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A INTELIGÊNCIA COMO UMA CAPACIDADE DINÂMICA: OBTENDO VANTAGEM COMPETITIVA POR MEIO DA LEITURA DE AMBIENTES

Autoria: Alessandro Antunes Bocaccio, Raquel Janissek-Muniz, Natália Marroni Borges

RESUMO

As informações geradas pelo ambiente externo às organizações passaram por um elevado aumento em sua quantidade, na variabilidade de fontes e assuntos, e na velocidade com que estas são atualizadas. Na literatura, há dois conceitos que abordam a questão da relevância que o acompanhamento e leitura do ambiente externo têm no sucesso organizacional, são eles: Capacidades Dinâmicas e Inteligência. Nesse estudo, buscou-se relacionar tais conceitos teóricos. Foi feita uma pesquisa nos termos relacionados e analisados os trabalhos dos autores seminais e de reconhecimento da academia. Como resultado da análise, verificou-se que os conceitos têm relações teórico-conceituais em similaridade, como: a visão quanto a necessidade de processo estruturado, a relevância que o acompanhamento do ambiente externo tem, a necessidade de haver um desenvolvimento interno das atividades e, por fim, o escopo de objetivos. Diferentemente da Inteligência, as Capacidades Dinâmicas também têm como objetivo o desenvolvimento de competências para que haja implantação do plano de ação e devida concretização no rearranjo e mudanças da organização. Palavras-chave: Dynamic Capabilities – Intelligence – Capacidades Dinâmicas - Inteligência

1 INTRODUÇÃO

Há uma vasta gama de informações que anteriormente nãos estavam acessíveis às organizações (TERADATA E MCKINSEY, 2015), havendo um aumento na variedade de informações, em seu volume, e velocidade com que estes se atualizam (GARTNER, 2015). Independente do segmento de atuação, a capacidade de coleta e análise de informações são um aspecto central do sucesso organizacional, pois auxiliam na criação de vantagem competitiva. (GARTNER, 2015; CANONGIA et al, 2004).

Utilizar com eficiência os aspectos cognitivos dos integrantes da organização, para captura de informações e superação de obstáculos, é uma habilidade que a organização deve desenvolver para atingir sucesso (ANSOFF; BRANDENBURG, 1967; CANONGIA et al, 2004). Para Teece, Pisano e Shuen (1997) e Teece (2007), as Capacidades Dinâmicas são um conjunto de habilidades internas da organização, voltadas para o acompanhamento das informações ambientais, análise de oportunidades e reconfiguração de recursos organizacionais, e visando ganhos em vantagem competitiva. A capacidade de leitura e acompanhamento de ambientes possui detalhamento metodológico e conceitual na literatura, como Environmental Scanning (CHOO, 2001), Environmental Warning System (RAMÍREZ; OSTERMAN; GRONQUIST, 2013; BEDENIK et al. 2012) e Inteligência (RIOS et al. 2011; JANISSEK-MUNIZ; LESCA; FREITAS, 2011). A inteligência é um processo que coordena atividades de vigília para monitoramento de componentes específicos do ambiente organizacional, desenvolvendo, de maneira sistemática, informações a serem utilizadas para tomada de decisão (GILAD, 1989).

Schoemaker, Day e Snyder (2013) observam que as organizações ainda enfrentam problemas na antecipação de eventos e tendências, não sendo capazes de gerar planos de ação que permitam adaptarem-se às mudanças ambientais. No âmbito brasileiro, percebe-se que muitas organizações não têm êxito nas suas atividades por falhas de gestão de seus planos estratégicos e inexistência de área e/ou processo de inteligência (SOUZA, 2012). Ou, quando há um setor organizacional de Inteligência, este possui dificuldades em delimitar atribuições,

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mantendo-se com atividades de nível tático e não estratégico (RIBEIRO, 2013). Em suma, se observam, após crises econômicas ou eventos diferenciados, problemas nas organizações em antever as situações que ocorreriam em seu contexto, reforçando o entendimento de que houve falha na Inteligência organizacional para capturar, interpretar e/ou agir acerca do percebido (SCHOEMAKER; DAY, 2009).

Segundo Varum e Melo (2010), as alterações no contexto organizacional, por meio de mudanças no sistema de negócios faz com que as empresas tenham que constantemente se adaptar a novos paradigmas (de produtos, conceitos, tecnologias, etc.). A capacidade de identificar tendências e ser capaz de se antecipar às mudanças se torna aspecto determinante na competitividade e no sucesso organizacional (VARUM; MELO, 2010).

Assim sendo, este artigo tem como objetivo verificar se há relação teórico-conceitual entre os conceitos de Capacidades Dinâmicas e Inteligência. Desta maneira, espera-se verificar se a Inteligência, em sendo compreendida como uma Capacidades Dinâmica, pode também ser fonte de vantagem competitiva. Após a introdução deste estudo, na segunda parte é apresentada a revisão de literatura que possibilita maior compreensão dos conceitos estudados e básicos para o trabalho. Na terceira parte, é delimitado o método de pesquisa para abordar o objetivo de pesquisa. Na quarta parte, são apresentados os resultados encontrados nas pesquisas e as análises feitas com base nestes. Na quinta e última parte são feitas considerações finais acerca do estudo, onde se sintetiza o encontrado no trabalho, apresentam-se limitações da pesquisa e sugestões de trabalhos futuros. 2 REVISÃO DE LITERATURA

Nesta parte do estudo, são apresentados os conceitos de Capacidades Dinâmicas e Inteligência. Foram utilizados diferentes autores e trabalhos, que tiveram como objetivo abordar a definição dos conceitos e/ou aplicações destes. Com base nos trabalhos apresentados, buscou-se verificar as principais definições teóricas de cada conceito. É por meio da revisão de literatura e posterior aprofundamento nos trabalhos, que se buscou insumos para analisar a relação entre os conceitos, sendo que tal questão será abordada na quarta parte deste estudo.

2.1 CAPACIDADES DINÂMICAS

As Capacidades Dinâmicas têm como teorias basilares os trabalhos de Schumpeter,

Penrose, Williamson, Cyert e March, Rumelt, Nelson e Winter e Teece (AUGIER; TEECE, 2009). O termo em língua portuguesa é uma tradução literal da expressão Dynamic Capabilities, e possui duas principais vertentes quanto ao seu entendimento: são “ [um] conjunto de habilidades, comportamentos e capacidades organizacionais; [ou como um] conjunto de rotinas e processos” (CAMARGO; MEIRELES, 2012: 2)

A definição comumente utilizada para Capacidades Dinâmicas é como sendo um conjunto de habilidades, que a organização desenvolve internamente, para integrar, construir e reconfigurar recursos (estrutura e processos), de maneira a se adaptar com agilidade às mudanças ambientais (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997). Para Marino (1996), as Capacidades Dinâmicas são um fenômeno complexo, pois envolve a interação entre indivíduo e estruturas, e elas estão enraizadas nos processos e nas rotinas do negócio. Estas podem ser atividades funcionais, que permitam à organização performar melhor que a concorrência, ou uma habilidade de desenhar estruturas e processos que direcionem a firma para a melhoria contínua, inovação e mudança (MARINO 1996). De qualquer forma, elas permitem que a firma consiga criar novos produtos e processos para responder às mudanças mercadológicas (HELFAT, 1997)

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Segundo Eisenhardt e Martin (2000), as Capacidades Dinâmicas são processos específicos e identificáveis, como desenvolvimento de produto, tomada de decisão estratégica, e formação e manutenção de alianças. Em mercados de baixa complexidade ou com baixo dinamismo, as Capacidades Dinâmicas podem ser bem detalhadas e processos estáveis , com saídas e entregáveis previsíveis; já em mercados com alto dinamismo e mudanças, os processos tendem a ser mais simples, experimentais e frágeis, sendo mais difícil prever os resultados das ações (EISENHARDT; MARTIN, 2000).

Essas Capacidades não podem ser simplesmente alocadas em diferentes organizações, pois são como ativos leves (cultura, valores, experiências) que são originados dentro da organização, em seus processos rotinas e estruturas (TEECE, 2000; TEECE; PISANO; SHUEN, 1997). Para Einsehardt e Martin (2000) entretanto, as Capacidades Dinâmicas, dependendo do mercado e de sua dinamicidade, podem até ser duplicadas, pois estas se tornam melhores práticas, mas a imitabilidade está na maneira como estas configuram e remodelam os recursos organizacionais e geram vantagem competitiva, sendo este o verdadeiro diferencial da organização. Ademais, as Capacidades Dinâmicas são desenvolvidas em um contexto único da organização, tendo características idiossincráticas desta, o que dificultam sua imitabilidade e replicação em diferentes firmas (SHUEN; FEILER; TEECE, 2014)

Para Zollo e Winter (2002), as Capacidades Dinâmicas surgiriam do processo de aprendizado organizacional, sendo este em si uma Capacidade Dinâmica. Os métodos para aprendizado e melhoria das rotinas de trabalho seriam estruturados (ZOLLO; WINTER, 2002).

As Capacidades Dinâmicas se relacionam com o Ambiente Externo, pois com elas que a organização sente e avalia o contexto (AUGIER; TEECE, 2009). A habilidade de buscar proativamente oportunidades no ambiente, e elaborar planos de ação para implantar reconfigurações de recursos, estão inseridas no escopo conceitual das Capacidades Dinâmicas.

Segundo Shuen, Feiler e Teece (2014), as Capacidades Dinâmicas se diferem das Capacidades Ordinárias, pois as primeiras são voltadas para congruência de recursos estratégicos, enquanto que as segundas têm foco na eficiência técnica das atividades do negócio. Na tabela 1 é possível verificar as principais diferenças destacadas pelos autores:

Tabela 1: Características de Capacidades Ordinárias e Dinâmicas

CARACTERÍSTICAS Capacidades ORDINÁRIAS Capacidades DINÂMICAS

Propósito - Eficiência técnica nas funções do Negócio.

- Atingir congruência entre oportunidades tecnológicas e de negócio e necessidades dos consumidores.

Esquema Tripartide - Operações, Administração e Governança;

- Sensing, Seizing e Transforming.

Meta de Level de Capacidades - Melhores práticas. - "Processos Assinados".

Prioridade - Fazes as "coisas corretamente". - Fazer as "coisas corretas".

Imitabilidade - Relativamente imitável. - Inimitável. Mecanismos de Criação - Compra ou Constrói. - Inova ou Constrói.

Resultado - Técnico (eficiência). - Evolucionário (inovação).

Ênfase Gerencial - Controle de Custos. - Orquestramento dos ativos empreendedores e liderança.

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Fonte: adaptado de Shuen, Feiler e Teece (2014) e Teece (2014) As Capacidades Dinâmicas podem ser classificadas em três categorias: 1) Sensing

(identificar/sentir e acessar oportunidades); 2) Seizing (medir e mobilizar recursos); e 3) Transforming (gestão da recombinação/reconfiguração contínua) (AUGIER; TEECE, 2009; TEECE, 2011). Para Feiler e Teece (2014), essas categorias seriam vislumbradas nas ações feitas pela organização, e seriam sequenciais, sendo três os processos nucleares: 1) Coordenar/Integrar; 2) Aprender; e 3) Reconfigurar (SHUEN; FEILER; TEECE, 2014). As Capacidades Dinâmicas da categoria Sensing são voltadas para exploração de oportunidades, experimentação de mercado e acompanhamento de variáveis do ambiente externo. As da categoria Seizing são para análise das oportunidades destacadas, por meio da elucidação de requisitos para clientes e desenho de ações voltadas para atender às demandas atuais e futuras. Por fim, as Capacidades Dinâmicas da categoria Transforming são aquelas voltadas para manutenção da flexibilidade organizacional, de maneira que esta consiga, de maneira ágil e de prontidão, reconfigurar recursos para cumprir os planos de ação desenhados no processo anterior (AUGUIER; TEECE, 2009; TEECE, 2011; SHUEN; FEILER; TEECE, 2014; TEECE, 2014).

A existência de Capacidades Dinâmicas na organização não necessariamente gera vantagem competitiva, sendo necessário alinhamento de outras variáveis (SHUEN; FEILER; TEECE, 2014). Segundo Teece (2014), as Capacidades Dinâmicas, alinhadas à outros recursos, capacidades e ativos, são capazes de influenciar na orientação estratégica da organização e, então, serem fontes de vantagem competitiva, conforme figura 1:

Figura 1: Capacidades Dinâmicas relacionadas ao Nível de Lucro

.

Fonte: adaptado de Teece (2014) Quanto maior for o dinamismo do mercado e a força das Capacidades Dinâmicas,

maior será a velocidade com que a organização será capaz de se reconfigurar (TEECE, 2014). Com relação à influência das Capacidades Dinâmicas na Estratégia, é possível verificar que cada categoria ou processo origina um produto a ser utilizado na construção estratégica: Sensing consolidação do Diagnóstico ambiental; Seizing análise e elaboração de ações, objetivos e Políticas; Transforming disseminação das políticas e gestão para coerência das Atividades a serem executadas (SHUEN; FEILER; TEECE, 2014)

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Assim, as Capacidades Dinâmicas são tidas como capacidades que a organização deve possuir para integrar, construir e reconfigurar recursos, como forma de obter vantagem competitiva. Tais capacidades podem ser estruturadas em forma de rotinas ou processos pelos quais a organização possa acompanhar o ambiente externo, captando oportunidades, alimentando planos de ação, e realizando alterações necessárias em sua estrutura e processos. Desta forma, interroga-se a respeito da inteligência como uma das alternativas para o desenvolvimento das capacidades organizacionais. 2.2 INTELIGÊNCIA

O conceito de Inteligência apresentado na literatura tem mais de cinco terminologias:

Inteligência Empresarial, Inteligência Competitiva, Bussines Intelligence ou Inteligência de Negócio, Inteligência Estratégica Organizacional, Inteligência Estratégica Empresarial, e Inteligência Estratégica Antecipativa (RIOS et al. 2011). Segundo Rios et al. (2011), a Inteligência pode ser entendida como um processo estruturado ou como uma habilidade organizacional. Como escopo deste artigo, a Inteligência será entendida como processo estruturado que delimita ações de vigilância e pesquisa do ambiente externo, bem como análise de informações, para gerar insumos à decisão gerencial (FULD, 1991).

Gilad e Gilad (1985), afirmam que a Inteligência é capaz de reduzir a quantidade de dados gerados pelo ambiente externo, auxiliando na tomada de decisão com informações mais sensíveis e úteis. Segundo Choo (2001), o Environmental Scanning é um processo que cria significado (Sense Making) às informações e múltiplos dados gerados pelo ambiente, gerando conhecimento (Knowledge Creation) para a organização, e, consequentemente, auxiliando na tomada de decisão (Decision Making). A inteligência serve também como maneira de dar significado à dados e informações que, antes de análises mais aprofundadas e relacionais, aparentavam ser irrelevantes, desconexas ou apenas “ruídos ambientais” (SCHOEMAKER; DAY, 2009). Para que se gerem bons resultados, as ações da Inteligência executada pela organização devem estar devidamente alinhadas e integradas (GILAD, 1989).

Para Gilad e Gilad (1985), na implantação de um sistema de inteligência deve-se: definir alvo prioritários para monitorar; estabelecer uma rede de coleta de informações; criar um procedimento de avaliação; desenvolver forma de armazenamento das informações; e validar um procedimento de disseminação de informações. Mesmo sugerindo tais cuidados na implantação do sistema, Gilad (1989) também indica que a necessidade de um sistema de inteligência ser totalmente formal e estruturado pode não ser necessário dependendo da organização. Reforça-se que normalmente se observam nas organizações que sistemas informais não alcançam todos os objetivos da Inteligência, pois tem uma série de desvantagens como: duplicação de fontes e informações; falta de alinhamento e convergência de material analisado; dificuldade de priorização; dificuldades em manter uma visão mais sistêmica e organizacional; frente disseminação de informações insatisfatória, entre outros (GILAD; GILAD, 1985).

Além dessa análise de necessidade de um sistema formal ou informal, Choo (1999; 2001) traz que é possível ter diferentes modos de escaneamento: Indirected Viewing (busca ter maior abrangência de verificação e, talvez, descobrir algo interessante, possui muitas fontes de informações e pouquíssimo esforço de coleta); Conditioned Viewing (visa atualizar o entendimento acerca de um assunto, tendo baixo esforço de coleta e poucas fontes); Informal Search (tendo como objetivo de uso aumentar o conhecimento acerca de um assunto, esforço de coleta mais necessário que os anteriores e poucas fontes de informação); e o Formal Search (busca utilizar a informação coletada diretamente na confecção do plano de ação e não somente utilizá-la como base analítica, sendo necessário maior esforço de coleta e acompanhamento de muitas fontes de informação.

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Segundo Gilad (1989), as pesquisas científicas acerca do tema de busca de informações no ambiente externo tiveram acréscimo significativo ao final dos anos 1960 e início dos anos de 1980, e os estudos mais recentes desta época buscavam verificar a relevância das organizações terem um processo de inteligência estruturado para compreenderem a complexidade organizacional. Para captarem as informações e tendências relevantes para a estratégia organizacional, as organizações devem desenvolver um estado de vigília contínua (ANSOFF, 1979; 1980).

Destes estudos desenvolvidos sobre a necessidade de um sistema de Inteligência e verificação de possibilidades de operacionaliza-la, há uma série de sistemas e processos encontrados na literatura: § Ansoff (1975,1979 e 1980) desenvolveu o SIM (Strategic Issue Management System),

sistema gerencial estruturado para acompanhamento em tempo real do ambiente externo, composto por cargos que variam em quantidade conforme tamanho da empresa e complexidade do mercado;

§ Daft e Weick (1984) trazem que o processo pelo qual os gestores interpretam o ambiente para tomar decisões é composto por três estágios, Scanning (monitoramento do ambiente), Interpretation (classificação de informações e análise de oportunidades) e Learning (aplicação do conhecimento e aprendizado com as experiências);

§ Gilad e Gilad (1985) trazem um processo de cinco estágios, Collection (seleção de alvos), Evaluation (monitoramento dos dados e informações dos alvos), Storage (armazenamento e padronização das informações), Analysis (análise de informações) e Disseminations (criação de relatórios e disseminação);

§ o método conceitual desenvolvido por Lesca (2003) denominado L.E.SCAnning possui oito etapas, Utiliser pour agir (definição de alvo); Traque perception (coleta ou captação), Ciblage attention (seleção), Remontee (repasse), Memoiress (armazenamento), Diffusion (difusão), Animation (animação) e Creation Collective de Sens (Criação coletiva de sentido).

§ Schoemaker, Day e Snyder (2013) criaram o Strategic Radar, que possui cinco estágios, Setup (verificação dos resultados anteriores e fontes de informações relevantes), Research (atualização e ajustes de alvos para monitoramento), Monitor (estado de vigília e escaneamento), Analisys (revisão e análise de informações) e Publish (geração de relatórios e apresentação de resultados).

Por fim, segundo Choo (2001), para que o sistema de inteligência seja executado, é necessário que a organização tenha internamente a capacidade de aprendizado e interpretação, sendo necessário ter ciência de algumas questões acerca da busca de informações: a Necessidade da busca; a maneira ou Forma que esta será procurada; a destinação ou Uso da informação; e analisar de como essas informações impactam e são impactadas pelo contexto ou Dimensão Situacional, Estratégias Organizacionais e os Aspectos da Gerenciais. Desta maneira, para arquitetar o sistema de Inteligência, seria relevante que a organização tivesse o entendimento de certos objetos sugeridos por Choo (2001), conforme detalhado na figura 2:

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Figura 2: Environmental Scanning relacionado com Informações

Fonte: adaptado de Choo, (2001)

Todavia, ressalta-se que o tipo de método e sistema escolhido de Inteligência, e a

quantidade de estágios ou etapas que este tenha, não determina a qualidade em si perante os demais, mas que, independente da estruturação, este deve apresentar uma coleta que seja inteligente, com análise crítica de informações, modelo de mensuração devidamente estruturado e que haja constante vigília do ambiente externo para captar aquilo que for relevante (GILAD; GILAD, 1985). Schoemaker, Day e Snyder (2013) também possuem esse entendimento, apresentando em seu estudo que o desenho do sistema de inteligência é variável, mas que este dependerá de algumas questões, como: a estratégia escolhida pela organização; seu processo de planejamento; da maneira como esta se configura estrutural e organizacionalmente; e do histórico de decisões tomadas.

Além destas premissas para estruturação de um sistema de inteligência, Lombriser e Ansoff (1995) trazem que se deve promover o uso das informações e análises geradas por esse sistema, de maneira que haja utilização destas na transformação organizacional e renovação dos processos. Por fim, Daft e Weick (1984) afirmam que, uma organização que tenha um processo estruturado de inteligência, será capaz de desenvolver uma sensibilidade na análise e interpretação dos dados e informações, sendo capaz de, não somente agir passivamente ou em respostar à futuras tendências do seu ambiente externo, mas sim influenciá-lo para uma situação desejada.

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3 MÉTODO DE PESQUISA

Dado o objetivo de pesquisa, que seria verificar a relação entre os conceitos Capacidades Dinâmicas e Inteligência apresentados anteriormente, optou-se por um tipo de pesquisa de caráter exploratória, pois, segundo Martins Jr. (2008) ela serve para aumento de conhecimento do pesquisador acerca do objeto de pesquisa, bem como para esclarecer conceitos, obter informações para realizar novas pesquisas e/ou delimitar mais adequadamente problemas de pesquisa. Como Vertente de Pesquisa, optou-se pela qualitativa, pois esta, e os métodos que dela surgem, são mais apropriados para uma pesquisa exploratória (ROESCH, 2005). Já para a Técnica de Pesquisa, selecionou-se a Pesquisa Bibliográfica, pois, segundo Lima (2004) esta utiliza-se de diferentes publicações teórico-conceituais e artigos acadêmicos, fontes originárias do problema de pesquisa.

Como técnica de análise, utilizou-se da análise de conteúdo, pois o estudo demandava uma compreensão mais aprofundada nos trabalhos acadêmicos para atingir o objetivo de pesquisa, sem haver a intenção de buscar generalizações (MARTINS JR., 2008). Como categorias de análise, utilizou-se de categorias a posteriori encontradas na pesquisa bibliográfica, pois, dessa maneira, tornou-se possível uma maior flexibilidade e completude de análise, fazendo com que as categorias surgissem após as pesquisas e não antes destas (FRANCO, 2008). As categorias utilizadas foram: Processo Estruturado, Ambiente Externo, Desenvolvimento Interno e Escopo de Objetivos. Tais categorias a posteriori surgem por serem tópicos ou características abordadas nos trabalhos encontrados, como maneira de descreverem os conceitos. Segue tabela com maior detalhamento:

Tabela 2: Detalhamento e Fundamentação das Categorias

CATEGORIA DETALHAMENTO CAPACIDADES DINÂMICAS INTELIGÊNCIA

Processo Estruturado

Visão encontrada na literatura que trata acerca da característica dos conceitos em serem considerados como atividades estruturadas ou como habilidades organizacionais.

- Marino (1996); - Teece, Pisano e Chuen (1997); - Eisenhardt e Martin (2000); - Zollo e Winter (2002)

- Daft e Weick (1984); - Gilad e Gilad (1985); - Gilad (1989); - Fuld (1994); - Fuld (1991); - Ansoff (1975); - Ansoff (1979); - Ansoff (1980); - Gilad (1989); - Choo (1991); - Choo(2001);

Ambiente Externo

Relação que os conceitos têm com o ambiente externo, e a relevância e impacto deste no desenvolvimento e na operacionalização dos conceitos.

- Augier e Teece (2009); - Teece (2011); - Feiler e Teece (2014)

- Ansoff (1975); - Ansoff (1979); - Ansoff (1980); - Gilad (1989); - Choo (1991); - Choo(2001);

Desenvolvimento Interno

Aborda o entendimento de como os conceitos são originados e desenvolvidos,

- Eisenhardt e Martin (2000); - Shuen, Feiler e Teece (2014).

- Gilad e Gilad (1985); - Schoemaker, Day e Snyder (2013).

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Escopo de Objetivos

Apresentar as delimitações teóricas que tratam acerca dos objetivos que as Capacidades Dinâmicas e a Inteligência têm.

- Teece (2011); - Feiler e Teece (2014); - Teece (2014)

- Schoemaker, Day e Snyder (2013)

Fonte: Elaborado pelos Autores (2016) Por fim, como Unidade de Estudo, buscaram-se artigos científicos, publicados em

diversas revistas disponíveis nos bancos de dados EBSCO, Science Direct, Web of Science/Knowledge e CAPES, durante o período de Maio/2015 à Fevereiro/2016. Utilizaram-se os termos que seguem para busca e seleção de artigos: Capacidades Dinâmicas; Inteligência; Inteligência + Capacidades Dinâmicas; Dynamic Capabilities; Intelligence; Intelligence + Dynamic Capabilities; Business Intelligence; Environmental Scanning; Scanning. Após leitura de artigos e trabalhados específicos de cada conceito, totalizando 104 (56 trabalhos em Inteligência e 48 trabalhos em Capacidades Dinâmicas), percebeu-se uma série de autores citados, que foram pioneiros em certos conceitos e tópicos relacionados, bem como que serviram de fundamentação teórica para a realização das pesquisas mais recentes, conforme tabela que segue:

Tabela 3: Autores mais citados nos trabalhos

CONCEITO AUTOR(ES) QUANTIDADE CITADOS

% NO CONCEITO

Capacidades Dinâmicas

(48 trabalhos)

Teece 39 81,25% Pisano 34 70,83% Winter 32 66,67% Shuen 32 66,67% Helfat 28 58,33% Eisenhard 27 56,25%

Inteligência (56

trabalhos)

Choo 31 55,36% Ansoff 20 35,71% Aguilar 17 30,36% Daft 17 30,36% Weick 15 26,79% Gilad 11 19,64% Fuld 9 16,07% Schoemaler 7 12,50%

Fonte: Elaborado pelos Autores (2016) Tendo-se tais autores seminais ou mais citados, buscou-se um aprofundamento nos

trabalhos realizados por estes, e, com a pesquisa feita, foram apresentadas as considerações.

4 RESULTADOS

Após a revisão de literatura e feito aprofundamento de pesquisa nos trabalhos dos autores selecionados, consolidaram-se os principais termos e entendimentos encontrados nos dois pilares conceituais. Segue tabela 4 com as informações consolidadas:

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Tabela 4: Resultados Encontrados

CA

TEG

OR

IA

CONCEITOS

CAPACIDADES DINÂMICAS INTELIGÊNCIA

Proc

esso

Es

trutu

rado

Habilidades organizacionais que estão embutidas nos padrões, rotinas, processos e estruturas da organização. Com relação ao seu aprendizado, é um processo voltado para constante revisão e melhoria de rotinas e operações, sendo organizado metodologicamente.

Marino (1996); Teece, Pisano e Chuen (1997); Eisenhardt e Martin (2000); Zollo e Winter (2002)

Processo estruturado, com etapas definidas, coordenação e parâmetros delimitados. Pode ser continuamente otimizado. Pode variar conforme o grau de formalismo ou foco.

Daft e Weick (1984); Gilad e Gilad (1985); Gilad (1989); Fuld (1994); Fuld (1991); Ansoff (1975); Ansoff (1979); Ansoff (1980); Gilad (1989);Choo (1991); Choo(2001);

Am

bien

te

Exte

rno Vê o ambiente externo como fonte de incertezas e

entende que este deve ser “sentido”, buscando pistas acerca de tendências futuras, como maneira de balizar as futuras ações e alterações da organização.

Augier e Teece (2009); Teece (2011); Feiler e Teece (2014)

Tem como foco o acompanhamento; monitoramento; vigília no ambiente externo da organização.

Ansoff (1975); Ansoff (1979); Ansoff (1980); Gilad (1989);Choo (1991); Choo(2001);

Des

envo

lvim

ento

In

tern

o

Se dá em cada organização, sendo necessário alocação de recursos para criação, execução e permanência destas. Varia conforme o contexto. Leva embutida o DNA da organização, não podendo ser transportado de organização em organização.

Eisenhardt e Martin (2000); Shuen, Feiler e Teece (2014)

Varia conforme as características organizacionais. Cada sistema pode variar, embora apresente uma série de premissas básicas para ser considerado um sistema de Inteligência. De qualquer forma, é algo intangível, que, por mais que documentado, seu processo e sua execução são parte da organização e devem ser construídos e assimilados internamente.

Gilad e Gilad (1985); Schoemaker, Day e Snyder (2013)

Esco

po d

e O

bjet

ivos

Acompanhar e coletar dados do ambiente externo e analisar oportunidades; Mensuração oportunidades e gerar plano de ação;Implantar planos gerados e reconfigurar a organização, de maneira alinhada e coerente;

Teece (2011); Feiler e Teece (2014); Teece (2014)

Realizar o monitoramento do ambiente externo; Fazer análise de informações; Prover insumos para tomada de decisão; Engatilhar ajustes na estratégia.

Schoemaker, Day e Snyder (2013)

Fonte: Elaborado pelos Autores (2016)

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Na primeira categoria a posteriori analisada (Processo Estruturado), pode-se perceber que, tanto o conceito de Inteligência quanto o de Capacidades Dinâmicas, são entendidos como processos. Conforme a tabela de resultados encontrados, ambos os conceitos são apresentados enquanto atividades concretas, a serem executadas sequencialmente e serem coordenadas, para haver melhor seleção estratégica e ganho de vantagem competitiva. Nos trabalhos de Fuld (1991), Choo (2001) e Rios et al. (2011) pode-se verificar este entendimento do conceito de Inteligência, enquanto que, nas Capacidades Dinâmicas, isso fica evidenciado nos trabalhos de Marino (1996), Teece, Pisano e Chuen (1997), e Eisenhardt e Martin (2000). Na segunda categoria analisada (Ambiente Externo), percebe-se que ambos os conceitos apresentam visão muito similar com relação ao papel do ambiente externo e de como a organização deve se portar perante a ele. Para os dois conceitos, o ambiente externo serve como fonte de melhorias e inovações para a organização, devendo ser mapeado e acompanhado pela organização, de maneira que se possam fazer análises pertinentes e que balizem ações futuras. No conceito de Capacidades Dinâmicas, isso pode ser acompanhado nos trabalhos de Augier e Teece (2009), Teece (2011), e Feiler e Teece (2014), enquanto que, na Inteligência, nos trabalhos de Ansoff (1980), Gilad (1989), Choo (1991) e Choo(2001).

Com relação à terceira categoria (Desenvolvimento Interno), os conceitos são apresentados como processos de monitoramento de ambiente, e que, devido às suas características e objetivos, são gerados e desenvolvidos internamente. Nos trabalhos de Eisenhardt e Martin (2000), Shuen, Feiler e Teece (2014), Gilad e Gilad (1985), e Schoemaker, Day e Snyder (2013), pode-se observar que tanto as Capacidades Dinâmicas quanto à Inteligência, por mais que tenham similaridades entre as organizações que têm tais conceitos implantados, é de comum entendimento que estes não podem ser simplesmente adquiridos ou trocados como mercadoria entre organizações, podendo haver algumas diretrizes de implantação, mas que fazem os conceitos serem únicos em suas organizações. Por fim, na quarta e última categoria analisada (Escopo de Objetivos), foi possível analisar que em ambos os conceitos se observa a importância que o acompanhamento do ambiente externo tem, e de como este, tendo sido analisado, serve de critério para a elaboração de planos de ação a ser executados pela organização. Todavia, pode-se perceber que as Capacidades Dinâmicas apresentam ainda mais um escopo nos seus objetivos, que seria o de gerenciar a execução das alterações indicadas nas análises feitas, o que o diferencia, enquanto conceito, da Inteligência se atem às práticas de seleção de alvos no ambiente externo, monitoramento e análise de oportunidades.

Por fim, tendo-se apresentado os principais achados da pesquisa, na tabela 5 que segue é possível visualizar uma síntese das análises da relação de ambos os conceitos para cada categoria feita anteriormente:

Tabela 5: Síntese da Análise de Resultados

CATEGORIA ANÁLISE

Processo Estruturado Ambos conceitos são caracterizados por serem processos e rotinas de trabalho estruturados e com atividades definidas.

Ambiente Externo Ambos os conceitos veem o ambiente externo como fonte de mudanças das organizações, e, portanto, deve ser monitorado e analisado constantemente.

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Desenvolvimento Interno

Ambos os conceitos são características que a organização acaba tendo que desenvolver internamente, não podendo ser adquiridos.

Escopo de Objetivos Os conceitos possuem diferentes escopos, tendo Capacidades Dinâmicas como foco, além do monitoramento do ambiente, a coordenação do plano de ações oriundo das análises feitas.

Fonte: Elaborado pelos Autores (2016)

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Tendo sido apresentadas as devidas informações e análise, é possível verificar com este estudo que há uma série de trabalhos que indicam o quão relevante é a análise do ambiente externo para o sucesso organizacional. O monitoramento e coleta adequada de dados e informações, feito de maneira estrutura, é uma capacidade que a empresa deve desenvolver para atingir seus objetivos. Os artigos de Teece, Pisano e Shuen (1997) e Eisenhardt e Martin (2000) trazem que essa capacidade de análise do ambiente é parte integrantes das Capacidade Dinâmica, enquanto que os trabalhos de Ansoff (1975, 1979, 1980), Gilad e Gilad (1985), Lesca (2003) e Schoemaker, Day e Snyder (2013), por exemplo, apresentam essa competência de acompanhamento do ambiente externo como Inteligência. Quando verificadas as relações entre as categorias, o que se pode observar é que há uma similaridade entre os conceitos, podendo ambos estes serem entendidos como: processos estruturados com uma série de etapas, que precisam ser desenvolvidos internamente, com o entendimento de que o ambiente externo é uma fonte de incertezas e com possibilidades de oportunidades, e de que há o objetivo de observá-lo para extrair insumos para tomada de decisão.

Todavia, com relação ao escopo dos objetivos, as Capacidades Dinâmicas também envolvem a execução e acompanhamento do plano de ação gerado da análise ambiental, enquanto que a Inteligência aprofunda a maneira como se proceder para analisar o ambiente, mas sem ter o foco na gestão da implantação. Desta maneira, entende-se que a Inteligência seria uma Capacidade Dinâmica, que acompanha o ambiente e gera insumos para criação de planos de ação, contribuindo para as outras capacidades de implantação. Com isso, a Inteligência seria uma maneira de a organização aumentar a qualidade de suas estratégias e, então, contribuir para o aumento da vantagem competitiva da organização.

Desta maneira, apresentado os resultados encontrados e feitas as análises possíveis, entende-se que o objetivo de pesquisa, que era buscar a relação teórica entre os dois conceitos, foi alcançado. Todavia, é possível listar como limitação deste estudo a seleção dos autores utilizados no enquadramento e análise de categorias, feita pelos autores do trabalho. Como parte da técnica de análise, por ser utilizado o entendimento e os resultados encontrados pelos pesquisadores, é possível inferir que pode haver outra escolha ou determinação dos autores seminais que poderiam também ser utilizados para verificação e análise nas categorias. De qualquer forma, os autores selecionados no estudo, conforme afirmado anteriormente, possuem certo prestígio e renome na academia como sendo os precursores e autores seminais.

Como possibilidades de pesquisas futuras, os autores deste estudo percebem uma possibilidade de se aprofundar a análise entre os diferentes sistemas de Inteligência, de maneira a vislumbrar similaridades e diferenças, e apresentar etapas e ações básicas a serem contempladas na criação de um sistema. Sugere-se também verificar o impacto que a adoção destes sistemas de Inteligência tem na performance da organização. É possível também

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aprofundar os estudos para elaboração de uma metodologia ou melhor prática para desenvolvimento interno das Capacidades Dinâmicas.

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