A LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL COMO FACTOR DE

8/6/2019 A LIDERANA TRANSFORMACIONAL COMO FACTOR DE

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A LIDERANA TRANSFORMACIONAL COMO FACTOR DE

DESENVOLVIMENTO NA GESTO PELA QUALIDADE TOTAL:CRIATIVIDADE, INOVAO, CONFIANA E TRABALHO EM EQUIPA

TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP AS A FACTOR IN THEDEVELOPMENT TOTAL QUALITY MANAGEMENT: CREATIVITY,

INNOVATION, TRUST AND TEAMWORK

Rui Correia1; Emerson Wagner Mainardes2; Luis Loureno3

1Universidade da Beira Interior UBI Covilh [email protected]

2NECE Universidade da Beira Interior UBI Covilh [email protected]

3NECE Universidade da Beira Interior UBI Covilh [email protected]

Resumo

Diversos estudos de investigao tm conduzido identificao da liderana como um potencial

catalisador da gesto pela qualidade total. Alm disso, estudos empricos tm demonstrado, de forma consistente, uma relao positiva e significante entre a liderana transformacional eindicadores de eficincia no trabalho. Um sistema estruturado de liderana deve basear-se em

valores claros e em princpios organizacionais que sustentem os processos de tomada de deciso e permitam orientar e inspirar a organizao, comprometendo todos os seus colaboradores, na

senda de padres de excelncia. Assim, e para que se promova uma cultura de excelncia orientadapara a qualidade total, necessria uma forte concertao e convergncia das prticas de gesto

entre todos os actores organizacionais. Neste contexto, fundamental que a direco de topo da

organizao estabelea um conjunto de valores e princpios organizacionais capazes deestabelecer um rumo a seguir, e balizem o comportamento dos seus membros, orientando a aco

organizacional para elevados padres de qualidade. Entre os investigadores e especialistas,

unnime reconhecer que cabe direco de topo liderar o movimento pela qualidade. Neste sentido, expectvel que os lderes definam a misso e a estratgia organizacional, estabeleamvalores e princpios de gesto inspiradores das melhores prticas de gesto orientadas para a

qualidade total. Este trabalho explora a relao conceptual entre a liderana transformacional e a gesto pela qualidade total ao nvel das dimenses da inovao, criatividade, confiana e

trabalho em equipa apresentando proposies iniciais que podem nortear futuras investigaesdentro desta rea de conhecimento.

Palavras-chave: gesto pela qualidade total; liderana transformacional; criatividade; inovao;confiana.

Universidade Tecnolgica Federal do Paran - UTFPRCampus Ponta Grossa - Paran - Brasil

ISSN 1808-0448 / v. 06, n. 01: p. 239-268, 2010D.O.I.: 10.3895/S1808-04482010000100012

Revista Gesto Industrial


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Revista Gesto Industrial 240

1. Introduo

O desenvolvimento e a maturao da gesto pela qualidade condicionaram esta rea da

gesto a ultrapassar o seu domnio industrial inicial, conduzindo-a a adquirir proeminncia em todos

os sectores de actividade, incluindo os sectores industrial e de servios, pblicos e privados. Aqualidade conquistou o estatuto de campo terico apetecvel para a comunidade acadmica, o que

gerou esforos significativos para a expanso e refinamento das suas bases tericas (SCHROEDER;

LINDERMAN; ZHANG, 2005).

O desenvolvimento de sistemas, organizaes e associaes para a garantia da qualidade,

assim como a instituio de modelos e prmios de excelncia (EASTON, 1993; CORRIGAN, 1994;

CARAVATTA, 1997; TONK, 2000; VOKURKA; STANDING; BRAZEAL, 2000), so alguns dos

reflexos mais paradigmticos do movimento mundial em favor da qualidade. Os prmios galardoamdeterminadas prticas organizacionais, mas tambm tm o propsito de sugerir processos de

melhoria e excelncia. Estes modelos e prmios de excelncia (designadamente os europeu,

americano, canadiano, japons e australiano) colocam o critrio da liderana em lugar de destaque

(VOKURKA; STANDING; BRAZEAL, 2000).

As expectativas projectadas sobre os lderes permitem-lhes exercer verdadeiros efeitos sobre

a organizao. Se as pessoas consideram que o lder capaz de mudar o rumo dos acontecimentos,

provvel que acatem as suas ordens e decises de modo empenhado, contribuindo para que se

alcance aquilo que espera conseguir. Pelo contrrio, se consideram que o lder incompetente e

incapaz, provvel que atenuem esforos e o seu empenho, e no encarem a aco do lder com

entusiasmo (ROSENTHAL; JACOBSON, 1968; LIVINGSTON, 1969; PFEFFER, 1994; EDEN et

al., 2000; WHITE; LOCKE, 2000).

AEuropean Foundation for Quality Management(EFQM) releva esta dimenso ao enunciar

que as organizaes excelentes tm lderes que definem e comunicam uma viso clara para as suas

organizaes. Deste modo, associam e motivam outros lderes a inspirar os seus colaboradores. A

Figura 1, respeitante ao modelo europeu, elucidativa, no s porque denota a relao presumida

entre liderana e qualidade, mas tambm porque procura explicar os seus efeitos mais gerais sobre o

desempenho organizacional.

Esta premissa extensiva aos restantes modelos/prmios. O modelo baseia-se na relao

entre critrios facilitadores e os resultados, numa procura de causalidades. Existe uma relao

dinmica entre os facilitadores e os resultados, uma vez que a excelncia nos facilitadores ser

projectada nos resultados. O prmio avalia a forma como a satisfao das pessoas e do consumidor,

bem como o impacto na sociedade, esto a ser conseguidos atravs da liderana conduzindo os


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facilitadores, tais como a gesto de recursos humanos, poltica e estratgia, recursos e processos

tendentes a alcanar a excelncia nos resultados (ANTNIO; TEIXEIRA, 2007).

Figura 1 O modelo de excelncia daEuropean Foundation for Quality Management

Fonte: Adaptado de Cunha et al (2007, p. 340)

Esta presumvel influncia foi sublinhada por Deming (1986) e Juran (1989). Por outro lado,

esta dimenso tem sido reconhecida por vrios acadmicos, atravs do desenvolvimento de modelos

tericos e de trabalhos empricos. Waldman (1993) presume que a liderana transformacional

influncia as polticas e comportamentos de gesto pela qualidade total melhoria contnua,

trabalho de equipa e perspectiva sistmica tanto pela via directa como atravs da cultura

organizacional Figura 2. Este autor chama a ateno para a importncia da liderana persistente,

isto , dos esforos continuados dos lderes em direco qualidade.

Figura 2 O modelo que estabelece o nexo entre a liderana e a Gesto pela Qualidade Total (GQT)

Fonte: Adaptado de Waldman (1993, p. 66)

Pelo exposto, o presente trabalho visa explorar as fundaes tericas da qualidade total,

procurando compreender de que forma o estilo de liderana transformacional pode gerar impactes

positivos no modelo de gesto pela qualidade total. Neste contexto, importa compreender qual ocontributo das prticas de liderana transformacional para a dinamizao da gesto pela qualidade

Resultados da GQT

- Elevada Qualidade

- Reduo de Desperdcios

- Satisfao do Consumidor

- Quota de Mercado

- Crescimento

Empenhamentodas Pessoas

CulturaOrganizacional

Polticas eComportamentos de GQT

Liderana


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total. Acadmicos, investigadores, gestores e consultores tm vindo, sobretudo ao longo dos ltimos

anos, a desenvolver ou a dar o seu contributo para a criao de novos conceitos, quadros

conceptuais de referncia e metodologias no campo da liderana transformacional. Mas como

avaliar o contributo das prticas de liderana transformacional para a qualidade total? A liderana

transformacional ser um estilo de liderana capaz de catalizar e incrementar a dinmica dosprocessos de gesto pela qualidade total?

Procurarou-se responder a estas e a outras questes, sobre a relevncia da liderana

transformacional para a gesto pela qualidade total ao longo do texto, onde foram abordados os

aspectos a seguir.

Nos pontos 2 e 3, exploram-se as diferentes perspectivas do conceito de qualidade e

caracteriza-se o conceito de gesto pela qualidade total, respectivamente. Em seguida, no ponto 4,

caracteriza-se a liderana transformacional procurando precisar o conceito. So ainda caracterizadosos lderes autenticamente transformacionais, por evidenciarem a relevncia do referencial tico e

moral, como um factor determinante na liderana transformacional. No ponto 5, prope-se um

modelo que foca quatro das principais dimenses desenvolvidas atravs do exerccio de um estilo

de liderana transformacional, e que contribuem para o alcance de resultados de excelncia atravs

de prticas de gesto pela qualidade total: 1) criatividade; 2) inovao; 3) confiana; e, 4) trabalho

em equipa.

So apresentadas proposies como princpios de investigao, procurando estabelecer

relaes sinrgicas entre o estilo de liderana transformacional e o modelo de gesto pela qualidade

total. A seguir, no ponto 6, refere-se a liderana transformacional como um elemento central para

alavancar uma organizao para a qualidade total. Por ltimo, nas consideraes finais, reforada

a convico de que possvel melhorar a performance das organizaes orientadas para a qualidade

total, atravs da aco dos lderes transformacionais. So igualmente mencionados limites ao

presente trabalho, bem como propostas futuras linhas de investigao.

2. Perspectivas sobre o conceito de qualidade

Sem uma anlise prvia ao conceito de qualidade no se compreenderia bem o processo

necessrio sua gesto. A discusso em torno da melhor definio para o conceito de qualidade tem

sido muito acesa e contnua, e tem vindo a merecer uma grande ateno e interesse. O termo

qualidade uma das palavras mais utilizadas pelos gestores e executivos de organizaes

contemporneas. O conceito experimentou muitas alteraes e significados ao longo do tempo,

tantos quanto o nmero de fenmenos que pretendia descrever. Assim, e atendendo multiplicidade


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dos fenmenos e das variveis em estudo, so utilizados diferentes conceitos de qualidade em

funo da natureza do fenmeno que se pretende descrever e/ou explicar.

No entanto, possvel resumir a evoluo do conceito, em funo das suas diferentes

perspectivas. Atravs da anlise ao trabalho de Reeves e Bednar (1994), foi possvel resumir a

ampla terminologia sobre qualidade e sistematizar os diferentes conceitos em funo de quatroperspectivas clssicas referidas pela literatura. Estas abordagens apresentam-se de forma resumida

no Quadro 1.

Quadro 1 Perspectivas sobre o conceito de qualidade

Perspectiva Conceitos/Fundamentos

Excelncia

A qualidade universal e absolutamente reconhecvel, escapando a definies e a medies precisas.A qualidade encarada como algo, que no se define. Est-se para alm de uma definio. Est-seperante uma experincia directa que pode ser entendida apenas por aqueles que se expem ou soexpostos, a um conjunto de objectos que evidenciam as suas caractersticas. A qualidade umfenmeno incorporado, no podendo ser entendida apenas em funo da cognio. A qualidade fazressaltar nos indivduos, no apenas uma resposta racional mas tambm emoes e sentimentos comoprazer, dor, dio e felicidade. A qualidade como excelncia um instrumento de orientao apontado para um estado desejado. Iniciaram esta discusso, filsofos como Scrates, Plato e Aristteles,entre outros filsofos gregos. Reeves e Bednar (1994) referem que partilharam desta perspectiva,autores como Kitto em 1951, Pirsig em 1974 e 1992, e Tuchman em 1980.

Valor -Preo

A aplicao da definio de qualidade como excelncia, no que respeita ao comrcio, foi posta emquesto em meados do sculo XVIII, quando os comerciantes ocidentais quiseram alcanar ummercado mais vasto para as mercadorias a transaccionar. A abordagem do valor considera a qualidadecomo sendo o grau de excelncia a um preo aceitvel ou o controlo da variabilidade a um custoaceitvel. De acordo com Abbott, em 1955, a qualidade e preo esto inextrincavelmente ligados naescolha econmica. No entanto, h pouca concordncia na literatura quanto ao facto da relao entre

qualidade e custo ser directa ou inversa. largamente aceite que os preos afectam a percepo queas pessoas tm sobre a qualidade mas no existem modelos que tenham em conta a complexidadeintroduzida nesta relao. A abordagem baseada no valor tenta relacionar os conceitos de qualidade epreo, tendo como resultado um conceito hbrido de excelncia alcanvel. Esta noo no possuifronteiras definidas e muitas vezes altamente subjectiva. No mercado, as decises de consumo sobaseadas no preo e na qualidade. A abordagem de valor tenta estabelecer uma relao entre estesdois aspectos. O consumidor certamente quem mais beneficia do acesso a produtos que tm ummaior valor em relao ao preo dispendido. As empresas tendem a anunciar os seus produtos comooferecendo tanto valor como qualidade (value for money). Neste mbito, so citados por Reeves eBednar (1994) autores como Feigenbaum em 1951, Johnson em 1988 e Abbott em 1995.

Conformidadecom os

Requisitos

Esta abordagem baseada na produo, define a qualidade como o grau de conformidade de um produto com a sua concepo ou especificao. Crosby em 1979 define a qualidade comoconformidade com os requisitos. A variao no processo e na concepo do produto encarada como

sendo uma ameaa constante para que se consiga atingir a conformidade com os requisitos. Paraalguns autores, a variao pode ser totalmente eliminada, para outros, s possvel controlar um certotipo de variao. No entanto, ambos concordam que, caso a concepo e o processo de produofossem perfeitamente estveis e fiveis, a qualidade estaria necessariamente presente. Para conseguirconsistncia na concepo, as empresas podem assumir que qualquer desvio em relao ao requisito,aumenta o custo final do produto, incluindo a garantia e perda de reconhecimento do consumidor. Nafase de produo, o controlo de produo permite aos trabalhadores distinguir entre erros evitveis eos que no podem ser evitados, bem como identificar as suas causas provveis. Esta abordagem temuma vertente de engenharia, tendo por base a aplicao de mtodos estatsticos ao controlo davariao na concepo, quer nos processos produtivos quer nos produtos finais. A maior parte dosavanos tcnicos na qualidade so devidos standardizao e produo em massa. Enquanto astandardizao trouxe benefcios aos gestores, accionistas e em grande escala aos consumidores, ostrabalhadores foram reduzidos a meras extenses de ferramentas e mquinas. O regime de produo

em massa conduziu reduo das capacidades de trabalho e a uma reduo do papel desempenhado pelos trabalhadores. Convm notar que a tomada de todos os passos necessrios para assegurar aconformidade do produto com as suas especificaes internas no conduz necessariamente satisfao do consumidor. Para este, a qualidade de um produto constitui uma percepo subjectiva, e


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a conformidade com as especificaes desempenha, muitas vezes, um papel menor na influnciasobre tais percepes.Aps 1930, muitas indstrias procuraram reduzir o custo associado s aces de controlo para medir aconformidade. Reeves e Bednar (1994) referem que este conceito de qualidade, nasceu nos anos 30do sculo passado com o Controlo Estatstico de Qualidade, cujo incio se deve aos grficos decontrolo inventados por Shewhart em 1931, da Bell Laboratories. As suas investigaes acerca davariabilidade dos materiais foram a gnese do conceito de Controlo Estatstico dos Processos (SPC

Statistical Process Control). Em 1951, Juran edita o livro Quality Control Handbook, separando aqualidade em dois componentes: qualidade de design e qualidade de conformidade. A qualidade dedesign relaciona-se com a adequao. A qualidade de conformidade, por sua vez, est relacionadacom a necessidade de perceber at que ponto o produto est conforme os requisitos.

Satisfazere/ou Exceder

asExpectativasdos Clientes

Nesta perspectiva a qualidade tipicamente definida como satisfazer ou exceder as expectativas dosconsumidores. Embora o mpeto para tal conceptualizao provenha da literatura do marketing dosservios, alguns autores da rea da qualidade salientam tambm a importncia do utilizador final. Acrescente importncia do sector dos servios na economia, condicionou alteraes na abordagempromovida pelos principais autores, quando estes procuravam definir o conceito de qualidade. J nadcada de 1950, Feigenbaum definia qualidade como o grau de satisfao das expectativas do cliente proporcionado pelo produto ou servio. Da mesma forma, Juran e outros, em 1974 associavam aqualidade ao grau de satisfao dos objectivos, proporcionado pelo produto ao utilizador. Juranalargou o conceito de cliente, passando a considerar as necessidades do cliente interno, considerando

que tambm deveriam ser satisfeitas. Para Zeitham, Parasuraman e Berry, em 1990, s os clientespodem avaliar a qualidade, qualquer outra avaliao irrelevante. Qualidade aquilo que o clienteafirma que , e a qualidade de um produto ou servio aquilo que o cliente percepciona que ,conforme disseram Buzzell e Gale em 1987. No entanto, esta definio baseada no utilizador favoreceo cliente mas coloca desafios importantes aos gestores, que precisam de interpretar as percepessubjectivas dos clientes e em seguida gerar eficincia operacional.

Fonte: Adaptado de Reeves e Bednar (1994)

A identificao da excelncia difcil, o mesmo acontecendo sua medio, para alm de

ser problemtico torn-la controlvel. A definio de qualidade afastou-se da excelncia, em

direco conformidade com os requisitos e mais tarde com o valor do dinheiro e satisfao do

consumidor.

O presente trabalho valoriza de igual forma os diferentes conceitos de qualidade

apresentados. No entanto, importa reconhecer que quando focado o conceito de qualidade total, a

abordagem centra-se na cultura de empresa capaz de assegurar a satisfao e/ou exceder as

expectativas dos clientes (PIRES, 2007).

3. Gesto pela qualidade total

A gesto pela qualidade total evoluiu com o prprio conceito de qualidade, entendendo a

qualidade como uma oportunidade para competir. Actualmente, a definio mais abrangente de

qualidade incorpora noes de melhor preo, ausncia de defeitos, cumprimento do projecto,

adequao ao uso e satisfao dos clientes atravs da melhoria contnua nos produtos e servios

oferecidos. Controlo total de qualidade, gesto pela qualidade, excelncia pela qualidade, e gesto

estratgica pela qualidade so algumas das denominaes encontradas na literatura contempornea,


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utilizadas pelas empresas para designar um tipo de gesto orientada pelo objectivo de satisfazer ou

exceder as expectativas dos clientes atravs da melhoria contnua.

Na perspectiva da gesto pela qualidade total, a filosofia de gesto um processo dinmico,

de melhoria contnua, procurando melhorar a qualidade ao nvel de todos os aspectos da

organizao, satisfazendo as expectativas dos clientes, bem como dos restantes grupos de interesseda organizao.

Segundo Dean e Bowen (1994), a qualidade total no apenas um conjunto de slogans e

tcnicas, mas um conjunto de princpios, prticas e tcnicas, reforados e integrados pelo objectivo

de satisfazer os clientes. Nesta perspectiva, Hill e Wilkinson (1995) percebem a qualidade total

como uma abordagem geral de gesto, estruturada por princpios bsicos e por um conjunto de

prticas e tcnicas orientadas para a excelncia. Para Dale, Van der Wiele e Van Iwaarden (2007) a

gesto pela qualidade total materializa-se atravs de uma cooperao recproca entre todos oselementos de uma organizao e est associado aos processos da empresa que procura produzir bens

que satisfaam e excedam as necessidades e expectativas dos clientes.

Em sntese, a qualidade total combina elementos de teorias tradicionais de gesto com o

princpio da satisfao dos clientes, atravs de aces de compromisso e pela procura e

implementao de melhorias contnuas, projectando mudanas culturais na organizao. Existe um

forte consenso sobre a importncia da gesto pela qualidade total para a competitividade de uma

empresa. Para Slack, Chambers e Johnston (2002), a gesto pela qualidade total tem uma

perspectiva aberta sobre a envolvente e dinmica no que respeita s melhorias necessrias para que

a empresa se torne mais competitiva.

A gesto pela qualidade total persegue, como uma caracterstica fundamental da sua

perspectiva, a satisfao dos seus clientes externos e internos, colocando uma nfase especial na

eficcia e definindo objectivos estratgicos que orientam a empresa para o mercado. A gesto pela

qualidade total abrange toda a organizao, com a direco de topo especialmente comprometida e

exercendo a funo de liderana.

Na perspectiva da gesto pela qualidade total, todos os processos da organizao, directos e

indirectos, so visados. No que se refere aos mtodos de trabalho, o mais relevante, dando por certo

o estabelecimento de processos e de standards, a definio de um sistema de gesto por

objectivos. Para isso, parte-se da base que proporciona o conhecimento e a compreenso das

necessidades e expectativas dos clientes, contando-se com a mobilizao de toda organizao em

prol do cumprimento desses objectivos.

Para a gesto pela qualidade total, o desenvolvimento, a implicao e compromisso das

pessoas, so consideradas como uma fonte de vantagem competitiva que permite promover a

diferenciao perante as empresas concorrentes. A formao contnua, o desenvolvimento de


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carreiras, a motivao dos colaboradores, a delegao de poder e, sobretudo, a cooperao, o

trabalho em equipa e o desenvolvimento organizacional, so os guias da gesto pela qualidade total

nos recursos humanos da empresa. As competncias, a adaptao e a coeso atravs de valores e

crenas partilhadas, so mecanismos de coordenao extremamente importantes.

A rea organizacional responsvel pela qualidade encarrega-se de estabelecer objectivos edefinir planos de aco relacionados com a qualidade. Assim, os responsveis pela rea da

qualidade determinam a concepo e desenvolvimento do plano de formao e exercem uma

actividade como consultores para outras reas organizacionais. Todos os membros da equipa de

direco de topo so responsveis por liderar a gesto pela qualidade total, garantindo o bom

funcionamento do sistema.

A gesto pela qualidade total prope uma aco de autocontrolo no mbito da

responsabilidade da aco dos diferentes colaboradores. A gesto pela qualidade total exercida,sobretudo, atravs de uma aco de liderana, fomentando um estilo de gesto participativo. Deste

modo, a gesto pela qualidade total reside nos mltiplos indivduos e equipas que a gerem porque

s assim se garantem os nveis de liderana e participao que implica esta forma de gesto.

4. Liderana transformacional

Diferentes estudos de investigao tm demonstrado que os lderes podem fazer uma

diferena crtica no desempenho e ganhos de eficincia no funcionamento das organizaes, e das

equipas de trabalho (ZACCARO; KLIMOSKI, 2002; MORGESON, 2005). A liderana , desta

forma, um catalisador que transforma o potencial em realidade (NEWSTROM, 2008). Com efeito,

os estudos de Salas, Sims e Burke (2005) incluem a liderana como um dos grandes cinco

contributos para a eficincia de uma organizao, atravs da performance das equipas de trabalho.

A investigao tem concludo que os lderes desempenham papis importantes na

modelao do trabalho em equipa efectivo, e no estabelecimento de princpios bsicos, necessrios

ao funcionamento dos processos de trabalho (CASCIO; SHURYGAILO, 2003). Robbins (2007)

define a liderana como a capacidade de influenciar um grupo para alcanar metas, considerando

que nem todos os lderes so gestores e que nem todos os executivos so lderes. A liderana

constitui-se como um processo de influenciar e apoiar outras pessoas para que elas trabalhem

entusiasticamente na senda de determinados objectivos (NEWSTROM, 2008). Em suma,

consensual que a liderana uma parte integral do trabalho nas organizaes, contribuindo de

forma decisiva para o seu desempenho.

Existem vrias abordagens tericas para o estudo da liderana, mas um dos modelos mais

conhecidos e contemporneos a liderana transformacional/transaccional. Este modelo inscreve-se


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no mbito das teorias neocarismticas (ROBBINS, 2007). Estas teorias enfatizam o simbolismo, o

apelo emocional e o extraordinrio compromisso por parte dos seguidores. Entendida como o novo

paradigma da liderana (BRYMAN, 1992), a distino entre liderana transformacional e

transaccional tem recebido uma enorme ateno por parte da investigao (DVIR et al, 2002).

De facto, Bass (1985) discerniu entre liderana transaccional e transformacional quealguns consideram ofuscar a distino entre liderana e gesto (POPPER; MAYSELESS;

CASTELNOVO, 2000). No entanto, diversos autores (BARLING; SLATER; KELLOWAY, 2000;

JUDGE; BONO, 2000) destacam exclusivamente o papel da liderana transformacional. Os lderes

transformacionais inspiram os seus seguidores a transcender os seus prprios interesses em prol da

organizao, sendo capazes de causar um efeito profundo e extraordinrio sobre os seus seguidores.

Estes lderes prestam ateno s preocupaes e necessidades de desenvolvimento dos seus

seguidores; so capazes de alterar a forma como os seus seguidores percepcionam as situaes, eso capazes de promover entusiasmo, incitar e inspirar as pessoas a darem o mximo de si para

alcanarem os objectivos de grupo (ROBBINS, 2007). A liderana transformacional sustenta-se

numa forte identificao pessoal com o lder e numa partilha de viso futura. Trata-se de uma

relao que envolve orgulho, respeito e f no lder. Os lderes transformacionais delegam,

transmitem coragem, inspiram os colaboradores e apoiam o seu desenvolvimento.

Estes lderes exercem influncia idealizada e so admirados, respeitados e acreditados,

reconhecem as necessidades dos seus seguidores, ganham crditos, partilham os riscos e so

consistentes na sua conduta, dando nfase tica, princpios e valores. Por outro lado, atravs do

carisma, o lder transformacional influencia os indivduos a iniciar e a empreender um conjunto de

aces/comportamentos de forma sustentada (NEWSTROM, 2008).

O lder transformacional tenta incutir nos seus seguidores a capacidade de questionar no

apenas as vises estabelecidas, mas tambm as estabelecidas pelo prprio lder (AVOLIO; BASS,

1985). Os lderes transformacionais expressam expectativas de elevado desempenho, utilizando

smbolos e uma linguagem provocatria capazes de inspirar os outros (NADLER; TUSHMAN,

1990). O comportamento deste tipo de lderes fomenta nos seguidores emoes fortes e de

identificao.

A atitude inspiracional outra caracterstica dos lderes transformacionais: motivam os que

o rodeiam e do sentido ao trabalho; promovem o esprito individual e de equipa; encorajam os seus

seguidores para estados de futuro visionrios e atractivos; apelam viso, ao uso de smbolos para

focar os seguidores no esforo e na modelao de comportamentos apropriados; estimulam o

esforo dos seus colaboradores; promovem a iniciativa, a criatividade e incentivam os

colaboradores a colocarem questes, debaterem problemas e olharem as velhas situaes de uma


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forma nova; e, no criticam de forma ridcula nem pblica, aquando dos erros individuais. Os

lderes transformacionais criam e comunicam uma viso para a organizao (TICHY, 1989).

Esta viso conduz as pessoas alm das suas capacidades e pensamentos actuais e encoraja-os

no sentido de assumirem novos nveis de compromisso e entusiasmo, integrando crenas e valores,

necessrios mudana de uma cultura organizacional orientada para performances de elevadorendimento (NEWSTROM, 2008). Assim, o comportamento deste tipo de lder aumenta a

conscincia sobre os problemas e influencia os seguidores a olh-los sob uma nova perspectiva. Em

perodos de maior turbulncia e de mudana nas organizaes, a relao que o lder estabelece com

os seus subordinados assume particular destaque. De acordo com Bennis (2001), os lderes com

maior capacidade de adaptao trabalham conjuntamente com os seus seguidores e aumentam a sua

responsabilidade.

Os lderes transformacionais agem como mentores e treinadores, do ateno snecessidades de cada indivduo para que este se possa desenvolver e crescer. Os seguidores so

sucessivamente desenvolvidos para nveis mais altos e de maior potencial. So criadas novas

oportunidades de aprendizagem com um clima de suporte, de modo a promover o crescimento.

As diferenas individuais em termos de necessidades e desejos so reconhecidas. O lder

suporta, encoraja e acompanha os seguidores. Os lderes transformacionais reconhecem que o seu

legado no simplesmente a mudana em si, mas uma organizao que continuar a mudar. A sua

tarefa crtica consiste em desenvolver a capacidade das pessoas para aprender a partir da

experincia da mudana (double-loop learning a forma como a informao processada no

reflecte apenas a informao actual primeiro nvel, mas tambm prepara os participantes para

gerir mudanas futuras de modo mais eficaz segundo nvel).

Assim, estes indivduos, desenvolvem a capacidade de se anteciparem aos problemas,

prevenindo o aparecimento de situaes adversas, desafiando as suas prprias convices e os

limites dos seus paradigmas (ARGYRIS, 1991). Diversos autores (TICHY; DEVANNA, 1986;

KOUZES; POSNER, 1995; BASS, 1997) concluram que a forma como os lderes

transformacionais comunicam a viso e reconhecem as necessidades de mudana, leva os

seguidores a conseguir mais do que o previamente esperado, alcanando resultados extraordinrios.

A personalidade deste tipo de lderes caracteriza-se por determinados interesses e traos,

como sejam, auto-confiana e determinao, e a sua experincia ao longo da vida preponderante

no seu desenvolvimento, nomeadamente pela diferenciao de traos individuais.

Segundo Bass (1997), os lderes transformacionais tm vontade de encorajar e olhar os

velhos problemas de forma diferente. So pessoas que podem retirar e reforar as suas energias, so

donos do seu prprio destino e tm uma gama de talentos que os fazem atravessar com sucesso,

tempos pouco favorveis e de grande adversidade.


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Os lderes transformacionais tm a capacidade de promover e acompanhar os interesses

pessoais dos seguidores, promover o comprometimento com os objectivos e misso do

grupo/organizao, motivando as pessoas a ir alm dos seus prprios interesses em prol dos

interesses do grupo/organizao (DEN HARTOG; KOOPMAN, 2001).

O facto de os lderes transformacionais terem mais energia para impulsionar a mudana, noestando to preocupados em manter o estado das coisas e o status, faz deles pessoas com padres

mais elevados de ousadia, com mais capacidades para introspeco e meditao. Em resumo, a

liderana transformacional focaliza-se, segundo Bass e Avolio (1993), em motivar e inspirar os

seguidores para um desempenho alm das expectativas e incorpora quatro factores principais: 1)

influncia idealizada (ou carisma); 2) motivao inspiracional; 3) estimulao intelectual, e 4)

considerao individualizada Quadro 2.

Quadro 2 Componentes da liderana transformacional

Componentes da Liderana Transformacional

Influncia Idealizada Liderana Inspiracional Estimulao Intelectual Considerao Individualizada

O lder adopta comportamentos que

activam fortes emoes nos seguidores,

suscitam a confiana e identificao

destes com ele, influenciam os seus

ideais e os aspectos maiores do que a

vida.

O lder comunica uma viso apelativa,

usa smbolos para fomentar o esforo dos

seguidores, actua como um modelo de

comportamentos, instila optimismo.

O lder estimula os seguidores e tomada

de conscincia dos problemas, dos seus

prprios pensamentos e imaginao.

Ajuda-os a reconhecer as suas prprias

crenas e valores. Fomenta-lhes o

pensamento inovador/criativo.

O lderatende s necessidades de

desenvolvimento dos seguidores, apoia-

os, encoraja-os, treina-os, tenta

desenvolver o seu potencial, fornece-

lhes feedback, delega-lhes

responsabilidades.

Fonte: Adaptado de Cunha et al. (2007, p. 373)

Yukl (1999) e Bass et al. (2003), concluram que a liderana transformacional prediz

positivamente o desempenho, sendo que esta ideia desenvolvida por House e Shamir (1993),

tendo identificado quatro reas de implicao directa da liderana transformacional no desempenho:

1) promover o valor intrnseco para o atingir das metas propostas; 2) a satisfao intrnseca dos

seguidores da participao na misso do lder; 3) aumento do envolvimento atravs da viso do

lder; e, 4) maior envolvimento dos seguidores.

O referencial tico e moral um factor determinante na liderana transformacional, de talforma que Bass e Steidlmeier (1999) introduzem a expresso de liderana autenticamente

transformacional. Os lderes podem adoptar idnticos comportamentos transformacionais e at

suscitar idnticas consequncias, mas so os valores subjacentes que permitem distinguir quem

um autntico lder transformacional (Quadro 3).


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Quadro 3 Caractersticas do lder autenticamente transformacional

Influncia Idealizada Liderana Inspiracional Estimulao Intelectual Considerao Individualizada

Est interior e exteriormente preocupado com o

bem do grupo, da organizao ou da sociedade

como um todo.

Procura desenvolver competncias de liderana

nos seguidores. Ajuda-os a ser mais

competentes e bem sucedidos.

Persuade os outros na base dos mritos do

assunto.

Para ele, as pessoas so um fim em si mesmo.

Fomenta os valores da lealdade, justia,

honestidade, direitos humanos, verdade,

franqueza, harmonia e trabalho srio.

Ajuda os seguidores a questionarem as

assunes e a gerar solues mais criativas.

Tolera e fomenta a expresso de pontos de vista

diferentes dos seus prprios.

Trata cada seguidor com indivduo.

Proporciona apoio, mentoria e oportunidades de

crescimento aos colaboradores.

Regra geral, honesto, autntico e confivel.

Promove polticas, procedimentos, processos e

cultura ticos.

Focaliza-se no desenvolvimento doscolaboradores.

O seu objectivo no ser idolatrado - mas obter aadeso dos seguidores a ideais.

Est disposto a fazer auto-sacrifcios.

Orienta a sua necessidade de poder para

benefcio da organizao e dos seus seguidores.

Apela fraternidade.

Fonte: Adaptado de Rego e Cunha (2007, p. 241)

com base nestas especificidades da liderana transformacional que a mesma se diferencia

positivamente da liderana transaccional. Esta perspectiva suportada por autores como Bass

(1997) que considera que a liderana transformacional mais efectiva que a liderana transaccional

e que a liderana efectiva ao seu mais alto nvel necessita de ir para alm do simples binmio

recompensa-castigo que tipifica a liderana transaccional.

Paralelamente, tambm Jung (2001) concluiu que as equipas lideradas face-a-face por um

lder transformacional ultrapassam o desempenho das equipas conduzidas por um lder

transaccional. A liderana transformacional est, por exemplo, mais fortemente correlacionada com

indces mais baixos de rotatividade, maior produtividade e maior satisfao dos indivduos (LOWE;

KROECK; SIVASUBRAMANIAM, 1996; JUDGE; BONO, 2000). ainda de referir a propsito dos acrscimos de eficincia de desempenho, associados

modalidade de liderana transformacional, outros dois estudos relevantes. No primeiro, num

contexto de relaes interpessoais face-a-face, a liderana transformacional alavancou o

empowerment, a coeso de grupo e os princpios de funcionamento eficiente do grupo (JUNG;

SOSIK, 2002). No segundo, Lim e Ployhart (2004) conduziram um trabalho com o objectivo de

analisar a competio entre equipas e concluram que a liderana transformacional estava

fortemente relacionada com o desempenho de excelncia das equipas.Para alm dos referidos trabalhos, foram realizadas meta-anlises sobre a liderana

transformacional e transaccional. Uma das meta-anlises considerou que, embora ambos os estilos

contribuam positivamente para o desempenho, os resultados gerados pela liderana

transformacional eram significativamente mais relevantes (LOWE; KROECK;

SIVASUBRAMANIAM, 1996). Uma meta-anlise mais recente, de Judge e Piccolo (2004),

considerou que a liderana transformacional era um estilo consistente de liderana. Em resumo,

apesar dos estilos de liderana transaccional e transformacional estarem associados, a liderana

transformacional tende a ser a mais efectiva (HAMBLEY; ONEILL; KLINE, 2007).


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5. A Liderana transformacional como factor de desenvolvimento na gesto pela qualidade

total: criatividade, inovao, confiana e trabalho em equipa

As empresas modernas apostam nas competncias e qualificaes dos recursos humanos aomesmo tempo que rompem com o modelo tradicional, ao adoptarem novos modelos de produo,

onde praticam princpios como: a autonomia, a criatividade, a inovao, a confiana, o trabalho em

equipa, a motivao, a polivalncia, entre outros (KOVCS, 1993).

Os desempenhos nas organizaes resultam de objectivos traados pelos lderes e do nvel

de envolvimento das pessoas na sua realizao (LAOHAVICHIEN; FREDENDALL; CANTRELL,

2009). Segundo Quinn (1996), nestas empresas a liderana do tipo transformacional, centra-se nos

recursos humanos e na inovao e define objectivos que visam motivar os indivduos de forma a

atingir a excelncia e a eficcia do desempenho. Os lderes transformacionais definem objectivos de

aprendizagem, mudana e elevado desempenho relacionados com a sustentabilidade da organizao

(LOPES; CAPRICHO, 2007).

A partir da bibliografia consultada, prope-se um modelo que foca quatro das principais

dimenses desenvolvidas pelo exerccio de um estilo de liderana transformacional representadas

na Figura 3 que contribuem para o alcance de resultados de excelncia atravs de prticas de

gesto pela qualidade total: 1) criatividade; 2) inovao; 3) confiana; e, 4) trabalho em equipa.

Outras dimenses podero, naturalmente, ser objecto de trabalhos de investigao futuros.

Figura 3 O impacto da liderana transformacional no desenvolvimento da gesto pela qualidade total

Fonte: Elaborao prpria

Excelncia

Valor vs.Preo

Satisfazer/Exceder

Expectativas

Conformidade

RequisitosQUALIDADE

TOTALLiderana

Transformacional INOVAO

CRIATIVIDADE TRABALHO

EQUIPA

CONFIANA


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A qualidade total passa a centrar-se na cultura de empresa capaz de assegurar a satisfao

e/ou exceder as expectativas dos clientes (PIRES, 2007), em conformidade com os requisitos

estabelecidos, provocando no cliente um sentimento de excelncia a um preo aceitvel.

Mas ser possvel estabelecer alguma relao de casualidade entre as prticas de lideranatransformacional atravs do exerccio de competncias nas reas da gesto, tcnica e

comportamental e o alcance da qualidade total nas organizaes? Para responder a esta questo

central explorada a relao conceptual entre a liderana transformacional e a gesto pela qualidade

total ao nvel das dimenses da inovao, criatividade, confiana e trabalho em equipa

apresentando-se proposies que carecem de validao emprica, e que se sugerem desenvolver em

futuras investigaes dentro desta rea de conhecimento.

5.1. A qualidade total determinada pela criatividade

A qualidade pode ser entendida como significando conformidade, consistncia ou

reduo/ausncia de varincia (REEVES; BEDNAR, 1994). A qualidade implica a existncia de um

sistema de planeamento, rotinas e aces de verificao, controlando os processos dentro dos

limites pr-estabelecidos. A gesto pela qualidade pode ser interpretada como um planeamento

rigoroso orientado para a reduo da incerteza, atravs do recurso a planos, programas ou sistemas

de controlo estatstico.

No entanto, importa referir que a promoo da criatividade um factor importante na gesto

pela qualidade total (THOMPSON, 1998) atravs da qual os sujeitos colocam em prtica as

aprendizagens realizadas. A envolvente na empresa deve estimular, facilitar e valorizar o

aparecimento de ideias criativas capazes de optimizar a afectao de recursos, a optimizao de

processos e de novas funcionalidades nos produtos gerando valor acrescentado aos clientes. A

qualidade deve criar as condies necessrias para o aparecimento de solues criativas. Importa a

este propsito referir que os factores individuais, culturais e estruturais podem facilitar ou inibir a

criatividade (WILLIAMS; YANG, 1999).

Kanter (1984) indica uma lista de factores ambientais que contribuem para asfixiar a

qualidade total: recursos e ferramentas limitadas; ordens de comando de cima para baixo; restrio

de canais formais para a mudana; prticas no oramentadas; actividade inovadora desfocada;

reforo da cultura da inferioridade; comunicaes laterais pobres; e, predominncia das relaes

restritivas verticais. A criatividade ajuda improvisao, importando sublinhar que improvisar no

desencadear uma falsa soluo. A improvisao implica a existncia de um estrutura no quadroda qual se analisam e resolvem problemas no previstos e se apetrecha a organizao com a


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capacidade de resposta s situaes no antecipadas nem acomodadas pelo planeamento

(EDMONSON, 1995, p. 210).

A improvisao revela-se assim um conceito til para a gesto pela qualidade total, pois

combina a existncia de uma estrutura e planeamento com a flexibilidade de resolver problemas ou

situaes no antecipveis. Assim, o planeamento e a aprendizagem devem coexistir nasorganizaes (BREWS; HUNT, 1999) constituindo boas prticas de planeamento estratgico,

particularmente em ambientes instveis.

A cultura basicamente equaciona o padro da partilha de valores, crenas e regras que

regulam o comportamento, criando um conjunto de artefactos, estruturas, processos e smbolos

(SCHEIN, 1992). A gesto pode no mudar a cultura de forma directa, mas pode intervir mudando

as estruturas e os processos, fornecendo modelos e reforando os estilos de comportamento

preferidos. Assim, construir um clima criativo envolve o desenvolvimento sistemtico de estruturasorganizacionais, polticas e procedimentos de comunicao, sistemas de recompensa e de

reconhecimento, polticas de formao, sistemas de contabilidade e de medida, e estratgia de

combate (RICKARDS, 1997; LEONARD; SWAP, 1999; COOK, 1999).

A criatividade relevante para catalizar a descoberta de novas possibilidades para resolver

determinados problemas (CARAA, 2000), resultante, muitas vezes, de um esforo efectuado pela

organizao de forma mais ou menos continuada, para criar alteraes teis ao seu potencial

econmico e social (DRUCKER, 1993). Segundo Grant, Shani e Krishnan (1994), a qualidade total

reconhece e valoriza uma das necessidades humanas fundamentais que a necessidade de criar.

PPrrooppoossiioo 11:: AAss pprrttiiccaass ddee lliiddeerraannaa ttrraannssffoorrmmaacciioonnaall ccoonnttrriibbuueemm ppoossiittiivvaammeennttee ppaarraa qquuee aa

qquuaalliiddaaddee ttoottaall rreessuullttee ddee uumm eessffoorroo oorrggaanniizzaacciioonnaall oorriieennttaaddooppaarraa aa ccrriiaattiivviiddaaddee..

Concretamente, espera-se que as prticas de gesto associada liderana transformacional

estimule o desenvolvimento sistemtico de medidas e aces de gesto capazes de recompensar o

comportamento criativo e incentivar o seu aparecimento.

5.2. A qualidade total resulta da capacidade de inovao

A primeira forma de abordagem da qualidade tomava a inspeco como prtica (BOUNDS,

1994). Deste modo, s a confrontao com os outputs do trabalho permitiria resolver falhas de

qualidade. Assim, a qualidade seria uma questo de reaco. Uma outra perspectiva considerava

que, mais do que detectar erros depois destes terem ocorrido, os gestores devem antecipar os erros

provveis e afastar as suas causas potenciais. Esta abordagem preventiva (GEVIRTZ, 1994), em vez


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de considerar a existncia de um erro aceitvel, define como objectivo os zero erros. Assim, a

qualidade era percebida como a ausncia de no qualidade. Sendo os erros detectados por

preveno ou por inspeco, o objectivo era o de evitar que ao consumidor chegassem produtos no

conformes s especificaes.

No entanto, outra forma de entender a qualidade, no negando a importncia de prevenir oque se pode antecipar e de inspeccionar o que no pode ser previsto, toma o prprio processo e a

sua melhoria como fonte de criao de valor para o cliente e, portanto, de qualidade pela via da

diminuio de custos e aumento da qualidade.

Assim, o importante no atingir o nvel prximo da perfeio dos zero erros, mas

tambm aprender e melhorar em permanncia, de modo a que a qualidade no se transforme numa

medida esttica de validade interna sem expresso junto do consumidor, podendo condicionar a

falta de capacidade da empresa acompanhar o dinamismo do mercado. Esta perspectiva ajuda alimitar os prejuzos da adopo e utilizao de prticas incorrectas da qualidade (ex. moda), as quais

podero neutralizar os seus potenciais efeitos positivos, por fora de rotinas geradas pelos

procedimentos mantidos a bem da eficincia (WEICK; SUTCLIFFE; OBSTFELD, 1999) e no

necessariamente da criao de valor para o cliente.

A aprendizagem informal e a experimentao explcita so importantes pois traduzem,

muitas vezes, as vias pelas quais as organizaes desenvolvem os seus saberes, ficando em

condies de introduzirem inovaes e crescerem nos mercados em que j esto instaladas ou

entrarem em novos mercados. So as competncias que definem o tipo de problemas que as

empresas so capazes de resolver para os clientes efectivos e potenciais (CHANDLER, 1992;

NONAKA; TAKEUCHI, 1995).

Nestes termos, possvel concluir que os produtos so manifestaes de competncias

empresariais (PRAHALAD; HAMEL, 1990; LAWSON, 1999). As competncias, potencialmente

capazes de gerar inovao, so dinmicas e geram novas rotinas capazes de subverterem os

procedimentos instalados na organizao (PAVITT, 2002). A mobilizao e gesto do

conhecimento dependem da mobilizao a um nvel muito mais elevado da participao na

resoluo de problemas inovadores e da criao das rotinas na organizao (GARVIN, 1993).

A inovao pode ser representada como um ciclo de aprendizagem, envolvendo um

processo de experimentao, experincia, reflexo e consolidao. Para gerir este processo, importa

criar as condies para que as oportunidades de aprendizagem possam emergir e ser exploradas.

Apresenta-se assim como um factor crtico, desenvolver a competncia para gerir este ciclo de

aprendizagem, como por exemplo, no desenvolvimento de novos produtos ou na execuo de novos

processos tecnolgicos (BOWEN, 1994).


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Os inovadores de sucesso revem e vo tomando decises, internalizando rotinas especficas

para gerir o desafio da inovao. Torna-se por isso relevante promover o funcionamento de um

ciclo de aprendizagem para aquisio e absoro do conhecimento tecnolgico, mas tambm de um

ciclo relativo aprendizagem e melhoria do prprio processo de inovao (ARGYRIS, 1970).

Inovar supe a capacidade de interpretar o mercado, de compreender os desejos enecessidades dos clientes actuais e potenciais, para fornecer produtos e/ou servios de excelente

qualidade a um preo justo.


qquuaalliiddaaddee ttoottaall rreessuullttee ddee uumm eessffoorroo oorrggaanniizzaacciioonnaall oorriieennttaaddooppaarraa aa iinnoovvaaoo..

Concretamente, expectvel que as prticas de gesto associadas liderana

transformacional tomem o prprio produto/processo e a sua melhoria como fonte de criao de

valor para o cliente e, portanto, de qualidade pela via da diminuio de custos e/ou aumento da

qualidade, incentivando a organizao a aprender e a melhorar continuamente, evidenciada pelo

nmero de sugestes apresentadas e solues implementadas.

5.3. A qualidade total determinada pela confiana

A confiana um tema central de gesto contempornea (KRAMER; TYLER, 1996).

Inicialmente, a gesto pela qualidade baseava-se apenas no recurso a formas de organizao e

controlo orientadas para a estandardizao e para a aplicao de normas que tornassem a confiana

um elemento desnecessrio e dispensvel. Assim, uma das condies necessrias para a

implementao da gesto pela qualidade refere-se existncia de um conjunto de normas e

mecanismos de controlo capazes de assegurar a menor variabilidade possvel.

Neste contexto, a varincia constitui o alvo da ateno da gesto. Neste caso, mais do que

confiar na racionalidade e na capacidade de deciso dos colaboradores, criando um contexto em que

a subjectividade das decises pessoais seja eliminada e substituda pela racionalidade do prprio

sistema.

Por outro lado, uma das condies necessrias para a implementao da gesto pela

qualidade refere-se existncia de um ambiente de confiana ancorado num propsito comum

(THOMPSON, 1998).

Empregados receosos tero comportamentos defensivos e no apresentaro o gnero de

compromisso necessrio com a organizao para a colocao em prtica dos princpios da qualidadetotal. A constituio de equipas coesas s possvel se existir confiana entre os seus membros,


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potenciando nveis elevados de autonomia necessrios ao seu bom desempenho (NECK; MANZ,

1996).

Assim, os mecanismos de controlo do lugar confiana e presso do grupo no sentido do

respeito pelo objectivo comum da equipa e da prpria organizao. A confiana na equipa, e a

crena na organizao e nos seus objectivos, so um requisito bsico para alavancar a qualidadetotal.

Quando atravs do processo comunicacional, as partes estabelecem uma relao de

negociao, que considere os interesses de ambos, esta culmina com a formao do contrato

psicolgico, estabelecendo-se ou reforando-se uma relao de confiana (TURNLEY;

FELDMAN, 1999).

Importa relevar a importncia que a qualidade dos contratos psicolgicos estabelecidos tem

sobre o rendimento dos seus sujeitos. Uma vez estabelecida uma relao de confiana entre lderes eseguidores, reforam-se as condies necessrias conducentes ao estabelecimento de

compromissos, atravs do processo de negociao, definio e aceitao de objectivos (GIBSON;

IVANCEVITH; DONNELLY, 1998).

A confiana e a credibilidade modulam o acesso do lder ao conhecimento e cooperao

(ZAND, 1997). Demonstrar confiana na outra pessoa gera reciprocidade. Os lderes eficazes vo

consolidando a confiana aos poucos e encorajam os seguidores a responder da mesma maneira.

Nas organizaes, a confiana deve existir na justa medida em que facilita o trabalho conjunto

(HACKMAN; WAGEMAN, 1995), a qual decorre da existncia de compromissos e consensos

mnimos. A gesto pela qualidade total no dispensa a existncia de uma estrutura normalizada,

nem de nveis mnimos de confiana.

Para que a liderana seja eficaz, h todo um trabalho de coordenao, compromisso e

negociao que deve assentar no respeito e confiana, no exemplo e na responsabilizao,

conciliando interesses e vontades divergentes, fomentando o empowermente criando um esprito de

cooperao e entreajuda que conduza ao desenvolvimento de equipas motivadas e auto-geridas, que

apostam na qualidade e na aprendizagem permanente (LOPES; CAPRICHO, 2007).


qquuaalliiddaaddee ttoottaall rreessuullttee ddoo ddeesseennvvoollvviimmeennttoo ddee rreellaaeess ddee ccoonnffiiaannaa..


transformacional, estejam directamente relacionadas com o desenvolvimento de relaes de

confiana capazes de aumentar os nveis de compromisso (orientados para objectivos de elevado

rendimento), partilha de conhecimentos e cooperao entre os sujeitos.


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5.4. A qualidade total determinada pelo trabalho em equipa

Aparentemente parece que a qualidade implica a existncia de nveis elevados de controlo.

A importncia da consistncia e da fiabilidade dos produtos/servios faz do controlo um imperativo para a gesto da qualidade. A importncia do controlo um dado explcito na literatura de

qualidade. A varincia a causa principal dos problemas da qualidade, tendo por isso de ser

controlada (HACKMAN; WAGEMAN, 1995). gesto compete melhorar a compreenso das

causas da varincia, bem como explorar a informao contida na variao (DEMING, 1986).

Por outro lado, a qualidade requer a participao dos indivduos (como caixa de sugestes) e

de equipas (por exemplo, crculos de qualidade). Indivduos e equipas tendem a apresentar melhores

resultados quando lhes dada a possibilidade de autonomia ou controlo sobre o seu prpriotrabalho. A investigao em Psicologia do Trabalho demonstra que elevados nveis de autonomia

constitui uma das caractersticas das funes motivadoras (HACKMAN; OLDHAM, 1980). Assim,

expectvel que os colaboradores sejam participantes activos. Neste contexto, compreende-se que

as tcnicas mais usadas, no que se refere gesto pela qualidade (HACKMAN; WAGEMAN,

1995), sejam a formao de equipas de trabalho para resoluo de problemas, seguida da formao.

A constituio de crculos de qualidade e as reunies para a qualidade entre gestores e

colaboradores so exemplos que ilustram a importncia da participao e do envolvimento de todos

os colaboradores numa organizao.

A gesto pela qualidade total implica nveis elevados de autonomia e controlo. Nos sistemas

de controlo so definidos apenas alguns elementos (como prazos, responsabilidades e objectivos),

sendo os restantes atribudos autonomia da equipa. Neste tipo de estruturas (equipas) existe um

pequeno nmero de grandes regras (BROWN; EISENHARDT, 1997). A funo dos lderes e

gestores consiste em zelar pelo respeito e cumprimento do conjunto de regras estabelecidas na

organizao. A equipa de trabalho dispe de um espao de controlo e autonomia crucial para o

cumprimento das suas funes.

Por melhores que se apresentem os sistemas de qualidade, quanto definio e

desenvolvimento de produtos e processos, a sua probabilidade de sucesso est fortemente

condicionada pela estrutura e enquadramento da organizao.

Muitas vezes, necessrio criar e/ou recriar as estruturas e processos organizacionais que

permitam o bom funcionamento da organizao, atravs da gesto pela qualidade total. Em geral,

quanto menos programadas e mais incertas forem as tarefas maior ser a necessidade de flexibilizar

a estrutura das relaes (THOMPSON, 1967).


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Quanto maior for a incerteza e a complexidade do meio envolvente, maior ser a

necessidade de ter estruturas flexveis e processos adaptados (MILES; SNOW, 1978; LAWRENCE;

DYER, 1983). O desafio chave para a gesto pela qualidade total consiste em adaptar a estrutura

variabilidade das circunstncias.

Outra viso da estrutura considera que ela um artefacto das crenas, das pessoas e domodo como se comportam: se houver uma boa adaptao, a estrutura facilitar e reforar o

comportamento orientado para a qualidade total; se contradisser as crenas, restringindo, por

exemplo, a comunicao pressionando a hierarquia, ento provvel que se possa comportar como

um travo qualidade total.

Importa referir, que este conceito de organizao no se limita a um grupo de indivduos

organizados sob uma forma especfica para alcanar um objectivo comum. A empresa tambm

percebida como uma clula que estabelece elos de ligao com outras organizaes. Assim, otrabalho em rede representa uma soluo eficiente para o problema da escassez dos recursos afectos

qualidade total. A investigao sobre o trabalho em equipa inter-organizacional indicia que

existem oito processos chave que precisam de ser geridos, e devem ser tratados como se

constitussem uma forma particular da organizao (BESSANT; TSEKOURAS, 2001): criao de

redes; tomadas de deciso; resoluo de conflitos; tratamento da informao; captao de

conhecimento; motivao/empenho; partilha de riscos/benefcios; e, integrao.

O modelo de Excelncia da EFQM, por exemplo, refere que a liderana deve ser

efectuada em todos os nveis da organizao, e resultar de um trabalho de equipa conjunto, para

adaptar a organizao ao ambiente externo e que permita reconhecer, compreender e satisfazer

todas as necessidades e expectativas dos diferentesstakeholders.


qquuaalliiddaaddee ttoottaall rreessuullttee ddoo ffuunncciioonnaammeennttoo ddaass eeqquuiippaass ddee ttrraabbaallhhoo..


transformacional, estejam directamente relacionadas com o desenvolvimento do trabalho em

equipa, promovendo elevados nveis de participao, autonomia e controlo, garantindo, em

simultneo, o respeito e cumprimento pelo conjunto de regras organizacionais que balizam o

funcionamento das equipas de trabalho orientadas para a qualidade total.


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6. A liderana transformacional: uma alavanca para a qualidade total

Para alm da importncia central da liderana, as organizaes com nveis de performance

elevados caracterizam-se por apresentarem outros elementos, cujo denominador comum ajudar a

desenvolver as capacidades dos seus colaboradores, os seus conhecimentos, as suas motivaes eflexibilidade. Entre estes elementos, incluem-se: a viso, a misso, a estratgia e as metas; as

crenas e os valores; as prticas de gesto; a estrutura organizacional; as prticas de trabalho; os

processos operacionais e procedimentos funcionais; e, os sistemas de recursos humanos. Ainda que

as organizaes com elevados nveis de performance possam evidenciar diferentes prticas, todas

elas assentam no princpio de que as pessoas so o activo mais importante e mais competitivo.

Em sntese, a organizao orientada para a qualidade total implica mais do que um conjunto

de processos e uma estrutura. um conjunto integrado de componentes que se inter-relacionam para gerar e reforar um ambiente favorvel qualidade total. As referidas componentes das

organizaes orientadas para a qualidade total esto relacionadas directamente com o sucesso

empresarial, podendo ser estimuladas pelo exerccio de prticas de gesto associadas a um estilo de

liderana transformacional (Quadro 4).

Quadro 4 O impacto da liderana transformacional no desenvolvimento da gesto pela qualidade total

Criatividade Inovao Confiana Trabalho em Equipa

Influncia IdealizadaAcesso

Informao

Liderana

Inspiracional

Colaborao e

Envolvimento

Estimulao

Intelectual

Apoio ao Risco e

Inovao

Considerao

IndividualizadaAprendizagem

Dimenses com Impacto na

Gesto pela Qualidade Total

Dimenses com Impacto na

Gesto pela Qualidade Total

Promovem oportunidades de desenvolvimento de competncias; a aprendizagem uma prioridade; as

pessoas so encorajadas a ultrapassarem o mbito da sua funo; a formao multifuncional a norma;

as pessoas recebem formao num conjunto alargado de competncias que ultrapassam a sua

actividade restrita; e, muitas pessoas compreendem o funcionamento da tecnologia e sabem como actuar

em termos de manuteno de rotina.

Consideram que o seu trabalho ajudar os colaboradores a alcanar resultados; estimulam o debate

aberto sobre os assuntos, garantindo que a comunicao bidireccional; os gestores so frequentemente

avaliados pelos seus subordinados; e, os empregados participam activamente na definio de objectivos,

responsabilidades, formao e avaliao de desempenho.

ComponentesdaLid

eranaTransformacional

Explicam s pessoas os resultados a alcanar e ajudam-nas a identificar o que devem fazer para os

alcanar; proporcionam feedback com regularidade aos seus subordinados; a comunicao entre todos

encorajada, independentemente dos nveis hierrquico; partilha-se muita informao sobre o negcio; a

informao entendida como um recurso valioso que pertence a toda a organizao; e, o sistema de

informao permite que o maior nmero possvel de pessoas comunique electronicamente, tenha acesso

a dados e partilhe a informao.

ComponentesdaOrganiza

odeElevadoDesempenho

Estimulam a busca constante de novas ideias; esttica de imperfeio (tolerncia ao erro para inovar);

encorajam a inovao, mesmo quando isso significa coliso com as regras; as pessoas que tentam

mudar a organizao so encorajadas; quando considerada a adopo de novas tecnologias, as

pessoas que as utilizaro so envolvidas nas decises referentes sua aquisio e implementao; e, a

nova tecnologia desenhada para apoiar o trabalho em equipa atravs de toda a organizao.

Fonte: Elaborao prpria

No mundo de hoje, onde os trabalhadores so instrudos e autoconscientes, no se podelimitar o seu papel periferia da problemtica da qualidade total, reduzindo-os a meras extenses


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de mquinas, como era proposto pelo paradigma taylorista/fordista (ISHIKAWA, 1995). O mtodo

de Taylor no reconhece as aptides dos indivduos, ignora a humanidade e trata os sujeitos como

mquinas, tornando-se o trabalho desinteressante e insatisfatrio. Sob tais condies no possvel

obter produtos com qualidade e clientes satisfeitos (LOPES; CAPRICHO, 2007).

7. Consideraes finais

Ao reflectir sobre os novos desafios da gesto e na forma como as organizaes devem ser

geridas, no pode-se ignorar a importncia de antecipar cenrios de mudana para definir a sua

estratgia futura que devem integrar domnios da gesto, tais como a gesto do conhecimento,

gesto da mudana, gesto do risco, gesto da inovao, gesto pela qualidade total, entre outros,

que devem ser liderados com qualidade e eficcia, valorizando e desenvolvendo o Capital Humano.A qualidade total uma responsabilidade de todos, em geral, e da gesto de topo em

particular. Os esforos necessrios implementao de uma filosofia assente na qualidade total

devem ter origem no topo da organizao. O processo de implementao da qualidade deve ser

executado de forma descendente (top down). A implementao de programas de qualidade decorre

de uma conjugao entre uma clara conduo e direco por parte da gesto de topo, e um incentivo

no sentido da participao, do trabalho em equipa e da colaborao interfuncional.

Em contextos de mercado cada vez mais competitivos, orientados por exigncias acentuadas

de performance nas organizaes em funo de resultados expectveis difceis de alcanar, importa

aos agentes das organizaes com maior responsabilidade, no apenas compreender o fenmeno da

liderana e os seus impactos, mas sobretudo, perceber de que forma se podem dinamizar prticas de

liderana, orientando os indivduos para performances de elevado rendimento.

Esta acentuada presso do meio sobre a organizao, impe mudanas. Neste sentido, para

promover um processo de mudana positiva, os lderes devem potenciar as capacidades de

renovao, e de rejuvenescimento das organizaes, criando ambientes organizacionais que

potenciem respostas ajustadas envolvente (REGO; CUNHA, 2007).

Neste sentido, os lderes ao criarem novos contextos (novos papeis, novas responsabilidades,

novas tecnologias, e novas interaces), promovem novos comportamentos e atitudes nos seus

colaboradores (DOISE; DESCHAMPS; MUGNY, 1980). Liderar a mudana, uma das mais

importantes e difceis tarefas de liderana.

necessria uma liderana eficaz para revitalizar uma organizao e facilitar a adaptao ao

ambiente em mudana, sob pena de estas no lhes sobreviverem (YUKL, 1998). As organizaes

necessitam de pessoas empenhadas, comprometidas, dispostas a irem mais alm e a adoptarem

comportamentos espontneos, inovadores e de cidadania. Essa postura tende a emergir, quando os


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seus membros se sentem satisfeitos e justiados, tm confiana na organizao e nos seus decisores,

e sentem que a organizao se preocupa com o seu bem-estar (ROBINSON, 1996).

As organizaes necessitam de melhores cidados organizacionais, embora as condies

vigentes tendam a minar os alicerces em que a cidadania se desenvolve (contratos psicolgicos,

confiana, sentido psicolgico de comunidade de trabalho, apoio organizacional percepcionado, justia e satisfao). Neste contexto, a liderana transformacional emerge como um factor

susceptvel de criar melhores condies, necessrias para ultrapassar as anunciadas adversidades,

atravs do estabelecimento de contratos psicolgicos equilibrados e sustentados.

Alguma pesquisa acadmica tem apoiado a ideia de que a liderana da gesto de topo

necessria para a melhoria da qualidade (BENSON; SARAPH; SCHROEDER, 1991; FLYNN;

SCHROEDER; SAKAKIBARA, 1995; SCHROEDER; LINDERMAN; ZHANG, 2005;

LAOHAVICHIEN; FREDENDALL; CANTRELL, 2009).Mas que estilo de liderana mais efectivo? E de que modo pode a liderana no s iniciar

os esforos de qualidade mas tambm assegur-los de uma forma sustentvel? O modelo de

Baldrige apoia o conceito de liderana visionria como um dos seus princpios chave. A liderana

visionria est associada liderana transformacional e opem-se liderana transaccional (BASS

1985; KUHNERT; LEWIS 1987; LAOHAVICHIEN; FREDENDALL; CANTRELL, 2009).

Existem outras temticas emergentes relacionadas com a liderana que constituem

oportunidades de investigao na rea da qualidade, tais como a teoria da inteligncia emocional

(EVANS; LINDSAY, 2005). A confiana outro tema emergente na liderana e consiste na

expectativa positiva de que o outro no agir de forma oportunista (ROBBINS, 2007). Os lderes

podem ajudar a criar um clima de confiana que promova a colaborao inter-funcional (WEBBER,

2002).

Outra rea importante de investigao o desenvolvimento da liderana e o planeamento da

sucesso, e a sua influncia na qualidade. Para um modelo que se pretende transformador de

relaes de trabalho, existe um vazio de referencial terico e de investigaes empricas que

permitam uma avaliao sistemtica dos seus efeitos. A construo de um modelo que defina as

relaes de casualidade entre as variveis sociais e comportamentais um dos desafios que se

impe a quem pretende avaliar os efeitos da gesto pela qualidade total no quotidiano do trabalho, e

da liderana na gesto pela qualidade total.

A mudana de um estilo de gesto baseado em atitudes de controlo e comando para um

estilo caracterizado por atitudes de liderana transformacional, o encorajamento e apoio s

iniciativas dos indivduos, gera um impacto positivo no modelo de gesto pela qualidade total

(LAOHAVICHIEN; FREDENDALL; CANTRELL, 2009). As hipteses de investigao


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apresentadas devem ser amplamente testadas, com particular incidncia na relao positiva e

significativa entre inovao, criatividade, confiana e trabalho em equipa.

Neste sentido, torna-se absolutamente necessrio desenvolver projectos de investigao que

coloquem prova as proposies apresentadas, ajudando a confirmar e a robustecer os seus

pressupostos, para que o modelo possa ser generalizado.O novo paradigma de gesto aponta para as pessoas como a verdadeira fonte de criao de

riqueza. A necessidade de uma nova filosofia de gesto impe-se para questionar o sistema

organizativo tradicional e os velhos valores culturais, para transformar o contexto de trabalho num

verdadeiro ambiente formativo e para considerar os recursos humanos e o ambiente onde estes se

desenvolvem como factores crticos de sucesso das organizaes. deles e dos seus

conhecimentos que depende a qualidade dos produtos e dos servios das organizaes e,

consequentemente, a produtividade e a competitividade a longo prazo (LOPES; CAPRICHO,2007, p. 58).

Abstract

Several research studies have led to the identification of leadership as a potential catalyst for total quality management.Moreover, empirical studies have shown, consistently, a significant and positive relationship between transformationalleadership and performance indicators in the work. A structured system of leadership must be based on clear values andorganizational principles that support the processes of decision making and to guide and inspire the organization,affecting all employees, by way of standards of excellence. Thus, and to promote a culture of excellence geared towardstotal quality requires a strong coordination and convergence of management practices across all organizational actors.

In this context, it is crucial that the top management of the organization to establish a set of values and organizational principles able to establish a way forward, and may benchmark the behavior of its members, directing action toorganizational quality standards. Among the researchers and experts is unanimous recognition that it is for topmanagement to lead the movement for quality. In this sense, it is expected that leaders define the mission andorganizational strategy, establish values and management principles inspiring the best management practices gearedtowards total quality. This paper explores the conceptual relationship between transformational leadership and totalquality management - in terms of dimensions of innovation, creativity, trust and teamwork - featuring originalpropositions that could guide future research in this field.

Keywords: total quality management; transformational leadership; creativity; innovation; trust; teamwork.

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