A MICROECONOMIA DA FIRMA E A ENGENHARIA DE … · R/3 e DataSul; Especialista em Engenharia de...

1

A MICROECONOMIA DA FIRMA E A ENGENHARIA DE PRODUÇÃO LUCRATIVA

2

LUIZ HENRIQUE PANTALEÃO.

Consultor Associado da Produttare;

Doutor em Administração pela UNISINOS;

Graduação em Administração pela ULBRA;

Administrador Postal da ECT;

Professor de diversas instituições de ensino em cursos de

Graduação e Pós-Graduação;

Profissional com larga experiência em projetos de TI

(Implantação, pós-implantação e suporte a usuários de ERP – SAP

R/3 e DataSul;

Especialista em Engenharia de Processos de Negócio,

Produção, Logística e Inovação.

3

PLANO DE VÔO

O ESPÍRITO DO SISTEMA

TOYOTA DE PRODUÇÃO

OS FATORES DE

PRODUÇÃO E O

CONCEITO DE

TECNOLOGIA

VISÃO MICRO-ECONÔMICA DA EMPRESA E ESTRATÉGIA DE UNIDADES DE NEGÓCIO

MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA PARA EXCELÊNCIA OPERACIONAL

METODOLOGIA E TECNOLOGIAS DE GESTÃO

5

O ESPÍRITO DO

SISTEMA TOYOTA DE

PRODUÇÃO

6

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO GERADORA DE LUCRO

“QUAL A DIFERENÇA ENTRE A ENGENHARIA DE PRODUÇÃO TRADICIONAL E O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO?

A NÃO SER QUE A ENGENHARIA DE PRODUÇÃO RESULTE EM REDUÇÃO DE CUSTOS OU AUMENTO DE GANHOS, ELA NÃO TEM SENTIDO”

TAIICHI OHNO

7

FORD TOYOTA

P = C + L L = P – C C = P – L

PH = PRODUTIVIDADE HORÁRIA Q = QUANTIDADES PRODUZIDAS T = TEMPO

PE = PRODUTIVIDADE ECONÔMICA MCT = MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO TOTAL CT = CUSTO TOTAL

8

O ESPÍRITO DO

SISTEMA TOYOTA DE

PRODUÇÃO

OS FATORES DE

PRODUÇÃO E O

CONCEITO DE

TECNOLOGIA

9

O CASO DA INDÚSTRIA METAL-MECÂNICA:

CUSTOS DE AQUISIÇÃO DE EQUIPAMENTOS PARA A MONTAGEM DE UMA CÉLULA DE MANUFATURA (BASE: 2010)

BRASIL EUA/JAPÃO

Tornos CNC $ 100,000.00 $ 65,000.00

Tempera Indução $ 350,000.00 $ 228,000.00

Brochadeira $ 500,000.00 $ 325,000.00

Balanceadora $ 80,000.00 $ 52,000.00

Fresadora $ 120,000.00 $ 78,000.00

Furadeira/rosqueadeira $ 60,000.00 $ 38,000.00

Retifica CNC $ 450,000.00 $ 293,000.00

CUSTO TOTAL $ 1,660,000.00 $ 1,079,000.00

10

CUSTOS DA MÃO-DE-OBRA (BASE: 2010)

FONTES: I) BRASIL: SINDICATO DO ABC PAULISTA E FONTES INTERNAS DO SETOR METAL-MECÂNICO DE SÃO PAULO II) EXTERIOR: PESQUISAS INTERNAS EM UMA EMPRESA TRANSNACIONAL COM MATRIZ NOS EUA E SUBSIDIÁRIA EM VÁRIOS LOCAIS DO MUNDO, INCLUINDO O JAPÃO

PAÍS $/HORA

Brasil 3.31

EUA 30.33

Japão 25.00

11

ANÁLISE COMPARATIVA DOS CUSTOS DE UMA CÉLULA DE MANUFATURA

PAÍS BRASIL EUA JAPÃO

Mão de obra/mês $ 10.160,28 $ 96.085,44 $ 79.200,00

Equipamentos/mês $ 15,500.00 $ 10,075.00 $ 10,075.00

Custo/mês $ 25.660, 28 $ 106.159,44 $ 89.275,00

A QUESTÃO DOS JUROS

TAXAS DE JUROS NO BRASIL

X

TAXAS DE JUROS NOS EUA, EUROPA E JAPÃO

12

AMBIENTE COMPETITIVO E OS FATORES DE PRODUÇÃO

MERCADO BRASILEIRO:

ESCALA DE PRODUÇÃO MENOR EM COMPARAÇÃO A OUTROS PAÍSES;

ALTO CUSTO DO CAPITAL (JUROS ALTOS, ELEVADOS INVESTIMENTOS EM

EQUIPAMENTOS EM RELAÇÃO AOS PAÍSES DO PRIMEIRO MUNDO);

DIVERSIFICAÇÃO CRESCENTE/ALTA VARIEDADE;

GLOBALIZAÇÃO/INTERNACIONALIZAÇÃO DA ECONOMIA ;

MÃO-DE-OBRA BARATA RELATIVAMENTE AOS PAÍSES DESENVOLVIDOS E

CARA EM RELAÇÃO A CHINA.

ACIRRAMENTO DA COMPETIÇÃO

13

O QUE É TECNOLOGIA?

TECNOLOGIA É A MAXIMIZAÇÃO DA UTILIZAÇÃO DOS RECURSOS ABUNDANTES (PORQUE SÃO

PROPORCIONALMENTE MAIS BARATOS) E A MINIMIZAÇÃO DA UTILIZAÇÃO DOS RECURSOS ESCASSOS (PORQUE SÃO PROPORCIONALMENTE MAIS ONEROSOS).

BAUTISTA VIDAL

14

EXEMPLO: “TERIA SENTIDO A UTILIZAÇÃO DO CONCEITO

PROPOSTO POR OHNO DE MINIMIZAÇÃO DA FORÇA DE

TRABALHO (MFT) COMO EIXO DA ESTRATÉGIA NO

CONTEXTO DA REALIDADE ECONÔMICA BRASILEIRA?”

O QUE É TECNOLOGIA?

15

ATIVO DE CAPITAL:

ATIVO DE CONHECIMENTO:

É DIRECIONADO PELO MERCADO ATRAVÉS DE INVESTIMENTOS DIRETOS

(ACIONISTAS). ESTÁ RELACIONADO COM A CAPACIDADE DE ADQUIRIR MÁQUINAS E

EQUIPAMENTOS.

É CONSTRUÍDO NOS QUADROS DA EMPRESA. ESTÁ RELACIONADO COM AS

PESSOAS E COM A CAPACIDADE DESTAS DE ADQUIRIR E DESENVOLVER

CONHECIMENTOS ATRAVÉS DE TREINAMENTOS E METODOLOGIAS. ENVOLVE:

MÉTODO (EX: STP, TOC, TQC, 6 SIGMA)

CAPACITAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

16

EM MELHORIAS NA AQUISIÇÃO DE ATIVOS DE CAPITAL

MELHORIAS NO ATIVO DE CONHECIMENTO

EXEMPLOS:

MELHORIAS CONTÍNUAS NOS EQUIPAMENTOS (AQUISIÇÃO DE MÁQUINAS ESPECÍFICAS ADAPTADAS À REALIDADE DA FÁBRICA);

MELHORIAS CONTÍNUAS NOS FLUXOS (DESENHO DE LEIAUTE ENXUTO COM REDUÇÃO DOS INVESTIMENTOS GERAIS).

IMPLICAM

17

CONHECIMENTO/ MÉTODO

PRÁTICA NOVOS CONCEITOS

RESULTADOS

CICLO DE CONSTRUÇÃO DO CONHECIMENTO

RESPOSTA

AP

LICA

ÇÃ

O

TEO

RIA

TREINAMENTO - CAPACITAÇÃO

18

O ESPÍRITO DO

SISTEMA TOYOTA DE

PRODUÇÃO

OS FATORES DE

PRODUÇÃO E O

CONCEITO DE

TECNOLOGIA


19

PE = PRODUTIVIDADE ECONÔMICA PV = PREÇO DE VENDA CV = CUSTO VARIÁVEL

Q = QUANTIDADE CT = CUSTO TOTAL

SE A FÓRMULA DA PRODUTIVIDADE ECONÔMICA É :

E A FÓRMULA DA MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO TOTAL É

ENTÃO, PODE-SE DEDUZIR QUE A PRODUTIVIDADE ECONÔMICA É :

20

P1

P2

P3 . . .

Pn

PV (R$)

100

90

80 . . .

60

CV (R$)

70

45

45 . . .

20

MC (R$)

30

45

35 . . .

40

Q1

400

300

200 . . .

100 1000

MCT1(R$)

12000

13500

7000 . . .

4000 26.900

Q2

100

400

200 . . .

300 1000

MCT2(R$)

3000

18000

7000 . . .

12000 40.000

R$ 13.100,00

21

SISTEMA REAL

SISTEMA IDEAL

22

ORIGEM DO CONCEITO DE UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS

ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES:

OBJETIVO DE UMA EMPRESA DEVE SER O DE GERAR UM DESEMPENHO SUPERIOR ÀS EMPRESAS RIVAIS;

DESTACAR-SE EM RELAÇÃO ÀS OUTRAS E CONQUISTAR A LIDERANÇA EM UM SEGMENTO OU SETOR;

DESENVOLVER DIFERENCIAIS COMPETITIVOS RELACIONADOS COM A PERSPECTIVA DO MERCADO;

22

23


DIMENSÕES COMPETITIVAS:

OS CLIENTES CONSIDERAM DIVERSOS FATORES AO DECIDIREM SOBRE UM FORNECEDOR;

A AVALIAÇÃO DESSES FATORES SÃO PREPONDERANTES PARA DECISÃO DE COMPRA, CADA UM DELES POSSUINDO UMA RELEVÂNCIA DIFERENTE NA DECISÃO DO CONSUMIDOR;

ESSES FATORES SÃO CHAMADOS DE CRITÉRIOS COMPETITIVOS.

CUSTO ATENDIMENTO VELOCIDADE FLEXIBILIDADE QUALIDADE INOVAÇÃO

24

ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES X DIMENSÕES COMPETITIVAS:

AS ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO DEVEM SER DESENVOLVIDAS LEVANDO EM CONTA OS CHAMADOS CRITÉRIOS COMPETITIVOS;

ISSO POSSIBILITA UMA MELHOR ANÁLISE ACERCA DO POSICIONAMENTO DOS PRODUTOS E BENS FRENTE ÀS EXIGÊNCIAS DO MERCADO/CLIENTES.

MODELO DE TRADE-OFFS:

UMA FÁBRICA NÃO PODE DESEMPENHAR DE FORMA EXCELENTE EM TODOS OS PARÂMETROS DE AVALIAÇÃO;


25

UNIDADE DE NEGÓCIOS 2




UNIDADE DE MANUFATURA 1


FORNECEDORES

MERCADOS


26

DIVISÃO DA EMPRESA EM UNIDADES DE NEGÓCIOS

UNIDADES DE NEGÓCIO: DIFERENTES FAMÍLIAS DE PRODUTOS QUE

POSSUEM RELAÇÃO DIRETA COM O MERCADO, OU SEJA, QUE

APRESENTAM PREÇOS REAIS NO MERCADO

UNIDADES DE MANUFATURA: CARACTERIZAM-SE PELA ENTREGA

DE PEÇAS FÍSICAS PARA OUTRAS UNIDADES PRODUTIVAS DA

FÁBRICA;

27

MAS COMO MENSURAR O RESULTADO EM UMA EMPRESA ORGANIZADA EM

UENS?

28

Transformação

Entradas Saídas

Insumos Vendas

Operação

Produtiva

A “VISÃO GERAL” DE UMA EMPRESA GENÉRICA

Custos Variáveis

Custos Fixos

Preços de Venda

Mercado Fornecedores

29

UEN 1 UEN 2 UEN 3 TOTAL %

1. FATURAMENTO BRUTO R$ 34.740.884,85 R$ 64.395.767,78 R$ 16.631.824,00 R$ 115.768.476,62

% 30,01% 55,62% 14,37% 100,00%2. DEDUÇÕES R$ 7.831.289,79 R$ 13.176.942,70 R$ 3.049.151,00 R$ 21.057.383,49

3. FATURAMENTO LÍQUIDO R$ 26.909.595,06 R$ 51.218.825,08 R$ 13.582.673,00 R$ 94.711.093,13 100,00%

% 77,46% 79,54% 81,67% 81,81%4. CUSTO VARIÁVEL DE PRODUÇÃO R$ 14.436.689,28 R$ 42.264.899,28 R$ 12.638.542,00 R$ 69.340.130,57 73,21%

4.1 Matéria-prima R$ 9.466.491,78 R$ 28.049.456,88 R$ 12.107.433,00 R$ 49.623.381,67 52,39%

4.2 Serviços de terceiros R$ 3.727.472,54 R$ 12.209.169,95 R$ 186.355,00 R$ 16.122.997,49 17,02%

4.3 Comissao de Vendas R$ 1.242.724,96 R$ 2.006.272,45 R$ 344.754,00 R$ 3.593.751,41 3,79%

5 MARGEM DE CONTRIBUICAO TOTAL R$ 12.472.905,77 R$ 8.953.925,79 R$ 944.131,00 R$ 25.370.962,57 26,79%

% 46,35% 17,48% 6,95% 26,79%

6. CUSTO FIXO DIRETO R$ 1.160.108,60 R$ 1.648.251,92 R$ 1.467.781,27 R$ 4.276.141,79 4,51%

6.1 Fábrica 1 R$ 1.132.422,33 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 1.132.422,33 1,20%

6.2 Fábrica 2 R$ 0,00 R$ 1.606.722,52 R$ 0,00 R$ 1.606.722,52 1,70%

6.3 Fábrica 3 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 1.440.095,00 R$ 1.440.095,00 1,52%

6.4 Programação da Produção e Materiais R$ 27.686,27 R$ 41.529,40 R$ 27.686,27 R$ 96.901,94 0,10%

7 MARGEM FABRICA DIRETA R$ 11.312.797,18 R$ 7.305.673,87 (R$ 523.650,27) R$ 21.094.820,77 22,27%

% 42,04% 14,26% -3,86% 21,91%

8 CUSTO FIXO INDIRETO R$ 5.408.663,01 5,71%

9. MARGEM FABRICA TOTAL R$ 15.686.157,76 16,56%

10. DESPESAS COM ESTRUTURA R$ 7.694.403,90 8,12%

11. RESULTADO OPERACIONAL R$ 7.991.753,86 8,44%

UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO EMPRESA A

DRE (VISÃO GERAL)



% 30,01% 55,62% 14,37% 100,00%2. DEDUÇÕES R$ 7.831.289,79 R$ 13.176.942,70 R$ 3.049.151,00 R$ 21.057.383,49







% 46,35% 17,48% 6,95% 26,79%


6.1 Fábrica 1 R$ 1.132.422,33 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 1.132.422,33 1,20%

6.2 Fábrica 2 R$ 0,00 R$ 1.606.722,52 R$ 0,00 R$ 1.606.722,52 1,70%

6.3 Fábrica 3 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 1.440.095,00 R$ 1.440.095,00 1,52%



% 42,04% 14,26% -3,86% 21,91%






ÁREA DE IMPACTO DA EXCELÊNCIA

OPERACIONAL

30

CLASSIFICAÇÃO DE CUSTOS

GRAU DE ALOCAÇÃO:

DIRETO;

INDIRETO.

VARIABILIDADE:

VARIÁVEL;

FIXO.

31

CLASSIFICAÇÃO DOS ITENS DE CUSTO

Fixos Variáveis

Conceito: Fazem parte da

estrutura fixa e são facilmente

identificados com determinado

família de produtos.

Conceito: Sofrem variações de

forma proporcional ao volume

produzido e são facilmente

identificados com determinada


Exemplo: Custo referente a mão-

de-obra e maquinário de uma

Unidade de Negócio específica da

empresa.

Exemplo: Custo referente a

matéria-prima de um produto.

Conceito: Fazem parte da

estrutura fixa e não possuem

relação direta com nenhuma


Conceito: Sofrem variações de

forma proporcional ao volume

produzido, mas não possuem

relação nenhuma família de

produtos.

Exemplo: Custo referente a mão-

de-obra e maquinário de uma

Unidade de Manufatura da

empresa.

Exemplo: Custo referente a fretes,

quando esses são feitos de forma

agrupada para todos os produtos

da empresa.

VARIABILIDADEG

RA

U D

E A

LO

CA

ÇÃ

O

Diretos

Indiretos

32

CUSTEIO DIRETO

UTILIZA O PRINCÍPIO DO CUSTEIO DIRETO PARA ALOCAR OS CUSTOS AOS PRODUTOS/FAMÍLIA DE PRODUTOS:

APENAS OS CUSTOS VARIÁVEIS E FIXOS DIRETOS SÃO ALOCADOS A FAMÍLIA DE PRODUTOS;

OS CUSTOS FIXOS INDIRETOS PODEM (OU NÃO) SEREM ALOCADOS ÀS UNIDADES DE NEGÓCIOS. SE FOREM ALOCADOS É NECESSÁRIO A UTILIZAÇÃO DE BASES DE RATEIO PARA REALIZAR A OPERAÇÃO

33

CUSTOS FÁBRICA DIRETO (FÁBRICA – AGREGAÇÃO DE VALOR)

Ex.: Mão de obra, depreciação de máquinas, etc...

CUSTOS FÁBRICA INDIRETOS (ÁREAS DE APOIO DA FÁBRICA)

Ex.: Manutenção, PPCPM, Gerente Industrial, Engenharia, etc...

DESPESAS COM ESTRUTURA Ex.: Diretoria, Administrativo,Financeiro, Comercial, etc...

CLASSIFICAÇÃO DOS CUSTOS FIXOS

DE

CFI

CFD

UEN 1 UEN 2 UEN 3 UEN 4 UEN N

34

EMPRESA

UEN - 1

CUSTOS DIRETOS 1

DESPESAS COM ESTRUTURA EX.: DIRETORIA,

ADMINISTRATIVO,FINANCEIRO, COMERCIAL, ETC...


EX.: MANUTENÇÃO, PPCPM, GERENTE INDUSTRIAL, ENGENHARIA, ETC...

UEN - 2

CUSTOS DIRETOS 2

UEN - 3

CUSTOS DIRETOS 3

UEN - 4

CUSTOS DIRETOS 4

UEN - N

CUSTOS DIRETOS N

CUSTOS INDIRETOS

ENTRADAS

INSUMOS

SAÍDAS

VENDAS

CAPACIDADE PRODUTIVA CUSTOS

VARIÁVEIS PREÇO DE

VENDA

TRANSFORMAÇÃO

SETORES DA INDÚSTRIA

MERCADO 1

MERCADO 2

MERCADO N

A ‘VISÃO DE UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIO’

35

DRE (VISÃO POR UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO)



% 30,01% 55,62% 14,37% 100,00%2. DEDUÇÕES R$ 7.831.289,79 R$ 13.176.942,70 R$ 3.049.151,00 R$ 21.057.383,49







% 46,35% 17,48% 6,95% 26,79%


6.1 Fábrica 1 R$ 1.132.422,33 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 1.132.422,33 1,20%

6.2 Fábrica 2 R$ 0,00 R$ 1.606.722,52 R$ 0,00 R$ 1.606.722,52 1,70%

6.3 Fábrica 3 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 1.440.095,00 R$ 1.440.095,00 1,52%



% 42,04% 14,26% -3,86% 21,91%






36

RESUMINDO…

CADA UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS PODE TER SEU PERFIL OPERACIONAL E DE RESULTADOS GERENCIADO COM CUSTEIO DIRETO

COMO GERENCIAR A VANTAGEM COMPETITIVA A PARTIR DE ANÁLISES DA MICROECONOMIA DA EMPRESA?

retosCustosInditosCustosDire

RESULTADO OPERACIONAL

GANHO OPERACIONAL DESPESA OPERACIONAL

+ -

QuantidademaMatériaPriPreço -

37

MAS COMO UTILIZAR ESSAS INFORMAÇÕES

PARA AUXILIAREM NA CONCEPÇÃO DA

ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO?

38

MELHORANDO O GANHO DA EMPRESA

GANHO =

F (PREÇO DE VENDA, MATÉRIAS-PRIMAS, QUANTIDADES VENDIDAS)

COMO MELHORAR O PREÇO DE VENDA?

COMO MELHORAR AS QUANTIDADES VENDIDAS?

COMO REDUZIR OS CUSTOS DAS MATÉRIAS-PRIMAS?

COMO MELHORAR AS MARGENS DE CONTRIBUIÇÃO?

39

BASES CONCEITUAIS : PARADIGMA DA MELHORIA NOS PROCESSOS

EMPRESA

UEN - 1

CUSTOS DIRETOS 1

DESPESAS COM ESTRUTURA EX.: DIRETORIA,

ADMINISTRATIVO,FINANCEIRO, COMERCIAL, ETC...


EX.: MANUTENÇÃO, PPCPM, GERENTE INDUSTRIAL, ENGENHARIA, ETC...

UEN - 2

CUSTOS DIRETOS 2

UEN - 3

CUSTOS DIRETOS 3

UEN - 4

CUSTOS DIRETOS 4

UEN - N

CUSTOS DIRETOS N

CUSTOS INDIRETOS

40

Sistema Toyota de Produção

Just-in-time Autonomação

TOYODA SAKICHI TOYODA KIICHIRO

Os pilares do STP por Taiichi Ohno

41

QUAL A META DE UMA EMPRESA?

42

ANALOGIA DA EMPRESA COM UMA CORRENTE

MATERIAIS P&D

COMPRAS PRODUÇÃO

MANUTENÇÃO

43

INDICADORES

44

COMO SE RELACIONAM OS INDICADORES LOCAIS E GLOBAIS?

LUCRO LÍQUIDO

(LL)

RETORNO/ INVESTIMENTO

(RSI)

CAIXA

GANHO

DESPESAS

OPERACIONAIS

OP

ERA

CIO

NA

IS

LOC

AIS

G

LOB

AIS

IROG no

Gargalo

% Refugo /

Retrabalho

Tempo

Médio de

Setup

Lead Time

Médio

Redução

de Horas

Extras

Índice de

Multifun-

cionalidade

INVENTÁRIO

45

O ESPÍRITO DO SISTEMA

TOYOTA DE PRODUÇÃO

OS FATORES DE

PRODUÇÃO E O

CONCEITO DE

TECNOLOGIA


MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA PARA EXCELÊNCIA OPERACIONAL

METODOLOGIA E TECNOLOGIAS DE GESTÃO

46

SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA DA PRODUÇÃO

www.produttare.com.br

47

FMEA

ANDON

CCQ

MASP

5W2H

PARETTO

CEP

POKA - YOKE

KAIZEN ISHIKAWA

LAYOUT

TEORIA DAS

RESTRIÇÕES

8S’S

TRF

8D

GPT

TPM

APQP

IROG

MES

PFP MDE

ANÁLISE DE VALOR

MAPEAMENTO DO FLUXO DE

VALOR

ARA

GERENCIAMENTO VISUAL

C x D

5 PORQUÊS

GERENCIAMENTO DE NÃO-

CONFORMIDADES

PAPP

MSA

OPERAÇÃO STANDARD

48

FMEA

ANDON

CCQ

MASP

5W2H

PARETTO

CEP

POKA - YOKE

KAIZEN ISHIKAWA LAYOUT

TEORIA DAS

RESTRIÇÕES 8S’S

TRF

8D

GPT

TPM

APQP

IROG

MES

PFP

MDE ANÁLISE DE VALOR

MAPEAMENTO DO FLUXO DE

VALOR

ARA GERENCIAMENTO VISUAL

C x D

5 PORQUÊS GERENCIAMENTO

DE NÃO-CONFORMIDADES

PAPP

MSA

OPERAÇÃO STANDARD

VISÃO DE MELHORIA CONTÍNUA NA ORGANIZAÇÃO

REDUZIR DESPERDÍCIOS

AUMENTO EFICIÊNCIA

OPERACIONAL

FAZER MAIS COM MENOS

AUMENTO DE LUCRATIVIDADE

MELHORIA CONTÍNUA ORGANIZACIONAL

49

DIFERENTES EMPRESAS DIFERENTES SISTEMAS

SISTEMA DE PRODUÇÃO SPP I

SISTEMA DE PRODUÇÃO SPP II

SISTEMA DE PRODUÇÃO SPP III

EMPRESAS

DE PRODUTOS PADRONIZADOS

EMPRESAS DE PROJETOS

EMPRESAS DE SERVIÇOS

50

Unidades Estratégicas de Negócio / Custeio Direto

Sistema Toyota de Produção / Teoria das Restrições

O SPE operacionaliza a Gestão da Melhoria Contínua e é integrado ao Sistema de Indicadores da Empresa

SPE – Sistema de Produção Enxuta

Gestão da Competitividade da Produção

Custo Prazo Velocidade Flexibilidade Qualidade Tecnologia

Inovação

Sistema de Indicadores

Melhoria Contínua

Circuito

Quantidades

Circuito

Atendimento

Circuito

Lead Time

Circuito

Flexibilidade

Circuito

Qualidade

A D C P

Inovação

Industrial

51

SPE – Sistema de Produção Enxuta



Inovação

Sistema de Indicadores

Melhoria Contínua

Circuito

Quantidades

Circuito

Atendimento

Circuito

Lead Time

Circuito

Flexibilidade

Circuito

Qualidade

Ferramentas/Técnicas/Práticas/Processos/Capacitação/Comunicação

Saúde, Segurança e Ergonomia

Unidades Estratégicas de Negócio/Custeio Direto

Produção Enxuta/Teoria das Restrições

A D C P

Inovação

Industrial

52

Perspectiva

Processos

de Melhoria

Perspectiva

Aprendizado e

Desenvolvimento

Perspectiva

Financeira

Perspectiva

Mercados

Gestão da Competitividade Operacional


Sistema de Indicadores Operacionais Gestão de Performance Operacional

Gestão da Inovação Industrial (Melhoria Contínua ou Incremental, Semi-radical e Radical)

Circuito Produtividade

Circuito Atendimento

Circuito Lead Time

Circuito Flexibilidade

Circuito Qualidade

Inovação Industrial

Capacitação Segurança, saúde

e ergonomia

Comunicação e Reconhecimento

Trabalho em Times

Meio Ambiente

Resultado

Operacional por

Unidade de Negócio

Ganho Operacional Despesa Operacional +

-

[ ∑(Preços – Matérias Primas) x Quantidades ] - (Custos Diretos + Custos Indiretos)

Sistema de Excelência na Produção

53

SÍNTESE DOS PRINCIPAIS ELEMENTOS DO SISTEMA DE EXCELÊNCIA NA PRODUÇÃO

Sistema Produttare de

Produção

Estratégia de Unidades de

Negócio

Estrutura

Comunicaçãoe Reconheci-

mento

Capacitação, Multiplicado-res e Times

Metodologiae Tecnologia

de Gestão

Indicadores e Metas das

UNs x Mercados retosCustosInditosCustosDire

Resultado Operacional

Ganho Operacional Despesa Operacional

+ -

Fin

ance

ira

CircuitoProdutividade

CircuitoAtendimento

CircuitoLead Time

CircuitoFlexibilidade

CircuitoQualidade

CircuitoP&D&I

Pro

cess

os d

e

Mel

horia

C

ontín

ua

QuantidademaMatériaPriPreço

-- -

MSA

FMEA

Poka

yoke

++

CEP

Insp

eçõe

s

Ferramentas da Qualidade







FORNECEDORES

MERCADOS

Sistema de Produção Enxuta



Sistema de Indicadores(Gestão de performance)

Gestão da Inovação (Radical, Semi-radical e Incremental – Melhoria Contínua)

CircuitoProdutividade

CircuitoAtendimento

CircuitoLead Time

CircuitoFlexibilidade

CircuitoQualidade

Inovação Industrial

CapacitaçãoSegurança, saúde

e ergonomiaComunicação Recompensas

R$ Mil %/RL R$ Mil %/RL R$ Mil %/RL R$ Mil %/RL

RECEITA LÍQUIDA (RL) R$ 2.511,00 100,0% R$ 2.197,00 100,0% R$ 3.453,00 100,0% R$ 8.161,00 100,0%

% sobre Receita Líquida Total

CUSTO DIRETO da UN R$ 1.946,03 77,5% R$ 1.850,97 84,3% R$ 2.013,10 58,3% R$ 5.810,10 71,2%

Matéria-prima (padrão) R$ 1.330,83 53,0% R$ 1.450,02 66,0% R$ 1.381,20 40,0% R$ 4.162,05 51,0%

MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO SOBRE MP R$ 1.180,17 47,0% R$ 746,98 34,0% R$ 2.071,80 60,0% R$ 3.998,95 49,0%

% da Contribuição sobre MP total

Refugos R$ 80,35 3,2% R$ 2,20 0,1% R$ 72,51 2,1% R$ 155,06 1,9%

Mão de Obra Fabricação (normal) R$ 105,46 4,2% R$ 70,30 3,2% R$ 107,04 3,1% R$ 282,81 3,5%

Mão de Obra Apoio/Gestão (normal) R$ 52,73 2,1% R$ 48,33 2,2% R$ 34,53 1,0% R$ 135,60 1,7%

Mão de Obra Fabricação (extra) R$ 12,56 0,5% R$ - 0,0% R$ - 0,0% R$ 12,56 0,2%

Mão de Obra Apoio/Gestão (extra) R$ 7,53 0,3% R$ - 0,0% R$ - 0,0% R$ 7,53 0,1%

Terceiros R$ 37,67 1,5% R$ 21,97 1,0% R$ - 0,0% R$ 59,64 0,7%

Fretes extras da UN R$ 37,67 1,5% R$ - 0,0% R$ - 0,0% R$ 37,67 0,5%

Depreciação da UN R$ 180,79 7,2% R$ 149,40 6,8% R$ 138,12 4,0% R$ 468,31 5,7%

Manutenção da UN R$ 35,15 1,4% R$ 61,52 2,8% R$ 89,78 2,6% R$ 186,45 2,3%

Engenharia de Produto da UM R$ 12,56 0,5% R$ - 0,0% R$ 110,50 3,2% R$ 123,05 1,5%

Energia Elétrica da UN R$ 12,56 0,5% R$ 9,89 0,5% R$ 20,72 0,6% R$ 43,16 0,5%

Materiais de Consumo da UN R$ 10,04 0,4% R$ 10,99 0,5% R$ 13,81 0,4% R$ 34,84 0,4%

Outras despesas diretas da UN R$ 30,13 1,2% R$ 26,36 1,2% R$ 44,89 1,3% R$ 101,39 1,2%

MARGEM DIRETA DA UN * R$ 564,98 22,5% R$ 346,03 15,8% R$ 1.439,90 41,7% R$ 2.350,90 28,8%

% da Margem Direta Total*

CUSTOS INDIRETOS DA UM RATEADOS R$ 100,00 4,0% R$ 10,00 0,5% R$ 490,00 14,2% R$ 600,00 7,4%

R$ 100,00 4,0% R$ - 0,0% R$ 400,00 11,6% R$ 500,00 6,1%

R$ - 0,0% R$ 10,00 0,5% R$ 90,00 2,6% R$ 100,00 1,2%

MARGEM DIRETA DA UN ** R$ 464,98 18,5% R$ 336,03 15,3% R$ 949,90 27,5% R$ 1.750,90 21,5%

% sobre a Margem Direta Total**

R$ 579,43 7,1%

R$ 530,47 6,5%

R$ 641,01 7,9%

CUSTOS INDIRETOS DA UN COMPARTILHADOS

CUSTOS INDIRETOS DA ESTRUTURA

RESULTADO OPERACIONAL DA EMPRESA

UNIDADE 1 UNIDADE 2 UNIDADE 3 TOTAL Período: Fevereiro/2009

Unidade de Manufatura Estamparia

Unidade de Manufatura Forjaria

26,56% 19,19% 54,25% 100,00%

20,00% 0,00% 80,00% 100,00%

0,00% 10,00% 90,00% 100,00%

100,00%

100,00%

24,03% 14,72% 61,25% 100,00%

29,51% 18,68% 51,81%

30,77% 26,92% 42,31%

Demonstrativo de Resultado Econômico por Unidade de Negócio

Circuito Quantidades

Circuito Atendimento

Circuito Lead time

Circuito Flexibilidade

Circuito Qualidade

Unidades

de Negócio

e de

Manufatura

C

O

O

R

D

E

N

A

D

O

R

E

S

RESPONSÁVEIS CIRCUITOS

IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES SPE

C

O

O

R

D

E

N

A

D

O

R

E

S


Comitê de Direção

C

O

O

R

D

E

N

A

D

O

R

E

S


IMPLEMENTADOR

Áreas

de Apoio(Melhoria Contínua,

PCP, Suprimentos,

Engenharia

RH, Custos, ...)

Circuito Inovação Industrial

IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR



APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO



Multiplicadores; Grupos de Melhoria; Grupos de Capacitação; Facilitadores de KAIZEN

Comitê de Implantação

Objetivo de

ComunicaçãoTipo de

Informação

Ferra-

mentasRespons. Ações

Públicos

Comitê de Direção1

Coord., Resp.Circuitos,

Facilitadores, Implement.

2Pessoal da

Produção

(UN e Posto

de Trabalho)

3

Pessoal

Administrativo4

A. Revista Suspensys News

B. Boletim Interno (Lean, etc)

C. Janela Suspensys (Mural)

D. Material Impresso

E. Intranet

F. Painel de Gestão (eletrônico)

G. Email (liderança online, etc)

H. Desktop

I. Fórum SPS

J. Encontro com a Direção

K. Reuniões Circuitos/Projetos

L. Reuniões Coord. UNs/Implem.

M. Reuniões Comitês

N. Reuniões “Time Gerenciar”

O. Preleções

P. Capacitação / treinamento

Q. Integração funcionários

R. Gestão à vista

S. Bunner

T. Manual do SPS

U. Matriz de Responsabilidades

V. Matriz de Acompanhamento

W. Ata de Reunião Comitê de

Direção e Implantação

Time de

Comunicação e

Melhoria Contínua

9. Cenários de mercado

8. Benchmarking (melhores

práticas externas)

7. Habilidades interpessoais e

intrapessoais (liderança, time,

motivação, segurança)

6. Estratégia / Objetivos /

Metas do SPS

5. Agenda do SPS

4. Lições apreendidas

internamente

3. Status dos subprojetos do

SPS (indicadores)

2. Conhecimento teórico e

metodológico

1.Indicadores/resultados

Gestão à Vista UN e Posto

Trabalho

Informar

Conquistar

adesão

Tornar

advogados

Desenvolver /

capacitar

Holding, e Alta Gestão0

10. Reunião de P.O.

INOVAÇÃO

LOGÍSTICA

GESTÃO EMPRESARIAL

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO - GESTÃO

FORMAÇÃO DE MULTIPLICADORES

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO - BÁSICA

SISTEMA DE PRODUÇÃO

G

R

U

P

O

S

S

E

M

I

-

A

U

T

Ô

N

O

M

O

S

E

N

G

E

NA

R

I

A

I

N

T

R

Í

N

S

E

C

AMASSIFICAÇÃO DO CONHECIMENTO

Eta

pa

Ger

enci

al

Eta

pa

Op

era

cio

na

l

DBanco de Dados

C x D

Existe Gargalo?

Monitoramento

OEE nos CCR’s

não

sim

Alternativas

Curto Prazo?

sim

não Tpi ; µ

µ

Tpi

T ; qi

PCP

Alternativas

(Curto Prazo)

Coleta de dados nos

recursos críticos

Lista de recursos críticos

Atualização

dos IROGs

Programa de

Melhoria Contínua

Análise dos recursos críticos

(monitoramento TEEP)

Curto Prazo eBaixo Custo?

Análise

Plano de

Investimento

sim

não

Melhoria de Processo

(Tempo Ciclo ou Roteiros /

Recursos Alternativos)

Melhoria da Eficiência (IROG)

EXECUÇÃO

Continua

Gargalo?

sim

não

Hora Extra (T)

Outro Recurso (qi)

Engenharia

de Processos

DDBanco de Dados

C x D

Existe Gargalo?

Monitoramento

OEE nos CCR’s

não

sim

Alternativas

Curto Prazo?

sim

não Tpi ; µ

µ

Tpi

T ; qi

PCP

Alternativas

(Curto Prazo)

PCP

Alternativas

(Curto Prazo)

Coleta de dados nos

recursos críticos

Lista de recursos críticos

Atualização

dos IROGs

Programa de

Melhoria Contínua

Análise dos recursos críticos

(monitoramento TEEP)

Curto Prazo eBaixo Custo?

Análise

Plano de

Investimento

sim

não

Melhoria de Processo

(Tempo Ciclo ou Roteiros /

Recursos Alternativos)

Melhoria da Eficiência (IROG)

EXECUÇÃO

Continua

Gargalo?

sim

não

Hora Extra (T)

Outro Recurso (qi)

Engenharia

de Processos

Sistema de

Excelência na

Produção

54

QUESTÕES

55

MUITO OBRIGADO !

LUIZ HENRIQUE PANTALEÃO

(51) 8488-1169

[email protected]

mailto:[email protected]

A MICROECONOMIA DA FIRMA E A ENGENHARIA DE … · R/3 e DataSul; Especialista em Engenharia de...

Documents

Transcript of A MICROECONOMIA DA FIRMA E A ENGENHARIA DE … · R/3 e DataSul; Especialista em Engenharia de...