A mudança Lean através do Líder

A Mudança Lean através do Líder

Luiz Ricardo Manfroi (PPGEPS/PUCPR) [email protected]

Resumo: Abordar de maneira clara e objetiva alguns dos problemas encontrados na

mudança de modo de produção convencional (massa e/ou artesanal) para um modo de

produção enxuta (Lean Manufacturing). Problemas esses relacionados ao papel do líder, que

pode ser um grande aliado na obtenção de grandes resultados se seu conhecimento for bem

fomentado e este conhecimento ser incentivado a melhorar seu ambiente organizacional.

Palavras-chave: Lean Manufacturing; Mudança Organizacional; Líder.

1 Introdução

Acredita-se que a cultura organizacional é capaz de uma transformação enorme dentro de uma

empresa, fato, a empresa japonesa Toyota Motors Company consegue resultados

consideráveis através da sua cultura organizacional que é focada na melhoria contínua e na

autonomação (habilidade de detectar anomalias e interromper o processo, melhorando assim a

qualidade).

Porém nem tudo são glórias, muitas empresas que tentam implantar a cultura enxuta e não

conseguiram, mesmo com algum foco na cultura dentro da organização. Existem várias

causas para não ter dado certo, muitas delas nunca foram descobertas; para dar certo é

necessário engajamento de “todos” dentro da organização, desde o auxiliar de serviços gerais

ao gerente geral da empresa. Para otimizar esse processo de aprendizagem, o melhor caminho,

além de profissionais qualificados, é focar nos líderes da organização, responsáveis estes por

divulgar/difundir a essência Lean.

É neste contexto que se enquadra este trabalho, o qual será demonstrado um inicio de

mudança para muitas empresas que esbarram na implementação do Lean Manufacturing no

que diz respeito à cultura organizacional.

2 O líder

Para Sant’Anna (2008) o líder é um condutor, o guia, aquele que comanda. Ser líder é ter uma

visão global, uma relação entre o homem e seu ambiente de trabalho. É saber ensinar e

também aprender, sendo este ultimo de vital importância. A principal atividade de um gestor

ou líder é de conduzir pessoas, como o próprio nome indica, sabendo para isso lidar com elas

e conseguir os melhores resultados.

Fica claro que a diferença entre o sucesso e o fracasso começa com a liderança. Isso inicia no

topo, mas basicamente o processo é realizado no nível intermediário que dá apoio aos

funcionários que agregam valor. Em muitas organizações, esses “gerentes de nível médio” são

vistos apenas como uma necessidade para manter as coisas em ordem. As pessoas que

assumem esse posicionamento quase sempre os veem como “um passo acima na escada”, uma

necessidade temporária ou rito de passagem no caminho para oportunidades mais importantes

e lucrativas. Certamente, parece que as pessoas mais talentosas ou ambiciosas não tem

vontade de ficar “nas trincheiras”. Dado período inerentemente longo dos líderes

profundamente qualificados no Sistema Toyota de Produção, isso cria desafios (LIKER,

MEIER, 2007).

Figura 1 – Organograma Empresarial (LIKER, MEIER, 2007)

2.1 O que significa ser um líder e o seu papel na organização

O líder não deve ser visto como um cargo diferente e transitório para uma promoção como foi

relatado por Liker e Meier (2007), o líder deve ser um facilitador do processo.

Um líder tem que conhecer bem os potenciais e fraquezas do seu coaching (time/equipe);

sabendo disso ele pode aplicar o que a Toyota chama de kata de coaching (será abordado em

um item separado), este kata (rotina comportamental, hábitos e padrões de pensamento e auto

condução particulares que são praticados repetidamente (ROTHER, 2010)) se bem

fundamentado e enraizado nos colaboradores leva ao kata de melhoria (será abordado em um

item separado). Porém para se chegar a este nível de conhecimento não é simples, demanda

muito tempo e estudo, além da aprendizagem contínua do dia a dia.

Ser considerado um líder dentro da organização é de uma grande importância e

responsabilidade, já que nele está depositado um grau elevado de confiança, porque ele será o

responsável por atingir metas e de “tocar” a(s) linha(s) a ele designado.

Segundo Liker e Meier (2007 - adaptado) o líder tem que possuir seis habilidades para se

tornar a organização uma referencia em aprendizagem continua:

a) Disposição e desejo de liderar: essa primeira característica pode parecer obvia, no entanto,

existe uma diferença entre o desejo de ter um emprego ou cargo e o desejo de

verdadeiramente liderar. As características restantes são necessárias para um grande líder,

mas uma pessoa não precisa possuir todas essas características quando obtém o emprego.

As pessoas só precisam ter o desejo e a disposição de aprender e desenvolver as outras

habilidades. O papel do líder hoje é muito diferente do papel do “supervisor” do passado.

O líder deve motivar e inspirar as pessoas a alcançarem grandes objetivos;

b) Conhecimento do trabalho: refere-se ao tipo especializado de informações e habilidades

necessárias para realizar o trabalho na área. Os líderes devem conhecer os materiais, as

máquinas, as ferramentas e as etapas da produção. Também devem possuir o

conhecimento técnico de cada operação na sua área e saber a forma correta de realizar

cada operação. Sem essa habilidade o líder não pode garantir que o trabalho esta sendo

realizado corretamente em relação aos padrões. Essa exigência muitas vezes falta em

muitos líderes, com a suposição implícita de que habilidades administrativas gerais podem

superar a falta de conhecimento aprofundado do trabalho;

c) Responsabilidades pelo trabalho: um líder deve conhecer seu papel. Ou seja, deve manter-

se a par das politicas da empresa, seus procedimentos, regulamentações de saúde e

segurança, planos e relações interdepartamentais. Os líderes devem compreender as

politicas e procedimentos, transmiti-los aos membros da equipe e garantir que sejam

seguidos;

d) Habilidade para a melhoria contínua: um líder deve constantemente analisar o trabalho da

área, procurando maneiras de combinar, reorganizar e simplificar tarefas para um melhor

uso do material, das máquinas e da mão de obra. A parte principal da função de um líder é

encorajar seu pessoal a desenvolver a melhoria continua no pensamento e na ação. A

maioria das pessoas na organização está subordinada ao líder de grupo; portanto, a maior

parte das melhorias e dos benefícios provem da atividade promovida na equipe pelo líder

do grupo. É importante ter muitas melhorias pequenas diariamente do que poucas

melhorias de grande porte;

e) Habilidade de liderança: um líder deve ser capaz de trabalhar com os membros da equipe

de modo que eles atinjam as metas da empresa. O líder deve ser capaz de “traduzir” os

objetivos gerais da empresa em atividades especificas que sua equipe possa realizar a fim

de ser bem-sucedida. Como um treinador, ele desenvolve o “plano de jogo” e auxilia o

time a pô-lo em prática. Ele deve oferecer apoio e treinamento aos membros da equipe. O

líder deve ter a habilidade de planejar e programar as necessidades de treinamento, bem

como de oferecer acompanhamento e garantir que o treinamento seja realizado com

sucesso;

f) Habilidade de ensinar: um dos principais deveres do líder é ensinar os demais. Não

importa quanta habilidade ou conhecimento uma pessoa possua, sem habilidade de

ensinar, o líder é incapaz de transmiti-los aos outros. Se a habilidade e o conhecimento

não forem transmitidos, a organização não crescerá e prosperará.

Segundo Liker e Meier (2007), alguns já nascem com aptidões para liderar e outros podem

aprender, um exemplo citado é o jogador de basquete norte americano Michael Jordan, ele

não formou o time dele no ensino médio, mas com motivação e treinamento contínuo montou

um dos melhores times de basquete que já se viu; o mesmo serve para uma pessoa que seja

extremamente tímida, o que na maioria das vezes atrapalha um líder, mas se ele possuir

vontade de transmitir e for altamente capaz com suas habilidades ele será um bom líder.

Essa declaração em Liker e Meier (2007) difere do que alguns entrevistados, cuja as

entrevistas estão no anexo 1, disseram que para ser líder precisa-se de perfil, eu acredito mais

na vontade de transmitir do que no perfil, porque você pode possuir perfil, boa

comunicabilidade e ser capaz, isto ajuda muito, mas se não possuir a vontade de ajudar o time

a buscar a melhoria contínua e estar em constante aperfeiçoamento e aprendizagem não

adianta o papel do líder, já que ele não alavancará o desenvolvimento interno da organização

e nem criará a cultura de melhoria continua.

2.2 O kata de melhoria

O kata de melhoria proporciona às pessoas meios de trabalharem juntas. Considere, por

exemplo, alguns conceitos de gestão do final do século XX que propõem que os gestores e

líderes deviam procurar e respeitar as ideias de seus subordinados. Testemunhei dúzias de

organizações que tentaram sinceramente empregar esse conselho lógico, embora vago, e não

chegaram a lugar algum com ele, ou coisa pior. Num ambiente sem gestão – ou “autodirigido”

– o escopo das ideias a respeito do que fazer sempre é tão vasto, e até mesmo conflitante, que

frustra o progresso. Em contraste, quando grupos de pessoas se esforçam por uma condição-

alvo – não apenas um indicador de resultado – e também tem uma rotina de trabalho comum

para alcançá-la, são trazidos para um canal que concentra seus pensamentos e impulsiona a

sua capacidade. Isso não só torna mais prático procurar e respeitar as ideias das outras

pessoas, como também torna natural fazê-lo (ROTHER, 2010).

Se quisermos que a nossa organização seja adaptável e que esteja em melhoria contínua,

devemos elaborar maneiras de manter mais foco nos detalhes da situação real e em tempo

real. O kata de melhoria da Toyota faz isso bem. Ele proporciona um meio para as pessoas

trabalharem empírica e criativamente em direção aos objetivos que podem não ser fácil e

prontamente alcançáveis, os quais muitas vezes não passariam inicialmente em um de nossos

cálculos de tomada de decisão (ROTHER, 2010).

O kata de melhoria da Toyota envolve ensinar as pessoas um “meio” padronizado e

consciente de sentir a essência das situações e de responder cientificamente. Essa é uma

maneira diferente dos seres humanos terem uma sensação de segurança, conforto e confiança.

Em vez de obterem isso a partir de uma sensação irreal de certeza a respeito das condições,

eles obtêm a partir dos meios pelos quais lidam com a incerteza. Isso canaliza e impulsiona a

nossa abordagem, explica uma boa parta do sucesso da Toyota e nos dá um modelo para

gerenciar quase qualquer empreendimento humano (ROTHER, 2010).

Figura 2 – Kata de melhoria (ROTHER, 2010)

Aqui temos uma observação interessante a considerar. Na Toyota, o modo de agir ao passar ao

passar pelo processo de melhoria é definido pelo kata de melhoria, enquanto o assunto fica

em aberto e varia de acordo com o que se está a trabalhar. Até certo ponto, isso é o contrário

da forma como temos tentado imitar a Toyota até agora: definimos o assunto, as técnicas de

produção como o kanban ou o heijunka que seriam implementadas, mas deixamos o “como

agir” para que todos decidam por si mesmos (ROTHER, 2010).

Uma vez que você começa a trabalhar com o kata de melhoria num processo, isso não tem

fim. Se a condição-alvo for alcançada com alguma consistência um dia após o outro, pode ser

o momento de elaborar a próxima condição-alvo para esse processo. Sem uma condição-alvo

(desafio) a qual buscar, um processo tenderá a retroceder (ROTHER, 2010).

Este é o momento de fazer uma reflexão global, de resumir o que aprendido nesse ciclo

completo de kata de melhoria em preparação para o próximo. Enquanto você esta trabalhando

para alcançar a condição-alvo atual, geralmente você começa a enxergar os elementos que

consistiriam na próxima condição-alvo. Se não enxergar, então você provavelmente não está

se esforçando o bastante nos detalhes do processo (ROTHER, 2010).

Você pode não chegar a 100% de uma condição-alvo. Por exemplo, é improvável que um

processo de produção possa ser 100% estável. Nos processo de produção você pode atingir

um estado onde esteja apenas reagindo aos desvios e anomalias, em vez de ainda estar se

esforçando para alcançar uma condição-alvo desafiadora. Uma pergunta que me faço de vez

em quando: “Ainda estamos trabalhando sob um desafio aqui?” Se não estivermos, então

pode ser o momento de definir a próxima condição-alvo (ROTHER, 2010).

2.3 O kata de coaching

Figura 3 – Trabalhando na direção de uma condição alvo (ROTHER, 2010)

Segundo Rother (2010) uma questão que vem sendo discutida por muitos anos é: “quem deve

exercer as melhorias de processo?” Seguem três respostas comuns, embora problemáticas

para a pergunta.

a) Os operadores do processo? Uma das opiniões mais difundidas sobre a melhoria contínua

na Toyota é que ela é autodirigida, com as equipes de operadores de produção realizando

melhorias em seus próprios processos de forma autônoma. Alguns comentários típicos,

são:

“Os operadores estão mais próximos do processo e tem autonomia”.

“Como podemos fazer com que os nossos operadores de linha de produção solucionem

problemas?”.

“Como podemos fazer com que a melhoria contínua acontece por si mesma?”.

A autonomia do operador é um equivoco difundido e infeliz sobre a abordagem da Toyota.

Não é assim que os operadores e o aprimoramento são manipulados na Toyota. É injusto e

ineficaz pedir aos próprios operadores que produzam peças, lutem com problemas e

melhorem o processo, sendo esse o porquê da Toyota chamar os conceitos de

operador/equipe autônoma de “desrespeitoso para pessoas”. É fisicamente impossível os

operadores de produção trabalharem em carga máxima, no tempo de ciclo planejado, num

fluxo de produção 1x1 e realizar simultaneamente as melhorias do processo. Além disso,

muitos operadores estão apenas começando a desenvolver a sua compreensão do kata de

melhoria e as suas habilidades de resolução de problemas. Atualmente, não existem

equipes autônomas e autodirigidas na Toyota;

b) Deixar ao acaso? A quantidade de sistemas com lâmpadas de alerta, tipo as do andon, que

foram instalados nas fábricas nos últimos 20 anos, por exemplo, é impressionante. Ainda

assim, em muitas fábricas as lâmpadas vermelhas são acesas e ninguém responde. A

questão básica aqui é que se presumirmos que qualquer um (ou todos) é responsável,

então ninguém é responsável;

c) Uma equipe especial? Isso não vai funcionar se quisermos que a melhoria ocorra

diariamente em cada processo. Na Toyota, entre os funcionários da fábrica não existem

agentes específicos para melhoria contínua. O kata de melhoria faz parte de todos os

processos de trabalho e todas as pessoas são ensinadas a trabalhar aplicando o kata de

melhoria.

Então quem é responsável por realizar as melhorias?

O professor Shimizu (2004 - adaptado) em seu artigo publicou que a melhoria contínua nos

processos da Toyota acontece de duas maneiras:

Melhoria executada pelos próprios operadores de produção, por meio de círculos de

qualidade, sistemas de sugestões e iniciativas similares. Shimizu chama isso de “atividade

voluntária de melhoria”.

Melhoria executada pelos líderes de equipe, supervisores de produção e engenheiros, como

parte das suas funções profissionais.

A maior parte da melhoria no chão de fábrica numa instalação da Toyota é gerada pelos

líderes. Esses líderes de equipe, líderes de grupo, superintendentes e os vários níveis de

engenheiros de produção são as pessoas que aplicam e orientam a aplicação do kata de

melhoria nos processos de produção. Essa atividade de melhoria de processo representa bem

mais de 50% do seu tempo de trabalho, o que não é de surpreender, já que na Toyota o kata de

melhoria é realmente uma maneira de gerenciar (Os engenheiros de produção na Toyota são

responsáveis pela melhoria nas operações do chão de fábrica. Isso é diferente do significado

que as palavras “engenheiro industrial” têm para nós. A Toyota também possui o que ela

chama de “engenheiros de produção”, que, da mesma forma que os engenheiros industriais

em nossas fábricas, são responsáveis pelo desenvolvimento de ferramentas, processos

máquinas e equipamento) (ROTHER, 2010).

Quem Impacto Finalidade

Os próprios operadores de

produção através de círculos de qualidade e sistema de

sugestões

Apenas 10% da melhoria realizada

é proveniente disso

Treinamento da mentalidade

e da capacitação kaizen Identificar os trabalhadores a

serem promovidos para

líderes de equipe

Líderes de equipe,

supervisores de produção e

engenheiros como parte de

suas funções profissionais

90% da melhoria

realizada é

proveniente disso

Redução de custo via

melhoria da

produtividade e da

qualidade

Fonte: Toyota Kata (2010)

Tabela 1 – Quem executa as melhorias de processo na Toyota

Os operadores de produção da Toyota, chamados “membros de equipe”, também estão

naturalmente envolvidos nas melhorias dos processos, mas geralmente são melhorias no

trabalho imediato dos operadores e que são executas em colaboração com o líder de equipe (e

com a sua orientação). É responsabilidade dos líderes de equipe encorajar e colher sugestões

de melhoria dos membros da equipe e, inversamente a promoção do operador a líder de

equipe é determinada em parte por quanto esse operador demonstra de iniciativa de melhoria

e qualificação. Em outras palavras, tanto o operador quanto o líder de equipe tem incentivo

para trabalharem juntos na melhoria do processo (ROTHER, 2010).

3 Descobrindo o líder

Quando se encontra um profissional com o perfil para liderança e que é focado na melhoria

contínua torna as tarefas mais fáceis, porém este é um profissional raro, e também mesmo que

se contrate um profissional para exercer um cargo de liderança ele terá um certo período de

adaptação e com certeza vai demorar um tempo a realmente fazer melhorias no processo e a

conquistar a confiança do coaching.

O que normalmente vemos é a investida de jovens universitários recém formados em cargos

de liderança de linha, com pouco treinamento e quase nada de instrução ou orientação.

Somam-se a esse problema a rotatividade um tanto rápida – dois anos parecem ser uma longa

permanência – e o fato de que não há um sistema organizado onde ingressar. Todo novo líder

deve “aprender o básico” e desenvolver métodos para lidar com as questões do dia-a-dia. Haja

vista o transtorno criado quando um novo líder assume o cargo e imprime sua visão sobre as

coisas, estabelecendo novas expectativas e procedimentos (LIKER E MEIER, 2007 -

adaptado).

Garimpar um profissional apto a tarefa de liderança dentro da organização é a opção mais

adequada e recomendada, isto porque ele já conhece o processo e as pessoas envolvidas nas

operações. Porém este profissional tem que ser treinado para ser um líder, de acordo com

Liker e Meier (2007) um profissional na Toyota leva em média de dez a quinze anos para

atingir um cargo de liderança de equipe, e mais dez a quinze anos para se chegar ao líder de

grupo, mas muitas empresas não possuem/dispõem deste tempo, algumas nem existiam nesse

período, assim sendo, é preciso buscar alguém que tenha vivencia no dia-a-dia da empresa,

que tenha acompanhado o crescimento dela ao longo dos anos.

A Toyota não sai às compras para adquirir presidentes executivos “bem sucedidos” porque

seus líderes devem viver e compreender plenamente a cultura da empresa diariamente. Como

um elemento central da cultura é o genchi genbutsu, que significa observar atentamente a

situação real, os líderes devem demonstrar essa habilidade e entender como o trabalho é feito

dentro de uma fábrica da Toyota. De acordo com o Modelo Toyota, uma impressão superficial

da atual situação em qualquer divisão da empresa levará a decisões e liderança ineficientes. A

Toyota também espera que seus líderes ensinem a seus subordinados o Modelo Toyota, o que

significa que devem compreender e vivenciar a filosofia (LIKER, 2005).

Um outro importante guia de liderança do Modelo Toyota é o esforço que os líderes fazem

para sustentar a cultura ano após ano para criar o ambiente de uma organização de

aprendizagem. Nas empresas ocidentais, com seus líderes de porta giratória, nenhum deles

fica no cargo tempo suficiente para construir uma cultura madura que se assemelhe com sua

visão pessoal. Deste modo, mudar a cultura cada vez que um novo líder assume significa

necessariamente sacudir a empresa de modo superficial, sem desenvolver nada em

profundidade e sem obter a lealdade dos funcionários. O problema de ter alguém de fora

liderando mudanças radicais na cultura é que a organização jamais aprenderá – ela perde a

habilidade de se expandir a partir de suas realizações, erros ou princípios. Isso afeta a

habilidade de os líderes fazerem mudanças eficazes. Por outro lado, nos termos de Deming, a

Toyota usa a “constância de proposito” em toda a organização, o que forma a base para a

liderança coerente e positiva bem como para um ambiente de aprendizagem (LIKER, 2005).

De acordo com Liker e Meier (2007) é difícil encontrar candidatos dispostos a tal função,

devido aos desafios do cargo. As pessoas que trabalham na empresa podem ver que os

supervisores não recebem as ferramentas ou recursos necessários, e os incômodos do trabalho

não valem o diferencial da remuneração (em alguns casos, a “promoção” leva a uma

remuneração total menor, já que se perde o pagamento de horas extras).

Neste caso é necessário buscar fora da organização alguém que tenha conhecimento e

vontade, Liker e Meier (2007) nos mostram um estudo de caso de como a Toyota buscou seus

líderes fora da companhia para a fabrica de Georgetown (Kentuky – Estados Unidos da

América), fato raro dentro da empresa; que neste caso serve de base para um melhor

direcionamento na contratação de algum cargo que exija liderança, e assim dificilmente o

profissional não será capaz de criar um bom time de trabalho:

“Há algumas vantagens em estabelecer uma nova planta. Você começa com tudo novo. Você

seleciona as pessoas mais capazes possíveis para as funções. Você nato tem nenhuma história

para apagar ou modificar. Há desvantagens também. A base é de experiência é limitada. As

necessidades de treinamento são imensas, e você pode acabar não tendo as pessoas certas para

as funções. Assim todos começam com tudo novo, mas sem as habilidades necessárias.

A seleção dos líderes de equipe e de grupo era tão crítica para o estabelecimento da planta que

um extenso e específico processo de seleção foi desenvolvido. A Toyota havia se

comprometido a empregar funcionários de fabricação do estado de Kentuky. As inscrições

rapidamente surgiram de todo o estado, totalizando mais de 100.000 (esse número continuou a

aumentar, mas a quantidade inicial estava em torno de 100.000). Para reduzir esse grande

número de candidatos aos que tinham o conjunto básico de habilidades, uma série de

processos de filtragem foi utilizada.

Os candidatos participaram de um teste geral de aptidão, com duração de cerca de duas horas,

que foi usado como primeira ferramenta de triagem. Um grupo selecionado (não estávamos

informado sobre os números reais) passou para o nível seguinte. A Toyota estava procurando

pessoal qualificado para fabricação e manutenção, de modo que aqueles com experiência em

manutenção foram escalados para o teste do NOCTI (National Occupational Competency

Testing Institute), um teste escrito de habilidades técnicas com duração de seis horas, com um

roteiro paralelo para os candidatos à fabricação.

O segundo processo de triagem foi chamado de “dia de trabalho” – um processo de avaliação

de oito horas facilitado e monitorado por avaliadores treinados. O foco para os candidatos

originais era identificar líderes potenciais, e a ênfase estava nas habilidades básicas de

liderança. (Mais tarde, quando o foco da contratação passou para os membros da equipe

(trabalhadores da linha), grande parte do “dia do trabalho” contou com a simulação de um

local de trabalho, com quatro horas de “trabalho” – trabalho físico real.) O “dia de trabalho”

inclui atividades individuais, bem como atividades em equipe, com o proposito de avaliar

cada candidato em um conjunto específico de habilidades. Estas incluíam:

Conhecimento técnico (práticas básicas de fabricação);

Habilidades técnicas e aptidão (uso de ferramentas básicas);

Solução de problemas (incluindo identificação e solução de problemas individualmente e

em equipe);

Participação em equipe (habilidade de trabalhar em equipe);

Liderança de equipe (habilidade de lidar uma equipe);

Pensamento crítico;

Habilidades de comunicação (verbal e escrita).

A camada superior de candidatos foi peneirada para passar ao passo seguinte do processo,

uma outra avaliação de liderança. Essa avaliação durou oito horas (talvez parte do teste tenha

sido determinar o quanto a pessoa desejava a função e se estava disposta a conceder todo esse

tempo ao processo). As atividades eram semelhantes aquelas do primeiro dia, mas

concentradas especificamente na liderança. Os que não se habilitaram nessa categoria, foram

considerados posteriormente para a função de membros de equipe ou mesmo para líderes de

equipe. O grupo selecionado estava na “via rápida” devido à necessidade de preencher as

vagas de líder de grupo e de equipe primeiro.

As habilidades verificadas durante o teste foram:

Solução de problemas avançados (exemplo de caso real com teste escrito);

Habilidade de treinamento (treinamento real de um avaliador);

Habilidades de treinamento e gerenciamento do tempo (habilidade de planejar, priorizar e

delegar);

Habilidades de facilitação (liderança de uma atividade de equipe);

Participação em equipe (isso foi sempre observado no decorrer do processo);

Liderança individual (exercício com um exemplo de caso);

Liderança de equipe (habilidade de liderar uma equipe);

Pensamento crítico;

Habilidades de comunicação (verbal e escrita).

Finalmente, os que passaram foram escalados para uma entrevista. Não se tratava de uma

entrevista individual comum, mas de uma entrevista em grupo. Representantes de cada setor

de fabricação revisaram a pontuação dos candidatos e as inscrições; aqueles que estavam

interessados em um candidato participaram da entrevista.

As questões eram de natureza específica, solicitando exemplos reais da experiência passada.

Esse processo foi chamado de “seleção direcionada”, pois o objetivo era identificar e focalizar

habilidades e comportamentos específicos de experiências anteriores. A ideia é que exemplos

específicos do comportamento e das habilidades passadas seriam um bom indicador de

desempenho e habilidades futuras. Não eram perguntas simples como “como você acha que

saiu naquele projeto”. Eram orientadas para a ação passada. Eram questões como: “relate uma

situação em que você reconheceu um problema no seu trabalho”; “qual era o problema?”;

“como você reconheceu o problema?”; “o que você fez?” (especificamente como “para quem

você falou?” e “você ofereceu uma solução?”). Essas perguntas destinavam-se a determinar a

propensão da pessoa a identificar problemas e a ser proativa e orientada para as soluções. As

questões também abrangiam o “protocolo”. Por exemplo: “você informou as pessoas certas ou

agiu sem orientação?”, “você trabalhava com pessoas ou sozinho?” (nenhuma dessas

respostas era necessariamente a melhor, mas, em geral, tinha-se preferencia pelas pessoas que

trabalhavam bem com as outras).

Os candidatos qualificados que passaram no exame do NOCTI (para testar conhecimento

técnico) também participaram das avaliações do dia de trabalho e foram chamados para outros

testes práticos específicos, tais como habilidades em soldagem, eletrônica, sistemas elétricos e

pneumáticos. Estes eram os testes realmente práticos para verificar as habilidades técnicas.

O tempo total desse processo (sem incluir o tempo de transporte) foi de aproximadamente 40

horas. Então, se a Toyota estivesse interessada em fazer uma oferta de emprego, um completo

exame físico e de uso de drogas era realizado (mas quatro horas) antes da verdadeira

contratação.”

Este longo relato de caso de contratação da Toyota nos EUA, reflete o quanto é difícil

contratar um bom profissional para exercer um cargo de liderança dentro da organização, no

caso acima é mais complicado por se tratar de uma planta nova, por fim, contratar uma pessoa

para liderar não é opção descartada na Toyota, mas pelo simples fato de este novo profissional

não conhecer a essência da empresa e viver os valores da organização implica em um longo

tempo de treinamento e adaptação do profissional.

4 Os tipos de liderança

Segundo Sant’Anna (2008) existem cinco tipos de liderança, e cada uma delas possui algum

tipo de consequência, são elas:

a) Líder autoritário: aquele que determina as ideias e o que será executado pelo grupo, e isso

implica na obediência por parte dos demais. É extremamente dominador e pessoal nos

elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro do grupo. Conduta condenável esta

postura, e não é válido este tipo de comportamento. É uma pessoa ditadora e soberana, o

que comanda o grupo só pensando em si, não aceita as ideias de outro membro do grupo, é

uma pessoa déspota, também subestimando e diminui o grupo.

Consequência: a reação do grupo de modo geral fica hostil e se distancia por medo;

b) Líder indeciso: não assume responsabilidade, não toma direção efetiva das coisas, vive no

jargão “deixa como esta, para ver como é que fica”.

Consequência: a reação do grupo é ficar desorganizado, gera insegurança e atritos, é como

um barco sem leme, não sabe para onde vai;

c) Líder democrático: é o líder do povo, pelo povo, e para com o povo, preocupa-se com

participação do grupo, estimula e orienta, acata e ouve as opiniões do grupo, pondera

antes de agir. Aquele que determina, junto com o grupo, as diretrizes, permitindo o grupo

esboçar as técnicas para alcançar os objetivos desejados. É impessoal e objetivo em suas

críticas e elogios. Para ele, o grupo é o centro das decisões. Acreditamos que a ação do

líder democrático é de suma importância para o progresso e sucesso de uma organização.

Consequência: a reação do grupo é de interação, participação, colaboração e entusiasmo;

d) Líder liberal: aquele que participa o mínimo possível do processo administrativo. Dá total

liberdade ao grupo para traçar diretrizes. Apresenta apenas alternativas ao grupo.

Consequência: a reação do grupo geralmente é ficar perdido, não ficando coeso;

e) Líder situacional: é aquele que assume seu estilo de liderança dependendo mais da

situação do que da personalidade. A postura deste líder brota ante as diferentes situações

que ele detecta no dia-a-dia. Possui um estilo adequado para cada situação.

Consequência: a reação do grupo é de segurança e motivação por certo tempo;

f) Líder emergente: diz respeito aquele que surge e assume o comando por reunir mais

qualidades e habilidades para conduzir o grupo aos objetivos diretamente relacionados a

uma situação especifica. Por exemplo, num caso extraordinário, onde determinadas ações

devem ser traçadas de imediato.

Consequência: O grupo reage bem, participa, colabora, sabendo que se houver

emergência, o líder saberá o que fazer.

O que melhor se assemelha ao líder Lean é o democrático, que se preocupa com o time, o que

é melhor para o time e para a organização. Ter um líder assim na organização facilita muito o

desenvolvimento da cultura enxuta, já que como todos confiam no seu superior/líder, ele

demonstrando exemplos de como o modelo enxuto é benéfico todos os envolvidos começarão

a pensar na metodologia e aos poucos, na visão de longo prazo, vão moldando seus

pensamentos a melhoria contínua e na autonomação.

5 O inicio da mudança lean

Inicialmente, para se começar a mudança é necessário definir o que é o valor para a

organização, valor este que deve ser difundido por todos os níveis da organização, seguindo a

metodologia Top to Botton (da alta gestão para o chão de fábrica); quando o exemplo vem da

alta administração e ela demonstra empenho e consciência, que para desenvolver a

organização é necessário, mas afinal o que é valor? Valor é o que seu cliente espera do seu

produto, o que ele enxerga no seu produto, e para ser uma empresa enxuta é necessário

otimizar tudo o que envolve agregar valor ao produto e minimizar tudo o que não é necessário

e que tem gastos desnecessários na produção do seu produto.

Encontramos empresas atirando-se de cabeça em atividades massivas de eliminação de

desperdício – ataques kaizen e blitzes de melhoria contínua. Esses exercícios bem

intencionados melhoram uma pequena parte do fluxo de valor em cada produto e o valor

chega logo em seguida a um pântano de estoques e desvios, nas fases seguintes do fluxo de

valor. O resultado final é nenhuma redução de custo, nenhuma melhoria para o cliente na

qualidade e no serviço, nenhum benefício para o fornecedor e uma sustentação limitada na

medida em que as normas gerais do desperdício do fluxo completo de valor cercam a ilha de

valor puro. E a frustração se acumula (ROTHER, SHOOK, 2003).

Os esforços de kaizen ou alguma técnica de produção enxuta são bem mais efetivos quando

aplicados estrategicamente, no contexto da construção de um fluxo de valor enxuto. O mapa

do fluxo de valor lhe permite identificar cada processo ou fluxo, retirando-os dos domínios

confusos e esquecidos dos bastidores da organização e construir uma completa cadeia de valor

de acordo com os princípios enxutos. É uma ferramenta que você deveria usar repetidas vezes

para realizar as mudanças em um fluxo de valor (ROTHER, SHOOK, 2003).

“Fluxo de valor” deve ser um novo termo em seu vocabulário. Um fluxo de valor é toda ação

(agregando valor ou não) necessária para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a

cada produto (figura 4): (1) o fluxo desde a matéria-prima até os braços do consumidor, e (2)

o fluxo do projeto do produto, da concepção até o lançamento (ROTHER, SHOOK, 2003).

Figura 4 – Fluxo de valor (ROTHER, SHOOK, 2003)

O mapeamento do fluxo de valor – VSM (Value Stream Map) é uma ferramenta que utiliza

papel e lápis e o ajuda a enxergar e entender o fluxo de material e de informação na medida

em que o produto segue o fluxo de valor. O que queremos dizer por mapeamento do fluxo de

valor é simples: siga a trilha da produção de um produto, desde o consumidor até o fornecedor

(de trás para frente), e cuidadosamente desenhe uma representação visual de cada processo no

fluxo de material e informação. Então formule um conjunto de questões chave e desenha um

mapa do “estado futuro” (figura 5) de como o valor deveria fluir (ROTHER, SHOOK, 2003).

Figura 5 – Etapas do mapeamento do fluxo de valor (ROTHER, SHOOK, 2003)

Rother e Shook nos dão algumas dicas para realizar o mapeamento:

Sempre colete as informações do estado atual enquanto você mesmo caminha diretamente

junto aos fluxos reais de material e informação;

Comece com uma rápida caminhada por todo o fluxo de valor “porta-a-porta” para obter

uma compreensão do fluxo e da sequencia dos processos. Depois desta rápida caminhada,

volte e reúna as informações de cada um dos processos;

Comece pela expedição final e em seguida nos processos anteriores, ao invés de começar

pela área de recebimento de materiais e andar pelos fluxos posteriores. Desta forma, você

começará pelos processos que estão mais diretamente ligados ao consumidor, o que

deveria definir o ritmo para processos anteriores;

Traga o seu próprio cronometro e não se baseie em tempo padrão ou informações que você

não obtiver pessoalmente. Números de um arquivo raramente refletem a realidade atual. Os

dados de arquivo podem refletir uma época em que tudo estava correndo bem, por

exemplo, a primeira vez que houve uma troca de ferramenta em três minutos ou a primeira

semana desde que a planta abriu quando nenhuma emergência ocorria. Sua habilidade para

vislumbrar um estado futuro depende particularmente de ir ate onde as coisas acontecem e

entender e cronometrar o que está acontecendo. (exceções possíveis para esta regra são

dados sobre a disponibilidade de máquinas ou taxas de refugo ou retrabalho e tempos de

troca);

Mapeie você mesmo o fluxo completo de valor, mesmo que muitas pessoas estejam

envolvidas. Entender o fluxo por inteiro é o objetivo do mapeamento do fluxo de valor. Se

diferentes pessoas mapearem diferentes segmentos, ninguém entenderá o todo;

Sempre desenhe a mão e a lápis. Comece com um rascunho simples no chão de fábrica na

medida em que você conduz sua analise do estado atual e o refaça mais tarde – novamente

a mão e a lápis. Resista à tentação de usar um computador.

Porque desenhar a mão e a lápis? Desenhar a mão pode ser feito sem demora, enquanto você

esta no chão de fábrica. Conforme você desenha, surgirá a necessidade de informações

adicionais. Desenhar a mão significa que você mesmo irá fazê-lo, o que é fundamental para

entender os fluxos de material e informação. Desenhar a mão significa que você se

concentrará no entendimento do fluxo, ao invés de se preocupar em como utilizar o

computador. O objetivo de mapear o fluxo de valor não é o mapa em si, mas entender o fluxo

de informação e material. Tendo que consertar manualmente os erros no seu desenho refinará

suas habilidades de mapeamento, mantenha uma borracha disponível (ROTHER, SHOOK,

2003)!

Figura 6 – Estado atual da Estamparia ABC (ROTHER, SHOOK, 2003)

Na figura 6 temos um exemplo e estado atual de uma fábrica de peças para automóveis

denominada Estamparia ABC, nota-se que temos os dados de todos os processos como

estoques, tempos de ciclos, takt time, lead time, número de operadores, frequência de pedidos,

etc. e que serão úteis na criação de um estado futuro.

Segundo Valle (2009) na figura acima, estado atual da podemos ver problemas fundamentais

como a produção em massa – cada processo é uma ilha isolada, os defeitos ficam encobertos

até que o processo seguinte use, o tempo que agrega valor é pequeno mas apresenta um longo

lead time.

Para chegarmos ao estado futuro deste mapa, devemos seguir alguns procedimentos citados

por Valle (2009):

Procedimento um: produza de acordo com o tempo takt (figura 7) (o tempo takt ou takt

time é a frequência com que você deve produzir uma peça para atender a demanda do

cliente (o ritmo das vendas)).

Figura 7 – exemplo de calculo de takt time (ROTHER, SHOOK, 2003)

Produzir de acordo com o takt time pode parecer fácil mas requer: fornecer resposta rápida,

dentro do takt, para problemas; eliminar as causas não planejadas de paradas de máquinas;

eliminar tempos de troca de processos tipo fluxo abaixo como processo de montagem.

Qual é um bom tempo takt? A princípio ele está regulado pela demanda, mas também

podem ser exigidas mudanças nas configurações dos pedidos ou dos produtos para atender

os seguintes valores: menor que 10 segundos (trabalho altamente repetitivo) e maior que

120 segundos (trabalho com dificuldades para ser padronizados);

Procedimento dois: desenvolver fluxo contínuo aonde for possível – fluxo contínuo

significa uma peça de cada vez, com cada item sendo passado imediatamente de um

estágio para outro, sem paradas – uma boa abordagem pode estar em iniciar com a

combinação de um fluxo contínuo e um pouco de FIFO e sistema puxado. Depois ampliar

o fluxo contínuo.

Figura 8 – Alguns princípios e práticas da manufatura enxuta (ROTHER, SHOOK, 2003)

Procedimento três: use um supermercado para controlar a produção onde o fluxo contínuo

não se estende aos processos de fluxo acima. Há pontos no fluxo onde fabricar em fluxo

contínuo não é possível e fabricar em lotes é necessário: (1) ciclos muito rápidos ou lentos,

(2) processos distantes com transporte longo (ou indo para fornecedores), (3) processos

com lead time elevados ou pouco confiáveis.

Em alguns casos o processo puxado por supermercado é substituído pelo FIFO para manter

o fluxo entre dois processos. Além de ser mais rígido na sequencia ele atende uma

quantidade limitada pela capacidade do processo posterior. Se o FIFO encher o processo

fornecedor deve parar de produzir;

Procedimento quatro: tente enviar a programação de um cliente para um único processo de

manufatura. Processo puxador: maneira como se controla a produção neste processo define

o ritmo para todos os processos anteriores. No mapa de estado futuro o puxador é o

processo de produção que é controlado pelos pedidos dos clientes externos. Com o produto

sob encomenda, o ponto de programação geralmente precisam estar mais próximos dos

processos iniciais. Portanto na linha FIFO o processo puxador é o processo fornecedor;

Figura 9 – Exemplo de processo puxador (ROTHER, SHOOK, 2003)

Procedimento cinco: distribua a produção de diferentes produtos uniformemente no

decorrer do tempo no processo puxador.

Nivele o mix de produção: normalmente se acha mais fácil programar longas corridas de

um tipo de produto e evitar trocas, contudo isso cria sérios problemas para o resto do fluxo

de valor como – mais estoques e longos lead times. Nivelar o mix significa distribuir a

produção de diferentes itens uniformemente durante o período de tempo;

Figura 10 – Exemplo de distrubuição do mix (ROTHER, SHOOK, 2003)

Procedimento seis: crie um ritmo com a liberação e retirada de somente um pequeno e

uniforme incremento de trabalho no processo puxador. Muitas empresas liberam grandes

lotes de trabalho para seus processos no chão de fábrica o que causa vários problemas:

volume de trabalho irregular ao longo do tempo; dificuldade de monitorar o andamento da

produção; grande quantidade pode alterar a sequencia dos pedidos e aumentar o lead time;

responder as mudanças dos pedidos de clientes é complicado; não há uma noção de takt

time ao qual o fluxo de valor possa responder.

Estabelecer um ritmo de produção consistente ou nivelado cria um fluxo de produção

previsível. Retirada compassada: uma boa pratica é liberar uma pequena quantidade de

trabalho (5 a 60 minutos) no processo puxador e simultaneamente retirar a mesma

quantidade de produto acabado. Chamamos incremento consistente de trabalho de pitch

geralmente baseado na quantidade da embalagem ou contêiner: se seu tempo takt é 30

segundos e o tamanho da embalagem é de 20 peças, logo seu pitch é 600 segundos ou 10

minutos;

Procedimento sete: desenvolva a habilidade “TPT” de fazer Todas Peças Todo ... dia ...

turno ... e quem sabe, hora.

Redução no tempo de troca. Respostas mais rápidas a mudanças. Menor estoque nos

supermercados. O referencial do TPT é a demanda pitch.

Mas você não deveria começar do zero. O mundo da manufatura tem agora tantas

experiências com a produção enxuta que você pode começar com os princípios e praticas

estabelecidas e trabalhar para adaptá-las ao estado futuro dos seus próprios fluxos de valor

(ROTHER, SHOOK, 2003).

Seguindo todos os procedimentos apontados por Valle (2009), além de um bom conhecimento

das técnicas abordadas você chegará ao estado futuro na sua empresa (figura 11).

Figura 11 – Exemplo do estado futuro do mapeamento do fluxo de valor (ROTHER, SHOOK, 2003)

Mas afinal aonde entra o líder nesse processo?

O líder tendo os projetos de melhoria em mãos, pode com sua experiência otimizar o processo

de mudança – toda e qualquer mudança de comportamento é benéfica porque nela todos

aprendem com as dificuldades – o líder com sua influencia pode incitar seus subordinados a

buscarem o aperfeiçoamento (kata de melhoria). Um líder com sólido conhecimento saberá

lidar com inúmeros entraves na mudança, porque isto irá acontecer.

Uma das queixas mais comuns que ouvimos quando conversamos com os funcionários em

todas as empresas é que há uma falta de treinamento efetivo. Descobrimos que uma coisa tão

importante como a aprendizagem da maneira correta da realizar o trabalho muitas vezes é

deixada ao acaso. Nenhum método sistemático é utilizado, os treinadores não são

identificados – e, se são, não receberam treinamento formal – e as exigências específicas para

realização do trabalho não são claramente identificadas. O treinamento de funcionários tem

baixa prioridade na lista de deveres dos líderes (líderes que quase sempre são muito poucos e

não tem tempos para as necessidades individuais de cada funcionário) (LIKER, MEIER, 2007

– adaptado).

Perguntamo-nos como algo tão crucial para o sucesso de uma organização como a

transferência de conhecimento e habilidades pode ser tratado tão levianamente. Por que se

desenvolveu uma atitude de que é aceitável que as pessoas adquiram as habilidades

necessárias “com o tempo”? Quando questionamos os líderes sobre os problemas na área de

trabalho, muitas vezes nos dizem “que leva tempo para aprender, e normalmente as pessoas

aprendem dentro de alguns meses”. Enquanto isso, os problemas continuam todos os dias, e

elas esperam pacientemente pelo dia em que a pessoa finalmente compreende. Obviamente, se

o individuo nunca vier a “compreender”, será rotulado de mau funcionário ou de criador de

problemas, e o líder ficara com um problema que não desaparecerá. O líder dirá: “tentei dizer

para ele, mas ele não me ouve. Ele tem seu próprio jeito de fazer as coisas”. Claro que tem!

Sem treinamento e instruções eficazes, as pessoas desenvolvem seu próprio método, que

muito provavelmente não será o método “preferido” (como do “meu jeito”) (LIKER, MEIER,

2007).

O líder deve assumir pessoalmente a responsabilidade pelo treinamento e desenvolvimento.

Com toda essa conversa atualmente sobre “as pessoas serem o bem mais importante”, parecia

que o treinamento estaria assumindo maior importância para gerentes e líderes. Muitos

gerentes passam a responsabilidade para outra pessoa e esperam pelo melhor. É importante

assumir pessoalmente a responsabilidade pelo estabelecimento de um método de treinamento

e pela garantia de sucesso dos resultados. Faça um plano, treine os treinadores (incluindo

você), acompanhe pessoalmente o processo para certificar-se se o processo é correto e

verifique os resultados. Sua atenção pessoal a esse processo mostrará as pessoas que o sucesso

delas é importante para você (LIKER, MEIER, 2007).

6 Próximos passos

Inicialmente é importante salientar que este trabalho se propôs a demonstrar o inicio da

transformação da produção em massa, por lotes, para a produção lean, por processos puxados;

o mapeamento de fluxo de valor (VSM) é uma excelente ferramenta, mas sozinho não

resolverá os problemas dentro da organização e também se for um processo isolado muito

provavelmente ele causará danos à organização, porque se não for bem pensada e estruturada

a mudança, junto com a mudança de pensamento e comportamento dos líderes da

organização, ele gerará gastos desnecessários e a empresa voltará ao estado anterior de

produção em massa.

Mas para uma evolução, é importante que se busque melhorar os níveis de produção,

fortalecimento das relações com os fornecedores, além de um consistente e focado processo

de melhoria nos líderes de grupo e equipes, além de todos os funcionários.

É importante dizer que, nunca existe o estado futuro ideal, sempre haverá o que melhorar

dentro da organização, ou seja, sempre esteja aplicando o ciclo do PDCA (Plan – Do – Check

– Act).

Por fim, mãos a obra, já que a jornada lean está apenas no inicio. E não esqueça, na Toyota o

lema é “Nós não construímos apenas carros, nós construímos pessoas”, dada a importância do

líder na organização.

Referências

LIKER, J. & MEIER, D. O Modelo Toyota: manual de aplicação. Bookman, 2007.

ROTHER, M. Toyota Kata: gerenciando pessoas para melhoria, adaptalidade e resultados excepcionais.

Bookman, 2010.

LIKER, J. O modelo Toyota: 14 principios de gestão do maior fabricante do mundo. Bookman, 2010.

SANT'ANNA, V. Liderança, e seus tipos. http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/lideranca-e-

seus-tipos/20854/ - acessado em 18/10/2010

ROTHER, M. SHOOK, J. Aprendendo a Enxergar. Mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar

o desperdício. Lean Institute Brasil, 2003.

SHIMIZU, K. Reorienting Kaizen Activities at Toyota: Kaizen, production Efficiency, and Humanization of Work. Okoyama Economic Review, vol. 36, 2004.

VALLE, P. Aprendendo a Enxergar. Mapeamento do fluxo de valor para agregar valor e eliminar o

desperdício. Material de aula do módulo Fundamentos do Sistema Toyota de Produção. Pontifícia Universidade

Católica do Paraná, 2009.

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/lideranca-e-seus-tipos/20854/

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/lideranca-e-seus-tipos/20854/

ANEXO 1: Entrevista sobre o sistema lean e sobre os líderes na organização

1) Entrevistado (sobrenome)?

R: Isoton

2) Ramo da empresa em que trabalha?

R: Softwares de Informática

3) Você conhece o Sistema de Produção Enxuto (Lean Manufacturing)? Dê uma breve

explicação sobre seus conhecimentos sobre ele.

R: Não

4) Você considera sua empresa Enxuta/Lean?

R: Desconheço o termo

5) Você se considera um líder na organização em que atua?

R: Sim

6) Como você avalia seu chefe/superior? Ele é um líder para você?

R: Sim

7) Como a sua empresa trata seus líderes?

R: Bem, de forma liberal.

8) Como a sua empresa desenvolve a política de liderança?

R: Treinamentos

9) Os líderes incentivam a mudança do tipo de cultura na organização (incentivar a

melhoria continua pessoal e a autonomação – decisão própria)?

R: Sim

10) Você acha que é possível formar/criar um líder? Explique.

R: Sim, um líder não nasce líder, precisa sofrer treinamentos para aperfeiçoar este quesito.

Obviamente precisa ter perfil para ser líder, porem só ter o perfil não é suficiente, obrigatório

mas não suficiente.

1) Entrevistado (sobrenome)?

R: Liz

2) Ramo da empresa em que trabalha?

R: Multinacional produtora de sacos e embalagens de papel.



R: Sim. Sistema que visa redução do lead time entre as operações internas e no atendimento

ao cliente. O objetivo é eliminar as perdas de tempo e produtos, reduzindo fluxos, estoques e

tempos.


R: Não


R: Sim


R: Sim, é um líder.


R: Bem, informando, avaliando e capacitando quando necessário.


R: Através de capacitações



R: Sim


R: Sim, mas leva-se tempo. Existem pessoas que já possui aptidão para ser líder e isso facilita

a capacitação. Quando o futuro líder não tem perfil, fica difícil capacitar.

1)Entrevistado (sobrenome)?

R: Studnicka.

2) Ramo da empresa?

R: Multinacional de fabricação de bebidas.



R: Sim.


R: Sim.


R: Sim.


R: Sim.


R: Muito bem como todos os outros funcionários.


R: Através de treinamentos.



R: Sim.


R: Sim desde que este esteja com capacidade para ser um líder.

A mudança Lean através do Líder

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