A negociação na gestão de conflitos organizacionais

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 Curso de Pós-Graduação a Distância em Psicologia do trabalho - EAD  AVM - Faculdade Integrada Felipe dos Santos Moreira A NEGOCIAÇÃO NA GESTÃO DE CONFLITOS ORGANIZACIONAIS Vitória 2014

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Os conflitos fazem parte da vida humana e por isso presente no ambiente organizacional, uma vez que as organizações são compostas por pessoas. Este estudo pretende abordar a gestão de conflitos organizacionais, com ênfase, nos métodos de negociação para gerir os conflitos no âmbito laboral. Através da pesquisa bibliográfica serão apresentados os principais assuntos referentes a esse tema no afã de auxiliar o crescimento e desenvolvimento tanto para as empresas quanto para as pessoas.Palavras Chaves: Conflitos organizacionais, gestão, negociação.

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Curso de Pós-Graduação a Distância em Psicologia do trabalho - EAD

 AVM - Faculdade Integrada

Felipe dos Santos Moreira

A NEGOCIAÇÃO NA GESTÃO DE CONFLITOS ORGANIZACIONAIS

Vitória

2014

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Curso de Pós-Graduação a Distância em Psicologia do trabalho - EAD

 AVM - Faculdade Integrada

Felipe dos Santos Moreira

A NEGOCIAÇÃO NA GESTÃO DE CONFLITOS ORGANIZACIONAIS

Monografia apresentada à Universidade CandidoMendes como Exigência Parcial à obtenção doTítulo em Especialista em Psicologia do Trabalho.

Orientadora: Naira Milene Silva Vosmirko.

Vitória

2014

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RESUMO

Os conflitos fazem parte da vida humana e por isso presente no ambienteorganizacional, uma vez que as organizações são compostas por pessoas. Este

estudo pretende abordar a gestão de conflitos organizacionais, com ênfase, nosmétodos de negociação para gerir os conflitos no âmbito laboral. Através dapesquisa bibliográfica serão apresentados os principais assuntos referentes a essetema no afã de auxiliar o crescimento e desenvolvimento tanto para as empresasquanto para as pessoas.Palavras Chaves: Conflitos organizacionais, gestão, negociação.

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RESUMO

Conflicts are part of human life and therefore present in the organization'senvironment , since organizations are composed of people. This study aims to

address the management of organizational conflicts , with emphasis on tradingmethods for managing conflict in the workplace . Through literature research themain issues related to this theme in his eagerness to assist the growth anddevelopment both for businesses and for people will be presented .Key Words : Organizational Conflict management, negotiation .

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SÚMARIO

Introdução .................................................................................................................. 61 - Conflito Organizacional .......................................................................................... 8

1.1.- Tipologias dos conflitos. ................................................................................ 9

1.2. – Precedentes dos conflitos nas organizações. ........................................... 10

2 - Gestão de conflitos nas organizações. ................................................................ 12

2.1. Resolução. ................................................................................................... 12

2.3. Resultados da gestão de um conflito organizacional. .................................. 13

2.4. Modelos de gestão de conflitos na organização. .......................................... 153 - Negociação. ......................................................................................................... 18

3.1. Negociações bem sucedidas. ....................................................................... 19

3.2. Habilidades de relacionamento na negociação. ........................................... 21

3.3. Percepções na negociação. ......................................................................... 22

3.4. Comunicação verbal e não-verbal na negociação. ....................................... 22

3.5. – O objetivo estratégico em uma negociação. .............................................. 23

3.6. Tempos, informação e poder. ....................................................................... 243.7. A negociação na gestão de conflitos organizacionais. ................................. 24

Conclusão ................................................................................................................ 27

Referências Bibliográficas ..................................................................................... 29

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Introdução

 A negociação é uma ferramenta que tende a ser profícua na gestão de conflitos

organizacionais atualmente, pois tenta conciliar o interesse e objetivo das partes

envolvidas em um embate na esfera laboral, visando obter a alternativa mais

adequada para resolução do conflito.

Negociar envolve planejar, organizar, comunicar, estabelecer vínculo com as partes

envolvidas em uma divergência no âmbito do trabalho; todavia, o dilema consiste

em: como alcançar, através da negociação, um consenso entre os agentes

conflitantes mediante a gestão de conflitos na organização?

Não existem relações humanas sem conflito e muitos deles desenrolam-se no

ambiente de trabalho, uma vez que as organizações são constituídas por pessoas

sujeitas a se relacionarem. De acordo com Berg (2012), a palavra conflito é oriunda

do latim conflictus, que significa choque entre duas coisas, embate de pessoas ou

grupos opostos que lutam entre si; noutras palavras, é um confronto entre forças

contrárias. Uma vez detectado conflito no ambiente laboral, faz-se necessário geri-loou administrá-lo, pois conforme Burbride (2012) os conflitos são inerentes à natureza

humana e em muitos casos necessários; porém alguns conflitos são desnecessários

e causam prejuízo a empresas e pessoas que nelas trabalham.

Para Chiavenato (2004), existem vários tipos de conflitos e fatores causadores de

conflitos que precisam ser conceituados e compreendidos, principalmente os que

envolvem as características peculiares das pessoas. Dessa forma, a análise dos

conflitos vai estar aglutinada a elementos importantes como idiossincrasia, emoções,valores e princípios.

 Assim como o conflito, a negociação é inata na vida do ser humano e isso não seria

diferente dentro das organizações do trabalho. Wanderley (2006) defende que

vivemos em um mundo de negociações, e negociar faz parte do nosso dia a dia,

seja na vida profissional, seja na vida particular. São negociações com chefes,

subordinados, fornecedores e clientes. Com amigos, pais e filhos. Onde quer que

haja interesses opostos, conflitos ou divergências, há espaço para as negociações.

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 A negociação tende a gerar acordo entre os envolvidos em um conflito, com a

finalidade de prover uma solução mutuamente satisfatória e atenuar ou erradicar as

conflagrações. A negociação pode ser tanto uma causadora de conflitos quanto uma

forma de administrá-los; logo, a gestão de conflito está amplamente interligada na

negociação. Dessa maneira, este estudo pretende discorrer de forma mais ampla

sobre o conceito e as tipografias de gestão de conflitos, a negociação no contexto

organizacional como forma de administrar um conflito, no intuito de buscar

resoluções.

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Referencial Teórico.

1 – Conflito Organizacional

No decorrer dos séculos, o ser humano precisou se organizar em sociedade e

proteger seus interesses nem sempre idênticos, pois, como cada individuo tem suas

próprias demandas, cada um possui um interesse a ser defendido, seja qual ele for,

colidindo frequentemente com os interesses dos demais, o que faz surgir os

conflitos.

Segundo Chiavenato (2004,p. 415):

“As pessoas nunca têm objectivos e interesses idênticos. As diferenças de objectivos e interesses

pessoais sempre produzem alguma espécie de conflito. O conflito é inerente à vida de cada indivíduo

e faz parte inevitável da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperação e da colaboração.

 A palavra conflito está ligada ao desacordo, discórdia, divergência, dissonância, controvérsia ou

antagonismo. Para que haja conflito, além da diferença de objectivos e interesses, deve haver

necessariamente uma interferência deliberada de uma das partes - seja o indivíduo seja o grupo -

tenta alcançar seus próprios objectivos interligados com outra parte, a qual interfere na sua busca de

atingir os objectivos [...] O conflito pode ocorrer no contexto de relacionamento entre duas ou mais

partes: pode ocorrer entre pessoas ou entre grupos e organizações. Também podem ocorrer entre

mais de duas partes ao mesmo tempo.” 

Organizações são ambientes propensos à fomentação de conflitos, pois constituem

grupo social particular, composto por pessoas com personalidade, interesses e

pontos de vistas distintos, integrados por uma interdependência laboral e separados

em setores ou níveis de hierarquia com a finalidade de alcançar os objetivos

impostos pelas organizações. Contudo, quando as partes ou grupos, dentro de um

contexto organizacional, convergem forças para auferirem um objetivo, mas

concomitantemente percebem alguma forma de oposição ou incompatibilidade na

interação e interdependência em que se encontram, pode-se caracterizar tal

circunstância como um conflito organizacional.

Burbrige e Burbrigde (2012) afirmam que os conflitos são naturais e em muitos

casos necessários. São o motor que impulsiona as mudanças. No entanto, muitos

deles são desnecessários e destroem valores, causando prejuízo à empresa e às

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pessoas que nela trabalham. O principal desafio dos gestores é identificar os

conflitos produtivos e contraprodutivos e gerenciá-los.

Na sociedade ocidental temos a ideia preconcebida de que o conflito é semprecontraprodutivo, gerador de brigas, combates e violência, vulgarmente concebido

como um mal a ser evitado, quando na verdade pode desvendar problemas, aguçar

percepções e estimular a criatividade, acarretando resultados produtivos

principalmente no que tange aos conflitos organizacionais. No entanto, para que o

conflito no âmbito organizacional possa ser produtivo, faz-se necessária uma gestão

apta para administrá-los, sabendo reconhecer suas tipologias e compreender as

características inerentes às partes conflitantes.

É imprescindível salientar que os conflitos estão atrelados a determinantes

psicológicas do ser humano, como emoções, crenças, valores e personalidade.

Dessa forma, o estudo sobre os tipos de conflitos torna-se indispensável, pois ajuda

a compreender a subjetividade do indivíduo e as tipologias dos conflitos.

1.1.- Tipologias dos conflitos.

Para detectar os conflitos deve-se conhecer primeiramente os tipos e as formas de

suas ocorrências, a fim de saber distingui-los e identificá-los conforme cada situação

e trabalhá-los no sentindo de convertê-los em uma vantagem para as organizações.

De acordo com Berg (2012) existem três tipos de conflitos: pessoais, interpessoais e

organizacionais, que podem ser elencados e discorridos aqui.

Conflito pessoal: ocorre no interior do indivíduo, quando a pessoa encontra-se em

impasse consigo mesmo. Reflete-se principalmente na discrepância entre o que a

pessoa fala e suas ações,  ou um contraste entre o pensamento e a ação. Esse

conflito também é causado muitas vezes na estruturação entre anseios, avidez e

necessidades em relação aos valores e crenças internalizadas no indivíduo. Uma

pessoa está em conflito quando um desejo seu se choca com um de seus valores,

por exemplo.

Conflitos interpessoais: referem-se ao convívio entre indivíduos, quando duas ou

mais pessoais se relacionam, porém apresentam divergência de interesses ou

posicionamentos em relação a crenças, cultura e valores que fomentem

desavenças. É tão comum pessoas que compõem um mesmo grupo social

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conflitarem entre si quanto grupos sociais idênticos se embaterem por interesses

opostos, a exemplo de integrantes de uma família em disputa por herança ou

grupamento de famílias que se agridem por diferença de credo.

Conflitos organizacionais: são  conflitos pessoais e interpessoais no contexto das

dinâmicas organizacionais, tais como trabalhadores frustrados por não alcançar

metas impostas pela organização, componentes da mesma equipe ou setor de

trabalho constantemente em desacordo, comprometendo os objetivos das

empresas, a inobservância de um gerenciamento que considere as características

idiossincráticas e diferenças individuais das pessoas que trabalham em uma

organização por fim, mediante a complexidade de fatores que geram conflitos nas

organizações, Chiavenato (2004) lança uma luz sobre essa problemática,

afirmando:

“O conflito é inevitável, o administrador precisa conhecer a respeito de suas

possíveis soluções ou resoluções. A solução de um conflito passa quase sempre

pelo exame das condições que o provocam.” 

 Analisar as condições de um conflito e inferir seus antecedentes possibilita ao

gestor agir com mais assertividade; logo, é necessário primeiro identificar os reais

motivos dos conflitos nas organizações para posteriormente solucioná-los ou geri-

los.

1.2. – Precedentes dos conflitos nas organizações.

Conforme o desenvolvimento do tema, pode-se afirmar que os conflitos

organizacionais, além de serem inexoráveis, são causados sob a forma de

situações, as quais incluem as características idiossincráticas do indivíduo e sua

integração nas organizações, sendo uma boa forma para perceber e estudar essas

situações identificar suas causas.

De acordo com Chiavenato (2004,p.418):

“Existem dentro das organizações certas condições que tendem a gerar conflitos.

São condições inerentes à natureza das organizações e tendem a criar percepções

entre pessoas e grupos, as quais predispõem ao conflito.”

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Dessa maneira constitui as condições precedentes dos conflitos que segundo o

autor supracitado, dividem-se em quatro tipos, a saber:

- Ambiguidade de papel: quando as expectativas são pouco claras e confusas, alémde outras incertezas, aumentando a probabilidade de fazer com que as pessoas

sintam que estão trabalhando para propósitos incompatíveis;

- Objetivos concorrentes: em decorrência do crescimento da organização, os grupos

se especializam cada vez mais na busca de seus objetivos. Por força de

especialização, cada grupo realiza tarefas diferentes, focalizando objetivos

diferentes, relacionando-se com diferentes partes do ambiente e desenvolvendo

maneiras diferentes de pensar e agir, o que causa por fim a diferenciação (objetivose interesses diferentes dos demais grupos da organização);

- Recursos compartilhados: os recursos organizacionais são limitados e escassos.

Essa quantidade precisa ser distribuída e alocada entre os grupos das organizações,

de forma que, quando um quiser aumentar sua quantidade de recursos, o outro

poderá ou terá que abrir mão de uma parcela dos seus. Isso provoca a percepção

de interesses incompatíveis e incongruentes;

- interdependência pessoal: pessoas e grupos de uma organização precisam uns

dos outros para desenvolver suas atividades e alcançar seus objetivos. Isso ocorre

quando um grupo não pode realizar a sua tarefa e alcançar seu objetivo a não ser

que outro grupo realize a sua ou alcance o seu. Quando os grupos são altamente

interdependentes, surgem oportunidades para que um deles auxilie ou prejudique o

trabalho dos demais.

Diferenças de visão, objetivos incompatíveis, escassez de recursos,

interdependência e oportunidades para interferências tendem, entre outros fatores, a

conduzir um processo onde indivíduos ou grupos tentam viabilizar seus próprios

interesses por meio da interferência deliberada dos interesses de outros. Essas

tendências a agir com base em diferentes motivos são decorrentes de diferentes

causas que precisam ser identificadas. Uma distinção importante é saber

caracterizar o que são conflitos com causas reais e conflitos com causas

emocionais.

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Richard Walton (1972) afirma que os conflitos com causas reais envolvem

divergências acerca de políticas, normas, prioridades, recursos, papéis e relações

formais entre as partes. Os conflitos com causas emocionais compreendem

sentimentos negativos entre as partes, como os de desconfiança, desprezo,

ressentimento, medo e rejeição.

Diante dessa variedade de razões geradoras de um conflito na esfera

organizacional, é indispensável que o gestor realize um diagnóstico da decorrência

desse conflito, com a finalidade de entender suas causas e encontrar a forma mais

adequada de solucioná-lo. Algumas vezes o fato gerador do conflito não poderá ser

erradicado, porém cabe ao administrador obter habilidades para gerenciar os

conflitos no intuito de atenuar seus impactos negativos na organização.

2 – Gestão de conflitos nas organizações.

Compreendido e identificado, um conflito na organização precisa ser administrado

ou gerido, visando a sua resolução da forma mais eficaz. Administrar um conflito

implica um processo que resulte encontrar a resolução mais adequada.

Schermeron, Hunt e Osborn (1999) defendem que o conflito é inevitável, mas oprocesso de administrá-lo, obtendo resultados construtivos em vez de destrutivos, é

evidentemente essencial para o sucesso organizacional. O processo de

administração do conflito pode ser realizado de várias maneiras. Uma meta

importante deveria ser atingir ou definir estágios de verdadeira resolução do conflito,

ou seja, uma situação em que os motivos básicos de um certo conflito destrutivo

foram eliminados.

Para iniciar o processo de administração de um conflito, o gestor precisa conhecer o

conceito de resolução.

2.1. Resolução.

 A resolução é o fim do episódio de conflito. Resolução não significa que o conflito

tenha sido solucionado ou administrado, significa apenas que, de alguma forma,

terminou o episódio de conflito. Geralmente, a resolução ocorre quando uma parte

ganha e a outra perde, quando há negociação, quando há compromisso, ou por

outros meios( James L. Bowditch 1999).

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De acordo com Pondy, L. R. (1967), dependendo do comportamento das partes no

conflito e do tipo de resolução encontrado, ficam percepções e sentimentos residuais

chamados sequelas do conflito. As sequelas do conflito produzem percepções e

sentimentos que as partes terão quando o próximo episódio de conflito se instalar

em uma organização.

Na realidade, o episódio de conflito é um ciclo repetitivo de eventos em que a

resolução e a sequela de um episódio determinam a natureza e característica do

próximo conflito. Uma resolução apenas poderá ser considerada adequada mediante

análise dos resultados obtidos por ela em uma gestão de conflito.

2.3. Resultados da gestão de um conflito organizacional.O conflito pode ter resultado construtivo ou destrutivo para as partes envolvidas,

sejam elas pessoas, equipes ou setores em uma organização. Assim, o desafio

reside em administrar o conflito, de modo a maximizar os efeitos construtivos e

minimizar os efeitos destrutivos. Para Nalder e Hackman (1983), os resultados da

gestão de conflito podem ser:

Resultados construtivos, o conflito pode proporcionar efeitos potencialmente

positivos, a saber: 

1. O conflito desperta sentimentos e estimula energias. O conflito leva as pessoas a

ficar   mais atentas, mais esforçadas, mais acesas. Essa estimulação de energias

produz curiosidade e interesse em descobrir melhores meios de realizar tarefas e

novas abordagens na solução de problemas.

2. O conflito fortalece sentimentos de identidade. Quando um grupo entra em conflito

ele se torna mais coeso, mas ligado e melhor identificado com seus objetivos e

interesses. A coesão geralmente aumenta a motivação pelo desempenho da tarefa

do grupo. Se o gr upo “ganhar”, seus membros se tornam mais motivados para

trabalhar em equipe.

3. O conflito desperta a atenção para problemas. Geralmente, o conflito é um meio

de chamar a atenção para os problemas existentes.

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4. O conflito testa a balança de poder. O conflito pode levar à aplicação de recursos

(como o tempo gerencial, por exemplo) para sua resolução, ajustando diferença de

poder entre as partes envolvidas.

Resultados destrutivos são mais conhecidos pelas suas consequências negativas,

destrutivas e indesejáveis, a saber:

1. O conflito desencadeia sentimentos de frustração, hostilidade e ansiedade. Como

partes envolvidas veem seus esforços bloqueados por outras, em face da pressão

para ganhar, a atmosfera criada gera um clima estressante de frustração e

hostilidade que pode prejudicar o julgamento e a habilidade no desempenho das

tarefas, como também afetar o bem-estar das pessoas envolvidas.

2. O conflito aumenta a coesão grupal. Com o aumento da coesão aumenta a

pressão social para que as pessoas se conformem aos objetivos do grupo ou parte

envolvida. Isso diminui a liberdade individual, fazendo com que o grupo perca

eficácia quanto ao seu desempenho.

3. O conflito desvia energias para ele mesmo. Grande parte da energia gerada pelo

conflito é dirigida e gasta nele mesmo, em oposição à energia que poderia seraplicada na realização de um trabalho produtivo. Assim, ganhar um conflito torna-se

um objetivo mais importante do que trabalhar com eficácia.

4. O conflito leva uma parte a bloquear a atividade da outra parte. Um

comportamento característico do episódio de conflito entre as partes é o do bloqueio

das atividades da outra parte e a recusa de cooperar com ela. Isso conduz a uma

queda no desempenho do sistema organizacional.

5. O conflito se autoalimenta e prejudica o relacionamento entre as partes

conflitantes. O conflito influencia a natureza do relacionamento que existe entre as

partes, prejudicando a comunicação entre elas e distorcendo as suas percepções e

sentimentos. Cada parte, à medida que o conflito aumenta, tende a estereotipar e a

ver a outra parte como “inimiga”, atribuindo-lhe motivos e intenções negativas. Com

isso, fortalecem-se as percepções e sentimentos de que os objetivos e interesses da

outra parte são incompatíveis com seus objetivos e interesses e de que não se pode

cooperar com a outra parte. Assim, o conflito se realimenta: as comunicações e as

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distorções perceptivas tendem a ampliá-lo, o que, por sua vez, maximiza seus

efeitos negativos e destrutivos.

Um padrão sustentado de conflito destrutivo entre pessoas e departamentos podeser um sinal de estrutura organizacional fraca que já não corresponde às demandas,

restrições e oportunidades do ambiente, tecnologia ou ao tamanho da organização.

Os consultores e acadêmicos geralmente concordam que a verdadeira solução do

conflito só pode ocorrer quando forem identificadas as razões básicas e emocionais

e substantivas, resultando numa solução que permita que as duas partes

conflitantes sejam “vencedoras” (Filly 1975 e L. David Brow 1983).

2.4. Modelos de gestão de conflitos na organização.

Para Neto (2005), “quando se estiver administrando um conflito, é de suma

importância que, antes de se tomar qualquer decisão, investiguem-se os fatos

ocorridos, o histórico das pessoas envolvidas como o tempo em que os envolvidos

no conflito trabalham na empresa, suas condutas e desempenho etc.” 

Coletar informações sobre as pessoas envolvidas em um conflito organizacional

pode contribuir para que o gestor tenha mais conhecimento sobre as partesconflitantes. Vale ressaltar que as fontes dessas informações devem ser isentas de

qualquer registro inverossímil por parte das pessoas que trabalham na organização,

com o objetivo de que injustiças não sejam cometidas.

No que concerne à administração de conflitos, Chiavenato (2004) apresenta ao

gestor três abordagens para administrar os conflitos nas organizações, sendo elas:

- Abordagem estrutural: o conflito surge das percepções criadas pelas condições de

diferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Se o gestor

intervier em um desses elementos geradores de conflito, a situação conflitante

poderá ser controlada com mais facilidade.

- Abordagem de processo: essa abordagem procura reduzir conflitos através da

modificação de processos, isto é, de uma intervenção no episódio do conflito,

podendo ser feita por uma das partes do conflito, por pessoas de fora ou por uma

terceira parte (como um consultor, um  administrador neutro ou o diretor daorganização). Pode ser realizada de três maneiras: desativação do conflito, na qual

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um das partes opta pela cooperação, promovendo um acordo; reunião de

confrontação entre as partes, quando são abertos entre os envolvidos os motivos do

conflito de maneira mais direta; ou colaboração, que ocorre depois de desenvolvidas

as etapas anteriores, com as duas partes buscando uma resolução favorável para

todos.

- Abordagem mista: é a administração de conflitos tanto nos aspectos estruturais

como no processo. Pode ser realizada com a adoção de regras para solução de

conflitos ou por meio da criação de papéis integradores. A adoção de regras para

resolução de conflito consiste em utilizar meios estruturais para influenciar o

processo de conflito, como a adoção de regras e regulamentos para limitar os

procedimentos com a finalidade de que o conflito seja contido e controlado,

conduzindo as partes para uma solução.  A criação de papéis integrados cria

terceiras partes dentro da organização, de modo que elas estejam sempre

disponíveis para ajudar na busca de soluções de possíveis conflitos.

 As intervenções visando administrar os conflitos são utilizadas de maneira corrente

nas organizações, cabendo ao gestor optar pelas diferentes formas de abordar

esses conflitos, de modo a ser assertivo na sua escolha.

Conforme Carvalhal (2005), as formas de abordar conflitos podem ser conduzidas

através de técnicas que possibilitem ao gestor perceber prováveis resultados e

futuros episódios de aproximação ou afastamento das partes conflitantes. De acordo

com o referido autor, são cinco os métodos para abordar a gestão de conflitos:

1. Uso do poder (Ganhar/Perder – Dominação/Submissão  – Pegar ou Largar). Ocorre

quando uma das partes, para atingir a solução preferida, impõe-se à outra,

superando a solução desejada por esta, que vê frustradas suas expectativas e

perde. Caso não esteja em condições de atingir um resultado completo, cada parte

busca aproximar-se, o máximo possível, de seu desfecho preferido, defendendo sua

posição ou território. As partes mantêm uma situação polarizada e antagônica. A

forma de conflito ganhar/perder inibe a ocorrência de abordagem que estimule

soluções inovadoras e aceitáveis.

2. Fuga  – afastamento (Perder/Ganhar  – Submissão/Dominação  – Afastar). Consiste

em ignorar o conflito, enterrá-lo, afastá-lo ou fugir dele. Esta abordagem passiva

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evita a interação. As partes imponentes ou omissas frustram-se e amplia-se a

intensidade de suas mágoas e ressentimentos, que poderão emergir de forma

incontrolável. Quem foge com menos poder pode, de forma sorrateira, futuramente,

quando tiver mais poder, retaliar seu opressor.

3. Amaciamento (Perder/Perder  – Acordo/Compromisso  – Não engajar). Consiste em

dar ênfase aos interesses comuns de relacionamento entre as partes conflitantes.

Muitas vezes constitui-se numa ação adaptativa que permite viver com as causas do

problema até que a solução corretiva seja possível. As partes desistem de alguns ou

de todos seus objetivos, por meio de acordos ou compromissos verbais ou não-

verbais de coexistência pacífica e manutenção de relação social.

4. Barganha (Perder/Perder – Acordo/Compromisso – Barganhar/Trocar). Esse método

sempre se inicia no ponto em que as partes conflitantes estão empenhadas em uma

batalha ganhar/perder. Porém, parece haver um relativo equilíbrio de forças. Há uma

troca de concessões, de valores tangíveis ou de sanções, que ajuda cada parte a se

ajudar, passo a passo, utilizando-se de pressões ou recursos gradativos, até que

cheguem a um acordo, embora de forma relutante. Assim, cada parte desiste dealguns objetivos, por intermédio da obtenção de alguma forma de compromisso

(troca de valores que uma parte possui em abundância, dos quais a outra parte

carece) que leve a um acordo. O regateio é uma forma de barganha.

5. Integração (Ganhar/Ganhar  – Relações de Longo Prazo  – Negociar). Consiste na

busca conjunta para a solução das divergências e antagonismos. É mais demoradae exige paciência. Requer a capacidade de transigir e conceder, discutir os pontos

de discordâncias e controvérsias, buscando soluções aceitáveis para as partes.

Esse método enfatiza que todas as partes envolvidas devem ganhar, e não apenas

uma. É uma técnica ativa em relação a outras, que são passivas. É um método

otimista, que acredita na confrontação, no ganhar/ganhar , usa da racionalidade para

construir relações duradoras e fortalecer a credibilidade entre as partes.

Os quatros primeiros modelos de abordagens de gestão de conflitos tendem a

conduzir a uma continuidade do conflito. Desde que uma ou ambas as partes não

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alcancem seus objetivos, elas percebem o conflito como não acabado e

permanecem motivadas a iniciar outro episódio em que talvez venham a ganhar.

No quinto modelo de abordagem, o ciclo de continuidade é interrompido e a

probabilidade de conflitos futuros diminuída.  Essa técnica permite negociar

alternativas em atmosfera de respeito mútuo, confiança e compreensão. A questão é

tratada em termos de “nós” e a solução deverá surgir de forma a beneficiar todos os

envolvidos.

 Além de escolher a abordagem e as técnicas mais cabíveis para gerir um conflito,

Lopes e Stoeekinht (2009) defendem que “administração adequada dos conflitos

requer proporcionar uma situação nas quais as partes sintam-se à vontade de se

colocar, discutir, avaliar e trocar informações, em uma busca compartilhada de

soluções e alternativas viáveis”. 

Uma vez que para gerenciar um conflito organizacional postula-se oferecer

condições propícias à comunicação das partes conflitantes, com ou sem a

intermediação de uma terceira pessoa, que permita chegar a uma melhor solução,

alguns autores e estudiosos recomendam as táticas de negociação como umaferramenta de grande utilidade na gestão de conflito.

Logo, assume enorme importância, atualmente, o treinamento de gerentes e

supervisores em administrar conflitos e, sobretudo, na aquisição de habilidades de

negociação.

3. Negociação.

 Assim como o conflito, a negociação é intrínseca ao ser humano, aos diversos

aspectos da vida do indivíduo e às organizações. O filho que negocia com o pai o

horário de voltar para casa; o trabalhador que negocia um aumento salarial; o setor

de uma empresa que negocia com outro a melhor estratégia para a solução de um

problema - sempre que pessoas realizam troca de ideias com o intuito de modificar

suas relações e chegam a um acordo, estão negociando, na visão de Nierenberg

(1991).

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Para Fisnher e Ury (1983), a negociação é o processo de tomar decisões conjuntas

quando as partes envolvidas têm preferências diferentes. Pode ser considerada uma

forma de conseguir o que se quer de outros no processo de negociação.

 A negociação é especialmente importante no ambiente de trabalho contemporâneo,

onde mais pessoas estão recebendo oportunidades de se envolver em decisões que

dependem delas mesmas e do seu trabalho. Conforme mais pessoas são

envolvidas, há a probabilidade de surgirem discordâncias sobre assuntos diversos

como salário, objetivos de tarefas, avaliação de desempenho, atribuição de tarefas,

cronogramas de trabalho, local de trabalho e privilégios.

Como as organizações tornam-se cada vez mais participativas, cresce a importânciada familiaridade do gerente com conceitos e processos básicos de negociação para

lidar com assuntos diários (Mitzberg 1973).

Em primazia, é pertinente discorrer sobre o conceito de uma negociação bem

sucedida.

3.1. Negociações bem sucedidas.

Em nosso estudo sobre a gestão dos conflitos organizacionais, sugerimos que acolaboração e a resolução do conflito podem ser engendradas através da

negociação para evitar conflitos futuros.

Com relação à negociação, a avaliação do sucesso é um pouco diferente. Segundo

Schermeron, Hunt e Osborn (1999), na negociação há objetivos substantivos e

relacionais. 

Os objetivos substantivos têm relação com os resultados das questões de conteúdo.

Um exemplo é o valor em reais de um acordo salarial numa situação de negociação

coletiva1.

Os objetivos relacionais enfocam como as pessoas envolvidas na negociação e os

que as representam são capazes de trabalhar bem uns com os outros depois do

processo concluído. Um exemplo é a capacidade de os membros de um sindicado e

1 A negociação coletiva pode ser feita em três níveis: ao nível da empresa, ao nível do sindicado deuma determinada categoria e ao nível da federação de sindicado.

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dos representantes de uma empresa trabalharem harmoniosamente em uma

organização após a disputa salarial ter sido resolvida.

O Gerente Eficaz (ver o quadro abaixo) apresenta uma lista de verificação para julgar se uma negociação foi bem sucedida. Através dos comparativos do resultado

da negociação, o gerente pode fazer uma autocrítica do seu desempenho,

analisando quais decisões foram assertivas e quais não causaram conformidade no

processo negociável.

O GERENTE EFICAZ

CRITÉRIOS PARA UMA NEGOCIAÇÃO BEM SUCEDIDA

Qualidade - Os resultados da negociação oferecem um acordo de qualidade,

amplo e verdadeiramente satisfatório para todos os envolvidos.

Harmonia - A negociação é harmoniosa e estimula mais do que inibe boas

relações de trabalho.

Eficiência - A negociação é eficiente e não consome mais tempo ou custos do que

o absolutamente necessário.

Fonte: Hunt, James G.; John R. Schermerhorn Jr; Osborn, Reichard N., Fundamentos do

comportamento Organizacional,Porto Alegre: Bookman, 2ª Ed., 1998, p 275.

Para manter as relações de trabalho, o gerente e todos os demais envolvidos na

negociação deveriam fazer o máximo para manter um alto padrão ético2. Isso pode

ser muito difícil porque os interesses próprios são prioritários. A motivação para se

comportar de forma ética na negociação é testado o tempo todo porque cada uma

das partes quer obter mais do que a outra na negociação, junto com a crença de que

não haverá recursos suficientes para satisfazer todas as partes. Essas partes

precisam buscar resultados definidos como juntos, além de uma perspectiva restrita,de curto prazo (Roy J. Lewicki e Joseph 1985).

Infelizmente, muitas negociações resultam no sacrifício do relacionamento porque as

partes ficaram preocupadas com objetivos substantivos e de seus próprios

interesses. Por outro lado, ocorre uma negociação eficaz quando as questões

substantivas são resolvidas e as relações no trabalho mantidas harmoniosamente ou

até melhoradas.

2  Ser ético  ou ter um comportamento ético refere-se a um modo exemplar de viver baseado emvalores morais. É o comportamento definido socialmente como bom.

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Tendo isso em vista, serão analisadas neste estudo as habilidades e estratégias de

negociação que possam contribuir para a gestão de conflitos em um contexto

organizacional. 

3.2. Habilidades de relacionamento na negociação.

 A inteligência geral desenvolvida amplia a visão na negociação sobre o processo em

curso, nos seus aspectos relacionais e substantivos. As formas de manifestação de

inteligência podem chegar até sete, segundo Gardner (1994) porém, de maneira

corrente, os estudiosos sintetizam-nas em dois subconjuntos: a inteligência

emocional e a racional.

Indivíduos com habilidades de relacionamento são afáveis, sagazes, empáticos,

sociáveis e até encantadores, ou seja, apresentam um quociente de inteligência

emocional (QE)3 elevado.

O QE é composto por três habilidades adaptativas: a expressão da emoção, a

regulação da emoção com relação a si mesmo e aos outros e a utilização das

emoções na solução de problemas. Indivíduos com elevado QE sabem ouvir críticas

e utilizá-las para melhoria e desenvolvimento, valorizando a diversidade e

estabelecendo eficientemente redes de contatos relacionais (Furnham, 2001).

Para Carvalhal (2006), gestores que se encontram na condição de negociadores

serão considerados eficazes e bem sucedidos, embora sejam entusiastas e

sensíveis, também apresentando características de elevado quociente de

inteligência (QI)4. Eles encaram as situações de forma profissional, racional, objetiva

e com foco no negócio, são respeitados pela alta incidência de êxito na forma de

criar acordos, são considerados pelos interlocutores por sua trajetória de sucesso ebuscam o aprendizado contínuo, tanto conceitual como prático.

 As características relacionais pessoais podem ser desenvolvidas por meio de

treinamento e pela vontade de mudar. Aprofundar a percepção, aprimorar a

criatividade, fortalecer a comunicação verbal e não-verbal possibilita ao gestor elevar

seus níveis da inteligência geral.

3 Daniel Goleman e outros pesquisadores desenvolveram o conceito de inteligência emocional (QE). 4 Quociente de inteligência (abreviatura QI, de uso geral) é uma medida quantitativa do grau deinteligência de um indivíduo.

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3.3. Percepções na negociação.

Conforme Andrade (2006), o ser humano interage com o mundo ao seu redor por

meio de seus sentidos (visão, olfato, paladar, audição e tato) e tende a acreditar que

sua percepção do ambiente corresponde à realidade objetiva.

Pessoas que observam a mesma realidade objetiva a enxergam de maneira

diferente. O fato de a realidade percebida apresentar variações em relação à

realidade objetiva é uma fonte de conflito. Se desconsideradas as diferentes

percepções da realidade objetiva como formas, cores e fatos, ao serem feitas

interferências numa negociação sobre os interesses e intenções do interlocutor, a

possibilidade de equívocos é ampliada (Wagner III e Hollenbeck, 1999).

Como exemplo de causas potenciais de conflitos geradas por percepções

equivocadas da realidade objetiva, podemos citar o caso do gerente que, pensando

no desenvolvimento gerencial do seu subordinado, e reconhecendo nele a

maturidade e capacidade para desempenhar funções, resolve progressivamente

atribuir-lhe maiores responsabilidades e funções de coordenação. Enquanto o

gerente acredita que o recompensa pelo desempenho, o subordinado poderá sentir-

se injustiçado e perseguido pela gerência, incluindo atividades que não são suas.

3.4. Comunicação verbal e não-verbal na negociação.

 A comunicação é extremamente relevante nas negociações, pois é por seu

intermédio que transita a informação entre as partes, é matéria-prima de qualquer

processo de negociação. De acordo com Araújo (2006), é preciso conhecer os

elementos associados ao processo de comunicação, presentes em cada contexto

através de diferentes negociadores que podem ser oriundos de culturas diversas.

 Através da comunicação nas negociações  são emitidas, transmitidas e recebidas

mensagens. Passar oralmente ou por escrito, de forma objetiva, expressiva e clara

as ideias e opiniões; ser um bom ouvinte, aplicar-se para perceber o que os outros

expressam; persuadir, induzir, influenciar a outra parte a se decidir a respeito do que

se está negociando, são características a ser fortalecidas por gestores que

pretendem ser negociadores. Furnham (2001:14) destaca a importância desse tipo

de conhecimento:

“É claro que certo conhecimento sobre comunicação não verbal e a linguagem do corpo é de grande

utilidade na vida profissional. Compreender as motivações, os receios e os pontos fortes das pessoas

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que participam de grupos de candidatos de empregos ou situações onde haja negociações é um

trunfo considerável no mundo ocupacional. A observação dos mais sutis movimentos na linguagem

do corpo, enquanto ela acompanha a fala, pode ser uma das melhores maneiras de obter vantagem.

E o conhecimento sobre a linguagem do corpo pode ainda ajudar uma pessoa a melhorar seu

desempenho em conferências, avaliações e mesmo situações do dia-a-dia.” 

Por meio da leitura da linguagem corporal do interlocutor (expressões faciais,

alterações do ritmo respiratório, gestos, movimentos da cabeça, transpiração,

movimentos dos olhos, postura, proximidade física ou rubor), o negociador pode

obter sinais de maior ou menor adesão a uma determinada posição. Suas reações

podem traduzir emoções (surpresa, raiva, tédio, ansiedade, culpa, vergonha,

constrangimento ou alegria) que significam aprovação, desconforto ou insatisfaçãocom o rumo da negociação (Neto, 2006).

3.5. – O objetivo estratégico em uma negociação.

De acordo com Fisher, Ury e Patton (1994) o marco zero para uma negociação é a

definição do objetivo; feito isso, deve-se criar uma estratégia. A estratégia é um

plano para realizar um objetivo, é uma possibilidade de caminho sem garantia

absoluta de sucesso. O objetivo estratégico é o alvo a ser alcançado. Sua definição

clara e um plano que indique como alcançá-lo aumenta a probabilidade de sucesso.

 A abordagem estratégica de uma negociação, segundo Lewicki(2003), deverá:

  Identificar os objetos da negociação, o que realmente importa e quais os reais

interesses dos envolvidos;

  Planejar cuidadosamente o evento formal, a fim de evitar posturas impulsivas e

emocionais;

  Otimizar resultados ou relacionamentos, ou ambos. Toda negociação afeta orelacionamento, e se este for importante, deve ser adotada estratégia compatível.

Para elaborar uma boa estratégia com a finalidade de negociar o(s) objetivo(s) da(s)

parte(s) em um conflito organizacional é fundamental, como exercício, colocar-se no

lugar do outro; isso ajuda a entender sua posição e enxergar semelhanças e

diferenças entre as partes.

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3.6. Tempos, informação e poder.

Para Cohen (2005), a negociação obterá resultado positivo se conjugar

adequadamente três fatores: tempo, informação e poder.

Identificar o balanço de poder entre as partes conflitantes e saber usar o próprio

poder faz a diferença. Assim, conhecer as fontes de poder é o ponto de partida. De

acordo com Karrass (1994), entender a estrutura do poder e percebê-lo

adequadamente não é suficiente. Em uma negociação é preciso que as partes

desenvolvam as habilidades de usar o poder em seu favor. Usar o poder de forma

inteligente e orientado para o ganhar-ganhar  é uma opção de ação estratégica em

que as partes no conflito condicionam seus impulsos pessoais aos objetivos que

estão sendo negociados.

Segundo Cohen (2005), a informação abre a porta do sucesso e influencia nossa

avaliação da realidade e decisões que tomamos. Aqui não nos referimos apenas às

informações restritas à negociação, mas a todo tipo de informação disponível. Os

encontros com a(s) outra(s) parte(s) de um conflito são momentos de perceber

informações sobre sua personalidade, que serão muito úteis na condução do

processo de negociação.

No que concerne ao fator tempo, Cohen (2005), afirma que “nem sempre o tempo

destinado a uma negociação (evento formal) é limitado e rígido”. É importante

lembrar que a negociação não se resume ao evento formal. O período anterior de

preparação é precioso e o posterior, destinado ao fechamento, é fundamental para

organizar as lições aprendidas para as experiências futuras.

3.7. A negociação na gestão de conflitos organizacionais.

Vimos que o conflito pode ser iniciado quando uma parte percebe que a outra

frustrou ou frustrará seus interesses (Hampton,1990). Tal frustração pode surgir nas

organizações a partir da distribuição de recursos, da interdependência de atividades,

do estabelecimento de metas diferentes na estrutura organizacional, das diferenças

de personalidade e de percepção da realidade pelas partes envolvidas em um

contexto laboral.

Pesquisas nas áreas comportamentais buscam as características maisemblemáticas em uma negociação. Tomas e Kilman ( 1974) procuraram minimizar,

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em suas pesquisas, as tendências advindas dos comportamentos socialmente

desejáveis, ou seja, a tendência das pessoas mostrarem o seu lado cooperativo,

evitando mostrar uma personalidade indiferente, típica dos que evitam os conflitos.

De fato é interessante que, durante o processo de negociação, busque-se uma

dinâmica em que a outra parte sinta-se um parceiro e não um oponente. Assim, a

negociação poderá ser desenvolvida pelas partes com uma atitude de cooperação, e

ao invés de disputar posições, unirão esforços para gerar opções que levem a

ganhos mútuos, por meio da composição de seus interesses.

Tomando com base o contexto dos conflitos organizacionais, Guide PMBOK (2004)

define que “negociar significa discutir com outros, com o objetivo de se chegar a um

acordo”. Dessa forma, ao negociar, o indivíduo interage com outrem para satisfazer

seus interesses, da melhor maneira possível, buscando um acordo que lhe dê um

nível de satisfação superior ao obtido com a melhor de suas alternativas disponíveis,

caso o acordo não ocorra.

 As ideias mencionadas acima corroboram o sentindo da afirmativa de Fisher (1994)

de que as pessoas negociam para alcançar um resultado melhor do que obteriam se

não negociassem. Negociar é uma ação deliberada e exige diversas habilidades,sejam racionais ou emocionais, por envolver pessoas que interagem e se relacionam

reciprocamente.

No modelo abaixo, podemos visualizar o processo de negociação na gestão de um

conflito.

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Conforme a ilustração, a negociação é um processo que requer uma preparação

antes da ação, tendo como objetivo suplantar os conflitos, porém levando em

consideração a influência de três atores.

 As pessoas: os indivíduos têm características idiossincráticas, emoções, percepções

e culturas diferentes das de outros indivíduos. É relevante que em um processo de

negociação as partes conflitantes obtenham informações sobre os hábitos e

costumes culturais das pessoas com as quais vão negociar, diminuindo a

probabilidade de ação desrespeitosa ou conflito cultural que comprometa um acordo.

O problema: ser duro com os problemas e suave com as pessoas. Os problemas

devem ser atacados com determinação para serem resolvidos. As pessoas devemter suas necessidades e emoções reconhecidas, sem que estas sejam envolvidas no

ataque aos problemas.

 A proposta: a busca por alternativas que consigam satisfazer, de maneira recíproca,

as partes envolvidas em uma negociação, é o principio que pode minar ou arrefecer

os conflitos instaurados.

Levando em conta esses agentes, é fundamental planejar a melhor estratégia eperceber quais habilidades precisam ser desenvolvidas para serem utilizadas em um

processo de negociação, tendo como preceitos conhecer as pessoas envolvidas na

negociação, ser obstinado em eliminar os problemas e encontrar um acordo que

satisfaça mutuamente as partes.

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Conclusão

 Atualmente as organizações estão inclinadas a lidar com os conflitos dando ênfase a

seus impactos e resultados. Para isso, os administradores, trabalhadores ou chefes

das empresas buscam compreender a gestão de conflitos organizacionais de forma

ampla e completar com as práticas negociais. O método de negociação tanto pode

ser entendido como gerador de conflitos como um modelo de gerir conflitos. O

grande desafio nas organizações é realizar a negociação como um sistema na

gestão de conflitos.

 A gestão de conflitos exige identificação e análise dos fatores causadores de

embates entre as pessoas dentro do ambiente laboral, no intuito de constatar quais

conflitos são produtivos e quais contraprodutivos. Os conflitos produtivos instigam

novas ideias visando procurar saídas criativas para a resolução de problemas ou

para aprimorar aspectos internos nas empresas. Porém, os conflitos

contraprodutivos prejudicam o rendimento, o  desenvolvimento e o relacionamento

das pessoas nas organizações.

Entender as características dos envolvidos em um conflito é fundamental, assim

como os tipos de conflitos, que podem ser de caráter pessoal (no qual o indivíduoestá em conflito consigo mesmo), interpessoal (gerado na convivência

desarmonizada entre indivíduos ou grupos) e organizacional (envolve os dois

primeiros tipos de conflito, contudo no contexto laboral).

 Algumas circunstâncias peculiares das organizações tendem a gerar conflitos, por

exemplo, quando pessoas não se identificam com os propósitos e atribuições do seu

trabalho em uma empresa, possuem objetivos divergentes do grupo no qual estão

inseridos, têm interdependências entre partes sem conseguir entrar em acordo ou

necessitam de recursos escassos e disputados dentro de uma organização. Esses

fatores são o que podemos chamar de antecedentes de um conflito.

Toda essa observação do que circunda um conflito é essencial para uma gestão de

conflito organizacional eficaz. É relevante destacar que a administração de conflito

pretende alcançar resoluções no escopo de prover um consenso gratificante para as

partes discordantes quanto a interesses e objetivos, mas dependentes uma da outra

para suprir suas necessidades. Esse conceito é intitulado como ganhar-ganhar  

dentro do estudo das práticas de gestão de conflitos.

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De acordo com essa percepção, muitos autores defendem que a tarefa de

aperfeiçoar as estratégias de negociação colabora para a gestão de conflitos

organizacionais, pois negociar é um processo que busca uma concordância, a fim de

alcançar resultados satisfatórios.

 A negociação requer habilidades no que tange ao  relacionamento pessoal e os

predicados das partes envolvidas que possam influenciar na condução de se obter

um acordo. Aperfeiçoar as percepções sob a idiossincrasia dos indivíduos e acurar

os diversos atributos, que são postulados para lograr uma boa comunicação entre as

pessoas que estejam numa situação conflitante, são alguns dos principais

conhecimentos de que um gestor precisa para lograr êxito em uma negociação.

Existem diversas táticas para que uma negociação seja bem sucedida. Uso

adequado de poder, tempo e informação é uma forma à qual o administrador de

conflitos deve recorrer, por meio da negociação, para atingir um objetivo estratégico.

 Assim, para melhor apreensão da negociação na gestão de conflitos

organizacionais, este estudo recomenda ao gestor um aprendizado contínuo do

tema, através de bibliografias atualizadas e estudos de casos, de maneira a tornar

mais aguda sua percepção para fortalecer as habilidades de negociação na gestão

de conflitos.

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