UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

A ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO E

SUAS TRANSFORMAÇÕES

ÈRICA CATARINA ALBUQUERQUE DA SILVA

ORIENTADOR:

PROF. ANTÔNIO FERNANDO VIEIRA NEY

RIO DE JANEIRO

ABRIL/2006

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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

A ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO E

SUAS TRANSFORMAÇÕES

RIO DE JANEIRO

ABRIL/2006

Trabalho monográfico apresentado como

requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em gestão de recursos humanos.

3

AGRADECIMENTOS

A Deus, ao professor Antônio Fernando Vieira Ney pela

revisão dos textos, a todo corpo discente e docente do

Curso de Gestão de Recursos Humanos que me

enriqueceu intensamente durante esta trajetória e a todos

os amigos e familiares. A minha amada mãe, grande

incentivadora, pessoa de fé, que sempre me incluiu em

suas orações e me diz as palavras de sabedoria, que não

me deixam desanimar. Exemplo de vida e de fidelidade.

A todas essas pessoas maravilhosas obrigada por me

ouvirem, por falarem comigo, por terem me ajudado nesta

jornada. Um agradecimento especial ao Senhor Edmilson

José da Silva pelo incentivo constante e por possibilitar-

me a formação acadêmica, vibrando muito a cada etapa

vivenciada.

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DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho monográfico primeiramente a Deus,

por fazer-me entender que tudo posso naquele que me

fortalece, a minha amiga Nalva e o amor da minha vida

Marcos pelo apoio e compreensão.

5

RESUMO

Este trabalho discute toda a trajetória do modelo de produção e

organização do trabalho analisando como os gestores avaliam as suas

condições de trabalho a partir das mudanças ocorridas nos métodos de gestão,

e como implantar a liderança na empresa.

Ao tratar sobre a organização do trabalho descreve as profundas

transformações ocorridas na medida em que as idéias de Taylor e Ford foram

sendo implantadas.

A questão central é entender se as novas formas de gestão nas

empresas tem tido influência para o mercado de trabalho.

Como vimos, o trabalho do gestor deve ser inteligente e não apenas

uma simples execução de tarefas e essa tarefas devem ser executadas em

equipe e não mais individualmente.

Desta forma o gestor precisa ter consciência que sua liderança dentro

da organização, precisa parti de critérios coerentes para atingir todos os seus

resultados.

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METODOLOGIA

O presente trabalho foi realizado através de uma pesquisa bibliográfica,

onde foram investigados idéias e conceitos comparando as posições dos

diversos autores.

Sendo assim um trabalho reflexivo sobre as formas da organização do

trabalho e o modo de produção, fazemos um levantamento histórico através de

uma análise crítica de obras realizadas e teorias já existentes, partindo de um

esquema conceitual bem definido.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I 10

A ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO E A PRODUTIVIDADE NO INÍCIO DO

SÉCULO ATÉ OS DIAS ATUAIS 10

CAPÍTULO II 19

AS VARIADAS FORMAS DE GESTÃO NAS EMPRESAS 19

2.1. Gestão das competências 22

2.2. Gestão do conhecimento 28

2.3. Gestão Participativa 32

CAPÍTULO III 37

O ASPECTO DA LIDERANÇA NA ORGANIZAÇÃO D APRENDIZAGEM 37

CONCLUSÃO 46

BIBLIOGRAFIA 47

8

INTRODUÇÃO

Esta monografia propõe discutir a evolução da organização do trabalho

e os modelos de gestão nos dias atuais, e como as empresas estão se

adaptando há tanta inovação no mercado de trabalho.

Tornou-se primordial fazermos um estudo sobre a visão da empresa

desde a época do modelo Taylorista / Fordista onde se percebia as

organizações como mecânicas, se fixava apenas em estabelecer metas e

atingi-las.

Assim, podemos afirmar que o sistema Taylorista/ Fordista caracteriza-

se pelo padrão de produção em massa, objetivando reduzir os custos de

produção, bem como ampliar o mercado consumidor, produção

homogeneizada e enormemente verticalizada obedecendo á uniformidade e

padronização, onde o trabalho é rotinizado, disciplinado e repetitivo;

parcelamento das tarefas, o que conduzirá o trabalho operário á

desqualificação.

Este trabalho tem o objetivo de apresentar conceitos e constatações

importantes sobre a proposta de uma gestão que quando levada a sério, se

constitui numa ferramenta capaz de dar sentido aquilo que se faz dentro da

organização, onde possa se buscar um melhor modelo de gestão, no qual os

funcionários possam influenciar nas decisões, exercer controle e compartilhar

poder. Nos seus limites superiores, ou na sua plenitude, levando os

empregados a uma situação paritária em relação aos empresários.

A prática da gestão pode resultar da iniciativa e de pressões dos

gestores e trabalhadores, sendo desta forma uma conquista na medida em que

amplia a intervenção na questão do poder, da autoridade e do controle sobre o

processo produtivo.

9

A gestão é um dos campos mais complexos da moderna teoria geral da

administração, envolvendo diversos conceitos, técnicas, experiências práticas e

um profundo conteúdo filosófico.

Uma de nossas inquietações é justamente encontrar o caminho para

contribuir na melhoria da qualidade das organizações, onde o indivíduo possa

questionar e buscar lutar por melhores condições de vida dentro da empresa,

ou seja, onde ir trabalhar não seja uma obrigação apenas; mas sim um prazer;

uma satisfação; havendo assim um processo continuo de aprendizagem entre

gestor e trabalhador contribuindo tanto para a melhoria da empresa quanto

para a melhoria do próprio indivíduo.

Desta forma iremos desenvolver no conteúdo deste trabalho três

capítulos buscando na compreensão de vários autores como Chiavenatto,

Fleury, Juran entre outros.

No primeiro capítulo discutimos a organização do trabalho e o modo de

produção nos modelos de gestão até os dias atuais, fazendo um apanhado

histórico onde ocorrem transformações sócio-históricas que afetam das mais

diversas formas a estrutura social.

No segundo capítulo nossas reflexões geram em torno das diferentes

formas de gestão, analisando suas concepções dentro da empresa e suas

influências entre empregados e empregadores.

No terceiro capítulo abordar a nova realidade no âmbito das

organizações de aprendizagem e a importância de um novo papel para as

lideranças, que saibam criar ambiente propício ao florescimento do trabalhador

do conhecimento e o melhor aproveitamento de suas potencialidades.

10

CAPÍTULO I

A ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO E A

PRODUTIVIDADE NO ÍNICIO DO SÉCULO

ATÉ OS DIAS ATUAIS

No início de sua história, o ser humano, enquanto indivíduo, era

praticamente indefeso, frágil. Estava exposto a vários tipos de perigos: da

natureza, do clima, do relevo, dos animais, etc. Precisava de convívio social

para sobreviver e se desenvolver.

A sua necessidade de superar os obstáculos e a sua inteligência

levaram o homem a agrupar-se, enfim, melhorar suas condições de vida. Já na

antiguidade Aristóteles dizia: “O homem é um ser social por natureza e não

consegue viver isolado”. Dessa forma, começou a divisão de trabalhos e

surgiram as primeiras normas disciplinadoras.

A habilidade especializada e restrita do trabalho

individual, despojado, que lida com a máquina,

desaparece como uma quantidade infinitisimal diante da

ciência, das imensas forças naturais e da massa de

trabalho social, incorporadas as sistema de máquinas e

formando com ele o poder do patrão. (MARX, 1998: 484)

De tempo em tempo, o trabalho foi sempre relacionado com a

evolução da espécie humana, constrangendo, criando e mudando

comportamentos. Ao final da Idade Média, as corporações ficaram cada vez

mais exclusivistas e a “elite” passou cada vez mais a deter o capital.

Desde o início do desenvolvimento da sociedade humana, aparece

uma divisão evidente entre os diferentes indivíduos que participam da

11

realização de trabalho, ou seja, certo homem tem a função de organizar e

outros a função de executar “o trabalho”.

Para a melhor compreensão é interessante ressaltar Ferraz (2000: 34):

A adaptação para o trabalho ao ser humano tem sido vista

pela Ergonomia com base nos meios físicos, cognitivos,

ambientais e psicossociais. Está crescente cada vez mais,

tornando o trabalho mais complexo e exigindo pessoas

com maior qualificação, em um movimento contrário ao

que ocorreu no período taylorista/fordista.

Fazendo uma análise da organização do trabalho, observamos que na

existência da escola clássica o trabalho individualizado era a fundamentação

da visão de Taylor e Ford. Acreditavam eles, que o trabalho em grupo traria os

vícios do padrão artesanal, ou seja, como não haviam métodos de trabalho

padronizado e único, o ritmo do mesmo seria ditado pelo trabalhador mais

lento, uma vez que a remuneração era baseada nos resultados do grupo e não

o indivíduo isoladamente. Como afirma Gramsci (1978: 382):

O fenômeno do Fordismo só foi possível a partir das

condições próprias do desenvolvimento do capitalismo

americano que permitiu a racionalização da produção

através da combinação da força representada pela

desmobilização das organizações operárias livres com a

persuasão através de “altos salários” benefícios sociais,

propaganda ideológica e política habilíssima cem a

fábrica, e para ser exercida só necessita de uma

qualidade mínima de intermediário profissionais da

política e da ideologia.

12

Podemos concluir que o modelo clássico é característica da produção

em massa, aonde a cooperação e autonomia dos trabalhadores, há uma rígida

hierarquia com fronteiras bem definidas e com reconhecimento e premiação

pela produtividade física e individual dos trabalhadores.

Ao analisar essa teoria administrativa nos traz uma nítida visão da

produção em massa, do enfoque na eficiência e da fiel obediência aos planos

elaborados. Tratando as pessoas como máquinas, reduzindo-as em dois

grupos, um pensante, também chamado decisório e outro submisso sem direito

ao uso do pensamento, do raciocínio e da inteligência.

Os seres humanos não foram eficientemente projetados

para um sistema capitalista de produção. Quanto mais

alta tecnologia mais caro o componente humano de

produção comparado com a mecânica. (HOBSBAWM,

1995: 404)

Este é um modelo que ainda está muito presente nas nossas

organizações, pois as empresas estão interessadas em um trabalhador que

tenha competência profissional estando totalmente atualizado nesse novo

modelo de mercado de trabalho.

A partir dos anos 30 surge nos EUA a Escola de Relações Humanas no

Trabalho, idealizada por Herzberg, Maslow e Argyris, entre outros. Este modelo

de pensamento gerencial surgiu como contraponto aos conflitos entre capital e

trabalho do modelo Fordista – Taylorista, ocorridos entre os anos 20 e 30.

A Escola de Relações Humana no trabalho propunha á gerenciar tomar

iniciativas que levassem a motivação dos trabalhadores e equacionassem o

problema da produtividade nas empresas. Este modelo limitava-se a

incrementar o conceito desenvolvido por Taylor e aperfeiçoado por Ford, no

13

entanto a base dos sistemas de produção ainda era da produtividade e a

estrutura de poder imposta por Taylor no início do século XX.

Nos anos 50 com os conflitos nas relações do trabalho neste modelo

de gestão aplicado até então, resultando em falhas, doenças e alta rotatividade

de trabalhadores, surgiu uma corrente de pensamento defendida por

pesquisadores ingleses denominada Escola Sociotécnica.

Marx afirma que:

Embora o grau de automação induza á uma menor

inferência do trabalhador e, portanto, menores

possibilidades de controle do tipo fordista-taylorista neste

ambiente, a idéia de que uma unidade produtiva não

requer supervisão externa e tampouco controle

externalizado de suas atividades internas pode ser

aplicado a muitos tipos diferentes de sistema de

produção. (1998:79)

Desta forma a autonomia dos trabalhadores induziria a um

comportamento que atenderia as características do sistema técnico e social.

Os princípios sóciotécnicos de organização do trabalho flexibilidade,

um ambiente favorável ao crescimento profissional, ambientes externos cada

vez menos previsíveis e instáveis, redução potencial de custos de produção á

medida que favorece o melhor aproveitamento do trabalho humano. Como

afirma Leite:

Nasce uma nova concepção de modelo de produção,

agora fundado em conceitos como integração e

flexibilidade polivalência e motivação, oposta aos

paradigmas taylorista/fordista fundados na produção

14

rígida e em massa de produtos homogêneos e apoiada

em acentuada divisão e especialização do trabalho.

(1994: 03)

Todos estes aspectos fazem parte do que a partir dos anos 90 se

tornou objetivo de um número crescente de empresas face ao aumento da

competição e dificuldade de manutenção dos resultados e estratégias

tradicionais. No entanto a referência a Escola Sociotécnica não se apresentam

com a força de resultados práticos comprobatório como e o fordismo-

taylorismo, mas podemos dizer que seus princípios de autonomia têm

influenciado um número crescente de organização e profissionais ao

desenvolvimento de seus próprios modelos de organização do trabalho.

De fato, o maior paradigma em termos de organização do trabalho

ainda utilizado durante o século XX, e o modelo taylorismo/fordismo como um

conjunto de experimentos que transformam radicalmente o processo produtivo

por novos padrões de busca de produtividade, por novas formas de

adequação, a lógica do mercado e novos padrões de gestão da força de

trabalho, entre os quais a busca da qualidade total ,sendo um dos mais novos

sistemas dentro da organização.

A proposta é gerar unidades produtivas mais ágeis, com objetivos e

planejamentos partilháveis, através da incorporação de tecnologia com novas

formas de organização do trabalho.

De acordo com Chiavenato ( 1989:40):

A criatividade nas organizações pode ser desenvolvida

através de algumas ações como: encorajar e aceitar a

mudança; impulsionar novas idéias; proporcionar maior

interação; tolerar os erros; definir objetivos claros e

liberdade para alcançá-los; oferecer reconhecimento.

15

O elemento humano nas organizações na se restringe a um

colaborador, mas alguém com sentimentos, percepções, opiniões próprias.

A produtividade tem sido definida com o grau de aproveitamento dos

meios utilizados para produzir bens e serviços. Em geral, a perspectiva é

aproveitar ao máximo os recursos disponíveis para chegar a resultados cada

vez mais competitivo.As questões conceituais relativas ao tema têm camadas

diferenciadas que são: controle de processo, considerando toda a cadeia

produtiva, interações pessoa-trabalho e sobrevivência da empresa por meio da

competitividade.

O desafio é reconstruir, com bem estar, o ambiente competitivo,

altamente tecnológico, de alta produtividade do trabalho, e garantir ritmos e

situações ecologicamente corretas.

Segundo D’ Ambrosio (1986: 45):

A relação entre determinada quantidade de produção e a

quantidade de meios para produzi-la gera o índice de

produtividade. A principal questão do administrador é

determinar quais as condições que devem existir para o

atingimento de melhores índices de produtividade no

âmbito da unidade produtiva ou de serviços.

Trata-se de reconhecer que as escolas de pensamento econômico do

século XX até os dias atuais, entendem a divisão do trabalho como uma

variável associada a competitividade, tecnologia e destreza no trabalho ,

fatores críticos da produtividade . Contudo, vale ressaltar que, na teoria do

valor, clássico ou contemporâneo, a produtividade é o aumento de produto

derivado e a melhor alocação de recursos que são postos em produção pelo

trabalhador.

16

Bennett afirma que:

A melhoria da produtividade não pode ser discutida sem o

reconhecimento de que o conceito de produtividade vai

além da idéia de uma boa produção ou de ser eficiente. È

também um conceito que encontra suas raízes no

dinamismo humano, porque tem indispensável conexão

com a melhoria da qualidade de vida de cada indivíduo no

trabalho e suas conseqüência fora da esfera. (1983:43)

A melhoria do trabalho significa motivação, dignidade e grande

participação no desempenho do processo de trabalho na organização. Significa

desenvolver indivíduos, cujas vidas podem ser produtivas em sentido amplo.

O cenário atual da economia exige das empresas uma extrema

agilidade na sua capacidade de inovação, com ênfase na redução de custo e

aumento de produtividade.

Muitos autores têm buscado uma ênfase nessa discussão mais iremos

destacar Pritchard que descreve dois caminhos para melhorar a produtividade

de uma organização, o primeiro seria através da inserção e melhoria da

tecnologia e o segundo; através da motivação e comportamento dos

trabalhadores onde se considera influente a gestão e a organização do

trabalho.

Portanto vale a pena insistir que o diferencial na conquista de melhores

resultados é o trabalhador, depende do grau de participação envolvimento e

comprometimento. Variáveis com tecnologia, equipamento, processos de

fabricação, entre outros podem ser considerados e conseqüentemente

absorvidos dependendo do poder econômico de cada empresa.

17

Segundo Dejours (1992: 26) “A organização do trabalho contempla a

divisão e o conceito das tarefas, o sistema hierárquico e as relações de poder”.

Desta forma na padronização de métodos e instrumentos, delimitação

de tarefas, salários de acordo com a produção individual e divisão entre

planejamento e a execução do trabalho.

No dias de hoje as organizações estão interessadas em trabalhadores

que possam produzir com eficiência e eficaz gerando benefícios para a sua

empresa com elementos diversos que envolvem a organização de pessoas e

bens, explorando a produção com o entrelaçamento do capital.

Desta forma algumas empresas adotam alguns itens para que se tenha

sempre produtividade sem ter muitos gastos na empresa, pois estamos vivendo

a era da tecnologia e da informação, cada vez mais os indivíduos estão sendo

deixados para trás para ser introduzido novas máquinas. No entanto, se faz

necessário a conceituação do termo produtividade:

Resultado da divisão da produção física obtida em uma

unidade de tempo (hora, dia, ano) por um dos fatores

empregados na produção (capital, trabalho, terra)

expressando a utilização eficiente dos recursos

produtivos, a fim de atingir a máxima produção na menor

unidade de tempo e com menores custos: produtividade

do trabalho é o quociente de produção pelo tempo de

trabalho em que foi obtida; produtividade do capital é a

quantidade de produto ou serviço produzido por unidade

de capital investido – ambas com repercussões

econômicas e sociais, positivamente ou negativamente

quando aumentadas ou reduzidas. (capturado do site

www.ajudabancaria.com > data de acesso: 29/03/2006)

18

Conceito de Produtividade

Resultado

Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e/ou melhor com cada vez

menos. Produtividade = output/input

O cliente é o rei.

O preço é a função do valor

Produtividade = valor produzido/valor consumido = taxa de valor agregado

Produtividade = qualidade/custos

Produtividade = faturamento/custos

Conceito de competitividade

Neste processo fica evidente que para os gestores serem bem

sucedidos dentro da organização precisam entender a nova aplicação de

metodologia existente onde o sucesso desta produtividade depende, no

entanto, da efetiva gestão do complexo fluxo de informações e conhecimento.

Garantir a sobrevivência de uma empresa é cultivar um conjunto de

equipes dentro da organização que saiba montar e operar um sistema coerente

sendo capaz de projetar um produto que conquiste a preferência do

consumidor.

O que queremos salientar neste momento é que tornasse cada vez

mais urgentes aos trabalhadores reverem seu modo de produção, analisando

suas ações enquanto indivíduos atuantes nesta sociedade excludente onde se

valoriza apenas o lucro e consumo.

19

CAPÍTULO II

AS VARIADAS FORMAS DE GESTÃO NAS EMPRESAS

No conjunto de transformações ocorridas, principalmente no final do

século XX as mudanças políticas, tecnológicas, econômicas e sociais

contribuíram para subverter os modelos de gestão, como formas de

gerenciamento e de estruturação organizacional mais participativa, integradas,

flexíveis.

Não existe um papel para um gerente: cada administrador traz para a

mesa um misto estilo e características de gestão. Conseqüentemente, uma

equipe pode consistir de menos ou mais indivíduo. Essencialmente, o sucesso

da gestão depende da execução de como essas funções são cumpridas.

Ao gestor cabe criar uma cultura organizacional onde as pessoas

tenham a liberdade de criar seus próprios objetivos, na qual o compromisso

com a verdade seja a regra maior e o desafio permanente seja o de mudar

para melhor. As novas idéias têm que fluir naturalmente, livre das armadilhas

dos paradigmas que limitam o pensar e o agir das pessoas dentro da

organização.

A idéia de parceria entre pessoas e organização implica que estas

sejam efetivamente envolvidas na melhoria e aperfeiçoamento daquilo que

fazem hoje assim como na criação de se futuro.

Gerenciar a interdependência de forma efetiva exige

esforços além daqueles que são sempre identificados,

recompensados ou sancionados. Requer uma norma

coletiva internalizada que torna os valores, que levam à

cooperação dos trabalhadores e as atividades das

equipes, a base para o sucesso. (SALEH E WANG,

1993:16)

20

Desta forma a maioria dos estudos na área administrativa apresenta

um cenário baseado na competitividade, na busca pela qualidade e pela

produtividade.

Para isso, o administrador precisa de uma série de qualidades

individuais e profissionais para ajudar as organizações a alcançar seus

objetivos.

Nesse novo discurso gerencial, as habilidades pessoais e interpessoais

vêm se tornando cada vez mais importantes, já que finalmente as empresas

estão começando a entender que a principal vantagem competitiva de uma

organização está nos seus Recursos Humanos.

Conforme Almeida (2002:32):

Atualmente a tarefa do RH ajudar os funcionários a

descobrir quais são seus interesses de realização,

proporcionando, também, as condições necessárias para

que o trabalho seja executado em consonância com

esses interesses. Desta forma, o RH é responsável,

nesse novo paradigma, pela promoção do encontro de

interesses dos empregados, patrões e clientes.

Por outro lado, todos os atores organizacionais, aqui considerados

como empregados, patrões e clientes, tiveram um processo de aprendizagem

que não se adequar a esse novo ambiente. Esses atores estão diante de um

paradoxo: a organização exige sua participação e seu comprometimento.

Sua opinião deve ser considerada, suas críticas podem mudar normas,

regras e padrões de comportamento. Entretanto, toda a sua formação

educacional, em todos os níveis ou graus, foi marcada por represálias, pela

21

punição e por uma visão linear da realidade. Não se estimulava a criatividade,

a inovação e a discussão.

Em nossa cultura, fomos educados, anos a fio, num clima

de competição em que todos foram (e ainda são, na

maioria dos casos) estimulados a lutar contra todos. A

competição seria, presumivelmente, própria da natureza

humana. Além disso, representaria, presumivelmente, a

chave para todas as portas. (MARROTTI, 1996: 51).

É agora, o que fazer diante de um cenário que requer um ‘novo’ gestor,

consciente de sua responsabilidade, mas com limitações culturais que

dificultam a mudança de mentalidade, na forma de pensar, de agir e de decidir.

Essa mudança parte do princípio de que as organizações podem ajudar as

pessoas a aprenderem uma nova concepção do que vem a ser o trabalho.

Essas mudanças fazem parte de um processo que procura tornar as

organizações competitivas através das pessoas.

Nesse contexto, destacamos os novos desafios para a gestão e a

necessidade de buscarmos no RH um gestor que esteja pronto para um novo

modelo de gestão preocupando-se com uma inovação de seus produtos, o que

exige o aumento da complexidade da tecnologia de produtos, das

competências e das habilidades dos funcionários.

Havendo assim uma parceria entre pessoas e organização implicando

num efetivo envolvimento na melhoria e aperfeiçoamento daquilo que fazem na

empresa.

22

(...) a necessidade de planejar estrategicamente com um

olhar novo a respeito do mundo e do contexto em que

cada instituição se insere. Além disso, tudo uma questão

importante continuará presente nas organizações, que é a

qualidade do trabalho em equipe. Isto é que fará a

diferença. È muito terá que ser feito, ainda, neste sentido.

(VELLOSO, 1999:45)

Trata-se, portanto, de uma nova tomada de decisões, que

conseqüentemente implicaram em novas práticas onde se faz necessário

pensar numa gestão que vá alem organizacional, onde a relação de teoria e

prática não sejam apenas palavras, mas pressupostos e princípios.

As críticas as variadas formas de gestão não se fazem necessárias,

pois é um objeto de estudo. Porém o gestor deve conhecê-las para poder

aplicar na sua organização da melhor forma possível tendo consciência do que

está sendo feito.

Tradicionalmente, a cultura organizacional reflete valores dos

fundadores e executivos da alta administração, desta forma cada organização

tem seu tipo de gestão.

Falaremos agora sobre algumas formas de gestão.

2.1– Gestão das Competências

Nas últimas duas décadas, vários teóricos vêm-se dedicando ao

desafio de conceituar competência. O termo pode ser encontrado de várias

maneiras. Competências é uma palavra do senso comum, utilizada para

designar uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa.

23

Competência para alguns significa o conjunto de qualificações que a

pessoa tem para executar um trabalho com um nível superior de performance.

Isto é, competência e um agregado de conhecimentos, habilidades e atitudes

relacionados que afetam mais significativamente o desempenho de um papel

ou responsabilidade, que possa ser medido contra parâmetros bem aceitos, e

que pode ser melhorado através de treinamento e desenvolvimento.

Para outros, competência está associada as realizações das pessoas,

aquilo que elas produzem ou entregam. O fato da pessoa deter as

qualificações necessárias para um trabalho não assegura que a mesma irá

entregar o que lhe é demandado. Assim, considerada, a competência não é um

estado ou um conhecimento que se tem e nem é resultado de treinamento.

Competência é, na verdade, colocar em prática o que se sabe em um

determinado contexto.

Segundo Fleury e Fleury (2000:19):

Uma definição de competência comumente utilizada entre

os profissionais de RH é conjunto de conhecimentos,

habilidades, atitudes que afetam a maior parte do trabalho

de uma pessoa e que se relacionam com o desempenho

no trabalho; a competência pode ser mensurada, quando

comparada com padrões estabelecidos e desenvolvidos

por meio de treinamento.

Ar

Os modelos tradicionais de gestão de pessoas não conseguem

responder adequadamente aos desafios atuais exigindo um novo conjunto de

conceitos e instrumentos. O desconforto com as formas tradicionais de gestão

ocorre desde o início dos anos 80 e foram muitas tentativas de encontrar uma

alternativa. O modelo de gestão com base em competências parece apresentar

as respostas necessárias, oferecendo um conjunto de conceitos e instrumentos

mais alinhados com a modernidade. É um modelo que permite uma gestão

24

simples, transparente e flexível obtendo-se dessa forma as seguintes

vantagens:

Sua capacidade de conceitos e operação permitem que seja facilmente

absorvida pelos gestores e pelas pessoas ligadas á organização,

independente de seu vínculo de trabalho-emprego;

A transparência é obtida porque o modelo é coerente com a realidade

organizacional e permite que gestores e pessoas possam a todo momento

revisitar os critérios estabelecidos para a gestão adaptando-os às

contingências;

A flexibilidade do modelo permite seu uso pela empresa em diferentes

situações e permite às pessoas se apropriarem do mesmo em função de

suas características individuais ou de seu momento de vida. Desse modo, o

modelo não coloca camisas de força na empresa nem nas pessoas.

Essas características permitem a construção de práticas e políticas de

gestão de pessoas integradas entre si e com as estratégias da

organização/negócio.

É nesse contexto que o modelo tradicional de organizar o trabalho e

gerenciar pessoa não está mais de acordo com a realidade das organizações.

É necessário substituir, como unidade de gestão o cargo pelo indivíduo. O

conceito de competência e o modelo de gestão por competência ganham

impulso tanto no mundo acadêmico como no empresarial.

Portanto, a competência:

È o tomar iniciativa e assumir responsabilidade do

indivíduo diante de situações profissionais com as quais

se depara (...) Tomar iniciativa é uma ação que modifica

25

algo que existe, que introduz algo novo, que começa

alguma coisa, que cria. (ZARIFIAN, 2001:69-70)

Nos últimos anos o tema competência entrou nas discussões

acadêmicas e empresariais associado a diferentes instâncias de compressão

no nível da pessoa (competência do indivíduo) das organizações

(competências).

Quando uma empresa escolhe adotar um programa de gestão por

competência significa dizer que a gestão de RH está sendo vista sob uma ótica

mais ampliada. Os benefícios trazidos por essa prática são vários, maior

produtividade, ambiente participativo e motivado, comprometimento dos

colaboradores, gerencias e equipes fortalecidas, foco em resultados, aumento

de competitividade e diferencial de mercado.

Por outro lado, algumas empresas ainda não despertaram para o

potencial da gestão por competências ou chegam até a reconhecer o seu valor,

mas passam a encarar o processo como sendo de difícil implantação e não

adequado as suas necessidades e realidades.

No entanto, há empresas que preferem apostar nesse processo com

otimismo. Segundo Dutra (2001:6):

As pessoas possuem determinados conjunto de

conhecimento, habilidades e atitudes, o que não garante

que a organização se beneficie diretamente deles. Para

compreender melhor o conceito de competência, é

preciso incorporara noção de entrega, ou seja, aquilo que

a pessoa realmente que entregar á organização. O termo

entrega refere-se ao indivíduo que sabe agir de forma

responsável e é reconhecido por isso.

26

Nessa perspectivas, o conceito de competência é pensado como o

conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, o conjunto de capacidade

humana que justificam uma alta performance, acreditando que as melhores

performance estão fundamentadas na inteligência e na personalidade das

pessoas. Sendo assim, a competência é percebida como um estoque de

recursos que o indivíduo detém.

O conceito de qualificação propiciava o necessário para trabalhar a

relação profissional indivíduo-organização. A qualificação era, então, definida e

associada à posição ou ao cargo, ou pelos saberes ou estoque de

conhecimentos da pessoa, que podem ser classificados e certificados pelo

sistema educacional. Lawler (1994:04) afirma que:

Essa linha de raciocínio mostra que trabalhar com o

conjunto de habilidades e requisitos definidos com base

no sistema de cargo, próprio do modelo Taylorista, não

atende as demandas de uma organização complexa,

mutável em um mundo globalizado. Em tais situações,

afirma o autor, as organizações deverão competir não

apenas por meio de produtos mas de competências,

buscando atrair e propiciar o desenvolvimento de

pessoas.

Entendemos que o trabalho não é mais o conjunto de tarefas

associadas descritivamente ao cargo, mas se torna o prolongamento direto das

competências que o indivíduo mobiliza em face de uma situação profissional

cada vez mais mutável e complexa.

A Gestão por Competências, muito mais do que uma forma de

administrar, é uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas empresas.

Através dela podemos orientar as ações das pessoas no intuito de se construir

27

uma organização eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e seus

objetivos traçados.

Sendo assim competência é um saber agir responsável e reconhecido

que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades,

que agregam valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.

“A competência não se restringe ao saber como fazer, mas ao saber

fazer e, sobretudo, refazer permanente a relação do indivíduo com sua

sociedade e a natureza”. (DEMO, 1997:13)

Fica relativamente fácil perceber que o grande desafio atualmente é

descobrir as formas pelas quais as empresas podem se desenvolver. A partir

do modelo de análise de competência proposto, ocorre uma mudança de foco a

questão se desloca das competências do indivíduo para as das organizações.

A questão principal diz a respeito á possibilidade de combinação das

várias competências que uma empresa pode conseguir para desenhar,

produzir e distribuir produtos e serviços aos clientes. Competência seria, assim,

a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços,

atendendo a três requisitos básicos:

Oferecer reais benefícios aos consumidores;

Ser difíceis de imitar;

Prover acesso a diferentes mercados;

Uma empresa é, em grande parte, o resultado de um grupo de pessoas

trabalhando para uma finalidade em comum. Cada pessoa tem um arsenal de

capacidades especial, mas ainda assim é necessário certa flexibilidade para

adaptar-se, conforme os tempos mudam. A falta de equilíbrio entre diversas

competências básicas pode provocar a ineficácia em toda uma empresa.

28

E, é claro, é preciso que haja um mínimo de estabilidade emocional,

para que se possa ter progresso sistemático, sem os tradicionais desgastes por

causa de brigas internas. O sucesso, portanto,não depende de apenas uma

habilidade. O sucesso depende de um balanço de várias habilidades.

Para a melhor compreensão citamos Fleury e Fleury (2000: 20):

Consideram que o trabalho não pode, doravante, ser

percebido como um conjunto de tarefas associadas ao

cargo, as atividades a serem executadas, mas torna-se

um prologamento direto da competência que o indivíduo

mobiliza em face de uma situação profissional cada vez

mais mutável e complexa.

Portanto torna-se necessário mudar a organização do trabalho, dar

autonomia aos funcionários e criar um ambiente favorável para o

desenvolvimento da criatividade e da responsabilidade profissional.

Portanto, não basta que a empresa possua funcionários talentosos, é

preciso que as estratégias da empresa sejam viabilizadas a partir do uso

adequado desses talentos, com a utilização dos seus recursos tecnológicos

dentro de um modelo gestão alinhado aos objetivos estratégicos da empresa.

2.2 – Gestão do Conhecimento

O conhecimento é um recurso que pode e deve ser gerenciado para

melhorar o desempenho da empresa. Portanto, precisa descobrir as formas

pelas quais o processo de aprendizagem organizacional pode ser estimulado e

investigar como o conhecimento organizacional pode ser administrado para

atender ás suas necessidades estratégicas, aplicado por todos como uma

ferramenta para o sucesso da empresa.

29

“A gestão do conhecimento pode ser vista como uma coleção de

processos que governa a criação, compartilhamento e a utilização do

conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organização.” (Prusak e

davenport, Working Knowledge).

È o conjunto de procedimentos estabelecidos para desenvolver e

controlar todo tipo de conhecimento essencial para a organização atingir seus

objetivos, apoiando no processo decisório em todos os níveis tendo como meta

identificar os fluxos informais de comunicação, mapear as formas pelas quais o

conhecimento e compartilhado/ socializado, verificar se houve a criação de

novo conhecimento.

“O conhecimento pode ser entendido como o conjunto de informações

associadas á experiência, a intuição e aos valores”. (Fleury 2001:7)

Organizações que enfrentam condições de incerteza, ambientes em

mudanças e intensa competição devem ser capazes de aprender, desenvolver

novos conhecimentos. Já se tornou lugar comum afirmar que o recurso mais

valioso das organizações em um cenário de mudanças e crescentes

complexidades são as pessoas.

Todo processo de aprendizagem e criação de novo conhecimento

começa no nível individual, nas pessoas. São as pessoas o ponto de partida e

de sustentação para a ação estratégica da organização em seu dia-a-dia.

È através do processo de aprendizagem e gestão do

conhecimento que as organizações podem desenvolver

as competências necessárias para a realização de sua

estratégica competitiva. (FLEURY, 2001:2)

30

As organizações podem não ter cérebro, mas possuem sistemas

cognitivos e memórias e desenvolvem rotinas, procedimentos relativamente

padronizados para lidar com problemas internos e externos.

È possível distinguir dois tipos de conhecimento: o explícito e o tácito.

O conhecimento explícito refere-se ao conhecimento transmissível em

linguagem formal, sistemática fácil de ser comunicado aos outros, enquanto o

conhecimento tácito possui uma qualidade pessoal, tornando-se mais difícil de

ser formalizado e comunicado.

Pode-se distinguir diversos níveis de interação social através dos quais

se cria conhecimento na organização. Nonaka destaca que é importante que a

organização seja capaz de integrar aspectos relevantes do conhecimento

desenvolvendo a partir dessas interações.

Por socialização, o autor entende a conversão que surge da interação

do conhecimento tácito entre indivíduo, principalmente através da observação.

A chave para adquirir conhecimento desse modo é a experiência

compartilhada.

Combinação é uma forma de conversão do conhecimento que envolve

diferentes conjuntos de conhecimento explícito controlados por indivíduo.

Internalização é a conversão de conhecimento explícito em

conhecimento tácito alguma similaridade com a noção de aprendizagem.

Externalização è a conversão de conhecimento tácito em conhecimento

explícito

Nonaka afirma que os quatros modos de conversão de conhecimento

devem ser gerenciados de forma articulada. O conhecimento começa no nível

individual, move-se para o nível grupal e então para o nível da empresa A

31

criação de conhecimento organizacional requer a partilha e a disseminação de

experiências individuais .

Socialização, externalização, combinação e internalização devem ser

integradas como etapas de um processo contínuo e circular que ocorre no meio

do grupo, coletividade ou comunidade de praticantes na organização.

Embora seja comum a disseminação e o compartilhamento do

conhecimento por todos nas empresas, existem também conjuntos de

conhecimento pertencentes somente a alguns indivíduos, a pequenos grupos

ou a áreas funcionais. Para tornar o conhecimento acessível a toda a

organização, as empresas buscam codificá-lo e simplificá-lo. Procuram

estabelecer uma linguagem comum, permitindo, assim, a criação de uma

estrutura para o conhecimento organizacional.

Tentativas de resolver problemas práticos freqüentemente

geram relações entre indivíduos que podem proporcionar

informações útil. A troca e desenvolvimento de

informações dentro dessas empresas em

amadurecimento facilitam a criação de conhecimento,

estabelecendo uma relação entre as dimensões rotineiras

do trabalho do dia-a-dia e aprendizagem e inovação.

(NONAKA E DUGUID, 1991:5)

O conhecimento pode ser desenvolvido internamente na empresa,

pode ser coletado externamente, pela contratação de pessoas que detêm o

conhecimento necessário ou pode ser desenvolvido através de relações de

parcerias ou alianças estratégicas com empresas ou instituições externas a

organização.

A verdadeira gestão do conhecimento, não ocorrerá sem maiores

mudanças nas abordagens de gerenciamento e na estrutura organizacional. No

32

contexto de trabalho o conhecimento não precisa ser visto inevitavelmente

como expressão de poder.

2.3 – Gestão Participativa

Vivemos em um mundo no qual observam-se as empresas como

verdadeiros organismo vivos, que precisam aprender a tornar-se flexíveis e a

mudar para se manterem competitivas.

Neste “novo” contexto corporativo, a gestão participativa pretende

transformar as pessoas em parceiros do negócio participando dos custos e

benefícios da atividade empresarial.

A gestão participativa pressupõe envolvimento e busca incessante do

consenso em torno de objetivos estipulados. Na abordagem desta gestão,

invariavelmente, precisamos mencionar a figura do líder com novas atribuições

e uma nova visão estratégica. O líder de hoje também precisa ser diferente do

líder de ontem. Conforme Warren Bennis (1999: 107):

O líder de hoje precisa criar uma cultura em que as

pessoas retraídas possam comunicar suas idéias sem

embaraços. Esses líderes estão comprometidos com a

descoberta de problemas, e não só com a sua solução.

Eles aceitam erros, até fracassos, pois sabem que assim

aprenderão mais do que com o sucesso. (...) Líderes

eficazes criam organizações adaptáveis, criativas e

capazes de aprender. Essas organizações possuem a

capacidade de identificar problemas antes de se

transformarem em crises. São capazes de reorganizar as

idéias e informações necessárias para solucionar seus

problemas. Não tem medo de testar possíveis soluções.

33

Na visão do Autor a liderança é como uma aptidão acessível,

claramente, percebendo o novo papel que se impõe ao líder da atualidade, ou

seja, um contexto empresarial que demanda um novo perfil dirigente.

A gestão participativa é, sem sombra de dúvida, compatível com

hierarquias. As pessoas são envolvidas, estimuladas e desejosas de contribuir

em um clima de confiança entre as partes e isso não significa destruição dos

centros de poder. O que muda, essencialmente, é a forma com que as coisas

acontecem, é a promoção de um melhor ambiente de trabalho e do estímulo

em cada um dos empregados para que verdadeiramente participem e

contribuam para as decisões. Santos ( 1999 :28) ressalta que:

As condições organizacionais são sustentadas de

produtividade, já as condições ambientais, normalmente,

servem para não degradar a produtividade. È neste

contexto que se justifica a gestão participativa como uma

alavanca á produtividade das organizações.

A mudança cultural da organização que deseja incentivar a gestão

participativa é o primeiro e mais importante passo a ser perseguido. Supondo

algumas premissas que tem que ser avaliadas para saber se é realmente essa

a filosofia de trabalho que a empresa deseja adotar.

Todas as pessoas envolvidas devem ter a visão do negócio. Isso fará

com que todos se envolvam e compreendam a importância das partes para o

sucesso do todo. Já se foi o tempo em que cada um realizava o seu cada um e

estava pouco preocupado com os resultados das outras áreas. A

responsabilidade das vitórias e das derrotas deve ser dividida por todos os

participantes nos processos.

34

Desta forma afirma Chiavenato (1999:10) que “o trabalho de grupo é

um fator multiplicativo de idéias e comprova a máxima de que o todo é maior

do que a soma das partes.”

O empresário precisa promover um estilo de administração dinâmica,

democrática e valorizando as pessoas que fazem parte da empresa. A gestão

participativa é um processo que visa o desenvolvimento da empresa sem

deixar de lado a participação do indivíduo.

Então, passa a existir um verdadeiro compromisso, uma cumplicidade.

O empresário e seus colaboradores dividem responsabilidades, participam do

estabelecimento, dos objetivos e das metas, debatem decisões e traçam os

rumos do negócio.

Prevalece a discussão de idéias, o respeito pela opinião alheia, a

aceitação de experiências vivenciadas pelos outros, tudo baseado num diálogo

aberto, franco, é nessa hora, não pode haver nível hierárquico. Tudo isso é

decorrente da gestão participativa, do engajamento de todos. Um por todos e

todos por um.

Participação significa compartilhar uma ação. Neste caso, aqueles que

participam precisam ter, em primeiro lugar, acesso às informações essenciais

para se tomar uma decisão. Em segundo lugar, necessitam participar. Para

tanto, todos aqueles que participam precisam de tempo para absorver

informações, processá-las.

Entretanto, isso só é possível onde não tenha alienação , mas sim

liberdade para exercer o controle sobre as suas metas e atividades dentro de

um objetivo pré-estabelecido pela organização. Para a melhor compreensão

citamos Pinchot (1993: 06):

35

Os modelos de organização do trabalho que aumentem a

margem de escolha e participação dos funcionários são

mais bem sucedidos que os modelos burocráticos, uma

vez que propomos as pessoas mais oportunidade de se

relacionarem e auto-organizarem, exigem um auto-

gerenciamento mais responsável e uma maior cognitiva e

de conhecimento.

O sistema participativo é o mais aberto de todos os sistemas,

caracterizado por um maior número de decisão delegada aos níveis

organizacionais. A comunicação neste modelo flui em todos os sentidos e a

empresa faz investimento de forma a buscar mais flexibilidade e eficiência.

Para desenvolver um sistema de organização do trabalho e gestão

mais participativa é necessário buscar soluções que objetivem a qualificação

dos envolvidos e redefinição dos papeis e funções, delegando maior

responsabilidade sobre os processos e responsabilidade pelos seus resultados,

apoiando uma maior autonomia na tomada de decisões.

Enfatiza-se também a criação de um canal aberto, onde não haja

somente a transferência de informações, mas também uma preocupação com

a clareza e o bom entendimento das mesmas.

No entanto a implantação de um sistema de Gestão Participativo não é

tarefa fácil, é preciso transpor diversas barreiras em paradigmas ultrapassados

para alcançar mudanças realmente significativas neste sentido.

As críticas aos modelos de gestão não se fazem necessárias, pois é

um objeto de estudo. Porém o gestor deve conhecê-la , independentemente de

sua metodologia de trabalho, tendo consciência e a todo instante se questionar,

sobre o que estar fazendo na empresa e se está e a melhor maneira de se

trabalhar.

36

E para que as resposta sejam encontradas precisamos refletir sobre

que empresa temos e que empresa queremos.

37

CAPÍTULO III

O ASPECTO DE LIDERANÇA NA ORGANIZAÇÃO DA

APRENDIZAGEM

Liderar é persuadir e pedir o comprometimento dos seus seguidores

através de seu próprio exemplo. É motivá-los a desempenhar suas atividades

corretamente, comprometendo-se com os resultados. Não só por meio de

disciplina e responsabilidade como também pelo entusiasmo.

Não tenha dúvida de que o primeiro componente da formula da

liderança é a informação, a capacidade de aprender e reunir conhecimento que

irão vender a oportunidade.

Muitas propostas de mudança organizacional fracassam por se

limitarem a apontar o que precisa ser feito para mudar a situação presente.

A gerência tradicional, do tipo que centraliza a atividade pensante e o

operacional, dando ordens e controlando todo o tempo, caiu de moda. Num

mundo cada vez mais voltado para os valores individuais, em que se busca

muito além da aptidão física dos colaboradores, uma nova forma de dirigir

empresas se impõe.

Tais papéis exigem novas habilidades: a capacidade de

construir uma visão compartilhada, de trazer à superfície

e questionar os modelos mentais vigentes e de incentivar

padrões mais sistêmicos de pensamento. Em suma, nas

organizações que aprendem, os líderes são responsáveis

por construir organizações nas quais as pessoas possam

estar continuamente expandindo sua capacidade de criar

seu futuro - isto é, os líderes são responsáveis pelo

aprendizado. (SENGE, 1997:55)

38

Numa época que tanto se valoriza o conhecimento, fica cada vez mais

claro que a vontade de aprender é inerente ao ser humano. A curiosidade e a

motivação para explorar e conhecer coisas novas são inatas nos indivíduos. O

ambiente que reprime essa característica, em nome da produção, do controle,

da ausência de erros, inibe a livre manifestação das pessoas e perde a

oportunidade de tê-las agregando muito mais.

Do outro lado, a organização que sabe e valoriza essa faceta curiosa e

inventiva dos colaboradores tem muito mais a ganhar e obter êxito em seus

empreendimentos.

Removendo obstáculos à criatividade e estimulando a circulação de

idéias, bem como propiciando condições para o crescimento individual, essas

empresas criam atmosfera favorável para uma manifestação maior dos

potenciais de cada um e uma busca mais efetiva de realização pessoal.

Essa busca de realização pessoal, em sintonia com os objetivos

organizacionais, é que vai fazer com que cada pessoa contribua além daquele

mínimo contratado, que seu salário compra.

Segundo W. Edwards Deming, citado por Senge (1997:34):

O sistema de gestão tradicional destrói as pessoas, na

medida em que não reconhecem que elas já nascem

intrinsecamente motivadas, com auto-estima, dignidade,

curiosidade e prazer em aprender. Constata que a busca

convencional da aprovação cria um efeito paradoxal,

levando as empresas a desempenho medíocre, deixando

claro que no longo prazo, o desempenho superior

depende do aprendizado superior.

39

Esperava-se, do líder de ontem, que ele aprendesse pela organização,

deixando ao restante da equipe a tarefa de apenas realizar. Demanda-se, hoje,

uma liderança que procure entender e acelerar o processo de aprendizado

organizacional, permitindo e incentivando o pensamento e a ação integradora

em todos os níveis.

Sai o chefe que assegura o cumprimento de metas quantitativas de

produção, entra o condutor de pessoas, capaz de tirar delas o que têm de

melhor, em benefício delas próprias, na medida em que realizam seus

potenciais, e da organização com que colaboram.

Líderes sintonizados com a nova era não se contentam com a figura

ultrapassada do chefe que manda. Integram-se efetivamente nas equipes,

envolvendo-se muito mais com os demais membros. Têm claro seu papel no

contexto do empreendimento e, trabalham também seu auto desenvolvimento e

não perdem de vista a missão da empresa. Sabem, também, que precisarão

buscar e desenvolver novas habilidades, em conformidade com a nova

performance desejada.

No plano da organização, o líder rege o propósito ou

missão maior que sustenta empreendimento: Os líderes

empenhados em construir organizações que aprendem

sentem-se naturalmente como parte de um propósito

maior que vai além da sua organização. Eles fazem parte

do processo de mudar a maneira com que os negócios

operam, não com base numa vaga necessidade

filantrópica, mas numa convicção de que seus esforços

gerarão organizações mais produtivas, capazes de atingir

níveis mais altos de sucesso organizacional e de

satisfação pessoal do que aqueles de organizações mais

tradicionais. (SENGE, 1997:54)

40

Estes profissionais são produtos naturais do meio criado pelas

organizações voltadas para o aprendizado. É da natureza delas não suportar a

ação dos gerentes e chefes tradicionais, que além de não agregarem para o

processo de aprendizado, acabam por desacreditar no desempenho dos

demais.

Empresas que não se preocupam em cultivar essas lideranças não se

tornam em organizações de aprendizado e acabarão por ser deixadas para trás

na corrida dos negócios.

É necessário que todas as organizações tenham um sonho a realizar,

isto lhes dá uma direção a seguir. Entretanto, o sonho não é suficiente para

que as coisas aconteçam; é necessário construir um caminho seguro, rumo ao

sonho; por exemplo: definir ações que tornaram o sonho realidade é importante

porém igualmente importante é construir este caminho de forma participativa

onde todos tem a possibilidade de aprender juntos.

Segundo Warrem Bennis (1987:62):

Assim como nunca nenhuma grande pintura foi criada por

um comitê, as massas jamais criaram grandes visões;

quando se trata de definir a visão, a tarefa é basicamente

nossa, como podemos desenvolver uma visão atraente

para uma empresa se não tivermos uma visão atraente

em nossa própria vida - uma melhor compreensão de

nossos próprios valores, necessidades, expectativas,

esperanças e sonhos? Quando descreveu a Disneylândia,

Walt Disney não estava falando de um parque de

diversões; estava descrevendo seu porto feliz. Foi muito

pessoal e expressava seus valores, necessidades,

expectativas e sonhos.

41

Uma visão é algo mais do que a convocação a aumentar a participação

de mercado, arrasar a concorrência ou duplicar os lucros do ano passado. É

mais emocional do que analítica. Em suma, é algo que toca o coração, não

apenas a mente. Neste sentido, Karl Albrecht ( 1993:69) conceitua uma visão

em:

(...) é uma imagem compartilhada do que queremos que a

organização seja ou se torne (...) ela nos dá um ponto que

objetiva uma futura orientação. A visão responde à

pergunta: Como desejamos que as pessoas queridas nos

vejam? A declaração da visão... envolve um elemento de

objetivo nobre e altos valores, de algo considerado

especialmente valioso.

Com isso o líder gera junto ao seu grupo de trabalho, um ambiente

progressivo gerando resultados superiores, pois sabe criar em torno de si um

clima aberto e seguro para que as pessoas troquem idéias e experiências.

Com essa atitude, ele desperta maior senso de participação e valores

comuns, fazendo com que cada um sinta que seu envolvimento é

extremamente importante, que sua contribuição é respeitada e considerada,

sendo este o maior estímulo que um profissional pode receber em qualquer

nível para desempenhar suas atividades de maneira satisfatória.

O trabalho do líder é justamente administrar as diversas faces

existentes no grupo. As vaidades e personalidades de cada indivíduo são

diferentes e cabe ao líder ter a percepção do que há em sua volta e encaixar

cada "peça" na engrenagem da organização para que seu rendimento seja

otimizado.

Se um grupo não produz com eficácia e fica aquém dos resultados

esperados, pode ter certeza de que falta qualidade na liderança.

42

“(...) Se os gerentes forem bem-sucedidos e eficazes ao mesmo tempo,

sua influência tenderá a levar a uma produtividade e desenvolvimento

organizacional duradouro”. (Psicologia para Administradores-

Hersey/Blanchard)

O líder moderno tem que saber principalmente motivar os indivíduos no

grupo, mesmo frente às condições mais adversas e canalizar esta motivação

diretamente para o aumento da produtividade, com a qualidade desejada.

A liderança é um campo de interação, onde a tarefa central é o

desenvolvimento de um sólido relacionamento profissional com os outros. Os

novos líderes atuam como agentes de mudança, forçando as pessoas a pensar

em um futuro incerto, e se preparar para esse futuro. Esses líderes

concentram-se menos em direcionar e controlar o comportamento dos

trabalhadores e mais em desenvolver a iniciativa dos funcionários apoiando

suas idéias e suas aprendizagens.

A busca de uma visão de futuro melhor tem que ser

contraposta com a análise do momento presente, que

permita o levantamento da distância a ser percorrida, as

medidas necessárias e o esforço a ser despendido. Esta

contraposição entre "o que poderia ser" e "o que é" gera

uma tensão criativa que mobiliza as pessoas, levando-as

a agir. Tanto a visão quanto a análise da realidade são

indispensáveis para que surja a tensão criativa. Um

quadro preciso da realidade atual é tão importante quanto

um entusiasmante quadro de um futuro que se deseja.

(SENGE, 1997: 37).

O líder dos tempos atuais deve ser capaz de gerar uma visão de futuro

que seja motivadora - leva à ação - e compartilhada - interessa a todos -, ao

mesmo tempo em que faz com que seus liderados tenham uma percepção

43

clara da realidade, administrando, então, a tensão criativa gerada. Isto o faz

muito diferente do "solucionador de problemas", que atua de fora para dentro,

ao passo que sua proposta é de dentro para fora.

O líder faz com que o grupo se comprometa com o seu plano. É

necessário assumir os riscos do que irá fazer e ouvir os resultados de uma

certa forma cobrando-os e determinando o que é prioridade. Deve ser um

possibilitador, ou seja, ter a função de facilitar contatos com pessoas de outras

áreas e ajudar a desenvolver planos de ação. A esse respeito, Senge

(1990:305) observa que:

Na organização de aprendizagem, o líder pode começar

tentando alcançar seu próprio objetivo mas, ao ouvir

atentamente os objetivos dos outros, começa a ver que

seu objetivo pessoal faz parte de algo maior. Sendo guia

de um objetivo, ele muda o relacionamento com seu

objetivo pessoal, trocando a possessividade pela

responsabilidade - deixa de ser o meu objetivo e passa a

ser um chamamento.

O líder possui um ideal que transcende os objetivos pessoais e da

organização, visando sempre promover mudanças que criem situações de

aprendizagem para as pessoas. Neste sentido coloca-se, mais uma vez, a

necessidade de superar a fragmentação entre pensamento e ação e possibilitar

que todos na organização participem do ciclo de pensar, executar, avaliar e

refletir, ou seja, possam exercer a razão de forma plena como condição

essencial para que haja uma aprendizagem válida.

A aprendizagem organizacional representa, neste contexto, uma

possibilidade objetiva de superação das deficiências apontadas nas formas

tradicionais de ação gerencial, a partir do momento em que procura trazer para

dentro dos espaços de produção uma visão da vida como uma teia de relações

44

interligadas, visão essa que pressupõe a superação das premissas

hierárquicas. Na concepção de Covey (1996:46):

O líder do futuro deverá ter a capacidade para

desenvolver uma cultura ou um sistema de valores

baseado em princípios, a partir de uma visão, coragem e

humildade para aprender e crescer continuamente.

Segundo este autor, os princípios são as leis do universo

comprovadas e validadas por si próprias e aplicáveis a

todos os momentos e em todos os lugares, como justiça,

eqüidade, integridade, honestidade e confiança. Neste

sentido, propõe o desmembramento da liderança em três

funções ou atividades básicas: explorar, alinhar e dar

autonomia.

Tanto os líderes quanto aqueles que se propõem a estudar e agir no

contexto organizacional devem se pautar na perspectiva de uma realidade

inacabada, complexa, mutável e a heterogênea, mas que demanda dos

atores/indivíduos respostas adequadas, construídas sempre na interação com

os demais atores e seu ambiente.

Liderança é vista como dominância e influência do líder

sobre seguidores, e mais como os esforços dos membros

de uma comunidade na ação de encontrar um modo

comum de compreender uma tarefa difícil, e, como tal,

necessitando de uma abordagem interdisciplinar. (SMITH,

1996:59)

Empresas que se lançam em projetos de modernização organizacional

não podem ignorar a questão da liderança. No cenário atual, marcado por

intensas transformações tecnológicas, sociais e econômicas, o antigo modelo

taylorista mostra-se incapaz de dar respostas adequadas às demandas da

45

organização e dos indivíduos. O crescimento do grupo e das pessoas, com o

despertar de suas potencialidades criativas e realizadoras, passa a ser o ponto

diferencial na competitividade. Nesse sentido, não basta ocupar cargos

diretivos, mas ser capaz de impulsionar e alimentar tal processo, sem no

entanto, posicionar-se como elemento determinante.

O desencadeamento desse processo de transformação dependerá,

fundamentalmente, da conscientização e da escolha pessoal dos gerentes que

precisam, num primeiro momento, rever seus modelos mentais e ampliar sua

percepção de mundo, buscando trazer para dentro das organizações essa

visão de complementaridade e de interdependência.

46

CONCLUSÃO

Podemos concluir que independentemente do tamanho, da área de

atuação e do ambiente onde as organizações estão inseridas, o seu papel e a

sua competência organizacional estão diretamente relacionadas com os seus

valores básicos que constituíram a sua função e o seu desenvolvimento.

Esses valores associados ao profissionalismo, devem ser os

responsáveis pela credibilidade que as organizações dessa natureza adquirem

junto às sociedades que atuam.

Todos os aspectos levantados nesta monografia é que por mais que se

tenha passado século e século houveram muitas mudanças no mundo do

trabalho e o gestor, o líder da organização deve estar consciente desse

processo, que é lento e gradual, mas que no futuro pode transformá-lo, e se

essa nova concepção de organização for introduzida com sucesso provocará

uma mudança de mentalidade.

Nesse sentido, o capital intelectual é o principal elemento capaz de

conduzi-lo ao sucesso é o gestor é o responsável por seu gerenciamento. Para

isso, é necessário a mudança no perfil desse profissional, que além de uma

formação técnico-científico, deve ter uma formação humanística, interdisciplinar

e sistêmica, levando a aprendizagem para todos os níveis organizacionais,

através de informações que possam ser transformadas em conhecimento. Isso

requer a introdução de uma nova concepção de gerência nas organizações.

47

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