A percepção de valor dos clientes do escritório de

projetos, conforme a metodologia PMO VALUE RING

Sumário

• Introdução

– Objetivo

– Resumo do Referencial Teórico

– Métodos é Técnicas de Pesquisa

• Apresentação dos Resultados

• Conclusão

Objetivo

• Entender o potencial e limitações do método descrito no PMO VALUE RING para o entendimento da percepção de valor dos stakeholders envolvidos no Escritório de Projetos do Exército

• O PMO tornou-se uma característica proeminente da prática de gerenciamento de projetos (HOBBS e AUBRY, 2009).

• Os PMOs em sua grande maioria possuíam o mesmo objetivo comum: ampliar os resultados dos projetos desenvolvidos pela organização (PINTO et al, 2012).

• O PMO pode ser entendido como um prestador de serviços (PINTO et. al, 2011).

• Está inserido na cadeia de valor da organização (SOTILLE, 2012).

RESUMO DO REFERENCIAL TEÓRICO

• A média de duração da existência dos PMOs é de aproximadamente dois anos.

• Assim, os PMOs se configuram como estruturas organizacionais não estáveis, mas sim arranjos temporários com uma expectativa de vida bastante curta. (AUBRY et. al 2010a)

RESUMO DO REFERENCIAL TEÓRICO

• Não há um padrão de PMO a ser seguido, pois a sua configuração está associada aos padrões das mudanças na organização (HOBBS e AUBRY, 2007).

• Conceito de “ajuste” para maior a percepção do valor do serviço para a sustentabilidade dessa vantagem (THOMAS E MULLALLY, 2008, p.33).

• O PMO VALUE RING tem origem em um benchmarking qualificado pelas comunidades de práticas em PMOs (PINTO, 2013) (HOBBS e AUBRY, 2010).

RESUMO DO REFERENCIAL TEÓRICO

8

PREMISSA

Metodologia

PASSO 1 – DEFINIR AS FUNÇÕES DO PMO

PASSO 2 – BALANCEAR O MIX DE FUNÇÕES

PASSO 3 – ESTABELECER OS PROCESSOS DO PMO

PASSO 4 – DEFINIR OS KPIs DO PMO

PASSO 5 – DEFINIR O HEADCOUNT E COMPETÊNCIAS DO PMO

PASSO 6 – DEFINIR O PLANO DE EVOLUÇÃO DA MATURIDADE DO

PMO

PASSO 7 - CALCULAR O ROI

PASSO 8 – ACOMPANHAR O DESEMPENHO ESTRATÉGICO DO

PMO

PASSO 1 - DEFINIR AS FUNÇÕES DO PMO

• Identificar quem são os clientes do PMO;

• Identificar quais os benefícios e resultados interessam para os clientes e para a organização;

• Determinar as quais serviços devem ser oferecidos pelo PMO; e

• Identificar quais as funções são prioritárias a serem oferecidas pelo PMO.

PASSO 1 - DEFINIR AS FUNÇÕES DO PMO

GRUPO DE STAKEHOLDERS

NOME ESCALA DE RELEVÂNCIA

Gerentes de Programas 5

Órgãos de Direção Setoriais e Operacionais 4

Subchefes do Estado-Maior do Exército 3

Comandos Militares de Área 2

• EXPECTATIVAS DE BENEFÍCIOS

• EPEx como Órgão Central na Gestão de Projetos

PASSO 1 - DEFINIR AS FUNÇÕES DO PMO

BENEFÍCIOS ESPERADOS

PRIO BENEFÍCIOS RELEVÂNCIA

1 MAIOR COMPROMETIMENTO DO NÍVEL EXECUTIVO COM OS PROJETOS

11,2%

2 MAIOR INTEGRAÇÃO ENTRER AS ÁREAS DA ORGANIZAÇÃO 8,2%

3 MAIOR VISIBILIDADE DA DEMANDA POR RECURSOS 6,4%

4 MELHOR ALOCAÇÃO DE RECURSOS ENTRE PROJETOS DA ORGANIZAÇÃO

6,0%

5 AUMENTO DE PRODUTIVIDADE 5,8%

6 ........... ........

28 MAIOR MOTIVAÇÃO E COMPROMISSO INDIVIDUAL 0,2%

PASSO 2 – BALANCEAR O MIX DE FUNÇÕES DO PMO

•Determinar qual o equilíbrio entre os valores percebidos a curto, médio e longo prazo.

FUNÇÕES RECOMENDADAS PARA O PMO

PRIO FUNÇÃO RELEVÂNCIA RELEVÂNCIA ACUMULADA

1 PROVER FERRAMENTAS E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

9,8% 9,8%

2 PROVER METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 7,2% 17,0%

3 GERENCIAR PROJETOS E PROGRAMAS 6,1% 23,1%

4 PROVER QUADRO ESTRATÉGICO DE PROJETOS 5,3% 28,4%

5 PROMOVER O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA ORGANIZAÇÃO 4,9% 33,3%

6 ......... ....... ......

26 GERENCIAR A DOCUMENTAÇÃO DOS PROJETOS 1,0% 100%

PASSO 2 – BALANCEAR O MIX DE FUNÇÕES DO PMO

PASSO 2 – BALANCEAR O MIX DE FUNÇÕES DO PMO

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%

100,00%

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Relevância acumulada

FUNÇÕES RECOMENDADAS PARA O PMO

PERCEPÇÃO NO PRAZO

PRIO FUNÇÃO R R.A. CURTO MÉDIO LONGO

1 PROVER FERRAMENTAS E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

9,8% 9,8% 9% 34% 57%

2 PROVER METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 7,2% 17,0% 7% 22% 71%

3 GERENCIAR PROJETOS E PROGRAMAS 6,1% 23,1% 88% 8% 4%

4 PROVER QUADRO ESTRATÉGICO DE PROJETOS 5,3% 28,4% 90% 7% 3%

5 PROMOVER O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA ORGANIZAÇÃO 4,9% 33,3% 12% 56% 32%

6 ......... ....... ...... ......

......

......

26 GERENCIAR A DOCUMENTAÇÃO DOS PROJETOS 1,0% 100% 18% 22% 60%

PASSO 2 – BALANCEAR O MIX DE FUNÇÕES DO PMO

PASSO 2 – BALANCEAR O MIX DE FUNÇÕES DO PMO A S C I N C O F U N Ç Õ E S Q U E M A I S G E R A M P E R C E P Ç Ã O D E V A L O R N O :

Curto Prazo Médio Prazo Longo Prazo

1º Executar Tarefas Especializadas para os Gerentes de Projetos

1º Realizar Benchmarking 1º Gerenciar Benefícios de Projetos ou Programas

2º Gerenciar Reuniões de Lições Aprendidas

2º Conduzir Auditoria de Projetos 2º Apoiar a Definição do Portfólio de Projetos

3º Prover Relatório de Desempenho de Projetos ou Programas para a Alta Administração

3º Prover Mentoring para os Gerentes de Projetos

3º Prover Metodologia de Gerenciamento de Projetos

4º Prover Quadro Estratégico de Projetos

4º Prover Treinamento e Desenvolvimento de Competências para Projetos

4º Gerenciar Banco de Dados de Lições Aprendidas

5º Monitorar e Controlar o Desempenho de Projetos

5º Prover Aconselhamento à Alta Administração na Tomada de Decisão Executiva

5º Gerenciar a Documentação dos Projetos

Benefícios operacionais (práticas de gestão)

Benefícios táticos (controle e melhoria de processos)

Benefícios estratégicos (evolução das estruturas de governança),

PASSO 2 – BALANCEAR O MIX DE FUNÇÕES DO PMO

BALANÇO DA GERAÇÃO DE VALOR

BALANÇO DA GERAÇÃO DE VALOR

PASSO 2 – BALANCEAR O MIX DE FUNÇÕES DO PMO

Indicador de aderência às

expectativas dos stakeholders

100%

CONCLUSÕES

• O EPEx é reconhecido como o centro de referência, onde se passou a convergir

a principal concentração da mediação dedicada à gestão de programas e

projetos no Exército como um todo.

• Foi possível refletir como o rol de serviços prestados pelo PMO atende às

expectativas dos stakeholders, bem como selecionar as funções do PMO a partir

dos benefícios esperados por seus clientes, e assim identificar a percepção de

valor presente.

• Embora a lógica do Stakeholder seja diferente da lógica do EPEx-EB, infere-se

que os serviços prestados pelo EPEx-EB são plenamente percebidos por seus

Stakeholders em termos de benefícios, ainda que em proporções diferentes

entre si, porém na ordem global de 100%.

CONCLUSÕES

Em termos de limitações da Metodologia PMO VALUE RING:

• pode-se identificar que a principal limitação do processo metodológico do estudo

de caso foi que o modelo proposto é altamente conceitual e requer validação.

Assim, deve ser implementado também em outras organizações para se

proporcionar um melhor entendimento da abrangência da sua eficácia.

• a validade dos resultados, conforme já previamente identificada pela própria

metodologia, tais resultados a partir da análise do PMO VALUE RING espelham

um registro de um momento fixo no tempo, que vai perdendo a sua precisão na

medida em que o tempo passa, pois o ambiente geral se modifica.

CONTATO

Marco Antonio de Abreu Machado – Msc, MBA, Prince2 Pratictioner

• Email: marcomachado03@gmail.com

• Linkedin: linkedin.com/in/professormarcomachado