A Proposta de Valor de Emprego e a Marca Empregadora · A Proposta de Valor de Emprego e a Marca...

A Proposta de

Valor de Emprego

e a Marca

Empregadora

Felipe Hessel, MBA

Senior Executive Advisor

Como Criar uma Proposta de

Valor de Emprego que

Atraia e Retenha Talentos

Críticos

A CEB ajuda

Diretores de RH

pegar insights das

melhores empresas

para economizar

tempo e tomar

melhores decisões

2

© 2014 CEB. All rights reserved. CLC0920414SYN

O Poder da Associação CEB

Human

Resources

Finance

Information

Technology

Innovation

& Strategy

Marketing &

Communications

Sales & Service

Procurement

& Operations

Legal, Risk

& Compliance

+6,000 Organizações Participantes

76% das Empresas

Dow Jones Asian Titans 50

+300,000 Profissionais 89% das Empresas

Fortune 500

85% das Empresas

FTSE 100

Descobrir as

Melhores

Práticas

Identificar os

Desafios

Comuns

Nossa Metodologia

Criar

Ferramentas e

Soluções

“Esta é a última vez que publicamos anúncios de emprego.”

“Vocês já devem ter

entendido que os seus

empregos são um

pesadelo.”

“Bem, mas todas as

empresas são iguais”

“Reduzir turnover do

pessoal, já posso

cruzar da lista…”

http://www.google.co.uk/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0CAcQjRxqFQoTCOjK28qogMgCFUV_Ggod0bcPQA&url=http://academy.justjobs.com/the-complete-job-search-guide/&bvm=bv.102829193,d.d2s&psig=AFQjCNFYh8PxSoYI3BA_6_R599yAoFX0Ig&ust=1442656513178664

https://www.google.co.uk/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0CAcQjRxqFQoTCMXMx5-rgMgCFQPSGgodS7QAkw&url=https://donotflyemirates.wordpress.com/2014/11/&bvm=bv.102829193,d.d2s&psig=AFQjCNG-YSi854I8FyCNpk-IzKId0QEbrw&ust=1442657249768011

6

O que é uma EVP?

Roteiro

EVP no Brasil e

por quê é importante

hoje em dia?

Como empresas

podem desenhar e

comunicar a sua

EVP?

Do CLC HUMAN RESOURCES™

www.clc.executiveboard.com

© 2011 The Corporate Executive Board Company. Todos os direitos reservados. CLC9434511SYN

MODELO DE PROPOSTA DE VALOR DE EMPREGO DA CEB: A

CHAVE PARA ATRAÇÃO E COMPROMISSO

Recompensas Pessoal

Oportunidade

Organização

Trabalho

Benefícios de atração

■ Reduz em 50% o

prêmio de remuneração

necessário para contratar

■ Permite que a

organização se

aprofunde 50% a mais no

mercado de trabalho para

atrair candidatos passivos

Benefícios de

Compromisso

■ Aumenta em até 29% o

compromisso de novos

contratados

■ Melhora em até 37% o

compromisso dos

funcionários

As cinco categorias de proposta de valor de

emprego

A proposta de valor de emprego

O conjunto de atributos que o mercado de trabalho e os funcionários percebem como o

valor que ganham através do emprego na organização.

RECOMPENSAS

■ Remuneração

■ Benefícios de saúde

■ Benefícios de

aposentadoria

■ Férias

OPORTUNIDADE

■ Oportunidades de

desenvolvimento

■ Futuras

oportunidades de

carreira

■ Taxa de crescimento da

organização

■ Sistema de mérito

■ Estabilidade da

organização

ORGANIZAÇÃO

■ Prestígio do cliente

■ Diversidade

■ Capacitação

■ Responsabilidade

ambiental

■ Ética

■ Reconhecimento como

“Excelente Empregador”

■ Setor

■ Ambiente informal

■ Posição no mercado

■ Marca bem conhecida

■ Qualidade do produto/ serviço

■ Respeito

■ Aceitação de riscos

■ Tamanho da

organização

■ Responsabilidade social

■ Nível de tecnologia

PESSOAL

■ Coleguismo

■ Ambiente de

trabalho cordial

■ Qualidade dos

colegas de trabalho

■ Qualidade dos

gerentes

■ Gestão de pessoal

■ Reputação da alta

liderança

TRABALHO

■ Viagens de negócio

■ Inovação

■ Impacto do trabalho

■ Alinhamento entre o

trabalho e os

interesses

■ Localização

■ Reconhecimento

■ Equilíbrio entre vida e

trabalho

4

© 2014 CEB. All rights reserved. CLC9810714SYN_Master v1

O QUÊ IMPULSIONA OS FUNCIONÁRIOS EM TODO

MUNDO A SE INTEGRAREM E SE DESLIGAREM Os 10 Impulsores de Atração e Atrito

■ Estabilidade

■ Benefícios de Saúde

■ Ética, Integridade

■ Qualidades dos Gerentes

■ Gestão das Pessoas

■ Taxa de Crescimento

Organizacional

Atributos Centrais

da EVP

■ Oportunidades

Futuras de Carreira

■ Oportunidades de

Desenvolvimento

■ Respeito

■ Renumeração

■ Equilíbrio entre Vida-

trabalho

■ Localização

■ Reconhecimento

Impulsores de Atração Impulsores de Atrito

n = 18,153. Fonte: CEB 2013 Global Labor Market Survey.

5


Geografia Nível Idade Função Género Etnicidade

0.0%

60.0%

120.0%

72.0% 72.0%

13. 0%

72.0%

13. 0%

6.7%

72.0%

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6.7%

3.5%

72.0%

13. 0%

6.7%

3.5%

2.7%

72.0%

13. 0%

6.7%

3.5% 2.7%

2.5%

AS PREFERÊNCIAS DE EVP VARIAM MAIS POR

GEOGRAFÍA Percentual da Variação das Preferências da EVP no Mercado de Trabalho

Implicações

■ Organizações precisam considerar como podem variar sua EVP em diferentes geografias

■ Segmentação com base em função, género ou etnicidade não vai gerar resultados

Diferenças em Geografia representam a

maioria da variação das preferências da

Proposta de Valor de Emprego.

…com algumas diferenças

também nos níveis

hierárquicos dos

funcionários

Variação Total

Explicada

Fonte: Anãlise da CEB.

5 6

10

Roteiro

O que é uma EVP? EVP no Brasil e

por quê é

importante

hoje em dia?

Como empresas

podem desenhar e

comunicar a sua

EVP?


O QUÊ OS CANDIDATOS BRASILEIROS PROCURAM EM UM NOVO

EMPREGO? Percentual de funcionários no Brasil que qualificam o atributo da EVP dentro de um dos fatores mais influentes em selecionar um potencial empregador

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Renumeração Oportunidades Organização Pessoas Trabalho

$

n = 593 funcionários no Brasil. Fonte: CEB Q2 2014 Global Labor Market Survey.

0%

30%

60% 56%

39%

30%

34% 31%

26% 25%

27%

8

Dos fatores do EVP mais influentes em

selecionar um potencial empregador que vimos

na página anterior, quais deles é que vocês

acham que já estão incluídos nas suas

mensagens/ branding de recrutamento?

Exercicio

QUAL É A PORCENTAGEM DOS FUNCIONÁRIOS NO BRASIL QUE ESTÃO SATISFEITO COM AS CATEGORIAS D EVP? Percentual dos funcionários no Brasil satisfeitos com as Categorias da EVP

Q2 2015

Satisfação entre os

funcionários no Brasil esta

acima da media para todas

as categorias da EVP.

Fonte: CEB 2015 Global Labor Market Survey.

Q2 2015 n: 19,741 all employees 599 employees in Brazil.

© 2015 The Corporate Executive Board Company. All Rights Reserved. - CEB2325715SYN

10

COMO A SATISFAÇÃO DA EVP IMPACTA NÍVEIS DE ENGAJAMENTO?

Um funcionário altamente

satisfeito com os atributos

da EVP é mais provável de

relatar altos níveis de

esforço discricionário e

intenção de permanecer na

empresa.

Probabilidade que um funcionário no Brasil vai relatar altos níveis de intenção de

permanecer na organização Força de trabalhadores empregados no Brasil | Q3 2014-Q2 2015

© 2015 The Corporate Executive Board Company. All Rights Reserved. - CEB2325715SYN

Q2 2014-Q1 2015 n: 1,509 employees in Brazil with lower satisfaction; 883 employees in Brazil with higher satisfaction.

Funcionários no Brasil que são mais

satisfeitos com os cinco atributos da EVP

são duas vezes mais prováveis de relatar

altos níveis de esforço. Discricionário/

Ademais, estas pessoas são duas

vezes mais prováveis de ter altos

níveis de intenção de permanecer na

empresa.

Q2 2014-Q1 2015 n: 1,509 employees in Brazil with lower satisfaction; 883 employees in Brazil with higher satisfaction.

Probabilidade que um funcionário no Brasil vai relatar altos níveis de esforço

discricionário Força de trabalhadores empregados no Brasil | Q3 2014-Q2 2015

1

Fonte: CEB 2014-2015 Global Labor Market Survey.

11

© 2012 The Corporate Executive Board Company. All Rights Reserved. CLC2620212PRO

MUDANÇA FREQUENTES GERA DIFICULDADES

NA GESTÃO DA FORÇA DE TRABALHO

Percentual dos funcionários antecipando mudança significativa nos próximos seis meses

Funcionários e

organizações continuam

encarando mudança

significativa, e executivos

não têm certeza se ou

como devem adaptar suas

estratégias da EVP

Volatilidade Organizacional é o “novo normal” Organizações se esforçam para adaptar sua

EVP para atrair e reter funcionários

“O mundo está mudando… se não transforma a

empresa, você está parada…estaria

subutilizando seus ativos se não descobre

como ser mais relevante perante uma mudança

mundial.”

Ursula Burns

CEO

Xerox2

““Muitos líderes do negócio têm planos para

agregar mais funcionários à organização…

[mas] também tem que considerar como suas

decisões durante a crise financeira

impactaram a satisfação de emprego e

lealdade dos funcionários atuais”

Matt Ferguson CEO

Careerbuilder.com3

2009 2H 2010 1H 2011 2H 2011 1H 2012

67%

54%

48% 47% 48%

1 Percentage of employees anticipating at least one of the following events to occur over the next six months: layoff of team members, significant organizational restructuring, pay freeze, change of a senior leader, and change of direct manager.

2 NPR Staff, “Xerox CEO: If You Don’t Transform, You’re Stuck,” NPR, 23 May 2012, http:/ /www.npr.org/2012/05/23/153302563/xerox-ceo-if-you-don-t-

transform-you-re-stuck.

3 Ferguson, Matt, “Employers Preparing for Post-Recession Job Market,” California State University, 2010, http:/ /www.csustan.edu/cbassc/documents/

BusinessNewsFA10-2.pdf.

12

QUANTOS FUNCIONÃRIOS RELATAM UMA FORTE

INTENÇÃO DE PERMANECER EM SEU EMPREGO?

Porcentagem de funcionários em todo o mundo com altos e baixos níveis de intenção de permanecer

Força de trabalhadores global

Intenção de Permanecer

O desejo do funcionário de

permanecer com a organização,

baseado em seu interesse de

procurar por emprego no

próximo ano, a frequência que

pensa sobre pedir demissão, se

atualmente esta procurando

emprego, ou se já esta tomando

ações tangíveis, como enviar

currículos.

Investigações sobre

produtividade mostram

que o desempenho

individual melhora com o

tempo na empresa. Baixa

intenção de permanecer

pode levar a desafios de

retenção.

NOTE: Intent to stay levels are calculated from a battery of four questions posed to survey respondents. These answers are combined and the respondents with an average score of 6.0 or above on a 7-point scale are

considered to report high intent to stay at work. © 2015 The Corporate Executive Board Company. All

Rights Reserved. - CEB3243215SYN

Q2 2015 n: 599 funcionários no Brasil.

Q2 2015 n: 19,741 todos os funcionários; 599 funcionários no Brasil.

Fonte: CEB 2010-2015 Global Labor Market Survey.

12.2% dos funcionários no

Brasil relatam baixa intenção

de permanecer, e outros

11.4% estão perto de chegar

a baixos níveis.

A porcentagem de

funcionários no Brasil com

alta intenção de permanecer

tem flutuado ao longo do

último ano.

Alta Intenção de Permanecer

Baixa Intenção de Permanecer

Distribuição dos funcionários no Brasil por nível de intenção de permanecer

Força de trabalhadores empregados no Brasil | Q2 2015

Brasil 35.9%

Média

Internacional 36.2%

Brasil 12.2%

Média

Internacional 9.2%

13


BENEFÍCIOS DE UMA EVP BEM ADMINISTRADA NO BRASIL

Benefício 1

Ajuda as organizações a atrair mais candidatos

passivos

Benefício 2

Reduz em 50% o prêmio de remuneração

necessário para contratar

Benefício 3

Aumenta em até 29% o compromisso de

novos contratados

Possíveis candidatos no Brasil tem a mesma

probabilidade de ser ativos ou passivos.

A expectativa dos funcionários de receber um aumento

no pago ao trocar de emprego esta caindo, porém

continua alto.

Menos da metade dos funcionários no Brasil relatam

que tem uma alta intenção de permanecer com sua

organização atual.

Porcentagem de funcionários no Brasil por

tipo de disposição para procurar emprego.

Expectativa de prêmio por troca de emprego

no Brasil Porcnetagem de funcionários no Brasil com altos

níveis de intenção de permanecer

Passivos

34.4%

Neutro

29.4%

Ativos

36.2%

n = 593 in Q2 2014. Fonte: CEB 2012–2014 Global Labor Market Survey.

Q2 2

012

Q3 2

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012

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30%

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Brasil

19%


Q2 2

012

Q3 2

012

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012

Q1 2

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Q2 2

013

Q3 2

013

Q4 2

013

Q1 2

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16%

32%

Q1 2

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013

Q3 2

013

Q4 2

013

Q1 2

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Q2 2

014

0%

25%

50%


Brasil

32.6%

Fonte: CEB Employment Value Proposition Survey.

12 15

© 2012 The Corporate Executive Board Company. All Rights Reserved. CLC2620212PRO

UMA FORTE EVP IMPACTA OS RESULTADOS Entregar uma forte EVP

pode resultar em um

impacto financeiro positivo

para a empresa

■ Organizações com uma forte

EVP gastam 50% menos em

prêmios de remuneração para

atrair candidatos e tem índices

de rotação anuais 11% menores.

■ Essas diferenças tem um

impacto financeiro—uma forte a

EVP pode significar uma

economia de $13 milhões de

dólares por ano para uma

empresa de tamanho médio.

Recurdo do CLC

Definir a Visão para uma EVP

Diferenciada

Utilize este portal para avaliar sua

necessidade de uma EVP

diferenciada e melhor entender as

preferências de seus funcionários e

principais talentos.

Prêmio de remuneração necessário

para contratar funcionários Rotação Anual

21%

11%

16%

5%

Pobre Entrega de

EVP

Pobre Entrega de

EVP

Forte Entrega de EVP

Forte Entrega de EVP

Economia de Atração

$2,600,000 de dólares por ano

A quantidade que uma organização que contrata 500

funcionários por ano com um salário médio de

$50,000 pode economizar em remuneração com uma

EVP forte e atraente.

Economia de Custos de Rotação

$10,250,000 de dólares por ano

A quantidade que uma organização que contrata 500

funcionários por ano com um salário médio de

$50,000 pode economizar em custos de rotação com

uma EVP forte e atraente.

Cinco Categorias de EVP

Work

Organization

Opportunity

People

Rewards Recompensas Trabalho

Pessoas Organização

Oportunidade

13 16

19

Como empresas

podem desenhar e

comunicar a sua

EVP?

Roteiro

O que é uma EVP? EVP no Brasil e

por quê é importante

hoje em dia?

EVP VS. MARCA EMPREGADORA

Work

Organization

Opportunity

People

Rewards Recompensas Trabalho

Pessoas Organização

Oportunidade

Proposta de Valor de Emprego (EVP)

O que uma organização promete aos funcionários como o

valor de trabalhar lá.

Marca Empregadora

As percepções do mercado de trabalho sobre a organização

como empregador.

Definição dos termos

Gestão da EVP Marca Empregadora

Os esforços empreendidos pela organização para definir e

melhorar a sua EVP.

Exemplo de atividades:

■ Priorizar e articular seus atributos de EVP

■ Entregar as promessas da EVP durante a ciclo de vida dos

funcionários.

Os esforços empreendidos pela organização para

administrar as percepções do mercado de trabalho.

Exemplo de atividades:

■ Definir mensagens específicas à comunicar

■ Promover as mensagens por diferentes canais de para

alcançar candidatos ativos e passivos.

Típico Proprietário: RH Típico Proprietário: Recrutamento e Seleção

Fonte: Anãlise da CEB. 18


CASOS PRÁTICOS DE EVP

Mensagem de EVP Global da Deutsche Bank

A Deutsche Bank oferece oportunidades únicas e é um empregador aspiracional com uma plataforma para elevar sua carreira para o

próximo nível. Componentes globais fixos:

■ Desenvolvimento Global

■ Oportunidades de Progressão na Carreira

■ Desafios Intelectuais

■ Crescimento

Promessa da Marca Empregadora

“Um ambiente de trabalho no qual você pode tocar vidas todos os dias.”

“Nós tocamos sua vida todos os dias através de programas, processos e oportunidades significativas.”

“Juntos” (Tema da Marca)

■ Reconhecemos e recompensamos o desempenho

■ Somos uma empresa de sucesso

■ Acreditamos no valor de relações fortes

Proposta de Valor de Emprego

“A Starbucks oferece um ambiente de trabalho divertido e dinâmico onde pessoas engajadoras e motivadas podem usar suas

energia, talento e trabalho duro para fazer a diferença no dia de alguém.”

Cinco pilares definem a experiência do parceiro ideal:

■ Expresse-se

■ Abrace a conexão humana

■ Viabilize experiências fantásticas para os clientes

■ Explore oportunidades significativas para desenvolver sua carreira

■ Experimente uma empresa global em constante crescimento que está comprometida com o café e as comunidades a que serve

19


A Scotiabank começa

entendendo o que o

mercado de trabalho

valoriza e que qualidade ela

oferece em comparação a

essas preferências.

DESENHAR SUA EVP ENTREGA DE SUA EVP COMUNICAR A SUA EVP AO MERCADO DE

TRABALHO (MARCA EMPREGADORA)

IDENTIFICAR QUALIDADES E FRAQUEZAS

Dados coletados acerca de preferências e percepções

dos funcionários e candidatos

Avaliação das percepções da Scotiabank por parte de funcionários e candidatos

Aspectos da EVP que motivam

tanto a atração quanto a retenção

Preferências e percepções dos funcionários

Pesquisa sobre

preferências dos

funcionários

Grupo de foco de

executivos e

funcionários

RH + funcionários

Preferências e percepções dos candidatos

Empregador da

pesquisa de

preferência

Grupos de foco de

pessoas procurando

emprego

RH + pessoas externas

procurando emprego

1. Reconhece e recompensa o desempenho

2. Gerentes fortes

3. Colegas de trabalho divertidos e esforçados

4. Organização de sucesso

5. Muitas oportunidades de carreira

6. Relações fortes

7. Importa-se com as pessoas

■ Organização de sucesso

■ Muitas oportunidades de

carreira

■ Colegas de trabalho divertidos

e esforçados

■ Relações fortes

■ Importa-se com as pessoas

■ Reconhece e recompensa o

desempenho

■ Gerentes fortes

Percepções/visão de quem procura emprego

Baixa

Baixa Alta

Alta

Fonte: Scotiabank Group; análise da CEB.



20




RESTRINGIR AOS ATRIBUTOS CENTRAIS

PARA A MARCA

Critérios de decisão para uma proposta de valorização competitiva

Possíveis aspectos

da proposta de

valorização

Visto como

qualidade atual por

funcionários e/ou

candidatos

Relevância para

os objetivos

estratégicos

Oportunidade para

diferenciação

competitiva

Custo de

implementação

Áreas de foco

da EVP

1. Reconhece e

recompensa o

desempenho Baixo Alto Médio Alto

Crítico à

estratégia

2. Gerentes fortes Baixo Médio Baixo Médio

Baixa

oportunidade

para diferenciação

3. Colegas de

trabalho divertidos

e esforçados Alto Médio Alto Baixo

Baixa

relevância

estratégica

4. Organização

de sucesso Alto Alto Alto Baixo Qualidade

competitiva

5. Muitas

oportunidades

de carreira

Alto Médio Baixo Médio

Baixa

oportunidade

para diferenciação

6. Relações fortes Alto Alto Alto Baixo

Qualidade

competitiva

7. Importa-se com as

pessoas Alto Baixo Médio Baixo Baixa relevância

estratégica

“Juntos”

(Tema da marca)

■ Reconhecemos e

recompensamos o

desempenho

■ Somos uma empresa de

sucesso

■ Acreditamos no valor de

relações fortes

SVP, Relações Públicas

EVP, RH (Presidente) Marketing da EVP

SVPs, Unidades de Negócios

Grupo de coordenação executivo


A Scotiabank utiliza um

esquema estruturado de

decisões para restringir a

lista de possíveis atributos

da EVP, a fim de selecionar

alguns em que basear sua

marca.

Plano de fundo no comitê geral

executivo

■ Grupo de coordenação executivo

interorganizacional

■ Presidido pelo chefe de RH

■ Convocado durante todo o

processo de criação da EVP para

promover orientação, suporte e

adesão dos executivos.

Objetivos para o comitê geral

executivo

■ Oferecer perspectiva da linha de

negócios para garantir que a EVP

seja estratégica e globalmente

relevante

■ Apoiar uma equipe de projeto a

partir uma perspectiva de

investimento de capital e para

superar barreiras internas

■ Oferecer experiência

especializada (isto é, chefe de

marketing, chefe de relações

públicas) e conselho estratégico

21

© 2014 CEB. All rights reserved. CLC0334814SYN_B01

IDENTIFICAR OS MAIS ALTOS RETORNOS NO INVESTIMENTOS

PARA REFORÇAR A EVP

2. Priorizar de acordo com o

retorno (ROI) percebido

Reconhecer e Recompensar o

Desempenho Atributos relacionados

• Reconhecimento

• Promoção

Estabelecer Relações Fortes

Atributos relacionados ■ Qualidade da gerência

■ Qualidade dos colegas de trabalho

Empresa de Sucesso

Atributos relacionados

• Qualidade da equipe sênior

• Marca da empresa

Alto

Impacto

Incentivos da gerência Programa de mentoring Desenvolvimento da liderança

Programa de piso salarial Programa de apreciação A gestão de sucessão

Sistema de gestão do

desempenho

Estrutura de trabalho alternativa Comunicação executiva

Gestão de carreira Programa de orientação Relações Públicas

Preenchimento posição-vaga

Seleção de candidatos

Impacto

Médio

Programa de desenvolvimento

inovador

Programa de indicação Plano de propriedade de parcela

do funcionário MBA em Serviços Financeiros Programa de aprendizado da

Scotiabank

Proteção do nível de emprego

Programa de assistência

educativa

Programas de experiência no

trabalho

Conferência na prefeitura

Instituto de Banqueiros

Canadenses (ICB)

Política de comunicação com o

funcionário

Ideias em atividade

Plano de pensão

Baixo

Impacto

Diretrizes de contratação de

parentes

Política de saída do emprego e

suspensões

Saúde e segurança ocupacional

Política de fumo

Prioridades primárias do RH

Prioridades secundárias do RH

ROI

■ Incentivos da

gerência

■ Relações Públicas

■ Planejamento da

promoção

■ Desenvolvimento

da liderança

■ Programa de

orientação

■ Sistema de

gestão do

desempenho

■ Gestão de

carreira

■ Preenchimento

posição-vaga

■ Seleção de

candidatos

■ Comunicação

executiva

■ Programa de

mentoring

■ Programa de

piso salarial

■ Programa de

apreciação

■ Estrutura de

trabalho

alternativa

Ga

p d

e E

ficiê

ncia

Baixo Alto

Baixo

Alto

1. Identificar investimentos de EVP de alto impacto

Fonte: Scotiabank Group; Análise da CEB.



22


A Philips identifica todos os

touchpoints que

influenciam na experiência

dos candidatos durante o

ciclo de vida e aplica três

critérios para triar

experiências importantes,

resultando em 10

touchpoints que constroem

a percepção da marca ao

longo de três estágios do

ciclo de vida dos

candidatos.



PRIORIZAR TOUCHPOINTS QUE GERAM

PERCEPÇÃO

Identificação de todos os touchpoints dos candidatos 1

Experiência de

aplicação Processo de

entrevista

EVP

“Tocando

vidas todos

os dias”

Experiência

pós-aplicação

Experiência

pré-aplicação

Experiência com

produto/serviço

Site da empresa

Site de

carreiras

Comportamentos

do gerente de

contratação

Carta de

rejeição/aceitação

Apresentação

Interações

com colegas

Comportamento

da gerência

Experiências com

desenvolvimento

2 Avaliação de urgência dos touchpoints

3 Roda fundamental do touchpoint dos

candidatos da Philips

Tamanho do desalinhamento atual em relação à

proposta de valorização desejada

Número de candidatos impactados pelo touchpoint

Custo para impactar a experiência dos candidatos

no touchpoint

Resultados da pesquisa de

satisfação dos candidatos

Análise orçamentária

Pesquisa do mercado de trabalho

Equipe corporativa de RH

Carta de rejeição

Argumentação de touchpoint fundamental

A Philips rejeita mais de 39.800 candidatos todo

mês, logo, a experiência dos candidatos aqui tem

implicações significativas tanto para a contratação

quanto para a marca da empresa. Fonte: Royal Philips Electronics N.V.; análise da CEB.

Todos os touchpoints da EVP por parte dos candidatos

Experiências pré-

aplicação

Experiência de

recrutamento Início da contratação

■ Marca da empresa

■ Experiência com

produtos e serviços

■ Site da empresa

■ Site de carreiras

■ Recrutamento no campus

■ Carta de convite

■ Pré-triagem

■ Entrevista

■ Avaliação

■ Manuseio do contrato

■ Informações sobre o

departamento

■ Informações sobre a

função

■ Esclarecimento dos

padrões de

desempenho

■ Apresentação aos

colegas

■ Interações com

colegas

23




ALINHAR A EXPERIÊNCIA DE RECRUTAMENTO

Diretrizes de recrutamento do gerente alinhadas com a EVP

O RH corporativo orienta os

comportamentos do

gerente de contratação

durante o processo de

entrevista para garantir que

as experiências de

entrevista dos candidatos

estejam alinhadas com a

EVP.

Táticas da Philips para alinhar o comportamento dos gerentes à EVP

■ Treinar os gerentes de linha em comportamentos de entrevista de alto impacto da EVP

■ Publicar diretrizes para os gerentes de linha sobre comportamentos de entrevista alinhados com a EVP.

■ Munir os gerentes de feedback sincero dos candidatos acerca de sua experiência de entrevista.

Criando uma experiência com o candidato

positiva independentemente da decisão de

contratação ou rejeição

A Philips busca criar uma experiência de

recrutamento que transmita aspectos positivos da

EVP da Philips, até mesmo para os candidatos

rejeitados.

Muna os gerentes de diretrizes tangíveis para

comportamentos alinhados com a EVP

Cinco formas de a Philips deixar uma impressão

inesquecível

1. Criar um perfil de emprego engajador que ajude o

candidato a visualizar como pode contribuir na

Philips e o que trabalhar na Philips oferecerá a

ele.

2. Tratar o candidato como você trataria um

convidado e lembrar-se de que todos os

candidatos podem ser ou vir a ser consumidores

da Philips.

3. Demonstrar respeito o tempo todo mantendo os

horários marcados e cumprimentando os

candidatos prontamente.

4. Essa é sua oportunidade de explicar aos

candidatos como eles podem tocar vidas todos os

dias. Anime-os a trabalhar na Philips.

5. Certifique-se de que os candidatos saiam das

entrevistas esclarecidos sobre as próximas etapas

e quando eles terão uma resposta.

Fonte: Royal Philips Electronics N.V.; análise da CEB.

Criando uma ótima experiência para os candidatos

A fim de garantir nosso sucesso contínuo, precisamos nos certificar de

que estamos incentivando as melhores pessoas a se juntarem a nós.

E, para tanto, precisamos construir nossa reputação como ótimo lugar

para trabalhar. A chave para isso é a experiência que criamos antes,

durante e depois da entrevista para as pessoas que se candidatam a

trabalhar conosco.

É importante sempre ter em mente que teremos mais candidatos do

que temos empregos à disposição. Precisamos garantir, portanto, que

a experiência que eles têm conosco como candidatos os recrute e

mantenha como consumidores da Philips, se não como funcionários.

Ajustar a experiência do candidato significa tempos mais curtos para

preencher cada vaga e, no longo prazo, um pool de talentos de

qualidade maior em decorrência da imagem fortalecida da marca. O

sucesso desse processo está em suas mãos. Portanto, este guia está

aqui para passar a você dicas e técnicas de outros gerentes e

recrutadores que ajudarão você a dar vida à nossa promessa ao

mercado de trabalho: "Tocando vidas todos os dias".

Queremos proporcionar uma experiência mais consistente e

engajadora para as pessoas que expressam interesse em nos ajudar a

cumprir nossas metas.

24

From CEB Corporate Leadership Council™

www.clc.executiveboard.com

© 2010 The Corporate Executive Board Company. All Rights Reserved. CLC6040610SYN

DA ESTRATÉGIA À EVP

A proposta de valor de emprego orientada pela estratégia da Starbucks

A Starbucks integra

intimamente sua EVP à sua

Declaração da Missão e a

seus Princípios

Norteadores.

■ A Starbucks acredita que os

parceiros devem, em primeiro

lugar, viver e acreditar na

proposta de valor de emprego

antes que possam proporcionar

a experiência desejada ao

cliente.

Declaração da Missão da

Starbucks

Estabelecer a Starbucks como a

principal fornecedora do mais

requintado café do mundo ao

mesmo tempo que mantemos

nossos princípios inabaláveis à

medida que crescemos.

1

Seis princípios da Starbucks

Os seis princípios de orientação a

seguir nos ajudarão a medir a

adequabilidade de nossas decisões:

1. Proporcionar um excelente

ambiente de trabalho e tratar uns

aos outros com respeito e

dignidade.

2. Abraçar a diversidade como

componente essencial da maneira

como fazemos negócios.

3. Aplicar os mais altos padrões de

excelência à aquisição, à torrefação

e à entrega de um produto fresco.

4. Desenvolver clientes

entusiasmadamente satisfeitos a

todo momento.

5. Contribuir positivamente com

nossas comunidades e nosso meio

ambiente.

6. Reconhecer que a lucratividade é

essencial para nosso sucesso

futuro.

2

Seis princípios da Starbucks

“A Starbucks oferece um ambiente de trabalho

divertido e dinâmico onde pessoas engajadoras e

motivadas podem usar suas energia, talento e

trabalho duro para fazer a diferença no dia de

alguém.”

Cinco pilares definem a experiência do parceiro

ideal: 1. Expresse-se

2. Abrace a conexão humana

3. Viabilize experiências fantásticas para os

clientes

4. Explore oportunidades significativas para

desenvolver sua carreira

5. Experimente uma empresa global em

constante crescimento que está

comprometida com o café e as

comunidades a que serve

3

Proposta de Valorização do Cliente

A Starbucks oferece uma experiência edificante

que enriquece as vidas diárias das pessoas e é

diferenciada por:

■ Parceiros apaixonados,

■ Perícia em café,

■ Experiência de terceira colocação,

■ Paixão em melhorar nosso mundo e

■ Produtos que transformam a categoria.

4

Fonte: Starbucks Corporation.

RETRATO DA EMPRESA

Starbucks

Industria: Varejo

Funcionários 123,100



25




Processo da Starbucks para identificar

comportamentos desejados no Livro do Avental

Verde

DESDE EVP AOS COMPORTAMENTOS

O Livro do Avental Verde — oferecido a todos os parceiros em seu primeiro dia de trabalho

Identificar comportamentos desejados para

sustentar a proposta de valorização através do

feedback do cliente (cartas e cartões de

comentários) e grupos de foco de parceiros

Experiência

desejada do

parceiro

Experiência

desejada do

cliente

1

Promover diretrizes a todos os parceiros

respaldadas pelo treinamento

Treinamento do gerente

Foco: Como ensinar e

reforçar os valores

Integração do parceiro

Foco: Como viver os

valores

3

Oferecer comportamentos e medidas mencionados

durante os grupos de foco para orientar as medidas

dos parceiros

Diretrizes para identificar indicadores comportamentais: ■ O comportamento é mensurável

■ O comportamento é observável

■ O comportamento tem impacto tanto na experiência

do cliente quanto na experiência do parceiro

■ O comportamento está relacionado a atitudes

frequentes do dia a dia

2

Fonte: Starbucks Coffee Company; análise da CEB.

A Starbucks identifica cinco

comportamentos em

alinhamento com a proposta

de valorização para orientar

as interações dos parceiros

com seus colegas e clientes.

■ Etapa #2: Traduzir a proposta

de valor de emprego em

comportamentos de alto

impacto

■ A Starbucks identifica cinco

comportamentos e medidas

relacionadas que sustentam a

experiência da proposta de

valorização do parceiro e do

cliente. Comportamentos:

1. Ser acolhedor

2. Ser autêntico

3. Ser instruído

4. Ser atencioso

5. Ser participativo

26

De todas estas melhores práticas de EVP que

vimos – ScotiaBank, Philips, Starbucks – qual é

aquela que sentem que mais ajudaria vocês

neste momento?

O que vos impede de implementar essa melhor

prática?

Como poderiam ultrapassar essa(s) barreira(s)?

Exercicio


Com a abundancia de

informações do mercado de

trabalho atual, marcas

atraentes representa mais

informações de pouco valor

para os candidatos.

■ Os candidatos têm acesso a uma

quantidade sem precedentes de

informações para a decisão de

aplicar ou não.

■ Quando os candidatos procuram

comunicações organizacionais

para decidir onde se candidatar,

as marcas atrativas contam-lhes

que muitas organizações são

ótimos lugares para trabalhar.

Crescimento na quantidade de informações (de baixa

qualidade) de outros meios Impacto quando as comunicações organizacionais

enfatizam a atratividade

Forno na Marca Corporativa

Temas de branding universalmente atrativos passam

desapercebidos quando direcionados em massa.

Mensagens que vendem

Pontos de venda similares em todos os empregadores os

tornam indistinguíveis uns dos outros.

Divulgação dirigida por canal

Uma maior presença aumenta as mesmas informações

inúteis para a consideração dos candidatos.

130% Crescimento do número de contatos

disponíveis para o candidato médio desde 2006

35x O crescimento exponencial de usuários do

LinkedIn desde 2006

22x O crescimento exponencial da filiação

Glassdoor desde 2011

45% Funcionários que admitem ter sido menos

sinceros ao contar aos seus amigos e família como é

trabalhar em sua organização

20% Comunicações da

organização

80% Informações de outras fontes



n = 708 (Top); 5,410 (Honesty). Fonte: CEB Q3 2013 Global Labor Market Survey; R. Dunbar, “The Social Brain Hypothesis,” ; Stephen Wolfram, “Data Science of the Facebook World,” 24 April 2013.

UMA MARCA ATRATIVA AGREGA A SOBRECARGA DE

INFORMAÇÕES

Como os candidatos aprendem sobre os empregadores atualmente Influência relativa de informações na decisão de o candidato de candidatar-sea

28


TRÊS PASSOS PARA UMA MARCA INFLUENTE

Marca Influente

Fornece orientações de

confiança para ajudar os

candidatos a tomar

melhores decisões.

3 Divulgação dirigida

por mensageiros

Fonte: Análise da CEB.

Marca Atraente

Promover a organização

como um ótimo lugar para

trabalhar

Divulgação

dirigida por canal



Foco na Marca

Corporativa

Marca Principal

Marcas personalizadas

Mensagens

que Vendem

"Veja nossas

oportunidades de

carreira."

"Seja desafiado a

cada dia."

"Nossa cultura é

baseada na

colaboração".

1 Foco nas Marcas

Personalizadas

Marca Principal

Marcas personalizadas

2 Mensagens

que

Aconselham

"Confira esta

empresa que eu não

sabia contratam

para..."

"Seu trabalho contribui

para a realização da

nossa missão através

de..."

"Tendo em conta os

seus interesses, eu

acho que o trabalho

ideal para você é..."

29

© 2014 CEB. All rights reserved. RR9635214SYN

Os retornos financeiros de

uma marca empregadora

influente são significativos

Maior qualidade do grupo

de candidatosa com um

aumento médio de 3%

nos custos de brandingb

22%

Maior qualidade da

lista preliminar de candidatosc

54%

Maior qualidade

de contrataçãod

Mais novas

contratações com

alto desempenho

Menor rotação de

novas

contratações

Aumento na

lucratividade da

unidade de

negócios

Economia de

custos de

rotação

9%

2.5x

23% US$1.4

milhões

US$2.7

milhões



IMPLICAÇÕES DE UMA MARCA EMPREGADORA INFLUENTE

NOS NEGÓCIOS

Ao migrar de uma marca atraente para uma marca influente, a típica organização pode ver...

Fonte: CEB 2014 Employment Branding Effectiveness Survey; CEB 2013 Selection Effectiveness Diagnostic; CEB 2012 Global Recruiting Effectiveness Survey. a

Porcentagem de candidatos que são considerados de alta qualidade para uma determinada vaga (possivelmente se tornarão funcionários de alto desempenho) pelo recrutador.

b As organizações com marcas influentes gastam, em média, US$ 1.509.211 anualmente, enquanto as organizações com marcas atrativas gastam, em média, US$ 1.467.725.

a A qualidade da lista de selecionados é medida com base nas respostas de gerentes de contratações para a seguinte pergunta: Pensando na mais recente vaga que você

preencheu, em uma escala de 1 a 10 (10 sendo o melhor), como você classificaria a qualidade dos candidatos que você entrevistou?

d A qualidade das contratações é definida como a eficiência atual e provavelmente futura da nova contratação em completar suas tarefas individuais, contribuindo para o desempenho de outros e usando as

contribuições dos outros para aumentar seu desempenho. Consulte o Apêndice para maiores detalhes sobre a definição da qualidade de contratações da CEB.

30

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ATENDER ÀS NECESSIDADES DE TALENTO AO

GERENCIAR UM PORTFÓLIO DE MARCAS DE

TALENTOS CRÍTICOS Portfólio da Thomson Reuters de marcas de emprego de talentos essenciais

Em vez de concentrar todos

os seus esforços em sua

marca empregadora global,

a Thomson Reuters

direciona mensagens de

marca diretamente a

segmentos de talento

críticos.

■ A Thomson Reuters cria um

"esquema de marca" baseado

nas mensagens principais da

EVP em vez de atributos

criativos, como logotipos e

slogans.

■ Usando o esquema da marca,

a Thomson Reuters cria

submarcas para segmentos

direcionados, em vez de

apenas indicar atributos

globais da marca.

■ A Thomson Reuters

determina quais canais de

comunicação devem carregar

qual mensagem ao avaliar o

público do canal e as

necessidades de contratação

atuais da organização.

Esquema da marca

■ Trabalho que importa

■ Carreiras sem limites

■ Flexibilidade de realizar

Fonte: Thomson Reuters; CEB analysis.

1. Criar um esquema de

marca 2. Definir submarcas para

segmentos essenciais

3. Personalizar mensagens

de comunicação

Conteúdo

■ xxxxxxxx

■ xxxxxxxx

■ xxxxxxxx

Vendas

■ xxxxxxxx

■ xxxxxxxx

■ xxxxxxxx

Campus

■ Diversid

ade ■ xxxxxxxx

■ xxxxxxxx

■ xxxxxxxx

Diversidade

■ xxxxxxxx

■ xxxxxxxx

■ xxxxxxxx

Mercados emergentes

■ xxxxxxxx

■ xxxxxxxx

■ xxxxxxxx

Tecnologia

■ Trabalhar em produtos

inovadores

■ Aperfeiçoar experiência

técnica e habilidades

■ Usar ferramentas e

tecnologia para encontrar o

correto equilíbrio na vida

profissional

Job Fair



31


QUANDO MENOS CONHECIDO, ASSOCIE-

SE A OUTROS

Mensagem de associação comparativa da Thomson Reuters na Índia

Em um mercado de trabalho

competitivo, onde é

relativamente desconhecida, a

Thomson Reuters Índia refere-

se explicitamente às empresas

com as quais ela se compara,

ajudando os candidatos a

entender seus pontos fortes

específicos.

■ A Thomson Reuters associa-se

com uma mistura de marcas

famosas e concorrentes do setor.

Fonte: Thomson Reuters; CEB analysis.

Associação com marcas famosas e outras

empresas de mídia e publicação.

Financial Overview We are Bigger or More Profitable Than...



32

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MENSAGENS POLARIZADAS QUE AJUDAM OS

CANDIDATOS A DETERMINAREM SEU ENCAIXE NA

ORGANIZAÇÃO Declarações polarizadoras de cultura da Netflix

A Netflix publica

mensagens sobre

a cultura organizacional

que serão atrativas para

alguns candidatos e

dissuadirá outros.

■ Mensagens polarizadoras são

mais eficientes do que

mensagens atrativas ou

amplamente positivas em

ajudar os candidatos a

considerarem sua adequação

em relação à organização.

Amostras de respostas on-line

para possíveis candidatos

"Sou consultor de saúde e

segurança do governo

local (RU). Esses primeiros slides

mexeram comigo, e eu nunca

desejei tanto trabalhar em algum

lugar como desejo trabalhar na

Netflix!"

"Depois de ler isso, eu não quis

trabalhar na Netflix, apesar de eu

ser um funcionário de alto

desempenho."

Fonte: Netflix, http://hbr.org/2014/01/how-netflix-reinvented-hr/ar/1; Análise da CEB.



33

http://hbr.org/2014/01/how-netflix-reinvented-hr/ar/1








INCENTIVE OS FUNCIONÁRIOS A CONVERSAR

Maneiras que a Roche incentiva os funcionários a participarem em recrutamento nas mídias sociais Exemplo: Facebook

A Roche incentiva

funcionários locais a

participarem em

recrutamento através de

mídias sociais.

■ O grupo de mídia social da

Roche utiliza estratégias simples

para pelo menos conseguir que

os funcionários utilizem sites de

mídia social e contribuam com

conteúdo.

Os funcionários atuais são o

canal de maior confiança

Setenta e cinco porcento dos

candidatos confiam nos

funcionários atuais com

informações sobre a a EVP de um

potencial empregador. Apenas

52% dos candidatos confiam em

redes sociais e profissionais.

Visibilidade dos funcionários em mídias sociais

Aumentar o volume de

funcionários fãs

Colocar publicidades sobre

oportunidades de carreiras na Roche

em páginas no Facebook de indivíduos

identificados como funcionários da

Roche.

Funcionários postam reações ao conteúdo

Conseguir a perspectiva dos

funcionários

Fazer perguntas direto aos

funcionários da Roche em plataformas

de mídias sociais.

Funcionários ajudam a criar conteúdo

Envolver os funcionários na

criação de conteúdo

Realizar entrevistas com os funcionários

da Roche para depois postar na página

de emprego do grupo.

Fonte: Roche Ltd.; CEB analysis.



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