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A QUINTA DISCIPLINA ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM OU APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL .......................... 2 AS LEIS DA QUINTA DISCIPLINA .................................................................................................................. 3 VAMOS QUESTIONAR NOSSOS PROGRAMAS GERENCIAIS?............................................................... 5 APLICAÇÃO DO RACIOCÍNIO SISTÊMICO NA APRENDIZAGEM EM CURSOS DE ADMINISTRAÇÃO ............................................................................................................................................ 11 EDUCAÇÃO E APRENDIZAGEM CONTÍNUA EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO ........................... 16 FÓRUM: PETER SENGE DISCUTE LIDERANÇA ...................................................................................... 21 GLOSSÁRIO ....................................................................................................................................................... 23

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A QUINTA DISCIPLINA

ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM OU APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL .......................... 2

AS LEIS DA QUINTA DISCIPLINA .................................................................................................................. 3

VAMOS QUESTIONAR NOSSOS PROGRAMAS GERENCIAIS? ............................................................... 5

APLICAÇÃO DO RACIOCÍNIO SISTÊMICO NA APRENDIZAGEM EM CURSOS DE ADMINISTRAÇÃO ............................................................................................................................................ 11

EDUCAÇÃO E APRENDIZAGEM CONTÍNUA EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO ........................... 16

FÓRUM: PETER SENGE DISCUTE LIDERANÇA ...................................................................................... 21

GLOSSÁRIO ....................................................................................................................................................... 23

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Organização de Aprendizagem ou Aprendizagem Organizacional Introdução

Apesar de alguns autores fazerem distinção entre organização de aprendizagem e aprendizagem organizacional, parece bastante razoável analisar e estudar o tema como um único contexto. O que é claro é que a aprendizagem organizacional é uma característica da organização de aprendizagem (a organização que aprende). A aprendizagem organizacional é um tema já bem conhecido nas disciplinas de organização. É um fenômeno sistêmico nas empresas que permanece independente das pessoas. Sim, as organizações podem não ter cérebro, mas são dotadas de sistemas cognitivos que elas mesmo desenvolvem e vão sendo impregnados na sua cultura por meio, principalmente, de rotinas ou procedimentos Neste breve texto, será utilizado o termo organização de aprendizagem para que possa ficar claro que algumas habilidades típicas da aprendizagem organizacional não garantem por si que uma empresa é uma organização de aprendizagem. Por exemplo: a habilidade "resolução sistemática de problemas" é uma característica das empresas que aprendem. Mas, se o aprendizado baseado na solução de problemas (que é um aprendizado defensivo - aprender como interromper o que não queremos) não for autogerador, ou seja, for gerado somente pelos problemas, ou o aprendido é limitado a como eliminar as situações indesejáveis, a organização não pode ser uma organização de aprendizagem. A época de aprender não é somente quando existem crises. Organização de aprendizagem é por si um conceito, muito mais próximo da filosofia que das técnicas, não podendo ser tratada como uma abordagem para melhorar as empresas. É um conceito que vem sendo desenvolvido há mais de 50 anos e requer a conscientização de que não existe fim, pois a ação e a reação advindas das mudanças externas ou internas, ocorridas no ambiente ou no indivíduo, fazem parte do processo de aprendizagem. Apesar de já ser "antiga" a noção de organização de aprendizagem foi popularizada a partir do livro de Peter Senge, A Quinta disciplina. Desde então, se tornou um conceito mais difundido e uma proposição interessante. O seu principal conteúdo invoca a imagem de pessoas e grupos trabalhando para melhorar a inteligência, a criatividade e a capacidade organizacional. Para isso, segundo Peter Senge, as organizações devem desenvolver cinco disciplinas para continuamente estarem em processo de aprendizagem: maestria pessoal, relacionada com o autoconhecimento; modelos mentais, que trata de imagens que influenciam o modo como as pessoas vêem o mundo; objetivos comuns, aborda as questões relacionadas à clareza e compartilhamento de objetivos; aprendizado em grupo, relacionada ao desenvolvimento de habilidades coletivas e de ações coordenadas; e pensamento sistêmico, um modelo conceitual, formado por um conjunto de conhecimentos ferramentas, que buscam o aperfeiçoamento do processo de aprendizagem como um todo. Na manufatura, as empresas continuamente aplicam ferramentas que facilitam o aprendizado ou mesmo desenvolvem mecanismos de aprendizagem a cada dia. Por exemplo no processo de desenvolvimento de produtos, a necessidade cada vez mais crescente do "aprender antes de fazer", incentivando o uso de ferramentas computacionais mais sofisticadas. Isso requer uma forte ligação com uma base de

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dados composta não somente por informações mais tradicionais, mas também por conhecimentos gerados, de forma dinâmica, no processo de aprendizagem. Se as empresas vêem desenvolvendo sua capacidade de aprender, por que é tão difícil ser uma organização de aprendizagem? É muito difícil fazer um diagnóstico. Entretanto, algumas questões podem servir como ponto de partida para uma investigação mais detalhada:

• Será que existe nas pessoas das empresas, além da consciência, a convicção de que é possível ser uma organização de aprendizagem?

• Os líderes realmente facilitam o compartilhamento de objetivos? • As empresas acreditam que a melhor forma de aprender é "fazendo",

desprezando outros recursos, como modelos mentais por exemplo? • Será que existe uma preocupação muito grande em melhorar o ambiente, por

exemplo com a implantação de novos sistemas, novas abordagens de gestão ou ferramentas de engenharia e de fabricação, inibindo ou limitando ações que poderiam alavancar a disciplina de desenvolvimento do indivíduo (maestria pessoal)?

• A gestão de conhecimento ou competências é feita de forma dinâmica? Ou seja, analisadas em um duplo sentido – saber quais competências e conhecimentos a empresa tem que permite alavancar novos negócios, e por outro lado, quais competências e conhecimentos são necessários desenvolver para atender ou acompanhar as mudanças atuais.

Algumas pesquisas estão sendo desenvolvidas, abordando a questão da aprendizagem organizacional. Algumas procuram descrever os mecanismos de aprendizagem existentes e praticados por empresas, enquanto outras buscam avaliar a capacidade de aprendizagem das organizações por meio da aplicação de questionários "quantificáveis". Também, outras formas de abordagem do tema são encontradas nos diversos centros que possuem grupos de pesquisa nessa área. Isso mostra que a questão é atraente e tem merecido atenção de grupos de pesquisadores e praticantes, principalmente devido à relação entre aprendizagem e capacidade competitiva. Autor : Prof. Dário Alliprandini (UFSCar) AS LEIS DA QUINTA DISCIPLINA Textos extraídos e adaptados, do livro “A Quinta Disciplina”, de Peter M Senge, Ed. Best Seller/Álvaro Acioli Ac. Alvaro Acioli é Membro Titular da Academia Fluminense de Medicina - Cadeira 07 1. OS PROBLEMAS DE HOJE VÊM DAS "SOLUÇÕES” DE ONTEM ... Sempre ficamos intrigados com as causas de nossos problemas quando, na verdade, deveríamos recordar as soluções que demos para outros problemas do passado... Soluções que transferem os problemas de uma parte do Sistema para outra freqüentemente não são detectadas pois, ao contrário do mercador de tapetes, os que “resolverem” o primeiro problema não são os mesmos que herdam o novo. 2. QUANTO MAIS VOCÊ EMPURRA, MAIS O SISTEMA EMPURRA DE VOLTA ... Insistir, seja através de uma intervenção cada vez mais agressiva, seja através da repressão cada vez mais estressante dos instintos naturais, é uma estratégia

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exaustiva. ... Considere uma pessoa que para de fumar, engorda, começa a ter problemas com sua auto-imagem e volta a fumar para aliviar o estresse. 3. O COMPORTAMENTO MELHORA ANTES DE PIORAR ... Em sistemas humanos complexos, sempre há várias alternativas para melhorar as coisas a curto prazo. Porém, o feedback de compensação pode voltar depois para assombrá-lo. ... Uma solução sempre parece maravilhosa quando cura primeiro os sintomas. As coisas podem melhorar ou talvez até o problema seja resolvido. Talvez, somente daqui a dois, três ou quatro anos ele volte ou surjam novos, ainda piores. 4. A SAÍDA MAIS FÁCIL NORMALMENTE NOS LEVA DE VOLTA PARA DENTRO Todos gostamos de utilizar soluções conhecidas para resolver dificuldades, optando por aquilo que conhecemos melhor. ... Afinal, se a solução fosse fácil de enxergar ou óbvia a todas as pessoas, já teria sido encontrada. 5. A CURA PODE SER PIOR DO QUE A DOENÇA Quase sempre, a solução fácil ou familiar não é apenas ineficaz, mas perigosa, podendo criar dependência. ... O alcoolismo, por exemplo, pode começar com o simples hábito de beber socialmente – uma solução para um problema de auto-estima baixa ou para o estresse provocado pelo excesso de trabalho. ... Qualquer solução a longo prazo deve fortalecer a habilidade do sistema de arcar com as próprias responsabilidades. 6. MAIS RÁPIDO SIGNIFICA MAIS DEVAGAR ... Todos os sistemas naturais, dos ecossistemas aos animais e às organizações, possuem seu próprio ritmo ideal de crescimento. O ritmo ideal é muito mais lento do que o crescimento mais rápido possível. Quando o crescimento se torna excessivo – como ocorre com o câncer – o próprio sistema buscará compensa-lo, diminuindo o ritmo e, provavelmente, colocando em risco a sobrevivência da organização. 7. CAUSA E EFEITO NÃO ESTÃO TÃO PRÓXIMOS NO TEMPO E NO ESPAÇO ... Chamo de “efeitos” os sintomas óbvios que indicam a existência de problemas – uso abusivo de drogas, desemprego, crianças famintas, declínio nos pedidos, ... Como “causa", refiro-me à interação do sistema subjacente, que é a maior responsável pela geração dos sintomas e que, quando identificada, pode gerar mudanças, resultando em melhorias duradouras. Por que isso é um problema ? ... Existe uma diferença fundamental entre a natureza da realidade nos sistemas complexos e a forma predominante de como pensamos a respeito dessa realidade. 8. PEQUENAS MUDANÇAS PODEM PRODUZIR GRANDES RESULTADOS ...As soluções obvias não funcionam – na melhor das hipóteses, melhoram os problemas a curto prazo, somente para piorá-los a longo prazo. No entanto, há o outro lado da história. O pensamento sistêmico também mostra que pequenas atitudes bem focalizadas podem produzir melhorias significativas e duradouras, desde que atuem no lugar certo. ... A solução de um problema difícil é uma questão de descobrir onde está a maior alavancagem, uma mudança que – com o mínimo de esforço – resultaria em melhoria duradoura e significativa. 9. VOCÊ PODE ASSOBIAR E CHUPAR CANA – MAS NÃO AO MESMO TEMPO Às vezes, os dilemas mais complexos, quando analisados do ponto de vista sistêmico, não são absolutamente dilemas. São resultado do raciocínio “instantâneo”, e não do pensamento baseado em “processo” e podem ser vistos de forma diferente quando você analisa conscientemente as mudanças ao longo do temo.

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10. DIVIDIR UM ELEFANTE AO MEIO NÃO PRODUZ DOIS PEQUENOS ELEFANTES Os sistemas vivos têm integridade. Seu caráter depende do todo. O mesmo ocorre com as organizações; para compreender as questões gerenciais mais complexas é preciso ver o sistema inteiro responsável pelo problema. 11. NÃO EXISTEM CULPADOS Nossa tendência é culpar as circunstâncias externas pelos nossos problemas. O pensamento sistêmico mostra-nos que não existe lá fora”, que você e a causa de seus problemas fazem parte de um único sistema. A cura está no seu relacionamento com o seu “inimigo”. Vamos questionar nossos programas gerenciais? DENIZE DUTRA CONSULTORA DO INSTITUTO MVC Meu objetivo com esta apresentação é promover uma reflexão quanto à eficácia de nossos programas gerenciais. Penso que devemos focar nossa atenção em três questionamentos básicos : 1 Por que precisamos questionar nossos programas gerenciais ? 2- O que nos falta ou que precisamos mudar nestes programas? 3- Como devemos fazer, para obtermos os resultados esperados? Desde 1980 trabalho com DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS e com EDUCAÇÃO, num universo extremamente abrangente: escolas, universidades, empresas familiares, empresas médias, de grande porte, multinacionais e empresas públicas. Dentre estas , umas são prestadoras de serviços ,outras indústrias e, apesar das diferenças de cultura , alguns pontos acabam por serem comuns a todas elas: - a dificuldade de obter mudanças comportamentais duradouras, - a dificuldade das pessoas aplicarem os conceitos "aprendidos" ao seu dia a dia, - a dificuldade de se avaliar os resultados obtidos nestas ações, devido à falta de indicadores para se fazer follow-up;, - a expectativa mágica das organizações quanto aos resultados, sem haver compromisso com qualquer tipo de acompanhamento - enfim ,poderíamos enumerar muito mais, mas penso que estes pontos já nos permitem iniciar nossa reflexão. As questões acima, não são preocupações só do profissional de Recursos Humanos, mas do empresariado de modo geral, pois, cada vez mais, temos de estar focados em RESULTADOS. Na verdade, hoje, esta é uma questão que está sendo levantada também em outros países. Na maioria dos países da EUROPA, para que se concretizem estes resultados, os profissionais de treinamento são obrigados a fazer um curso, com duração de aproximadamente 90 horas, promovidos por entidades governamentais ou empresas credenciadas pelo governo, para receberem um registro que os autorizem exercerem suas atividades. A COMUNIDADE EURÓPEIA está investindo num projeto, do qual faço parte através da ASSOCIAÇÃO PORTUGUESA DE RECURSOS HUMANOS. Este projeto envolve muitas outras instituições e se destina a pesquisar, elaborar materiais, reciclar e formar profissionais de treinamento em nova metodologia de ensino-aprendizagem, que atendam às atuais necessidades das organizações. Vamos então retomar nossa primeira questão: POR QUE PRECISAMOS QUESTIONAR NOSSOS PROGRAMAS GERENCIAIS?

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Num cenário de altíssima competitividade, onde as organizações estão perseguindo a melhoria contínua de seus resultados, e por isso, buscando através dos ensinamentos dos gurus da administração e da educação continuada, soluções para seus problemas e inspiração para vencer seus desafios, não podemos esperar obter resultados diferentes do que tivemos até então, com os programas convencionais. No momento em que algumas organizações já começam a investir no autodesenvolvimento de seus executivos e colaboradores, em educação corporativa, propondo levar executivos para salas de aulas e transformar gerentes em verdadeiros "treinadores", e a utilizar sofisticadas tecnologias de treinamento à distância, temos de buscar em todas as novas correntes de pensamento, especialmente na educação, alternativas para maior eficácia do processo de ensino-aprendizagem de adultos. Autores como Knowles, Legrand, Paulo Freire, Rogers, Donádio, Lesne, dentre outros, deram expressivas contribuições para um ajustamento metodológico no trabalho com adultos. Na revista EXAME de junho passado, foi publicada uma entrevista com PETER SENGE, o autor de A QUINTA DISCIPLINA, uma obra publicada há 10 anos atrás e que foi uma verdadeira revolução no mundo da administração, propondo o conceito de learning organization. Nesta entrevista, SENGE sugere que, para que as grandes corporações possam se transformar em verdadeiras organizações de aprendizagem e atenderem às demandas do próximo milênio, é preciso que suas lideranças parem de pensar como MECÂNICOS e comecem a agir como JARDINEIROS. “O desafio mais universal que estamos enfrentando agora é deixar de enxergar as instituições como máquinas e passar a enxergá-las como ORGANISMOS VIVOS”, O modelo de companhia-máquina corresponde à maneira como as pessoas encaram a proposta de mudanças: você tem uma empresa quebrada e precisa consertá-la. Você contrata um mecânico, ele troca às peças velhas que estiverem quebradas, pelas novas. Insistimos em tentar impor mudanças, quando o que precisamos é CULTIVÁ-LAS. “Mesmo a natureza não muda as coisas de forma mecânica.” “... Uma planta não morre para ser substituída por outra, simplesmente. O que acontece é que a nova vai crescendo e acaba por tomar o lugar da velha. O mesmo ocorre com o comportamento. Se um comportamento novo é mais eficaz do que o antigo, então o novo acaba conquistando espaço."... "Na empresas que fazem parte do nosso Centro de Estudos, diz Senge, identificamos pessoas que atuam como transportadoras de sementes. Eram pessoas que agiam como criadoras de redes internas, que sabiam promover a comunicação entre as outras e sabiam construir comunidades informais. Estas pessoas caracterizam um outro tipo de liderança. Os líderes – executivos devem agir como treinadores ou mentores, por isso a nossa definição de liderança é a capacidade de gerar mudanças. Por isso a aprendizagem organizacional diz respeito a cultivar algo novo". Enquanto SENGE reforça a visão do líder como o que sabe "gerar as mudanças", numa entrevista à Revista HSM, também de junho, o professor RONALD HEIFETZ, de Havard, defende que os líderes atuais devem identificar as mudanças e fazer com que a organização se adapte a elas. O trabalho de adaptação consiste em aprender a lidar com os conflitos já existentes entre as crenças e a realidade a ser enfrentada. Em um mundo cada vez mais

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competitivo, mobilizar a organização para que adapte seu comportamento e possa ter um sucesso em um novo ambiente de negócios é um ponto crítico. Para não cairmos num perfil de liderança altamente idealizado, onde o líder deve ser SUPER-HOMEM, que resolva todas as situações, devemos pensar se existe algum elemento comum a todas estas visões sobre a liderança que sirva de porto seguro para quem está à procura de líderes? O "pai da inteligência emocional", Daniel Goleman, afirma que sim: um alto grau de inteligência emocional. Nos últimos anos, Goleman e sua equipe estudaram os modelos de competência de 188 empresas, a maioria de grande porte, tentando identificar como funcionava a inteligência emocional no ambiente de trabalho, especialmente entre os líderes, examinando a relação entre este conceito e o bom desempenho. Este estudo levou o grupo a analisar os cinco principais componentes da inteligência emocional: - autoconhecimento, autocontrole, automotivação, empatia e sociabilidade. Um dos resultados mais interessantes deste estudo foi constatar que a capacidade intelectual e os aspectos – como uma visão do todo e pensamento em longo prazo - apesar de especialmente importantes para um desempenho acima da média das lideranças, são proporcionalmente duas vezes, menos importantes que os ingredientes da inteligência emocional. No entanto, o que vemos hoje nas organizações, é que o desconhecimento de uma forma humanizada de lidar com as emoções e o amor têm gerado profundas crises e perda de potenciais energéticos dos seus componentes. Como tornar o trabalho uma fonte de prazer e auto-realização humana; as relações entre empresas e empregados uma verdadeira parceria; as organizações um ambiente de aprendizagem e de inovações, se não conseguirmos ensinar os homens a se relacionarem de forma mais profunda e verdadeira? Entendidos alguns "porquês" e, na medida em que o assunto é de extrema complexidade e envolve muitas outras variáveis, nossa segunda questão é: O QUE NOS FALTA OU O QUE PRECISAMOS MUDAR EM NOSSOS PROGRAMAS GERENCIAIS? As organizações, movidas pela constante necessidade de melhoria de seus resultados, acabam por contribuir para que as pessoas se tornem mais frias, fechadas, excessivamente competitivas, desconfiadas. Por isso, nossos programas precisam valorizar o afeto, que sempre se procurou destituir das relações de trabalho. As tradicionais técnicas de exercício de poder recomendam que "os chefes" mantenham distância de seus subordinados para que esses não percam o respeito à autoridade. A comunicação humana, as relações interpessoais, as motivações, a criatividade, a qualidade de vida, o trabalho de equipe, o estresse dos executivos são circunstâncias que dependem diretamente das relações afetivas e emocionais. Não há afeto sem emoção, portanto, devemos estudar as formas de integrar os comportamentos emocionais aos sistemas produtivos visando a aumentar a produtividade e a qualidade de vida no trabalho. Sabemos que a dificuldade de trabalhar em equipe, a perda da criatividade gerencial, a baixa qualidade do processo decisório, a pouca integração dos vários setores, a competição interdepartamental e os conflitos interpessoais são alguns dos subprodutos indesejáveis dos bloqueios afetivos e emocionais na organização.

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Face às grandes tensões do mundo contemporâneo e à crescente desumanização tecnológica dos sistemas produtivos, seremos obrigados a refletir sobre a nova visão do homem nas relações de trabalho. Nosso trabalho deve ser procurar desbloquear o potencial positivo das emoções e dos laços de afeto e ternura que estão latentes em todas as organizações humanas. Apesar da descrença e da resistência de alguns participantes no início dos trabalhos, temos de descobrir a forma certa de atuar para que os resultados sejam efetivamente positivos. Num momento onde se fala tanto em encantar cliente, em conquistar novos mercados, em que precisamos de pessoas mais criativas e que estabeleçam relações interpessoais mais saudáveis, precisamos trabalhar dentro das organizações de forma, a integrar o amor, e outros afetos às demais competências técnicas, eliminar as emoções negativas e valorizar as positivas que existem, potencialmente, em todos os grupos humanos. Precisamos superar um dos mais antigos preconceitos nas relações de trabalho - aquele que afirma que um bom dirigente tem de ser distante, frio, pouco emotivo e racional, e que os ambientes devem ser impessoais. Para isto, temos de conscientizar nossos alto executivos a respeito da necessidade de mudarem suas crenças básicas com relação ao ser humano e, conseqüentemente, suas posturas gerenciais. Peter Senge, em sua obra já citada anteriormente, a Quinta Disciplina, analisa que "as melhores organizações do futuro serão aquelas que descobrirão como despertar o empenho e a capacidade de aprender das pessoas em todos os níveis da organização". Para o autor, as empresas deverão converter-se em organizações de aprendizagem. Para isto, existem cinco pontos que são básicos para a implementação desse desenvolvimento: Raciocínio sistêmico (visão de globalidade); Domínio pessoal (“A essência do domínio pessoal está em aprender a gerar e manter uma tensão criativa em nossa vida”.); Mudanças de modelos mentais ("É por isso que a disciplina de administrar modelos mentais – trazer à superfície, testar, melhorar nossas imagens internas do mundo – promete ser uma grande inovação na formação de organizações de aprendizagem"). Objetivo comum (Um objetivo compartilhado, ou comum, não é uma idéia, mas uma força inculcada no coração das pessoas, uma força de poder impressionante “...) Poucas forças nas relações humanas têm o poder de um objetivo que é de todos.”. Aprendizagem em grupo (equilíbrio entre diálogo e discussão): aprendizado em grupo é o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade de um grupo de criar os resultados que seus membros realmente desejam". De pleno acordo com o autor, devemos procurar através do nosso trabalho desenvolver nas organizações uma mentalidade de aprendizagem contínua. No entanto, o tradicional conceito de ensinar é diferente do conceito de aprender: ensina-se transmitindo informações e APRENDE-SE COM AS VIVÊNCIAS. No primeiro, usamos somente o pensamento; no segundo, usamos os sentimentos e pensamentos. Nossa tradição racionalista nos faz crer que as boas informações através de seminários, livros, artigos, etc. são suficientes para mudar o comportamento das pessoas. Só que a realidade nos mostra que as mudanças comportamentais baseiam-se nas aprendizagens feitas através das vivências e

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experiências. Ou seja, "a aprendizagem humana é o resultado dinâmico de complexas relações entre as informações e relacionamentos interpessoais.”. Neste ponto, penso que podemos partir para a nossa terceira questão: COMO DEVEMOS FAZER PARA OBTERMOS OS RESULTADOS ESPERADOS COM NOSSOS PROGRAMAS GERENCIAIS, OU COMO FORMAR UMA NOVA LIDERANÇA? A experiência tem mostrado, que a questão principal da eficácia das ações educacionais dentro de empresas, não depende necessariamente da definição de objetivos adequados ou do conteúdo programático que se julga necessário desenvolver, mas fundamentalmente, a questão está focada na forma, ou melhor, na metodologia que se utiliza para esta finalidade. As novas teorias penetram no mundo das coisas práticas quando são traduzidas em método e ferramentas. Método vem do grego méthodos – um meio de perseguir objetivos particulares. Gradualmente a palavra evoluiu para chegar ao seu significado atual: um conjunto de técnicas e procedimento sistemáticos para lidar com tipos particulares de questões ou problemas. A metodologia tradicional, baseada em técnicas expositivas, que só valorizam os sentidos e as habilidades relacionadas ao desenvolvimento intelectual, certamente não atenderá às reais e atuais exigências deste novo século. A busca de uma dinâmica para ensinar adultos em uma empresa, além dos debates acadêmicos, está embebida na responsabilidade de influir no projeto de vida de pessoas, embora os nossos empregos e os delas, muitas vezes dependam do aumento da rentabilidade dos negócios em que trabalham. Quando as pessoas têm a chance de vivenciar situações-problemas e resolvê-las com os recursos que têm, verificando os resultados de suas decisões, a reformulação de procedimentos é facilitada. A aprendizagem vivencial é um ciclo que ocorre quando uma pessoa se envolve com uma atividade, analisa a atividade criticamente, extrai algum insight útil dessa análise e aplica seus resultados. Este processo é vivenciado espontaneamente na vida normal de qualquer pessoa. Este ciclo envolve um processo indutivo, partindo da simples observação, mais do que, de uma verdade apriorística. O ciclo da aprendizagem vivencial passa pelas seguintes fases: VIVÊNCIA (atividade); RELATO (compartilhar sentimentos, reações e observações com o grupo); PROCESSAMENTO (Análise da experiência vivenciada); GENERALIZAÇÕES (Inferência de princípios sobre o mundo real); APLICAÇÃO (planejamento de comportamentos mais eficazes, e da utilização dos novos conceitos no dia- a- dia de sua atividade profissional). Na etapa vivencial precisamos utilizar mais técnicas de sensibilização, dinâmicas de grupos, simulações, jogos lúdicos, jogos de empresa, técnicas experimentais ao ar livre, estudos de caso, enfim, todas as atividades, que além de trabalharem os conceitos, ou seja, o hemisfério esquerdo do cérebro, possam também trabalhar as experiências e o afeto das pessoas envolvidas, de forma a promover verdadeiras mudanças de comportamentos. Por diversas vezes, ouvi e li severas críticas, quanto ao uso destas técnicas, no entanto, o que percebo, e que tais críticas descontextualizam o trabalho, evidenciando apenas uma etapa do ciclo de aprendizagem, que é a VIVÊNCIA, e ignorando as demais fases.

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É claro que o uso destas, ou de qualquer outro tipo de técnicas, de apenas dinamizar o processo de ensino-aprendizagem, acaba de fato, não agregando nenhum valor ao grupo, a não ser o de, viver algumas horas, possivelmente, divertidas. No entanto, toda e qualquer técnica, não pode ter o objetivo, em si mesma, deve estar relacionada ao conteúdo e, fundamentalmente, aos objetivos do programa, no sentido de possibilitar o desenvolvimento de determinadas habilidades gerenciais. Na minha experiência, na fase do relato, onde estimulamos as pessoas a falarem de seus sentimentos, é muito freqüente que a maioria não consiga exprimir tais emoções, partindo para a racionalização, falando do processo em si, e não do que sentiu. E é exatamente nesta etapa, e nas seguintes, que estão localizadas as principais mudanças de como fazer os programas gerenciais. Precisamos trabalhar de forma mais profunda estas questões dentro dos grupos, o que exige muito mais do que consultores bem preparados em termos de conteúdo e didática, mas profissionais que sejam facilitadores, e extremamente bem preparados para lidar com estas questões interpessoais e até pessoais, que acabam por aparecer no convívio do grupo durante os dias de seminário. O que ocorre é que, quando algumas organizações desenvolvem programas gerenciais, ficam muito preocupadas com os conteúdos e , às vezes, os próprios aspectos do grupo, como : dificuldade de ouvir os colegas, de trabalhar em equipe, de comunicar-se de forma clara , de dar e receber feedback, enfim, quaisquer destas habilidades importantes ao perfil gerencial, emergem nos grupos e não são trabalhadas, pois os assuntos são tratados "teoricamente" ou relacionados à prática do dia-a-dia dentro da empresa, mas não são trabalhados no próprio grupo, como forma de crescimento pessoal. Na fase de processamento devemos estimular as auto-avaliações, os exercícios de feedback entre o próprio o grupo, enfim, uma possibilidade de ampliar a capacidade de autoconhecimento, cada vez mais importante como base da inteligência emocional. Na generalização e na aplicação, devemos estar ainda mais focados nos resultados esperados com o programa e nos resultados da própria organização; devemos estar relacionando os conceitos e atitudes às mudanças que precisam ser implementadas no dia-a-dia do trabalho. Por isso é que, ao término dos nossos seminários, levamos nossos participantes a se comprometerem com um PLANO DE RETORNO AO TRABALHO. Como FACILITADORES DA APRENDIZAGEM, devemos criar um clima de abertura, de confiança, de interesse em dar / receber feedback dos parceiros sobre o seu comportamento e provocar o desejo da mudança. É preciso estar comprometido com os resultados do outro, a ponto de "falar a verdade com amor"! Acho que o que nos falta, como "consultores", é planejar e desenvolver nosso trabalho, pensando, verdadeiramente, nas necessidades dos clientes e não nas nossas necessidades de demonstrar o que sabemos. Precisamos deixar de ser o protagonista do "show" e dar, aos participantes de nossos programas, o papel de ATORES PRINCIPAIS. Se conseguirmos perceber a real diferença entre ensinar e aprender, conseguiremos compreender que os programas gerenciais só atingirão os resultados esperados, se forem trabalhadas as relações interpessoais do grupo, através de um trabalho integrado, global, levando as pessoas a lidarem com as suas emoções. Como aprender as lidar com as tensões e problemas próprios do exercício do poder, se não passar por eles?

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Para educar adultos, o correto será partir não apenas de exemplos perceptíveis, ou mesmo motivadores; devemos apoiar-nos nas experiências anteriores do educando. A finalidade deveria ser o ordenamento de todos os seus conhecimentos e antecedentes profissionais. Outro aspecto que precisa ser questionado nos nossos programas gerenciais, é a falta de continuidade dos processos - não existe acompanhamento, espera-se que o programa realizado em “uma única dose" faça milagres. E é obvio que isto não ocorre. Devido às próprias características da mente e do comportamento humano, precisamos de um processo que "cultive os novos comportamentos". Temos de criar condições para que as organizações se transformem em verdadeiras organizações de aprendizagem, para que as atitudes, crenças e valores trabalhados nos programas gerenciais, continuem a ser mantidos no ambiente de trabalho e no dia a dia das empresas.

Aplicação do raciocínio sistêmico na aprendizagem em cursos de Administração Gilberto Gomes Guedes Resumo – O artigo apresenta uma alternativa viável para análise e solução de problemas inerentes à aprendizagem no Curso de Administração, baseada no enfoque sistêmico. É feita uma reflexão sobre o conceito de gestão acadêmica e é apresentada a estrutura do raciocínio sistêmico segundo Peter Senge, onde é enfocado mais diretamente o trabalho do professor. Finalmente é colocado o inter-relacionamento como sendo o elemento mais importante da estrutura sistêmica. “Nós homens não somos perfeitos, se assim fosse estaríamos no céu.” Ignácio Guedes (agricultor, operário, autodidata). O objetivo do trabalho é apresentar uma alternativa racional e viável de gestão integrada ao trabalho acadêmico no Curso de Administração, dentro de um enfoque sistêmico abordando mais a atuação do professor. Esta alternativa deve ser considerada a partir das tarefas que compõe a estrutura organizacional, a complexidade do ambiente no qual a entidade está inserida, a exigência da sociedade em relação a estas instituições, as demandas externas, as características que são necessárias para garantir os recursos materiais e humanos dessas entidades, os modos de controlar e certificar os processos para garantir a qualidade de excelência, fortalecer a eficácia, otimizar os recursos disponíveis, assegurar um crescimento e desenvolvimento dos processos acadêmicos, na direção em que a sociedade impõe às Instituições de Ensino Superior e a precisão dos diversos processos que se interrelacionam na atividade acadêmica. As Faculdades de Administração, como cursos de aplicações de avanços científicos em diversas áreas, têm se desenvolvido aceleradamente nas últimas décadas, colocando em evidência muitos elementos decisivos para a gestão acadêmica. Um desses elementos é a consideração que deve ser dada ao papel determinante do professor na gestão desse tipo de organização. Mas os elementos essenciais que afetam atualmente todas as organizações são os vínculos de inter-relacionamento que aparecem nas entidades contemporâneas e são impulsionados pela internacionalização de todos os processos da vida social, a qual tem um elevado significado no desenvolvimento das organizações e, no caso da atividade

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acadêmica, a importância do inter-relacionamento alcança graus elevados, já que há ligação direta com os avanços das ciências. Sendo que o desenvolvimento dessas

não é exclusividade de uma organização ou de um país, mas é resultado de um extenso sistema de trocas, debates, cooperação e competências que têm por base o desenvolvimento da sociedade internacional. A gestão acadêmica vista dentro de parâmetros sistêmicos Entende-se que a gestão acadêmica se mostra cada vez mais complexa por apresentar uma multilateralidade, devido aos inter-relacionamentos que são alcançados com a grande quantidade de aspectos, tanto internos ao próprio sistema de educação como externos referentes ao ambiente em que se desenvolvem. A complexidade que distingue o processo acadêmico de ensino superior, e, portanto a sua gestão, deve ser enfrentada com uma sistemática diferente. O caso é que esta complexidade aceita cada vez menos o improviso que é sustentado por boas intenções, propósitos e ideais. Atualmente esse processo necessita de estudos prévios, de planejamento científico que pode ser sustentado num tratamento sistematizado. Como tratamento utiliza-se o próprio processo de aprendizagem que lida com o desenvolvimento das capacidades intelectuais e emotivas envolvendo aspectos da atitude das pessoas. Como resultado da mudança proposta pode-se destacar: novos conhecimentos, perfil profissional, habilidades cognitivas e de investigação, formulação de hipóteses, planejamento e solução de casos profissionais, minimizando desta forma os erros e maximizando os acertos para garantir o continuado progresso da sociedade humana em equilibrada harmonia à natureza a que pertence (ver representação no quadro).

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Destacando-se a aprendizagem A aprendizagem obviamente envolve, com freqüência, a aquisição da capacidade de fazer alguma coisa – uma capacidade que costumamos descrever como know-how (saber como fazer). Em seres humanos a aprendizagem tem que ser mais do que isto. Separadamente do know-how, também somos capazes de desenvolver, ao longo do tempo, uma compreensão cada vez mais completa de um assunto, mesmo quando não possuímos um alto grau de conhecimento do mesmo (Vaill, 1997, p. 110). Toda e qualquer entidade sistêmica é composta por elementos que se interrelacionam e são interdependentes, logo se deve encontrar áreas em comum entre esses elementos já que os inter-relacionamentos são os principais fatores de qualquer sistema. Essas áreas, no entanto, são de difícil identificação. Na gestão acadêmica, a primeira necessidade evidente é o enfoque integrador da diversidade e complexidade dos tipos de atividades desenvolvidas nas entradas, processamento e saídas dentro de um enfoque sistêmico que seja adequado à exigência objetiva do processo que se conduzirá. O processo de aprendizagem, no qual os alunos de graduação se integram no Curso de Administração, desenvolve a capacitação dos mesmos e participa das etapas de formação de seus conhecimentos científicos. Os alunos de graduação estão sendo incorporados no processo de identificação de problemas da realidade administrativa do ambiente, desde o momento em que se matriculam nas entidades de ensino superior e começam a desenvolver os seus planos de estudo. Mas o processo da aprendizagem dentro de um enfoque sistêmico, baseado numa metodologia de investigação científica, já se inicia no primeiro semestre do curso se a Faculdade de Administração, escolhida por ele, tiver um compromisso maior com a formação do estudante. Julgando-se todo um elenco de cursos universitários que existem, provavelmente conclui-se que os Cursos de Administração deveriam ser um dos primeiros a mudar seu comportamento já que lidam com assuntos interdisciplinares e são também responsáveis pelo sucesso ou fracasso dos profissionais que liberam para o mercado. Sugestão de aplicação do raciocínio sistêmico Peter Senge, no seu livro A Quinta Disciplina, destaca cinco elementos que ele chama de disciplinas, as quais devem ser priorizadas por qualquer organização, inclusive as Instituições de Ensino Superior, para que estas se destaquem no novo milênio com relação ao modelo de organização de aprendizagem tradicionalmente conhecido e que possam adotar com mais facilidade e entendimento um novo curso de ação dentro de uma estrutura de sistemas, o que ele define como raciocínio sistêmico. O raciocínio sistêmico tornou-se um dos mais importantes corpos de idéias na área de liderança gerencial. Senge e outros mostram a natureza dessa forma de pensamento e suas vantagens em situações organizacionais complexas. Os problemas inerentes à gestão acadêmica certamente não poderão ser eliminados na sua totalidade, mas talvez possam ser suavizados com uma visão mais poderosa e abrangente daquilo que eles realmente são. - A primeira disciplina destacada por Senge é chamada de Domínio Pessoal – através desta disciplina aprende-se a esclarecer e melhorar constantemente o comportamento individual e enxergar a realidade objetivamente (Senge, 1990, p.

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16). Trabalhar o autodomínio é uma ação que esbarra em várias e grandes dificuldades, quando isto se refere aos cidadãos inseridos numa sociedade patriarcal e tradicionalista como é a brasileira. Como fica o lado professor? Imbuídos da responsabilidade de ensino, alguns professores não trabalham bem o autodomínio dentro de uma visão democrática e sim autocrática, onde só se abraça o conhecimento correto das coisas e dos fatos do ponto de vista do docente, ignorando muitas vezes que a posição nestas mesmas coisas e fatos, na posição de aluno, poderia ser diferente. O futuro será modificado na medida em que houver um despertar de consciência das limitações das pessoas como seres humanos e principalmente como professores. Os bons professores trocam saberes. Mas isso é sabido por todos. E então o que falta? Talvez a segunda disciplina esclareça melhor essas indagações. - A segunda disciplina é definida como Modelos Mentais – que são idéias profundamente arraigadas, generalizações, ou mesmo imagens que orientam a visão do que está ao redor e, normalmente, até comanda as atitudes pessoais (Senge, 1990, p. 17). Os professores, assim como os demais profissionais, possuem algumas âncoras mentais. São idéias que estão tão profundamente localizadas em suas mentes que muitas vezes não se fala de sua existência. E se por ventura alguma delas vêm à tona, independente da idéia se encaixar ou não no contexto em questão, os mesmos a defendem como se os professores não tivessem o direito de errar ou esquecer algum conceito. E o pior é que geralmente não se revelam as reais posições pelo simples fato de não se poder aceitar que o ponto de vista de um colega ou mesmo de um aluno seja mais adequado que a do professor. Esses modelos atrapalham o desenvolvimento e chegam a servir de muletas para o orgulho. Como se pode mudar algo que é tão profundo nas pessoas? Será que se deve lançar mão de uma ajuda externa ou talvez optar por um trabalho mais interativo com os colegas de ensino e os alunos? Talvez conhecendo a terceira disciplina se possa responder, de maneira adequada, as questões anteriores. - Para Senge, a terceira disciplina é denominada de Objetivo Comum – que é a

idéia de repassar aos demais, de forma convincente, que o caminho futuro que se pretende criar é viável (Senge, 1990, p. 18).

Normalmente existe uma concordância com relação à razão do nascimento das pessoas, do trabalho e da família. Discute-se a prioridade que devem ser dadas às razões como se o grau de importância fosse mudar radicalmente as vidas dos profissionais. É possível imaginar o quanto seria proveitoso o constante alinhamento dos objetivos individuais aos objetivos do grupo social. E, em nosso caso, ele é composto de professores e alunos. Dificilmente alguém discordará que um dos objetivos é a propagação do já falado conhecimento. Agora, como isso pode ser feito? Quem sabe se com a quarta disciplina clareie um pouco mais esse horizonte. - Aprendizado em Grupo foi escolhido por Senge como sendo a quarta disciplina, onde os resultados surgem na medida em que as equipes estão realmente aprendendo, sendo que tudo começa com um bom diálogo (Senge, 1990, p. 19). O interessante é que a definição do espírito de equipe parece ser mais difícil que a definição de aprendizagem. Por que isso? Talvez porque a aprendizagem é questionada na medida em que se entende a definição da mesma e já que, para a

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maioria das pessoas, ela é bastante complexa. Geralmente evita-se o seu questionamento. Mas a definição de equipe é bastante questionada e constantemente refeita. Tendenciosamente algumas pessoas definem o limite de suas equipes dentro de suas conveniências. Algumas vezes os colegas, conhecidos ou mesmo alunos com quem lidamos, não nos despertam interesse ou simpatia, e o que é feito? Simplesmente são elementos a serem excluídos da equipe, nem que essa exclusão seja informal e bastante discreta, limitando a equipe àqueles que são agradáveis. O impressionante é que, em sala de aula, se deve atuar com grande sinergia para potencializar os resultados. Entretanto muitas vezes isto não acontece. Alguns professores ainda utilizam métodos antigos de pedagogia. E aí não há equipe. O fundamental para a aprendizagem moderna é a união do grupo centrada numa equipe e não nos indivíduos. Seria isso mesmo verdade? - Nesta linha chega-se finalmente à quinta disciplina que é entendida como Raciocínio Sistêmico. A quinta disciplina, na verdade, vem a ser a integração das quatro anteriores. Este é o grande desafio, pois é muito mais difícil integrar novos instrumentos do que simplesmente aplicá-los separadamente. Mas a recompensa vale a pena (Senge, 1990, p. 15). Se for analisado algo que forma um todo e que pode ser dividido em partes para um melhor estudo, estas partes estão dentro de um limite, conhecidas como fronteira, que se relacionam e são dependentes umas das outras. A partir da união destas partes elas podem congregar esforços para alcançar seus objetivos comuns e realizarem trocas com outros indivíduos que estão além de suas fronteiras. Essas trocas estão baseadas em três elementos básicos: matéria, energia e informação. Chegaremos então à definição do que é um sistema (Chiavenato, 2000, p. 501). Se a gestão acadêmica for analisada como um sistema, devem ser encontrados basicamente os três elementos: a) as informações que nos possibilitam a comunicação e, conseqüentemente, o aprendizado; b) a energia em forma de ação e c) a matéria representada pelos equipamentos, instalações e pessoas, das quais hoje dependemos totalmente. Segundo Senge, o mais importante nas ações e trabalhos desenvolvidos pelo homem é o inter-relacionamento e a interdependência que compõe os sistemas. Devemos dar importância aos processos e etapas para o completo entendimento dos resultados, lançando mão de um comportamento teleologístico (que é aquele onde a partir de uma causa pode-se chegar a uma, várias ou nenhuma conseqüência). Para Vaill (1997, p. 114) o raciocínio sistêmico requer que seus praticantes adotem complexidade, incerteza, dinamismo e, talvez, até um certo grau de mistério. O raciocínio sistêmico não é uma tarefa simples por meio da qual buscamos um ou dois fatores que expliquem um fenômeno. Em vez disso, ele exige que seus praticantes tenham o todo em mente e, simultaneamente, investiguem as interações dos elementos componentes desse todo – todos os elementos, não apenas os dois ou três mais óbvios e fáceis de serem examinados – e investiguem a relação do todo com seu ambiente maior. Isso quer dizer que não basta apenas aplicar o raciocínio sistêmico ao trabalho do professor. Deve-se aplicar essa prática a todos os elementos que participam do sistema de gestão acadêmica do Curso de Administração: alunos, direção da faculdade, comunidade, mantenedora, área

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administrativa, fornecedores, clientes, palestrantes, técnicos, serventes, professores de outros cursos, consultores e ainda os concorrentes. Enfim, a todos. Conclusão Observa-se que os avanços que devem aparecer com a introdução do enfoque sistêmico na gestão acadêmica da educação no curso de administração devem dar início a um modo de trabalho que possui em si mesmo uma nova alternativa para a realização das etapas de administração das atividades, o que provocará o aparecimento de um estilo gerencial portador de possibilidades formais de solução aos problemas que hoje obstruem a gestão e cujo planejamento se orienta para o trabalho com um fundamento eminentemente de liderança numa Instituição de Ensino Superior. A importância dos processos organizacionais para a aprendizagem tem a mesma importância que as artérias e veias possuem para o corpo humano. O detalhe compõe o todo organizacional, e as pessoas são os detalhes que levam ao diferencial competitivo. Conforme Senge, a maioria dos problemas enfrentados pela humanidade está ligada à incapacidade de entender e controlar cada vez mais os complexos sistemas do mundo em que vivemos. A educação (instrução, aprendizagem e formação de valores) implica que as aulas sejam do tipo ensino x solução de problemas; que a prática se realize sobre a base de projetos do Curso de Administração, com uma estrutura investigativa que possibilite aos estudantes aprenderem e se capacitarem investigando profundamente os detalhes das disciplinas e suas inter-relações com a profissão. Assim como se evitar a proliferação de um câncer se entender-mos antecipadamente as suas fases, também poderemos conduzir uma organização aos seus reais objetivos se conseguirmos entender suas etapas de desenvolvimento. As Instituições de Ensino Superior, apesar de um pouco mais complexas que as organizações industriais, não fogem à regra. Naturalmente se chega ao entendimento de que a importância da aplicação do raciocínio sistêmico à aprendizagem acadêmica do Curso de Administração está na mudança de mentalidade, significando que se deve enxergar as inter-relações entre todos os elementos em vez de apenas se observar as cadeias lineares de causa-efeito e de se perceber os processos de mudança ao invés de só haver preocupação com os momentos estáticos. Deve existir também o domínio profundo de ferramentas didático-pedagógicas modernas, que normalmente hoje são ignoradas ou relegadas a segundo plano por algumas instituições de ensino superior. Referências bibliográficas CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Campus, 2000. SENGE, Peter M. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller, 1990. UHLMANN, Günter Wilhelm. Administração: das teorias administrativas à administração aplicada e contemporânea. São Paulo: FTD, 1997. VAILL, Peter B. Aprendendo sempre: estratégias para sobreviver num mundo em permanente mutação. São Paulo: Futura, 1997. Educação e aprendizagem contínua em unidades de informação

Lidia Eugenia Cavalcante

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Professora do Curso de Biblioteconomia da UFC. Especialista em Teorias da Comunicação e da Imagem UFRJ/UFC. Mestranda em História Social UFRJ/UFC. Bolsista da Fundação de Amparo à Pesquisa - FUNCAP RESUMO: Trata sobre a importância da educação continuada no mundo do trabalho, observando, especialmente, questões relativas à qualidade profissional e à necessidade constante de atualização como exigências prioritárias de um novo mercado global. Muitas organizações vêm desenvolvendo políticas de recursos humanos baseadas em diferentes teorias e técnicas como organizações de aprendizagem, gestão participativa, trabalho em equipe e treinamento contínuo para fortalecer seu quadro de pessoal e tornarem-se mais competitivas. Os centros de informação, como muitas outras organizações, necessitam pensar tais questões acerca do capital humano para viabilizar estratégias de crescimento em face de essa nova conjuntura onde o sujeito representa o principal fator de desenvolvimento, aliado às novas tecnologias. Apresenta algumas considerações sobre a elaboração de um programa de treinamento contínuo para bibliotecas universitárias e trata também sobre a importância da qualidade dos serviços ao cliente em unidades de informação. INTRODUÇÃO A capacidade de aprender é uma das universais características humanas. O processo pelo qual a aprendizagem se dá tem se desenvolvido continuamente ao longo de diferentes épocas históricas, desde as mais longínquas civilizações egípcias, gregas, persas ou muçulmanas, até as mais modernas sociedades contemporâneas. No desenvolvimento da capacidade humana, a educação sempre funcionou como princípio de formação dos indivíduos em todo o percurso histórico, coincidindo com a própria evolução do homem desde suas origens, quando o homem começa a perceber e dominar a natureza, passando a transformá-la para o sem bem-estar, fazendo uso da terra, da fauna e da flora para produção e manutenção da sua sobrevivência. O conhecimento era transmitido de geração a geração, principalmente através da observação e da oralidade. Com o passar do tempo, novas manifestações acerca do registro do conhecimento e do desenvolvimento humano possibilitaram que a educação passasse a ter caráter formal, qualitativo e diferenciado entre as classes sociais. Todavia, é na chamada sociedade capitalista que a educação para o trabalho representa a força propulsora para o desenvolvimento urbano e industrial, especialmente devido à preocupação com a formação de mão-de-obra, isto é, trabalhadores aptos ao manuseio e operação das máquinas, frutos da mecanização industrial e responsáveis pelo aumento do capital, dos meios de produção e crescimento das cidades. Por conseguinte, o homem vende a sua força de trabalho em troca de salários, muitos provenientes das zonas rurais e agrícolas. Atualmente o investimento com a formação humana e profissional vai além do ensino formal das escolas de 1º e 2º graus e das universidades. As empresas tornaram-se mais exigentes fazendo com que a qualificação constitua-se importante referencial à contratação de empregados, criando um mercado de

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trabalho muito mais competitivo, dinâmico e excludente. Essa preocupação com a qualificação vai aumentando à medida que as sociedades vão se modernizando, levando uma grande parcela das organizações econômicas a perceberem a evolução do mercado e o aumento das exigências dos consumidores. Tais questões têm possibilitado diferentes estudos e pesquisas na área de administração de recursos humanos e capacitação profissional sobre educação para o trabalho e aprendizado contínuo que possam atender às necessidades organizações e pessoais no setor industrial, de serviços, comercial, cultural, público, privado ou de informação. Esse estudo fundamenta-se em teóricos, estudiosos e especialistas da educação e da administração de recursos humanos, especialmente na concepção de "organizações de aprendizagem" de Peter Senge, entre outros autores, na possibilidade de aplicar conceitos, idéias e práticas em centros de informação e bibliotecas, sobre formação profissional, educação continuada, treinamento e desenvolvimento. Haja vista a necessidade de acompanhamento do ritmo desse novo tempo, onde atualizar-se se tornou exigência maior de uma sociedade que precisa buscar a superação das diferenças e dos obstáculos econômicos e sociais por vias da educação, da informação e do conhecimento, através de maiores investimentos em seres humanos e assim chegar à qualidade, tanto econômica, científica e tecnológica, quanto social, profissional e pessoal. 1 O PROCESSO DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL Peter Senge, logo no início do primeiro capítulo do livro A Quinta disciplina, define organizações de aprendizagem como "aquelas nas quais as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que realmente desejam, onde surgem novos e elevados padrões de raciocínio, onde a aspiração coletiva é libertada e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender em grupo." É essa capacidade de aprendizagem em equipe, a força criadora e o raciocínio sistêmico que marcam cada vez mais a condição competitiva e qualitativa para o desenvolvimento organizacional. Aprendizagem não mais como privilégio de uma minoria, mas como mecanismo necessário a todos os sujeitos que fazem parte de uma organização. Em centros de informação, como em diferentes organizações, a questão do aprendizado contínuo, individual e coletivo, apresenta-se ainda de forma incipiente, o que parte da visão limitada sobre a necessidade de pensar a instituição como um todo sistêmico e produtivo, independente do lugar que cada indivíduo ocupe. A individualidade, a fidelidade ao cargo e a preocupação com a empregabilidade ainda representam a parte principal do fazer cotidiano de gerentes, chefes, encarregados e funcionários em geral, longe da preocupação com a missão e os objetivos da empresa como um todo e do que cada um espera alcançar. De acordo com Senge "Quando os membros de uma organização concentram-se apenas em sua função, eles não se sentem responsáveis pelos resultados quando todas as funções atuam em conjunto. Além do mais, quando os resultados são decepcionantes, é muito difícil saber a razão. Tudo que se pode fazer é presumir que alguém 'fez uma besteira'".

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Para uma organização tornar-se competitiva e de qualidade, não basta investir em tecnologia e em equipamentos de última geração. O processo de definição de estratégias de mudanças passa, necessariamente, pelo fator informação e investimentos na qualificação de recursos humanos como elementos essenciais ao desenvolvimento e crescimento organizacional. Em face de uma nova visão estratégica e plural, marcada por diferentes olhares e sujeitos, inserem-se formas inovadoras de gestão organizacional, administração participativa, trabalho em equipe e novas tendências que geram transformações individuais e coletivas, afetando relações, cenários e processos desse novo ambiente de potencialidade empreendedora humana e informacional. Com a informação exercendo o seu poder na sociedade como principal fator de diferenciação e força propulsora de crescimento e modernização, os centros de informação apresentam-se como diferenciais de qualidade de extraordinário poder competitivo, significando a geração de riquezas e crescimento econômico, à medida que investimentos são feitos nesse grande potencial.

Nessa perspectiva empreendedora e dinâmica dos centros de informação, as bibliotecas universitárias possuem papel fundamental na formação de uma sociedade em desenvolvimento, tendo em vista a ligação direta que elas têm com a questão educacional e a pesquisa de um país. É importante acrescentar que para as bibliotecas estarem preparadas a este desafio, vários são os requisitos indispensáveis ao processo: pessoal qualificado, treinamento, informação, acervos, tecnologia, monitoramento do ambiente externo e interno e investimentos constantes. De certa forma, percebe-se uma grande preocupação das instituições em acompanhar o movimento da sociedade através da aquisição de computadores, acervos informacionais e tecnologia de informação e comunicação e deixam de lado os acervos pessoais que representam o maior capital de uma organização. É esse capital que impulsionará todo o crescimento, e o equilíbrio entre a evolução tecnológica com o lado humano representará o papel transformador e de sucesso, cenário da empresa do futuro. Tecnologia não basta, é impossível competir no mercado mundial sem excelência profissional e investimentos no capital humano. 2 EDUCAÇÃO: O PARADIGMA EMERGENTE Os investimentos em educação para a busca da qualidade de vida, emancipação humana e cidadã constituem-se o paradigma emergencial da atualidade. Criar políticas que incluam tanto o acesso indiscriminado ao ensino formal quanto à educação continuada, o aperfeiçoamento profissional e técnico e o crescimento pessoal é, sem dúvida, o caminho que deve ser buscado por governo e sociedade no sentido de tornarem-se verdadeiramente competitivos, incluindo, nesse caso especificamente, o Brasil e suas organizações, para tomarem a dimensão necessária na chamada sociedade do conhecimento, de caráter mundial. Em termos de educação continuada, o que se observa constantemente é a realização de treinamentos indiscriminados, "pacotes prontos" e pouco adequados à realidade da instituição. Muitas vezes representam gastos dispendiosos e de poucos resultados, a maioria com prazos de validade que, com o tempo, perdem a garantia e os funcionários acabam esquecendo.

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As instituições, de um modo geral, formam-se por conjuntos de pessoas ligadas umas às outras por objetivos organizacionais em comuns, trabalhando caracterizadas pela mesma "missão", do ponto de vista da organização. As bibliotecas universitárias, enquanto organizações ligadas a uma instituição maior que é a universidade possuem um conjunto de características e traços próprios, mas que são definidos a partir da missão da própria universidade que é garantir e proporcionar educação de qualidade e de alto nível através do ensino, da pesquisa e da extensão, servindo assim à sociedade e ao país como um todo. Nesse contexto, a biblioteca universitária encontra-se inserida com papel claramente definido e fundamental que é o de atender qualitativamente as necessidades informacionais da comunidade universitária, de modo a dar suporte ao desenvolvimento da missão das universidades, apoiando-as na qualificação profissional, na formação de pesquisadores, no crescimento da pesquisa e nas atividades de extensão que ligam diretamente a instituição à comunidade. Todavia, "o uso da informação como recurso estratégico e o estabelecimento de processos e estruturas que darão suporte a esse enfoque não é mais atividade que se preste a uma abordagem mecânica ou esquemática, ela envolve uma clara visão dos aspectos e atitudes humanas que circundam a informação e seu uso. Algumas questões tornam-se importantes: os funcionários da biblioteca estão realmente integrados à missão da instituição? Eles estão sendo treinados nesse sentido? Estão motivados? Que tipo de treinamento está sendo realizado? Ou os dirigentes estão esperando que os funcionários simplesmente "se encaixem"? Estas reflexões servem de ponto de partida para pensar a dimensão educacional necessária para um novo cenário biblioteconômico que ora se instaura, mais dinâmico, produtivo, competitivo e comprometido com a instituição e seus clientes, em que os profissionais possam realmente se sentir motivados e envolvidos. 3 ELABORANDO UM PROGRAMA DE TREINAMENTO CONTÍNUO Não é difícil perceber que as pessoas possuem necessidades pessoais e profissionais diferentes, o que leva a concluir que programas de treinamento elaborados de acordo apenas com as necessidades da organização não podem levar a resultados realmente eficazes, é o que geralmente acontece quando as instituições compram "pacotes de treinamento" sem estarem adequados ao dia-a-dia da instituição. As equipes de um sistema de informação não só são constituídas por profissionais diferentes, mas, fundamentalmente, por pessoas diferentes, o que leva a crer que treinamentos padronizados não poderão atingir os mesmos resultados em todos os funcionários. Todos os profissionais precisam de atualização para estarem preparados às mudanças de cenários, "Mas nem todos precisam do mesmo treinamento, nem demostram níveis iguais de aproveitamento. Cada um chega a uma sessão de treinamento com diferentes capacidades cognitivas, níveis de intelecto, experiências passadas, bagagem cultural, personalidade e níveis educacionais. Os programas de treinamento padronizados e inflexíveis não surtem efeito quando impostos a esse contingente de seres humanos diversos." Um programa de treinamento deve ser elaborado com a participação primordial dos representantes e líderes das unidades de informação, tendo em vista o conhecimento do pessoal e das necessidades inerentes aos setores e aos

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funcionários, permitindo uma visão ampla, revisões e mudanças contínuas, de acordo com os parâmetros institucionais e da própria unidade. Nesse sentido, algumas etapas se tornam importantes estratégias à elaboração do programa: 1. Identificar as necessidades de treinamento a) Onde é necessário treinar; b) A quem treinar. 2. Fazer diagnósticos e desenvolver programas de treinamento de acordo com as necessidades diagnosticadas para uma adequada definição de conteúdos de T&D. 3. Determinar os objetivos do treinamento. 4. Selecionar na própria instituição e/ou unidades de informação os instrutores e consultores, buscando a ajuda de consultores externos apenas quando se tratar de treinamento que não seja da competência ou domínio dos instrutores internos. 5. Definir estratégias e implementação de programas de T&D contínuos. 6. Direcionar as ações de T&D para pessoas, conhecimentos, habilidades e atitudes. 7. Acompanhar e avaliar os resultados continuamente. 8. Atualizar periodicamente os programas de T&D. Para elaboração de um plano de treinamento contínuo é importante identificar o perfil do funcionário que a unidade de informação tem e o perfil ideal do ponto de vista da organização, o que facilitará tanto o reconhecimento das necessidades de capacitação, quanto à avaliação dos resultados que se espera atingir, as habilidades, os anseios de cada um, o nível de satisfação e as diversidades existentes. 3.1 O Papel do Instrutor e do Consultor Internos Não é uma tarefa das mais difíceis identificar em uma biblioteca universitária os profissionais aptos a assumir papéis de gestores e consultoria interna. Há pessoas que se encontram continuamente integradas e motivadas, são agentes promotores de mudanças, assumem status de líderes junto aos outros funcionários, são flexíveis, comunicativas, parceiras e negociadoras, além de buscarem continuamente a melhoria do desempenho profissional e valores éticos. Ao reconhecer esses parceiros é hora de "valorizar a prata ou o ouro da casa", no sentido de proporcionar a eles as condições adequadas e necessárias para participarem dos programas contínuos de treinamento, inclusive favorecendo o aperfeiçoamento de cada um através de cursos, orientações, autonomia e liberdade para crescer. Tais colaboradores devem estar dispostos a aceitar desafios fundamentais como: Valorizar continuamente o crescimento do ser humano; Pensar a educação como processo para a vida toda; Tornar-se mais sensíveis e compreensivos quanto às diferenças existentes; Conhecer bem a missão e os objetivos da organização; Funcionar como um elo de ligação entre a organização (clientes internos e externos) preocupando-se em tornar o espaço da biblioteca em um local onde as pessoas gostem e queiram trabalhar sentindo-se motivadas. O objetivo maior é, a partir da colaboração de um consultor interno, outros venham surgindo, de preferência um para cada setor, o que facilitará o intercâmbio e a identificação das necessidades de cada grupo de trabalho e de cada indivíduo. Fórum: Peter Senge discute liderança Norte-americano abordou as novas tendências na hora de liderar

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Por Clarissa Janini O Fórum Mundial de Alta Performance teve início no dia 12 de abril com a apresentação de Peter Senge, professor do MIT (Massachusetts Institute of Technology) e diretor do Centro de Aprendizado Organizacional da Sloan School of Management do MIT. Para Senge, a liderança em alta performance está ligada à satisfação pessoal e ao envolvimento intenso com o ambiente em que se vive. Assim, o líder passa a ser não apenas um cargo, mas um estilo de vida capaz de gerar profundas mudanças na sociedade. Autor de A Quinta Disciplina: Arte e Prática da Organização que Aprende (editora Best Seller) e co-autor de A Quinta Disciplina: Caderno de Campo – Estratégias e Ferramentas para Construir uma Organização que Aprende (editora Qualitymark), Senge fez uma completa abordagem sobre as novas tendências da liderança à interação e troca de experiências com os participantes. Consciente da realidade global, ele também tocou no delicado tema da preservação ecológica por parte das empresas. “O ambiente do mundo dos negócios está mudando profundamente. Temos que acompanhar essa tendência e pensar no futuro que deixaremos para nossas crianças”. Tratando de tipos de liderança, ele identificou duas realidades: o líder formal, que tem essa designação pura e simplesmente por conta do cargo que ocupa, e o líder real, aquele que cativa, comove e consegue provocar mudanças nas pessoas ao seu redor. “Algo que pude notar com minhas experiências foi que os líderes naturais, aqueles que têm o poder de transformar o ambiente que os cercam, não têm plena consciência disso. Eles fazem apenas o que acham correto, são espontâneos em suas atitudes”. Senge enumera três capacidades centrais de um líder nato: Sólido senso de propósito: “O que é primário e o que é secundário para a organização?”; Capacidade de reflexão: “Deve-se criar o próprio modelo mental de motivação”; Entendimento complexo: “A pessoa deve saber ouvir seus diferentes, deve possuir inteligência coletiva”. Outra questão abordada pelo professor foi fato de muitas empresas serem vistas como – e realmente terem esse objetivo – “máquinas de dinheiro”. “Essas organizações não têm grande durabilidade no mercado, pois não há propósitos de mudança e interação com o meio em que habitam. Empresas de longa vida são aquelas que conseguem fazer parte da comunidade”. No Brasil, o presidente da HSM, Carlos Alberto Júlio, diz que essa realidade é variável. “Há empresas de primeiro mundo no terceiro e vice-versa. O que é relevante, especialmente no Brasil, é saber educar um futuro profissional holisticamente, para que ele não seja apenas um produto”. Sobre a missão e os objetivos das empresas ele diz que “já está havendo mudanças de parâmetro em algumas organizações, que têm consciência de que cliente interno satisfeito contribui para o progresso da empresa”. O ser humano em primeiro lugar Durante a palestra, Senge citou alguns cases de empresas de sucesso que tinham algo em comum: a valorização das pessoas dentro da organização. “A Toyota é um dos líderes do segmento automotivo e tem uma política bastante horizontal em relação à hierarquia dos cargos. Lá, uma decisão importante só entra em vigor se for aprovada por todos, e não apenas pelo pessoal do ‘frontline’”.

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Ele também aponta como essencial o relacionamento interpessoal dentro do ambiente de trabalho. “Tomar café com outros colegas, por exemplo, é uma ótima forma de se fortalecer relações e até mesmo trocar idéias sobre a empresa que aparentemente não caberiam em uma situação mais formal”. Glossário Análise do concorrente - O processo de identificar os principais concorrentes; analisar seus objetivos, forças, fraquezas, estratégias e padrões de reação; e selecionar quais concorrentes atacar e quais evitar. Análise do portfolio - A ferramenta com a qual a empresa identifica e avalia os seus vários negócios. Aprendizagem Organizacional - processo pelo qual uma organização usa sua habilidade coletiva para compreender e responder ao seu entorno. Inclui a interpretação coletiva de toda informação disponível na organização e as ações baseadas nesta interpretação. Aprendizagem Organizacional é mais do que a soma do conhecimento de todos os empregados. (DIXON, 1995). Atividades de apoio - sustentam as atividades primárias e a si mesmas, fornecendo insumos adquiridos, tecnologia, recursos humanos e várias funções ao âmbito da empresa (PORTER, 1996, p.35) Atividades primárias - existem cinco categorias genéricas de atividades primárias envolvidas na concorrência em qualquer indústria. São elas: ü Logística interna - atividades associadas ao recebimento, armazenamento e distribuição de insumos no produto, como manuseio de material, armazenagem, controle de estoque e outros; ü Operações - atividades associadas à transformação dos insumos no produto final; ü Logística Externa - atividades associadas à coleta, armazenamento e distribuição física do produto para compradores; ü Marketing e Vendas - atividades associadas a oferecer um meio pelo qual compradores possam comprar o produto; ü Serviço - atividades associadas ao fornecimento de serviço para intensificar ou manter o valor do produto (PORTER, 1996, p.36-37) Atividade de valor - Atividades de valor podem ser divididas em dois tipos gerais: atividades primárias e atividades de apoio. Backlog - no ambiente de processamento de dados, é a fila das solicitações formuladas pelos clientes, que ainda não foram atendidas pelo pessoal de processamento de dados. Bancos de dados relacionais - têm sido utilizados como repositórios de conhecimento, informações e dados, que independem de formatos, ou seja, podem estar estruturados ou não, permitindo sua armazenagem, indexação e recuperação de textos, desenhos, imagens, gráficos etc. Base de Conhecimento - estrutura organizada de informação já contextualizada pela organização, visando facilitar o armazenamento de conhecimento e, assim, viabilizar sua recuperação para aplicação em processos de decisão e de trabalho. Benchmark - melhores práticas ou os melhores resultados do mundo entre as organizações concorrentes em itens de controle previamente selecionados. Benchmarking · O termo inglês "bench - mark" pode ser traduzido por ponto de referência ou exemplo-padrão. Por "benchmarking" entende-se a comparação de determinado processo, ou seu resultado com aquele de líderes reconhecidos no mercado, tomados como referenciais, para identificar oportunidades de melhoria da qualidade. Seu objetivo é estabelecer os padrões de desempenho alcançados pelos

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líderes de mercado e envidar esforços para conseguir a superação em determinada atividade, processo na organização como um todo. (CAMP, 1994); · É o processo de comparar os métodos de trabalho e serviço em relação às melhores práticas e resultados com o propósito de identificar mudanças que convergem para resultados de melhor qualidade. (GLANZ, 1992; FORD, 1993); · Técnica instrumental da inteligência competitiva definido como: "processo de comparação sistemática de produtos e serviços com os oferecidos pela concorrência ou por empresas consideradas excelentes em algo determinado." (MACEDO & PÓVOA FILHO, 1994). Benchmarking colaborativo - Compartilhamento de conhecimentos sobre uma determinada atividade por organizações que buscam a melhoria contínua (BOXWELL JR, 1996). Benchmarking competitivo - é a avaliação e comparação dos processos, produtos, serviços e dos resultados de empresas concorrentes, procurando, dessa forma, estabelecer o posicionamento competitivo da empresa no mercado Benchmarking funcional/genérico - é aquele aplicado em qualquer empresa reconhecida como excelente e em qualquer atividade que faça parte do processo de produção, com a finalidade de que o administrador tenha em suas mãos o 'estado da arte' de determinada atividade. Benchmarking interno - forma de benchmarking colaborativo no qual grandes organizações o utilizam a fim de identificar as melhores práticas relativas aos seus processos internos, além de disseminar o conhecimento sobre tais práticas para outros grupos dentro da própria organização. (BOXWELL JR, 1996). Cadeia de valores - os economistas caracterizam a empresa como tendo uma função de produção que define como os insumos são transformados em produtos finais. A cadeia de valores é uma teoria da empresa que a encara como uma reunião de funções de produção distintas, mas relacionadas, caso funções de produção sejam definidas como atividades. A formulação da cadeia de valores concentra-se no modo como essas atividades criam valor e naquilo que determina o seu custo, concedendo à empresa uma latitude considerável na determinação do modo como as atividades são configuradas e combinadas (PORTER, 1996, p.56) Toda a empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto (PORTER, 1996, p.33). Cadeia de valores da informação - processo que inicia com a definição das necessidades de informação, passa pela coleta, armazenagem, distribuição, recebimento e uso das informações. Cliente - Destinatário de um produto provido pelo fornecedor. (ABNT ISO 8402/1993). Competitividade (internacional) - significa a habilidade da economia de uma nação obter melhorias rápidas e sustentáveis no padrão de vida de seus cidadãos (FUNDAÇÃO DOM CABRAL, 1996, p.5). Competitividade (do ponto de vista empresarial) - é a capacidade da empresa de formular e implementar estratégias concorrenciais que lhe permitam conservar de forma duradoura uma posição sustentável no mercado (COUTINHO & FERRAZ, 1994, p.18). Capital do Cliente - o valor das relações de uma organização com seus clientes. Um tipo de capital-cliente. Inclui uma fidelidade intangível dos clientes em relação à determinada companhia ou produto, com base na reputação de boa qualidade ou

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bom serviço, padrão aquisitivo dos clientes, ou estabilidade financeira, que assegura pronto e adequado pagamento (EDVINSSON and MALONE, 1997). Capital Estrutural - compreende os processos, estruturas, sistemas de informação e patentes que permanecem na empresa quando os funcionários a deixam (EDVINSSON and MALONE, 1997). Capital Humano - compreende o conhecimento, as habilidades e competências das pessoas em uma organização. Ao contrário do capital estrutural, o capital humano é sempre detido pelos indivíduos que o possuem. O capital humano é valioso como parte renovável do capital intelectual. É fonte permanente de criatividade, inovação e habilidade para mudar (EDVINSSON and MALONE, 1997). Capital Intelectual - compreende o conhecimento que é de valor para uma organização construída de capital humano, capital estrutural e capital-cliente (EDVINSSON and MALONE, 1997). Definido também como o ativo intelectual de uma organização, incluindo patentes, bibliotecas e bases de dados, bem como o intelecto e o conhecimento agregado de seus membros. Acredita-se que este fator possa ser analisado para permitir classificar a organização como rica ou pobre em informação. (HALAL &, KULL, janeiro de 2000. Conhecimento - é informação organizada aplicável na solução de problemas (WOOLF, 1990); é informação que foi organizada e analisada para torná-la compreensível e aplicável na solução de problemas ou na tomada de decisões (TURBAN,1992); conhecimento consiste de verdades e crenças, perspectivas e conceitos, julgamentos e expectativas, metodologias e know-how (WIIG, 1993); é o conjunto de insights, experiências e procedimentos que são considerados corretos e verdadeiros e que guiam os pensamentos, comportamentos e comunicações entre as pessoas (SPEK & SPIJKERVET,1997). Competência - área de capacidade pessoal que habilita as pessoas a se desempenharem com êxito em suas tarefas ou completarem as tarefas de modo efetivo. Uma competência pode ser conhecimento, habilidades, valores ou características pessoais. As competências requeridas para um desempenho bem sucedido podem ou não ser expressas formalmente por um empregador (chefe). Competência Essencial: o conjunto de conhecimentos, habilidades e tecnologias distintas, que permitem à organização oferecer um benefício fundamental ao cliente. As competências essenciais são consideradas as portas de entrada para os mercados futuros, na medida em que permitem que as organizações invistam em novos produtos baseados em competências antigas aprimoradas e especializadas. Comunidades de Prática - redes de pessoas que trabalham juntas em uma organização e que compartilham regularmente a informação e o conhecimento. Tais pessoas podem ser, mas não necessariamente parte de um time ou unidade formal. Freqüentemente colaboram em projetos ou produtos particulares ou assumem os mesmos ou similares trabalhos. Foram descritos como pares na execução de um trabalho real. Comunidades de prática são mantidas por meio de compartilhamento de objetivos e necessidades de aprenderem uns com os outros. Conhecimento - pode ser considerado como uma coleção de informação, ou uma ação, ou um potencial. A questão da aquisição do conhecimento está centrada no questionamento, no processo de busca, na experimentação. Tem como sua base à visão de mundo característica de cada um (CHURCHMAN, 1971).

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Cultura da empresa - Um sistema de valores e crenças compartilhado pelas pessoas em uma organização - identidade coletiva e o significado da empresa. (KOTLER & ARMSTRONG, 1993). Dado - Uma representação de fatos, conceitos ou instruções de maneira formalizada, apropriada à comunicação, interpretação ou processamento pelas pessoas ou por meios eletrônicos. (BS 3527:Part1:1976). Dados primários - Informação coletada para propósitos específicos e que não está disponível num primeiro momento. (KOTLER & ARMSTRONG, 1993). Dados secundários - Informações já existentes em algum lugar, coletadas para outro propósito. (KOTLER & ARMSTRONG, 1993). Data Mining (DM) ou Mineração de Dados - tarefa do estabelecimento de novos padrões de "conhecimento", geralmente imprevistos, partindo-se de uma massa de dados previamente coletada e preparada para este fim. Desejo - A forma que uma necessidade humana assume quando moldada pela cultura e pelas características de um indivíduo. (KOTLER & ARMSTRONG, 1993). Diversificação - A estratégia de crescimento da empresa que consiste em iniciar ou adquirir novos negócios diferentes dos atuais. (KOTLER & ARMSTRONG, 1993). Documentação - Qualquer informação ilustrada ou escrita descrevendo, definindo, especificando, relatando ou certificando atividades, requisitos, procedimentos ou resultados. (ANSI N 45.2.10-1973). Documento - Qualquer meio que contenha informação recuperável. Documento Normativo - Documento que estabelece regras, diretrizes ou características para atividades ou seus resultados. (ABNT ISO/IEC Guia 2:1993). Downsizing - Redução no tamanho da organização, enxugamento no tamanho, redução para o tamanho exato da organização. É o processo de reduzir o número de pessoas dentro da organização. Leva a uma maior horizontalização da estrutura, uma estrutura mais plana, com poucos níveis hierárquicos. Na década de 80 representou a redução do número de empregados no setor produtivo. Na década de 90 representou a redução do número de gerentes em nível intermediário (médio). (LUTHANS, 1995). DSS - Decision Support Systems - Sistemas baseados em computador, que recolhem informações provenientes de uma variedade de fontes, apóiam a organização e a análise da informação e facilitam a avaliação de hipóteses relacionadas a modelos de tomada de decisão (SAUTER, 1997). DW - data warehousing, armazém de dados, preferencialmente traduzido como supermercado de informações, é uma nova abordagem para os sistemas de apoio à decisão (DSS), que envolve quatro elementos, a saber: o processo de extração, transformação e carga de dados; o modelo multidimensional de informação; hardware de alta performance, com processamento paralelo; software genérico para acesso ao DW, denominado ferramenta de olap. EIS - Executive Information Systems - Sistemas especializados de suporte à decisão, que auxiliam os executivos a analisarem informações críticas e a usarem ferramentas apropriadas para lidar com o processo decisório estratégico da empresa (SAUTER, 1997). Empowerment - Dar autonomia de decisão. É a autoridade de tomar decisões dentro de sua área de competência, sem ter que obter permissão de ninguém. Consiste em um processo similar ao de delegação, mas com duas características distintas. A primeira é que as pessoas são encorajadas a tomar iniciativas ou fazê-

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las. A segunda é que às pessoas não é dada apenas à autoridade, mas também os recursos de tomar decisões e poder implementá-las. (DOBBS, 1993; TAYLOR, 1991). Engenharia reversa - primeira geração de desenvolvimento do benchmarking, que consiste em "desmontar" um determinado produto a fim de se anotar o processo que o gerou. Os japoneses consagraram esta prática não apenas desmontando, mas realizando uma montagem aperfeiçoada do mesmo produto (McGONALE & VELLA, 1999). Entropia - refere-se a um processo pelo qual toda e qualquer forma organizada tende à indiferenciação e à morte. Os sistemas sociais, porém, repõem energia para resistir ao processo entrópico. Equivocidade - é uma medida da ignorância da organização sobre a existência da variável no espaço informacional. Estratégias - forma como a empresa utiliza seus pontos fortes para melhor aproveitar as oportunidades e ações que toma para minimizar o impacto das ameaças sobre seus pontos fracos (FIATES & GUIMARÃES, 02/98, p.7). Estratégias competitivas - Estratégias que posicionem fortemente a empresa contra seus concorrentes e que lhe dêem a vantagem estratégica mais forte possível. (KOTLER & ARMSTRONG, 1993). Estratégias de marketing - A lógica de marketing pela qual a unidade de negócios espera atingir seus objetivos de marketing. A estratégia de marketing consiste em estratégias específicas para mercados-alvo, mix de marketing e nível de gastos com marketing. (KOTLER & ARMSTRONG, 1993). Estrutura organizacional - Uma estrutura que divide o trabalho da empresa em tarefas especializadas, designa estas tarefas a pessoas e departamentos, e as coordena definindo laços formais entre pessoas e departamentos, pelo estabelecimento de linhas de autoridade e comunicação. (KOTLER & ARMSTRONG, 1993). Fator chave -aquela característica, condição ou variável que, quando devidamente gerenciada, pode ter um impacto significativo sobre o sucesso de uma empresa, considerando seu ambiente de competição. Fator crítico de sucesso (FCS) - número limitado de áreas de uma determinada organização ou processo nas quais os resultados, se forem satisfatórios, irão assegurar um desempenho de sucesso (PORTER, 1996). Fatores Críticos de Sucesso - são aquelas características, condições, ou variáveis que quando adequadamente sustentadas, mantidas ou gerenciadas podem ter impacto significativo sobre o sucesso da posição competitividade de uma organização dentro de um segmento industrial específico (como dentro da indústria da informação) (LEIDECKER & BRUNO, 1984). São variáveis que a gerência pode influenciar através de suas decisões e que podem afetar significativamente a posição competitiva da organização ou ainda de vários segmentos de uma indústria. O conceito de fatores críticos de sucesso pode ser aplicado a três níveis de análise : organizacional, específico daquele segmento (ramo industrial ou área de atuação), e ambiental econômico, sócio-político). Os FCS são os meios que garantem a realização dos objetivos da organização. São fatores que, pela sua natureza, podem comprometer todo o sucesso de um plano ou estratégia, devendo ser considerados como críticos e merecer uma atenção especial da administração.

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Ferramenta OLAP - programa comercializado no mercado de software, que permite ao usuário obter informações armazenadas nas bases de dados dos data warehouses; suas principais funcionalidades são o drilling (detalhamento) e o slice & dice (seleção e visualização de porções da base de dados). Foco - ponto central de atração, atenção ou atividade. O verbo focar significa pôr em foco, centralizar, concentrar (TWEED, 1998, p.14). Foco estratégico - o processo de concentração de idéias e ações em um único fator que ajudará a sua organização a vencer e manter uma vantagem competitiva no mercado. (TWEED, 1998, p. 14). Gestão do Conhecimento - construção sistemática, explícita e intencional do conhecimento e sua aplicação para maximizar a eficiência e o retorno sobre os ativos de conhecimento da organização (WIIG, 1993). Disponibilização do conhecimento certo, para as pessoas certas, no momento certo, de modo que estas possam tomar as melhores decisões para a organização (PETRASH, 1996). Processo de busca e organização da expertise coletiva da organização, em qualquer lugar em que se encontre, e de sua distribuição para onde houver o maior retorno (HIBBARD, 1997). Controle e o gerenciamento explícito do conhecimento dentro da organização, de forma a atingir seus objetivos estratégicos (SPEK e SPIJKEVERT, 1997). Formalização das experiências, conhecimentos e expertise, de forma que se tornem acessíveis para a organização, e esta possa criar novas competências, alcançar desempenho superior, estimular a inovação e criar valor para seus clientes (BECKMAN, 1999). Incerteza - aquela situação onde a probabilidade do resultado de um evento é desconhecida, opondo-se a situações de risco em que cada resultado tem uma probabilidade conhecida. Incerteza é uma medida da ignorância organizacional do valor de uma variável no espaço informacional. Ideologia básica - Ideologia básica de uma empresa è a sua identidade, são características próprias e duradouras que transcendem produtos, ciclos de mercado, tendências tecnológicas, modismos administrativos ou lideranças individuais. Baseia-se em propostas e valores básicos. Informação: · Processo de atribuição de sentido. · Elemento que provoca transformações nas estruturas (BROOKES,1980). · Prática social que envolve ações de atribuição e comunicação de sentido que por sua vez pode provocar transformações nas estruturas pois gera novos estados de conhecimento. · Prática social de um sujeito cognitivo-social que desenvolve ações de atribuição e comunicação de sentido que, por sua vez, podem provocar transformações nas estruturas (tanto individuais, quanto sociais), pois geram novos estados de conhecimento. · Elemento que apresenta dupla significação, pois por um lado a informação mediatiza os processos de apreensão da realidade e as próprias relações sociais e, por outro lado, ela é um elemento que adquire características de mercadoria (commodity), pois se torna indispensável à força produtiva. Assim a informação fica submetida às leis de mercado e ganha valor de troca. Ela se transforma em informação-mercadoria (LYOTTARD, 1990). Inovação - A definição de inovação evoluiu através dos anos, primeiramente, em um foco restrito de introdução de um novo produto no mercado, para uma interpretação mais ampla que inclui mudanças em serviços, marketing (mercado) e sistemas de gerência. Desta forma, sob a perspectiva do pesquisador a inovação é a aplicação, em qualquer organização, de novas idéias, sejam relacionadas a produtos, processos, serviços, ou na gerência do sistema e mercado através do qual a

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organização opera. (MAGUIRE, 1994). Acontece quando se realiza a primeira comercialização de um novo produto, processo sistema ou dispositivo. Do ponto de vista administrativo é definido como "o esforço para criar uma mudança proposital e focada, no potencial econômico ou social de uma organização/empresa" (DRUCKER, 1998). Inteligência competitiva - · Programa sistemático de coleta, processamento, análise e disseminação de informações sobre atividades dos concorrentes, tecnologias e tendências gerais do mercado a fim de atingir as metas da empresa. (MASSARI, 1997); · Visa assegurar a perenidade do negócio. Esse, entendido como uma "base de conhecimentos ou o patrimônio tecnológico" submetido a dois movimentos, de um lado a perspectiva das oportunidades e do outro as perspectivas das ameaças. Para sistemas complexos, instrumentos complexos de gestão. É esse o papel da inteligência competitiva. (SANTOS,1997). Inteligência competitiva e tecnológica - Sistema de inteligência competitiva com um forte componente de ciência e tecnologia e impacto em atividades de pesquisa e desenvolvimento. (MASSARI,1997). Intuição - vem do vocábulo latino intuire - ver por dentro, derivado de in - dentro, e tueri - ver ou contemplar. (SCHULTZ, 1994, p.17). Invento - É uma idéia, um esboço, um modelo para um dispositivo, produto, processo ou sistema novo ou aperfeiçoado. Estes inventos podem ser patenteados, mas não conduzem necessariamente à inovações técnicas. (FREEMAN, 1974). Just-in-time - Filosofia surgida no Japão, na década de 70, a qual buscava um sistema de gerenciamento que pudesse coordenar a produção com a demanda específica. Oferece oportunidades de aumentar a flexibilidade e diminuir os custos de manufatura, reduzindo os lotes das operações de produção e eliminando os desperdícios. Knowledge Discovery in Databases (KDD) ou Prospecção de Conhecimento em Banco de Dados - processo não trivial de identificação de padrões em dados. Estes padrões devem ser válidos, imprevistos, potencialmente úteis e fundamentalmente compreensíveis (FAYYAD, SHAPIRO & SMITH, 1996). Levantamento - A coleta de dados primários por meio de perguntas sobre atitudes, preferências e comportamento de compra das pessoas; utiliza-se o questionário como instrumento de coleta de dados. (KOTLER & ARMSTRONG, 1993). Liderança - Tem mais a ver com inspiração, comunicação e facilitação do que com autoridade, controle e tomada de decisão. A liderança só acontece quando todos os níveis de gerência entendem, assumem o compromisso e têm a habilidade de conciliar necessidades e motivações conflitantes (TWEED, 1998, p.194). Líder de mercado - A empresa em um ramo de negócios com a maior participação de mercado; usualmente, ela lidera outras empresas em alterações de preços, introdução de novos produtos, cobertura de distribuição e gastos com promoção. (KOTLER & ARMSTRONG, 1993). Macroambiente - As forças sociais maiores que afetam o microambiente - forças demográficas, econômicas, naturais, tecnológicas, políticas e culturais. (KOTLER & ARMSTRONG, 1993). Marketing - · Um processo social e administrativo pelo qual indivíduos e grupos obtém o que necessitam e desejam através da criação e troca de produtos e valores. (KOTLER & ARMSTRONG, 1993); · A filosofia de administração de marketing que sustenta que alcançar os objetivos organizacionais depende da determinação das

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necessidades e desejos dos mercados-alvo e da satisfação destes de maneira mais efetiva e eficiente do que os concorrentes. (KOTLER & ARMSTRONG, 1993). Mercado - O grupo de compradores reais e potenciais de um produto. (KOTLER & ARMSTRONG, 1993). Mercado-alvo - Um grupo de compradores que partilham necessidades ou características em comum, o qual a empresa decide atender. (KOTLER & ARMSTRONG, 1993). Modelo multidimensional de informações - modelo de dados elaborado no processo de desenvolvimento de um data warehouse, que representa as informações conforme serão oferecidas nas prateleiras do supermercado de informações; seus principais elementos são as tabelas fatos, composta pelos valores pontuais ou métricas, e as tabelas dimensionais, compostas pelos atributos dos fatos e pelos relacionamentos hierárquicos entre os atributos. Modelos de sucesso - expressão utilizada por ANSOFF & MCDONNEL (1993) para simbolizar modelos de gestão que, aplicados com sucesso em um determinado contexto, tendem a ser repetidamente evocados, mesmo em contextos não-aplicáveis. Monitoramento - processo de observar o ambiente e fornecimento de dados ambientais para os gerentes. O monitoramento diz respeito à coleta de dados. Monitoramento de ambientes organizacionais - aquisição e uso da informação sobre eventos, tendências e relações em seu ambiente externo, além do conhecimento que auxiliará os gerentes a planejarem as futuras ações. Motivação - processo que começa com uma deficiência ou necessidade fisiológica ou psicológica que ativa o comportamento ou um impulso que vira um objetivo ou incentivo. Desta forma, a chave para entender o processo de motivação repousa no significado da relação entre necessidades, impulsos e incentivos. Necessidade humana - Estado de privação de alguma satisfação básica. (KOTLER & ARMSTRONG, 1993). OLAP - on-line analytical processing, processamento analítico on-line, modalidade de processamento destinada ao fornecimento de informações para apoiar o processo decisório das organizações; suas principais características são: · informações históricas dispostas ao longo de um eixo de tempo; · base com enorme volume de dados (100 gigabytes a 1 terabyte); · existência conjunta de vários níveis de detalhamento, do mais atômico ao mais agregado; · atualização periódica de dados na modalidade batch; · consultas que podem envolver centenas e até milhares de registros; · flexibilidade de visualização dos relatórios, por meio de tabelas dinamicamente rearranjadas e de gráficos de diversos tipos. OLTP - on-line transaction processing, processamento on-line por transações, modalidade de processamento vinculada ao dia-a-dia do negócio, que atua portanto no nível operacional das organizações; suas principais características são: · informações disponibilizadas em tempo real, isto é, referentes ao momento atual; · existência de informações somente no nível mais detalhado, evitando-se qualquer redundância de dados; · atualização on- line dos dados; · consultas pontuais, resolvidas pelo acesso a poucos registros (uma dezena). Organização voltada para o aprendizado (Learning Organization) - organização apta a transformar-se pela aquisição de novos conhecimentos, habilidades ou comportamentos. Em organizações bem sucedidas na aprendizagem, a aprendizagem individual é contínua, o conhecimento é compartilhado e a cultura

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apóia a aprendizagem. Os empregados são encorajados a pensar criticamente e a assumir riscos com novas idéias. Todas as contribuições dos empregados são valorizadas. Paradigma - O termo paradigma vem do grego paradigma, que se traduz como modelo, padrão, ou exemplo. Introduzido pelo filósofo e historiador da ciência Thomas KUHN (1970), o termo paradigma é hoje usado para designar um modelo amplo, um referencial, um modo de pensar, ou um esquema para entender a realidade. Nas palavras de Joel BARKER (1992), um paradigma simplesmente estabelece as regras (escritas ou não), define limites e diz como alguém deve se comportar dentro desses limites para ter sucesso. Parceiros de benchmarking - empresa, operação ou função que possui os melhores desempenhos, com os quais devemos nos comparar (CAMP ,1995). PED - processamento eletrônico de dados, denominação utilizada nas décadas de 60 e 70 para designar o processamento feito com o uso do computador eletrônico. Planejamento estratégico - processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças de oportunidades de mercado. O objetivo do planejamento estratégico é orientar e reorientar os negócios e produtos da empresa de modo que gere lucros e crescimento satisfatório (KOTLER, 1995, p. 63); · Baseia-se no desenvolvimento de uma missão da empresa, objetivos de apoio, um portfolio de negócios bem estruturado e estratégias funcionais coordenadas. (KOTLER & ARMSTRONG, 1993). Posicionamento no mercado - As ações empreendidas para que um produto ocupe uma posição clara, distinta e desejável, em relação aos produtos dos concorrentes, nas mentes dos consumidores-alvo.(KOTLER & ARMSTRONG, 1993). Processamento batch - processamento por lotes, modalidade de processamento em que as atualizações a serem feitas nos dados são represadas por algum tempo, para serem aplicadas de uma só vez, comumente com o sistema fora do ar. Processamento on-line - processamento em linha, modalidade de processamento em que as atualizações dos dados são efetivadas no momento em que ocorre o fato correspondente, não havendo portanto o represamento. Processo de realização - conjunto de tarefas orientadas para obtenção de resultados específicos: recursos materiais, humanos, métodos e processos combinados para a produção de algo determinado (produtos/serviços). Produto - Qualquer coisa oferecida a um mercado para aquisição, atenção, uso ou consumo e que possa satisfazer uma necessidade ou desejo. (KOTLER & ARMSTRONG, 1993). Propósito - descreve porque a companhia faz o que faz. Em geral, a definição do propósito define a contribuição que a companhia dá à sociedade. O propósito diz quem somos e onde estamos, ao passo que as metas são aquilo que buscamos. O propósito esclarece as seguintes perguntas: qual o nosso negócio? Por que estamos aqui? Quais os benefícios a longo prazo para a sociedade? Como influenciamos positivamente o mundo? (TWEED, 1998, p. 43 - 44). Publicação do DW - uma das atividades que compõem o gerenciamento do data warehouse, em que se valida a atualização recém aplicada à base e, estando tudo conforme o desejado, se libera o data warehouse para o acesso pelos consumidores.

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Público - Qualquer grupo que tem um interesse real ou potencial ou impacto na habilidade de uma organização de alcançar seus objetivos. (KOTLER & ARMSTRONG, 1993). Redes Neurais - rede neural compreende um conjunto de nós interligados" chamados de neurônios. “Cada neurônio conecta-se e envia informação para os demais da camada seguinte", de acordo com pesos e conexões pré-definidos. "As redes neurais têm capacidade de tratar dados incompletos e distorcidos, produzindo resultados satisfatórios a partir de generalizações." (ALMEIDA & DUMONTIER, 1996). Reengenharia - É o repensar fundamental e mudança radical nos processos para alcançar melhoras dramáticas em medidas contemporâneas de desempenho organizacional, tais como custo, qualidade, serviço e rapidez. (HAMMER, 1993; LUTHANS, 1995). Refrescamento do DW - uma das atividades que compõem o gerenciamento do data warehouse, em que se executa periodicamente o processo de extração transformação e carga da base de dados. Segmentação de mercado - O processo de classificar clientes em grupos com necessidades, características e comportamentos diferentes. (KOTLER & ARMSTRONG, 1993) . O esforço de dividir o mercado em grupos diretos de compradores que podem requerer produtos ou compostos de marketing separados. (KOTLER & ARMSTRONG, 1993) p. 167. Total Quality Management - Gerência pela Qualidade Total - É uma abordagem que focaliza a tentativa da organização de encontrar e exceder as expectativas do cliente. Nesta perspectiva a TQM é uma estratégia organizacional e não apenas uma técnica. É a forma como uma organização é gerenciada, e não uma adição a qualquer procedimento. Em essência, TQM torna-se a cultura organizacional dominante. A definição aponta para o fato que a TQM necessita de técnicas que a auxiliam a prestar serviços de qualidade ao usuário (LUTHANS, 1995). Unidade estratégica de negócios (UEN) - Uma unidade da empresa que tem missão e objetivos distintos e que pode ser planejada independentemente dos outros negócios da empresa, uma linha de produtos dentro de uma divisão ou, algumas vezes, um único produto ou marca. (KOTLER & ARMSTRONG, 1993). Consiste num agrupamento de negócios relacionados entre si, para formar um todo homogêneo capaz de exercer controle efetivo sobre as etapas operacionais (GRACIOSO, 1990, p.32). Vantagem competitiva - Uma vantagem sobre os concorrentes, obtida oferecendo-se aos clientes maior valor, seja por meio de preços mais reduzidos ou proporcionando maiores benefícios que justifiquem preços mais elevados. Para ser competitivo é preciso focar naquilo que a companhia faz melhor que os concorrentes. As cinco fontes de vantagem competitiva são: preço baixo, produto exclusivo, serviço diferenciado, foco fino de mercado, relacionamentos (TWEED, 1998, p.79). Capacidade de uma empresa de conferir atributos e valores para produtos e serviços ofertados aos seus clientes, a fim de diferenciar-se da concorrência. (PORTER, 1996). Visão - Compõe-se de ideologia básica e visão de futuro. São metas específicas a serem atingidas, juntamente com o caminho a ser seguido para atingi-las, dentro de um processo de planejamento. (JURAN,1994) A visão pinta um quadro de onde você quer que a empresa chegue, e o que você quer que ela seja. . É uma imagem viva

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de um estado futuro ambicioso e desejável, relacionada com o cliente, a equipe e o acionista/mantenedor e superior, em algum aspecto importante ao estado atual. (FIATES & GUIMARÃES 1998, p.17-18). Visão de negócio - a visão de negócio tem duas partes. A primeira é a missão, a Segunda é o propósito. A missão de uma companhia define qual ramo a companhia está e, talvez mais importante, em qual ramo ela não está. O propósito define por que a companhia existe (TWEED, 1998, p.40).