A ÉTICA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

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A ÉTICA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Banca examinadora

Prof. Orientador ................................. . Prof .................................................... . Prof.. .................................................. .

FUNDAÇÃO· GETÚLIO VARGAS ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO

Flavio Farah

A ÉTICA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

- -~- Fundação Getulio Vargas Escola de Admini&b'açào

FG V de Empresas de sa.o Paulo Biblioteca

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Dissertação apresentada ao Curso de Pós-Graduação da FGV/EAESP, Área de Concentração: Organização, Recursos Humanos e Planejamento, como requisito para obtenção de título de mestre em Administração.

Orientador: Prof. Miguel Abboud .

SÃO PAULO 2000

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FARAH, Flavio. A Ética da Avaliação de Desempenho. São Paulo: EAESP/FGV, 2000. 213p. (Dissertação de Mestrado apresentada ao Curso de Pós-Graduação da EAESP/FGV, Área de Concentração: Organização, Recursos Humanos e Planejamento).

Resumo: Trata dos aspectos éticos da avaliação de desempenho, fazendo uma análise do processo avaliativo, com a finalidade de estabelecer regras de conduta que devem ser seguidas para que a avaliação de desempenho transcorra eticamente. Apresenta os resultados de uma pesquisa realizada com empresas brasileiras, destinada a verificar se tais empresas observam as regras de conduta estabelecidas.

Palavras-chave: Ética - Avaliação de Desempenho -Brasil - Empresas - Recursos Humanos.

Dedicatória

A meus pais, Tm~fick e Leony,

Que rne deram tudo, mas principalmente amor.

ÍNDICE

Apresentação

1. INTRODUÇÃO

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Avaliação de desempenho, justiça e ética

2.2 Percepção social

2.3 Autoritarismo organizacional

3. OBJETO DE ESTUDO

3.1 Avaliação de desempenho- conceito

3.2 Ética

··13 Objeto de estudo - opções

4. OBJETIVOS

5. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO -HISTÓRICO

5.1 Evolução nos Estados Unidos

5.2 Evolução no Brasil

6. FUNDAMENTOS FILOSÓFICOS

6.1 Humanismo

6.2 A ética humanista

6.3 O progresso moral

6.4 Valores

6.5 Princípios de avaliação de desempenho

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7. ANÁLISE ÉTICA

7.1 Avaliação de desempenho enquanto idéia

7.2 Avaliação de desempenho não-sistemática

7.3 Avaliação de desempenho sistemática

7.4 O processo sistemático de avaliação de desempenho

7.5 Os diferentes métodos de avaliação de desempenho

7.6 Condições de legitimidade do julgamento

7.7 Resumo

8. A PESQUISA

8.1 Metodologia

8.2 Hipóteses

8.3 Técnica utilizada- questionário

8.4 Endereçamento e índice de respostas

8.5 Apresentação e análise dos dados

8.6 O Índice de Conteúdo Ético

9. CONCLUSÕES

Bibliografia

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154

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v

Agradecime11tos

Ao ensejo da apresentação deste trabalho, quero externar

meus agradecimentos aos que contribuíram para sua realização.

Ao Professor Miguel Abboud, orientador seguro e afável no

trato com seu orientando, que soube sobretudo estimular-me com palavras

de incentivo e com o elogio no momento preciso.

Ao Prof. Carlos Osmar Bertero que, com suas aulas de Ética

Empresarial, inspirou-me este trabalho.

À Profa. Maria Cecília Arruda e ao . saudoso Prof. Moriz

Blikstein, por suas valiosas e oportunas observações e sugestões ao projeto.

vi

À Profa. Maria Rita G. L. Durand que, com suas aulas e

orientações sobre metodologia de pesquisa, forneceu-me as bases para a

estruturação deste trabalho.

Ao Professor Wilton de Oliveira Bussab, por sua orientação

na parte estatística.

À minha irmã Marcia, pela colaboração dedicada e

cuidadosa na implementação da pesquisa de campo.

Aos funcionários da Biblioteca Karl A. Boedecker da EAESP

FGV que, com sua colaboração atenciosa, facilitaram meu trabalho de

pesquisa bibliográfica.

Aos dirigentes e profissionais das empresas participantes

que, ao responder, anonimamente, à pesquisa de campo, possibilitaram a

realização deste trabalho.

vii

APRESENTAÇÃO

A investigação acerca dos aspectos éticos da avaliação de

desempenho surge da necessidade de se verificar a consistência entre um

certo conjunto de valores aceitos consensualmente e a conduta das empresas

em relação a seus empregados, conduta essa que se expressa, entre outras

ações, na prática dos processos avaliativos.

Introduziu-se, porém, nessa investigação, uma etapa

intermediária cujo objetivo é verificar se os valores considerados se refletem,

primeiramente, nas normas de avaliação de desempenho das empresas. Tal é·

o propósito do presente estudo e da pesquisa de campo que o integra.

O primeiro capítulo, introdutório, situa o tema deste trabalho

no âmbito mais genérico da ética empresarial. O segundo capítulo apresenta

as bases teóricas que fundamentam a investigação realizada. O terceiro

capítulo conceitua e delimita o objeto de estudo, apresentando justificativas

para as opções feitas.

viii

O capítulo quatro apresenta os objetivos mais gerais do

trabalho. No capítulo cinco discorre-se sobre a evolução histórica da

avaliação de desempenho nos Estados Unidos e no Brasil. No capítulo seis

expõem-se os fundamentos filosóficos que justificam a escolha do particular

conjunto de valores que, na visão do autor deste trabalho, deveria orientar a

avaliação de desempenho. O sétimo capítulo analisa os aspectos éticos da

avaliação de desempenho em seus vários enfoques.

O capítulo oito apresenta a pesquisa de campo: metodologia

e razões da respectiva escolha, hipóteses testadas, técnica utilizada e análise

dos dados. No capítulo nove apresentam-se as conclusões pertinentes aos

resultados obtidos e discorre-se sobre as providências complementares

julgadas necessárias para que o trabalho alcance seus objetivos.

1

1. INTRODUÇÃO

A questão da ética empresarial vem assumindo relevância

crescente dentro do conjunto das preocupações sociais. Primeiro nos Estados

Unidos, depois nas outras nações do mundo desenvolvido, e agora no Brasil,

tornou-se um assunto de primeira ordem. A origem do interesse pela ética

empresarial é decorrente não só da própria evolução da filosofia, da cultura,

dos objetivos e das preocupações das empresas com relação à produção e ao

consumo, mas também d,a tomada de consciência por parte da sociedade

sobre as conseqüências da atividade econômica.

Curiosamente, porém, a maioria dos livros e das discussões

que versam o assunto parecem tratar somente de dois tipos de conduta: as

atividades da empresa qUe afetam seu ambiente externo - constituído pelos

consumidores, concorrentes, fornecedores, ambiente físico e sociedade como

um todo - e as ações dos empregados que afetam a empresa. Mas há um

terceiro tipo de relacionamento, qual seja, a conduta da empresa em relação a

seus empregados, que parece merecer bem menos atenção por parte dos

estudiosos. Talvez isso ocorra porque a matéria seja considerada um assunto

interno da organização, porque se pense que esse tema não afeta a sociedade

como tal, ou porque se acredite que a empresa tudo pode em razão do poder

hierárquico. Exemplo eloqüente do que se está afirmando é o fato de uma

2

empresa como a Boeing simplesmente omitir essa terceira categoria de

relacionamento quando conceituou ética empresarial. De fato, John E.

ImperV então Diretor de Ética Corporativa dessa notável organização,

expressava-se no sentido de atribuir dois enfoques ao tema: o primeiro,

representado pelas idéias tradicionais de não se utilizar recursos da empresa

para fins pessoais, não ter interesses pessoais que conflitem com os da

organização e não praticar atos que causem prejuízo à entidade. O segundo,

relativo ao cumprimento das leis e regulamentos vigentes no país.

Esse pronunciamento demonstra que as preocupações da

Boeing recaíam somente sobre os dois primeiros tipos de relacionamento

ético mencionados. Parece, pois, oportuno, dentro da ética empresarial,

lançar luz sobre as ações da organização que afetam seus funcionários. Mas

por que trazer à baila especificamente a avaliação.de desempenho?

Primeiro, por ser um processo que traz pesado ônus para

quem o conduz. Kellogg/ por exemplo, entende que se avaliação de

desempenho é inevitável e há motivos consistentes para realizá-la, torna-se

importante considerar a ética envolvida, não porque os gerentes deliberada e

conscientemente violem princípios éticos em suas avaliações, mas porque é

fácil incorrer nessa violação inconscientemente. O autor considera também

que a avaliação, por ser um julgamento da utilidade presente ou futura de

urna pessoa para um cargo, uma empresa ou um ramo de negócios, constitui,

3

por si só, uma séria responsabilidade. E conclui afirmando que a avaliação

afetará a imagem que o avaliando faz de si mesmo de várias maneiras -

boas e ruins - dependendo do conteúdo da avaliação, da maturidade do

avaliando, e de como este se sente em relação ao avaliador.

Segundo, por tratar-se de um procedimento de uso tão

difundido quanto problemático. Para Resende3, a avaliação de desempenho,

apesar de ser um dos mais importantes sistemas organizacionais, é o que

mais dificuldades apresenta em sua implementação. Quando mantida, com

freqüência tem seus objetivos desvirtuados e acaba desacreditada.

Chiavenato,4 por seu turno, afirma que a avaliação de desempenho continua

sendo amplamente utilizada pela maioria das organizações, apesar das

críticas e das aplicações distorcidas.

Como se verá a seguir, há argumentos consistentes que

justificam uma investigação dos processos avaliativos sob o aspecto ético. É,

portanto, oportuna a opção pela avaliação de desempenho como tema de um

trabalho acadêmico.

NOTAS AO CAPÍTULO 1

1 IMPERT, John E. Ética Empresarial - A Perspectiva na Indústria Americana. in TEIXEIRA,

Nelson Gomes (org.). A Ética no Mundo da Empresa. São Paulo: Pioneira, 1991. p. 66. 2 KELLOGG, Marion S. What to do about Performance Appraisal. New York: American

Management Association, 1965. p. 20-21. 3 RESENDE, Ênio J. É Preciso Mudar o Discurso em Recursos Humanos. São Paulo: Summus,

1986. p. 61.

4

4 CHIA VENATO, Idalberto. Recursos Humanos na Empresa. São Paulo: Atlas, 1996. v.3. p. 142.

5

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Avaliação de desempenho, justiça e ética

Este trabalho examina os aspectos éticos da avaliação de

desempenho. A razão para isso é que, como será visto no capítulo seguinte, a

avaliação de desempenho é um julgamento, o que põe imediatamente a

questão da justiça desse julgamento. E sendo a justiça um valor moral, segue

se que não será ética a avaliação de desempenho que não for justa,

entendendo-se que uma avaliação será tanto mais justa quanto mais próximo

do desempenho real do empregado estiver o desempenho medido.

Mas, de início, é necessário explicar as razões pelas quais

coloca-se a questão da justiça. A pergunta é se, no âmbito das empresas, cabe

falar em valores morais. Indaga-se se estes não seriam estranhos aos entes

empresariais, uma vez que, para muitos, ética e negócios não se misturam.

Segundo Bobbio,1 desde a Antigüidade tem-se representado

a justiça como a virtude ou princípio que preside o ordenamento da

sociedade humana em um todo harmônico ou equilibrado. Segundo essa

representação, para que haja harmonia é necessário: a) que cada um receba o

que lhe cabe; b) que, após cada um ter recebido sua parte, o equilíbrio

6

alcançado seja respeitado. Essas duas condições podem ser entendidas,

respectivamente, como: a) a instauração de uma certa igualdade entre as

partes; b) o respeito à legalidade. A primeira condição corresponde ao que

comumente se intitula justiça atributiva ou distributiva. A segunda representa a

chamada justiça comutativa, retributiva ou corretiva. Ambas são necessárias

para realizar a justiça, mas somente em conjunto é que são também

suficientes. Para o autor,

"[ ... ] Uma relação de igualdade é uma meta desejável na medida

em que é considerada justa, onde por justa se entende que tal

relação tem a ver, de algum modo, com uma ordem a instituir ou a

restituir (uma vez abalada), isto é, com um ideal de harmonia das

partes de um todo, entre outras coisas porque se considera que

somente um todo ordenado tem a possibilidade de durar."

Atribuir vantagens ou desvantagens, ônus ou bônus, ou

ainda recompensas ou punições, a um conjunto de indivíduos, é o problema

da justiça distributiva. Esta, por sua vez, possui estreito vínculo com a

denominada regra de justiça, segundo a qual deve-se dar a cada um o que é

seu, tratando igualmente os iguais e desigualmente os desiguais. Isto se

traduz no mandamento de que sejam tratados do mesmo modo os que se

encontram na mesma categoria. Neste ponto, a regra de justiça remete ao

problema dos chamados critérios de justiça, isto é, os critérios que definem

quais as categorias a serem consideradas. Vários critérios de justiça são

habitualmente apresentados e considerados para dar sentido à norma de

justiça formal representada pela regra de justiça. Exemplos: a cada qual

7

segundo sua necessidade, a cada qual segundo sua posição, a cada qual segundo sua

capacidade, a cada qual segundo seu traballw, a cada qual segundo sua produção, a

cada qual segundo seu mérito, etc.

A avaliação de desempenho sempre foi entendida como um

julgamento do mérito do empregado. Evidência disso é que, até a década

de 50, o processo avaliativo, nos Estados Unidos, era intitulado merit rating2.

No Brasil, a expressão comumente utilizada era avaliação do mérito3, sendo

que, entre nós, até hoje o aumento salarial decorrente da avaliação de

desempenho é denominado aumento de mérito4. E, na medida em que um

grande número de empresas usa a avaliação de desempenho como base para

distribuir recompensas e punições5, configura-se no seio das organizações

econômicas, embora disso possam não se aperceber seus dirigentes, a busca

de um ideal de justiça organizacional, de que nos fala French6, cujo critério é o

de atribuir a cada um recompensas (ou punições) segundo seu mérito (ou

demérito). E se isso não for suficiente para evidenciar a presença de valores

morais no âmbito das empresas, bastaria lembrar que, a partir do momento

em que Taylor propôs o pagamento por peça, e os industriais o aceitaram,

instalou-se nas indústrias, já na virada do século, outro critério de justiça,

qual seja, a cada um segundo sua produção.

Todavia, a conclusão de que, por intermédio da avaliação de

desempenho, as empresas buscam um certo ideal de justiça, não é suficiente

8

para deflagrar uma investigação científica, pois ainda resta uma indagação:

haveria motivos para se suspeitar de que os processos avaliativos das

empresas possam ser injustos?

Sim, há razões para se considerar a hipótese de que pode não

haver justiça nos processos de avaliação de desempenho das empresas. É o

que se discute no tópico que segue.

2.2 Percepção social

Percepção é o processo de seleção, organização e

interpretação dos estímulos ambientais. Embora a percepção dependa

amplamente dos sentidos para coletar dados brutos, o processo perceptivo

pode filtrar, modificar ou até mudar completamente esses dados.

Percepção social ou percepção de pessoa é a maneira pela

qual um indivíduo percebe outro, ou seja, é o processo de seleção,

organização e interpretação dos estímulos provenientes da presença e do

comportamento do outro. A percepção social é afetada pelos próprios

valores, necessidades e expectativas do percebedor. E os traços visíveis do

percebido influenciam largamente o modo como outros o percebem.

9

Além da complexidade própria do processo perceptivo,

ocorrem fenômenos que distorcem a imagem que o percebedor faz da pessoa

percebida.

A estereotipagem é o fenômeno pelo qual uma pessoa coloca

outra numa certa classe ou categoria e atribui a essa classe um conjunto

definido de características. O efeito halo faz com que a avaliação das diversas

características de um indivíduo seja afetada pela impressão geral que se tem

a respeito dele. Já a defesa perceptiva consiste no descarte deliberado de um

fato sobre o percebido que perturba o percebedor. Por fim, projeção é o

fenômeno pelo qual atribuímos aos outros nossas próprias características.

Na avaliação de desempenho, em particular, ocorrem as

seguintes distorções: a) Erro "similar-a-mim" - é a tendência a julgar mais

favoravelmente o avaliando quando ele é parecido com o avaliador do que

quando ele é diferente; b) Erro de tendência central - consiste em avaliar como

médio o desempenho de todos os subordinados, não importa seu

desempenho real; c) Erro de leuiência ou de severidade - alguns supervisores

tendem a avaliar todos os seus subordinados mais favoravelmente, enquanto

que outros agem de forma oposta; d) Erro de amostragem de comportamento - é

a avaliação baseada somente numa pequena parte do trabalho do avaliando;

e) Erro de recenticidade - é um tipo de erro de amostragem, pelo qual a

10

avaliação baseia-se somente nos comportamentos mais recentes do

avaliando.

A avaliação de desempenho é muito dependente do processo

de percepção. Embora a avaliação possa ser objetiva, muitas funções são

avaliadas em termos subjetivos, e medidas subjetivas são, por definição,

julgamentais. Na medida em que um gerente usa mensurações subjetivas na

avaliação de seus subordinados, aquilo que ele percebe, enquanto avaliador,

como sendo um comportamento bom ou mau, influenciará significativamen

te o resultado da avaliação. Se o gerente efetua julgamentos arbitrários, não

baseados em evidências factuais, a avaliação será distorcida não somente

pelos valores, necessidades e expectativas do avaliador, mas também pelos

fenômenos, já vistos acima, que distorcem a imagem que o gerente faz do

avaliando. Isto inevitavelmente fará com que o desempenho medido se

distancie do desempenho real, condição que caracteriza a avaliação injusta e,

pois, antiética.

Embora não se disponham de dados sobre a realidade

brasileira, sabe-se que muitas empresas ainda usam o mais antigo método de

avaliação de desempenho, denominado "escalas gráficas", ou uma de suas

variantes, em razão de ser o mais simples e menos custoso. Por tratar-se de

um método essencialmente subjetivo, seu uso tende a causar distorções nos

resultados do processo de avaliação.

11

Mas não só os métodos contribuem para a ausência de justiça

nos processos avaliativos. O autoritarismo organizacional é outro poderoso

fator que atua no mesmo sentido.

2.3 Autoritarismo organizacional

Os estudiosos da realidade brasileira são concordes em

assinalar o caráter autoritário de nossa sociedade? Essa concordância

unânime é admiravelmente sintetizada pela eloqüência de Chauí: 8,9

"Nossa sociedade é autoritária porque é hierárquica, pois divide as

pessoas, em qualquer circunstância, em inferiores, que devem

obedecer, e superiores, que devem mandar. Não há percepção nem

prática da igualdade como um direito. Nossa sociedade também é

autoritária porque é violenta [ ... ]: nela vigoram racismo, ma

chismo, discriminação religiosa e de classe social, desigualdades

econômicas das maiores do mundo, exclusões culturais e políticas.

Não há percepção nem prática do direito à liberdade."

"O Brasil é uma sociedade autoritária, na medida em que não

consegue, até o limiar do século XXI, concretizar sequer os

princípios (velhos de três séculos) do liberalismo e do

republicanismo. Indistinção entre o público e o privado,

incapacidade para tolerar o princípio formal e abstrato da

igualdade perante a lei, combate da classe dominante às idéias

gerais contidas na Declaração dos Direitos do Homem e do

Cidadão, repressão às formas de luta e de organização sociais e

populares, discriminação racial, sexual e de classe, a sociedade

brasileira, sob a aparência de fluidez [ ... ], estrutura-se de modo

fortemente hierárquico, e, nela, não só o Estado aparece como

fundador do próprio social, mas as relações sociais se efetuam sob

a forma da tutela e do favor (jamais do direito) [ ... ]."

12

Sendo a organização um tipo de instituição social por

natureza autoritária, esse autoritarismo da sociedade nacional haveria de se

reproduzir nas organizações brasileiras em geral, e nas entidades

empresariais em particular. Todavia, antes de abordar esse ponto, é útil, para

melhor entendimento dos caracteres das instituições autoritárias, contrastá-

los com os das instituições democráticas, o que se faz no quadro abaixo.

INSTITUIÇÃO AUTORITÁRIA INSTITUIÇÃO DEMOCRÁTICA

Princípio da desigualdade natural - Princípio da igualdade natural -prevalece a hierarquia prevalece a autonomia

Quem enuncia as normas é uma Quem dita as normas é o próprio autoridade estranha ao indivíduo que indivíduo, diretamente ou por meio deve obedecê-las de representante que ele mesmo elege

A autoridade tem origem no poder A autoridade tem origem na compe-sobre as pessoas e se formaliza pela tência e se formaliza pela eleição de nomeação de chefes líderes

A autoridade exerce o poder por prazo A autoridade exerce o poder por meio indeterminado de mandato com prazo certo

A autoridade rejeita as críticas A autoridade aceita as divergências

Valoriza-se a obediência e a competição Valoriza-se a iniciativa e a cooperação

Concentração do poder na cúpula Distribuição do poder

Os conflitos são considerados inacei- Os conflitos são considerados natu-táveis e eliminados pela força rais e administrados pela negociação

Defendem-se os privilégios Defendem-se os interesses indivi-duais e coletivos

Enfatizam-se os deveres Equilibram-se direitos e deveres

13

Organizações são instituições autoritárias no sentido de que,

em seu interior, existe uma desigualdade de poder, representada pela

hierarquia; a autoridade tem origem no poder sobre as pessoas e se formaliza

pela nomeação de dirigentes; quem enuncia as normas é o dirigente, ou seja,

uma autoridade estranha ao indivíduo que deve obedecê-las; e o dirigente

exerce o poder por prazo indeterminado. Embora o poder se exerça

formalmente dentro dos limites da ordem jurídica vigente no país onde a

organização se encontra, na prática esse poder tende a se extrapolar na razão

direta da submissão do empregado que procura conservar seu emprego.

Existe, pois, uma ameaça latente ou explícita de demissão, que atua no

sentido de enfatizar os deveres do funcionário e de reprimir sua busca por

direitos.

Uma análise superficial do assunto poderia levar à conclusão

de que as sociedades anônimas são organizações democráticas pelo simples

fato de os seus dirigentes serem eleitos pela Assembléia Geral. Mas isso não é

verdade em razão de uma diferença fundamental: a Assembléia Geral não só

não é destinatária das normas organizacionais emanadas dos dirigentes da

empresa mas também constitui-se em órgão de poder supremo da

organização. A Assembléia Geral está, pois, situada no topo e não na base da

pirâmide de poder.

14

Esclarecido este ponto, cabe agora trazer à luz elementos

mais concretos acerca da cultura das organizações brasileiras.

Como resultado de uma pesquisa realizada junto a mais de

2.500 executivos brasileiros que participaram dos programas de

desenvolvimento da Fundação Dom Cabral, Barros e Prates10 identificam os

seguintes traços na cultura das empresas brasileiras: concentração de poder,

caracterizada por um processo decisório não-consultivo e centralizado na

cadeia hierárquica; a conquista do poder predomina em relação à busca de

resultados; a legitimação do líder ocorre predominantemente por meio da

lealdade pessoal, reforçada pela hierarquia; os conflitos são vistos como algo

indesejável - são identificados, mas não tratados direta e abertamente; a

coesão organizacional é baseada no patrimônio de relações pessoais; a

estrutura hierárquica é considerada necessária principalmente para saber

quem tem autoridade sobre quem; a estrutura é definida a partir das pessoas

e identifica que tem poder; revela-se nítida preferência pela estrutura linear,

evitando-se que os subordinados possam ter dois chefes; evita-se correr

riscos, pois a forma de lidar com o erro é desencorajadora e punitiva.

Os traços culturais apontados pelo estudo sugerem que as

empresas brasileiras apresentam, adicionalmente, outros caracteres típicos

das instituições autoritárias: concentração do poder na cúpula, castração das

15

iniciativas, em virtude do tratamento dado ao erro, rejeição dos conflitos,

defesa dos privilégios.

No Brasil, o crônico excesso de oferta de mão-de-obra em

relação à demanda e a precária proteção conferida ao trabalho tendem a

provocar a submissão dos empregados, que procuram, dessa forma, garantir

os respectivos empregos. O poder hierárquico tende, pois a se extrapolar,

assumindo a forma autoritária de ênfase nos deveres do funcionário e de

repressão à sua busca de direitos. Em conseqüência, as empresas, embora

procurem realizar um ideal de justiça por meio da avaliação de desempenho,

na prática não logram realizá-lo, pela ausência de . uma de suas condições

essenciais: a justiça corretiva. De fato, inexistindo nas empresas a explicitação

dos direitos dos empregados e, à falta de mecanismos organizacionais

formais para processar reclamações, as injustiças porventura cometidas por

ocasião dos processos avaliativos permanecerão sem correção.

Em sendo assim, justifica-se uma investigação acerca dos

aspectos morais da avaliação de desempenho: embora se constate a busca de

um ideal de justiça por parte das empresas, por intermédio do processo

avaliativo, há motivos para supor que, em muitos casos, esse valor não está

sendo realizado.


1 BOBBIO, Norberto. Igualdade e Liberdade. Rio de Janeiro: Ediouro, 1997. p. 15.

z SCOTT, Walter Dill, CLOTHIER, Robert C., MATHEWSON, Stanley B., e SPRIEGEL,

William R. Personnel Management. New York: McGraw-Hill, 1941. 3a ed. p. 212; JUCIUS,

MichaelJ. Personnel Management. Chicago: Irwin, 1947. p. 426; PATTON,John A. e

LITTLEFIELD, C. L. Job Evaluation. Homewood: Irwin, 1957. p. 295.

16

3 TOLEDO, Flavio de. Manual de Administração de Pessoal. São Paulo: Atlas, 1960. p. 81;

SERSON, José. Curso Básico de Administração do Pessoal. São Paulo: LTr, 1971. p. 347;

RIBEIRO, Augusta Barbosa de Carvalho. Relações Industriais e Administração de Pessoal. São

Paulo: LTr, 1971. p. 222. 4 RESENDE, Ênio. Cargos, Salários e Carreira. São Paulo: Summus, 1991. p. 43. 5 MINER, John B., e CRANE, Donald P. Human Resource Management. New York: Harper

Collins, 1995. p. 244; CARRELL, Michael R., KUZMITS, Frank E., e ELBERT, Norbert F.

Personnel. Columbus: Merrill Publishing, 1989. p. 221. 6 FRENCH, Wendell L. The Personnel Management Process. Boston: Houghton Mifflin, 1982.

p.128. 7 V. p. ex. DE VITA, Álvaro. Sociologia da Sociedade Brasileira. São Paulo: Ática, 1994. 8 CHAUÍ, Marilena. Convite à Filosofia. São Paulo: Ática, 1994. p. 435-436. 9 CHAUÍ, Marilena. Conformismo e Resistência. São Paulo: Brasiliense, 1993. p. 47-48.

1o BARROS, Betânia Tanure de, e PRATES, Marco Aurélio Spyer. O estilo brasileiro de

administrar. São Paulo: Atlas, 1996.

17

3. OBJETO DE ESTUDO

Este trabalho tem por foco a avaliação de desempenho como

praticada atualmente pelas empresas brasileiras privadas e estatais. Cumpre,

pois, inicialmente, conceituar o objeto de estudo.

3.1 Avaliação de desempenho - conceito

Constata-se certa dificuldade entre os autores com respeito à

definição de avaliação de desempenho. Para Chiavenato,1 11 A avaliação de

desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada ocupante

no cargo, bem como de seu potencial de desenvolvimento". O autor equipara

avaliação de desempenho a avaliação de potencial, apesar de serem

atividades distintas, pois desempenho significa algo efetivamente realizado,

enquanto que potencial relaciona-se à capacidade de realizá-lo. Em resumo, o

que o autor diz, na verdade, é que 11 Avaliação de desempenho é a apreciação

do desempenho ... "; uma definição como essa nada explica, pois apreciação é

sinônimo de avaliação, e o termo desempenho aparece nos dois lados da

sentença (antes e depois do verbo). Trata-se, pois, daquilo que se costuma

chamar de 11 definição circular".

18

Carrell, Kuzmits e Elbert,2 embora prolixos, também não

escapam ao defeito da circularidade: 11 Avaliação de desempenho é um

processo de avaliação do comportamento de empregados no local de

trabalho, normalmente incluindo aspectos quantitativos e qualitativos de

desempenho em serviço". Ademais, incluem no conceito elementos não

essenciais, tais como a caracterização da avaliação de desempenho como um

processo, e a afirmativa de que nela estão inclusos aspectos quantitativos e

qualitativos.

Müller e Ferle3 apresentam-nos um conceito mais

esclarecedor, embora igualmente prolixo: 11 A avaliação de desempenho é um

sistema que visa obter informações sobre o comportamento funcional,

comparando-o com padrões pré-estabelecidos, objetivando orientar e avaliar

as decisões sobre os Recursos Humanos". Aqui, também há um elemento

não-essencial: a finalidade do procedimento (" ... objetivando orientar e

avaliar as decisões sobre os Recursos Humanos").

Procurando evitar as deficiências apontadas, propõe-se o

seguinte conceito:

Avaliação de desempenho é o confronto entre a co11tribuição efetiva

do empregado e a contribuição esperada pela organização.

19

A definição apresentada contém os seguintes elementos:

• comparação entre o ... efetivo e o ... esperado: avaliação de

desempenho pressupõe a existência de um padrão de

referência;

• do empregado: entende-se empregado como a pessoa que

presta serviços profissionais a uma organização com base

numa relação hierárquica;

• contribuição efetiva: é aquilo que o empregado fez, como

fez, com que finalidade, bem como com que resultados;

• contribuição esperada pela organização: é a expectativa da

organização em relação ao empregado, em termos do que

fazer, como fazer, com que finalidade e com que

resultados.

O conceito acima exposto implica que a avaliação de

desempenho: a) é um julgamento, ~ão se confundindo com a avaliação de

potencial; b) é assunto restrito ao âmbito das organizações.

Conceituada a avaliação de desempenho, procura-se agora

elucidar o significado da ética.

20

3.2 Ética

De acordo com uma das concepções mais comuns, ética ou

moral é o estudo da atividade humana com relação a seu fim último, que é a

realização plena do ser humano. Esse estudo pode ser realizado segundo três

aspectos principais. O primeiro seria o estudo crítico relativo ao fundamento

e ao valor dos códigos, dos princípios, das normas, das convicções morais

existentes.4 É o que se denomina metaética. O segundo seria o estudo

puramente descritivo das normas e dos valores adotados por determinadas

sociedades em certas épocas. Esta seria a ética teórica, explicativa ou

descritiva. Por último, o enfoque principal, denominado ética prática, é o

estudo da ética como uma ciência normativa, e mais do que isso, como uma

ciência categórico-normativa, que procura formular normas de ação de

sentido categórico, incondicionai.S

No presente trabalho descarta-se desde logo o estudo da

ética sob o prisma crítico. Não se tenciona aqui questionar o fundamento e o

valor dos códigos e dos costumes morais em si mesmos. A ênfase deste

estudo recai na ética teórica, pois o que se pretende é verificar se existe

relação entre um certo conjunto de valores aceitos consensualmente e o

desenho dos sistemas de avaliação de desempenho das empresas. E para

facilitar a investigação da existência dessa relação, pretende-se pedir auxílio

21

à ética normativa, que será convidada a traduzir aqueles valores em regras

de conduta. Este ponto ficará mais claro no capítulo referente à metodologia.

Cabe agora discorrer sobre as escolhas feitas.

3.3 Objeto de estudo - opções

A focalização do estudo sobre as empresas brasileiras

justifica-se em razão da absoluta carência, em nosso País, de estudos

acadêmicos específicos sobre o tema. Embora no Brasil tenham sido

produzidos até o presente momento alguns poucos trabalhos sobre ética

empresarial e sobre avaliação de desempenho, constata-se um vazio

bibliográfico quando se combinam ambos os assuntos.

O objeto de estudo exclui os órgãos da administração pública

direta ou centralizada. O fato de seu pessoal estar sujeito ao regime

estatutário faz com que seus sistemas de avaliação de desempenho sejam

configurados e implantados mediante lei, elaborada, via de regra, pelo órgão

central responsável pela área de recursos humanos. Assim, os dirigentes

desses órgãos não possuem qualquer poder decisório sobre a configuração

de tais sistemas. Torna-se, pois, impossível investigar a ética da avaliação de

desempenho como reflexo das decisões tomadas pelos funcionários públicos

22

ocupantes dos escalões superiores dos órgãos da Administração. Já nas

empresas privadas e estatais o pessoal é sempre regido pela legislação

trabalhista. Nestas condições, seus administradores possuem autonomia para

determinar as políticas e procedimentos que balizarão as práticas de

avaliação de desempenho.

Excluem-se também as autarquias e fundações

governamentais, por não haver uniformidade no regime jurídico de seu

pessoal. De fato, enquanto que, em nível federal, vigora unicamente o regime

estatutário, no Estado de São Paulo predomina a subordinação à CLT.

Quanto ao foco nas práticas · atuais de avaliação de

desempenho, a opção deve-se, primeiro, a uma preferência pessoal do autor

deste trabalho, que deseja tomar esta investigação como de partida para

eventuais estudos posteriores. Segundo, considerando-se a escassez de

trabalhos sobre o tema, pode-se avaliar as dificuldades que se apresentariam

caso se pretendesse realizar um estudo histórico. Terceiro, porque ética

empresarial é assunto bastante recente no Brasil, razão pela qual estudos

sobre o passado careceriam de sentido.

Face à ausência de estudos sobre o assunto objeto deste

trabalho, o autor não tem nenhum motivo para suspeitar que haja

semelhanças ou diferenças nas práticas de avaliação de desempenho entre

23

empresas privadas e estatais, de administração familiar ou profissional, entre

empresas nacionais e estrangeiras, entre empresas industriais, comerciais e

de serviços, entre empresas de pequeno e grande porte, ou entre empresas

com sede em diferentes regiões do País.

como:

Espera-se, com o presente estudo, responder a questões

• Se as empresas conceituam formalmente avaliação de

desempenho e qual o conceito adotado;

• Quais as finalidades dos sistemas de avaliação de

desempenho das empresas;

• Até que ponto valores aceitos consensualmente se

refletem nas normas das empresas;

• Se as empresas atentam para os direitos dos empregados

ou somente para os deveres.

24


1 CHIA VENATO, Idalberto. Recursos Humanos na Empresa. São Paulo: Atlas, 19%. v.3. p. 95.

2 CARRELL, Michael R., KUZMITS, Frank E., e ELBERT, Norbert F. Personnel. Columbus:

Merrill Publishing, 1989. p. 219.

3 MÜLLER, Neusa Maria, e FERLE, Arnold Hermann. Avaliação de Desempenho. in BOOG,

Gustavo G. (coord.). Manual de Treinamento e Desenvolvimento. Associação Brasileira de

Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo: McGraw-Hill, 1980. p. 446. 4 MONDIN, B. Introdução à filosofia. São Paulo: Paulinas, 1980. p. 91.

s RABUSKE, Edvino A. Antropologia Filosófica. Petrópolis: Vozes, 1986. p. 175.

25

4. OBJETIVOS

Pretende-se, com a presente investigação:

• ilustrar o fato de que a adoção de determinados valores,

embora altamente abstratos na aparência, influencia a

escolha de certos cursos de ação;

• Estimular a reflexão tendente ao desenvolvimento de

sistemas de avaliação de desempenho com maior

conteúdo ético;

• Contribuir para a evolução da conduta ética das empresas

em relação a seus funcionários;

• Estimular, em nosso meio, a reflexão sobre a ética

empresarial.

26

5. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO- HISTÓRICO

Como dito anteriormente, o caminho a ser seguido neste

trabalho será o seguinte: 1) Estabelecer, para o processo avaliativo, regras de

conduta baseadas em um certo conjunto de valores aceitos consensualmente;

2) Verificar se as normas de avaliação de desempenho das empresas

contemplam as regras de conduta estabelecidas.

No próximo capítulo, serão expostos os valores que dão

origem às regras de conduta do processo avaliativo, bem como os

fundamentos filosóficos que embasam a escolha desses valores. Antes,

porém, é oportuno desenvolver-se um escorço histórico da avaliação de

desempenho, que permitirá enfocá-la de forma dinâmica e em perspectiva.

A avaliação de desempenho é bem antiga. De fato, pode-se

dizer que o processo avaliativo informal surgiu com a própria administração.

Desde então, através dos anos, acompanhando a evolução das práticas

administrativas em geral, e da administração de recursos humanos em

particular, tem havido mudanças importantes na avaliação de desempenho,

no tocante a seu conceito, suas finalidades e seus métodos. Relata-se, a

seguir, a evolução do processo avaliativo e da gestão de pessoal nos Estados

Unidos e no Brasil, referidos ao quadro mais geral da administração.

27

5.1 Evolução nos Estados Unidos

Introdução

A Administração Científica de Taylor prometia resolver

todos os principais problemas enfrentados pelas grandes empresas que se

originaram da chamada Segunda Revolução Industrial. De fato, a empresa de

grande porte, monopolista ou oligopolista, atuando num ambiente

constituído por mercados em expansão, não tinha problemas para colocar

seus produtos. Podendo elaborar previsões de venda em massa, a questão

passava a ser conseguir estabilizar o processo produtivo e reduzir os custos.

Todavia, embora os métodos de trabalho então vigentes fossem sérios

limitantes ao aumento da produtividade, os homens de negócios não faziam

idéia de que esses métodos pudessem ser melhorados, pois constituíam-se

em práticas há longo tempo estabelecidas, e parecia não ser possível haver

outras configurações para os processos produtivos. A organização da fábrica

se limitava à distribuição de atividades entre os trabalhadores, que eram

capazes de realizar tarefas variadas, e o fator central no processo de

produção era a capacidade do operário, que escolhia as ferramentas e os

métodos produtivos. Não havia normas nem padrÕes de trabalho. Na virada

do século, os problemas de produtividade e custos, acrescidos a um elevado

índice de rotatividade de pessoal, preocupavam sobremaneira os industriais.

Segundo Scottl:

28

"Cem por cento de índice de rotatividade anual era normal, mas

algumas grandes firmas excediam a 300 por cento. A Ford Motor

Company em 1916 relatou o seguinte: "Costumamos contratar de

40 a 60 por cento de nossa força de trabalho a cada mês, para

mantê-la. No ano de 1913, entre 50.000 e 60.000 pessoas passaram

pelo nosso escritório de emprego." Na mesma época, eles deram

notícia de um índice diário de absenteísmo de 10 por cento. Era

comum nas organizações comerciais americanas que 85 por cento

de todos os novos vendedores pedissem demissão ou fossem demitidos nos primeiros 12 meses." (trad. por Flavio Farah)

Quando afinal se impôs, o Taylorismo conseguiu de fato

estabilizar o processo produtivo, por meio da padronização das atividades

fabris e do planejamento e controle rigorosos dos volumes de produção.

A partir de então, começou a vigorar não somente uma

concepção predominantemente formal, burocrática, da empresa, mas

também uma concepção mecanicista do operário: este passou a ser

considerado simplesmente mais um fator de produção, e a mão-de-obra, uma

mercadoria que se compra e da qual se pode dispor à vontade. Em resumo, o

trabalhador era assemelhado a uma máquina, que devia ser utilizada

observando-se certos cuidados técnicos, de modo a obter-se máxima

eficiência e durabilidade. Isto implicava programar em detalhes o trabalho,

no intuito de eliminar os períodos não-produtivos e reduzir ao mínimo a

fadiga do operário. Por outro lado, para Taylor, o obreiro é alguém motivado

basicamente pelo dinheiro. Alguém que procura emprego por razões

estritamente econômicas e que ajusta sua produtividade de acordo com a

29

remuneração recebida. Daí Taylor concluiu que, remunerando-se o

trabalhador de acordo com seu volume de produção, este procuraria

produzir o máximo, o que reverteria em ganhos e satisfação para ambas as

partes: empresa e operário.

Assim, a Administração Científica prometia aos industriais o

melhor dos mundos: produção crescente, custos em queda, maiores lucros

(pois o acréscimo de remuneração obtido pelos operários estava longe de

acompanhar os aumentos de produção proporcionados pelos novos

métodos) e, por fim, operários satisfeitos e em paz. Porém, as coisas não

correram como Taylor esperava. Os sindicatos lutaram ferozmente contra a

Administração Científica, ao mesmo tempo em que procuravam firmar-se

como representantes legítimos dos operários. É o que se expõe a seguir.

No século XIX, estava em plena vigência a doutrina

econômica conhecida como laissez-faire, cujos pilares eram: a) Não

intervenção do Estado nas relações econômicas; b) Liberdade de iniciativa;

c) Direito de propriedade; d) Liberdade de contrato. Nessa época, os juízes e

tribunais dos Estados Unidos, em sua grande maioria, consideravam que as

atividades sindicais atentavam contra esses princípios. Entendia-se que

greves, boicotes e piquetes eram atos que prejudicavam a liberdade de

contrato e de iniciativa, pois afetavam o fluxo de mercadorias e serviços.

Desta forma, o sindicalismo norte-americano, em sua luta por melhores

30

salários e condições de trabalho, nasceu sob o fogo cerrado da repressão

policial e em meio às sentenças adversas dos juízes que, muitas vezes,

ordenavam a imediata interrupção das atividades dos sindicatos e expediam

mandados de prisão contra seus líderes, sob a acusação de "conspiração",

pelo fato de se associarem para reivindicar aumento de remuneração ou

outros benefícios.

Lentamente, a situação começou a mudar. Em 1886, numa

convenção em Columbus, Ohio, é criada a "Federação Americana do

Trabalho" (AFL - American Federation of Labor), a primeira central sindical

americana, a qual, já em 1920, contava com cerca de 5 milhões de filiados.

A partir da criação da AFL, a luta incessante dos trabalhadores fêz com que

gradualmente a sociedade e o Estado reconhecessem seus direitos. O

Congresso passou a intervir nas disputas entre empregados e empregadores,

de modo a limitar a ingerência do Judiciário nos dissídios trabalhistas e fazer

com que o governo apoiasse o movimento sindical. Esse longo processo

culminou, em 1935, com a edição da "Lei Nacional de Relações do Trabalho"

(National Labor Relatious Act), que obrigou o governo a dar suporte ao

sindicalismo e a promover a negociação coletiva como política pública.

Nesse ambiente, o Taylorismo enfrentou forte oposição por

parte dos operários, encorajados pela dimensão que o movimento sindical

norte-americano tinha adquirido já na primeira década deste século.

31

"O trabalho (organizado) opôs-se a um sistema de aceleração do

ritmo de trabalho imposto aos trabalhadores em nome da ciência.

Os sindicatos denunciaram que, contrariamente às afirmativas dos

gerentes da administração científica, o aumento do ritmo levava à

sobrecarga, à fadiga excessiva, ao corte das taxas de remuneração,

e ao desemprego. Argumentou-se que a administração científica

resultava em superespecialização e transformava o trabalho numa

rotina mecânica e monótona. Conseqüentemente, os sindicatos

acusavam a administração científica de monopolizar informações e

habilidades que anteriormente pertenciam ao trabalhador e de

reduzir a participação do empregado em sua contratação,

demissão, ritmo de trabalho e taxa de remuneração. Por fim, o

trabalho organizado suspeitava que o movimento da

. administração científica era um recurso destinado a enfraquecer os

sindicatos."2 (trad. por Flavio Farah)

O recrudescimento da atividade sindical surpreendeu os

industriais. O taylorismo não estava trazendo paz ao trabalho, mas, ao

contrário, acirrando os conflitos trabalhistas. As empresas enfrentavam

demandas cada vez mais freqüentes com respeito a salários, condições de

trabalho e outras questões que haviam sido ignoradas pela administração

científica, como a adaptação do homem ao trabalho, a fadiga, a tensão

nervosa e a monotonia. Assim, à medida que os conflitos se intensificaram e

a posição dos trabalhadores nas negociações melhorou com o fortalecimento

dos sindicatos, a administração de pessoal se tornou um setor cada vez mais

importante dentro da administração, apesar de ter surgido em decorrência de

urna atitude reativa por parte dos patrões e permanecido por muito tempo

somente corno urna maneira de tentar solucionar os problemas que

atormentavam os homens de negócio (Jucius3, por exemplo, em 1947 ainda

32

dizia que se não houvesse problemas trabalhistas não haveria necessidade da

administração de pessoal).

Primórdios

Na virada do século, não havia departamentos de pessoal

como os conhecemos hoje. Cabiam ao próprio dono da fábrica ou a seus

capatazes as tarefas de contratar, instruir, alocar, disciplinar e demitir os

empregados. Os antecessores dos atuais departamentos de pessoal das

empresas foram as "secretarias do bem-estar" ou "secretarias sociais",

surgidas por volta da última década do século passado. Esses órgãos foram

criados para dar suporte a grandes contingentes de trabalhadores imigrantes

e analfabetos ou nativos provenientes das áreas rurais dos Estados Unidos,

os quais necessitavam de ajuda para se adaptar a uma nova cultura e à vida

urbana. As secretarias eram, pois, unidades destinadas a desenvolver

programas de assistência social e benefícios para os operários, tais como

assistência médica, habitação, instrução e assistência financeira, numa

tentativa de melhorar suas condições de trabalho, satisfazer suas

necessidades mais prementes e evitar que se filiassem aos sindicatos

nascentes. Porém, à medida que os operários se tornaram melhor instruídos e

perceberam que o paternalismo das secretarias do bem-estar social não

conseguia resolver seus problemas, essa filosofia entrou em declínio.

33

As duas primeiras décadas deste século e a Primeira Guerra

Mundial

Nos anos iniciais do presente século apareceram os

primitivos departamentos de pessoal. Taylor já havia chamado a atenção

para o fato de que os operários diferiam em suas habilidades e que a seleção

científica dos trabalhadores era uma função básica da gerência. Também

havia insistido na necessidade do treinamento científico como substituto dos

"métodos" então vigentes de "observação e imitação" ou "tentativa e erro".

Mas foi somente a partir das primeiras contribuições da psicologia e das

primeiras aplicações práticas dos testes de inteligência que as funções de

seleção e treinamento passaram a integrar o rol de funções de pessoal em

caráter permanente.

No início deste século XX, tanto nos Estados Unidos como na

Europa, os primeiros estudiosos da psicologia começaram a tentar aplicar os

princípios de sua ciência ao mundo do trabalho. Assumiram como hipótese

que as características de personalidade dos empregados estavam

relacionadas ao desempenho em seus empregos e procuraram identificar

qualidades pessoais que tivessem influência significativa nos resultados

alcançados em situações de trabalho. Em 1913, Hugo Munsterberg, famoso

psicólogo da Universidade de Harvard, e considerado o pai da psicologia

industrial, descreveu uma série de experiências na seleção de trabalhadores,

com o emprego de experimentos de execução simulada do trabalho, bem

34

como testes de percepção, inteligência e destreza. Munsterberg constatou que

havia grande correspondência entre a eficiência em condições experimentais

e a eficiência em condições reais de serviço, isto é, os empregados que

apresentavam os melhores resultados nos testes eram também os que tinham

melhor desempenho segundo o julgamento de suas empresas. Assim,

segundo ele, os testes provavam sua validez na seleção de trabalhadores.

Uma das mais significativas contribuições trazidas pela

psicologia ao campo da administração de pessoal ocorreu durante a Primeira

Guerra Mundial. Em 1917, o Exército dos Estados Unidos enfrentava o

problema do que fazer com os milhões de homens que se inscreviam no

serviço militar. Como identificar sua aptidão? Como diferenciar os que

tinham qualificação para o oficialato dos que deveriam receber treinamento

técnico? Esses problemas foram resolvidos por um grupo de psicólogos

especialmente convocados para esse fim. Eles criaram dois testes simples, o

teste Alfa (para alfabetizados) e o teste Beta (para analfabetos), que foram os

primeiros testes de inteligência a serem aplicados em grupo, e que se

tornaram um marco na metodologia de rnensuração psicológica. A comissão

teve corno integrantes as figuras notáveis de Walter Dill Scott e Robert C.

Clothier, os quais, retornando à vida civil posteriormente, contribuíram para

difundir esses métodos entre as empresas de negócios.

35

Entre 1900 e 1920, um certo número de especialistas

começaram a integrar as empresas de maior porte, compondo órgãos que

seriam os predecessores dos departamentos de pessoal da atualidade. Uma

das primeiras funções de pessoal a aparecer foi a do "agente de emprego":

"Inicialmente, as funções de administração de pessoal, que

estavam em geral limitadas à contratação, demissão e registro de

horas trabalhadas, eram de responsabilidade de cada supervisor,

como parte de sua função de "chefe". À medida que os métodos

produtivos se tomaram mais complicados e a carga de trabalho do

supervisor aumentou, sua responsabilidade relacionada aos

registros de horas e de folha de pagamento foi sendo, com

freqüência cada vez maior, transferida a um escriturário [ .. .]"4

(trad. por Flavio Farah)

Outras funções surgidas nos anos iniciais deste século foram

a de segurança do trabalho e a da fixação de salários, também a cargo de

escriturários, atividade que consistia em estabelecer taxas de remuneração

baseadas em estudos de tempos e movimentos:

"Em 1902, o Estado de Maryland aprovou a pnme1ra lei de

indenizações aos trabalhadores dos Estados Unidos, mas esta foi

declarada inconstitucional. Depois que a Suprema Corte manteve

as leis de indenizações aos trabalhadores, de 1911, de Washington,

Wisconsin, Cal~fornia e Ne1.o fersey, a função do especialista em

segurança tomou-se bastante comum na indústria. Estas leis

obrigavam os empregadores a pagar pelo tempo perdido e pelos

danos físicos resultantes de acidentes ocupacionais [ ... ] Como

desenvolvimento paralelo, as empresas começaram a contratar

médicos (do trabalho) para garantir que os empregados

recebessem serviços adequados a suas aptidões físicas."5 (idem)

36

O ano de 1912 costuma ser considerado como aquele que

marca o aparecimento dos departamentos de pessoal com características

semelhantes às de hoje, por ter sido criada nessa data, em Boston, a primeira

associação de "gerentes trabalhistas" (employment managers association).

Por volta de 1920, na maioria destes antigos departamentos

de pessoal, já se encontravam, embora com filosofia, abrangência e métodos

diferentes dos atuais, a maioria das funções que conhecemos: recrutamento,

seleção, remuneração, treinamento, estudo de tempos e movimentos,

assistência e previdência, segurança e relações trabalhistas. Mas tudo se fazia

com dois objetivos: controlar os operários, mantendo a disciplina, evitando

greves e outros "distúrbios", e aumentar continuamente a produtividade:

"O objetivo primário da função de pessoal neste período pré

Primeira Guerra Mundial, [ ... ], parece ter sido a produtividade, ou

lucro. As atividades assistenciais, bem corno os aperfeiçoamentos

nos métodos de trabalho, eram avaliados explícita ou implicita

mente em termos de sua contribuição para este objetivo. A meta de

manutenção da organização como tal não era reconhecida ou

aceita, exceto por um número limitado de indivíduos dentro da

própria área de pessoal."6 (trad. por Flavio Farah)

"Administração de pessoal é a etapa da administração que lida

com o controle eficiente da força de trabalho, [ ... ]."7 (idem)

"A finalidade básica da administração de pessoal é a de assegurar

a máxima eficiência produtiva da força de trabalho [ ... ]."8 (idem)

37

Apesar dessa rápida evolução, a psicologia industrial e a

administração científica forjaram uma visão estática, engessada, da situação

profissional do trabalhador. Senão vejamos:

"A psicologia industrial introduziu o conceito de "adaptação" ou

"adequação" nas áreas de seleção e alocação de empregados. O

raciocínio subjacente a esse conceito é que tanto o serviço quanto o

empregado apresentam características individualizadas espe

cíficas, e que os requisitos da função e as características do

empregado deveriam ser combinados ou adaptados de forma a

compatibilizar-se ao máximo. Sem dúvida, diferentes funções

requerem diferentes habilidades e aptidões. Além disso, diferentes

indivíduos possuem diferentes talentos e aptidões. O conceito de

adaptação ou adequação procura simplesmente conectar à pessoa

certa ao serviço certo. Embora esta seja uma idéia relativamente

simplista, não foi reconhecida e praticada até a virada do século."9

(trad. por Flavio Farah)

Por outro lado, o taylorismo introduziu a "concepção

naturalista da divisão do trabalho mental e físico", segundo a qual a

separação absoluta entre os dois tipos de atividade corresponde a uma

situação natural:

"Com efeito, o tradicionalismo supôs a existência de dois tipos de

indivíduos em relação à indústria: indivíduos com capacidade de

reflexão e indivíduos com tendência a não pensar. Partindo deste

tipo de concepção, Henry Ford se ufanava da organização de suas

fábricas, onde o obreiro não tinha, pelas características do trabalho

em série, a menor possibilidade de aplicar seu raciocínio. [ ... ]

(Ford) justificava a eliminação da iniciativa do operário,

atribuindo-a a certa tendência inata, da maioria deles, a não

pensar; a um suposto fato biológico." 1o (idem)

38

Assim, a divisão naturalista do trabalho, combinada com a

idéia de aptidões inatas e imutáveis embutida no conceito de "adaptação",

produziram a visão de que o operário, uma vez selecionado e treinado,

permaneceria indefinidamente no mesmo lugar. A única expectativa que

havia por parte dos empregadores, em relação à sua evolução profissional,

era a do aumento de produtividade. O atual conceito de "desenvolvimento"

inexistia naquela época e treinamento era algo que o empregado recebia

somente por ocasião da admissão. Essa visão estática da situação profissional

do operário haveria de refletir-se na avaliação de desempenho.

Nos Estados Unidos, a avaliação de desempenho nasceu com

o nome de merit rating ("graduação do mérito"), expressão derivada de rating

scale ("escala graduada"), que foi a designação recebida pelo primeiro

método avaliativo a ser criado. O objeto da avaliação recaía exclusivamente

nas características (traits ou "traços") de personalidade do empregado, em

consonância com a ênfase que a nascente psicologia industrial dava à questão

das diferenças individuais, e que originou a primeira teoria psicológica da

personalidade, a teoria dos traços. A abordagem era hierárquica, isto é, cabia

ao superior imediato realizar a avaliação, sem participação alguma do

subordinado. Este sequer tomava ciência da avaliação, pois prevalecia o

sentimento de que isso nenhum benefício traria, mas, pelo contrário, causaria

discussões e conflitos desnecessários.

39

O conceito apresentado por Jucius11 sintetiza de modo

contundente o que se pretendia do processo avaliativo:

"[ ... ] rating é o ato de se estimar o valor relativo dos empregados a

fim de determinar as recompensas que devem ser concedidas ou

negadas a cada um." (trad. por Flavio Farah)

Neste ponto, vale a pena destacar a manifestação de Yoder12

que, tentando justificar esse primeiro modo de enfocar a avaliação, acaba por

revelar suas contradições intrínsecas:

Certos tipos de qualidades humanas, entre as quais iniciativa,

persistência, liderança, auto-controle, visão ampla e aparência [ ... ],

podem ser muito importantes para o desempenho bem-sucedido

em determinadas posições. [ ... ] Mas há poucos testes ou padrões

objetivos disponíveis que forneçam uma medida quantitativa

dessas características. É necessário, portanto, confiar em julga

mentos e opiniões. Procedimentos de rating foram desenvolvidos

para fornecer um método conveniente de obter e registrar essas

avaliações. Se tais características não podem definitivamente ser

pesadas ou medidas, elas podem pelo menos ser comparadas; é

possível concordar que um dado indivíduo exibe mais ou menos

uma certa qualidade que outros indivíduos especificados.

[ ... ] O rating procura assegurar uma mensuração quantitativa de

qualidades que não são objetivamente mensuráveis. Procura

fornecer uma comparação quantitativa do grau em que certas

qualidades estão presentes em diferentes indivíduos, apesar do

fato de que não há unidades [de medida] objetivas pelas quais

medir essas qualidades." (idem)

40

Mas voltemos à origem do merit rating. Em 1916, o Escritório

de Pesquisas em Vendas, constituído pela associação de cerca de trinta

grandes firmas comerciais, conduziu, por meio de seus psicólogos, vários

estudos concernentes à seleção de vendedores, concluindo que até então não

havia meios de se medir o grau em que os candidatos à função de vendedor

possuíam as características essenciais à atividade de venda. Para suprir essa

lacuna, esses psicólogos, entre os quais W alter Dill Scott e seus colegas,

criaram o primeiro método, denominado rating scale, recomendando-o tanto

para a seleção de vendedores como para o respectivo merit rating. Liberado

para utilização em janeiro de 1917, esse método, assim que os Estados

Unidos entraram na Primeira Guerra Mundial, foi adaptado para uso do

Exército na avaliação periódica dos oficiais e dos aspirantes a oficial. O rating

scale consistia em se avaliar cinco características fixas: qualidades físicas,

inteligência, liderança, qualidades pessoais e valor geral para o serviço. A

cada qualidade eram atribuídos cinco graus: o mais alto; alto; médio; baixo; o

mais baixo. Cada grau correspondia a um certo número de pontos. O método

compunha-se de duas etapas: 1 a) construção da escala-padrão; 2a) aplicação.

A avaliação era feita pelo superior imediato. Assim, se um

major devesse avaliar os capitães sob seu comando, na primeira etapa ele

deveria escolher de 12 a 25 oficiais dessa patente, a partir dos quais

escolheria os paradigmas, da seguinte forma: para cada característica, ele

deveria selecionar um oficial que, a seu ver, apresentasse claramente aquela

41

característica no grau mais alto, anotando seu nome na escala; depois um

oficial que apresentasse a característica no grau mais baixo; depois um com

grau médio, um com grau alto e, finalmente, um oficial com a característica

em grau baixo. O processo se repetiria para os demais caracteres. Construída

dessa forma a escala-padrão, o avaliador passaria à segunda etapa,

comparando homem-a-homem cada um de seus subordinados com os

paradigmas e verificando com qual destes o avaliando mais se identificava.

Após a Guerra, as dificuldades constatadas por entidades

civis na aplicação do método, quais sejam, construir a escala-padrão e

comparar cada subordinado com os cinco homens ali registrados, em relação

a cada característica, levaram às seguintes modificações: a escala-padrão foi

eliminada; o avaliando passou a ser comparado não com cinco pessoas, mas

com cinco frases objetivas que descrevessem os cinco graus da característica

em questão; passaram a ser escolhidas somente as características que fossem

aplicáveis ao tipo de atividade executada pelo avaliando; e as frases objetivas

foram colocadas sob uma linha horizontal cujos extremos esquerdo e direito

representavam, respectivamente, os graus máximo e mínimo da

característica. O avaliador registrava graficamente sua avaliação fazendo

uma marca sobre a linha horizontal; a posição relativa dessa marca em

relação aos extremos representava o grau em que o avaliando possuía a

característica sob avaliação. A partir de 1919, essa variante recebeu o nome

de graphic rating scale ("escala gráfica") e o procedimento original passou a

42

ser conhecido como "Método Scott de comparação homem-a-homem" (Scott

man-to-man comparison). Pouco tempo depois, a avaliação de desempenho

passou a ser utilizada para subsidiar decisões relativas a promoções,

transferências, demissões e aumentos salariais.

A utilização das escalas gráficas logo revelou que muitos

resultados eram distorcidos pelos erros cometidos pelos avaliadores: estes às

vezes eram excessivamente severos (erro de severidade), ou condescen

dentes (erro de leniência), ou apresentavam a tendência de avaliar seus

subordinados pelo ponto médio das escalas (erro de tendência central). A

tentativa de eliminar tais distorções levou à implantação do método

denominado "distribuição forçada" (jorced distribution). De fato, acreditava-se

na época que o grau em que um grupo de indivíduos apresentava um

determinado traço de personalidade obedecia à distribuição normal. Assim,

o método da distribuição forçada obrigava o avaliador a distribuir os

avaliandos em cinco grupos, com respeito a cada característica de

personalidade: 10 por cento tinham que ser classificados na categoria "muito

superior", 20 por cento na categoria "superior", 40 por cento na "média", 20

por cento na" inferior" e 10 por cento na" muito inferior".

A distribuição forçada, ao limitar o número de empregados

que podiam ser enquadrados nas categorias superiores, atendeu ainda a uma

outra necessidade da indústria, a de permitir a identificação dos poucos que

43

deveriam receber aumento de remuneração. De fato, a grande empresa norte

americana cedo adotou a sistemática de trabalho baseada em orçamentos

anuais (budgets), que consistia em elaborar previsões detalhadas das receitas

e despesas a serem realizadas no exercício financeiro seguinte. As previsões

com despesas de pessoal incluíam, evidentemente, itens como aumentos de

remuneração, promoções, etc. Assim, não se podendo premiar todos os que

apresentassem desempenho satisfatório, em razão de limitações

orçamentárias, buscou-se um método que permitisse classificar de alguma

forma os empregados quanto ao desempenho, escolhendo-se os melhores em

número tal que a despesa daí decorrente não ultrapassasse os montantes

previstos em orçamento. Esse objetivo também foi atingido por outro método

avaliativo, o do "ordenamento" (ranking), que consistia em simplesmente

ordenar os empregados quanto a seu desempenho global, desde o melhor até

o mais fraco.

A década de 20 e o patenzalismo

Miner e Miner13 observam que vários fatores contribuíram

para o rápido desenvolvimento da administração de pessoal nos anos 20: o

crescimento estável da economia antes da Guerra, o sucesso do programa de

pessoal do Exército, e o boom econômico generalizado que se seguiu ao

conflito:

44

"Muitas companhias criaram departamentos de pessoal e várias

faculdades e universidades começaram a oferecer treinamento na

área. Firmas de consultoria de pessoal apareceram e pesquisas no

campo de pessoal foram iniciadas em grande número de estabelecimentos." (trad. por Flavio Faralt)

Nessa época, em particular, desenvolveu-se com força

considerável o oferecimento de benefícios aos empregados, e não é difícil

entender-se a razão. O sucesso crescente que os sindicatos estavam

alcançando no aliciamento dos operários era visto pelos industriais como

uma ameaça, e oferecer um amplo programa de benefícios pareceu-lhes a

solução ideal para resolver o problema da insatisfação dos trabalhadores e

manter os sindicatos afastados das portas das fábricas. A tal ponto se

generalizou essa prática que o período ficou conhecido como a "era do

paternalismo" na administração de pessoal.

Variando de empresa para a empresa, os programas

consistiam em proporcionar aos empregados lojas e armazéns onde

pudessem comprar mercadorias com desconto, atividades recreativas,

assistência médica, planos de aposentadoria, colônias de férias, licenças por

motivo de doença, atividades de aconselhamento e outros. Esses benefícios

se justificavam não só por serem vistos como defesa eficaz contra a ameaça

representada pelos sindicatos, mas também pela suposição de que tinham o

poder de aumentar a produtividade dos operários, pois havia na época urna

crença generalizada de que "empregado satisfeito é empregado produtivo".

45

Além dos programas de benefícios, o treinamento também

recebeu grande impulso nos anos 20. Taylor já havia chamado a atenção para

sua importância, pois descobriu, em suas pesquisas, que níveis mais altos de

desempenho podiam ser alcançados pelos trabalhadores se estes fossem

adequadamente treinados. Além disso, enfatizou que de nada adiantaria

desenvolver novos métodos de trabalho se os operários não fossem

ensinados a executá-los.

Foi com a entrada dos Estados Unidos na Primeira Guerra

Mundial que se deu o tiro de largada para a corrida do treinamento. As

indústrias voltadas para o esforço de guerra necessitavam com urgência de

dezenas de milhares de trabalhadores qualificados, mas estes não estavam

disponíveis. A única saída era treiná-los. Para isso, precisava-se de um

método que possibilitasse ensinar grandes contingentes de aprendizes em

curto espaço de tempo. A partir do processo preconizado por Herbart de

"mostrar, explicar, fazer e verificar", Charles R. Allen e Michael J. Kane, do

United States Sltipping Board, desenvolveram um método de instrução

profissional de quatro estapas que resolveu o problema. A eficácia do

processo foi tal que a importância do treinamento tornou-se largamente

reconhecida, fazendo com que, após a Guerra, muitas indústrias criassem

unidades de treinamento em seus departamentos de pessoal.

46

Outra ferramenta desenvolvida no período foi a

administração de cargos e salários. Antes da formação dos sindicatos, os

salários eram negociados individualmente, de forma amplamente arbitrária e

freqüentemente injusta. O fortalecimento das entidades sindicais tornou

possível a estas negociar coletivamente os salários e outras condições de

trabalho, bem como forçar os industriais a estabelecer escalas de

remuneração em bases mais objetivas. Assim, foi nesse ambiente que

Merrill R. Lott desenvolveu, em 1924, o primeiro método de avaliação de

cargos por pontos, sendo que, por volta de 1926, quatro métodos de

avaliação de funções já haviam sido criados, inclusive o método de

comparação de fatores.

Os anos 30 e a Depressão

A Grande Depressão iniciada em 1929 pôs fim às ilusões.

Tapinhas nas costas, benefícios, treinamento, remuneração, tudo foi levado

de roldão pela dura realidade da recessão, das demissões, dos cortes de

salários, das reduções de despesas, da necessidade, enfim, de as empresas

sobreviverem.

Por outro lado, e de forma talvez paradoxal, Strauss e Sayles

assinalam que os departamentos de pessoal de muitas empresas ganharam

parcela significativa de poder, recebendo amplas competências que

47

pertenciam originalmente aos capatazes e supervisores: foi-lhes atribuída

plena responsabilidade por contratar, demitir, fixar salários, lidar com

reclamações sindicais e determinar quem deveria ser promovido ou

transferido. Por que teriam os departamentos de pessoal recebido tanto

poder? Os autores respondem que o fator principal foi novamente a ameaça

do sindicalismo.

De fato, na década de 30 duas leis retiraram definitivamente

as amarras que tolhiam o movimento sindical. Em 1932, a Lei Norris

La Guardia não só reduziu drasticamente o uso de intervenções judiciais em

disputas trabalhistas como método de impedir greves, mas também tornou

ilegais os chamados contratos yellow-dog, que eram acordos pelos quais o

empregado se comprometia a 'não se filiar a um sindicato como condição de

contratação ou manutenção no emprego. Posteriormente, em 1935, a Lei

Wagner (National Labor Relations Act) foi bem mais longe e garantiu o direito

de os trabalhadores se organizarem em sindicatos e negociarem de forma

coletiva com seus empregadores. A Lei tornou ilegais a) a coação ou restrição

feita pelo empregador sobre seus empregados em relação ao exercício de

seus direitos, b) a interferência na organização dos trabalhadores e c) a recusa

em negociar coletivamente com os representantes legais dos empregados.

Assim, forçando as empresas a negociarem coletivamente com os sindicatos,

a Lei Wagner evidentemente haveria de estimular as entidades sindicais a

empreender uma nova ofensiva sobre as indústrias:

48

"Os sindicatos estiveram no ataque durante toda a segunda meta

de dos anos 30. Eles acusavam a gerência de fixar salários abaixo

dos padrões de mercado, de demitir injustamente empregados

com longo tempo de casa, de manter capatazes que agiam como

tiranos, de basear transferências e promoções em puro favoritismo

e de prestar pouca atenção à dignidade humana do trabalhador.

Face a tais acusações, muitas empresas consideraram que a melhor

maneira de afastar os sindicalistas era eliminar as queixas que

faziam os trabalhadores recorrerem a eles. A administração acredi

tava que supervisores ineptos eram amplamente responsáveis por

( ... )políticas de pessoal aleatórias. Assim, em muitas companhias a

administração atribuiu ao departamento de pessoal amplos pode

res para estabelecer políticas uniformes de pessoal bem como para

administrá-las e fiscalizar sua aplicação."14 (trad. por Flavio Farah)

No que se refere aos fundamentos das relações de trabalho,

as concepções da administração científica sofreriam um sério abalo, causado

pelas revelações produzidas pelos estudos que um grupo de psicólogos

industriais da Universidade de Harvard, liderados por George Elton Mayo,

realizaram entre 1927 e 1932 nas instalações da Western Electric, uma

subsidiária da AT&T, localizadas em Hawthorne, Chicago. Essas pesquisas,

denominadas The Hawtlwrne Studies, conduziram às seguintes conclusões:

a) O nível de produção não é determinado pela capacidade física do empregado, mas por normas e expectativas sociais que o envolvem;

b) O comportamento dos trabalhadores está condicionado por normas e padrões sociais. Cada grupo social desenvolve, com relação à Administração, crenças e expectativas que influem nJo somente nas atitudes, mas também nas normas e padrões de comportamento que o grupo define como aceitáveis;

c) Em geral, os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de

49

grupos. A qualquer desvio das normas grupais o indivíduo sofre punições sociais ou morais dos colegas;

d) Os grupos informais constituem a organização humana da empresa, muitas vezes em contraposição à organização formal estabelecida pela direção. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenças e expectativas, que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento;

e) Cada indivíduo é uma personalidade altamente diferenciada que influi no comportamento e atitudes dos outros com quem mantém contato e, por outro lado, é também bastante influenciado pelos outros. Cada indivíduo procura ajustar-se a outros indivíduos e a outros grupos, desejando ser compreendido, aceito, e participar, no sentido de atender aos seus interesses e aspirações mais imediatos;

f) A maior especialização do trabalho não é a forma mais eficiente de divisão do trabalho. O conteúdo e a natureza do trabalho têm enorme influência sobre o moral do trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos tendem a tornar-se monótonos e maçantes afetando negativamente as atitudes do trabalhador e reduzindo sua eficiência;

g) Os elementos emocionais, não planejados e mesmo irracionais do comportamento humano são pelo menos tão importantes quanto os elementos racionais.15

A partir desse momento, a concepção individualista do

homem, a idéia do operário corno peça componente de um sistema mecânico,

a própria visão da organização corno um sistema técnico-econômico, todas

estas noções tinham que ser revistas. Todavia, os estudos de Hawthorne não

tiveram inicialmente grande impacto. Primeiro, porque as pesquisas não

foram divulgadas senão ao final dos anos 30. Segundo, porque nesse

momento a atenção de todos os norte-americanos estava voltada novamente

para a maldição de outra guerra mundial.

50

Apesar do ambiente trabalhista conflituoso provocado pela

ofensiva dos sindicatos, ou talvez por causa dele, a administração de pessoal

e a avaliação de desempenho continuaram evoluindo. Em 1931, J. B. Probst16

apresentou pela primeira vez o método avaliativo intitulado "listas de

verificação" (check lists), que procurava contornar uma das principais

dificuldades de aplicação das escalas gráficas, qual seja, a necessidade de

interpretação, por parte dos avaliadores, do significado das expressões que

indicavam as qualidades do empregado a serem julgadas. Em sua versão

original, o método consiste de uma lista de frases descritivas nas quais se

fazem afirmações sobre o empregado em situação de trabalho. Frente a essa

lista, pede-se ao avaliador para assinalar as frases que se aplicam ao

avaliando.

Para Smyth e Murphy17, a construção de uma boa lista de

verificação é tarefa árdua que envolve uma série de considerações estatísticas

e experimentais, razão pela qual o método é relativamente pouco difundido.

Os autores afirmam que um bom exemplo de lista construída com essas

características foi a que Richardson e Kuder elaboraram durante o

desenvolvimento do projeto que conduziram para a Procter & Gamble, e cuja

descrição foi publicada em 1933.

Outro fato relevante para a avaliação de desempenho foi que,

no correr da década, generalizou-se o reconhecimento da importância do

51

treinamento continuado para a produtividade dos trabalhadores. Como

conseqüência, percebeu-se uma relação entre a identificação de necessidades de

treinamento e o processo avaliativo, no sentido de que a avaliação de

desempenho deveria ter como um de seus fins esssenciais a identificação

precisa daquelas necessidades.

A década de 40 e a Segunda Guerra Mundial

Miner e Miner18 ressaltam que, no tocante ao

desenvolvimento da administração de pessoal, os efeitos da Segunda Guerra

foram muito mais intensos que os da Primeira, não só porque o Segundo

Conflito tev.e uma amplitude várias vezes maior e, em conseqüência, foi

necessário dispor-se de uma força de trabalho de guerra muito mais ampla,

mas também porque a demanda tornou-se mais complexa, pois armas,

máquinas e equipamentos tornaram-se bem mais avançados tecnicamente.

No campo de pessoal, os progressos mais notáveis deram-se

nas áreas de seleção e de treinamento.

Seleção. A partir da experiência originada do uso dos testes

Alfa e Beta na Primeira Guerra, vários outros foram desenvolvidos para

medir aptidões, interesses e conhecimentos, tanto nas Forças Armadas

quanto nas indústrias ligadas ao esforço de guerra.

52

Treinamento. Além da necessidade de treinar rapidamente

centenas de milhares de indivíduos que afluíam às indústrias e instalações do

governo, o problema era agravado pela carência de instrutores experientes

que pudessem ministrar esse treinamento. A solução foi encontrada quando

a Training Within Industry Division (TWD criou o JIT - Job Instruction Training

Program. Esse projeto alcançou grande sucesso na formação de instrutores

que não possuíam experiência anterior e suas linhas-mestras são a base de

muitos programas de treinamento ainda em uso.

Beneficios. Muitos benefícios foram reintroduzidos no início

dos anos 40, a título de compensação pelo congelamento geral de salários

acordado em função da situação de guerra. Todavia, ao contrário do ocorrido

na década de 20, esses programas renasceram muito mais em decorrência de

reivindicações dos operários e de acordos trabalhistas do que da

generosidade e do paternalismo dos empregadores.

Avaliação de desempenho. Acompanhando o caudal de

progresso da administração de pessoal, dois novos métodos avaliativos

foram concebidos durante a Guerra: o da "escolha forçada" (jorced choice)19 e

o dos "incidentes críticos" (critica! incidents)20• Estas inovações representaram

as primeiras tentativas de substituir o julgamento fundado em traços de

personalidade pela avaliação com base no comportamento observável. Para

Patten21, todavia, embora significassem importantes aperfeiçoamentos

53

metodológicos no processo avaliativo, os novos métodos não foram adotados

de forma generalizada pela indústria por serem custosos em sua elaboração,

motivo pelo qual as escalas gráficas continuaram a ser utilizadas de forma

amplamente majoritária dentre as empresas que possuíam sistemas formais

de avaliação de desempenho.

O método da escolha forçada consiste em avaliar o

desempenho pela escolha de frases que descrevam o comportamento do

avaliando em situações de trabalho. As frases são geralmente agrupadas em

blocos de quatro sentenças, e, na versão original do método, cada bloco

contém duas frases favoráveis e duas desfavoráveis. O avaliador é então

convidado a assinalar duas frases: a que mais se aplica ao avaliando e a que

menos se aplica a ele. Somente uma das frases favoráveis e apenas uma das

desfavoráveis confere crédito, sendo que o avaliador desconhece quais sejam

elas. Assim, tendo como única opção escolher, cuidadosa e objetivamente, as

frases aplicáveis ao empregado, os preconceitos e distorções decorrentes do

subjetivismo do avaliador serão minimizados.

Apesar dos cuidados adotados em sua construção, a versão

original do método, com blocos compostos de frases positivas e negativas,

possibilita que um avaliador condescendente escolha, em cada bloco, uma

das frases positivas como a que mais se aplica ao empregado e uma das

negativas como a que menos se aplica. Já o avaliador rigoroso procederá de

54

forma inversa. Para evitar esse inconveniente, foi desenvolvida urna segunda

versão, com blocos compostos apenas de frases favoráveis ou desfavoráveis.

Quanto aos incidentes críticos, o método consiste de duas

etapas, segundo Strauss e Sayles22: primeiro elabora-se urna lista de

requisitos críticos para a função, depois treinam-se os avaliadores no sentido

de observarem e registrarem incidentes críticos ou exemplos de sucesso ou

fracasso por parte do subordinado no atendimento desses requisitos críticos.

Só devem ser registrados os incidentes que possuam as seguintes

características: sejam críticos para o sucesso ou fracasso na função;

representem fatos em vez de opiniões do avaliador; e sejam fatos fora do

comum. O supervisor anota os incidentes imediatamente após sua ocorrência

e gradualmente constrói um registro de desempenho para cada subordinado.

Para os autores, a grande vantagem desta abordagem é que as avaliações são

baseadas em evidências objetivas, não em julgamentos subjetivos de traços

de personalidade.

Auos 50 - Período de trausição

O fato de os estudos de Hawthorne terem sido realizados no

âmbito de uma empresa conhecida, e do porte da Western Electric, foi uma

das causas de seu enorme impacto no mundo empresarial. Por outro lado, as

questões levantadas despertaram grande curiosidade no mundo acadêmico e

55

deram origem a outros tantos estudos e pesquisas. Esses fatores fizeram com

que o movimento de Relações Humanas se disseminasse de tal modo a partir

de 1945 que, na década seguinte, ele se tornou quase uma febre. A linguagem

da administração passou a ser dominada por uma nova terminologia:

motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de

grupo, etc. Subitamente, os indusb"iais, ao mesmo tempo em que

descobriram a causa de seus problemas de relações trabalhistas, pareciam ter

sido contemplados com a panacéia que curaria todos os males: bastava

aplicar as "relações humanas". A atração causada por um campo de trabalho

tão vasto e inexplorado fez multiplicarem-se os "consultores" e "peritos" no

assunto, pois os homens de empresa estavam ansiosos em aplicar as novas

técnicas: alguns por motivos éticos, ligados ao reconhecimento da dignidade

humana do trabalhador; muitos pela crença de que as relações humanas, se

bem utilizadas, produziriam trabalhadores mais felizes, portanto mais

produtivos, e que se manteriam imunes ao canto de sereia dos sindicatos;

outros tantos, ainda, pelo desejo de manipular o comportamento dos

operários em favor dos objetivos da organização.

Esse ambiente estimulou o desafio às concepções tradicionais

da avaliação de desempenho. De fato, as práticas avaliativas até então

utilizadas enfatizavam o julgamento do desempenho do subordinado pelo

superior, acentuando a respectiva relação hierárquica. Esta abordagem

coadunava-se com o uso maciço de métodos baseados na avaliação de traços

56

de personalidade, de forma numérica ou descritiva, com a finalidade de

embasar decisões sobre salários, promoções, transferências e demissões.

O mais famoso autor a contestar a concepção tradicional foi

Douglas McGregor. Em célebre artigo publicado em 1957, McGregor23

constatava haver uma resistência generalizada por parte dos gerentes em

aplicar os programas convencionais de avaliação de desempenho. O autor

sustentava que tal resistência nasce do fato de a abordagem convencional

constituir algo próximo de uma violação da integridade do indivíduo e um

desrespeito à dignidade intrínseca do ser humano. Os gerentes sentem-se,

portanto, desconfortáveis quando têm que "fazer o papel de Deus", julgando

o valor pessoal de um companheiro.

Para McGregor, era necessário encontrar outro caminho, e o

conceito de "administração por objetivos" de Peter Drucker24 oferecia um

quadro de referência promissor no qual se poderia procurar uma solução. A

nova abordagem proposta por ele para o processo avaliativo previa que o

subordinado estabeleceria metas de desempenho de curto prazo para si

próprio. O superior participaria do processo somente depois que o

subordinado tivesse: a) refletido suficientemente sobre sua função; b) feito

uma cuidadosa descrição de seus pontos fortes e fracos; c) formulado planos

específicos para alcançar suas metas. O subordinado fixaria metas para um

período previamente definido e, após o decurso deste, faria uma auto-

57

avaliação de seu desempenho relativamente às metas fixadas. Em tais

circunstâncias, a entrevista de avaliação passaria a ser um exame conjunto do

superior e do subordinado sobre a auto-avaliação feita por este último.

Nenhum texto, anterior ou posterior, causou tanta

controvérsia quanto o de McGregor. Seu artigo alcançou tal repercussão que

se tornou o divisor de águas da avaliação de desempenho. Posteriormente,

com os estudos realizados por diversos cientistas sociais, a administração por

objetivos firmou-se gradualmente como uma corrente administrativa e como

um novo método de avaliação, característico de uma abordagem orientada

não só para a participação do empregado e para sua motivação, mas também

para o desenvolvimento profissional. De fato, muitas empresas, face à

escassez de talentos provocada pela expansão econômica do pós-guerra,

reconheceram que executivos não nascem prontos, mas precisam ser

desenvolvidos, e foi a partir dessa constatação que se criaram os programas

de desenvolvimento gerencial.

Do ponto de vista semântico, constata-se nessa época um

declínio no uso da expressão merit rating, a qual é gradualmente substituída

pelo termo pe~lormance appraisal. Esse câmbio terminológico decorre de uma

mudança de ênfase da avaliação, que se desloca do mérito do empregado,

aferido por seus traços de personalidade, em direção a seu desempenho,

traduzido por suas realizações objetivas.

(\

58

Décadas de 60, íO e 80 - Anos de amadurecimento : I I

Para Carrell, Kuzmits e Elbert25, a abordagem de 'Relações

Humanas alcançou pouquíssimo sucesso no aumento da eficiência do

trabalhador e de sua satisfação no trabalho. Esse malogro recorreu

I

basicamente dos seguintes fatores: primeiro, seu conceito simplificado do

comportamento humano e a noção de que "trabalhador feliz é trabalhador

produtivo", idéias que não eram confirmadas pelos fatos; segundo, o I

I

desconhecimento da importância das diferenças individuais e de que cada

trabalhador é uma personalidade única e complexa, com . desejos, I

necessidades e valores específicos; e terceiro, a falta de reconhecirhento de

que um bom ambiente de trabalho é somente uma das muitas condições

necessárias a um alto grau de motivação do empregado.

Segundo os mesmos autores26, nos anos 60 o movimento de

Relações Humanas entrou em declínio, e em seu lugar começou; a tomar I

I

corpo a abordagem comportamental da administração. A expressão

"recursos humanos" tornou-se popular à medida que as ciéncias

comportamentais sugeriram que tratar as pessoas como recursos, er vez de I I

fatores de produção ou seres humanos que agem somente com base em

sentimentos e emoções, poderia resultar em benefícios para ambas as partes,

organização e empregado.

59

A teoria comportamental procurou superar o enfoque

pragmático, imediatista e prescritivo das Relações Humanas, bem cqmo suas !

limitações em termos de objeto de estudo e de metodologia, em favor de uma I I

abordagem mais explicativa, de um objeto mais amplo e de um maior rigor

metodológico, por meio do desenvolvimento de teorias sobre o

comportamento humano e a elaboração de um conseqüente corpo de

hipóteses capazes de pô-las à prova. Chruden e Sherman27 afirmam que os I

estudiosos das ciências comportamentais não rejeitaram a preocupação com

o moral da organização revelada pelo movimento das Relações Hiumanas,

mas rejeitaram o que consideravam uma abordagem manipulativa e

insincera que caracteriza as relações humanas em algumas organizaç~es, com

sua ênfase em criar uma força de trabalho feliz:

"As ciências comportamentais, em vez disso, procuram desen

volver melhores relações interpessoais ou humanas pela:melhoria

das comunicações e pela criação de um clima social que ~ermita a

cada membro obter reconhecimento e satisfação por meio de suas

contribuições para a organização. Estas ciências reconhecem que

alta produtividade entre os empregados resulta de mui~as condi

ções que constituem o ambiente total da organização e não única

mente de esforços de melhoria do moral." (trad. por Flav~o Faralz)

I

Na década de 60, abandona-se a postura reativa das, décadas I

anteriores, que se expressava pela idéia de que a administração dé pessoal

existe porque existem problemas de pessoaL Os empregados não mais são I I

vistos como fonte de incômodos. Adota-se uma atitude proativa, que justifica

a existência da área de pessoal pelo simples fato de a organi.Z:açào ser !

60

constituída de pessoas. A nova postura é evidenciada pela criação e inclusão

do planejamento de pessoal (human resources planning) na agora denominada

I

"Administração de Recursos Humanos". Esse novo enfoque refletiu-se na

avaliação de desempenho:

"( ... ) Os propósitos da avaliação de desempenho se alargam para

incluir o desenvolvimento do indivíduo, o plan~jamento I

organizacional e a melhoria da qualidade de vida no trabalho. ( ... )

A avaliação de desempenho fornece uma base para o

desenvolvimento de habilidades profissionais, para o

planejamento de carreira e para a motivação por meio da eficácia

na orientação do empregado e na troca de informaçoes entre I

avaliador e avaliando."28 (trad. por Flavio Farah) j

No tocante ao aspecto metodológico, o processo avaliativo

dos anos 60 presencia o aparecimento das "Escalas Gráficas Vinculadas ao

Comportamento" (BARS - Behaviorally Anchored Rating Scales). Este '1método, '

desenvolvido originalmente em 1963 por Smith e Kendall29, foi uma tentativa

de conciliar, numa única abordagem metodológica, a simplicidade das

simultaneamente da

objetividade dos incidentes críticos, afastando-se

. I

falta de confiabilidade da avaliação baseada I

escalas gráficas e a

exclusivamente em traços de personalidade.

I

O método BARS consiste de escalas gráficas qJe usam !

incidentes críticos como pontos de graduação. Sua construção pode ser

resumida da seguinte forma:

I I

61

1 °) Em um grupo de pessoas familiarizadas com a função a ' '

I,

i

ser avaliada, cada uma delas descreve um certo número de incidentes críticos

que traduzam comportamentos adequados e inadequados no desempenho

da função;

2°) Os incidentes são agrupados em classes, tais como I I

i '

competência técnica, habilidade interpessoal, etc. Cada classe é den6minada

"dimensão de desempenho" (performance dimension );

3°) Um segundo grupo de pessoas familiarizadas com a

função são chamadas a repetir a associação entre cada incidenie e sua

I respectiva dimensão. Quando a associação feita pelo segundo grupo não

coincidir com a do primeiro, o incidente é descartado;

4°) Para cada dimensão, constrói-se uma escala numerada

composta de 7 ou 9 pontos. O ponto no 1 representa o comportame~to mais

inadequado e o ponto n° 7 ou 9, o comportamento mais adeqbado. O

segundo grupo associa cada um dos respectivos incidentes a um único valor

na respectiva escala. A posição final de cada incidente na escala é a média

dos valores que lhe foram atribuídos pelos diversos membros do gtupo. Se

entre eles houver uma acentuada discordância quanto à posição do Jcidente !

na escala, este é descartado.

5°) O produto final é um conjunto de escalas gráficas, cada

uma representando um aspecto de desempenho da função. A cada ponto da i i

escala está associado um incidente crítico que ilustra o comporfamento

'

adequado ou inadequado de empregado hipotético que exerce a função. O

62

avaliador lê as escalas e, em cada uma escolhe o incidente qu~ melhor

representa o comportamento do avaliando naquele aspecto da função.

Douglas, Klein e Hunt30 consideram que o método BARS

i

possui diversas vantagens, entre as quais o fornecimento de feedback sobre

cada aspecto da função; a transmissão de expectativas de desempenho ao

I avaliando; e o fato de o método, por ser baseado no comportamento, 'permitir

o reforço ou a mudança desse mesmo comportamento. Todavia, o~ autores

também apontam algumas desvantagens, entre as quais o grande trabalho

envolvido em sua preparação e a obrigação que se cria para o supeivisor no

sentido de ter que descrever e registrar o comportamento do avaliando

durante o período de avaliação.

Para tentar sanar as deficiências do BARS, criou-se o método

avaliativo proposto por Latham e Wexley31 em 1977, denominado "l(scala de I

Observações do Comportamento" (BOS - Behavioral Observatio11s Scale). De

modo análogo ao BARS, o BOS também utiliza a abordagem de ir\cidentes

críticos, que são coletados e agrupados em dimensões comportamentais. Em

' seguida, cada incidente é associado a uma escala de freqüência de

1

• exibição

de comportamento, graduada, por exemplo, de 1 a 5, onde o núm,ero mais I

alto representa a freqüência "sempre", e o mais baixo a freqüência :"nunca".

Assim, cada dimensão comportamental será composta de um conjunto de I

incidentes, cada um dos quais representado por uma escala de freqüência de

63

exibição de comportamento. O melhor modo de se computar a nota geral

obtida pelo avaliando é calcular, para cada dimensão, a mêdia das i

pontuações registradas nos respectivos incidentes e em seguida chlcular a

média geral das notas obtidas em todas as dimensões.

Ainda nos anos 70, outro evento teve impacto profundo na

avaliação de desempenho. Com a promulgação da Lei dos Direitos Civis em I I

1964 (Civil Rights Act), ficaram explicitamente proibidas, no ambiente

profissional, práticas discriminatórias relacionadas a idade, sexo, raça,

religião e nacionalidade. A partir de então, o uso de testes de seleção ficou I

autorizado, desde que tais testes não resultassem em discriminação. Os

tribunais passaram a considerar a avaliação de desempenho como um tipo

de teste de seleção, o que fez crescer o volume de reclamações trabalhistas I

I

levadas à justiça. E a análise de um grande número de disputas judiciais

revelou que, se o empregador pudesse demonstrar a validez de se4 sistema I

. I de avaliação de desempenho, sua probabilidade de vitória seria maior.

Assim, a mudança no ambiente legal levou muitas empresas a reformularem

seus processos avaliativos, no sentido de torná-los defensáveis em caso de I

' ' I

reclamação trabalhista. Para tanto, os sistemas de avaliação teriam que

adaptar-se às diretrizes da EEOC - Equal Employment Opportunity

Commission, e que incluem, em resumo, o seguinte: a) O sistema d~veria ser

formalizado, padronizado e tão objetivo quanto possível; b) A avaliação

deveria ser claramente relacionada ao conteúdo da função e baseada numa

I 'r

64

análise de cargo formal; c) O empregador deveria ser capaz de demonstrar

que o desempenho não foi afetado por fatores fora do controle do eritpregado I

ou que tais fatores não foram levados em consideração; d) Os avaliadores

deveriam receber treinamento e instruções específicas sobre como conduzir a I

!

avaliação; e) Os empregados deveriam receber feedback direto do avhliador a

fim de que pudessem melhorar seu desempenho.

Nos anos 80, por fim, a administração de recursos humanos

em geral, e a avaliação de desempenho, em particular, foram chamadas a dar

I

sua contribuição ao esf~rço de planejamento estratégico que passou a

dominar o ambiente empresarial, esforço traduzido na necessidade de se

definir e implementar estratégias consistentes de recursos huma11os e de ! 1,

alinhá-las às alternativas estratégicas corporativas decididas pela alta cúpula

da organização.

65

5.2 Evolução no Brasil

Não há muito para se dizer sobre avaliação de des~mpenho I

I

no Brasil. Primeiro, por causa da industrialização tardia e do! precário

desenvolvimento da administração de empresas no País. Segundo, porque o

investimento em estudos e pesquisas nunca foi significativo, e nossas

práticas administrativas, ao longo do tempo, têm reproduzido em grande

parte as norte-americanas. Terceiro, porque as fontes históricas são: bastante i I

escassas. Contudo, vale a pena dizer algumas palavras a respeito da ~volução I

!

sócio-econômica do Brasil neste século e de seus reflexos no cê.).mpo da

administração em geral e da administração de pessoal em particular, fazendo

um paralelo com os Estados Unidos, com a finalidade de ressaltar os

contrastes.

66

Primeira etapa - de 1888 a 1930 i

Durante o século XIX tínhamos uma economia: agrário-

exportadora, monocultora de café, e baseada no latifúndio e no trabalho

escravo. Assim, antes de 1888 é difícil falar tanto sobre indústria quanto I I

sobre administração e relações trabalhistas, no Brasil.

Nos últimos anos do século passado, enquanto o~ Estados I

Unidos estavam em meio à sua Segunda Revolução Industrial, no Brasil a

Abolição não havia mudado a base econômica - a economia permanecia

agrário-exportadora e baseada no latifúndio, porém, com a liber~ção dos

I

escravos, o escravismo havia sido definitiva e totalmente substitt.Iído pelo

colonato.

Para Cardoso de Mello32, nesse período o vigoroso

crescimento do setor exportador cafeeiro contou com uma oferta de trabalho

abundante, gerada por maciça imigração, que permitiu atender, com folga, as I I I

necessidades de mão-de-obra. O setor contornou os graves problemas de

reprodução física e custo da força de trabalho importando wage goods (bens

de consumo não-duráveis) com as divisas que gerava, bem como fazendo

nascer um setor produtor de bens de consumo para assalariados. j

Ainda segundo o autor33, o período que se estende pe 1888 a ! I

1933 marca o nascimento e consolidação do capital industrial. Constituem-se

67

urna agricultura mercantil de alimentos, uma indústria de bens deiconsumo

I

assalariado, um núcleo de indústrias leves de bens de produçãb e uma

agricultura mercantil de matérias-primas. É a primeira etapa de transição

para o capitalismo. A indústria nasce e se desenvolve sob a égide do

liberalismo econômico.

Nos Estados Unidos, surgem indústrias de grande porte nas

quais a propriedade se separa da administração, isto é, a gestão das empresas

se profissionaliza. Os bancos participam do capital e da direção dessas

empresas, multiplicando o poderio econômico destas e dando origem ao

capitalismo financeiro. O movimento da Administração Científica, num

primeiro momento, e a implantação das linhas de produção em masla, pouco

depois, revolucionam as práticas administrativas. No Brasil, as primeiras

unidades indutriais, de pequeno porte, pertencem a brasileiros ou a

imigrantes recém-chegados. Nestas condições, a propriedade da empresa se

confunde com sua gestão, e suas possibilidades de expansão sei definem i

pelos limites de seu reduzido capital e pela capacidade ger~ncial do I

proprietário. Enquanto nos Estados Unidos a administração ackbara de

nascer, aqui ela sequer havia sido concebida.

Nosso operariado cresce continuamente, em conseqüência do

i desenvolvimento da indústria; entre eles, os estrangeiros predominam. As

I I

condições de trabalho são péssimas. O trabalhador está sujeito a um regime

68

rigoroso de disciplina e coerção. As condições de vida são reflexo db sistema

de trabalho.

O movimento operário tentou dar resposta a essa ·situação.

Todavia, a ação da classe operária no curso da Primeira República foi

limitada e só excepcionalmente alcançou êxitos. As principais razões desse

fato se encontram no reduzido significado da indústria, sob o aspecto

econômico, e da classe operária, sob o aspecto político. O movimento era

esparso, os operários se dividiam por rivalidades étnicas.34 o movimento

' operário, até o fim do período, é predominantemente anarquista, ou melhor,

I I

anarco-sindicalista, devido à origem européia dos imigrantes, Ás idéias : I

trazidas da Europa por estes e ao fato de serem maioria absoluta: entre os

trabalhadores da indústria nascente.

O comportamento dos industriais e das autoridades em

relação à greve era baseado no modo como a percebiam. Negavam-lhe o

caráter de fenômeno inerente às relações de produção, consid~rando-a

apenas corno urna técnica subversiva, que se destinaria a i agravar

i

artificialmente, tornando coletivos e organizados, os desajusf,amentos ' ' '

individuais no livre mercado de trabalho. No funcionamento d~ste, não

aceitavam processos de pressão grupal, perturbadores da ordem econômica

(liberal) e restritores da liberdade do contrato de trabalho. Consideradas as

greves corno desvio da ordem constituída, apelavam imediatamente para a

69

repressão policial, procedimento análogo ao dos patrões e autoridades norte-

americanos. 35

I No que tange ao sindicato, possuíam a mesma visão:. Como o

' pensamento da época privilegiava o individualismo e afirmava: a auto-

regulação da atividade econômica, consideravam que o propósito das

entidades sindicais era prejudicar o funcionamento do mercado de trabalho,

fundado em relações individuais. Acreditavam que os líderes sindicais

pretendiam, deliberadamente, promover o conflito coletivo nas 1 relações i

I

trabalhistas. Atribuíam ao sindicato propósitos subversivos, encaravam-no i

como ente estranho ao processo produtivo~ perturbador deste. A lei editada

no começo do século, que autorizou o funcionamento das entidades

sindicais, não logrou legitimá-las socialmente. As autoridades também viam

no sindicalismo um promotor de distúrbios sociais e, por isso, passível de

repressão, apesar do que estava disposto em lei.36

Com respeito à evolução do arcabouço jurídico no: qual se

desenrola a luta operária, vale destacar que a primeira Constituição

republicana, promulgada em 24 de fevereiro de 1891, é omissa quanto à

questão sindical, limitando-se a declarar o direito de associação e reunião, em

seu artigo 72, parágrafo 8°. Notável ainda, tanto pelo pioneirismq quanto

I pela ineficácia, é a primeira lei sindical brasileira, de n° 979, de 6 d~ janeiro

i

de 1903, que faculta "aos profissionais da agricultura e industriais :rurais a

70

organização de sindicatos para a defesa de seus interesses", sem at~ntar para i

o fato de que a luta operária se dá nas cidades. Após a Guerra, o Tratado de

Versalhes, de 1919, institui 10 pontos de legislação trabalhista, entr~ os quais I

a jornada de 8 horas por dia e 48 horas por semana, a proibição do' trabalho

de menores e a proibição do trabalho noturno de mulheres, mas esses I

I

dispositivos praticamente não são obedecidos. I

' I

'I

Do lado da repressão, o artigo 206 do Código Penal de 1890

define como crime 11 causar ou provocar cessação ou suspensão de :trabalho

'i

para impor aos patrões aumento de salário ou diminuição de serViço." O

Decreto n° 1.641, de 1907, conhecido como Lei Adolfo Gordo, dirigida I I

sobretudo contra os militantes anarquistas, quase todos estrangeiros,

ameaça-os com expulsão caso 11 comprometam a segurança nacional ou a

tranqüilidade pública."

Não obstante todas essas adversidades, o 'i . t mo:vtmen o

operário se intensifica. Entre 1917 e 1920, um ciclo de greves de grandes

proporções para a época surge especialmente no Rio de Janeiro e 1

1

em São '

Paulo. Elas atingem intensidade e organização nunca vistas e são causadas,

'

primeiro, pela grave carestia decorrente da Primeira Guerra ~undial;

segundo, pela revolução comunista de 1917, na Rússia.

71

Dentre as três greves gerais do período, a de junho/julho de

1917 em São Paulo foi a principal, por seu impacto e dramaticidade.

Começando no setor têxtil, ela abrangeu praticamente todos os trabalhadores ,,

i da cidade, num total de 50 mil pessoas. Durante alguns dia~, bairros

operários inteiros estiveram em mãos dos grevistas. O governo mobilizou

tropas, e a Marinha mandou dois navios de guerra para Santos. Afinal,

chegou-se a um acordo com os industriais e o governo, pela mediaçao de um

Comitê de Jornalistas.37

Em janeiro de 1921, o Congresso aprova duas 'ileis que I I

'i

reforçam o arsenal de instrumentos repressivos do governo. Uma delas prevê

a expulsão dos estrangeiros cuja conduta seja considerada nociva à ordem

pública ou à segurança nacional. A outra regula o combate ao anarquismo,

I

considerando crime não só a prática de atos violentos como "fazer 1

1apologia

dos delitos praticados contra a organização da sociedade."38

I •

O movimento operário arrefece a partir de 1920, e~ virtude

da repressão, que se concentrou principalmente sobre os dirigentes Sindicais,

em sua maioria operários estrangeiros. Dezenas deles foram expulsos do

País. A partir daí, o anarquismo se extingue gradualmente, e as dOutrinas :

socialista e comunista passam a predominar.

72

Na década de 20, pouca coisa muda. O complexq cafeeiro I I

prossegue sendo a base da economia. A industrialização continua,

fortalecendo-se o setor de bens de consumo não-duráveis. Aumenta o

número de trabalhadores, assim como a urbanização. Do lado do !governo,

começa-se a notar uma certa atenção para com a situação do operariado,

percebendo-se claramente o início da intervenção estatal nas relações de i

trabalho bem como o enfraquecimento do liberalismo econômico clássico.

Após a assinatura do Tratado de Versalhes, o governo se

preocupa em dotar o País de leis que garantam ao trabalhador alguns dos

'

direitos estipulados por aquele compromisso. A emenda constitu~ional de

1926 marca o reconhecimento estatal da questão trabalhista e consagra o

início da intervenção do Estado na ordem econômico-social, ao atribuir ao I

!

Congresso Nacional a competência para legislar sobre o trabalho.

Nessa época, o caráter predominantemente agrícola da

economia brasileira, a reduzida concentração urbana, e a existência de

somente umas poucas indústrias de pequeno porte, produtoras de l;bens de

consumo não-durável, e sob propriedade familiar de pessoas dotadas, em

grande parte, de reduzido nível educacional, fazem com que, em nosso País, I

a administração de empresas permaneça num nível bastante rudimentar.

73

Com relação à gerência de pessoal, Serson39 nos traz uma

descrição significativa:

"A administração de pessoal se resumia, então, na chamada "Mesa

de Colocação", aonde afluíam os candidatos a emprego; se havia

vaga, agregava.::.se o primeiro que pedisse o serviço, de quem se '

perguntava o nome para abrir-se a folha respectiva no !'Livro de

Escrita do Pessoal", onde um amanuense operava a contabilidade

dos salários devidos. [ ... ] A dispensa do funcionário ou :sua saída I

voluntária determinavam o "fechamento da conta".! [ ... ] Em

algumas empresas, aliás, utilizavam-se para a contabili~ade dos

salários as "Fichas de Por o Nome", que tinham sobre!o livro a

vantagem de poder ser jogadas fora quando o empregado deixasse I

a empresa. A administração do pessoal apresenta, portanto, nesse I

período, caráter meramente contábil." I

Com a Revolução de 1930 finda-se uma grand~ era no

movimento operário: a era das associações sindicais livres, autônomas, não

burocratizadas, criadas expontaneamente. A partir daí, o sindicalismo

brasileiro nunca mais seria o mesmo, oficializado que foi pelo Estado;"

Segunda etapa - de 1930 a 1956

A ascenção de Getúlio Vargas ao poder ocasionou uma

mudança de grandes proporções no papel do Estado e na administração

pública, e de menor intensidade na gestão das empresas. Vejamos que

mudanças foram essas e como aconteceram.

74

A crise de 1929 provocou o fim do liberalismo e da não-

intervenção estatal no domínio econômico, fazendo com que o Estado

surgido em 1930 assumisse papéis inteiramente novos: agente produtor

direto, regulador do jogo econômico e árbitro das disputas s~:>ciais. A

conseqüência foi um crescimento nunca visto do aparelho estatal.4° No

tocante aos trabalhadores . urbanos, era necessário satisfazer suas i

necessidades e interesses e ao mesmo tempo controlá-los para I que não

I

perturbassem o processo produtivo. Nascia o populismo. ]1

I I

A execução do processo intervencionista exigia u;ma nova I

I

configuração para o aparelho do Estado, isto é, para a administraçã~ pública.

Assim, a primeira mudança foi a expansão dos órgãos da Administração

Direta, no sentido de viabilizar a atuação estatal em áreas sociais. Foi o caso

da criação dos Ministérios do Trabalho, Indústria e Comércio, e da Educação

e Saúde. A segunda mudança foi a expansão da Administração Indireta de

primeiro nível, com a criação das autarquias encarregadas da formulação de

políticas públicas. Assim, foram criados o Instituto Brasileiro do Café, o

Instituto do Açúcar e do Álcool, o Instituto Nacional do Sal, o Instituto

Nacional do Mate, o Conselho Nacional do Petróleo, etc. A terceira mudança

foi a expansão da atuação empresarial do Estado, por meio da Administração

Indireta de segundo nível, com a criação de empresas de direito privado

(sociedades anônimas) que exploravam atividades econômicas, tais como a

Companhia Nacional de Alcális, a Companhia Siderúrgica Nacional, ·a

75 I I

Petrobrás, o Lloyd Brasileiro, etc. Em resumo, uma das luerações

fundamentais por que passou a administração pública foi o crescimento no

i

tamanho e na complexidade de sua estrutura organizacional,: onde o I

destaque foi a grande expansão da Administração Indireta.

O desenvolvimento das estruturas organizacionais 'não foi a

única mudança ocorrida na administração pública, pois alterações

significativas tiveram lugar na área de administração de pessoal. De fato, até

1934 não havia sistematização no trato das questões pertinentes aos

funcionários do Estado. No dizer de Ribeiro41 :

"Até então, leis esparsas dispunham sobre remuneração,

aposentadoria, nomeações, licenças e aqui ou ali havia, nos

ministérios, regulamentos especiais para seleção e promoção. Não

havia órgão para tratar da administração do pessoal, nem existia

uniformidade no trato das atividades a eles atinentes. Aljás, pode

se mesmo dizer que não havia um serviço civil como hoje se

entende tecnicamente a expressão; havia o conjunto dos, cidadãos

que prestam serviço ao ministério e a outros órgãos públi;cos a eles

assemelhados.

; ;

O primeiro passo no sentido da instituição de um serviço:civil veio

com a Constituição Federal de 1934, que consagra0 a tese

estatutária para definir as relações entre o govemÓ e seus I

empregados e estabeleceu a obrigatoriedade de concursos para

acesso aos cargos públicos, com que os serviços e ~roblemas

relativos ao funcionalismo, no Brasil, ganharam nova fisidnomia."

Todavia, as providências previstas na Carta permaneceram . I

I

sem aplicação, por falta de um órgão que as implementasse, situação!, que não

I

76

'

se alteraria senão a partir de 1936. Nesse ano, com a promul~ação da

Lei n" 284, adotou-se pela primeira vez o princípio geral de estru~ação de

carreiras no serviço público, a partir dos cargos divididos em classes, e

instituiu-se o concurso público previsto na Constituição. Também foi criado

o CFSPC - Conselho Federal do Serviço Público Civil - órgão colegiado

destinado a regular a administração do pessoal de forma centralizada e a

i

implantar as medidas estabelecidas no próprio diploma legal. Por fim, a lei

I

instituiu as Comissões de Eficiência, uma em cada Ministério, cujas

atribuições eram, basicamente, implantar medidas de racio~alização

administrativa e elaborar propostas de promoção de funcionários, para

aprovação do Presidente da República.

I .

A Lei no 284/36 estabeleceu o princípio da escala :única de I

vencimentos, isto é, a cada cargo foi atribuído um único valor remu~erativo,

não se prevendo a existência de faixas salariais. Isto inviabilizou o aumento

de salário por merecimento, razão pela qual passou a existir um único meio

pelo qual o funcionário podia incrementar seus ganhos: a promoção.

I •

Em 28 de janeiro de 1938, foi expedido, por rew do

I

Decreto n° 2.290, o regulamento de promoções dos funcionários !públicos

' civis. Ficou então estabelecido que as promoções obedeceriam ao critério

alternado de antigüidade e merecimento. No tocante a este último, o decreto

fixou que o merecimento de cada funcionário seria apurado em pontos

77

negativos e positivos. Os negativos seriam atribuídos em funç~o do não i

I cumprimento das obrigações de assiduidade, pontualidade, discipFna e zelo

',

funcional, e os positivos seriam atribuídos em função de: valor intrínseco de

informações ou pareceres; exatidão, escrúpulo e perfeição dos trabalhos de

rotina; compreensão de responsabilidade; firmeza de caráter e discrição;

conhecimento prático sobre os assuntos da repartição, do respectivo

ministério e do serviço público em geral; urbanidade no tratamento com os

demais funcionários e com o público; capacidade de direção; e produção de

monografias sobre assuntos de serviço público.

Ficou sendo responsabilidade das chefias imediata e mediata

do funcionário atribuir-lhe os pontos positivos, com exceção da avkliação de I I ',

monografias, que estava a cargo das Comissões de Eficiência. O registro dos

pontos negativos estava a cargo dos serviços de pessoal. Vale notar que, se

houvesse discordância entre as chefias quanto ao número qe pontos I

I

merecidos pelo funcionário, a divergência seria julgada pela Coqüssão de

Eficiência, à qual também cabia apreciar as reclamações dos funcionários

sobre classificação por antigüidade.

I

Coube também às Comissões de Eficiência organ~zar, para

cada vaga, uma lista tríplice de candidatos à promoção, contendo os três

funcionários de maior grau de merecimento, e submetê-Ia ao Presidente da

República, para fins de escolha do funcionário a ser promovido.

78

O Regulamento estabeleceu que o grau de merecimento seria

representado pela média aritmética dos totais de pontos obtidos nos quadri-

mestres anteriores e definiu que, em cada quadrimestre, o total qe pontos ' '

seria dado pela soma algébrica dos pontos positivos e negativos obtidos pelo I

funcionário. 'l

O decreto continha uma incoerência marcante: se, por um

lado, fixou que cópias do Regulamento de Promoções deveriam ser distribuí-

das a todos os funcionários, por outro determinou que a avaliqção teria i

I

caráter confidencial, devendo ser remetida em invólucro fechado diretai

I

mente ao serviço de pessoal, depois de elaborada pela chefia do fun~ionário.

Vê-se, pois, que o decreto no 2.290/38 instituiu como método

de avaliação de desempenho um assemelhado das escalas gráficas, em que

estas foram substituídas por escalas de pontuação com patam;ares não i

associados a conceitos explicativos, ficando ao inteiro arbítrio das I chefias a

atribuição de pontos. Não obstante, é de se ressaltar o pioneitismo da

administração pública em matéria de administração de pessoal e, em

particular, na implantação da avaliação de desempenho.

No ano seguinte, o primeiro Estatuto dos Funcionários

'

Públicos Civis da União, instituído pelo Decreto-Lei no 1.713, de 28 de

79

I

outubro de 1939, manteve os critérios de promoção inicialmentej estabele-

cidos pela Lei no 284/36.

Em 10 de março de 1948, o Decreto no 24.646 instituiu um

novo Regulamento de Promoções, em substituição ao que vigia há uma

década. O novo diploma conservou a sistemática anterior, mas e~iminou a

participação das Comissões de Eficiência e conferiu ao processo ium certo !

grau de transparência e justiça, determinando que deveria ser publicada a I

lista dos funcionários candidatos à promoção e que estes poderiam endereçar

reclamação ao Ministro de Estado ao qual estivessem subordinados, contra

eventuais enganos ou omissões contidos na lista.

I ' I I

Quatro anos depois, já na vigência do segundo Es~tuto dos I I

Funcionários Públicos, implantado pela Lei no 1.711, editou-se hm novo

Regulamento de Promoções, via Decreto no 32.015 I 52. o documento

incorporou grande avanço: ·desta feita, eliminou-se a confidencialidade da

avaliação, determinando-se que a chefia do funcionário avaliado deveria dar-

lhe vista do "Boletim de Merecimento", aí colhendo seu "ciente". Estabeleceu I I

ainda o novo Regulamento que o funcionário teria o prazo de 120 rias para I I

pedir reconsideração do julgamento expresso no boletim e, se o p~1dido não

fosse atendido ou decidido no prazo legal pelo avaliador, poderia o

avaliando recorrer ao Ministro ao qual estivesse subordinado.

' '

80

Voltemos agora à evolução da estrutura organiz~cional da

Administração Pública, uma vez concluído o exame do processo avaliativo

no período. Em 1938, foi extinto o CFSPC e criado o DASP - Departamento

Administrativo do Serviço Público que se transformou num

superministério, pois ficou responsável, até 1945, não só pela administração ' ' I

geral de pessoal e material do governo, mas também pela elaboração e !

fiscalização orçamentárias.

A atuação marcante do CFSPC e do DASP não ficou restrita à

seleção de pessoal e à avaliação de desempenho. Escreve W ahrlich42 que o

treinamento e desenvolvimento dos funcionários foi outro campo ~m que o I

I

DASP foi muito atuante, e que suas principais atividades n~ssa área

incluíam: a) criação e administração de cursos de treinamento, especialização

e aperfeiçoamento, no País; b) treinamento, especialização e aperfeiçoamento

de funcionários no exterior, mediante programas organizados pel9 próprio

DASP; c) realização de reuniões

concursos de monografias sobre

de estudos e debates; d) reali,zação de I I I

temas relevantes para a administração

pública; e) intercâmbio com outras instituições, nacionais e estrangeiras.

Notável é ainda, segundo a mesma autora43, a i

institucionalização do ensino da administração, mediante a criação ~o DASP, I

em fins de 1940, dos cursos de administração destinados a prdmover o I !

81

aperfeiçoamento e a especialização dos servidores do Estado, e a criação, no

mesmo ano, da carreira de técnico de administração.

I

I

A criação do DASP representou a tentativa de im~lantação,

no serviço público, de uma burocracia weberiana, baseada no mérito, sendo

este apoiado em três pilares: o concurso público, o treinamento e a avaliação

de desempenho. Todavia, em que pesem os esforços dispendidos, não se

chegou a implantar uma administração burocrática pura. O patrimonialismo

manteve sua força, gerando um modelo híbrido.

A terceira grande mudança promovida pelo Governo Vargas

foi a outorga de uma volumosa legislação trabalhista que causou grande

impacto nas empresas. Regulou-se a concessão de férias, fixou-se a

obrigatoriedade de um mínimo de 2/3 de empregados brasileiros em cada

empresa, instituiu-se a Carteira Profissional, regulou-se o horário de: trabalho I

l

no comércio e na indústria, fixaram-se as condições de trabalho das lnulheres !

e dos menores, instituíram-se multas por infração às leis do 'trabalho,

regulando-se a respectiva cobrança, criaram-se as Juntas de Conciliação e

Julgamento, às quais ficavam sujeitos os litígios trabalhistas, criaram-se os

institutos de aposentadorias e pensões, etc.

Daí por diante, as empresas precisavam acautelar-~e: já não I

i

podiam lidar com as questões de pessoal de forma improvisada ie com a

82

I

liberdade de que desfrutavam anteriormente. Tornava-se necessá~lo que se

estruturassem para enfrentar as questões decorrentes da aplicação dos

mandamentos legais. As empresas criaram então a Seção de Pessoal e, para

dirigi-la, instituíram a figura do Chefe de Pessoal, geralmente advogado,

com amplos conhecimentos da legislação trabalhista, encarregado'1

de fazer

com que a empresa cumprisse as obrigações que a lei estabelecia e ae cuidar

do aspecto disciplinar. A Administração de Recursos Humanos, nessa fase,

passa a ter função legal e disciplinar. Como diz Aquino44:

"Não havia ninguém que cuidasse dos aspectos de i:htegração,

produtividade e bem-estar da mão-de-obra. Sua preoc~!pação (da

seção de pessoal) concentrava-se na papelada e nos proc~dimentos legais, e o homem era relegado a segundo plano. Administravam

se papéis e não pessoas."

Dean4s nos traz uma peculiaridade das empresas da ,época:

'

"Até os meados da Segunda Guerra Mundial, os empre1ários não

demonstraram quase nenhum interesse pelo treinamento técnico

da sua mão-de-obra. É verdade que o Estado possuía a Escola

Politécnica, mas esta instituição formava principalmente

engenheiros civis e construtores [ ... ] Só existia uma escola para

operários especializados, o Liceu de Artes e Ofícios, cujos cursos

visavam principalmente à formação de oficiais como, por exemplo,

marceneiros. Os industriais não exigiram do gov~rno que

proporcionasse cursos adicionais de ofícios técnicos; ne~ criaram 'I

instituições particulares com esse propósito, porque achayam mais

barato contratar operários e engenheiros especializados na Europa

e nos Estados Unidos [ ... ]

Só em meados da Segunda Guerra Mundial, diante do total

desaparecimento de suas reservas ultramarinas de mão-de-obra,

fundaram e promoveram os fabricantes um

treinamento para operários paulistas."

83

programa de

I

I I

Dean refere-se, provavelmente, ao SENAI, porém este não foi

criado por iniciativa dos industriais. Criaram-no porque assim lhes foi

ordenado por um decreto-lei baixado por Vargas em 1942.

Paternalismo era outra característica dos industriais de então. ;

'

Segundo Rodrigues46, a emergência e ampliação da participação política do

I

proletariado que se forma a partir de 1930 se faz sob a égide do po~ulismo,

isto é, orientada não por ideologias negadoras do sistema social :mas por

aspirações de integração à sociedade urbana e moderna, sob lideranças de

tipo paternalista originárias das classes superiores:

"O paternalismo [ ... ] surge também [ ... ] no interior da própria

empresa, no tipo de convivência que se trava entre a diteção dos

estabelecimentos industriais e seus empregados. i [ ... ] Os

empresários brasileiros transpuseram para o interior das !empresas I

um conjunto de práticas e normas tipicamente tradicionais.

[ ... ] Inclusive as empresas estrangeiras mais modernas [ ... ]

recorrem com freqüência a medidas de tipo paternalista [ .. .].

Algumas empresas oferecem aos operários restaurantes,

assistência médica, ensino técnico, alojamento, empréstimos

financeiros, transportes, cooperativas de consumo, etc. [ ... ] Mas o

paternalismo tem sua face autoritária. [ ... ] Os empresários esperam

de seus empregados a retribuição dos benefícios concedidos:

gratidão e fidelidade à empresa, que se devem traduzir,

principalmente, na recusa à participação nas ativid*des dos

sindicatos e em greves. [ ... ] O autoritarismo contido no trktamento I

I

84

paternalista se revela igualmente na recusa em aceitar qualquer

forma de atuação independente e autônoma dos trabalhadores: na

hostilidade aos sindicatos, na recusa de empregar ! operários

sindicalizados, na rejeição de um diálogo com os erppregados

concebidos como "iguais", na impugnação da legitirlúdade de

qualquer exigência dos trabalhadores que não seja conduzida em

termos obsequiosos e predicatórios, de inferior para superior."

Vê-se, pois, que, naqueles tempos, a administração de !

pessoal no Brasil restringia-se, na prática, a somente duas I

vertentes: a I I

'·

burocrática, destinada a satisfazer a legislação trabalhista, e a de benefícios,

postos pelo paternalismo dos industriais como tentativa de subtrair os

operários à influência dos sindicatos, de modo análogo ao que ocorreu nos

Estados Unidos.

Terceira etapa - de 1956 a 1964

A partir de 1956 o País entrou em nova . fase de

' desenvolvimento. Nesse período teve lugar a instalação de '1 algumas

I I

indústrias dinâmicas como a automobilística e de autopeças, de construção

naval, de material elétrico pesado e outras indústrias mecânicas de bens de

capital. Expandiram-se também vários ramos industriais básicos como o

siderúrgico, o petrolífero, o de metalurgia dos não-ferrosos, o de c,elulose e i

papel, o de química pesada, etc.47 A estrutura do sistema produtivo i adquiriu

muito maior complexidade tecnológica e organizacional.

85 ' i I

A implantação dessas indústrias, geralmente de pr6priedade

estrangeira, significou dotar o parque industrial brasileiro de grandes e

modernas unidades produtivas, que utilizavam tecnologia avançada e

operavam com altas taxas de produtividade. A forma assumida: por essa

expansão criou contradições no âmbito trabalhista. A primeira !delas foi I

suscitada por um duplo fracionamento, no grupo assalariado de unia mesma

empresa, entre mão-de-obra direta e camadas ocupadas em funções

burocráticas e técnicas; e no interior do estrato operário, entre setores

ocupados em empresas modernas, como as que se instalavam, e as l

tradicionais, como as têxteis e as alimentícias. Além disso, as mddernas e '

grandes empresas trouxeram de seus países de origem um conjunto de

práticas que levantaram novo leque de reivindicações: prêmios de

produtividade, salário por peça, job-evaluation, sistemas de classificação e

promoção, recrutamento, ritmo de trabalho, redução da jornada 'laboral e

muitas outras. Enquanto isso, a legislação do trabalho, promul~ada nas

décadas de 30 e 40, permaneceu inalterada, passando a não dar conta da

nova realidade do mundo trabalhista. A organização sindical, desenhada na

mesma época, tornou-se igualmente inadequada para representar os ;

interesses diversos, gerados pela própria diferenciação interna ~a I

classe

operária.48 I,

A segunda contradição criada pela nova fase de crescimento

industrial foi que o nível de escolaridade exigido do trabalhador alimentou l I 'i

I I 'I

86

consideravelmente, mas a estrutura educacional do País não estava apta a

responder às novas demandas, além do que treinamento era algo que nunca

havia feito parte das preocupações de nossos industriais.

Não havia profissionais de recursos humanos. As escolas de

administração de empresas do País recém-iniciavam suas atividades. Nessas

condições, os departamentos de pessoal das indústrias, ainda que o

quisessem, viam-se impotentes para dar resposta satisfatória às :questões

acima mencionadas, que não fizeram senão agravar-se com o passar do

tempo. A transformação das áreas de pessoal em Departamentos de Relações

Industriais, copiados dos Industrial Relations norte-americanos, representou

somente uma mudança de nomenclatura, sem maiores conseqüênCias, pois ' '

enquanto nos Estados Unidos as empresas e os trabalhadores go~avam de

ampla liberdade negociai, aqui a minuciosa regulamentação da questão

trabalhista eliminava a possibilidade de que as partes em litígio

encontrassem soluções criativas para suas disputas.

Criou-se uma dicotomia no setor produtivo. De um lado, as

indústrias modernas, estrangeiras, recém-instaladas, de grande porte, com

gestão profissional, e que traziam de suas matrizes novos métodos adminis-

trativos. De outro, as indústrias nacionais, antigas, obsoletas, de d~mensões

reduzidas, com administração familiar, métodos arcaicos de gestão, e

dirigidas por seus proprietários, que possuíam baixo grau de escolaridade.

87

No lado governamental, verificou-se a edição da Lei no 3.780,

de 1960, que estabeleceu novos critérios de classificação de cargos Jio serviço ' I

civil do Poder Executivo, em substituição à antiga Lei no 284/36f O novo I I

diploma instituiu a progressão horizontal (aumento de salário) por

antigüidade (a cada 3 anos de serviço efetivo), porém mantendo, ao lado

desta, o instituto da progressão vertical (promoção) pelos critérios alternados

de antigüidade e merecimento.

Os fatores de aferição do merecimento, quase todos

subjetivos, passaram a ser a pontualidade, a assiduidade, a capacidade, a

eficiência, o espírito de colaboração, a ética profissional, a compreensão dos

deveres e a qualificação para o exercício do cargo superior.

Quarla etapa - de 1964 a 1990

A reforma administrativa operada em 1967, pelo D~creto-Lei I

no 200, representa um momento histórico digno de nota na adrn)nistração ! I

pública brasileira, por diferir de todas as medidas propostas ou implantadas

anteriormente. Embora tenha determinado algumas mudanças na estrutura

organizacional do Poder Executivo, o referido diploma legal foi mais longe,

ao estabelecer as diretrizes para urna futura Reforma Administrativa, que ! I

deveria ser aplicada à administração federal. O Decreto-L~i n° 200

reconhecia, assim, que urna verdadeira reforma significava muito, mais do

88

que simplesmente mudar organogramas. Essa filosofia foi inspirada por

Helio Beltrão, membro e relator da COMESTRA - Comissão Especial de

Estudos de Reforma Administrativa- criada pelo Decreto no 54.401, de 9 de

outubro de 1964. Argumentava ele que reforma administrativa nãd, é apenas

um problema técnico, mas um problema de filosofia de administra~ão, e que I

I

antes de se definir uma nova estrutura, há que se identificar qual concepção

de administração pública deve prevalecer e a maneira como ~ela deve

funcionar. É preciso, pois, identificar primeiramente as causas do

"entravamento do serviço público."

O ex-ministro identificava como as causas mais importantes ' l

das deficiências do aparato governamental a centralização de poderes nas ! I

cúpulas administrativas, a execução dos serviços públicos por drgãos da

'

própria administração (execução direta), a centralização da execução de

serviços públicos na União em detrimento dos governos locais, o excesso de

minúcias e detalhes incluídos nas leis em vez de serem postos nos

respectivos decretos regulamentadores, a falta de continuidade

administrativa, o excessivo número de órgãos subordinados diret~mente à

I I

Presidência da República, a falta de planejamento institucionalizado, o I

excessivo número de funcionários dedicados a atividades-ri-leio em

detrimento das atividades-fim, a falta de unificação e coordenação das

delegacias e órgãos locais dos vários ministérios, a inadequada e emperrada

89

fiscalização dos dinheiros públicos, e a deterioração do sistema do mérito em

conseqüência do empreguismo.

i

i I

!

Por essas razões, Beltrão defendia o ponto-de-vista de que

não se deveria elaborar uma lei de estrutura, mas uma lei de diretrizes para

uma reforma a ser realizada por etapas, por governos sucessivos. Uma lei

que definisse certos princípios que deveriam ser compuls~riamente

obedecidos pelo Executivo. Todos esses conceitos acabaram prevalecendo no I

i

I

!

Decreto-Lei no 200/67.

O Decreto-Lei da reforma administrativa inovou sob vários

aspectos:

'

a) Pela primeira vez definiu adrninis tração 1 direta,

conceituando-a corno os serviços integrados na estrutura administrativa da

Presidência da República e dos ministérios, e administração indireta,

composta das autarquias, das empresas públicas, das sociedades de

economia mista e das fundações, entidades dotadas de pers~nalidade

jurídica própria; I

b) Estabeleceu corno princípios fundarnentkis da

administração federal o planejamento, a coordenação, a descentralização, a

delegação de competência e o controle;

I

I 9o

I I

c) Fixou três planos principais para a descentralização da I

execução das atividades da administração federal:

• Descentralização de autoridade dentro dos quadros da

adrninistraçao federal, mediante delegação de competência; I

• Descentralização de execução de atividaldes, I

administração federal para as unidades federadas, mediante convênlo; I

i • Descentralização de execução de atividapes,

i I

administração federal para as entidades privadas, mediante contratos

concessões;

da

da

ou

d) Institucionalizou o planejamento da ação admittistrativa

i do Poder Executivo, por meio de programas gerais, setoriais e regi:onais, de

i duração plurianual, e do orçamento-programa anual, como detalhamento

dos programas plurianuais. 11

I I I

I

Todavia, o Decreto-Lei no 200 e a filosofia que o insFirou não I

lograram desencadear na administração federal as reformas desejadks. O que I

se viu foi a multiplicação das entidades da administração indire~a, numa ' I

tentativa de, por meio das formas de ação mais flexíveis das ~mpresas I

I

públicas, sociedades de economia mista e fundações governamentais, escapar I

I

· da rigidez dos mecanismos burocráticos da administração centraliJada, que I I

permaneceu presa de estuturas arcaicas e métodos ineficientes de ge~tão.

i

I I

I

I

I

I

91

Mas foi precisamente em decorrência do extraordinário

crescimento das empresas estatais que começou a surgir e firmar-se uma

nova categoria, a dos administradores profissionais do setor público. Essa

ascenção foi sustentada pela formação das primeiras turmas de bacharéis em

administração, o que, por sua vez, levou à regulamentação da profissão, pela

Lei no 4.760/65. Se nas empresas privadas brasileiras a profissionalização

avançava lentamente, o domínio dos administradores sobre o aparato

governamental se estendia com grande rapidez, sustentado pelo regime

militar e pela ideologia desenvolvimentista.

No interior das empresas públicas, a atuação em regime

predominante de monopólio, e a ausência de preocupação com custos, fez

com que a modernização preconizada pelo desenvolvimentismo assumisse,

em relação à administração de pessoal, duas características principais:

primeiro, a criação de grandes e pesadas estruturas organizacionais para

lidar com recursos humanos, com a instalação de departamentos de

recrutamento e seleção, cargos e salários, administração de : pessoal,

treinamento e desenvolvimento, benefícios, etc.; segundo, a in~odução

generalizada de modismos, "pacotes" e práticas administrativas importadas

principalmente dos Estados Unidos.

No setor privado sob controle nacional, o panorama

continuava dominado pela empresa familiar, bem caracterizada por Lopes49:

92

11 A sua prevalência implica numerosos fatores de irracionalidade

da ação econômica. A resistência à delegação de autoridade

impede a diferenciação burocrática da administração e dificulta o

aproveitamento de técnicos; para manter-se tudo 11SOb o olhar do

dono" perdem-se oportunidades de expansão da empresa; para

assegurar-se, aos membros do "clã", seu controle, deixa-se de 11 abrir" a empresa para participação acionária do grande público e,

portanto, deixa-se de obter capital na quantidade precisa para

enfrentar o acirramento recente da concorrência. Ao padrão do

controle familiar dos empreendimentos associa-se, no geral, a

mentalidade econômica dos dirigentes e capitães-de-indústria

tradicionais. Esta mentalidade surge em duas variantes: ou

marcada pelo espírito de aventura e aproveitamento de todas as

situações que no meio brasileiro são conducentes à acumulação do

capital, situações que dependem em boa dose de medidas

governamentais, ou pelo espírito de usura, com a valorização do

trabalho e da poupança, e a exploração de condições técnicas

precárias e da força de trabalho 'até o limite da irracionalidade'. "

Nesse período, a gestão ineficiente, predominante na

administração pública centralizada, encontra espelho no setor privado

nacional que, em matéria de administração de recursos humanos, utiliza

métodos precários de recrutamento e seleção; paga salários inferiores aos das

empresas estrangeiras; pouco investe em treinamento, preferindo contratar

empregados já "treinados" pelo trabalho em organizações de menor porte; e

enfrenta altos índices de rotatividade. Apesar disso, as empresas brasileiras,

protegidas da competição interna e externa pelo aparato regulador de preços,

pelo grau de fechamento da economia e pelos mecanismos legais de reserva

de mercado, obtêm lucros elevados, ainda que utilizem tecnologia obsoleta,

apresentem baixos índices de produtividade, e operem com altos custos.

93

Com respeito à avaliação de desempenho, merece destaque a

edição da Lei no 5.645, de 10 de dezembro de 1970, que estabeleceu novas

diretrizes para a classificação de cargos do funcionalismo federal, em

substituição ao disposto na Lei no 3.780/60. O artigo 6° do novo· diploma

determinou que "a ascenção e a progressão funcionais" obedeceriam a

critérios seletivos que seriam definidos pelo Poder Executivo.

Em obediência ao comando da lei, editou-se o: Decreto

no 80.602, de 24 de outubro de 1977, que rebatizou a antiga pJ;"ogressão

horizontal com o título de "Aumento por Mérito" e a antiga promoção pelo

nome de "Progressão Funcional". Duas grandes inovações foram trazidas à

luz: o decreto dispôs, para efeito da progressão funcional e do aumento por

mérito, que o processo seletivo far-se-ia mediante avaliação do desempenho

dos servidores, realizada pela respectiva chefia, o que significou a eliminação

da progressão automática por antigüidade; e criou-se a avaliação de

desempenho da unidade administrativa, que passou a constituir a chamada

"avaliação em grupo".

Esse pioneirismo, contudo, fêz-se à custa da introdução de

vários dispositivos questionáveis e que, em vários casos, representaram

verdadeiros retrocessos ou medidas francamente discriminatórias.

94

De início, eliminou-se todo e qualquer critério avaliativo. O

decreto eliminou os formulários padronizados utilizados anteriormente,

dispondo que a avaliação seria representada pelo resultado do exclusivo

julgamento da chefia, e que esse julgamento, quanto ao mérito, seria

irrecorrível.

Além disso, a avaliação passou a ser representada somente

pelos conceitos "Muito bom", "Bom" e "Regular", causando espécie o fato de

se cercear o apontamento de desempenhos deficientes. E mais, o conceito

obtido na avaliação de desempenho não se tornou o critério autorizativo ou

impeditivo da concessão de aumento salarial ou de progressão funcional ao

funcionário, mas passou a determinar somente após qual prazo esse :aumento

seria concedido ou o funcionário poderia progredir funcionalmente. Esses

prazos deveriam ser confirmados, reduzidos ou aumentados em função do

conceito obtido na avaliação subseqüente.

Por fim, limitou-se a atribuição dos conceitos "Muito bom",

"Bom" e "Regular", a respectivamente 20%, 70% e 10% dos funcionários. Mas

os ocupantes de cargos e funções de Direção e Assessoramento Superior e

Intermediário foram poupados dessa distribuição forçada das avaliações.

O balanço de todos esses dispositivos indica um saldo

claramente desfavorável, razão pela qual o Decreto no 80.602/77 teve vida

95

curta, substituído que foi, já em 1980, pelo Decreto no 84.669, de 19 de abril.

Esse diploma restabeleceu as antigas denominações de progressão horizontal

e vertical, a primeira para designar o simples aumento salarial, e a segunda

para indicar a promoção, isto é, a mudança para um cargo hierarquicamente

superior. Restaurou-se também o duplo critério de antigüidade e

merecimento na progressão horizontal e, por fim, os fatores de aferição do

merecimento.

Um outro momento histórico importante para a

administração, no Brasil, ocorreu com a promulgação da nova Constituição,

em 1988. Porém, ao contrário dos eventos anteriores, tratou-se não de um

avanço, mas de um retrocesso sem precedentes.

No capítulo da administração pública, a Carta sacramentou

os princípios do arcaísmo na administração, pois os constituintes, como

forma de combater o clientelismo que supostamente vigorava, decidiram

completar a burocratização do aparato estatal, deixando para depois a

modernização administrativa. Nas palavras de Bresser Pereira50:

"Sem que houvesse maior debate público, o Congresso Constituinte promoveu um surpreendente engessamento do

aparelho estatal, ao estender para os serviços do Estado e para as próprias empresas estatais praticamente as mesmas regras

burocráticas rígidas adotadas no núcleo estratégico do Estado. A nova Constituição determinou a perda da autonomia do Poder

Executivo para tratar da estruturação dos órgãos públicos,

96

instituiu a obrigatoriedade de regime jurídico único para os servidores civis da União, dos Estados-membros e dos Municípios, e retirou da administração indireta a sua flexibilidade operacional, ao atribuir às fundações e autarquias públicas normas de funcionamento idênticas às que regem a administração direta."

O autor·51 explica ainda que os constituintes, ao instituir a

estabilidade rígida, inviabilizaram a cobrança de trabalho dos funcionários

relapsos ou excedentes, ignorando que este instituto foi criado para defender

o Estado, não os seus funcionários; ao implantar um sistema de concursos

públicos ainda mais rígido, inviabihzaram que uma parte das novas vagas

fossem abertas para funcionários já existentes; e por meio de uma série de

dispositivos, criaram um sistema de rigoroso privilégio para a aposentadoria

dos servidores públicos e para seus pensionistas.

O resultado foi um encarecimento significativo e um enorme

aumento da ineficiência do aparato estatal. Embora o número de servidores

civis federais tivesse sofrido uma substancial diminuição, o valor percentual

da folha de pagamentos em relação ao PIB não se reduziu, mas aumentou.

Quiuta etapa - após 1990

Em 1990, tem início a desregulamentação, privatização e

abertura externa da economia brasileira. Essas medidas têm impactos

profundos nas empresas, com reflexos na respectiva administração:

97

• Nos setores industriais mais atrasados, muitas empresas

nacionais não resistem à concorrência dos :produtos

importados e fecham as portas;

• Em outros ramos, os proprietários acabam por vender as

respectivas empresas a grupos estrangeiros, o que provoca

a profissionalização repentina e forçada de sua

administração;

• No tocante às empresas estatais privatizadas, algumas são

adquiridas por grupos nacionais, outras por grupos

estrangeiros. Neste caso, a administração profissiona-

lizada se mantém, com a diferença de que, na nova

situação, a escolha dos dirigentes da empresa se faz sem a

interferência de fatores políticos.

Por fim, cabe lembrar que, no Brasil, as empresas nunca

possuíram um departamento de relações trabalhistas plenamente

desenvolvido e atuante. De fato, a partir de 1888, quando é abolida a

escravidão e o trabalho assalariado se institucionaliza, até 1930, os sindicatos

ainda não haviam tido sua legitimidade reconhecida, sendo objeto de

sistemática repressão por parte do Estado. A partir da década de 30, a

' legislação baixada por Vargas, embora legitimasse o movimento trabalhista,

98

estabeleceu um conjunto de regras tais que praticamente manietou a

atividade sindical. Os conflitos entre capital e trabalho foram caJ;talizados

para o interior do aparato estatal, e os únicos interlocutores autorizados a

representar oficialmente patrões e empregados perante a Justiça do Trabalho

ficaram sendo os respectivos sindicatos. Suprimida, pois, a possibilidade de

existência do sindicato por empresa e da negociação coletiva

empresa/ empregado, aquela ficou livre do encargo de ter que . negociar

diretamente com seus funcionários, e pôde poupar-se das despesas de

manutenção de um departamento trabalhista.


1 SCOTT, Walter Dill, CLOTHIER, Robert C., MATHEWSON, Stanley B., e SPRIEGEL, William R. Personnel Management. New York: McGraw-Hill, 1941. 3a ed. p. 213.

2 KNOWLES, William H. Personnel Management. New York American Book, 1955. p. 44. 3 JUCIUS, Michael J. Personnel Management. Chicago: lrwin, 1947. p. 5. 4 CHRUDEN, Herbert J., e SHERMAN, JR., Arthur W. Personnel Management. Cincinnatt

South-Western, 1972. 4aed. p. 14 5 FRENCH, Wendell L. The Personnel Management Process. Boston: Houghton Mifflin, 1982.

5a ed. p. 29. 6 MINER, John B., e MINER, Mary Green. Personnel and Industrial Relations.

New York: Macmillan, 1977. p. 29. 7 YODER, Dale. Personnel and Labor Relations. New York: Prentice-Hall, 1938. p. 2 .. 8 YODER, Dale. op. cit. p. 3. 9 SIKULA, Andrew F. Personnel Administration and Human Resources Management. New

York: John Wiley & Sons, 1976. p. 17-18.

99

10KLIKSBERG, Bernardo. El Pensamiento Organizativo: del Taylorismo a la Moderna Teoría de la Organización. Buenos Aires: Ediciones Depalma, 1971. p. 105-106.

n JUCIUS, Michael J. op. cit. p. 427. 12 YODER, Dale. op. cit. p. 248-249. 13 MINER, John B., e MINER, Mary Green. op. cit. p. 31. 14 STRAUSS, George, e SA YLES, Leonard R. Personnel: The Human Problems o f Management.

Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1960. p. 398. 15 CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. São Paulo: McGraw-Hill, 1987.

v.1. p.166-169. 16 PROBST, J. B. Service Ratings. Chicago: Bureau of Public Personnel Administration, 1931. 17 RICHARDSON, M. W., e KUDER, G. F. "Making a Rating Scale That Measures". T7ze

Personnel ]ozanal, (June 1933): 36-40. Citado em SMYTH, Richard C. e MURPHY, Matthew J. ]ob Evaluation and Employee Rating. New York: McGraw-Hill, 1946. p. 180.

18 MINER, John B., e MINER, Mary Green. op. cit. p. 33. 19 SISSON, E. Donald. "Forced Choice - The New Army Rating", Personnel Psycho!OgiJ,

vol. 1, N° 3, Autumn 1948, p. 365-381. 2o FLANAGAN, John C." A New Approach to Evaluating Personnel", Personnel, Vol. 26,

N° 1, (July 1949), p. 35-42. 21 PA TTEN, Jr., Thomas H. Manpower Planning and the Development of Human Resozàces.

New York: Jolm Wiley & Sons, 1971. p. 255. 22 STRAUSS, George, e SA YLES, Leonard R. op. cit. p. 538-539. 23 McGREGOR, Douglas. "An Uneasy Look at Performance Appraisal," Harvard Business

Review, vol. 35, n° 3 (May-June, 1957): 89-94. 24 DRUCKER, Peter F. Tlze Practice of Management. New York: Harper & Brothers, 1954. 25 CARRELL, Michael R., KUZMITS, Frank E., e ELBERT, Norbert F. Personnel. Columbus:

Merrill Publishing, 1989. p. 7-8. 26 CARRELL, Michael R., KUZMITS, Frank E., e ELBERT, Norbert F. op. cit. p. 8. 27 CHRUDEN, Herbert J ., e SHERMAN, J R., Arthur W. op. cit. p. 21. 28 EICHEL, Evelyn e BENDER, Henry E. Performance Appraisal. New York: American

Management Association, 1984. p. 11-12. 29 SMITH, P. C. e KENDALL, L. M. "Retranslation of Expectations: An Approach to the

Construction of Unambiguous Anchors for Rating Scales," foumal of Applied Psychology, vol. 47 (April, 1963): 149-155.

30 DOUGLAS, John, KLEIN, Stuart, e HUNT, David. Thc Strategic Management ofHuman Resources. New York: John Wiley & Sons, 1985. p. 402.

31 LATHAM, G. P. e WEXLEY, K. N. "Behavioral Observation Roles for Performance Evaluation Purposes," Personnel PsychologiJ, vol. 30, 1977, p. 255-268.

100

NOTAS AO CAPÍTULO 5 (CONT.)

32 CARDOSO DE MELLO, João Manuel. O Capitalismo Tardio. São Paulo: Brasiliense, 1994. p.58.

33 CARDOSO DE MELLO, João Manuel. op. dt. p. 109. 34 FAUSTO, Boris. História do Brasil. São Paulo: EDUSP, 1995. p. 261. 35 SIMÃO, Aziz. Sindicato e Estado. São Paulo: Dominus, 1%6. p. 223. 36 SIMÃO, Aziz. op. cit. p. 226. 37 FAUSTO, Boris. op. cit. p. 300. 38 FAUSTO, Boris. op. cit. p. 302. 39 SERSON, José. Administração do Pessoal. São Paulo: SESI, s/ d. v.1. p. 12. 40 ALMEIDA, Maria Hermínia Tavares de. "O Sindicato no Brasil: Novos Problemas, Velhas

Estruturas," Debate e Critica, 6 (1975): 50. 41 RIBEIRO, Augusta Barbosa de Carvalho. Relações Industriais e Administração de Pessoal. São

Paulo: LTr, 1971. p. 23-24. 42 W AHRLICH, Beatriz M. de Souza. Reforma Administrativa na Era de Vargas. Rio de

Janeiro: FGV, 1983. p. 461. 43 W AHRLICH, Beatriz M. de Souza. op. cit. p. 240-245. 44 AQUINO, Cleber Pinheiro de. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1980.

p.66. 45 DEAN, Warren. A Industrialização de São Paulo. Rio de Janeiro: Bertrand Brasil, 1991.

p. 189-190. 46 RODRIGUES, Leôncio Martins. Conflito Industrial e Sindicalismo no Brasil. São Paulo:

DIFEL, 1966. p. 181-182. 47 TA V ARES, Maria da Conceição. Da Substituição de Importações ao Capitalismo

Financeiro. Rio de Janeiro: Zahar, 1983. p. 59. 48 ALMEIDA, Maria Hermínia Tavares de. op. cit. p. 50. 49 LOPES, Juarez Rubens Brandão. Desenvolvimento e Mudança Social. São Paulo: Cia. Ed.

Nacional e USP, 1968. p. 148-149. , so Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Brasília: Presidência da República,

Câmara da Reforma do Estado, Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado, 1995. p. 27-28.

st PEREIRA, Luiz Carlos Bresser. "Uma Reforma Gerencial da Administração Pública no Brasil". Mimeo. Trabalho apresentado ao Congresso da Associação Internacional de Ciência Política- IPSA, Seul, agosto 1997. p. 10.

101

6. FUNDAMENTOS FILOSÓFICOS

No presente capítulo, explicitam-se os valores que

embasarão as regras de conduta do processo avaliativo, bem como procura

se expor as linhas filosóficas que servem de alicerce à escolha desses valores.

As regras de conduta derivam de uma ética humanista que o autor deste

trabalho acredita ser universal. Assim, neste ponto expõem-se: a) uma

filosofia humanista; b) um humanismo ético logicamente derivado da

concepção dada a essa filosofia humanista; c) a crença do autor no progresso

moral da humanidade rumo a uma ética humanista composta de valores

universais e permanentes.

6.1 Humanismo

O que é humanismo? Para responder a essa pergunta, pede

se auxílio a Nogare1. Para ele, em sentido lato, o "humanismo d.e caráter

especulativo-filosófico pode significar qualquer conjunto de princípios

doutrinais referentes à origem, natureza e destino do homem". E, em sentido

estrito, o autor define que "o humanismo filosófico é qualquer doutrina que

em seu conjunto dignifica o homem."

102

A maioria dos filósofos concorda com a existência de uma

"natureza humana". Embora divirjam em relação ao significado dessa

expressão, admitem que o homem possui uma "essência", isto é, algo que o

diferencia dos outros seres. Assim, a questão que se põe é como o homem

difere do restante da natureza. Uma análise do assunto, ainda que

perfunctória, traz-nos as seguintes conclusões:

a) O homem é um ser vivente - como tal, o homem nasce, cresce,

desenvolve-se, alimenta-se servindo-se de substâncias existentes no

ambiente, responde a estímulos externos, reproduz-se, envelhece e morre;

mas difere dos outros mamíferos, entre outros fatores, pelo cérebro mais

desenvolvido e pela postura ereta, que lhe faculta o uso das mãos para o

trabalho;

'

b) O homem tem consciência- o homem é capaz de se distanciar

do mundo e perceber seu próprio "eu", distinto dos "eus" dos outros

homens e dos outros seres da natureza;

I

c) O homem é um ser pensante, dotado de razão - por sua

racionalidade e inteligência, o homem tem capacidade de pensamentos

abstratos e universais. O máximo a que os outros animais conseguem chegar

são atos de inteligência concreta, particular, que não resultam em

armazenamento da experiência adquirida;

d) O homem é livre - a maioria dos animais têm sua ação

guiada principalmente por instintos e reflexos. Os atos desses animais se

103

repetem dia após dia, sem inovação, sem possibilidade de escolha. São atos

que ignoram a própria finalidade. O homem, diferentemente, atua sempre

em direção a objetivos pré-determinados e escolhe os meios necessários a seu

alcance;

e) O homem possui linguagem - é o único ser que fala,

utilizando um conjunto de símbolos que lhe possibilita comunicar-se com

seus semelhantes. A linguagem é o sustentáculo da atividade intelectual;

f) O homem trabalha - através do trabalho, o homem, além de

adaptar o mundo às suas necessidades, aperfeiçoa-se a si próprio, enriquece-

se, concretiza suas capacidades;

g) O homem se diverte - através da atividade lúdica, ó homem

experimenta alegria, satisfação e liberdade;

h) O homem é um animal social - estabelece relações com seus

semelhantes, colabora com eles, participa de diversos grupos, e cria normas

de conduta que possibilitem essa convivência;

i) O homem é religioso - é a única criatura que presta culto ao

sagrado;

. '

j) O homem experimenta emoções estéticas - nenhum outro ser é

capaz de apreciar o belo;

I) O homem é dotado de consciência moral - o homem tem,

dentro de si mesmo, a noção do bem e do mal, isto é, o "senso de deyer", que

lhe permite distinguir o certo do errado;

104

m) O homem é uma criatura imperfeita - o home~ procura

continuamente superar-se a si mesmo, aperfeiçoar-se, no sentido de alcançar

sua auto-realização, de tornar-se tudo aquilo que ele pode ser.

Essas são, em resumo, as linhas do humanismo filosófico no

qual se assentam as bases éticas expostas a seguir.

6.2 A Ética Humanista

A adoção de uma filosofia humanista não esgota a questão.

Ainda de acordo com Nogare2, "Toda teoria que não se torne praxe e vida,

isto é, que não seja acompanhada por uma ação correspondente, é estéril".

Por essa razão, o autor julga imprescindível ressaltar a existência de outra

forma de humanismo, denominada "humanismo de caráter ético

sociológico", relativo aos cânones que devem governar a ação humana.

Todavia, os humanismos ético e filosófico não existem divorciados um do

outro, mas relacionam-se no sentido de que o primeiro deriva

necessariamente do segundo. É o que se expõe a seguir.

O humanismo filosófico deixa claro que o homem é uma

criatura singular, diferente de todos os outros seres do Universo, e diferente,

sob vários aspectos, de todos os outros seres viventes. Em conseqüência, a

105

ética humanista, reconhecendo no ser humano uma criatura amplamente

superior a todos os outros seres, nele percebe um valor absoluto, isto é, um

ser, nas palavras de Nogare3, "apreciável, amável em si mesmo e por si

mesmo", devendo o homem, pois, ser considerado sempre como fim e nunca

exclusivamente como meio ou instrumento para qualquer finalidade externa

a si próprio. O ser humano, por conseguinte, deve ser o padrão de referência

das regras morais. Em consonância com esse princípio, a ética humanista

afirma que "certo" é aquilo que faz bem ao homem, e que "errado" é tudo

aquilo que lhe faz mal. Assim, para se identificar os imperativos morais, é

necessário perguntar-se de que precisa o homem.

A resposta é fornecida pelas características da natureza

humana, apontadas no item anterior. O homem, como ser vivente, apresenta

uma tendência intrínseca para sobreviver. A mais forte característica humana

é a tentativa de manter-se vivo, decorrente do chamado "instinto de

sobrevivência". Porém, viver não se resume a não morrer. Viver implica

nascer, crescer e desenvolver-se. Significa transformar em realidade tudo

aquilo que se possui como potencial. Quer dizer tornarmo-nos tudo aquilo

que podemos ser. Todavia, as potencialidades do homem não se realizam

somente por meio do desenvolvimento físico, mas incluem a concretização

de todas as outras capacidades humanas, representadas pelas aptidões e

interesses próprios de cada indivíduo. O homem só pode afirmar-se como tal

exprimindo sua individualidade de acordo com sua natureza.

106

Assim, para a ética humanista, fazer o bem significa afirmar

a vida, permitir que se manifestem os caracteres próprios da natureza

humana, possibilitar que o homem desenvolva suas capacidades. E fazer o

mal implica cercear o homem, impedir a expressão de sua individualidade,

desumanizá-lo.

6.3 O Progresso Moral

O autor deste trabalho concorda com V ázquez4 no sentido de

que o mundo está caminhando, embora lentamente, com avanços e

retrocessos, com desvios e retornos, no rumo da adoção de uma ética

humanista baseada num conjunto de valores universais e permanentes. A

esse lento caminhar Vázquez dá o nome de "progresso moral".

O progresso moral da sociedade se caracteriza, em primeiro

lugar, pelo aumento do grau de liberdade dos indivíduos e da concomitante

responsabilidade pessoal ou coletiva pelos próprios atos, no que se refere às

suas conseqüências para consigo mesmos e para com os outros. Esse

aumento de liberdade e de responsabilidade se evidencia:

a) Na transformação do controle moral externo em controle

interno, relativamente a certas relações sociais. Assim

107

ocorre, por exemplo, com as decisões sobre casamento,

vida sexual e procriação, que, em várias sociedades,

deixaram de ser reguladas por normas legais ou

costumeiras para se converterem em assuntos de foro

íntimo, sujeitos exclusivamente ao arbítrio dos

protagonistas dessas relações;

b) Pelo predomínio cada vez maior da aceitação das regras

morais em virtude de convicção íntima fundada numa

reflexão crítica, e não em decorrência do costume ou de

determinações de terceiros.

Em segundo lugar, o progresso moral se expressa pela

superação tanto do coletivismo dos povos primitivos, no qual a

personalidade do indivíduo desaparece, como do individualismo

exacerbado, no qual o indivíduo atua sempre de forma isolada e obtém

benefícios causando prejuízo aos demais. Exemplo dessa evolução é, em

vários países, a progressiva intervenção do Estado no domínio econômico,

impondo regras e limites ético-legais à produção e distribuição de bens e

serviços.

Por último, o progresso moral se manifesta pela rejeição de

certos valores anteriormente vigentes e pela manutenção e reafirmaçào de

outros, inovadores. Corno exemplo, pode-se mencionar a prática da

108

escravidão que, a partir de certo momento, começa a ser rejeitada, surgindo

em seu lugar o direito à liberdade, que afinal se estabelece e se firma corno

valor permanente e universal.

A diversidade de sistemas morais constatada em sociedades

diversas, entre classes sociais diferentes, ou de urna época para outra, não

significa que tais sistemas tenham igual validade e, portanto, não· confirma

necessariamente o relativismo ético. Na verdade, observa-se que, conforme

aumenta o número de valores perenes, corno o direito à vida, à liberdade, e à

igualdade, caminha-se na construção de urna moral verdadeiramente

universal e humanista. Essas posições são também defendidas por Frornrn.5

As melhores expressões escritas dessa moral h.urnanista

ecumênica são, ao ver do autor deste trabalho, a Declaração Universal dos

Direitos do Homem, da ONU, e as Convenções da OIT - Organização

Internacional do Trabalho. É por essa razão que, a seguir, busca-se nesses

dois documentos os valores a partir dos quais serão formuladas as regras de

conduta relativas à avaliação de desempenho.

109

6.4 Valores

Assentadas as bases de uma ética humanista, extra,iu-se, da

Declaração Universal dos Direitos do Homem e das Convenções da OIT, os

valores que a seguir se enumeram, para o fim de formular regras de conduta

aplicáveis à avaliação de desempenho. Esses valores estão expressos, no lado

esquerdo da tabela abaixo, em termos genéricos, e no lado direito, de forma

aplicada ao mundo do trabalho. Os valores do lado direito, em virtude dos

termos em que estão enunciados, devem reger as relações de emprego.

110

VALORES

Genéricos

Liberdade Todos os homens nascem livres. (Declaração Universal dos Direitos do Homem)

Todo homem tem direito à vida, à liberdade e à segurança pessoal. (Declaração Universal dos Direitos do Homem)

Igualdade Todos os homens nascem iguais em dignidade e direitos. (Declaração Universal dos Direitos do Homem)

Todos os homens têm direito a igual proteção contra qualquer discriminação. (Declaração Universal dos Direitos do Homem)

Direito de defesa Todo homem acusado de um ato delituoso tem o direito a um julgamento no qual lhe tenham sido asseguradas todas as garantias necessárias à sua defesa. (Declaração Universal dos Direitos do Homem)

Aplicados ao mundo do trabalho

Liberdade de trabalho O trabalho é livre. Nenhum homem será mantido em escravidão ou servidão. (Declaração Universal dos Direitos do Homem)

Nenhum trabalho ou serviço, para o qual um homem não se tenha oferecido de espontânea vontade, serlhe-á exigido sob ameaça de penalidade. (Convenção no 29, de, 1930, da OIT)

To do homem tem direito à livre escolha de emprego. (Declaração Universal dos Direitos do Homem)

Igualdade no trabalho Todos os homens têm direito à igualdade de oportunidades e de tratamento em matéria de acesso à formação profissional, emprego, profissões, e condições de emprego. (Convenção no 111, de 1958, da OlT)

Direito de defesa no trabalho A despedida do trabalhador devido à sua conduta ou a seu rendimento não deverá ocorrer sem que se lhe possibilite defender-se, salvo quando não se possa pedir razoavelmente ao empregador que lhe conceda essa possibilidade. (Convenção no 158, de 1982, da OIT)

111

6.5 Princípios de avaliação de desempenho

decorrentes dos valores

Os valores enunciados no item anterior são férteis em

conseqüências: dão origem a princípios que hão de reger a avaliação de

desempenho. Esses princípios, mais concretos e específicos que os valores

dos quais se originam, são enunciados a seguir.

a) Igualdade dos avaliandos. Decorrente do princípio da

igualdade no trabalho, este princípio implica o dever de avaliar de forma

justa e imparcial os empregados, evitando-se avaliar de maneira distinta

funcionários na mesma situação bem como igualar funcionários diferentes.

Não se podem aceitar privilégios, favoritismos, indulgência ou rigor

excessivos, ou quaisquer tipos de preconceitos ou discriminações

injustificadas. O princípio da igualdade também impõe que a avaliação de

desempenho seja regida por regras e critérios claros, precisos, específicos.

'

b) Julgamento objetivo dos avaliandos. Este princípio decorre do

anterior, e significa que deverão ser estabelecidos critérios de avaliação tanto

quanto possível independentes da subjetividade dos avaliadores,. critérios

não influenciáveis pela personalidade, interesses e atitudes de quem avalia.

Essa condição é imprescindível para se assegurar que os empregados não

sofram discriminação.

112

c) Direito de defesa do avaliando. Direito de defesa é a

possibilidade de o empregado contestar o julgamento que sobre ~le se faz.

Esse direito deriva, em sentido formal, do direito de defesa no trabalho; em

sentido material, do fato de que a avaliação de desempenho, sendo um

julgamento da atuação profissional do empregado, pode ferir seus direitos ou

interesses, tais como promoção, aumento de salário, etc. Assim, o direito de

defesa tende a restaurar os · direitos ou interesses do funcionário

eventualmente prejudicados. Para que esse direito seja eficaz, ''

é

indispensável:

• Que, ao avaliando, seja dada ciência de sua avaliação. O

direito de defesa se inicia quando o avaliando toma conhecimento da

avaliação;

• Que a avaliação seja baseada em fatos específicos, pois

não se pode conceber um julgamento que não se fundamente em fatos.

Uma avaliação expressa por meio de frases vagas, compostas de termos

subjetivos, representa meramente uma opinião, sendo, pois, impossível de

se contestar. Além disso, a avaliação deve incluir todos os fatos relevantes;

• Que se dê ao avaliando ciência de todos os fatos

relevantes nos quais se baseia o julgamento de sua atuação profis~ional, ou

seja, que a avaliação seja fundamentada;

• Que se dê ao avaliando um período razoável para

refletir sobre a avaliação e preparar contra-argumentos, se desejar. Ao

supervisor normalmente é concedido algum tempo para refletir sobre o

113

desempenho do subordinado e elaborar seu julgamento. Assim, não há

razão para que o subordinado não disponha também de um prazo para

avaliar a avaliação;

• Que o avaliando possa recorrer a um segundo avaliador

independente do primeiro, caso considere injusta a primeira avaliação.

d) Vinculação às normas. A avaliação tem que ser conduzida

conforme as regras previamente estabelecidas; a desobediéncia às regras

implica violação do princípio da igualdade.

e) Divulgação das regras. Esse princípio impõe não-somente

que a avaliação de desempenho seja regida por regras claras, mas também

que essas regras sejam conhecidas e compreendidas por todos.

Para concluir este capítulo, resta analisar a questão da

interpretação dos fatos.

Foi dito que a avaliação de desempenho deve basear-se em

fatos. Mas isto não é suficiente. Os fatos devem ser interpretados, para que

adquiram significação. No caso, interpretar os fatos quer dizer ~ssociar a

cada um deles um conceito avaliativo que representará o julgamento final da

atuação do avaliando em relação ao esperado pela organização. Disto segue

se que a interpretação é privativa do superior-avaliador, pois é ele quem tem

o poder de interpretar as expectativas da organização em relação a seus

subordinados. Todavia, embora a interpretação dos fatos seja subjetiva e

114

discrionária, ela não é livre de restrições, mas tem de ser feita sempre em

relação àquilo que é lídimo e razoável a organização esperar em relação ao

avaliando. Fatos interpretados de modo arbitrário, sem conexão com as

obrigações do empregado, tornam a avaliação ilegítima.

Isto posto, passemos à análise ética da avaliação de

desempenho.


1 Nogare, Pedro Dalle. Humanismos e Anti-humanismos. Petrópolis, Vozes, 1978. p. 13. 2 Nogare, Pedro Dalle. op. cit. p. 14. 3 Nogare, Pedro Dalle. op. cit. p. 15. ' 4 Vázquez, Adolfo Sánchez. Ética. Rio de Janeiro, Civilização Brasileira, 1996. p. 40-47. : 5 Fromm, Erich. Análise do Homem. São Paulo, Círculo do Livro, s/d. p. 18.

115_

116

7. ANÁLISE ÉTICA

No capítulo anterior, explicitou-se o que seria uma filosofia

de cunho humanista; em seguida, essa filosofia deu origem às linhas mestras

de um humanismo ético; dessa ética humanista, extraiu-se um conjunto de

valores aplicáveis ao mundo do trabalho - valores que, por sua vez,

geraram certos princípios que devem reger a avaliação de desempenho.

Tomando esse conjunto de princípios e valores como referência, estamos

agora em condições de efetuar a análise ética da avaliação de desempenho,

com o fim de extrair regras de conduta para o processo avaliativo. A análise

será feita sob os seguintes aspectos: avaliação de desempenho enquanto

idéia; avaliação não-sistemática; avaliação sistemática; o processo avaliativo;

e as diferentes técnicas de avaliação de desempenho.

7.1 Avaliação de desempenho enquanto idéia - O

debate sobre o assunto

Inicialmente, toma-se em consideração o simples e abstrato

conceito da avaliação de desempenho. Pode ser considerada ética a idéia de

avaliação expressa pela definição oferecida no capítulo 3? Para se responder

a essa pergunta, é necessário fazer algumas considerações preliminares.

117

A avaliação de desempenho tem sido descrita com o uso de

qualificativos como "indispensável", "inevitável", "natural". Para Berga-

mini1,2, por exemplo, ser avaliado e orientado é um desejo natural dos

indivíduos. A autora assim se expressa:

"Em qualquer levantamento de opinião sobre a avaliação de

empregados, nunca, até hoje, foi encontrado avaliado ou

subordinado que se não interessasse em saber o que pensa dele

seu chefe ou a empresa em si. Mais comum é, no entanto,

enfrentar resistência natural do avaliador em face da determinação

de transmitir ao seu avaliado suas conclusões sobre ele. Nunca, no

entanto, foi desprezada a oportunidade de poder saber como se

vai indo no trabalho".

"As pessoas buscam seu próprio centro. Perseguem nesse sentido

um estado de plenitude, de realização profunda, de felicidade.

O processo que conduz a esse crescimento envolve, de ttm lado, a

interação com os outros e, de outro, uma corajosa introspecção

que caracteriza o genuíno encontro do indivíduo consigo mesmo.

Isso significa contar com a impressão, o julgamento e o feedback

das outras pessoas e do próprio indivíduo sobre si mesmo."

Não obstante a consistência dos argumentos expenâidos por

Bergamini, McGregor3 manifesta sérias dúvidas sobre o desejo natural que as

pessoas teriam no sentido de serem avaliadas:

"É uma questão em aberto se os subordinados em geral realmente desejam saber como está sua situação. É verdade que, quando forem inquiridos, a grande maioria insistirá em que querem saber. Entretanto, é possível interpretar este expresso desejo de várias maneiras. Ele pode significar, por exemplo, "Não sei se meu chefe

118

acha que estou fazendo uin bom trabalho porque ele fala muito pouco sobre meu desempenho, no dia-a-dia. Acho que estou indo bem, e certamente gostaria de saber se ele também pensa do mesmo modo". Isto não é necessariamente o desejo de uma avaliação objetiva, a sangue-frio. Pode ser uma expressão de ansiedade e de necessidade de tranqüilização. Se, de fato, o indivíduo está indo bem, e a avaliação envolve somente críticas de pequena monta, a entrevista de avaliação pode satisfazer sua necessidade. Se o indivíduo não está indo bem, a entrevista intensificará sua ansiedade e tomará extremamente difícil para ele reagir realisticamente.

O desejo expresso de saber sua situação pode, para outro indivíduo, significar "Eu sei que estou fazendo um trabalho relativamente sofrível sob alguns aspectos, mas espero que o chefe

não tenha percebido. Gostaria de estar certo disso". Ainda outro significado poderia ser "Sei que estou fazendo um trabalho fantástico, e gostaria de mais reconhecimento por parte de meu chefe. Ele não parece ter notado como sou bom". (trad. por Flavio

Farah)

O entrechoque de pontos-de-vista evidenciadp acima

recomenda suspender-se a afirmativa de que a avaliação seja um desejo

natural das pessoas. Se assim é, resta analisar uma outra questão. Aquilatar a

contribuição dos empregados seria, então, uma ocorrência natural no seio

das organizações?

Flippo4 não tem dúvidas sobre isso:

"Nenhuma firma pode escolher se deve ou não fazer a avaliação

de seu pessoal e do desempenho deste. Assim como o

treinamento deve ser feito e ocorre depois da contratação, é

inevitável que o pessoal contratado seja julgado por alguém em

determinada ocasião, quanto ao seu desempenho. A escolha

possível é a do método."

119

Miner e Miners são igualmente incisivos:

"Deve-se entender [ ... ] que é inevitável alguma forma de

avaliação. Todas as organizações fazem algum esforço para

determinar se seus membros estão contribuindo para .o alcance

dos objetivos. Isto pode ser feito de improviso pelo dirigente de

mais alto nível ou por meio do uso de um sistema de avaliação

formal, complexo. Mas quer gostemos, quer não, podemos quase

certamente esperar ser julgados de algum modo quando nos

juntamos a uma organização, especialmente se esta for uma

entidade que recompense monetariamente seus membros por

seus esforços comportamentais". (trad. por Flavio Farah)

Outros, porém, colocam-se no campo oposto e parecem

combater a avaliação de desempenho com igual ou maior veemência.

Deming6,í, por exemplo, assim se manifesta:

"Muitas empresas nos Estados Unidos adotam sistemas pelos

quais todos das áreas administrativas ou de pesquisa são

avaliados anualmente pelos seus superiores, recebepdo uma

classificação. [ ... ] Tanto a Administração por Objetivosquanto a

Administração por Números levam ao mesmo mal. Seria melhor,

talvez, dizer Administração pelo Medo, como sugeriu alguém da

Alemanha. O efeito é devastador: Esse sistema alimenta o

desempenho a curto prazo, aniquila o planejamento a longo

prazo, introduz o medo, demole o espírito de equipe, fomenta a

rivalidade e a política. [ ... ]"

"Os princípios modernos de liderança, [ ... ] substituirão a avaliação

anual de desempenho. [ ... ]

[ ... ] Um líder, ao invés de ser um juiz, será um colega,

aconselhando e conduzindo as pessoas no dia-a-dia, aprendendo

com elas e junto com elas. Todos devem estar numa equipe, para

trabalhar pela constância da melhora [ ... ]

120

[ ... ] Trabalhando da forma acima, o líder descobrirá, se é que

existe, quem do seu pessoal está (a) fora (dos limites de variação)

do sistema no lado bom, (b) fora, no lado ruim, (c) dentro (dos

limites de variação) do sistema. [ ... ]As pessoas que se situam fora

(dos limites de variação) do sistema pelo lado ruim precisarão de

ajuda individual. [ ... ] A classificação das pessoas que pertencem

ao sistema (que estão dentro dos limites de variação do sistema),

de excelente a insatisfatória, viola a lógica científica e é prejudicial

como política [ .. .]"

O autor, que, de início, deblatera contra a avaliação de '

desempenho, afinal não advoga realmente seu banimento, mas propõe

outros métodos de avaliação que levem em conta o fato de, segundo ele,

diferenças de desempenho decorrerem, na maioria dos casos, do sistema em

que as pessoas trabalham e não delas próprias. Assim, Deming def~nde que,

na avaliação, seja considerado o que ele denomina "limites de variação do

sistema", calculados de forma estatística. Todo e qualquer desempenho

situado dentro desses limites seria considerado simplesmente como

"satisfatório", sem nenhuma outra classificação. Por outro lado, a~ pessoas

que apresentassem desempenho localizado abaixo dos limites do sistema

deveriam receber auxílio para superar suas deficiências.

Outro crítico contundente do procedimento avaliativo é

"Depois de abolir o pagamento de mérito, precisamos dar uma

boa olhada em seu parente mais próximo, a av~liação de

desempenho. Esta é tipicamente um ritual anual estressante no

qual os empregados são classificados, ordenados ou de qualquer

forma julgados - uma tradição que deveria ter sido eliminada há

121

muito tempo em virtude de seus resultados tão equivocados e da certeza de que gera ressentimentos e impede a cooperação."

E mais adiante:

"Se nossa principal preocupação é realmente estimular o aperfeiçoamento, então os contornos de um programa de avaliação começam a tomar forma:

• É uma conversa de mão dupla, uma oportunidade de trocar idéias e formular perguntas, não uma série de veredictos sobre uma pessoa pronunciados por outra. [ ... ]

• É um processo contínuo em vez de um evento .anual ou quadrimestral.

• Nunca envolve qualquer tipo de classificação ou competição. • Mais importante, é totalmente divorciado de decisões sobre

recompensas salariais. Fornecer feedback que os empregados possam usar para realizar um trabalho melhor nunca deveria

ser confundido ou combinado com a ação de controlá-los oferecendo (ou negando) recompensas."

Kohn, a exemplo de Deming, parece a princípio pugnar pelo

fim da avaliação de desempenho. Mas afinal compreende-se que o que ele

realmente deseja é mudar radicalmente a face do processo avaliativo, para

eliminar seu caráter de "ritual anual estressante".

A avaliação de desempenho, corno visto, provoca críticas

contundentes por parte de inúmeros autores, mas parece que nenhum deles

se atreve a defender sua extinção pura e simples. Qual seria a razão? Seria

pelo fato de o procedimento avaliativo ter-se tornado comum? Ou talvez em

virtude dos benefícios que o processo, se bem conduzido, supostamente

122

traria às organizações? Ou porque, segundo Flippo, não há como fugir de

algum tipo de avaliação?

O autor deste trabalho inclina-se por esta última alternativa.

Embora, como visto acima, não se possa afirmar que as pessoas possuem um

desejo natural de serem avaliadas, a avaliação de desempenho é algo natural

às organizações e, portanto, inevitável. Todavia, dizer isso significa afirmar

que o procedimento avaliativo é da essência dos entes organizacionais, isto é,

que sem a avaliação de desempenho as organizações não seriam o que são,

ficariam descaracterizadas. Nestas circunstâncias, se a avaliação de

desempenho é natural, ela forçosamente tem que existir em todas as

organizações reconhecidas como tais. Será isto verdade?

Para responder a essa pergunta, é útil lançar mão do conceito

de Kliksberg10 sobre organização. Segundo o autor, todo ente organizacional

apresenta as seguintes características:

a) É uma instituição social;

b) O centro dessa instituição social é um sistema de

atividades desempenhado por seus integrarües. · Esse

sistema de atividades se caracteriza por sua coordenação

consciente e sua racionalidade, e cria expectativas fixas de

123

comportamento reciproco entre os membros da

organização;

c) O conjunto de relações entre as atividades da organização

constituem sua estrutura. A estrutura é de caráter

relativamente estável no tempo;

d) Tende a determinados fins. O processo de fixação desses

fins, e o grau de cooperação de seus membros para seu

alcance variam segundo o tipo de organização;

e) Suas características, comportamento e objetivos são

profundamente afetados pelas características do meio

econômico, político, cultural, social, etc., em que se

desenvolve. Tem relação de interação mútua com o meio;

é determinada por ele em aspectos importantes e, por sua

vez, modela-o através de sua ação.

Embora Kliksberg tenha omitido uma característica essencial

às organizações, qual seja, a hierarquia, a definição apresentada por ele

contém elementos suficientes para sustentar o raciocínio que segue.

Fixemo-nos na frase contida na alínea "b":

A organização cria expectativas fixas de comportamento recíproco

entre seus membros.

124

Isto significa que:

• uma organização cria expectativas em relação a seus

empregados;

• os empregados criam expectativas em relação à

organização e uns em relação aos outros.

Para o assunto aqui em análise, interessa-nos a primeira das

afirmativas do parágrafo anterior: "Uma organização cria expectativas em

relação a seus empregados". Se isso ocorre em todas as organizações, então é

lógico que todas elas verifiquem se seus empregados estão satisfazendo tais

expectativas. Comparando esta última afirmação com o conceito de avaliação

de desempenho oferecido no Capítulo 3, verifica-se que a "contribuição

esperada pela organização" corresponde às expectativas desta em, relação a

seus empregados. Portanto, pode-se dizer que, pela maneira: como a

avaliação de desempenho foi definida, ela é natural, pois insere-se no

conceito de organização oferecido por Kliksberg, está contida nesse. conceito.

Essa conclusão é reforçada por Etzioni11:

"As organizações caracterizam-se por: 1) [ ... ]; 2) [ ... ];

3) substituição do pessoal, isto é, as pessoas pouco satisfatórias

podem ser demitidas e designadas outras pessoas para as suas

tarefas."

125

A demissão de pessoas "pouco satisfatórias", como diz

Etzioni, pressupõe que se conclua primeiro que elas são realmente

insatisfatórias; e isto não significa outra coisa que avaliar-lhes o

desempenho, ainda que tacitamente. Fica, portanto, mais uma vez

demonstrado que a avaliação é ínsita a todos os entes organizacionais, em

decorrência do próprio conceito de organização.

Além disso, não há como escapar ao fato de que a avaliação

de desempenho é um julgamento, uma verificação do quão satisfatoriamente

o empregado está desempenhando sua função. Seja tácito ou expresso,

implícito ou explícito, mais ou menos sutit mais ou menos cuidadoso,

sistemático ou aleatório, o julgamento sempre existirá, mesmo quando o

objetivo principal do processo avaliativo for o desenvolvimento do

avaliando, pois o ponto de partida sempre será um diagnóstico dos pontos

fortes e fracos do empregado, obtido por meio da comparação entre o

desempenho real e o desempenho esperado.

Por outro lado, é evidente que a instituição denominada

"organização", enquanto conceito ou idéia, como a definiu Kliksber~ com

todas as suas notas essenciais, é aceita pacificamente, sem ressalvas, pela

sociedade. "Organização" é, pois, uma idéia ética. Se assim é, então a

avaliação de desempenho, como definida, é também ética, legítima, porque

se constitui em elemento essencial de um conceito ético, o de "organização".

126

Isto não implica que seja natural e ético qualquer método concreto de se

realizar avaliação de desempenho. O que é natural, ético e legítimo é a idéia

de se aquilatar a contribuição efetiva do empregado em comparação com o

esperado.

Fica claro, pois, que a idéia de se avaliar o desempenho é

natural e ética. Porém, não é natural a avaliação feita de modo sistemático,

periódico, formal, com regras escritas e treinamento dos avaliadores, pois o

processo avaliativo sistemático não existe em todas as organizações. Em

muitas delas a avaliação pode ser ocasional e fortuita. De fato, em diversas

empresas, especialmente nas de menor porte, pode ocorrer que a avaliação

sequer seja expressa. Nessas organizações, o elogio pode não ser comum, e o

empregado "suspeitará" que seu desempenho é satisfatório não porque seu

superior assim lhe disse, mas porque a empresa simplesmente o mantém no

emprego.

Portanto, permanece aberta a questão: é ética a avaliação de

desempenho como realidade organizacional? Essa pergunta começa a ser

respondida no próximo item.

127

7.2 Avaliação de desempenho não-sistemática

Para se esclarecer a questão colocada no final do item

anterior, daqui por diante deixa-se de lado o ato avaliativo enquanto idéia e

passa-se a analisar suas manifestações concretas: avaliação não-sistemática,

avaliação sistemática, o processo avaliativo, e as diferentes técnicas de

avaliação de desempenho. A análise é concluída com um exame das

condições de legitimidade do processo avaliativo enquanto julgamento da

atuação profissional do empregado. Comecemos com a avaliação não

sistemática.

Este tipo de avaliação também pode ser denominado natural,

no sentido de não-planejado. É uma situação onde não existem normas

organizacionais a respeito do assunto. Nestas circunstâncias, avaliar o

desempenho de um funcionário é algo facultativo, que fica inteiramente a

critério daqueles que ocupam cargo de chefia. Alguns destes julgarão de

forma explícita o desempenho de seus subordinados, outros não. Como as

pessoas são diferentes umas das outras, em termos de personalidade,

interesses e atitudes, tenderá a haver, pois, tantos objetivos, critérios e

procedimentos avaliativos quantos forem os avaliadores existentes na

organização. O subjetivismo provavelmente prevalecerá. Em conseqüência, é

provável que o direito de igualdade e o direito de defesa dos avaliandos

serão violados, com funcionários na mesma situação sendo avaliados ,de

128

forma distinta, e funcionários diferentes sendo indevidamente igualados,

além das injustiças e privilégios que possivelmente ocorrerão. Portanto, a

avaliação não-sistemática deve ser considerada antiética em tese, pela

tendência de violação dos princípios enunciados no item 6.5 .

7.3 Avaliação de desempenho sistemática

Passemos agora à análise da avaliação sistemática. Dizer que

esse tipo de avaliação é não-natural significa dizer que ele não nasce com a

organização, mas surge em determinado momento da vida organizacional.

Na verdade, o que ocorre é uma mudança nas características do ato

avaliativo: de natural, não-planejado, ocasional, fortuito, informal, talvez

tácito, não-expresso, para sistemático, planejado, periódico, obrigatório,

formal, explicito, baseado em regras escritas. Este segundo tipo de avaliação

é implantado em decorrência de normas baixadas pela organização. Pode

esta legitimamente baixar tais normas? Com certeza. Primeiro, porque a

avaliação de desempenho é um direito legítimo da organização. Segundo,

porque à organização é lícito estabelecer regras sobre suas relações com os

empregados.

Todavia, caso a organização resolva aplicar a avaliação

sistemática, esta deveria abranger todos os funcionários, sem exceção, por

129

força do princípio da igualdade no trabalho. Isto não significa que a

avaliação deva ser feita segundo um único critério, pois, variando as funções

exercidas pelos empregados, cada função ou grupo de funções análogas há

de possuir critérios específicos de avaliação.

7.4 O processo sistemático de avaliação de

desempenho

O terceiro tópico de análise ética da avaliação de

desempenho é o processo avaliativo. Primeiramente, são expostas as etapas

por meio das quais se desenrola a avaliação, segundo o ponto-de-vista de

diversos autores. Em seguida, faz-se uma síntese desses vários enfoques,

com o objetivo de clarificar o assunto. Por fim, procede-se às necessárias

considerações éticas.

seguintes fases:

Segundo McGregor12, o processo avaliativo inclui as

1. Uma descrição formal de cargo.

2. Direção e controle rotineiros do subordinado pelo

superior dentro dos limites da descrição de cargo.

contempla:

130

3. Uma sumarização formal, periódica, do desempenho do

subordinado, pelo superior.

4. Uma sessão na qual o superior comunica seu julgamento

ao subordinado, discute as razões desse julgamento, e

aconselha o subordinado nos aspectos em que ele precisa

melhorar.

5. Uso subsequente da avaliação formal por outros, na

administração de salários, promoções, programas de

desenvolvimento gerencial, etc.

Para Carrell, Kuzmits e Elbert,B o processo de avaliação

1. Determinar os requisitos de desempenho.

2. Escolher um método de avaliação apropriado.

3. Treinar os supervisores.

4. Discutir os métodos com os empregados.

5. A v aliar de acordo com os requisitos.

6. Discutir a avaliação com os empregados.

7. Estabelecer futuras metas de desempenho.

Já em ChiavenatoH encontramos as seguintes etapas:

131

1. Determinação dos objetivos de desempenho humano;

2. Montagem da sistemática de avaliação;

3. Implantação;

4. Manutenção e controle.

Por fim, Lucena15 prescreve cinco fases para o processo

avaliativo:

1. Negociação do desempenho esperado.

2. Análise da capacitação profissional.

3. Acompanhamento do desempenho.

4. Avaliação do desempenho.

5. Comprometimento.

De maneira geral, as descrições do processo avaliativo vistas

acima misturam etapas repetitivas e não-repetitivas, obscurecendo o fato de

que a avaliação de desempenho, como todo processo, se desenvolve em

quatro grandes fases: projeto, implantação, operação e manutenção. Assim,

no intuito de esclarecer preliminarmente este ponto, propõe-se um rearranjo

nas etapas propostas pelos diversos autores, de tal forma que se chegue a

uma síntese na qual o processo avaliativo passa a ser visto da seguinte

maneira:

132

Projeto. Inclui: a) caracterização dos cargos; b) definiÇão dos

respectivos requisitos básicos de desempenho; c) escolha dos métodos de

avaliação adequados.

Implantação. Compreende: a) elaboração e divulgação de

normas sobre o assunto; b) treinamento dos avaliadores; c) realização de

outras atividades de implantação necessárias para se iniciar a operação.

Operação. Inclui: a) acompanhamento e registro do

desempenho do avaliando pelo avaliador; b) comunicação do desempenho

ao avaliando, discussão e análises pertinentes; c) identificação de eventuais

ações a serem tomadas pelo avaliando, pelo avaliador ou por ambos, face ao

desempenho do primeiro; d) remessa da avaliação para outros setores, para

uso no aperfeiçoamento do processo seletivo, administração de salários,

promoções, etc.

Manutenção. Compreende uma análise periódica do

andamento e dos resultados da avaliação de desempenho, com o objetivo de

identificar os pontos fortes e fracos de seu processo e, assim, tomar medidas

para aperfeiçoá-lo.

Passa-se agora a considerar os aspectos éticos do processo

avaliativo.

133

Projeto.

a) caracterização dos cargos; b) definição dos respectivos r.equisitos

básicos de desempenho. É prerrogativa da organização elaborar, segundo suas

necessidades, documentos tais como descrições de cargos, porém tais

descrições, bem como o comportamento esperado dos empregados, por

fazerem parte das condições de trabalho, deveriam ser comunicados aos

candidatos a emprego por ocasião do processo seletivo. De fato, do princípio

da liberdade de trabalho decorre que a relação de emprego possui a natureza

de um contrato (acordo de vontades), devendo as condições laborais ser

livremente aceitas pelo indivíduo. Se isso não ocorrer, as atividades e o

comportamento profissional do empregado não poderão ser legitimamente

exigidos deste, ficando sujeitos a negociação. Pela mesma razão, metas

quantitativas a serem periodicamente definidas devem ser negociadas com o

funcionário e não exigidas deste.

c) Escolha dos métodos de avaliação adequados. O aspecto ético

dos vários métodos e técnicas de avaliação de desempenho são abordados

adiante, porém, neste ponto deseja-se ressaltar somente o seguinte: o método

de avaliação tem que ser consentâneo com aquilo que se deseja medir; e, por

sua vez, o que se deseja medir há de ser coerente com aquilo que é esperado

do empregado, e que constitui o conjunto de suas obrigações. A falta de

coerência entre estas três dimensões do processo avaliativo constitui, ao ver

deste autor, violação das condições de trabalho pela organização. Por falta

134

de coerência quer-se dizer, por exemplo, avaliar comportamentos ou

resultados não previstos nas obrigações do empregado ou avaliar tais

comportamentos ou resultados por meio de métodos inadequados.

Implantação.

a) Elaboração e divulgação de normas sobre o assunto. As normas

sobre avaliação de desempenho devem ser amplamente divulgadas para que

se tornem conhecidas e compreendidas por todos, não somente avaliadores,

mas também avaliandos.

b) Treinamento dos avaliadores. Os avaliadores não conseguirão

conduzir adequadamente uma avaliação de desempenho a menos que

recebam instruções escritas e treinamento eficaz sobre o assunto.

Operação.

a) Acompanhamento e registro do desempenho do avaliando pelo

avaliador. Como dito anteriormente, a avaliação deve ser baseada em fatos.

Assim, para evitar os erros de amostragem de desempenho, o avaliador não

deve confiar na própria memória, mas registrar, à medida que ocorram,

todos os fatos de desempenho relevantes desde a última avaliação.

b) Comunicação do desempenho ao avalimrdo, diswssão e análises

pertinentes. Durante as entrevistas, o avaliador deverá manter a conversa

135

restrita ao desempenho, analisando as ações tomadas pelo avaliando e os

resultados obtidos, com relação aos deveres e responsabilidades que

constituem sua função. O avaliador não deve assumir o papel de psicólogo,

pondo-se a discorrer sobre aspectos de personalidade do avaliando.

Primeiro, porque a personalidade do subordinado não deve ser julgada: de

fato, julgar a personalidade significa julgar o valor da própria pessoa, e isso

contraria a concepção central da ética humanista segundo a qual o ser

humano é um valor absoluto, não sujeito a julgamento; segundo, porque o

avaliador, a menos que tenha formação em psicologia, não estará apto a

fazer uma análise de personalidade; terceiro, porque discorrer sobre a

personalidade de uma pessoa sem autorização desta, quando se mantém

com essa pessoa uma relação meramente profissional, constitui invasão de

privacidade. Aqui deve ser respeitado o direito de defesa do avaliando,

como descrito no item 6.5, letra c.

c) Identificação de eventuais ações a serem tomadas pelo avaliando,

pelo avaliador ou por amlJos, face ao desempenho do primeiro. Pelos motivos

expostos anteriormente, é questionável a fixação unilateral de metas para o

avaliando por parte de seu superior; ele não pode, tampouco, obrigar o

subordinado a adquirir conhecimentos ou habilidades, pois uma decisão

como essa recai dentro da esfera de autonomia do indivíduo. Assim, metas e

treinamento devem ser decididos de comum acordo.

136

d) Remessa da avaliação para outros setores, para uso em

treinamento, administração de salários, promoções, etc. A utilização das

informações obtidas na avaliação por outros setores ou pessoas dentro ou

fora da organização é um aspecto que faz parte das regras do processo,

devendo, pois, ser regulamentada previamente. Com relação à utilização

interna, deverão ser listados os setores aos quais as .. informações serão

remetidas, de que maneira estes deverão utilizá-las, e como deverão guardar

o respectivo sigilo. O fornecimento de tais informações a terceiros estranhos

à organização só é possível com autorização do avaliando. Em qualquer caso,

somente deverão ser fornecidas as informações que constam dos registros.

Manutenção.

A revisão do processo avaliativo deve visar o resguardo da

conduta ética por parte de todos os seus participantes. O conteúdo desta

atividade seria, por exemplo, verificar se as regras do processo estão sendo

seguidas, se está havendo uniformidade na aplicação dos critérios de

avaliação, se há queixas dos empregados em relação à avaliação, etc.

137

7.5 Os diferentes métodos de avaliação de

desempenho

O quarto tópico do exame ético da avaliação de desempenho

diz respeito às técnicas avaliativas. Este item se inicia por uma descrição

suscinta dos métodos mais comuns de avaliação, para concluir-se com as

ponderações éticas que no caso couberem.

Vários métodos de avaliação de desempenho foram criados

ao longo do tempo. Os mais comuns são:

a) Método das escalas gráficas. Avalia o desempenho por meio

de fatores previamente definidos, tais como qualidade do trabalho,

quantidade de trabalho, conhecimento do trabalho, responsabilidade, etc. A

cada um desses fatores são atribuídos pontos associados a conceitos. Segue-

se um exemplo16 de escala gráfica para o fator qualidade do trabalho:

Fator Grau de a_Q_lica_ç_ão Qualidade 1a3 4a6 7a9 10 a 12 13 a 15 Avalie a exatidão, a Pontos Pontos Pontos Pontos Pontos freqüência de erros, a Comete Geralmen- Trabalha Seu Seu apresentação, a ordem e o erros em te satisfaz, em geral trabalho é trabalho esmero que caracterizam o demasia e mas às ve- com sempre demonstra serviço do empregado e o serviço zes deixa a cuidado bem feito sempre não tome em consideração demonstra desejar um o volume de serviço desleixo e cuidado efetuado falta de excep-

cuidado cional

138

b) Método da escolha forçada. Consiste em avaliar o

desempenho através de frases descritivas da conduta e do rendimento do

trabalho. As frases são reunidas em blocos e ao avaliador compete indicar as

que descrevem melhor o elemento avaliado e as que menos se aplicam ao

seu desempenho. Exemplo:17

Método de Escolha Forçada

Formulário Experimental - Frases

Procure estabelecer o grau em que cada frase se aplica ao

desempenho do avaliando, comparando com a chave a seguir:

1. Aplica-se extraordinariamente bem.

2. Aplica-se muito bem.

3. Aplica-se bem ao desempenho do empregrado.

4. Aplica-se apenas razoavelmente.

5. Aplica-se mal ou não se aplica absolutamente.

1 2 3 4 5 001 Possui os conhecimentos necessários __Qara o trabalho 002 Está informado sobre o seu trabalho 003 Conhece suas obrigações 004 Seu serviço atende aos padrões estabelecidos 005 É honesto 006 ·········

139

c) Método do ordenamento. Os empregados são simpl~smente

ordenados em seu desempenho global, desde o mais eficiente até o mais

fraco. Há também o ordenamento por fatores, que consiste em dividir o

desempenho do empregado em elementos antes de fazer uma avaliação

final. 18

d) Método da distribuição forçada. Requer que o supervisor

classifique seus empregados segundo uma distribuição pré-determinada.

Exemplo:19

Pobre

10%

Heavrin Ward

Abaixo da Média

20%

Coe Manuel Smith Chan

Na Média

40%

White Tanaka Lickteig

Sharbrough Gupta Brown Lopez

Henderson

Acima da Média 20%

Meehan Black

Nelson Garcia

Excelente

10%

Vahalv J

Ngo

140

e) Método da comparação aos pares. Consiste em comparar dois

a dois todos os indivíduos que compõem um grupo, indicando qual o

melhor de cada traço ou característica de desempenho. 20 Exemplo:21

Instruções: Numa folha de papel separada, atribua a cada

empregado uma letra maiúscula. Exemplo: A-Smith, B-Jones, etc. Então,

desenhe um diagrama como abaixo e para cada par assinalado, escreva a

letra do empregado que, em sua opinião, tenha feito globalmente um

trabalho superior.

A B C D E

A A A A A

B C D E

c

D

E

C E

E

Para computar as avaliações positivas dos empregados:

Núm. de avaliações positivas

------------------------------------- x 100 = Porcentagem de avaliações positivas

Núm. total de avaliações

Empregado A = 4/4 x 100 = 100%

Empregado B = 0/4 x 100 = 0%

Empregado C= 2/4 x 100 = 50%

Empregado D = 1/4 x 100 = 25%

Empregado E= 3/4 x 100 = 75%

141

j) Método de avaliação por objetivos. Consiste em estabelecer

metas ou padrões de desempenho para um determinado período de tempo

e, ao final deste, avaliar o empregado com base nos resultados por ele

alcançados em relação aos padrões previamente estabelecidos.22

g) Método dos incidentes críticos. Este método usa exemplos

específicos de comportamento no trabalho que são coletados pelos

supervisores, pelos empregados, ou por ambos. Normalmente, vários

empregados e supervisores compilam uma lista de experiências de trabalho

reais que envolvam desempenhos extraordinariamente bons ou ruins. Nem

as tarefas normais nem o desempenho mediano no trabalho são incluídos.

Desempenhos notavelmente bons ou ruins separam tanto os melhores como

os piores empregados dos empregados médios. Assim, a ênfase é em ações

específicas como exemplos críticos de comportamento deficiente ou

excelente. Uma vez que a lista de incidentes críticos tenha sido finalizada,

algum método de utilização poderá ser escolhido. 23

142

Faz-se, a seguir, a análise ética dos métodos apresentados.

Os métodos das escalas gráficas e da escolha • forçada

expressam-se por meio de juízos de valor relativos ao avaliando. São termos

vagos compondo frases subjetivas tais como: "Produção inadequada",

"Possui os conhecimentos necessários para o trabalho", e assim por diante,

não ficando claro de que maneira um supervisor pode chegar a semelhantes

conclusões sobre o desempenho de seu subordinado. Já os métodos do

ordenamento, da distribuição forçada' e da comparação aos pares são

técnicas de classificação dos empregados que parecem depender

inteiramente do arbítrio do avaliador, pois não consta que este deva

obedecer a qualquer critério pré-definido ao elaborar a classificaçao. Em

particular, o método da distribuição forçada possui ainda o inconveniente de

obrigar o avaliador a distribuir as avaliações entre os diversos conceitos

segundo percentuais pré-definidos, o que é inaceitável por distanciar de

modo intencional as avaliações medidas das avaliações reais. Portanto, esses

cinco métodos de avaliação de desempenho são potencialmente antiéticos

por se apoiarem unicamente na opinião subjetiva de quem avalia. E se essa

opinião referir-se à personalidade do subordinado, então o método será

duplamente questionável, pois já foi visto que é antiético julgar a

personalidade de alguém. Todos esses métodos só serão aceitáveis se se

basearem em fatos comportamentais e se esses fatos forem mencionados ao

avaliando durante as entrevistas de avaliação.

143

O método de avaliação por objetivos e o dos incidentes

críticos parecem, a princípio, eticamente promissores, por apresentarem em

comum a característica de serem baseados em fatos, mas isto por si só não

garante seu caráter ético. No método dos incidentes críticos, é imprescindh;el

que os fatos coletados pelo avaliador como base da avaliação constem como

componentes da "lista de experiências reais de trabalho". Já a avaliação por

objetivos, para ser ética, requer que a consecução das metas seja

objetivamente aferível. Todavia, este último método apresenta um sério

risco, bem descrito por Hampton24:

"Quando a avaliação de desempenho se concentra nos resultados,

os traços de caráter e comportamento são relegados a um segundo

plano. Toda a ênfase nos resultados pode estimular uma

mentalidade do tipo Watergate na qual a obtenção do resultado

desejado é tão importante que são usados meios imorais, ilegais,

ou simplesmente disfuncionais. Embora os meios possam ter êxito

na obtenção do resultado, [ ... ] o comportamento não avaliado que

conduz àquele resultado pode ser mais importante para a

empresa [ ... ] a longo prazo. O comportamento prejudicial à

empresa pode não ser méncionado em toda avaliação explícita,

mas pode ser estimulado, por ser favorável à realização do

objetivo".

Assim, o método da avaliação por objetivos, se não for

acompanhado de vigilância dos métodos pelos quais os objetivos foram

atingidos, pode tornar-se questionável, por criar uma situação de

desigualdade: alguns funcionários obtendo desempenho melhor do que

outros, pelo uso de meios antiéticos.

'

144

7. 6 Condições de legitimidade do julgamento ·

O último, mas não menos importante item, relativo à análise

ética da avaliação de desempenho, diz respeito às condições que conferem

legitimidade ao processo avaliativo enquanto julgamento da atuação

profissional do empregado.

Foi dito que a avaliação de desempenho, por ser uma

comparação entre a atuação real do indivíduo e aquela esperada pela

organização, é um julgamento. Na verdade, a avaliação de desempenho é

um julgamento moral do empregado. Ao firmar com a empresa um acordo

de trabalho, o empregado assume voluntariamente um certo conjunto de

obrigações, às quais ele fica moralmente vinculado independentemente da

forma que esse acordo possa assumir. Assim, a avaliação de desempenho é

um momento de cobrança dessas obrigações. Surge então o problema das

condições dessa obrigação moral, ou seja: em que circunstâncias pode a

organização exigir do indivíduo o desempenho esperado, a que ele

presumidamente se comprometeu? Para responder a essa pergunta é

necessário discutir as possíveis causas do desempenho insatisfatório.

Uma das razões pelas quais os subordinados não fazem o

que devem é não saberem exatamente o que deles se espera. Com demasiada

freqüência pessoas são contratadas para exercer uma função que é

145

identificada unicamente pelo respectivo titulo, sem que se esclareça

exatamente quais comportamentos concretos o indivíduo deverá apresentar

no dia-a-dia e quais resultados deverá alcançar. Às vezes, as atribuições do

funcionário são mudadas sem que lhe sejam explicadas suficientemente as

novas tarefas. O supervisor pode ter em sua mente expectativas implícitas

que não são conhecidas pelo subordinado. Em tais circunstâncias, não se

pode legitimamente cobrar desempenho do empregado. Em conclusão,

desempenhos esperados pela empresa, mas dos quais o indivíduo não tem

consciência, não podem ser levados em conta na avaliação.

Outra razão de desempenho deficiente é a falta de

comunicação ao empregado a respeito de seu desempenho, por ·alguns

autores denominada feedback. Se o empregado não souber que seu

desempenho está sendo insatisfatório, não verá motivo para mudar. E a

organização não poderá esperar que mude. Sem feedback não pode. haver

exigência de melhoria de desempenho.

Uma terceira razão de desempenho insatisfatório nos é dada

por Fournies25•26:

"Do fato de um gerente haver dito "Vamos treinar esse

funcionário" decorre que esse gerente não aceitará, no futuro, o

argumento de que o mau desempenho do funcionário se deve a

"ele não saber como fazer", Presumirá que, como o funcionário

passou por um treinamento, deve estar treinado".

146

"[ ... ] É triste, mas verdade, que os responsáveis pelo treinamento pareçam não aceitar o axioma obrigatório que diz: Se o estudante

não aprendeu, então o professor não ensinou. Como resultado, existem

muitas atividades chamadas de treinamento, nas quais existe muito

pouco aprendizado. Aproximadamente 80% dos responsáveis pela

criação ou condução de programas de treinamento com que tive

contato nunca tiveram aulas de pedagogia. Eles estão criando e conduzindo programas que se preocupam mais com o ensinamento do que com o aprendizado. Concentram-se no que está acontecendo com o instrutor em vez de se concentrarem no

que deve acontecer com o estudante. [ ... ]"

Apesar de tudo, costuma-se acreditar que, se um funcionário

foi submetido a treinamento, então estará treinado. Porém, pelo exposto

percebe-se que isto está longe de ser verdade. Assim, se o empregado não

souber fazer algo, mesmo tendo sido "treinado", isso não lhe deverá ser

cobrado em termos de desempenho. O certo seria investigar primeiro a

qualidade do treinamento.

A quarta causa de inadequação de desempenho está

relacionada com as obrigações da organização. Os compromissos assumidos

pelo funcionário ao se tornar membro de uma organização têm como

contrapartida a obrigação desta última em fornecer-lhe certas condições de

trabalho, que constituem pré-requisitos para o desempenho. Pode-se falar

em condições de trabalho estáticas, que seriam o local de trabalho, com

condições satisfatórias de iluminação e ventilação, mais o mobiliário

necessário, ou máquinas, equipamentos, ferramentas e aparelhos adequados.

E podemos também falar em condições de trabalho dinâmicas, constituídas

147

pelos insumos que o empregado precisa receber rotineiramente em tempo

hábil para executar seu trabalho: matérias-primas ou produtos semi-

acabados, para serem por ele transformados; informações, para que ele as

processe; etc. Se essas condições de trabalho faltarem, ainda que

parcialmente, será impossível ao indivíduo apresentar o desempenho

esperado, e tal não deverá ser dele exigido.

Por fim, uma última, mas não menos importante causa de

insuficiência de resultados. O desempenho de um empregado depende, em

larga medida, do sistema dentro do qual ele trabalha, podendo-se mesmo

dizer que seu desempenho é limitado pela qualidade do sistema. Por sistema

quer-se significar a maneira como as máquinas, equipamentos e aparelhos

são dispostos bem como os procedimentos que regulam direta ou

indiretamente a execução do trabalho. O sistema é projetado pela

organização, não pelo funcionário. Assim, se um certo sistema da empresa

for ineficiente, o desempenho de todos os indivíduos que trabalham dentro

desse sistema será afetado. Sobre esse problema, Starcher27 nos traz um bom

exemplo:

"[ ... ] Ocorreu numa operação manufatureira de três turnos. O

segundo e o terceiro turnos foram vistos durante anos como tendo

produtividade constantemente inferior à do primeiro. A idéia

comum era que o primeiro turno estava sob contínua supervisão

da gerência, enquanto que o segundo e o terceiro tinham pouca

supervisão e, conseqüentemente, eram menos diligentes em seus

hábitos de trabalho. Várias medidas de produtividade tinham

verificado que o primeiro turno era sensivelmente mais

148

produtivo. Um estudo mais profundo revelou que a razão para a

produtividade mais baixa não era a falta de esforço, mas o fato de

que o segundo e o terceiro turnos não tinham o mesmo suporte técnico e material do primeiro. Problemas que interrompiam a

produção no primeiro turno recebiam atenção imediata da

engenharia, mas nos outros turnos o problema tinha que esperar

até a manhã seguinte. Faltas e perdas de material não podiam ser

preenchidas nos intervalos e paravam a linha de produção mais

freqüentemente". (trad. por Flavio Farah)

O exemplo nos mostra que é errôneo avaliar o desempenho

de um empregado sem levar em conta o sistema em que ele trabalha, e que

os sistemas da organização devem ser continuamente examinados para se

descobrir seus defeitos bem como formas de melhorá-los.

Todas essas causas são externas ao indivíduo e tornam

impossível a este desempenhar sua função satisfatoriamente, mesmo

querendo. Ou seja, tais condições eliminam a possibilidade de escolha do

indivíduo em relação a suas ações e, portanto, suspendem a obrigatoriedade

moral do desempenho, que não poderá ser legitimamente exigido.

Com este item, encerra-se a análise ética da avaliação de

desempenho. Oferece-se a seguir, um resumo das regras de conduta que se

constituem no produto da reflexão conduzida ao longo deste capítulo.

149

7.7 Resumo

No capítulo anterior, explicitou-se o que seria uma filosofia

de cunho. humanista; em seguida, essa filosofia deu origem às linhas mestras

de um humanismo ético; dessa ética humanista, extraiu-se um conjunto de

valores aplicáveis ao mundo do trabalho - valores que, por sua vez,

geraram certos princípios que devem reger a avaliação de desempenho. Em

seguida, tomando-se esse conjunto de princípios e valores como referência,

efetuou-se, no presente capítulo, a análise ética da avaliação de desempenho

sob vários aspectos: avaliação de desempenho enquanto idéia, avaliação não

sistemática, avaliação sistemática, o processo avaliativo, e as diferentes

técnicas de avaliação de desempenho. A análise foi concluída com um exame

das condições de legitimidade do processo avaliativo. Cumpre agora, por

fim, sintetizar esses valores e princípios, bem como as conclusões extraídas

da análise, em regras de conduta tendentes a constituir um sistema

avaliativo ético.

Preliminarmente, duas conclusões importantes: a) A

avaliação de desempenho é uma idéia ética, por fazer parte da idéia mais

ampla de "organização", conceito que é também ético; b) Apesar da

conclusão anterior, a avaliação natural, não-planejada, não-sistemática, é

potencialmente antiética pela tendência de violação de direitos do

empregado.

.;.'·

150

Com relação às normas de conduta, conclui-se, em

decorrência dos valores e princípios adotados, bem como das conclusões

alcançadas, que a avaliação de desempenho sistemática somente será ética se

forem observados os seguintes critérios:

a) Incluir todos os funcionários no processo avaliativo;

b) Estabelecer regras e critérios claros, precisos, específicos,

para a avaliação de desempenho;

c) Divulgar as regras de tal forma que sejam conhecidas e

compreendidas por todos, principalmente com relação

aos direitos e deveres de avaliadores e avaliandos;

d) Conduzir a avaliação de acordo com as regras pré

estabelecidas;

e) Escolher métodos de avaliação e ·medidores de

desempenho coerentes entre si e com aquilo que é

esperado do empregado;

f) Estabelecer critérios objetivos de avaliação;

g) Elaborar instruções escritas para os avaliadores e dar-lhes

treinamento prático eficaz;

h) Treinar também os avaliandos para que estes aprendam a

se auto-avaliar;

151

i) Basear a avaliação em fatos, e em todos os fatos

relevantes, registrados por escrito, ocorridos desde a

última avaliação;

j) Interpretar o avaliador os fatos em estrita conexão com as

obrigações do empregado;

k) Não impor a distribuição forçada das avaliações segundo

percentuais pré-determinados;

1) Assegurar-se de que os padrões de avaliação sejam

aplicados uniformente através da organização, isto é, que

as avaliações sejam consistentes;

m) Comunicar ao funcionário a avaliação, juntamente com

todos os fatos nos quais esta se baseia;

n) Manter o avaliador, durante as entrevistas de avaliação, a

conversa restrita ao desempenho, isto é, analisar somente

as ações tomadas pelo subordinado e os resultados

obtidos, não discorrendo sobre aspectos de personalidade

do avaliando;

o) Registrar por escrito também a avaliação;

p) Dar ao funcionário um prazo razoável para refletir sobre

a avaliação e preparar contra-argumentos, se desejar;

q) Permitir que o avaliando recorra a um segundo avaliador,

independente do primeiro, caso este mantenha sua

avaliação apesar dos contra-argumentos;

152

r) Não levar em conta, na avaliação, o desempenho

insatisfatório resultante de:

• ignorância do avaliando sobre o que devia fazer;

• falta de feedback anterior por parte do avaliador;

• treinamento anterior deficiente do avaliando;

• falta total ou parcial de condições de trabalho;

• sistemas deficientes;

s) No tocante aos resultados obtidos pelo avaliando,

certificar-se de que este não usou meios antiéticos, ilegais

ou disfuncionais para alcançá-los;

t) Fixar metas e tomar decisões de treinamento de comum

acordo com o avaliando;

u) Não fornecer a terceiros externos à organização

informações sobre o desempenho do empregado, sem

autorização deste. Internamente, fornecer essas infor

mações somente aos setores que devam recebê-las por

força das normas estabelecidas. Em qualquer caso,

fornecer somente o que consta dos registros.

153


1 BERGAMINI, Cecilia Whitaker. Avaliação de Desempenho Humano na Empresa. São Paulo, Atlas, 1977, 3a. ed. p. 26.

2 BERGAMINI, Cecilia Whitaker, e BERALDO, Deobel Garcia Ramos. Avaliação de Desempenho Humano na Empresa. São Paulo, Atlas, 1988, 4a. ed. p. 14.

3 McGREGOR, Douglas. The Human Side ofEnterprise. New York, McGraw-Hill, 1960. p. 85. 4 FLIPPO, Edwin B. Princípios de Administração de Pessoal. São Paulo: Atlas, 1970. p. 286. 5 MINER, John B., e MINER, Mary Green. Personnel and Industrial Relations. New York:

Macmillan, 1977. p. 180-181. 6 DEMING, W. Edwards. Qualidade: A revolução da Administração. Rio de Janeiro: Marques-

Saraiva, 1990.p. 76. · 7 DEMING, W. Edwards. op. cit. p. 87-88. 8 KOHN, Alfie. Punished by Rewards. Boston: Houghton Mifflin, 1993. p. 183-184. 9 KOHN, Alfie. op. cit. p. 185-186. 1° KLIKSBERG, Bernardo. El Pensamiento Organizativo: del Taylorismo a la Moderna Teoría de

la Organización. Buenos Aires, Ediciones Depalma, 1971. p. 31. n ETZIONI, Amitai. Organizações Modernas. São Paulo: Pioneira, 1989. p.3. n McGREGOR, Douglas. op. cit. p. 77-78. 13 CARRELL, Michael R., KUZMITS, Frank E., e ELBERT, Norbert F. Personnel. Columbus:

Merrill Publishing, 1989. p. 222-223. 14 CHIA VENATO, Idalberto. Recursos Humanos na Empresa. São Paulo: Atlas, 1996. v.3.

p. 131-132. 15 LUCENA, Maria Diva da Salete. Avaliação de Desempenho. São Paulo, Atlas, 1992. p. 27-33. 16 CHIA VENATO, Idalberto. op. cit. p. 109. 17 Descrição do método e exemplo extraídos de MÜLLER, Neusa Maria, e FERLE, Arnold

Hermann. Avaliação de Desempenho. in BOOG, Gustavo G. (coord.). Manual de Treinamento e Desenvolvimento. Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo: McGraw-Hill, 1980. p. 451 e 465.

18 Descrição do método extraída de MÜLLER, Neusa Maria, e FERLE, Arnold Hermann. op. cit. p. 449.

19 Descrição do método e exemplo extraídos de CARRELL, Michael R., KUZMITS, Frank E., e ELBERT, Norbert F. op. cit. p. 232-233.

2o Descrição do método extraída de MÜLLER, Neusa Maria, e FERLE, Arnold Hermann. op. cit. p. 453.

21 Exemplo extraído de CARRELL, Michael R., KUZMITS, Frank E., e ELBERT, Norbert F. op. cit. p. 234.

22 Descrição do método extraída de MÜLLER, Neusa Maria, e FERLE, Arnold Hermann. op. cit. p. 454.

23 Descrição do método extraída de CARRELL, Michael R., KUZMITS, Frank E., e ELBERT, Norbert F. op. cit. p. 234-235.

24 HAMPTON, David R. Administração Contemporânea. São Paulo, McGraw-Hill, 1983. p. 431-432.

25 FOURNIES, Ferdinand F. Como Conseguir Melhores Desempenhos de Seus Empregados. São Paulo, Makron Books, 1992. p. 111.

26 FOURNIES, Ferdinand F. op. cit. p. 109-110. 27 ST ARCHER, Ronald. "Individual Performance A ppraisal Systems". Production and

Inventon; Management ]ournal (Fourth Quarter, 1996): 58-59.

154

8. A PESQUISA

8.1 Metodologia

Mais de um método pode ser considerado quando se pensa

em investigar os aspectos morais envolvidos na avaliação de desempenho.

Poder-se-ia, por exemplo, como faz Toffler,l analisar e comentar dilemas

éticos presentes em casos do dia-a-dia, a partir de entrevistas com gerentes

de diversas empresas. Ou analisar a conduta de diversos gerentes de uma

única empresa, com relação à avaliação de desempenho, comparando esse

comportamento com as "poucas e simples regras" propostas por Kellogg,2 as

quais, segundo o autor, contribuem para a condução ética de um processo

avaliativo. Ou ainda, procurar identificar a percepção dos empregados de

uma empresa quanto à ética do sistema de avaliação.

O primeiro método tem o inconveniente de o pesquisador se

colocar numa posição passiva, no sentido de que ele depende do que os

entrevistados tenham a dizer. Assim, por maior que seja o número de casos

trazidos à baila, o que será trazido ao debate serão os dilemas éticos

identificados pelos entrevistados, razão pela qual é de se esperar que se

deixem de lado questões que apresentam uma face ética mas passam

despercebidas. Assim, não se pode garantir que as entrevistas cobrirão todos

os aspectos éticos do processo avaliativo; além disso, é razoável supor que

155

algumas das questões levantadas provavelmente não terão solução em si

mesmas por serem conseqüência da forma como o respectivo sistema de

avaliação de desempenho foi concebido.

O segundo método não satisfaz porque as regras propostas

por Kellogg3 não se fundamentam em valores explícitos. O autor deriva suas

normas simplesmente a partir da exortação de que

"Fundamentalmente, a avaliação de um empregado deveria repre

sentar o esforço honesto de um gerente em coletar informação

suficiente e relevante e julgar o respectivo significado para uma

pa~ticular colocação da melhor forma possível. Se ele precisar

comunicar seu julgamento a alguém, ele deveria fazê-lo com

, precisão e com o uso de qualificativos suficientes de modo a não

confundir o indivíduo a quem o julgamento é comunicado[ ... ]"

Trata-se, pois, de normas esparsas, empíricas, assistemáticas,

com alicerces frágeis.

O terceiro método não garante que sejam investigados os

aspectos morais envolvidos na avaliação de desempenho, pois muitos

empregados podem não ter consciência da face ética do processo avaliativo e

julgar corretos sistemas de avaliação que talvez não recebessem esse veredito

quando examinados criticamente à luz de um certo conjunto de valores.

.. ".

156

Por fim, uma objeção comum aos três métodos é que

nenhum deles permite testar a existência de um padrão de comportamento

entre as empresas componentes do universo de análise.

Considerando que a estratégia investigativa adotada foi a de:

a) Instituir, para o processo avaliativo, regras de conduta baseadas em

valores consensuais; b) Verificar se as normas de avaliação de desempenho

das empresas contemplam as regras de conduta fixadas; e, visando remover

a objeção formulada no parágrafo anterior, decidiu-se realizar um survey en-

tre empresas que possuíssem sistemas formais de avaliação de desempenho .

Em interessante pesquisa sobre a gestão de recursos

humanos na Grande São Paulo, Curado, Pereira Filho e Wood Jr.4

identificam, numa amostra de 100 empresas, dois grupos, no que se refere à

estrutura da função RH:

"O primeiro (grupo) tem a gestão de Recursos Humanos estruturada

como Departamento de Pessoal, desenvolvendo atividades

rotineiras, relacionadas principalmente ao atendimento dos

requisitos da legislação trabalhista. Será utilizada a denominação

estrutura de DP para definir esse grupo.

O segundo grupo abrange empresas onde a gestão de Recursos

Humanos apresenta formas estruturais mais complexas,

organizadas como gerências, diretorias ou vice-presidências. Suas

funções vão normalmente além daquelas desempenhadas pelas

empresas do primeiro grupo. Será utilizada a denominação

estrutura de RH para definir esse grupo."

157

Os autores constatam que, dentre as 70 empresas

pesquisa das que possuem até 500 funcionários, 75% delas apresentam

estrutura de DP, enquanto que nas 30 restantes, que possuem mais de 500

funcionários, cerca de 75% apresentam estrutura de RH. Foi verificado ainda

que 56% das empresas com estrutura de RH desenvolvem a avaliação de

desempenho, ao passo que somente 16% das empresas com estrutura de DP

possuem essa função.

Em resumo, a literatura sugere ser mais provável encontrar

sistemas formais de avaliação de desempenho entre as empresas de maior

porte. Por tais razões, a pesquisa foi conduzida por meio de questionário

enviado a um conjunto das maiores empresas brasileiras.

8.2 Hipóteses

a) A maioria das normas escritas de avaliação de

desempenho das empresas não contém uma definição

formal de avaliação de desempenho;

b) A maioria das normas escritas de avaliação de

desempenho das empresas não revela preocupações

éticas.

158

8.3 Técnica utilizada - questionário

Elaborou-se um questionário composto de 16 (dezesseis)

perguntas, das quais 15 (quinze) sob forma de questão objetiva de múltipla

escolha e 1 (uma) sob forma de questão descritiva.

Embora o questionário tenha sido endereçado a executivos

de recursos humanos, não foi objetivo da pesquisa identificar sua percepção

sobre o processo avaliativo. O que se desejou foi verificar, por intermédio

dos respondentes, se as normas de avaliação de desempenho de suas

respectivas empresas abrigam as regras de conduta previamente

estabelecidas neste tTabalho. Assim, por exemplo, para se testar a existência

do valor "direito de defesa no trabalho", foi formulada uma questão como:

"O que acontece se o funcionário discordar da avaliação?", com respostas

fechadas referidas explicitamente ao que dizem as normas da empresa.

Não foi possível, evidentemente, verificar a observância de

todas as normas de conduta aqui estabelecidas, pelo fato de parte destas não

se prestar a uma verificação via questionário, exigindo entrevistas de

aprofundamento e até mesmo observações "in loco". Formulou-se, pois,

perguntas correspondentes às regras cuja existência permitisse teste objetivo,

e que constituem a maioria.

159

Na carta que acompanhou o questionário, foi enfatizado que

não era imprescindível que o executivo respondesse o questionário de

próprio punho, esclarecendo-se que o preenchimento poderia ser feito por

outro funcionário qualificado. Solicitou-se apenas que fossem seguidas as

instruções de preenchimento anexas à carta.

Nas instruções de preenchimento, destacou-se que a

pesquisa se aplicava a empresas que possuíssem normas escritas de

avaliação de desempenho. Se a empresa não possuísse normas escritas sobre

o assunto, pedia-se que o questionário não fosse preenchido e que a empresa

enviasse mensagem ao remetente mencionando essa circunstância.

Explicou-se ainda que o questionário não se destinava a

identificar o conhecimento ou opiniões do(a) respondente sobre avaliação de

desempenho em geral; que também não tinha por objetivo saber como era a

avaliação de desempenho na empresa; e que tampouco sua finalidade era

conhecer a opinião do(a) respondente sobre como deveria ser a avaliação de

desempenho em sua empresa. Acentuou-se que a finalidade do questionário

era registrar tão somente o que diziam as normas escritas da empresa sobre

avaliação de desempenho. Assim, pedia-se ignorar regras ou orientações

verbais, ainda que estas fossem obedecidas rotineiramente. Pedia-se também

que fossem desconsideradas normas escritas ainda não implantadas.

160

Por fim, esclareceu-se que cada pergunta dizia respeito a um

tópico da Avaliação de Desempenho e que quando as normas da empresa

não abordassem o tópico mencionado na pergunta, o respondente devia

escolher como resposta a primeira alternativa, que constava em todas as

perguntas, e cujo significado era: "As normas da empresa não abordam esse

ponto".

8.4 Endereçamento e índice de respostas

O questionário foi enviado a 260 (duzentos e sessenta) das

maiores empresas brasileiras, de todos os ramos de atividade, inclusive

bancos e seguradoras, selecionadas dentre as 500 (quinhentas) organizações

constantes de relação publicada na edição "Maiores e Melhores" da Revista

Exame.

As empresas destinatárias foram selecionadas de modo a se

manter a proporção em que estão representadas na relação segundo o

respectivo setor de atividade. Consideramos, pois, este como sendo o

universo amostrado.

Em virtude da dificuldade de se alcançar a colaboração de

todas as destinatárias, obteve-se uma amostra de respondentes voluntários.

161

O questionário mereceu a atenção de 88 empresas, o que

representa um índice de resposta global de 34%. Destas, 46 entidades (18%)

devolveram o questionário preenchido; as restantes 42 (16%) enviaram

mensagem explicando as razões do não preenchimento, a grande maioria

informando que se abstiveram de fazê-lo por não possuírem normas escritas

de avaliação de desempenho, algumas por estarem com o processo avaliativo

suspenso, e outras ainda que declararam realizar a avaliação, mas sem

formalização das respectivas regras.

A análise da amostra de questionários respondidos revela

que sua composição se afasta das proporções que se procurou manter, em

relação ao setor de atividade, no momento em que as empresas destinatárias

foram selecionadas. De fato, no citado conjunto de questionários, 9 setores

encontram-se sobrerepresentados enquanto 8 estão subrepresentados em

relação ao universo original. Isto pode introduzir algum viés a afetar os

resultados da pesquisa.

Dada a inexistência de técnicas estatísticas para o tratamento

de amostras deste tipo, foram utilizadas as técnicas destinadas. ao estudo de

amostras aleatórias simples, mas com a finalidade de se obter · valores

indicativos em vez de conclusivos.

162

Inicialmente, devemos considerar que a amostra de

46 empresas que devolveram o questionário preenchido representa 52% do

total de 88 respondentes, ou seja, 136 organizações em relação ao universo

amostrado de 260 empresas. Vamos então construir um intervalo de

confiança de 95% para esta proporção.

IC (P : 95%) ::: p ± 1,96 o ( l- -: _) ( ~o~:Po!_)

IC (P : 95%) ::: 0,52 ±1,96 )( ~:80,~)

IC (P: 95%)::: 0,52 ± 0,09 =52%± 9%

Os cálculos sinalizam que, no universo amostrado, a

proporção de organizações que possuem normas escritas de avaliação de

desempenho situar-se-ia entre 43% e 61%, ou seja, entre 112 e 159 empresas.

A distribuição do endereçamento e respectivas respostas é

melhor evidenciada na tabela da folha seguinte.

Endereçamento Respostas

Globais Quest. preenchidos Quest. não preenchidos

Cont. Acionário N 1Yo N % N % N %

PN 122 47% 44 50% 19 41% 25 59%

PE 106 41% 33 38% 21 46% 12 29%

EST 24 9% l1 12% 6 13% 5 12%

PN/PE 8 3% o 0% o 0% o 0%

TOTAIS 260 1001YI, 88 100% 46 100% 42 100%

Macrossetor N % N % N % N %

IND 142 55% 45 51% 23 50% 22 50%

COM 34 13% 12 14% 7 15% 5 10%

SERV 84 32% 31 35% 16 35% 15 40%

TOTAIS 260 100111, 88 100% 46 100% 42 100% -- ---- -- -··- ---

Legenda: PN- prjvada nacional; PE- privada estrangeira; EST- estatal; PN/PE- controle conjunto; IND- industrial; COM- comercial; SERV- serviços.

I

I

I

....... 0'. (JJ

164

Observa-se que os percentuais segundo os quais as empresas

destinatárias se distribuem quanto ao controle acionário e macrossetor de

atividade reproduzem-se com grande aproximação quando se considera

globalmente as respostas.

Já quando se considera separadamente questionários

preenchidos e não preenchidos, verifica-se que as empresas privadas

nacionais deixaram de preencher o questionário em maior proporção (59%)

do que o preencheram (41% ), com relação ao índice de resposta global (50%).

Com as privadas estrangeiras ocorreu o inverso: preencheram o questionário

em maior proporção (46%) do que não o preencheram (29% ), relativamente

ao respectivo índice de resposta global (38% ). As estatais, por sua vez,

apresentaram índices de questionários preenchidos e não preenchidos

próximos ao seu índice de resposta global. Isto conduz à interpretação de

que as empresas privadas estrangeiras de grande porte possuem sistemas

formais de avaliação de desempenho em maior proporção que as entidades

privadas nacionais.

No tocante ao macrossetor de atividade, não se verificam

diferenças significativas entre questionários preenchidos e não preenchidos,

relativamente ao índice de resposta global.

165

8.5 Apresentação e análise dos dados

Cada item apresentado a seguir refere-se a uma pergunta do

questionário. Daqui por diante, a expressão "Avaliação de Desempenho"

será designada pela·sigla AD.

8.5.1 As normas da empresa contêm uma definição

formal de AD? Qual?

Resposta N %

Não 10 22

Sim (sem apresentar a definição) 10 22

Sim (apresentando uma definição) 15 33

Sim (exibindo um texto não conceitual) 11 23

TOTAIS 46 100

Um terço dos respondentes respondeu afirmativamente à

pergunta e apresentou um enunciado que pode ser qualificado como

conceitual, o que contrasta com outros 23% que ofereceram um texto que não

representa uma definição de AD, isto é, apresentaram enunciados que

descreviam a finalidade, a importância ou as etapas do processo avaliativo.

Por fim, temos 22% de respostas afirmativas, porém não acompanhadas da

definição que dizem existir.

166

Vamos então construir um intervalo de confiança de 95%

para a proporção de respondentes que responderam sim à pergunta e,

cumulativamente, exibiram um enunciado conceitual.

IC (P: 95%) := p ± 1,96 o

IC (P : 95%) := 0,33 ±1,96

IC (P : 95%) := 0,33 ± 0,11 = 33% ± 11%

As indicações são de que, no universo amostrado de

260 empresas, a proporção de normas escritas de AD que contêm uma

definição formal de avaliação de desempenho estaria entre 22% e 44%, ou

seja, a maioria das normas escritas de AD das empresas não conteria essa

definição, o que representa um indicador favorável à hipótese enunciada no

item 8.2, letra "a".

167

8.5.2 As normas da empresa estabelecem a

periodicidade da AD?

Resposta N o/o

Não 1 2

Sim, anual 34 74

Sim, semestral 4 9

Sim, outra 7 15

TOTAIS 46 100

Praticamente três quartos dos respondentes têm normas que

determinam a realização da AD com periodicidade anual.

8.5.3 As normas da empresa abordam o treinamento em

AD? (Admitida resposta múltipla)

Resposta N %

Não 23 50

Pelas normas, os avaliadores devem receber treinamento 22 48

Pelas normas, os avaliandos devem receber treinamento 13 28

Ressalte-se aqui o elevado índice (50%) de respostas

indicadoras da omissão das normas de AD sobre esse tema. Do contingente

de normas que tratam do assunto, 48% determinam o treinamento dos

168

avaliadores, enquanto que somente 13 (28%) delas fixam o treinamento dos

avaliandos. Para alguns, poderá parecer estranho ministrar treinamento a

quem vai ser avaliado; mas esse treinamento é indispensável para que o

funcionário possa preparar-se adequadamente para a avaliação, colocando-

se em pé de igualdade com o avaliador, primeiro, no tocante à ordenação

dos fatos relevantes que caracterizam seu desempenho; segundo, na

aprendizagem de quais são, no decorrer do processo, seus direitos e deveres,

que correspondem, respectivamente, a deveres e direitos do avaliador.

8.5.4 As normas da empresa fixam os objetivos da AD?

(Admitida resposta múltipla)

Resposta N %

Não o o Embasar decisões sobre aumentos salariais 21 46

Embasar decisões sobre promoções 24 52

Embasar decisões sobre transferências e desligamentos 19 41

Identificar necessidades de treinamento I Orientar I 37 80 Aconselhar o funcionário

Permitir que o funcionário conheça seus pontos fortes e 39 85 fracos

Validar métodos e técnicas de seleção 11 24

Avaliar o potencial do funcionário 26 57

Outro 12 26

169

Permanecem firmes nas normas de AD das empresas, com

alto percentual de indicações, duas tradicionais finalidades do processo

avaliativo: "Identificar necessidades de treinamento" (80%) e "Estabelecer os

pontos fortes e fracos do funcionário" (85% ). A seguir, em percentuais

bastante inferiores, mas com maioria de indicações (57% e 52%

respectivamente), vêm "Avaliar o potencial do funcionário" e "Embasar

decisões sobre promoções". Como estas são duas finalidades de AD

estreitamente ligadas ao planejamento de carreira e de sucessões, pode-se

inferir que esse assunto continua possuindo apreciável relevância no âmbito

das preocupações das empresas com relação a seus recursos humanos, em

que pesem os livros e artigos publicados nos últimos tempos dando conta do

fim do conceito de carreira profissional como o temos conhecido até hoje.

"Embasar decisões sobre aumentos salariais" foi uma

finalidade que obteve menos da metade das indicações (4.6% ). Isto levanta a

indagação sobre se isto constitui uma tendência, isto é, se a AD está

deixando de ser o instrumento primordial para concessão de aumentos

salariais e, em caso afirmativo, qual será o seu substituto. Este, por si só, é

tema para outra pesquisa.

"Embasar decisões sobre transferências e desligamentos"

nunca chegou a ser uma finalidade especialmente importante da AD nos

Estados Unidos e parece que o mesmo ocorre no Brasil.

170

É intrigante o fato de somente 24% das empresas adotarem

como finalidade do processo avaliativo a validação de técnicas de seleção,

principalmente quando se considera que a AD surgiu precisamente como

forma de selecionar empregados. Esse desprezo da AD como estratégia de

testagem e aperfeiçoamento das ferramentas de seleção parece indicar que as

organizações empresariais talvez depositem alto grau de confiança em seus

processos seletivos; ou considerem desnecessário validá-los; ou ainda não

tenham tomado consciência da questão.

Das respostas enquadradas na categoria "Outros", 5 (11%)

são finalidades relacionadas a esquemas de remuneração variável, fato

indicativo de que as novas estratégias de remuneração começam a espraiar

se nas empresas brasileiras de grande porte.

Por fim, ressalte-se que nenhuma das empresas respondentes

possui normas omissas sobre as finalidades da AD.

171

8.5.5 Qual o método de AD previsto nas normas?

(Admitida resposta múltipla)

Resposta N %

As normas não mencionam nenhum método específico 6 13

Escalas gráficas 3 7

Escolha forçada 2 4

Incidentes críticos o o Ordenamento o o Distribuição forçada o o

' Relatório escrito o o Comparação aos pares 2 4

Avaliação por objetivos 20 44

Método próprio 13 28

Outro 9 20

O fato mais marcante com relação às respostas dadas a esta

questão é que os métodos de AD das empresas não se enquadram em quase

nenhum dos figurinos metodológicos descritos na literatura. De fato, dos 8

métodos propostos somente a Avaliação por Objetivos foi maciçamente

assinalada. Se considerarmos ainda que 2 dentre os respondentes que

marcaram as alternativas "Método próprio" e "Outro", indicaram "Metas"

como critério avaliativo, chega-se ao total de 22 preferências (48%) pelo

método avaliativo baseado em resultados quantificáveis.

172

A preferência expressiva manifestada em relação à Avaliação

por Objetivos parece indicar que as empresas brasileiras, pelo menos as de

grande porte, estão atribuindo ênfase crescente ao critério "resultados" como

base do processo avaliativo, em virtude da pressão concorrencial que

provavelmente estejam sofrendo, e que decorre da abertura,

desregulamentação e privatização que a economia brasileira vem

experimentando desde 1990.

Outro fato notável é que, a despeito de todos os artigos,

cursos, seminários e palestras que têm sido publicados e ministrados a

respeito da chamada "Avaliação 36Qo'', somente 2 respondentes a

mencionaram, na alternativa "Outro". Esse método avaliativo, embora mais

antigo do que a novíssima "Avaliação por Competências", foi suplantado

por esta na preferência das empresas (4 indicações). A Avaliação por

Competências é uma metodologia surgida recentemente em decorrência das

chamadas Estratégias de Remuneração Variável, dentre as quais se incluem a

"Remuneração por Habilidades e por Competências".

173

8.5.6 As normas mencionam a entrevista de AD?

Resposta N %

Não 9 20

As normas proíbem a entrevista de AD o o Pelas normas, a entrevista de AD é opcional 5 11

Segundo as normas, a entrevista de AD é obrigatória 32 69

TOTAIS 46 100

As normas de 20 % das empresas respondentes são omissas a

respeito da entrevista de AD e em outros 11 % a entrevista fica a critério do

avaliador. Temos, pois, que em quase um terço das empresas (31%) não se

garante a realização da entrevista de AD.

8.5. 7 As normas citam a revisão prévia da avaliação

antes da comunicação ao funcionário? (Admitida resposta múltipla)

Resposta N %

Não 23 50

As normas proíbem que a avaliação seja revisada o o Pelas normas, a avaliação deve ser revisada pelo I 18 39 superior do avaliador

Segundo as normas, as avaliações devem ser revisadas 4 9 por um grupo/ comissão da empresa

As normas fixam que as avaliações devem ser revisadas 2 4 por consultores externos à empresa

Outro 2 4

174

Inicialmente, há que se destacar que metade das empresas

respondentes possui normas omissas em relação a este tópico.

Em segundo lugar, 39% das normas empresariais sobre AD

tratam do assunto determinando que as avaliações devem ser revisadas pelo

superior do avaliador. Embora isto revele a intenção das empresas em

prover avaliações corretas e isentas, o reexame pelo superior não assegura a

qualidade do processo avaliativo, por duas razões: a primeira é que o

superior do avaliador é influenciável por este, pois o avaliador, para manter

seu julgamento, sempre poderá argumentar junto a seu dirigente que é ele,

avaliador, quem conhece o funcionário, por "chefiá-lo" diretamente, e que

assume integral responsabilidade pela avaliação; a segunda razão é que,

para se assegurar a consistência das avaliações feitas numa empresa, é

imprescindível que todas, ou uma amostra delas, sejam revisadas por um

mesmo grupo de pessoas, de preferência externo à organização. Somente

13% das empresas possuem normas de AD que estabelecem regras nesse

sentido.

175

8.5.8 As normas da empresa determinam o que fazer se

o funcionário discordar da avaliação? (Admitida resposta múltipla)

Resposta N %

Não 15 33

O funcionário deve colocar seu "Ciente" na avaliação, 19 41 assinando-a

Fica a critério do avaliador decidir o que fazer 2 4

o funcionário deve registrar sua discordância no 18 39 formulário de avaliação

A avaliação deve ser revisada pelo próprio avaliador 5 11

A avaliação deve ser revisada pelo superior do avaliador 8 17

A avaliação deve ser revisada por outra pessoa, diferente 1 2 do avaliador e de seu superior

A avaliação deve ser revisada por uma comissão 1 2

Outro 4 9

Esta questão destinou-se a verificar especificamente a

existência de mecanismos apelatórios no processo avaliativo. O resultado é

que, primeiro, as normas de um terço das empresas omitem-se sobre o tema.

Segundo, quando são analisadas as normas não omissas, verifica-se que em

somente 2 empresas ( 4%) existe um mecanismo recursal efetivo, no qual a

instância revisora é uma comissão ou funcionário desvinculado do avaliador

inicial. As demais alternativas não podem ser consideradas mecanismos

recursais, nem mesmo a que prevê revisão pelo superior do avaliador, pois,

como visto, o primeiro é influenciável pelo segundo.

176

8.5.9 As normas da empresa estabelecem quem deve

ser avaliado e por quem? (Admitida resposta múltipla)

Resposta N %

Não o o Sim 46 100

TOTAIS 46 100

CATEGORIA DEVE SER A V ALIADA POR Totais

PROFISSIONAL Superior Subordi- Pares Cliente Comissão nados Interno

N % N % N % N % N % N

Diretores 26 57 8 17 8 17 5 11 3 7 50

Gerentes 40 87 8 17 8 17 7 15 2 4 64

Supervisores I 40 87 7 15 8 17 5 11 1 2 61 Chefes

Profissionais de 34 74 3 7 4 9 3 7 1 2 45 mvel superior

Profissionais de 36 78 3 7 4 9 3 7 1 2 47 mvel técnico

Funcionários 36 78 2 4 3 7 2 4 1 2 44 administrativos

Funcionários 33 72 2 4 3 7 1 2 1 2 40 operacionais

A tabela acima mostra, de forma geral, que as normas de AD

das empresas impõem uma discriminação com relação às categorias

profissionais que devem ser avaliadas, com algumas categorias sendo mais

poupadas que outras, o que também pode ser visto como uma exclusão de

certas categorias em relação às recompensas ou punições resultantes do

177

processo avaliativo; que os ocupantes de cargos de chefia são mais avaliados

do que os ocupantes de cargos de execução; que os diretores constituem

exceção à regra anterior, pois são avaliados em proporção similar à dos

profissionais universitários e técnicos; que as categorias mais avaliadas são a

dos gerentes e a das chefias de nível médio, nessa ordem; que existe um

predomínio inconteste da avaliação pelo superior hierárquico em relação à

avaliação por outras classes de funcionários.

8.5.10 As no~mas da empresa estabelecem o que deve

ser avaliado, para cada categoria profissional? (Admitida resposta

múltipla)

Resposta N %

Não 7 15

Sim 39 85

TOTAIS 46 100

O QUE DEVE SER A V ALIADO CATEGORIA PROFISSIONAL

Diretores Gerentes SuJlerv. e Prof. de Prof. de Func. Func. Chefes nível sup. nível téc. administ. operac.

N % N % N % N % N % N 0/o N %

Características: iniciativa. comprometimento. entusiasmo, etc. 20 44 29 63 29 63 24 52 25 54 25 54 20 44

Cumprimento dos de,·eres (assiduidade. pontualidade. etc.) 3 7 4 9 5 11 6 13 8 17 lO 22 16 35

Cumprimento das tarefas constantes da descrição do cargo 4 9 4 9 6 13 7 15 9 20 12 26 13 28

Cumprimento dos padrões de desempenho do cargo 9 20 12 26 12 26 11 24 13 28 14 30 13 28

Desempenho qualitativo (qualidade do trabalho apresentado) 12 26 19 41 20 44 20 44 21 46 23 50 21 46

Cumprimento de metas ou OQjctivos quantitativos 19 41 27 59 28 61 20 44 20 44 20 44 17 37

Comportamento (ações I atitudes) em situações relevantes 13 28 25 54 25 54 20 44 19 41 18 39 14 30

Pontos fortes c fracos do funcionário 13 28 19 41 19 41 12 26 13 28 13 28 11 24

Outro 2 4 4 9 4 9 5 11 3 7 3 7 4 9 L___ __ - L.___ ___ --

~--

1---l

OcJ

179

A tabela da folha anterior permite chegar a algumas

conclusões interessantes. Primeiro, verifica-se que os padrões de avaliação

de diretores, gerentes e chefias de nível médio são similares: os fatores de

avaliação dessas três categorias profissionais apresentam-se todos na

seguinte ordem de importância:

1°) Avaliação de características;

2°) Cumprimento de metas;

3°) Comportamento;

4°) Avaliação de pontos fortes e fracos;

5°) Qualidade do trabalho;

6°) Cumprimento de padrões de desempenho;

~)Cumprimento de tarefas;

8°) Cumprimento de deveres funcionais.

Todavia, quando se passa da categoria de diretores para a de

gerentes e desta para a de chefes, nota-se um aumento na importância

relativa atribuída aos fatores comportamento e qualidade do trabalho.

Quando se deixa para trás os cargos de chefia, os padrões de

avaliação sofrem mudança sensível. Na categoria dos profissionais de nível

superior o fator qualidade do trabalho assume a segunda colocação em

conjunto com cumprimento de metas e qualidade do trabalho, enquanto os fatores

comportamento e avaliação de pontos fortes e fracos descem para 4o e So lugares,

respectivamente.

180

Na categoria dos profissionais de nível médio o fator

qualidade do trabalho passa a ocupar isoladamente o segundo lugar.

Na categoria funcionários administrativos o fator avaliação de

pontos fortes e fracos desce ainda mais, para o 6° lugar, enquanto que, dentre

os funcionários operacionais, esse fator cai para a oitava e última colocação.

Nesta categoria profissional, o fator qualidade do trabalho assume o primeiro

lugar dentro do padrão de avaliação; cumprimento dos deveres funcionais sobe

de último para quarto lugar; e comportamento desce para So lugar.

Resumindo, pode-se dizer que, à medida que se desce na

pirâmide hierárquica, o fator qualidade do trabalho assume importância

crescente, enquanto os fatores comportamento e pontos fortes e fracos tornam-se

menos importantes. A categoria dos funcionários operacionais apresenta

caracteres peculiares em termos de padrão de avaliação: seu fator mais

importante é a qualidade do trabalho, enquanto cumprimento dos deveres

funcionais é visto como relevante. Em todas as categorias, avaliação de

características e cumprimento de metas mantêm-se entre os principais fatores de

avaliação.

Os fatores denominados avaliação de características e avaliação

de pontos fortes e fracos são os que dizem respeito ao julgamento da

personalidade do funcionário. São fatores que não deveriam constar de

181

nenhum padrão de avaliação, pois avaliar a personalidade significa avaliar a

própria pessoa, e foi visto que, para a ética humanista, o ser humano é um

valor absoluto, não sujeito a julgamento, sendo inaceitável, pois, avaliar sua

personalidade. Todavia, das empresas que responderam positivamente à

presente questão, somente duas não incluem esses fatores em seus padrões

de avaliação.

8.5.11 As normas da empresa definem quais

informações o funcionário deve receber previamente acerca de seu

cargo? (Admitida resposta múltipla)

Resposta N %

Não 17 37

Sim 29 63

TOTAIS 46 100

TIPO DE INFORMAÇÃO A SER FORNECIDA

Informações sobre as atividades relativas ao cargo

Informações sobre o padrão de desempenho do cargo

Informações sobre o comportamento (ações, atitudes) esperado em situações relevantes

Informações sobre o desempenho qualitativo (qualidade do trabalho) esperado

------------~-------

Informações sobre metas ou objetivos quantitativos a serem cumpridos

Outro --------------- - -- ------ ---· --

CATEGORIA PROFISSIONAL QUE DEVE RECEBER A INFORMAÇÃO

Diretores Gerentes Superv. e Prof. de Prof. de Func. Func. Chefes nível sup. nível téc. administ. operac.

N 'Yo N o;o N o;o N % N o;., N o;o N %

14 30 18 39 18 39 18 39 18 39 21 46 20 44

11 24 15 33 15 33 13 28 12 26 15 33 14 30

14 30 19 41 18 39 14 30 14 30 16 35 15 33 :

11 24 17 37 17 37 13 28 12 26 15 33 14 30 i

17 37 23 50 22 48 19 41 17 37 18 39 17 37 I

1 2 2 4 4 9 3 7 3 7 4 9 4 9 I

1--1 00 N

183

Comparando-se a tabela da folha anterior com a do item

3.8.10 verifica-se que, com relação aos três critérios de desempenho que se

destacam como os mais importantes quando se visualiza o conjunto, quais

sejam, cumprimento de metas, comportamento e qualidade do trabalho, a

freqüência de fornecimento de informações prévias sobre o desempenho

esperado é, para todas as categorias profissionais, inferior à freqüência em

que o fator consta do padrão de avaliação, ou seja, as empresas são mais

rigorosas em cobrar o desempenho do que em fornecer informações prévias

sobre o desempenho esperado. Isto significa que existe uma certa

probabilidade de o funcionário ser cobrado por um desempenho que ele

ignorava fazer parte das expectativas da organização em relação a si, o que

configura uma atitude antiética por parte da empresa.

8.5.12 As normas estabelecem algum tipo de

distribuição forçada das avaliações?

Resposta N %

Não 39 85

Pelas normas, o número de avaliações boas I médias I 5 11 ruins deve obedecer aos percentuais fixados

As normas proíbem que haja qualquer tipo de 2 4 distribuição forçada das avaliações

TOTAIS 46 100

184

Esse é o tópico com relação ao qual constatou-se o mais

elevado índice de omissão das normas das empresas (85% ). De outro lado,

11% delas determinam a distribuição forçada das avaliações, isto é, obrigam

a que se distorça deliberadamente o processo avaliativo, aumentando-se a

distância entre o desempenho medido e o desempenho real. Trata-se, pois,

de um preceito altamente antiético. Somente 4% das empresas proíbem

explicitamente que seja introduzido qualquer tipo de distribuição forçada

nas avaliações.

8.5.13 As normas estabelecem quem pode ter acesso à

AD de um funcionário? (Admitida resposta múltipla)

Resposta N %

Não 11 24

RH 29 63

Os superiores do funcionário 33 72

Os subordinados do funcionário o o Os pares do funcionário o o Os auditores 2 4

Outras áreas da empresa 1 2

Terceiros externos à empresa 2 4

Outro 5 11

Cerca de um quarto das normas das empresas omitem-se em

relação a este importante tópico da AD. Na grande maioria das empresas,

185

quem pode ter acesso aos registros de AD são os superiores do funcionário

avaliado (72% das respostas) e a área de Recursos Humanos (63% ). Outras

2 empresas (4%) admitem o acesso às avaliações por parte dos auditores. O

que surpreende, entretanto, é que 2 empresas permitem o acesso aos

registros por terceiros externos à organização.

8.5.14 As normas mencionam a entrega de cópia da AD

ao avaliando? (Admitida resposta múltipla)

Resposta N %

Não 16 35

Pelas normas, o funcionário não deve receber cópia de 1 2 suaAD

Segundo as normas, o funcionário deve receber cópia de 15 33 sua AD automaticamente

Segundo as normas, ele pode pedir I tirar cópia de sua 8 F AD

Segundo as normas, ele pode consultar sua AD 6 13 enquanto estiver disponível

Outro 3 .7

O índice de omissão das normas das empresas com relação a

este tema é de pouco mais de um terço. É alentador constatar que outro terço

das empresas determinam a entrega automática de cópia da avaliação ao

funcionário e que 17% delas possibilitam ao empregado obter cópia da

avaliação, se desejar. Mas a nota desabonadora fica por conta de 4 empresas

186

que permitem ao funcionário somente a consulta de sua AD, sem

possibilidade de obter cópia, e de 1 empresa que proíbe expressamente a

entrega de cópia da avaliação ao empregado. A negação de acesso à sua

própria avaliação impede que o funcionário utilize esse documento como

evidência na defesa de seus direitos.

8.5.15 As normas da empresa regulam a distribuição de

cópias das normas de AD?

Resposta N 0/o

Não 30 65

Segundo as normas, não devem ser distribuídas cópias 2 4 das normas de AD

Pelas normas, o funcionário pode pedir cópia das 3 7 normas de AD

Pelas normas, todos devem receber cópia 7 15

Segundo as normas, certas categorias de funcionários 4 9 devem receber cópia

Constata-se aqui um índice de omissão de cerca de dois

terços (65% ). Das empresas respondentes, 2 proíbem a distribuição de cópia

das normas de AD e 4 as distribuem somente para certas categorias de

funcionários, medidas francamente discriminatórias e que cerceiam o

exercício de direitos por parte dos empregados. Em somente 15% das

empresas todos os funcionários devem receber cópia das normas de AD.

187

. 8.5.16 As normas prevêem manutenção periódica no

sistema de AD? (Admitida resposta múltipla)

Resposta N %

Não 21 46

As normas determinam a verificação dos métodos de 16 35 avaliação, formulários, etc.

Pelas normas, deve-se verificar se as normas de AD 14 ~o estão sendo seguidas

Pelas normas, deve-se examinar as queixas dos 6 i3 funcionários sobre o sistema de AD

Outro 3 7

Quase metade das empresas possuem normas de AD que

não abordam a manutenção do sistema. Das que prevêem manutenção,

respectivamente 35% e 30% determinam revisão no processo avaliativo

propriamente dito e verificação do cumprimento das próprias normas de

AD. Somente 13% das empresas se preocupam em formalizar o importante

mecanismo de justiça organizacional que é o exame das queixas dos

funcionários sobre o sistema avaliativo.

8.6 O Índice de Conteúdo Ético

Para testar a hipótese descrita no item 8.2, letra b, construiu-

se o "Índice de Conteúdo Ético" das normas de Avaliação de Desempenho.

188

O Índice tomou como base a pontuação obtida nas respostas

dadas às perguntas do questionário. A escala de pontuação das respostas foi

a seguinte:

1 - resposta indicativa de preceito ético;

O - resposta indicativa de omissão ou de preceito antiético.

À primeira vista poderia parecer que a omissão das normas

em relação a certos temas de AD representa uma situação indefinida do

ponto-de-vista ético, não devendo, por esse motivo, ser levada em conta.

Mas a verdade é que a omissão das normas é danosa para os funcionários

porque tende a favorecer práticas antiéticas. A omissão, em si mesma, deve,

pois, ser considerada antiética. Essa é a razão pela qual, quando uma

pergunta foi respondida com a alternativa que indicava omissão das normas

em relação ao tema da questão, atribuiu-se-lhe pontuação igual a zero.

Se a questão possibilitasse uma única resposta, a pontuação

era atribuída de acordo com a resposta escolhida. Quando a pergunta

admitisse resposta múltipla, a pontuação passaria a depender da combinação

de alternativas escolhidas pelo respondente.

189

Das 16 perguntas do questionário, 4 não receberam

pontuação. As questões não pontuadas foram as de números 1, 2, 4 e 5:

• ~ 1: As nonnas da empresa contêm uma definição formal de AD?

• ~2: As nonnas da empresa estabelecem a periodiddade da AD?

• Q4: As nonnas da empresa fixam os objetivos da AD?

• ~5: Qual o método de AD previsto nas nonnas?

A questão no 1 não foi pontuada porque já foi visto que a

idéia de avaliação de desempenho é ética e legítima. Portanto, não se cogita

da existência de qualquer conceito de AD que possa ser qualificado como

antiético. A pergunta no 2 não recebeu pontuação porque a periodicidade da

avaliação, isoladamente, não pode ser julgada ética ou antiética. Quanto à

exclusão da questão no 4, o motivo é que não se espera que as normas de

uma empresa possam deliberadamente fixar finalidades que visem

prejudicar os empregados. Com relação à pergunta no 5, embora tenha sido

visto que alguns métodos de AD são potencialmente antiéticos, preferiu-se

não julgar o método por seu nome, sempre enganoso, mas pelo conteúdo da

avaliação, expresso em pergunta subseqüente.

Em decorrência da maneira como foi construída a escala, o

resultado máximo possível foi de 12 pontos em 12 perguntas. A pontuação

obtida pelo respondente foi transportada para a base 10 aplicando-se-lhe o

190

fator 0,833 = 10: 12. Assim, a escala passou a ter variação de O a 10. Um ICE

superior a 5,0 indica que, nas normas da empresa, os preceitos éticos

predominam sobre os antiéticos, enquanto um ICE inferior a 5,0 tem

significado oposto.

O cálculo do índice de Conteúdo Ético para todas as

empresas produziu os seguintes resultados:

ICE Número de empresas

0,0 2

De 0,1 a 0,9 3

De 1,0 a 1,9 11

De 2,0 a 2,9 4

De 3,0 a 3,9 10

De4,0 a 4,9 9

De 5,0 a 5,9 4 I

De 6,0 a 6,9 2

De 7,0 a 7,9 I 1 I

De 8,0 a 8,9 I o I I

De 9,0 a 10,0 o TOTAL 46

Das 46 empresas respondentes, 39 (85%) obtiveram um ICE

inferior a 5,0. Isso mostra a predominância de preceitos antiéticos nas nor-

mas de AD da grande maioria das empresas da amostra ou a omissão dessas

normas com relação aos tópicos de AD abordados, omissão essa que em si

mesma é considerada antiética, por favorecer práticas contrárias à ética.

191

Vamos construir um intervalo de confiança de 95% para essa

proporção.

IC (P: 95%) =: p ± 1,96 o (

n

1- -----

N )( ~l:po)-)

IC (P : 95%) =: 0,85 ±1,96

IC (P : 95%) =: 0,85 ± 0,08 = 85% ± 8%

As indicações são de que, no universo amostrado, a

proporção de normas escritas de AD em que predominam preceitos

antiéticos estaria situada entre 77% e 93%, ou seja, a grande maioria. Este é

um indicador favorável à hipótese enunciada no item 8.2, letra "b".

Podemos ainda, a partir dos dados pesquisados, extrair

outro indicador, desta feita calculando a média dos ICE das empresas

componentes da amostra e construindo um intervalo de confiança para essa

média.

192

A amostra das empresas que responderam ao questionário

apresenta um ICE com média de 3,13 e desvio-padrão de 1,74. A partir

desses dados, o intervalo de confiança para a média é obtido por meio de:

IC (P : 95%) := X ± 1,96 )( ---;--)

IC (P: 95%) := 3,13 ±1,96

IC (P: 95%) := 3,13 ± 0,31

No universo amostrado, a média dos ICE estaria situada no

intervalo que vai de 2,82 a 3,44. Como este intervalo situa-se abaixo da

mediana da escala de ICE, que é igual a 5, tem-se outro indicador de que a

maioria das normas de AD das empresas, por alcançarem um ICE inferior a

5, demonstram conter preceitos predominantemente antiéticos.

193


, I TOFFLER, Barbara Ley. Tough choices: managers talk ethics. New York: John Wiley & Sons, 1986.

2 KELLOGG, Marion S. What to do about Performance Appraisal. New York: American Management Association, 1965. p. 22-29.

3 KELLOGG, Marion S. op. cit. p. 21-22.

4 CURADO, Isabela Baleeiro, PEREIRA Filho, João Lins, e WOOD Jr., Thomaz. A Gestão de

Recursos Humanos na Grande São Paulo. São Paulo: Editora SENAC, 1995. p. 19.

194

9. CONCLUSÕES

No capítulo 2, justificava-se o exame dos aspectos éticos da

avaliação de desempenho, em primeiro lugar pelo fato desta ser um

julgamento, o que põe em questão a justiça desse julgamento. E acrescentava

se que, sendo a justiça um valor moral, não seria ética a avaliação de

desempenho que não fosse justa, entendendo-se por avaliação justa aquela

que retratasse fielmente o desempenho real do empregado.

Em segundo lugar, argumentava-se que as organizações

econômicas buscam realizar a chamada "justiça organizacional" por meio da

distribuição de recompensas e punições, segundo o mérito ou demérito de

cada empregado, aferido pelo processo avaliativo, e que essa busca evidencia

a presença de valores morais no âmbito das empresas.

Em terceiro lugar, sustentava-se haver motivos para se

suspeitar de que os processos avaliativos das empresas sejam injustos.

Discorreu-se então sobre dois fatores que contribuem decisivamente para a

ausência de justiça na avaliação de desempenho: os métodos utilizados e o

autoritarismo organizacional.

;;...

195

Explicou-se que muitas empresas usam métodos avaliativos

essencialmente subjetivos, não baseados em evidências factuais. Nestas

condições, a avaliação será distorcida não somente pelos valores,

necessidades e expectativas do avaliador, mas também por fenômenos de

percepção social que distorcem a imagem que este faz do avaliando. Isto

inevitavelmente fará com que o desempenho medido se distancie do

desempenho real, o que caracteriza a avaliação injusta e, por conseguinte,

antiética.

Quanto ao autoritarismo organizacional, argumentou-se que

organizações são instituições autoritárias, nas quais o poder hierárquico

tende a se extrapolar na razão direta da submissão do empregado que

procura conservar seu emprego, face a uma ameaça latente ou explícita de

demissão, que atua no sentido de enfatizar os deveres do funcionário e de

reprimir sua busca por direitos.

Em conseqüência, as empresas, embora procurem alcançar

um ideal de justiça por meio da avaliação de desempenho, na prática não

logram realizá-lo, pela ausência da chamada justiça corretiva. Essa ausência

se traduz na não-explicitação dos direitos dos empregados e na falta de

mecanismos organizacionais formais para processar reclamações. Nestas

condições, as injustiças, porventura cometidas por ocasião dos processos

·avaliativos, permanecerão sem correção.

196

A par do exame da questão da justiça organizacional,

argumentou-se também que a investigação acerca dos aspectos éticos da

avaliação de desempenho surge da necessidade de se verificar a consistência

entre um certo conjunto de valores aceitos consensualmente e a conduta das

empresas em relação a seus empregados, conduta essa que se expressa, entre

outras ações, na prática dos processos avaliativos.

Introduziu-se, porém, nesse estudo, uma primeira etapa, que

constitui o objeto do presente trabalho, cuja finalidade é verificar se os

valores considerados se refletem, primeiramente, nas normas de avaliação de

desempenho das empresas. Por conseguinte, a estratégia de investigação

aqui escolhida foi: 1) Estabelecer, para o processo avaliativo, regras de

conduta baseadas em valores consensuais; 2) Verificar se as normas de

avaliação de desempenho das empresas contemplam as regras de conduta

estabelecidas.

No capítulo 6, explicitaram-se os valores que embasaram a

formulação das regras de conduta do processo avaliativo, bem como

descreveram-se as linhas filosóficas que serviram de alicerce à escolha desses

valores. Assim, nesse ponto expuseram-se: a) uma filosofia humanista; b) um

humanismo ético logicamente derivado da concepção dada a essa filosofia

humanista; c) a crença do autor deste trabalho em uma ética humanista

composta de valores universais e permanentes.

197

Viu-se que a ética humanista reconhece no ser humano um

valor absoluto, devendo o homem, pois, ser considerado sempre como fim e

nunca exclusivamente como meio ou instrumento para qualquer finalidade

externa a si próprio. E considerou-se que as melhores expressões escritas de

uma moral humanista ecumênica são a Declaração Universal dos Direitos do

Homem, da ONU, e as Convenções da OIT - Organização Internacional do

Trabalho, razão pela qual extraiu-se desses dois documentos os valores a

partir dos quais foram formuladas as regras de conduta relativas à avaliação

de desempenho.

A partir dos valores escolhidos assentaram-se os princípios

de uma avaliação de desempenho de caráter ético, quais sejam: a) igualdade

dos avaliandos; b) julgamento objetivo dos avaliandos; c) direito de defesa

dos avaliandos; d) avaliação vinculada às normas; e) divulgação das regras

do processo.

No capítulo 7 adotou-se esse conjunto de princípios e valores

como referência na análise ética da avaliação de desempenho, com o fim de

extrair regras para o processo avaliativo.

Concluiu-se que a avaliação de desempenho é uma idéia

ética, por fazer parte de outro conceito ético, o de "organização"; que, não

obstante a conclusão anterior, a avaliação natural, não-planejada, não-

198

sistemática, é potencialmente antiética por sua tendência de violação de

direitos do empregado; que a avaliação sistemática é legítima, desde que

todos os empregados sejam incluídos no processo avaliativo; que, em um

processo sistemático de avaliação de desempenho, todas as suas etapas,

quais sejam, projeto, implantação, operação e manutenção, possuem

implicações éticas; que, dentre 7 métodos avaliativos descritos na literatura,

5 são potencialmente antiéticos e apenas 2 apresentam características

eticamente promissoras.

Concluiu-se também que a avaliação de desempenho é um

julgamento moral do indivíduo, no sentido de constituir-se em cobrança das

obrigações que ele voluntariamente assumiu ao vincular-se a uma empresa.

E que, não obstante, se certas condições não estiverem presentes no ambiente

organizacional, será impossível ao empregado desempenhar sua função de

modo satisfatório, caso em que estará suspensa a obrigatoriedade moral do

desempenho, não podendo este ser-lhe exigido.

Em d.ecorrência dos valores e princípios adotados, bem como

das conclusões alcançadas na análise ética do processo avaliativo, concluiu-se

que a avaliação de desempenho sistemática será ética somente se um certo

conjunto de normas de conduta for observado.

199

Com respeito ao aspecto operacional da investigação,

consideraram-se várias metodologias de pesquisa de campo, tendo em vista

o objetivo de se verificar se as normas de avaliação de desempenho das

empresas contemplam as regras de conduta estabelecidas. As alternativas

metodológicas examinadas foram descartadas por uma ou outra razão, mas

principalmente porque nenhuma delas permite testar a existência de um

padrão de comportamento entre as empresas componentes do universo de

análise. Decidiu-se, então, por um survey entre empresas que possuíssem

sistemas formais de avaliação de desempenho.

Como a literatura sugere ser mais provável encontrar

sistemas avaliativos formais nas empresas de maior porte, a pesquisa foi

conduzida por meio de questionário enviado a um conjunto das maiores

empresas brasileiras.

A pesquisa de campo permitiu testar a existência das regras

de conduta constantes do Capítulo 7, verificando-se, afinal, a confirmação

das hipóteses colocadas de início: os processos avaliativos das empresas são

de fato injustos.

Os indicadores são de que, em maior ou menor proporção, as

empresas não possuem mecanismos capazes de assegurar a consistência das

avaliações; impõem discriminação com respeito às categorias que devam ser

200

avaliadas; são mais rigorosas em cobrar o desempenho do que em fornecer

informações prévias sobre o desempenho esperado; não examinam as

queixas dos funcionários sobre o sistema de avaliação; omitem-se quanto ao

treinamento em AD, quanto à revisão prévia das avaliações, quanto à sua

revisão posterior em caso de discordância do funcionário, quanto à questão

da distribuição forçada das avaliações, quanto à distribuição de cópia das

normas de AD e quanto à manutenção do sistema.

As empresas que não se omitem sobre os temas mencionados

acima privilegiam o treinamento dos avaliadores em detrimento do

treinamento dos avaliandos; determinam a revisão da avaliação unicamente

pelo superior do avaliador; e restringem a manutenção do sistema à

verificação de aspectos formais do processo ou de cumprimento das normas.

Surpreendente foi constatar que as normas de algumas

empresas estabelecem que a entrevista de AD é opcional; que, se o avaliando

discordar da avaliação, cabe ao próprio avaliador revisá-la ou fica a critério

deste decidir o que fazer; que as avaliações devem ser submetidas a uma

distribuição forçada; que terceiros externos à organização podem ter acesso à

AD de um funcionário; que os funcionários não podem obter cópia de sua

própria avaliação; e que as normas de AD não devem ser distribuídas ou

devem sê-lo somente a algumas categorias de funcionários. São indícios da

presença de um sólido autoritarismo no seio dessas organizações.

201

Em particular, no tocante aos métodos e padrões de

avaliação utilizados, os fatores denominados avaliação de características e

avaliação de pontos fortes e fracos, que dizem respeito ao julgamento da

personalidade do funcionário, não deveriam constar de nenhum padrão de

avaliação, pois avaliar a personalidade significa avaliar a própria pessoa, e

foi visto que, para a ética humanista, isto é inaceitável. Todavia, dentre as

46 empresas que responderam ao questionário de pesquisa, somente duas

não incluem esses fatores em seus padrões de avaliação.

Quanto à existência de mecanismos de justiça corretiva,

verificou-se que em somente 2 empresas, dentre as 46, existe um mecanismo

apelatório efetivo, no qual a instância revisora é uma comissão ou

funcionário desvinculado do avaliador inicial.

A pesquisa forneceu resposta às indagações formuladas no

final do Capítulo 3: valores como igualdade e direito de defesa no trabalho,

embora transformados em direitos pelos órgãos de representação da

nacionalidade, não se traduzem em regras de conduta das empresas;

permanecem somente como princípios abstratos, longínquos. Como diz

Chauí: não há percepção nem prática da igualdade como um direito. Ficou

claro também que se confere maior importância aos deveres dos ~mpregados

do que a seus direitos.

202

Constatou-se que a avaliação por objetivos, proposta por

Douglas McGregor há mais de 30 anos, revela agora sua adoção no Brasil de

forma significativa. E que, apesar de todas as recomendações no sentido de

que a avaliação de desempenho seja um processo contínuo, a grande maioria

das empresas, ao manterem a realização das avaliações uma vez por ano,

continuam a praticar o que Alfie Kohn chamou de "ritual anual estressante".

Outras estratégias avaliativas bastante divulgadas no País

neste momento, como a avaliação 360° e a avaliação por competências,

aparecem ainda de forma incipiente. A pesquisa também revelou que a

avaliação de desempenho começa a ser usada para subsidiar esquemas de

remuneração variável.

A esmagadora maioria das empresas obteve um Índice de

Conteúdo Ético inferior a 5,0. Isso mostra a predominância de preceitos

antiéticos nas normas de AD das empresas da amostra ou a omissão dessas

normas com relação aos tópicos de AD abordados, omissão essa que em si

mesma é considerada antiética, por favorecer práticas contrárias à ética.

Digno de nota é o fato de que, com relação a duas dessas organizações, o

Índice de Conteúdo Ético foi igual a zero. Isto significa que suas normas de

AD contêm unicamente preceitos antiéticos.

203

O Índice de Conteúdo Ético aponta para uma aparente falta

de preocupação organizacional com os aspectos morais do processo

avaliativo. Todavia, não há que se condenar o meio empresarial, pois essa

suposta despreocupação pode ser, em verdade, um desconhecimento da

questão ética envolvida na avaliação de desempenho. Em tais condições,

violam-se rotineiramente princípios éticos sem que ninguém disso se

aperceba.

Os dados apontam também no sentido de que as normas de

avaliação de desempenho da maioria das empresas não abrigam um conceito

de AD. Ao ver do autor do presente estudo, isto significa que existe pouca

reflexão sobre o assunto, provavelmente por se considerar que primordial é

implantar o sistema avaliativo e fazê-lo funcionar, sem perder tempo com

"discussões teóricas inúteis".

Mas se as entidades empresariais se dessem ao trabalho de

pensar o processo avaliativo começando pela base, isto é, principiando por

identificar suas notas características, talvez alcançassem conclusões similares

às que se chegou nos itens 3.1 e 7.6 deste trabalho: que a avaliação de

desempenho é um julgamento e, mais do que isso, um julgamento moral do

empregado.

204

Em tais circunstâncias, quiçá os responsáveis pela AD nas

organizações se dessem conta do quanto esse julgamento afeta

emocionalmente quem se submete à avaliação; do potencial que possui o

processo para ferir os direitos e interesses de um empregado; e de como uma

AD mal conduzida pode facilmente mutilar uma carreira promissora. Se isso

ocorresse, talvez surgisse um maior grau de consciência sobre o cuidado que

se deveria dispensar ao projeto do sistema de avaliação e à necessária

participação, nesse projeto, dos maiores interessados: os próprios avaliandos.

É por todos esses motivos que este estudo não estaria

completo se terminasse aqui. De fato, a simples realização de uma pesquisa

sobre avaliação de desempenho, como a que foi levada a cabo, e cujos

resultados foram apresentados no capítulo anterior, não garante o

cumprimento dos objetivos que, no capítulo 4, foram estabelecidos para o

presente trabalho, especialmente de dois deles, quais sejam:

• Estimular a reflexão tendente ao desenvolvimento de

sistemas de avaliação de desempenho com maior

conteúdo ético;

• Contribuir para a evolução da conduta ética das empresas

em relação a seus funcionários.

205

Para alcançar esses objetivos, pretende-se remeter, às

88 empresas que atenderam ao chamamento que lhes foi feito, uma carta de

agradecimento pela colaboração prestada, a qual incluirá os resultados da

pesquisa relativos ao Índice de Conteúdo Ético, acompanhados de uma breve

explicação sobre seu significado.

Em razão da recentidade do assunto, da forma como o

questionário foi construído e do fato de, para se evitar distorções nas

respostas, não . se ter mencionado aos destinatários que o objetivo da

investigação era o aspecto ético do processo avaliativo, supõe-se que a

maioria dos executivos de recursos humanos das empresas participantes

surpreender-se-ão quando tomarem ciência de qual foi o particular aspecto

da avaliação de desempenho que a investigação buscou clarificar e quais os

resultados encontrados. Prevê-se também que alguns deles não compreen

dam o teor do documento e peçam explicações adicionais. Outros talvez

manifestem interesse em conhecer mais a respeito do assunto. E alguns quiçá

desencadeiem discussões internas em suas empresas sobre o tema.

Se isto de fato acontecer, ainda que em pequena proporção, o

autor deste trabalho dar-se-á por satisfeito.

206

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A ÉTICA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

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