A tomada de decisão em administração · lançando as bases do estudo do processo decisório em...

Administração: teoria e prática no contexto brasileiro — © 2008 Pearson Prentice Hall 1

Capítulo 4

A tomada de decisão

em administração

Administração: teoria e prática no contexto brasileiro — © 2008 Pearson Prentice Hall

Diariamente os administradores tomam várias decisões

sobre os mais diversos assuntos, resolvendo problemas

ou aproveitando oportunidades que surgem;

A qualidade dessas decisões têm um impacto significativo

sobre o desempenho da organização, pode ser vital; VIDE CASO MERCEDES BENZ, PÁG. 98

Tomar a decisão certa às vezes esbarra em contextos de

muita complexidade, mas a indecisão pode ser pior do

que uma má decisão;

O administrador deve estar ciente das dificuldades, mas

deve assumir que essa é sua principal função.

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Conteúdo do capítulo

A tomada de decisão em administração

– Fundamentos da tomada de decisão

– Processo decisório

– Racionalidade e intuição na tomada de decisão

– Estilos de tomada de decisão

– Tomada de decisão organizacional

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Objetivos de aprendizagem

Explicar a importância da tomada de decisão para a

administração.

Descrever as etapas do processo de tomada de decisão.

Identificar os pressupostos do modelo racional de tomada de

decisões.

Descrever o papel da intuição no processo de tomada de

decisão.

Identificar e descrever os diferentes estilos de tomada de

decisão.

Descrever as principais vantagens e desvantagens da

tomada de decisão em grupo.

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Fundamentos de

tomada de decisão

Uma decisão pode ser descrita, de forma simplista, como

uma escolha entre alternativas ou possibilidades com o

objetivo de resolver problemas ou aproveitar

oportunidades.

Tomar decisões é a essência do trabalho de um

administrador. MUITAS DECISÕES SÃO TOMADAS EM AMBIENTE DE INCERTEZA, E

AVALIAÇÃO DA EVIFÁCIA DA DECISÃO SÓ PODERÁ SER FEITA DEPOIS, OUTRO FATOR GRAVE É A

DIFICULTADE EM REVERTER UMA DECISÃO ERRADA; VIDE XEROX, IBM...

A qualidade das decisões tomadas é uma medida da eficácia

da gestão. DECISÕES ERRADAS FICAM EM MUITA EVIDÊNCIA, MAS O MUNDO DOS

NEGÓCIOS ESTÁ CHEIO DE DECISÕES ACERTADAS

Pior do que uma má decisão é a indecisão. 5


Caso Xerox

A Xerox não soube transformar grandes desenvolvimentos

de produtos em negócios efetivos; nos anos 1970 e 1980

descobriu vários produtos relevantes para o mercado

como o PC, a rede Ethernet de PCs; o fax; a estrutura de

janelas do Windows, o mouse para notebooks...

a Xerox manteve o seu foco exclusivo sobre copiadoras, e

assim, não explorou o potencial dos demais produtos, que

hoje representam tamanho equivalente a milhares de vezes

o da própria Xerox;

FONTE:

IRIGARAY

www.demostenesfarias.wordpress.com

inovação


Desde os conceitos de BARNARD ( As funções do executivo) , que introduziu o

conceito, a tomada de decisão passou a ser encarada como a essência do

trabalho do administrador, em todas as áreas de uma organização, com ilustra a

tabela abaixo. Assim, os autores consideram tomada de decisão como sinônimo

de administração


Tipos de decisões

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AMBIENTE DE TOMADA DE DECISÕES A CERTEZA é a situação em que o administrador dispõe de todas as informações -

confiáveis e precisas - necessárias para a tomada de decisão, no entanto, poucas

decisões gerenciais são tomadas com completa certeza;

O RISCO é a situação na qual não é possível prever com certeza qual o resultado

associado a cada alternativa, mas há uma probabilidade calculada de determinado

resultado venha a acontecer; VIDE EXPLORAÇÃO DE PETRÓLEO;

A INCERTEZA é a situação na qual a informação sobre as alternativas e suas

consequencias é incompleta; VIDE MUDANÇAS DA ECONOMIA OU DA DE LEGISLAÇÃO


Ambiente de tomada de decisão

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Caso Mercedes

Depois de BARNARD, outros acadêmicos destacaram-se,

lançando as bases do estudo do processo decisório em

Administração, como Herber SIMON e Henry MINTZBERG,

além de outros autores que têm se dedicado a estudos que

têm como objetivo ajudar o administrador e gerir os riscos e a

tomar decisões que proporcionem um bom desempenho à

organização;


Decisões programadas

e não programadas

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Ex. O administrador deve saber o que fazer

quando um lote de produtos não passa pelo

controle de qualidade, é recorrente; aplica-se uma

solução que já foi utilizada com sucesso

Ex.: a abertura de uma nova fabrica, ou a entrada

em um novo mercado; ou ainda o lançamento de

um novo produto ; são situações que exigem

respostas customizadas;


Processo decisório

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Na maioria das vezes, a ultima etapa é o inicio de um novo processo de tomada de decisão; para

os administradores, a tomada de decisão é um desafio continuo;

Oportunidade ou problema;

ex.; a Vale, aquisição para

expansão e, por outro lado,

demissão de 7 mil

funcionários; cabe avaliar a

evolução da empresa e

identificar tendências do

ambiente

Analisar causas

subjacentes - nem

sempre visíveis como

os sintomas - visando

à próxima etapa

Variedade de

alternativas; usar

brainstorm ou conflito

criativo;


Desenvolvimento de alternativas

Duas técnicas utilizadas no desenvolvimento de alternativas:

– Brainstorming.

– Conflito construtivo.

As boas alternativas devem apresentar as seguintes

características, cso contrário, devem ser descartadas:

– Devem ser abrangentes.

– Devem ser genuínas.

– Devem ser exeqüíveis.

– Devem ser numerosas.

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Discussão aberta; a diversidade de opinioes e experiencias

possibilita um entendimento mais amplo das questões e o

surgimento de ideias inovadores e criativas

Expressão livre de ideias, por mais irrealistas que pareçam

Devem apresentar uma ampla gama de possibilidades e sua

combinação

Devem ser verdadeiras, evitando-se as ideias fracas ou que

foram rejeitadas

Possiveis de implementar com os recursos e capacidade da

empresa e evitar restriçoes eticas ou legais;

O suficiente para apresentar alternativas que favoreçam a

escolha verdadeira mas que não tão grande que a dificulte


Avaliação de alternativas

Comparação: Para avaliar as alternativas desenvolvidas,

podem ser utilizadas diversas técnicas de apoio à decisão,

tais como:

– Análise de prós e contras.

– Matriz de prioridades.

– Árvores de decisão.

– Matriz de resultados.

– Sistemas especialistas. 13

Qual é o impacto financeiro

Que benefpicios vai trazer

Qual o impacto para a marca reputacao...

Quanto tempo demorara para implementação

Que recursos serão necessários TI, $, pessoas

Qual é o risco, possibilidade sucesso, reação dos competidores

Hirarquizar vantagens e desvantagens

O próximo slide exemplifica a matriz

Ver adiante

Tabela com varios resultados possíveis, a exemplo de decisão

por lotes de produção de 10, 20 ou 30 mil unidades,ao custo

unitario de R$ 5 e venda a 10; Se, porém, for perecível, e não

for vendido, os remanescentes terão que ser vendidos a R$1,

apresentando prejuízo de R$ 4 por unidade

Utilizadas em bancos e seguradoras, são apoiados em TI,

incluindo regras qualitativas e quantitativas:


Matriz de prioridades

A Tabela mostra a situação em que a empresa precisa escolher entre

3 opções de Fornecedores e precisa cruzar os fatores PREÇO,

QUALIDADE, PRAZO DE ENTREGA e a ASSISTENCIA PÓS-

VENDA


Árvore de decisão Exemplo

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Árvores são úteis sob condições de incerteza e que envolva uma progressão de decisões; no

exemplo, existe a possibilidade de o mercado crescer (60%) e de estagnar (40%) nos próximos 5

anos; no exemplo, a decisão dependera da propensao a risco;


Seleção, implementação da melhor alternativa e monitoração

Dependendo da propensão ao risco, um administrador poderá

decidir por uma alternativa que tenha 30% de acerto para alcançar

R$1 milhão de resultados do que outro que preferiria alcançar

apenas R$ 200 mil, com risco menor;

Assim que for escolhida, a alternativa deve ser logo

IMPLEMENTADA, o que consiste na transformação da decisão em

AÇÂO que possibilite o alcance do objetivo ou solução de um

problema; essa ação não vem automaticamente; é necessário

alocar recursos, delegar responsabilidades, definir cronograma e

orçamentos, além de comunicar as decisões a todos os envolvidos;

A MONITORAÇÂO possibilita a coleta de informações e o feedback

- que permitirá avaliar se serão necessárias retificações ou uma

nova decisão;


Admite-se que os administradores sigam as etapas que

acabamos de ver, de forma racional, fazendo escolhas

consistentes, que maximizem o retorno para a organização,

dentro de limites ou restrições específicos;

na prática, não é tão fácil de acontecer;

O modelo racional de tomada de decisões refere-se ao processo

decisório no qual os administradores tomam decisões ótimas que

maximizam os resultados da organização; assim, o processo

levaria a uma decisão ideal, independentemente de quem a

tomasse;

O próximo slide mostra as premissas subjacentes ao modelo

racional da tomada de decisão


Modelo racional de

tomada de decisão

As premissas subjacentes ao modelo racional de tomada de

decisão são:

– A situação, seja problema ou oportunidade, é bem definida e

está corretamente formulada.

– As metas e objetivos a alcançar são claros e conhecidos.

– Não há restrições de tempo ou de recursos.

– Existe informação precisa, mensurável e confiável sobre todas

as alternativas e os resultados potenciais de cada uma.

– Todos os critérios e preferências para avaliar as alternativas

são perfeitamente identificados, permanecendo estáveis e

constantes no tempo.

– O tomador de decisão é racional; ele usa a lógica para avaliar e

ordenar as alternativas, escolhendo aquela que maximiza o

alcance dos objetivos estabelecidos.

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Limitações à racionalidade

na tomada de decisão

Na prática, os tomadores de decisão desviam-se do processo lógico,

consistente e sistemático que a racionalidade infere;

Esses desvios são explicados pela teoria da racionalidade limitada,

de Herbert Simon, que explica que os administradores tomam

decisões com informações inadequadas, com limitação de tempo e

de recursos para coletá-las, armazená-las, processá-las e percebê-

las adequadamente; consideram as características essenciais dos

problemas mas não incluem todas as suas complexidades;

De acordo com Amos Tversky e Daniel Kahneman, as pessoas usam

princípios heurísticos para simplificar o processo de tomada de

decisão, regras empíricas uteis mas falíveis ao se perpetuarem. 19


Teoria da

racionalidade limitada

20


Como vimos, as heurísticas simplificam os processos de tomada

de decisão, economizam tempo do tomador de decisão, o que

compensa a perda de qualidade decorrente das decisões tomadas;

e, apresentam, também, uma formulação razoável, que conduz a

resultados satisfatórios;

Porém podem produzir desvios sistemáticos de julgamentos,

influenciando as decições tomadas – vieses involuntários e

intuitivos, levando à perpetuação de erros na avaliação de situações

e de decisões – assim, o administrador deve reconhecer e evitar

essas armadilhas


Armadilhas psicológicas


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Atribuir um peso

desproporcional à primeira

informação que recebe; ex.:

vendas doa anos anteriores Com o passar do tempo, a

estrutura vigente vai se

enraizando e fica cada vez mais

difícil mudá-la

O excesso de cautela

e as projeções

conservadoras ou “o

pior dos casos” pode

gerar custos altos e

poucos benefícios

práticos

Busca de informações

que confirmem seu

ponto de vista, como

colegas que ele sabe

que vão apoiá-lo

Um problema mal formulado pode minar

a mais ponderada das decisões

A maioria das pessoas tende a

confiar demais na precisão de

suas previsões, levando falha ao

julgamento e a avaliação das

decisões

As pessoas tendem

a valorizar o que

está na memória

para prever o que

pode acontecer no

futuro ! O mercado

está em

mudanças...


Papel da intuição


A intuição pode ser definida como o processo de interpretar

e chegar a conclusões sobre uma situação, sem recorrer a

um pensamento consciente.

No entanto, isso não significa que seja uma forma irracional

e arbitrária de tomar decisões.

A intuição é baseada nas experiências passadas das

pessoas, permitindo-lhes reconhecer os aspectos críticos de

um problema e chegar a uma solução sem passar por uma

análise demorada e trabalhosa.

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Estilos de tomada de decisão ( Alan ROWE)

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A combinação das dimensões COMPLEXIDADE COGNITIVA e TAREFA-PESSOAS permite identificar 4 estilos

de tomada de decisão

essa dimensão mede a orientação para a tarefa ( foco no desempenho) ou para as pessoas (foco nas relações

interpessoais)

Há pessoas tolerantes a

situações com elevada

incerteza e

ambiguidade e

conseguem processar

grande volume de

informações e múltiplas

alternativas;

já outras, se sentem

mais confortáveis em

situações estruturadas,

utilizando pouca

informação e preferindo

soluções testadas;

Lógicos, focados

no curo prazo e

eficientes

Administradores

abertos e

comunicativos,

preocupados

com o bem estar

das pessoas

Administradores

abertos e

comunicativos,

preocupados

com o bem estar

das pessoas

Autocráticos , técnicos e

racionais,orientados a tarefas de elevada

complexidade cognitiva


Teoria da

racionalidade limitada

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Estilos de tomada de

decisão e o nível organizacional

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Tomada de decisão em grupo Vantagens

Maior qualidade e precisão da decisão;

Maior partilha de informação entre os seus membros;

Maior diversidade de experiências e perspectivas sobre os

diversos assuntos;

Permitem a identificação de mais alternativas;

Pessoas sentem-se mais motivadas;

Maior aceitação e legitimidade da decisão;

Maior e melhor controle sobre as ações subseqüentes à

decisão.

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Processo mais demorado;

Maior ineficiência (consome mais recursos);

Possibilidade de gerar um impasse prolongado;

Maior pressão para aceitar os pontos de vista do grupo;

Decisões menos criativas e ousadas;

Prioriza o consenso em detrimento do melhor resultado -

groupthinking;

Diluição de responsabilidades quanto aos resultados da

decisão.

Tomada de decisão em grupo Desvantagens

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Melhorando a eficácia das

decisões organizacionais

Certas decisões contam mais que outras.

A ação é a meta, não a decisão em si.

Ambigüidade é o inimigo.

Agilidade e capacidade de adaptação são cruciais.

Papéis de decisão valem mais que organograma.

Uma organização alinhada reforça papéis.

Prática é melhor que sermão.

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Questões para discussão [ver pág. 122 de SOBRAL]

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