A TRAJETÓRIA DE CRESCIMENTO DA PETROBRAS: 1954 - … · ORIENTADORA: PROFª DENISE FLECK Ph.D. RIO...

A TRAJETRIA DE CRESCIMENTO DA PETROBRAS: 1954 - 2001

JORGE SOUZA DOS SANTOS JNIOR

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO - UFRJ

CENTRO DE CINCIAS JURDICAS E ECONMICAS - CCJE

INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAO

MESTRADO

ORIENTADORA: PROF DENISE FLECKPh.D.

RIO DE JANEIRO

2002

ii

iii

FICHA CATALOGRFICA

Santos, Jorge Souza dos Jnior

A Trajetria de Crescimento da Petrobras: 1954 - 2001 /Jorge Souza dos Santos Jnior. - Rio de Janeiro, 2002.

XI, 336p., il.

Dissertao (Mestrado em Administrao) - UniversidadeFederal do Rio de Janeiro - UFRJ, Instituto COPPEAD, deAdministrao, 2002.

Orientador: Denise L. Fleck

1. Estratgia, 2. Crescimento da Empresa, 3.Administrao - Teses. I. Fleck, Denise L.(Orientador).Ttulo II. Universidade federal do Rio deJaneiro. Instituto COPPEAD de Administrao. III. ATrajetria de Crescimento da Petrobras: 1945 - 2001.

iv

Dedico este trabalho aos meus pais por me ensinarem o quanto valioso o

ensino.

v

AGRADECIMENTOS

Agradeo a minha me Ermelinda pela dedicao, carinho e reviso do

texto. Ao meu pai Jorge pelo apoio e incentivo fundamental na minha vida.

A dedicao e apoio de minha companheira Nira, filha Juliana e irm

Mnica durante todos esses anos.

professora Denise Fleck, pelo conhecimento compartilhado, orientao e

incentivo constante durante a execuo deste trabalho, fundamental para a sua

concluso.

Aos professores Jos Vtor Bomtempo e Agrcola S. Bethlem, pelas

valiosas sugestes, interesse e participao.

Petrobras, em especial a rea de Finanas Corporativa e Tesouraria, pelo

apoio e patrocnio na realizao deste curso de mestrado: Gerente Executivo

(Almir Guilherme Barbassa), Gerente de Relaes com Subsidirias e Petros

(Daniel Lima de Oliveira), Gerente de Tesouraria (Dennis Nvio dos Santos) e

Gerente de Tesouraria do Pas (Lcia Margarida U. Espinheira).

Ao Administrador Paulo Dagoberto B. Gonalves pela cesso do material

valioso sobre a Petrobras.

A Biblioteca Central da Petrobras pelo apoio na execuo da pesquisa

bibliogrfica: as bibliotecrias Hilda Helena, Ilvana Amaral e Simone Bispo.

vi

RESUMO

SANTOS, Jorge Souza dos Jnior. A Trajetria de Crescimento da Petrobras:1954 - 2001. Orientadora: Denise L. Fleck. Rio de Janeiro: UFRJ/CCJE/FD, 2002.Dissertao (Mestrado em Administrao).

O estudo teve como objetivo fazer uma anlise longitudinal da trajetria de

crescimento da Petrobras, desde a sua criao at a presente poca, procurando-

se entender o processo de desenvolvimento da Empresa. Foram identificados

cinco perodos: 1954 - 1966 (implantao), 1967 - 1973 (diversificao

relacionada), 1974 - 1984 (diversificao pouco relacionada e internacionalizao),

1985 - 1998 (reestruturao do portflio de negcios), a partir de 1999

(diversificao relacionada e geogrfica internacional).

Para se alcanar esse objetivo foram descritos os fatos mais importantes da

histria da Empresa, analisadas as mudanas estratgicas e de estrutura sobre a

tica de Chandler (1962) e Greiner (1998), estudados os objetivo da Empresa sob

a viso de Doyle (1994) e os traos do comportamento consistente da organizao

sugeridos por Fleck (2001).

As concluses do estudo indicam que a Petrobras teve um

desenvolvimento semelhante ao das empresas descritas na teoria de Chandler

(1962). Alm disso, as idias de Greiner (1998), parcialmente descrevem o

desenvolvimento da Empresa. Por outro lado, as evidncias indicaram um forte

direcionamento aos objetivos do Governo, apesar do esforo da empresa, a partir

de sua quarta fase, no sentido de atender aos objetivos de seus stakeholders

(Doyle, 1994). Durante as quatro primeiras fases predominaram os traos (Fleck,

2001) com propenso a auto-destruio; tal situao s viria a mudar aps a

flexibilizao do monoplio petrolfero, levando a Empresa a desenvolver mais

intensamente traos (Fleck, 2001) com propenso sua auto-perpetuao.

vii

ABSTRACT

SANTOS, Jorge Souza dos Jnior. A Trajetria de Crescimento da Petrobras:1954 - 2001. Orientadora: Denise L. Fleck. Rio de Janeiro: UFRJ/CCJE/FD, 2002.Dissertao (Mestrado em Administrao).

This study perform a longitudinal analysis of the growth trajectory of

Petrobras, from its formation years up to year 2001. Five periods were identified:

1954 - 1966 (formation years), 1967 - 1973 (related diversification), 1974 - 1984

(unrelated diversification and internationalization), 1985 - 1998 (portfolio

restructuring), 1999 on (related and geographic diversification).

In order to understand it's growth process, the study relies on relevant

internal and external events that took place over the company's existence. Several

lenses were used to analyze the historical data: Chandler's (1962) ideas on

strategy and structure, Greiner's (1998) perspective on organizational evolution,

Doyles's (1994) view about firm's objectives, and Fleck's (2001) notion of

organizational traits.

The study suggests that the transformation in Petrobras's organizational

structure resembles those the American oil companies went through several

decades before. Greiner's phases of evolution and resolution were found to

partially describe the company's process of change. As for the company's goals,

the analysis suggests that, to a large extent, the Brazilian Government policies

have determined Petrobras's goals during the first three periods. In the last two

periods, a more balanced set of goals aiming at most stakeholders has been

established. In what concern Flecks organizational traits, a self-destructive

propensity has prevailed in the first four periods. Following the flexibilization of the

oil monopoly (1999), Petrobras has been consistently taking initiatives which

contribute to the development of a self-perpetuation propensity.

viii

LISTA DE QUADROS

Quadro Ttulo 2.1 Fases do Crescimento das Empresas (Greiner, 1998)

2. 2 Traos Associados aos Aspectos Internos (Fleck, 2001)

2. 3 Traos Associados a Negcios (Fleck, 2001)

5. 1 Concluses sobre as fases de Greiner (1998)

5. 2 Concluses sobre os traos associados a aspectos internos e a

negcios (Fleck, 2001)

LISTA DE FIGURASFigura Ttulo 4. 1 Curva da trajetria de Crescimento da Petrobras

4. 2 Organograma da Petrobras (1955)


4. 4 Investimentos da Petrobras




4. 8 Unidades de Negcios da Petrobras (2000)

LISTA DE ANEXOS

Anexo Ttulo

1 Documentao Sobre a Petrobras

2 Quadros de Traos (Fleck, 2001) da Petrobras

ix

SUMRIO

CAPTULO 1 - INTRODUO 1

1. 1 - Objetivo do Estudo 1

1. 2 - Relevncia do Estudo 2

1. 3 - Organizao do Estudo 3

CAPTULO 2 - REVISO BIBLIOGRFICA 5

2. 1 - Estrutura da Organizao 6

2. 1. 1 - O Desenho Organizacional 6

2. 1. 2 - A Organizao Linha-Staff 7

2. 1. 3 - Estrutura Funcional 8

2. 1. 4 - Estrutura Multidivisional 10

2. 1. 5 - Estrutura Matricial 11

2. 2 - A Estratgia Empresarial 11

2. 3 - A Estratgia e a Estrutura 14

2. 4 - Dinmica do Crescimento da Empresa 15

2. 4. 1 - Segundo Greiner (1998) 16

2. 4. 2 - Segundo Fleck (2001) 23

2. 5 - Objetivos Empresarias e Medio de Desempenho 27

CAPTULO 3 - METODOLOGIA 28

3. 1 - Tipo de Pesquisa 28

x

3. 1. 1 - Quanto aos Fins da Pesquisa 28

3. 1. 2 - Quanto aos meios de investigao 28

3. 2 A Empresa Estudada 30

3. 3 A Coleta de Dados 30

3. 4 O Tratamento dos Dados 30

3. 5 As Limitaes do Estudo 34

CAPTULO 4 - ANLISE DOS DADOS 36

4. 1 - A Curva Evolutiva 36

4. 2 - Primeira fase: Implantao (1954-1966) 37

4. 2. 1 - Descrio dos Fatos Relevantes 37

4. 2. 2 - Anlise da Estrutura Organizacional 41

4. 2. 3 - Anlise do Processo de Crescimento 46

4. 3 - Segunda Fase: Diversificao Relacionada (1967-1973) 51




4. 4 - Terceira Fase: Diversificao Pouco Relacionada e Internacionalizao

(1974-1984) 60




4. 5 - Quarta Fase: Reestruturao do Portflio de Negcios (1985 - 1998) 68

xi




4. 6 - Quinta Fase: Diversificao Relacionada e Geogrfica - Internacional

(a Partir de 1999) 77




CAPTULO 5 - CONCLUSES E SUGESTES PARA PESQUISAS

FUTURAS 87

5. 1 - Concluses 87

5. 2 - Sugestes para Pesquisas Futuras 93

5. 3 - Implicaes Estratgicas 94

5. 3. 1 - Auto-perpetuao 94

5. 3. 2 - Desafios do Ambiente Competitivo 95

6 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 96

ANEXOS 99

Anexo 1: Documentao Sobre a Petrobras 99

Anexo 2: Quadros de Traos (Fleck, 2001) da Petrobras 101

CAPTULO 1

INTRODUO

1. 1 - Objetivo do Estudo

Sendo a Petrobras companhia de grande destaque no cenrio nacional e

internacional, produzindo, importando, refinando e comercializando a maior parte

das necessidades de petrleo do Pas, sua transformao ao longo de sua

existncia, de companhia monopolista em companhia operando em mercado

aberto, trouxe vrias incertezas quanto aos reflexos desta mudana, no que tange

continuidade de sua existncia, gerando grande preocupao no Pas e criando

espao para estudos, visando examinar as condies de sua perpetuao.

Assim, o presente trabalho tem por objetivo fazer um estudo longitudinal da

trajetria de crescimento da Petrobras desde sua criao, em 1953, at o final do

ano 2001. A anlise procura entender o processo de desenvolvimento desta

empresa estatal brasileira, enfatizando os fatores internos e externos mesma,

que influenciaram seu desenvolvimento estrutural e de negcios e seus esforos

para atuar num mercado globalizado.

O presente estudo prope-se a responder s seguintes perguntas:

a - Pode-se afirmar que as alteraes em estratgia e em

estrutura da Petrobras, ocorreram segundo a teoria de Chandler

(1962)?

2

A resposta a essa pergunta permitir saber at que ponto a trajetria de

crescimento da Petrobras se assemelhou trajetria seguida pelas grandes

empresas americanas, principalmente s corporaes petrolferas.

b - possvel afirmar que o crescimento da Petrobras tenha

seguido o modelo criado por Greiner (1998)?

A resposta a esse questionamento poder determinar a aplicabilidade do

modelo criado pelo autor no caso especfico da Petrobras.

c - Em que medida, durante sua trajetria de crescimento, tem a

Petrobras desenvolvido propenso auto-perpetuao/auto-

destruio (Fleck, 2001)?

A resposta a essa questo fornecer subsdios para se determinar os

traos desenvolvidos pela Empresa e de que maneira estes contribuem para o

desenvolvimento de uma propenso auto-perpetuao ou auto-destruio.

1. 2 - Relevncia do Estudo

A relevncia terica desse estudo est em procurar descrever e analisar o

processo de desenvolvimento de uma empresa estatal brasileira, que atuou

inicialmente em ambiente de monoplio e, com a transformao do ambiente, seu

esforo para continuar sendo competitiva, atuando nos mercados interno e externo

totalmente abertos, desregulamentados e competitivos.

Sob o ponto de vista prtico, a relevncia desse estudo est em tentar

contribuir com os administradores da empresa em questo, na formulao da

estratgia corporativa da mesma, ao revelar possveis falhas e acertos em seus

3

mecanismos de crescimento, desenvolvidos no s em um ambiente fechado,

regulamentado e pouco competitivo, como tambm no ora, antagnico, aberto e

competitivo ambiente.

1. 3 - Organizao do Estudo

O presente trabalho est organizado em cinco captulos. O primeiro captulo

apresenta uma introduo ao estudo, seus objetivos, perguntas s quais a

pesquisa pretende responder e uma descrio da organizao do trabalho.

O segundo captulo descreve a reviso bibliogrfica que serviu de base

para o estudo da trajetria de crescimento da Petrobras. Os principais temas

abordados foram: a Estrutura da Organizao; a Estratgia Empresarial; e

Estratgia e a Estrutura, a Dinmica do Crescimento da Empresa e os Objetivos

Empresariais e a Medio do Desempenho. No primeiro tema procurou-se enfocar

os principais tipos de estruturas organizacionais descritos pela literatura. Logo

aps, buscou-se uma definio bem abrangente do tema estratgia empresarial.

Depois de concludos os dois primeiros temas, apresenta-se a teoria de Chandler

(1962) que relaciona a estratgia e a estrutura das empresas. O prximo tema

abordado foi a dinmica do crescimento da empresa. Finalmente, foi estudado o

tema objetivos empresariais e medio de desempenho.

O terceiro captulo descreve a metodologia utilizada neste trabalho,

destacando-se as suas caractersticas e limitaes. Relata-se ainda as razes que

levaram escolha da Petrobras como objeto desse estudo, como tambm, a

forma como os dados foram coletados e tratados.

4

O quarto captulo dedicado anlise dos dados obtidos, relativos s cinco

fases da histria da Petrobras: Implantao (1954 - 1966), Diversificao

Relacionada (1967 - 1973), Diversificao Pouco Relacionada e

Internacionalizao (1974 - 1984), Reestruturao do Portflio de Negcios (1985

- 1998) e Diversificao Relacionada e Geogrfica - Internacional (a partir de

1999). A anlise de cada fase foi dividida em trs partes: Descrio dos Fatos

Relevantes; Anlise da Estrutura Organizacional e Anlise do Processo de

Crescimento.

O captulo cinco reuniu as concluses sobre os principais temas abordados

nesse trabalho, suas limitaes, como tambm as sugestes para o

desenvolvimento de pesquisas futuras.

O sexto e ltimo captulo contm as referncias bibliogrficas utilizadas no

presente trabalho.

5

CAPTULO 2

REVISO BIBLIOGRFICA

O processo de crescimento das empresas est relacionado aos estgios de

desenvolvimento de suas estruturas e s estratgias adotadas durante o seu

desenvolvimento. O estudo dos principais tipos de estruturas e as diferentes

definies de estratgia enfocados pela literatura, como tambm o seu inter-

relacionamento permitiu formar a base para compreender as linhas de

pensamento descritas nesse captulo.

O estudo sobre a estrutura da organizao tomou como base o autor

Chandler (1962) devido ao seu enfoque histrico do desenvolvimento da grandes

corporaes americanas.

Para se estudar a estratgia empresarial foi escolhida a abordagem de

Mintzberg (1987), julgada a mais abrangente e adequada aos propsitos desse

estudo.

A literatura tem abordado o processo de crescimento das empresas sob

diferentes pontos de vista. Chandler (1962), estudou o crescimento das grandes

firmas americanas sob a tica organizacional, enfatizando em seu modelo o

surgimento das estruturas "departamental funcional" e "multidivisional" e a relao

entre a estratgia da empresa e sua estrutura. Ainda, sob esse enfoque, Greiner

(1998) criou um modelo no qual as empresas, durante o seu desenvolvimento,

passam por perodos de evoluo, com crescimento constante e estabilidade e

6

terminam num perodo de revoluo, com instabilidade organizacional e mudana.

A resoluo de cada perodo revolucionrio ir determinar se a empresa ir passar

ou no para a prxima fase de crescimento evolucionrio.

Por outro lado, Fleck (2001) descreveu a dinmica do processo de

crescimento das corporaes, focalizando traos associados a aspectos internos

(organizao, alocao de recursos, resoluo de problemas e formao da

hierarquia gerencial) e traos associados a negcios (empreendedorismo,

motivaes para expanso e gesto da mudana), tais traos indicaram a

propenso da empresa para auto-perpetuao ou auto-destruio.

Este captulo apresenta, tambm, as idias de Doyle (1994),

complementando a essncia desse estudo, o crescimento das empresas. Ao

analisar a determinao de objetivos e as medidas de desempenho, Doyle

concluiu que necessrio conciliar os interesses de todos os "stakeholders" para

assegurar o bom desempenho da empresa.

2. 1 - Estrutura da Organizao

2. 1. 1 - O Desenho Organizacional

Chandler (1962) definiu estrutura como sendo o desenho da organizao

atravs do qual a empresa administrada. E esse desenho pode ser formal ou

informalmente definido e as informaes e dados devem fluir entre as linhas de

autoridade e comunicao estabelecidas entre os diferentes nveis hierrquicos.

7

"As linhas de autoridade e comunicao so essenciais para assegurar a efetiva

coordenao, avaliao e o planejamento to necessrio para se alcanar os

objetivos, as polticas e a plena utilizao dos recursos da Companhia. Os

recursos incluem: capital financeiro, os equipamentos, as fbricas, escritrios,

armazns e outros locais utilizados pelo marketing e vendas, fontes de matrias

primas, laboratrios de pesquisa e engenharia e o mais importante de tudo o perfil

tcnico, de vendas e administrativo de seu pessoal" (pg. 14)

Segundo Mintzberg (1979), qualquer atividade humana organizada

necessita de dois pr-requisitos fundamentais e opostos: a diviso do trabalho em

vrias tarefas a serem executadas e a coordenao destas tarefas para realizar a

atividade. Assim, estrutura de uma organizao pode ser definida simplesmente

como sendo a soma total das maneiras pelas quais este trabalho dividido em

tarefas distintas e como se consegue coorden-las.

Sero estudadas, mais detalhadamente, o conceito de linha e staff, a

estrutura funcional e multidivisional descritos por Chandler (1962).

2. 1. 2 - A Organizao Linha-Staff

Segundo Chandler (1962), a organizao linha-staff surgiu com a

necessidade de se definir as linhas de comunicao e autoridade entre o Escritrio

Central e a Unidades de Campo. Os executivos diretamente ligados a atividade

principal se tornaram gerentes de linha e aqueles ligados as atividades auxiliares

ou servios, os gerentes de staff.

8

Os rgos de linha passaram a se dedicar exclusivamente a alcanar os

objetivos da empresa, como produzir, vender etc. Assim, os outros rgos, que

receberam as demais atividades (financiar, comprar, planejar, recursos humanos

etc), passaram a ser chamados de assessoria (staff), ficando responsveis pela

prestao de servios especializados e assessoria tcnica, colaborando com os

rgos de linha atravs de sugestes, consultorias e prestaes de servios.

No estudo de Mintzberg (1979) sobre a estrutura das organizaes, o autor

divide os rgos de Linha em: pice Estratgico (assegura a determinao e o

cumprimentos dos objetivos), Ncleo Operacional (executam a produo de bens

e servios) e a Linha Mdia (tem autoridade formal sobre o ncleo operacional

fazendo a ligao entre o mesmo e o pice estratgico). E os rgos de Staff em:

Tecnoestrutura (realizam a padronizao das atividades) e Assessoria de Suporte

(suportam todo o trabalho da organizao fora do fluxo operacional, no

relacionados a produo de bens e servios).

2. 1. 3 - Estrutura Funcional

A estrutura organizacional da empresa criada com base nas grandes

funes, reunindo, sob cada departamento funcional criado, atividades e cargos

semelhantes, como por exemplo: venda, produo, finanas etc.

Esse tipo de estrutura beneficia a especializao e a obteno de

economias de escala, separando o trabalho tcnico do administrativo e

concentrando o trabalho nas grandes funes. Por outro lado, a excessiva

9

especializao pode levar os empregados a terem uma viso parcial da empresa,

pois podem passar a enxergar somente o seu departamento. Alm disso, essa

estrutura pode apresentar dificuldades na coordenao e integrao das

atividades, prejudicando o atingimento do objetivo final da empresa, em virtude de

os esforos se perderem nas atividades meio em detrimento da atividade global.

Para Chandler esse tipo de estrutura centralizada tinha uma bsica

fraqueza. "Poucas pessoas eram responsveis por um grande nmero de

complexas decises. Os executivos no Escritrio Central era o presidente com um

ou dois assistentes, algumas vezes o presidente do conselho e o vice-presidente

que chefiavam vrios departamentos. Eles estavam sempre muito ocupados com

a administrao das funes particulares para dedicar muito do seu tempo para os

negcios do empreendimento como um todo. Seu treinamento provou ser mais um

srio problema. Porque esses administradores tinham gasto a maior parte de sua

carreira em uma simples atividade funcional, eles tinham pouca experincia ou

interesse em compreender as necessidades e problemas dos outros

departamentos ou da corporao como um todo. Quando o empreendimento

industrial pertencia a um mercado cujas fontes de matrias-primas e processos de

produo permaneciam relativamente imutveis, poucas decises

empreendedoras tinham que ser alcanadas. Nessa situao uma fraqueza no

era muito crtica, mas onde a tecnologia, o mercado e as fontes de suprimento

estavam mudando rapidamente, os defeitos da estrutura se tornavam mais bvios"

(pg. 41).

10

2. 1. 4 - Estrutura Multidivisional

Essa estrutura organizacional baseada no agrupamento das atividades de

acordo com as sadas ou resultados, reunindo em um nico departamento (ou

diviso ou unidade de negcios) todas as tarefas e deveres a ele relacionados,

facilitando a sua coordenao.

Segundo Chandler (1962) na empresa assim organizada "o escritrio

central planeja coordena e avalia o trabalho de vrias divises operacionais e

aloca pessoal, recursos, fundos e o que mais for necessrio para a operao. O

executivo responsvel por cada diviso tem sob seu comando uma linha de

produtos ou servios distribudos em uma determinada rea geogrfica e cada um

desses executivos responsvel pelos resultados financeiros da sua diviso e

pelo sucesso da colocao de seu produto no mercado. Essa forma de

administrao geralmente conhecida como estrutura descentralizada" (pag. 9).

Essa configurao da empresa apresenta como vantagens: as

necessidades de troca de informao entre as diferentes funes se reduzem, as

responsabilidades pelas tarefas so bem definidas, o executivo recebe um

treinamento mais generalista, para poder observar todos os aspectos do seu

produto/servio e a inovao, o crescimento e a diversificao ficam facilitados.

Nessa estrutura os esforos se concentram no produto/servio e h um maior

acompanhamento do ambiente.

Por outro lado, a estrutura por produtos ou servios tambm apresenta

desvantagens. A disperso das atribuies por todas as divises acarreta a

11

multiplicao das estruturas, que pode encarecer os esforos e diminuir a

especializao dos tcnicos, no mais concentrados em um nico rgo como na

estrutura funcional.

2. 1. 5 - Estrutura Matricial

A estrutura matricial se caracteriza por combinar mais de uma forma de

organizao, como a funcional e a por produto/servio por exemplo. Procura-se

resolver os problemas de interdependncia, sacrificando-se a unidade de

comando ao se instalar o comando duplo. A principal vantagem dessa estrutura

conservar as vantagens das duas estruturas, eliminando as desvantagens.

Apresenta como desvantagem: a quebra da unidade de comando, a demora na

tomada de deciso, o distanciamento do mercado e a disputa pelo poder.

2. 2 - A Estratgia Empresarial

Mintzberg (1987) diz que o conceito de estratgia muito complexo para se

expresso numa nica definio. Portanto, o autor define a estratgia de cinco

maneiras diferentes, como: plano, estratagema, padro, posio e perspectiva.

Ao definir estratgia como um plano, Mintzberg ressaltou suas duas

principais caratersticas: ele feito antecipadamente em relao ao desejada;

12

desenvolvido com propsito especfico e com plena conscincia da sua existncia.

Os seguintes autores encontram-se alinhados com essa noo de estratgia:

... Conjunto dos principais objetivos, propsitos e metas e as polticas e planos

essenciais para se alcanar essas metas, estabelecidas de tal forma que

definam em que classe de negcios a empresa est ou quer estar, que classe

de empresa ou quer ser (Andrews, 1974, pg. 59).

"O estabelecimento de metas e objetivos de longo prazo de um

empreendimento e a adoo de cursos de ao e a alocao de recursos

necessria para se alcanar as metas preestabelecidas" (Chandler, 1962, pg.

13).

....Um conjunto de objetivos e a forma de alcan-los (Buzzell, Salomon e

outros): esta simplificao tem a minha simpatia. Creio que a compreenso dos

conceitos ser sempre diferente para pessoas e organizaes diferentes, e na

simplificao, s vezes, conseguimos, encontrar o territrio comum" (Bethlem,

1981, pg. 11-12).

A estrutura que guia as escolhas que determinam a natureza e a direo de

uma organizao (Tregoe e Zimmerman, 1988, pg. 14).

Regras para a tomada de deciso em condies de desconhecimento parcial

(Ansoff, 1977, pg. 101).

Ao definir estratgia como estratagema, Mintzberg enfatiza a utilizao de

planos, estratagemas etc, para a neutralizao da concorrncia ou a sua

superao. Para Mintzberg a viso da estratgia como algo intencional encontrado

no plano e no estratagema, no suficiente para caracterizar toda a sua

13

extenso, sendo necessrio uma definio que englobe tambm a noo de

comportamento consistente (padro), intencional ou no.

Mintzberg ao definir a estratgia como posio, mostrou que o

posicionamento de uma empresa num determinado "nicho", isto , estabelecer um

lugar no ambiente onde concentrar seus recursos, uma outra forma de

estratgia. O autor conclui que esta definio compatvel com as trs definies

apresentadas anteriormente (plano, estratagema, padro) pois, a posio pode

ser alcanada por um plano ou defesa e ou atravs de um padro de

comportamento. Exemplificando essa noo de estratgia temos:

Cada empresa que concorre em uma indstria tem uma estratgia

competitiva, seja ela explcita ou implcita. Esta estratgia pode ter sido

desenvolvida explicitamente atravs de um processo de planejamento ou pode

ter-se revelado implicitamente atravs das atividades dos vrios

departamentos funcionais da empresa... (Porter, 1980, pg. 13).

Na definio de estratgia como perspectiva, Mintzberg olhou para dentro

da organizao, procurando enxergar a estratgia coletiva da organizao, a

maneira como ela percebe o mundo a sua volta. A palavra chave dessa definio

o compartilhamento, isto significa que todos os membros da organizao tm a

mesma perspectiva, observada atravs de suas intenes e ou aes.

Thompson (1976) definiu a estratgia como uma fora mediadora ou o

acoplamento (o posicionamento da empresa em relao ao ambiente e o seu

conseqente padro de comportamento) entre a organizao e o ambiente, isto ,

14

entre o contexto interno e externo. A estratgia seria um fator redutor das

incertezas; sendo constituda de planos e tticas intencionais mais relacionadas

com o esfera da racionalidade. Na viso de Thompson, sendo a estratgia uma

resposta s incertezas do ambiente, seria constituda principalmente por decises

e aes emergentes, que proporcionam uma adaptao da empresa s situaes

de mudana com que ela obrigada a se confrontar.

2. 3 - A Estratgia e a Estrutura

Em seu livro Estratgia e Estrutura, Chandler (1962), afirmou que as

mudanas na estratgia (a determinao de objetivos de longo prazo, planos de

ao e alocao de recursos para alcanar esses objetivos) das empresas

afetaram bastante a sua forma de se organizar. Em seu estudo emprico, Chandler

concluiu que a estrutura segue a estratgia e que a mais complexa forma de

estrutura o resultado da concatenao de vrias estratgias bsicas.

Chandler sugeriu que diferentes tipos de expanso trazem necessidades

administrativas diferentes, requerendo organizaes administrativas distintas. As

estratgias de integrao vertical (aquisio de novas funes), expanso do

volume de produo e disperso geogrfica nacional levaram as empresas a

adotar uma estrutura organizacional centralizada e departamentalizada

funcionalmente. Enquanto as estratgias de internacionalizao (disperso

15

geogrfica internacional) e diversificao de produtos levaram adoo da

estrutura organizacional multidivisional descentralizada.

No caso especfico da industria petrolfera americana, Chandler sugeriu que

a diversificao inicial dos seus produtos1 no criou a necessidade de uma

estrutura multidivisional. Portanto, o autor concluiu que apesar dessa

diversificao inicial, a estrutura funcional continuava a atender satisfatoriamente

as necessidades da empresa, porque o nico ajuste necessrio na estrutura era o

aumento do escritrio do departamento de vendas (todos os produtos eram

produzidos pelo mesmo processo e equipamento e usavam a mesma matria-

prima).

Somente com a diversificao trazida pela petroqumica e a expanso

internacional que foi adotada a estrutura multidivisional na indstria petrolfera

americana, devido s fortes presses por descentralizao que essas duas

estratgias exerciam sobre as empresas.

2. 4 - Dinmica do Crescimento da Empresa

2. 4. 1 - Segundo Greiner (1998)

Ao criar seu modelo de crescimento das empresas, Greiner (1998) se

baseou no legado dos psiclogos europeus os quais argumentavam que "o

comportamento dos indivduos determinado principalmente pelas experincias e

16

eventos do passado do que pelos acontecimentos futuros" (Greiner, 1998). O

autor, ao aplicar essa tese aos problemas de desenvolvimento organizacional,

identificou uma sucesso de fases de desenvolvimento pelas quais as empresas

tendem a passar, no decorrer do seu crescimento. Segundo Greiner (1998), cada

perodo comea com um perodo de evoluo, com crescimento contnuo e

estabilidade, terminando com um perodo de forte instabilidade organizacional e

mudana. A soluo de cada perodo revolucionrio a chave para a instalao

de um novo estgio de crescimento evolucionrio.

Greiner (1998) ao desenvolver esse estudo utilizou cinco dimenses

chaves:

a) a idade da organizao - considerada por Greiner (1998) a mais bvia

e essencial dimenso de qualquer modelo de desenvolvimento. "A

histria tem mostrado que as prticas organizacionais mudam durante o

perodo de existncia da empresa, demonstrando que os problemas e

princpios gerenciais so mutveis com o tempo. A passagem do tempo

tambm contribui para a institucionalizao das atitudes gerenciais e

que essas atitudes se tornam rgidas e eventualmente ultrapassadas, o

comportamento dos empregados se torna no apenas mais previsvel,

mas tambm, mais difcil de mudar" (Greiner, 1998, pg. 56);

b) o tamanho da organizao - "os problemas de uma organizao e

suas solues tendem a mudar com o crescimento do nmero de

1 - A queda da demanda por gasolina em 1929, que as teria levado a fabricar leo paraaquecimento, diesel, gasolina de aviao.

17

empregados e do volume de vendas. Problemas de coordenao e

comunicao se ampliam, surgem novas funes, os nveis de

hierarquia gerencial se multiplicam e as funes se tornam mais

interrelacionadas" Greiner, 1998, pg. 56);

c) o estgio de Evoluo - segundo Greiner (1998) esse estgio

corresponde a um perodo de prolongado crescimento (de quatro a oito

anos sem problemas econmicos ou internos), sendo necessrio

apenas simples ajustes para manter a empresa no mesmo padro de

crescimento);

d) estgio de Revoluo - perodo caracterizado por grande turbulncia

onde prticas gerenciais correntes podem se tornar inapropriadas,

levando as empresas incapazes de abandonar suas prticas correntes a

desaparecer. Greiner chamou essa fase de Revoluo devido s srias

mudanas das prticas gerenciais necessrias para fazer a empresa

entrar numa nova fase de crescimento;

e) a taxa de crescimento da indstria - "a velocidade com que as

organizaes experimentam as fases de Evoluo e Revoluo est

relacionada com o ambiente de mercado da indstria. Por exemplo

indstrias que crescem muito rapidamente tero que contratar novos

empregados de forma acelerada, pressionando por uma nova estrutura

organizacional para acomodar o novo staff e encurtando o perodo de

evoluo. A Evoluo pode ser prolongada e a Revoluo atrasada

quando o lucro obtido facilmente, fazendo com que a empresa adie as

18

mudanas necessrias para o perodo de baixa lucratividade" (Greiner,

1998, pg. 58).

O autor descreve "cinco fases de crescimento", sugerindo que "cada

perodo evolucionrio caracterizado pelo estilo gerencial dominante, usado para

alcanar o crescimento", afirmando ainda que "cada perodo revolucionrio

caracterizado pelo problema gerencial dominante que deve ser resolvido antes de

o crescimento recomear" (Greiner, 1998, pg. 58).

Greiner (1998), chama a primeira fase de crescimento de "Criatividade" e

nos diz que nos primrdios da organizao as atividades individualistas e criativas

dos fundadores so necessrias, mas acabam se tornando um problema medida

que a empresa cresce e ganha mais complexidade, demandando a cada dia um

gerenciamento mais profissional. Ao final desse perodo o crescimento

interrompido pela "Crise de Liderana"; o estilo gerencial dos fundadores passa a

ser um obstculo ao desenvolvimento da organizao. A soluo apontada por

Greiner para debelar a crise : encontrar um novo lder, capaz de conduzir a

organizao de volta ao crescimento. Em sua primeira fase, o autor concentra sua

anlise na incapacidade do empreendedor de gerenciar todas as atribuies da

empresa, e como a introduo de uma estrutura organizacional formal s

mencionada na sua segunda fase, entende-se que a mesma no existia.

Na fase, chamada "Direo", Greiner mantm que "apesar dos novos

canais de comando empregarem a energia mais eficientemente em direo ao

crescimento, eles eventualmente se tornam inapropriados para controlar uma

organizao mais diversa e complexa" (pg. 60), vindo em seguida a "Crise de

19

Autonomia", devido ao excesso de atribuies dos controladores, fruto de uma

hierarquia excessivamente centralizada, cuja soluo, segundo o autor a

delegao de autoridade.

Greiner (1998) chama a terceira fase de crescimento de "Delegao" por

permitir que as companhias se expandam devido grande motivao dos

gerentes de nveis mais baixos, que possuem a autoridade e o incentivo para

conquistar grandes mercados, respondendo com rapidez aos consumidores e

desenvolvendo novos produtos, mas que termina com a "Crise de Controle"

quando os altos gerentes tentam retomar o controle da empresa como um todo.

Para Greiner (1998) a empresa na quarta fase "Coordenao" tem na

implantao dos sistemas de controle uma forma para se alcanar o crescimento

atravs da alocao mais eficiente dos limitados recursos da companhia. Os

sistemas ajudam os gerentes locais a enxergarem alm das suas necessidades.

Tal fase seguida da "Crise Burocrtica", o uso excessivo dos programas

introduzidos comeam a neutralizar seus benefcios, dando origem a uma perda

de confiana entre as pessoas de linha e "staff" e entre as do escritrio e campo.

A organizao se torna muito grande e complexa, para ser controlada atravs de

programas e sistemas inflexveis.

Na quinta fase de Greiner (1998), "Colaborao", feito um esforo de

colaborao interpessoal para superar a Crise Burocrtica. "Ao contrrio da fase

anterior, que gerenciada atravs de sistemas e procedimentos formais, essa

fase enfatiza as aes gerenciais espontneas atravs dos grupos de trabalho e

da utilizao inteligente das diferenas interpessoais. O controle social e a

20

autodisciplina substituem o controle formal. Essa transio especialmente difcil

para os especialistas que criaram sistemas de coordenao, tanto como para os

gerentes de linha que dependem dos mtodos formais de resposta" (Greiner,

1998, pg. 62). A Crise, que supostamente ir determinar o fim dessa fase, ainda

no foi descrita pelo autor.

No quadro 2.1 foram sintetizadas as fase do crescimento das empresas,

com a descrio de suas principais caractersticas.

21

Quadro 2.1 - Fases do Crescimento das Empresas (Greiner, 1998)

Estgio Caractersticas do estgio de crescimento

1 Fase:

Criatividade

Os fundadores da companhia so normalmente orientados para reatcnica ou empreendedora e geralmente no gostam de atividadesadministrativas, suas energias fsicas e mentais so absorvidasinteiramente promovendo e vendendo um novo produto

A comunicao entre os empregados freqente e informal Longas horas de trabalho so recompensadas por salrios modestos e a

promessa de benefcios de scio. Ocorre no final dessa fase a Crise de Liderana, devido incapacidade

dos fundadores de lidarem com a complexidade que a empresa adquiriucom o seu crescimento

2 Fase:

Direo

Uma estrutura organizacional funcional introduzida para separar amanufatura das atividades de marketing, tornando o trabalho algo maisespecializado

Sistemas de contabilidade para inventrios e vendas so introduzidos Incentivos e padronizao do trabalho so introduzidos A comunicao torna-se mais formal e impessoal com o crescimento dos

cargos e cresce Os gerentes e seus supervisores-chave assumem a maioria das

responsabilidades do gerenciamento; os supervisores de nvel mais baixoso tratados mais como especialistas funcionais do que como gerentesautnomos

Ocorre ao final dessa fase a Crise de Autonomia, devido necessidadedos empregados de mdio escalo almejarem por maior liberdade deao

3 Fase:

Delegao

Muita responsabilidade dada aos gerentes de plantas e de territrios demarketing

Altos executivos nos escritrios centrais limitam-se a gerenciar porexceo, baseados em relatrios peridicos feitos no campo

Comunicao com a alta administrao infreqente e usualmenteocorre por correspondncia, telefone ou curtas visitas ao campo

Ocorre ao final dessa fase a Crise de Controle, devido a necessidade doalto escalo da empresa de ter maior controle sobre as atividades daempresa.

22

4 Fase:

Coordenao

Unidades descentralizadas so combinadas em grupos de produtos Procedimentos de planejamento formal so estabelecidos e

intensivamente revistos So contratadas inmeras pessoas para as atividades de staff, sendo

localizadas na sede para iniciar um programa por toda a organizao decontrole e reviso das linhas gerenciais

O gastos de capital so cuidadosamente ponderados e divididos por todaa administrao

Cada grupo de produtos tratado como um centro de investimento, ondeo retorno do capital investido um importante critrio usado na alocaode fundos

Certas funes tcnicas, como o processamento de dados, socentralizadas na sede, enquanto as decises operacionais diriaspermanecem descentralizadas

Programas de compra de aes e participao nos lucros so utilizadospara encorajar os empregados a se identificarem com a corporao comoum todo

Ocorre ao final dessa fase o Crise Burocrtica, devido altacomplexidade da empresa que passa a exigir maior agilidadeadministrativa, mas que entra em choque com a rigidez dos sistemas e aformalidade dos processos.

5 Fase:

Colaborao

O foco est na soluo rpida de problemas atravs da criao de gruposde trabalho

Grupos de trabalho so combinados de vrias funes para manuseartarefas especficas

O nmero de pessoas nas atividades de staff das sedes reduzido emnmero; so redirecionados e combinados em grupos de trabalhointerdisciplinares para consulta indireta, das unidades de campo

A estrutura do tipo matriz freqentemente utilizada para montar osgrupos de trabalho corretos para o apropriado problema

Os sistemas de controle formais so simplificados e combinados emsistemas simples multitarefas

Conferncias entre os principais gerentes so feitas freqentemente parase focar nos principais problemas da empresa

Programas educacionais so usados para mudar o perfil comportamentaldos gerentes e facilitar o trabalho em grupo e a soluo de conflitos

Sistemas de informao em tempo real so incorporados no processodirio de tomada de decises

Recompensas em dinheiro so mais relacionadas com o desempenho dogrupo de trabalho do que realizao pessoal

O experimento de novas prticas so encorajadas atravs daorganizao.

O autor presume que a prxima crise "?" ocorrer em consequncia dosdesgastes fsicos e emocionais dos empregados gerados pelo excessivotrabalho em equipe e as fortes presses na procura de soluesinovadoras.

23

2. 4. 2 - Segundo Fleck (2001)

Segundo Fleck, as firmas ao evolurem se vem obrigadas a enfrentar

problemas inerentes ao prprio processo de crescimento, como: aumento da

diversidade interna, complexidade, conflito de interesses e demanda por

gerentes). Por outro lado, a busca constante por crescimento faz com que as

empresas enfrentem desafios em seus relacionamentos com o ambiente, como: a

atuao sobre fontes de mudanas, fundamentao da expanso e provocar o

empreendedorismo. As empresas desenvolvem traos organizacionais em

resposta a esses desafios. Segundo Fleck o trao organizacional pode ser visto

como um comportamento consistente da empresa ao longo do tempo. Na viso da

autora, associado a cada desafio gerencial existe uma tenso, envolvendo dois

plos opostos, que levam ao surgimento de uma propenso auto-perpetuao

ou auto-destruio.

Fleck (2001) identificou dois grupos de traos. Os traos associados aos

aspectos internos, isto , as polticas e prticas associadas ao gerenciamento dos

recursos da empresa. O outro grupo de traos descritos so os associados a

negcios; so as polticas e prticas associadas ao gerenciamento da empresa

como um negcio. Os dois grupos so:

Traos associados aos aspectos internos:

Organizao - o trao indica como a empresa organiza sua diferentes

partes, se de forma integrada ou fragmentada;

24

Alocao de recursos - o trao mostra como a alta direo da organizao

coordena seus recursos, se de forma fraca ou forte;

Resoluo de problemas - o trao reflete a maneira como a organizao

resolve problemas, isto , se de forma sistemtica ou casustica;

Formao de hierarquia gerencial - o trao mostra como a empresa

desenvolve o corpo gerencial, se de forma deliberada ou emergencial.

A seguir, no quadro 2.2, encontram-se sintetizadas as principais

caractersticas dos traos de ordem interna.

Traos associados a negcios:

Empreendedorismo - o trao representa a predisposio da empresa a

empreender expanses e a assumir risco;

Motivaes para a expanso - o trao indica o tipo de motivo que

fundamenta as estratgias de expanso;

Gesto da mudana - o trao indica como a empresa enfrenta as

mudanas em seu ambiente interno e externo, ou seja, se procura se

antecipar e manusear a mudana, utilizando as melhores oportunidades de

negcios, ou deixa-se levar por elas, simplesmente se adaptando aos

eventos ocorridos.

A seguir, no quadro 2.3, encontramos sintetizadas as principais

caractersticas dos traos associados a negcios.

25

Quadro 2. 2 - Traos Associados aos Aspectos Internos (Fleck, 2001)

Trao associadoa aspectos

internos

Desafiogerencial

Natureza da tensoassociada

Plos da tenso(modos de resposta

ao desafio)

Implicaes dosplos no longo

prazoOrganizao medida que a

empresa cresce,aumenta o graude diversidade

nfase nassemelhanas

nfase nasdiferenas

Integrao viabusca desinergias

Fragmentao viabusca deautonomia daspartes

Auto-perpetuao

Auto-destruio

Alocao derecursos

medida que aempresa cresce,aumentam osconflitos deprioridade

Processodeliberado dealocao derecursos

Processoemergente dealocao derecursos

Fortecoordenao daalta direo

Fracacoordenao daalta administrao

Auto-perpetuao

Auto-destruio

Resoluo deproblemas

medida que aempresa cresce,aumenta acomplexidade(torna-se maisdifcil entender asquestes)

Identificaominuciosa egeralmentedemorada deevidnciasbuscandodescrever compreciso osproblemas

Busca desoluesimediatas medida quesurgem osproblemas

Modo sistemticode resolverproblemas

Modo ad hoc(casustico) deresolverproblemas

Auto-perpetuao

Auto-destruio

Formao dehierarquiagerencial

medida que aempresa cresce,aumenta ademanda portalentosgerenciais

Investimento derecursos (tempoe dinheiro) naformao degestores

Recrutamentorpido degestores nomercado namedida danecessidade

Desenvolvimentode gestores: cedoe de formadeliberada

Desenvolvimentode gestores:pobre e de formaemergente

Auto-perpetuao

Auto-destruio

Fonte: Fleck(2001)

26

Quadro 2. 3 - Traos Associados a Negcios (Fleck, 2001)

Trao associadoa negcios

Desafio gerencial Natureza da tensoassociada

Plos da tenso(modos deresposta ao

desafio)

Implicaes dosplos no longo

prazo

Empreededorismo

Fomento deiniciativasempreendedoras noseio da empresa

Otimizao dosretornos(mximos) comriscos (mnimos)

Subotimizaodos retornose/ou riscos

Metasaudaciosascom nveis deriscocompatveis

Metas apenassatisfatriasou metasaudaciosascom nveis deriscoexagerados

Auto-perpetuao

Auto-destruio

Motivaes paraa expanso

Fundamentao domovimento deexpanso

Desenvolvimento de domnioscomprodutividadecrescente eeventual defesados mesmos

Defesa dedomniosexistentes ouconquista denovos domniosque noaumentam aprodutividadeglobal daempresa

Hbrido ouprodutivo

Defensivo ounulo

Auto-perpetuao

Auto-destruio

Gesto damudana

Identificao eatuao sobre fontesde mudana quepodem beneficiar ouprejudicar osnegcios da empresa

Identificaogeralmentecustosa edemorada depossveis fontesde mudanabuscando podermoldar oambiente

Identificao demudanasocorridasbuscando omelhor e maisrpido ajuste daempresa aoambiente

Manuseio dasfontes demudana afavor daempresa

Adaptao smudanasocorridas

Auto-perpetuao

Auto-destruio

27

Fonte: Fleck (2001)

2. 5 - Objetivos Empresarias e Medio de Desempenho

Segundo Doyle (1994), a determinao dos objetivos de negcios de uma

empresa e a medio de seu desempenho esto ligadas s expectativas dos

"stakeholders groups"2. Cada medida de desempenho tem a sua perspectiva

particular e recompensa um determinado grupo de "stakeholders". Alm disso, os

objetivos de cada grupo podem ser parcialmente conflitantes com os objetivos dos

outros. Caso um determinado grupo sinta-se desassistido, poder criar uma

situao de desequilbrio, ameaando a sobrevivncia da empresa. A tarefa do

gerente seria ento desenvolver uma estratgia que contemple os objetivos de

todos os "stakeholders" na organizao. Para o autor, uma empresa de alto

desempenho aquela que consegue alcanar esses objetivos consistentemente,

satisfazendo a todos ao invs de maximizar os objetivos de poucos. A principal

preocupao dos gerentes deve ser a busca por desempenho, ficando alerta para

mudanas ambientais que possam ativar a insatisfao dos "Stakeholders". Isto

requer o desenvolvimento de uma cultura de respeito e integrao dos diferentes

interesses dos "stakeholders". O alcance de um desempenho de longa durao

depende da consistncia na conduo da misso da empresa e a clareza da sua

comunicao com ambiente externo.

2 - Entidades que de alguma forma interagem com a empresa, prestando ou no um servio eexigindo uma contra partida da companhia em funo de seus objetivos, que podem ser porexemplo: credores, acionistas, o governo, sindicatos etc.

28

CAPTULO 3

METODOLOGIA

3. 1 - Tipo de Pesquisa

3. 1. 1 - Quanto aos Fins da Pesquisa

Este trabalho possui as caractersticas de duas metodologias de pesquisa,

que podem ser classificadas como: Investigao Exploratria e Investigao

Explicativa.

A classificao como Investigao Exploratria est relacionada com a

abrangncia do estudo da trajetria de crescimento da empresa em questo,

existindo pouco conhecimento acumulado e sistematizado sobre o assunto.

Por outro lado, a classificao como Investigao explicativa pode ser

atribuda tentativa de se identificar fatores internos e externos empresa que

poderiam explicar o comportamento da curva da trajetria da Petrobras na

economia brasileira.

3. 1. 2 - Quanto aos meios de investigao

Este trabalho possui, ao mesmo tempo, as caractersticas de quatro

metodologias de pesquisa, podendo ser classificado como Investigao

Documental, Pesquisa Bibliogrfica, Investigao Ex Post Facto e Estudo de

Caso.

29

A classificao como Investigao Documental e Pesquisa Bibliogrfica

devido grande semelhana existente nestas duas formas de pesquisa, diferindo-

se basicamente na fonte do material utilizado. Enquanto que a primeira utiliza

basicamente um material que ainda no recebeu um tratamento formal analtico,

abrangendo, muitas vezes, fontes diversificadas e dispersas, a segunda utiliza

basicamente um material escrito segundo um rigor formal analtico, como livros e

artigos cientficos encontrveis facilmente em bibliotecas.

Na investigao documental foram utilizados os Relatrios Anuais de

Atividades da Petrobras, assim como, documentos internos e publicaes da

empresa versando sobre: estratgia corporativa, reformas estruturais e

reorganizaes internas, e acontecimentos mais relevantes da histria da empresa

(anexo 1)

A classificao como Investigao Ex Post Facto se deve impossibilidade

de se controlar ou manipular as variveis estudadas, que esto associadas a fatos

j ocorridos.

A classificao como Estudo de Caso se deve utilizao de uma nica

empresa como objeto de estudo, permitindo um estudo mais profundo e exaustivo

de temas mais complexos para a construo de hipteses ou reformulao do

problema.

Ressaltamos, que as classificaes acima descritas quanto aos meios de

investigao esto de acordo com o carter exploratrio e explicativo da

classificao quanto aos fins.

30

3. 2 A Empresa Estudada

A escolha da Petrobras como objeto alvo deste estudo, se deu devido ao

seu tamanho e importncia no cenrio nacional. A Petrobras a maior empresa

brasileira em faturamento, seus produtos so de grande importncia na matriz

energtica nacional e alto seu poder de alavancagem da indstria nacional.

Alm disso trata-se de uma das poucas empresas brasileiras com um porte

semelhante ao das grandes empresas americanas estudadas pelos autores

citados no decorrer deste trabalho.

3. 3 A Coleta de Dados

A coleta de dados se baseou, principalmente, na consulta aos relatrios

anuais de atividades da Petrobras, desde 1954 at o ano de 2001, publicaes

internas da Empresa (relacionadas no anexo 1) e no livro sobre petrleo do autor

Marinho (1989) de onde foram extrados, basicamente, fatos histricos excluindo-

se as opinies polticas do autor.

A reviso bibliogrfica foi direcionada para a literatura sobre a estrutura das

organizaes, dinmica das organizaes, estratgia e o crescimento das

empresas.

3. 4 O Tratamento dos Dados

O tratamento dos dados foi dividido em quatro passos, listados a seguir:

31

Levantou-se a histria da Petrobras, a partir das seguintes fontes:

Marinho (1989), PETROBRAS (1995b), PETROBRAS (2000b),

PETROBRAS (1987b) e PETROBRAS (1954a a 2001a). Nesse

levantamento procurou-se listar os fatos de maior importncia3 para o

desenvolvimento da Empresa. Ao final desse levantamento estavam

compiladas as principais informaes para a descrio dos fatos

relevantes e anlise da estrutura organizacional.

Foi traada a curva da trajetria de crescimento da Petrobras, tomando-

se como base os valores do ndice de tamanho da Empresa (Fleck,

2001), calculados anualmente. Para se calcular esse ndice foram

divididos os valores de faturamento bruto da Empresa, extrados dos

relatrios anuais de atividades, pelos respectivos valores de PIB do

pas, extrados de publicaes do IBGE - Instituto Brasileiro de

Geografia e Estatstica, desde o ano de 1957 at o ano de 2001:

Tamanho ano i = Vendas ano i * 100 ;

PIB ano i

A utilizao de valores correntes, tanto para os valores de venda quanto

para os valores do PIB, bem como o clculo do percentual do primeiro

valor em relao ao segundo, tm como objetivo fornecer um valor

3 - Inauguraes de unidades operacionais (refinarias, terminais, dutos, subsidirias etc), decises estratgicas(entrada em novo segmento, expanso das atividades, explorao em alto-mar etc), decises do poderexecutivo e legislativo que afetaram a indstria do petrleo (flexibilizao do monoplio, desregulamentao

32

imune s variaes sofridas pelas moedas brasileiras vigentes nesses

trinta e quatro anos. O ndice de vendas nos permite saber, a cada ano,

o quanto representa o faturamento bruto da Petrobras em relao

economia do pas. Ao se traar a curva, temos a trajetria da Empresa

ao longo dos anos, mostrando como se comportou o faturamento bruto

da Petrobras (perodos de crescimento, diminuio ou estagnao) em

relao economia do Brasil.

Procurou-se dividir a curva da trajetria de crescimento da Petrobras em

fases de crescimento e queda/estagnao. Aps essa diviso, verificou-

se que essas fases tinham orientaes estratgicas distintas.

Compilou-se sob a forma de tabelas os dados encontrados,

principalmente nos relatrios anuais de atividades, segundo a noo de

traos de comportamento da organizao (Fleck, 2001). Com o objetivo

de dar melhor viso e possibilitar a anlise do grande volume de dados

sobre o comportamento da Petrobras durante o seu processo de

crescimento, os dados constantes das referidas tabelas foram

agrupados segundo ordem cronolgica, de forma a facilitar o

levantamento das tendncias de cada fase da curva evolutiva da

Petrobras.

da distribuio etc) , descobertas de petrleo, alteraes estruturais e mudanas poltico-econmicas no pas eno mundo (choque do petrleo, mudanas presidenciais etc).

33

A seguir (quadro 3.1) temos um exemplo da tabela de traos do

comportamento da empresa (Fleck, 2001). As tabelas completas

encontram-se no anexo 2.

Quadro 3. 1 - Extrato do anexo do Trao Gesto da Mudana

Num.

Ano Descrio Gesto daMudana:Manuseio,Adaptao

Observao Fonte

1 1953 A Lei 2.004/53 define a PolticaNacional do Petrleo,estabelecendo o monoplio daUnio em todas as atividadesvinculadas explorao eindustrializao do Petrleo.A pesquisa e a lavra de petrleoso realizadas pela Sociedadesegundo planos aprovados peloCNP que, dentro da novaconfigurao legal, age comorgo autnomo de orientao efiscalizao, diretamentesubordinado Presidncia daRepblica, enquanto a Petrobras esuas subsidirias agem comorgos de execuo domonoplio.

A Mudanalegislativa.Estabelecimentodo monopliopara exploraoe industrializaodo petrleo.

Rel.1954

2 1954 As atividades da empresa noltimo trimestre do ano forambastante afetadas pelodesequilbrio da balana cambialdo pas. Essa situao acarretouuma justificvel restrio asdivisas imprescindveis ao seubom funcionamento, dependente,ainda em grande parte, de bens eservios importados.

A Mudanaeconmica.Obteno dedivisas.

Rel.1954

3 1954 Ao encerrar-se o exerccio, jhavia, entretanto, o Governotomado providncias preliminaresde carter decisivo para a soluo,no incio de 1955, do problema dedivisas para a Petrobras, mediantea instituio de um mecanismoautomtico de alocao de cmbiopara a Companhia, baseado naseconomias de divisas por elaprpria produzidas.

A Mudanaeconmica.Obteno dedivisas.

Rel.1954

34

3. 5 As Limitaes do Estudo

O mtodo de estudo do caso tem na descrio de uma realidade

observada, dentro do humanamente possvel, a sua principal funo, mostrando-

se extremamente til para se criar e validar teorias, como tambm se presta a

estudos exploratrios. Este mtodo requer que o pesquisador descreva de forma

imparcial o desenrolar dos fatos, sem demostrar qualquer juzo de valor.

Estas caractersticas descritas acima se tornam tambm um fator limitador,

pois, ao se analisar uma nica empresa, a possibilidade de generalizaes das

concluses sobre o caso e extrapolaes de seus resultados so limitadas.

A impossibilidade de se generalizar as concluses de um trabalho

utilizando-se o Mtodo Estudo de Caso, limitam a aplicao das concluses aqui

encontradas, em outras empresas em processo de crescimento, devido s

limitaes intrnsecas do mtodo. Alm disso, as caractersticas nicas do setor

petrolfero e a sua importncia no mercado mundial dificultam a comparao com

empresas dos demais setores.

Outro fator limitante desse estudo foi a falta de informaes em relao aos

traos Resoluo de Problemas e Empreendedorismo (Fleck, 2001),

impossibilitando a construo de um diagnstico mais amplo do processo de

crescimento da Petrobras, como tambm das sugestes prticas que dele

resultariam.

Devido ao tamanho e complexidade da Empresa estudada e as diferentes

formas de se estudar o tema, no ser possvel se esgotar todos os aspectos

35

envolvidos no delineamento da trajetria de crescimento da Petrobras. Por isso,

escolheu-se trabalhar basicamente com a viso oficial dos fatos, segundo a tica

da empresa. Essa escolha foi um fator limitante do trabalho, mas, ao mesmo

tempo o tornou exeqvel, evitando-se a viso pragmtica de que os destinos da

Petrobras so determinados exclusivamente pela influncia poltica do Governo na

Empresa.

A anlise de documentos da empresa, referentes ao processo de

crescimento, s reestruturaes e planos estratgicos implantados, permitiu colher

na verdade a percepo de algumas das pessoas que participaram do processo,

sendo impossvel se reproduzir com total verossimilhana o que realmente ocorreu

nesses processos. Tais documentos constituem mais um campo de delimitao do

presente estudo, uma vez que representam uma viso delimitada da realidade, no

tempo e no espao, de acordo com a tica daqueles que os elaboraram.

Segundo os dados oficiais da Empresa, o perodo de 1985 1988 foi

marcado pelo uso dos preos dos derivados como instrumento de controle da

inflao, por parte do Governo, fazendo com que a Petrobras tivesse que reduzir

seus lucros e consequentemente seus investimentos. Portanto, outra limitao do

estudo foi a falta de dados comprobatrios para explicar a queda da curva de

crescimento da Empresa no perodo.

36

CAPTULO 4

ANLISE DOS DADOS

4. 1 - A Curva Evolutiva

Nessa seo apresentada a curva da trajetria de crescimento da

Petrobras (figura 4.1). Utilizou-se o indicador de tamanho relativo proposto por

Fleck (2001), segundo o qual o tamanho da firma em um determinado ano

corresponde ao percentual das vendas anuais da firma, relativamente ao PIB

correspondente naquele ano.

Figura 4. 1 - Curva da trajetria de Crescimento da Petrobras

37

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

8,00

9,00

10,00

1957

1959

1961

1963

1965

1967

1969

1971

1973

1975

1977

1979

1981

1983

1985

1987

1989

1991

1993

1995

1997

1999

2001

Tamanho Relativo

O exame da curva da trajetria de crescimento da Petrobras permitiu

identificar cinco perodos distintos de crescimento, queda ou estagnao do

tamanho relativo da empresa. Trs destes foram de crescimento e dois de queda

e estagnao. Estes cinco perodos serviram de base para o estudo da trajetria

de crescimento da Petrobras em cinco fases, consecutivas. Estas foram

38

nomeadas segundo a orientao estratgica observada em cada perodo, a saber:

Implantao (1954 - 1966), Diversificao Relacionada (1967 - 1973),

Diversificao Pouco Relacionada e Internacionalizao (1974 - 1984),

Reestruturao do Portflio de Negcios (1985 - 1998) e Diversificao

Relacionada e Geogrfica Internacional (a partir de 1999).

As prximas sees deste captulo apresentam as anlises realizadas

sobre cada uma das fases. A anlise de cada fase foi dividida em trs partes: um

breve relato dos fatos relevantes para a indstria do petrleo nacional; uma

anlise da estrutura organizacional implantada no perodo e uma anlise da

trajetria de crescimento do perodo.

4. 2 - Primeira fase: Implantao (1954-1966)

4. 2. 1 - Descrio dos Fatos Relevantes

A criao da Petrobras ocorreu com a aprovao, em 3 de outubro de 1953,

da Lei 2.004/53, que instituiu o monoplio da Unio Federal sobre as atividades

petrolferas e autorizou a constituio da Petrleo Brasileiro S.A. para a execuo

desse monoplio. No ano de 1954, a Empresa iniciou suas operaes aps a

efetivao de sua constituio.

Inicialmente, a Empresa recebeu do Conselho Nacional do Petrleo - CNP

os seguintes empreendimentos: a Refinaria de Mataripe processando 5.000 bpd

(barris de petrleo por dia), a Refinaria de Cubato em fase de montagem

(projetada para refinar 45.000 bpd), Bens da Comisso de Industrializao do

39

Xisto Betuminoso, a Fbrica de Fertilizantes de Cubato em fase de montagem,

Campos de Petrleo produzindo 2.700 bpd, reservas recuperveis de 15 milhes

de barris, a Frota de Petroleiros com capacidade de transportar 221.295 t e um

consumo de derivados de 137.000 bpd.

A Petrobras teve como primeiro presidente Juracy Magalhes, sendo logo

sucedido pelo Coronel Arthur Levy, a partir de outubro de 1954, cuja experincia

em petrleo inclua a superviso das obras do oleoduto So Paulo-Santos e da

refinaria de Cubato. Sua gesto procurou no s assegurar a continuidade dos

projetos e programas de seu antecessor como tambm procurou obter acesso

queles que controlavam recursos governamentais estratgicos, descobrindo que

o fator estratgico primordial para o bom funcionamento da Empresa seria a posse

de recursos em moedas estrangeiras. Em fevereiro de 1955, Arthur Levy

conseguiu, atravs do Ministro Juarez Tvora, Chefe da Casa Militar, que o

governo assegurasse Petrobras divisas no valor de oitenta por cento dos

recursos em moeda forte economizados em decorrncia das atividades da

empresa a das refinarias particulares.

O prximo passo tomado por Levy foi acelerar o programa de treinamento

de tcnicos em petrleo. Para resolver o problema de escassez de gelogos e

engenheiros de petrleo foi firmado um convnio com a Universidade da Bahia,

enquanto o CNP em conjunto com a Petrobras enviavam profissionais e

especialistas para um curso de refinao no exterior.

40

Outra iniciativa administrativa tomada por Levy foi a implantao gradual do

plano de Organizao da Petrobras, preparado logo aps a criao da empresa,

por Hlio Beltro, ento diretor administrativo da mesma.

Com a construo da refinaria Duque de Caxias (REDUC), concluda em

1961, e a ampliao das Refinarias de Mataripe e Cubato, concludas em 1960, o

pas alcana a auto-suficincia em refinao. Os investimentos continuaram a ser

feitos no refino e demais atividades: a construo das Refinarias Gabriel Passos

(REGAP) e Alberto Pasqualini (REFAP), a inaugurao da Fbrica de Asfaltos de

Fortaleza, os Terminais Petrolferos de Madre e Deus e Aracaju, o Oleoduto Rio-

Belo Horizonte, o Centro de Pesquisas - CENPES .

Em 1963, o Decreto n 53.337/63, atribuiu Petrobras o exerccio do

monoplio da importao de petrleo e derivados para complementar a produo

nacional, reforando a posio da Empresa diante dos mercados internos e

externos, transformando as demais companhias instaladas no pas em

distribuidoras de derivados.

A entrada no mercado de derivados se deu com a autorizao conseguida

pela Marinha junto ao CNP para comprar derivados diretamente Petrobras pelo

mesmo preo cobrado pela Empresa s distribuidoras instaladas no pas.

Nessa fase inicial, segundo o rgo de planejamento da Empresa (1980) os

objetivos estratgicos eram: descobrir petrleo no prazo mais rpido possvel;

formar tcnicos brasileiros ; conhecer a geologia do pas, absorver o "know how"

dos tcnicos estrangeiros e tornar o pas auto-suficiente em refino e transporte.

Para se alcanar esses objetivos foram tomadas as seguintes decises: a

41

contratao do gelogo Link, ex-funcionrio da Standard Oil, que viria a estruturar

o Departamento de Explorao4; o envio de tcnicos brasileiros para cursos no

Brasil e no exterior, promovendo a absoro de tecnologia importada;

desenvolvimento da explorao na Bahia e sondagem das bacias sedimentares

brasileiras; e continuidade do investimento em refino e transporte.

A concentrao dos esforos em explorao tinha como principais

obstculos: o alto custo associado atividade, o macio emprego de tecnologia e

os preos internacionais em queda, devido superproduo de leo em nvel

mundial. A deciso de investir na atividade de explorao, considerada de alto

risco ou de investir na atividade de refinao, considerada de baixo risco e

geradora de recursos para serem reinvestidos no crescimento da companhia,

passou a ser o principal "trade off" da empresa.

Devido ao problema de escassez de divisas do pas, indispensveis ao

crescimento das atividades da Empresa (compra de petrleo, derivados e

equipamentos), a Petrobras adotou uma poltica de substituio das importaes

incentivando o crescimento da indstria nacional. Ao mesmo tempo, o pas estava

passando por um perodo de crescimento econmico, como por exemplo, a

instalao da indstria automobilstica e a construo de Braslia, que

aumentariam a demanda por derivados de petrleo, tornando a industria do

petrleo um segmento em expanso.

4 - O DEPEX passou de 53 tcnicos estrangeiros e 29 brasileiros ,em 1958, para 8 tcnicos estrangeiros e 331brasileiros. em 1965 (MARINHO, 1989, p.303).

42

No campo poltico, o fato de maior destaque do perodo foi a Revoluo de

64, fato que reforou o apoio poltico do Governo s atividades da empresa.

4. 2. 2 - Anlise da Estrutura Organizacional

Segundo o Servio de Planejamento da Petrobras - SERPLAN (Petrobras,

1987b), a primeiro modelo de organizao estrutural utilizado pela Petrobras foi o

modelo denominado de Linha e "Staff" (figura 4.2), implantado para atender ao

princpio da flexibilidade. Nas palavras de seu autor, Hlio Beltro, seria: "Uma

frmula que consegue conciliar um princpio fundamental da unidade de

subordinao com a convenincia de permitir o fornecimento direto de orientao

e assistncia especializada (Staff) s unidades de operao (Linhas)".

43

Figura 4. 2 - Organograma da Petrobras (1955)

Para o SERPLAN (Petrobras, 1987b), o primeiro plano organizacional da

empresa procurou preservar as caractersticas fundamentais da indstria do

petrleo, a integrao (vertical da cadeia produtiva para compensar os diferentes

riscos econmicos da explorao e do refino e a interdependncia das atividades)

e a especializao (devido necessidade de se responder ao desafio

tecnolgico).

No entendimento do SERPLAN (Petrobras, 1987b), a escolha desse

modelo levou elaborao de uma superestrutura de orientao, superviso e

controle que compreenderia os rgos de cpula do Sistema Petrobras e de uma

estrutura de operao efetiva, para execuo das funes de explorao e

44

produo diretamente assumidas pela Empresa. exceo dos Departamentos

de Explorao e de Produo, responsveis pela coordenao de vrios distritos

regionais, foram excludas do plano organizacional original unidades

administrativas intermedirias, capazes de filtrar as comunicaes entre os rgos

de linha e a cpula da empresa. Para solucionar esta deficincia, Hlio Beltro

props que a Diretoria Executiva fosse cercada de especialistas que

assessorassem o Presidente e os diretores da Petrobras na soluo de problemas

relacionados com refinao, petroqumica, transporte martimo e etc.

A primeira estrutura da Petrobras, como as evidncias apontam, foi

totalmente centralizada, ficando todos os rgos operacionais e de staff ligados

diretamente ao presidente e diretores. Com o aumento da produo (novos poos

produtores, refinarias, petroleiros, terminais etc) e disperso geogrfica nacional,

surgiu a necessidade de um modelo organizacional centralizado e

departamentalizado funcionalmente. Tal desenvolvimento ocorreu de forma bem

semelhante ao descrito por Chandler (1962).

De acordo com o SERPLAN (Petrobras, 1987b), com a expanso da

empresa, os posteriores Presidentes e Diretores da Petrobras passaram a criticar

este esquema organizacional e procuraram na "Departamentalizao" a soluo

dos inmeros problemas administrativos.

Ao final desse perodo implantada na Petrobras uma nova estrutura

organizacional, que a prpria empresa chama de "Departamentalizao" (figura

4.3). A grande novidade dessa estrutura foi a criao de quatro rgos de linha

intermedirios (departamento industrial, explorao, transporte e comercial) entre

45

os rgos operacionais e a alta administrao (presidente e diretores),

permanecendo o carter centralizador da estrutura organizacional anterior.

Figura 4. 3- Organograma da Petrobras (1964)

Segundo o SERPLAN (Petrobras, 1987b), a principal razo para a

manuteno, em uma s empresa, das atividades monopolsticas da Companhia,

ao invs da adoo do sistema "holding-subsidirias" foi atribuda s prprias

peculiaridades da Petrobras, sociedade de economia mista, sob o controle da

Unio, responsvel pela execuo do monoplio do petrleo, e ao princpio da

integrao das fases da indstria do petrleo no mesmo sistema econmico. Isso

parece indicar que existia uma grande preocupao na Empresa em se manter as

46

atividades monopolsticas e pertencentes cadeia de produo (integrao

vertical) sob o controle da Holding.

Segundo o SERPLAN (Petrobras, 1987b), a "Departamentalizao"

implantada consistiu em reagrupar as unidades operacionais e rgos de funes

afins em Departamentos - responsveis pelo desenvolvimento das atividades-fim

da Companhia -, e em Servios - responsveis pela orientao funcional, em toda

a Petrobras, das atividades-meio. Os principais motivos que levaram a Petrobras a

implantar a nova estrutura organizacional foram:

a) Nmero excessivo de rgos subordinados Diretoria Executiva;

b) Necessidade de dar uma linha geral de orientao s unidades regionais que

passaram a sofrer grandes influncias regionais;

c) Necessidade de adaptar a estrutura da Petrobras s novas necessidades,

objetivos e programas.

Assim, foi possvel a Petrobras executar sua estratgia de Integrao

Vertical e Contnua Expanso da atividade petrolfera, aumentando a produo de

leo, ampliando a capacidade do parque de refino, investindo nos transportes e

intensificando as pesquisas e a capacitao de seu corpo tcnico, de modo a

poder atender crescente demanda resultante do crescimento industrial do pas.

A nova estrutura sugere que a Petrobras seguiu o modelo proposto por

Chandler (1962) de estrutura centralizada e departamentalizada funcionalmente,

semelhante ao perodo de expanso territorial nacional e diversificao dos

produtos refinados (leo diesel, querosene de aviao e leo para aquecimento)

das indstrias petrolferas americanas.

47

4. 2. 3 - Anlise do Processo de Crescimento

Tendo a Petrobras, j nascido com vrios empreendimentos suportados

por uma estrutura organizacional, caso tpico da segunda fase de Greiner, as

evidncias indicam que a crise de liderana, que encerra a primeira fase do

autor, pode ter ocorrido com os empreendimentos de explorao e produo

gerenciados pelo CNP. Esses empreendimentos viriam formar o Departamento de

Explorao e Produo (E&P) da Empresa e a soluo para a crise teria sido a

contratao do gelogo Link, logo aps a criao da Empresa, abrindo caminho

para o grande crescimento da atividade explorao e produo. Assim, a "crise de

liderana" parece ter ocorrido devido s dificuldades do CNP de agir como um

gerente para essa atividade e no devido ao estilo empreendedor dos pioneiros na

explorao de petrleo no Brasil, muito til nos primrdios da atividade, mas

insuficiente para lev-la segunda fase do crescimento, como cita o terico

Greiner.

As evidncias indicaram que a Petrobras, no incio da dcada de 60,

pareceu estar passando pela "crise de autonomia", tpica da segunda fase de

Greiner (1998). A soluo para o problema foi a criao dos departamentos, que

passaram a coordenar os diversos rgos, antes subordinados diretamente

diretoria executiva, aliviando os diretores do excesso de atribuies a que estavam

submetidos, atravs da delegao de poderes aos departamentos.

Destaca-se, nesse perodo, o preponderante papel do Governo,

influenciando o ambiente da Petrobras, agindo ao mesmo tempo como acionista

48

controlador, regulador da atividade petrolfera e principal fornecedor de capital,

tornando a Companhia excessivamente vulnervel s mudanas poltico-

econmicas do pas, que influenciavam, desde a determinao dos preos dos

derivados at a indicao do Presidente da Empresa.

Tal fato foi corroborado pela instabilidade poltica apresentada no perodo: o

suicdio de Getlio Vargas (1954), a renncia de Jnio Quadros (1961), e a

deposio de Jango (1964). Alm disso, encontrava-se a Petrobras ainda

extremamente dependente dos fornecedores internacionais e da indisponibilidade

de divisas para a compra de equipamentos.

Nesse perodo, as empresas petrolferas internacionais, instaladas no pas,

passaram a ser, ao mesmo tempo, os maiores clientes dos produtos refinados da

Petrobras e "concorrentes em potencial" da mesma Petrobras, nas reas de

distribuio, transporte e refino, posicionando-se contra o monoplio das

atividades petrolferas e a favor da permanncia do pas como importador de

derivados.

Tal panorama teve como causas o controle estrangeiro da importao e

distribuio de derivados em contraste com o crescimento do refino pela industria

nacional e do estabelecimento do monoplio de importao de petrleo e

derivados da Petrobras.

A deflagrao de greves, na Empresa, no final do perodo, indicaram que a

Empresa no estava atendendo seus objetivos. No havia sido implantada

nenhuma poltica ambiental, nem havia a preocupao com a satisfao dos

49

clientes. Portanto, todos esses indcios sugerem que a Empresa no estava

direcionada para atender s expectativas de todos os Stakeholders (Doyle, 1994).

A trajetria da curva evolutiva (figura 4.1) apresentou sua primeira fase de

crescimento (1957 - 1966), indicando que nesse perodo a Empresa cresceu a

uma taxa superior economia do pas. Tal observao ratifica as evidncias de

expanso que a Companhia apresentou nesse perodo.

Ao se analisar o trao organizao (Fleck, 2001) foram encontradas nesse

perodo (1954-1964) vrias evidncias de aes tentando buscar a integrao dos

diversos empreendimentos que formaram a Petrobras, de forma a compensar a

sua origem fragmentada. O principal ato praticado em direo integrao foi a

implantao do plano organizacional da Companhia, definindo claramente que

papel cada rgo executaria formalmente na organizao; foram executados

treinamentos visando a padronizao dos perfis dos trabalhadores da rea

administrativa e tcnica, como tambm foram tomadas medidas visando a

padronizao das atividades (normas e manuais) das seguintes reas: compra,

suprimento, armazenamento e controle de materiais, consultoria econmica,

assessorias e assistncias especializadas. Finalmente, com a compra do primeiro

computador de grande porte, foi criado o Servio de Processamento de Dados

Mecanizado, sendo implantado a filosofia de processamento centralizado, que

tambm contribuiu para a integrao da Empresa.

Com relao ao trao formao de hierarquia gerencial (Fleck, 2001)

parece indicar que a mesma se deu de forma pobre e emergente, devido s

seguintes evidncias: o recrutamento de pessoal para exercer os cargos de alta

50

gerncia (presidente e diretores) foi, na maioria das vezes, realizado fora dos

quadros da Petrobras; o primeiro esforo deliberado para a formao de gerentes

s viria a ocorrer em 1974, vinte anos aps o incio da operao da Empresa;

dessa forma, os indcios sugerem que a mdia gerncia se formava de forma

emergencial no deliberada.

Em relao ao trao Alocao de Recursos (Fleck, 2001) no foram

encontradas evidncias que permitissem descrever o comportamento da

Companhia.

No levantamento dos dados no encontramos nenhuma evidncia que nos

permita descrever o comportamento da Petrobras em termos de Resoluo de

Problemas (Fleck, 2001).

Na anlise do trao Gesto da Mudana (Fleck, 2001), foram encontradas

evidncias de mudanas tecnolgicas, econmicas, polticas e sociais. No campo

tecnolgico, encontrava-se a Petrobras, aps a sua criao, inteiramente

dependente da tecnologia de fontes externas. Comeou ento todo um esforo

para o desenvolvimento tecnolgico da Companhia, como: contratao de

tcnicos estrangeiros, convnios com universidades brasileiras para formao de

mo-de-obra e desenvolvimento de tecnologia, convnio com o Instituto Francs

de Petrleo, concesso de bolsas de estudo no pas e no exterior para formao

de gelogos, engenheiros etc. Foi construdo um Centro de Treinamento e criado

um Centro de Pesquisas. Todos esses movimentos fornecem evidncias de aes

de neutralizao antecipada de possveis ameaas. Portanto, as evidncias

51

apontam para uma tentativa de manipulao da mudana tecnolgica e de

adaptao em relao as demais mudanas.

No cenrio poltico, ocorreram anos conturbados at a revoluo de 1964,

que afetaram diretamente a Empresa atravs da alternncia de Presidentes e

Diretores. Alm disso, a legislao do petrleo foi alterada inmeras vezes, em

funo das mudanas poltico-econmicas. Entre elas destacam-se: criao do

Imposto nico sobre Combustveis e vrias alteraes em sua alquota,

alteraes na legislao do cmbio do petrleo, instituio do monoplio da

importao de petrleo e derivados etc.

Na poltica internacional, ocorreu a mudana do poder das grandes

corporaes internacionais para as empresas estatais dos principais pases

produtores de petrleo, que iria culminar com a criao da OPEP nos anos 60. O

mundo assistiu tambm crise do Canal de Suez, em 1967, trazendo a ameaa

da escassez de petrleo e o aumento dos preos. Tais acontecimentos no s

aumentaram consideravelmente os gastos de divisas do pas para a importao

de petrleo e derivados, como tambm aumentaram os gastos da empresa com

divisas.

Devido impossibilidade de se antecipar aos movimentos polticos

nacionais e internacionais, as evidncias nos mostram que a Empresa teve que se

adaptar s mudanas.

Na rea econmica, o pas passava por uma nova fase de crescimento

econmico, com a construo de Braslia e a instalao de novas indstrias,

destacando-se entre elas a indstria automobilstica. A Petrobras aproveitando-se

52

do crescimento da sua demanda e da ampliao do escopo do monoplio do

petrleo (importao de petrleo e derivados), expandiu suas atividades, o que

acabou aumentando as necessidades de divisas para a compra de mquinas,

equipamentos, petrleo e derivados. Ao mesmo tempo, a Empresa comeou a

incentivar a indstria, para substituir as importaes. Essas aes sugerem que a

Petrobras agiu para neutralizar a ameaa da falta de divisas e dependncia dos

fornecedores estrangeiros, procurando moldar o ambiente ao seu redor.

Na anlise do trao motivaes para expanso nessa primeira fase, as

evidncias nos indicaram que ocorreram alguns movimentos hbridos (produtivo e

defensivo) como: os investimentos em explorao e produo (visavam diminuir a

dependncia do pas do petrleo importado), os investimentos em refino (visavam

diminuir a vulnerabilidade do pas em relao aos produtos refinados importados)

e a construo de navios petroleiros (busca de controle sobre o transporte dos

produtos). Os demais motivos eram basicamente produtivos.

No levantamento dos dados no encontramos nenhuma evidncia que nos

permita descrever o comportamento da Petrobras no que tange ao trao

Empreendedorismo (Fleck, 2001).

4. 3 - Segunda Fase: Diversificao Relacionada (1967-1973)

4. 3. 1 - Descrio dos Fatos Relevantes

Foi dado prosseguimento ao processo de expanso das atividades da

Empresa, principalmente, na rea de refino com a inaugurao das Refinarias

Gabriel Passos (REGAP), Alberto Pasqualini (REFAP) e Planalto Paulista

53

(Paulnia) dos terminais petrolferos de So Sebastio (TEBAR), Tramanda,

(TEDUT) e o oleoduto Rio-Belo Horizonte, o Plo Petroqumico de So Paulo;

como tambm, a construo das Refinarias Presidente Getlio Vargas (REPAR),

Henrique Lages (REVAP).

A atividade exploratria comeou a concentrar os investimentos da

Empresa, chegando a 51% do total no ano 1970 (Figura 4.4), sendo reavaliada a

estratgia de concentrar-se nas reas j produtoras, devido s poucas

possibilidades de novas descobertas. A soluo encontrada foi redirecionar os

esforos de explorao para a plataforma submarina, que demandariam

investimentos em capacitao nas reas de engenharia, suprimento e geofsica.

Essa nova diretriz estratgica enfrentaria o mesmo obstculo da anterior: os

baixos preos do leo nos mercados internacionais. Como tambm, iria aumentar

os riscos da atividade, exigiria contratao e absoro de tecnologias no

existentes no pas e o desenvolvimento de tecnologia prpria. Como conseqncia

direta dessa poltica comeou-se a prestar assistncia tcnica e financeira s

empresas de engenharia do setor, seguindo, por exemplo, um caminho diferente

do adotado pela empresa estatal italiana ENI que preferiu verticalizar suas

atividades (Marinho, 1989).

54

Figura 4. 4 - Investimentos da Petrobras

Ao criar suas trs primeiras subsidirias: Petroquisa (1967), Petrobras

Distribuidora BR (1971) e Braspetro (1972), a Petrobras passou a focalizar mais

claramente seus investimentos nas reas de petroqumica, distribuio e

explorao e produo no exterior. A atividade petroqumica e a distribuio, no

protegidas pelo monoplio da Unio, deixaram de ser rgos do Departamento

Industrial e Comercial, respectivamente, para serem empresas com seus prprios

oramentos, enquanto o Departamento de Explorao e Produo estendeu suas

atividades para o exterior.

A consolidao da atividade de distribuio ocorreu nesse perodo,

passando de 10% do mercado, em 1965, para assumir a liderana do mesmo um

ano aps a criao da subsidiria BR, oriunda do Departamento Comercial da

Petrobras.

55

Segundo o rgo de planejamento da Empresa (Petrobras, 1980), nessa

segunda fase a estratgia da empresa passou a objetivar principalmente o

abastecimento nacional, em detrimento da auto-suficincia em petrleo. Para se

alcanar este objetivo se investiu em aumentar a capacidade de refino e

transporte, como tambm na diversificao relacionada em direo s atividades

de distribuio e petroqumica.

O cenrio mundial da indstria petrolfera, at ento dominado pelas

grandes empresas internacionais, comeou a se alterar com a crescente

nacionalizao das reservas dos pases produtores. Estes as incorporaram s

suas empresas estatais, que por sua vez comearam a se organizar fundando a

OPEP em 1960, terminando quase que completamente as concesses em 1972 e

culminando com o primeiro choque do petrleo5 de 1973, que aumentou

abruptamente os preos internacionais do leo. Em funo dessas alteraes do

ambiente, a Petrobras passou a negociar suas compras externas de leo

diretamente com as empresas estatais dos pases produtores.

Essas mudanas no cenrio internacional aumentaram as necessidades da

Petrobras de diversificar suas fontes de suprimento de petrleo. Em 1972, criada

a Petrobras Internacional - Braspetro para ser o brao internacional da Empresa,

nas atividades: de pesquisa e explorao de petrleo, prestao de servios

tcnicos e comercializao de produtos brasileiros. Comearam, tambm, a ser

avaliadas as possibilidades de adoo dos Contratos de Risco.

5 - O preo do barril de leo passaria de US$ 2,80 para US$10,50.

56

A partir de 1973, mesmo aps o choque do petrleo, o Pas continuou sua

trajetria de crescimento econmico, au

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