A NICA COISA QUE IMPORTA- TRAZENDO O PODER DO CLIENTE PARA O CENTRO DE SUA EMPRESA de KARL ALBRECHT So Paulo: Pioneira, 1993, 222 p.

por Jos Carlos Barber, Professor do Departamento de Administrao da Produo, Logstica e Operaes Industriais da EAESP/FGV.

A expresso "qualidade em servios" ndka uma importante vertente das novas propostas que ca-racterizam essa era de profundas transformaes por que passam a teoria e a prtica das organizaes a exemplo de outras como reengenharia, qualidade totat orgarzaes virtuais etc. Mais que um conjunto de pre-ceitos para um segmento especfico de atividades eco-nmicas -o setor de servios, entendido como o setor tercirio da economia (comrcio, transportes, bancos, ad-mirstrao pblica, educao, sade, recreao etc.) - o movimento da "qualidade em servios" apresenta propostas de natureza globalizante, aplicveis orga-nizao de qualquer setor e de todo tipo. Esse movi-mento, que j um sucesso de pblico a julgar pela qua-lidade de livros, artigos e conferncias que tratam des-se assunto, deve-se em muito a Kar!Albrecht que, alm de ser um dos seus principais precursores, continua sen-do um dos seus autores mais importantes.

Esse movimento tem como marco importante a obra de Levitt, principalmente os antolgicos artigos: Production line approach to service, de 1972 e The industrialization of service, de 1976. Porm, o seu gran-de impulso foi o livro Service America: doing busness in the new ecmwmy, de Karl Albrecht e Ron Zenke, publica-do em 1985, um besl se/ler que contribuiu de modo marcante para despertar a conscincia de admirstra-dores e empresrios sobre uma nova maneira de enten-der os servios. Nessa obra, os autores apresentam trs dimenses do conceito de servio. A primeira dimen-so refere-se aos servios entendidos como atividades do tipo "ajuda-me" (lleip me, segundo expresso dos prprios autores), que envolvem as atividades de trans-porte, finanas, servios pessoais e outras que integram o setor de servio nas classificaes tradicionais que se baseiam na dicotomia produto tangvel x intangveL A segunda dimenso a dos servios do tipo "conserte isso" ifix it) e corresponde em termos gerais ao que as empresas devem fazer para manter os seus produto~ funcionando aps a venda. A terceira dimenso, a mais intangvel de todas. refere-se aos servios como valor adicionado ao cliente. a partir dessa ltima dimenso que Albrecht desenvolve toda a sua obra posterior, sen-do que as mais importantes j se encontram publcadas 92 Revista de Administrao de Empresas

no Brasil (ver bibliogra-fia). No livro em ques-to, A nica coisa que im-porta, o tema central a idia de pacote de valor para o cliente (PVC), "uma combinao de coi-sas tangveis e intangveis, experincias e resultados que cria, no cliente, uma percepo total do valor re-cebido" (p. 12). Nessa obra, os temas sobre qualidade e servios se convergem, tendo co-mo foco o cliente, para formar uma concepo de administrao capaz de com-preender as expectativas dos clientes e proporcionar-lhes uma experincia total de valor.

Nos onze captulos desse livro, Albrecht mostra que os temas sobre qualidade e servios so os mesmos quando se coloca o cliente no centro da organizao. J no primeiro captulo, tendo como instrumento analti-co o conhecido Tringulo de Servio, instrumento que j estava presente no Service America, o autor mostra a necessidade de alinhar os seus trs elementos - estra-tgia, pessoas e sistemas em torno das necessidades do cliente para que a empresa possa entregar-lhe um valor notveL esse valor que dever se constituir na verdadeira vantagem competitiva da empresa, pois, se-gundo Albrecht, est cada vez mais difcil criar vanta-gens competitivas sustentveis somente atravs dos as-pectos tangveis dos produtos, face rapidez com que eles podem ser imitados pelos concorrentes. Assim, a chave do sucesso da empresa estar na sua capacidade de compor pacotes completos para os clientes, consti-tudos por processos, prticas e outros elementos intan-gveis, que tomaro mais difcil a cpia ou a irrtao por parte dos concorrentes.

O autor encerra o primeiro captulo apresentando uma classificao de organizaes baseada no grau de focalizao nos clientes. No grau mais baixo esto as empresas que devero sair do mercado, pois sequer con seguiram equacionar o enigma bsico das receitas e des-pesas para atrair clientes. Depois, vm as empresas que conseguem sobreviver, apesar da falta de compromisso com o cliente e de qualquer qualificao especial na en-trega do produto. No terceiro nvel esto as empresas que vo bem, mesmo operando de modo passivo e sem nenhuma inspirao ou impulso para alcanar a exce-lncia nas reas onde atuam, pois conseguiram uma participao natural no mercado, que a parcela dos negcios de quem simplesmente aparecer. As empresas que esto no quarto nvel esto fazendo um srio esfor-o de comprometimento para que as coisas aconteam. Pode ser um estgio de transio para o estgio mais elevado, onde esto as empresas que conseguem man-ter o foco no cliente, definir corretamente o pacote de

So Paulo, v. 34, n. 6, p. 92-96 Nov./Daz. 1994

valor e entreg-lo com estilo e graa. a dimenso dos servios como forma de arte, que no ser alcanada apenas com mudanas cos1nticas ou com treinamen-tos, mas sim com a disposio de realizar mudanas profundas que transformem completamente a empre-sa. Nos demais captulos, o autor apresenta, sempre com muitos exemplos e utilizando comparaes antagni-cas, caminhos para se alcanar esse ltimo nvel e que exigem uma cultora organizacional centrada no cliente e no conceito de servio como adio de valor para ele.

O captulo Il- Mentalidades e disfunes uma crtica ao modo de administrar centrado em objetos e em atividades, cuja origem e impulso encontram-se na produo industrial de bens tangveis e que o autor, des-de as suas primeiras obras, j havia denominado de "mentalidade General Motors". Tambm uma crtica proposta de industrializao dos servios, feita ini-cialmente por Levitt. Nesse capitulo so apresentadas as cinco armadilhas decorrentes desse modo de adrni-rstrar, as trs formas de entregar valor ao cliente e as suas respectivas disfunes decorrentes dessa viso introvertida de administrao. No final desse captulo, o autor faz uma breve comparao entre esse conheci-do paradigma industrial e o novo paradigma do valor para o cliente em relao s questes como misso da empresa, princpio do lucro, reeompensas, medies, es-trutura organizacional e outras que sero tratadas com mais detalhes nos captulos seguintes, sob a tica desse novo paradigma. A idia central desse segundo captu-lo a de que os problemas de qualidade no podero ser resolvidos adequadamente com a manuteno de uma mentalidade introvertida e voltada unicamente para produzir coisas tangveis, prpria do paradigma industrial.

No captulo Ili - Paradigma perdido, paradigma encontrado ~- o autor mostra o que um paradigma, como surgem e como governam as nossas mentes, mes~ mo quando se tornam obsoletos. O termo paradigma tem sido largamente utilizado e suscita diversos enten-dimentos, principalmente aps o clebre livro de Thomas Kulm, A estrutura das revolues cientificas, pro-vavelmente o texto que mais contribuiu para populari-zar esse termo, apesar das ambigidades que envolvem a sua conceituao.Albrechtno se en,,olve em polmi-cas sobre esse assunto; prefere a prpria definio: ''pa-radigma um quadro de referncia mental que domina a ma nera pela qual as pessoas pensam e agem'" (p. 42). A partir da, mostra como os paradigmas da qualidade se de-senvolveram nos Estados Unidos no ps-guerra, pas-sando pelas fases do Controle de Qualidade, da Ga-rantia da Qualidade, da Gerncia de Qualidade Total, para chegar na dcada de 90 com o paradigma dos Ser-vios de Qualidade Total (SQT), quando o foco da ad-ministrao passam a ser o cliente e os resultados. E aqui o autor faz uma crtica aos trs grandes gurus da quali-dade Crosby, Deming e juran - pois o cliente no apareee em suas formulaes originais, fato que para Albrecht indica uma vinculao com o velho paradigma industrial

RAE v. 34 n. 6 Nov./Dez. 1994

O captulo IV- Criar valor para o cliente - de certo modo o ncleo central desse livro. onde so apre-sentados os conceitos de servio, de qualidade e de SQT, elaborados pelo autor atravs do estudo das melhores prticas, filosofias administrativas e abordagens segui-das pelas melhores organizaes. tambm onde o au-tor mostra como se cria valor para o clienteF atravs de um modelo interativo que integra: pesquisa de merca-do e do cliente; estratgias; educao, treinarnento e co-municao; aperfeioamento de processos; e avaliao F medio e feedback. Cada um desses tpicos tratado com dela lhes nos sete captulos seguintes. Tanto j foi dito sobre eles gue parece impossvel falar mais algu-ma coisa sem cair no lugar-comum. Afinal~ quem no reeonhece a importncia da pesquisa de men:ado, do treinamento, da formulao de estratgias ou de qual-quer outro elemento de ao contemplado no modelo de SQT proposto pelo autor? No entanto.Albrechtmos-tra aqui um raro brilhantismo, ao explcar de modo con-

vincente~ como esses elementos mudam completamen-te quando so orientados pelo paradigma do valor do cliente e como esse modelo se aplica a qualquer organi-zao, independentemente do negcio em que atua, pois, conforn1e suas prprias palavras, todas esto no ramo de servios.

Ao final do livro, encontra-se uma Seo de Recur-sos, onde o autor apresenta de modo resumido as sete ferramentas para o aperfeioamento de processos, as-sunto tratado no capitolo IX. Coincidncia ou no, pa-rece que a rea de qualidade no vive sem o cabalstico nmero sete. Primeiro vieram as sete ferramentas cls-sicas: diagramas de causa e efeito, fluxogramas, histogramas, grficos de controles, grficos de disper-so, de tendncias e de pareto. Depois vieram as sete novas ferramentas: diagrama de relaes de afinidades, matriz de prioridades, grfico do processo de deciso etc. Agora Albrecht nos apresenta as sete ferramentas do SQT, a saber: lista de grilos dos clientes, tabela de momentos da verdade, tabela de ciclo de servios, planta de servios, diagrama por qu?-porque, diagrama como-como e o grfico de acompanhamento. Algumas dessas ferramentas so adaptaes de outras conhecidas, corno o caso da planta de servios em relao ao fluxograma ou do grfico de acompanhamento em relao aos gr-ficos de controles estatsticos tradicionais, tal como o grfico x - R. O dia grama como-como uma variao do diagrama FAST (Tcnica de Anlise Funcional de Sis-temas), muito utilizado na anlise de valor. Oe qualquer modo, tratam-se de importantes instrumentos de natu-reza operacional para conceber e entregar valor ao cli-ente, cuja utilizao plena exige uma nova mentlidade administrativa.

Concluindo, trata-se de uma obra fundamental para quem se interessa pelo tema qualidade. Este um dos textos mais completos desse autor que, sem dvida, est entre os que mais se destacam na atualidade nessa rea, quer pela originalidade da suas proposies, quer pela maneira com que nos convence sobre elas. Utilizando

93

{7~ RESENHAS uma linguagem clara, direta e agradvel, o autor vai, mostrando ao leitor, atravs de aproximaes sucessi-vas, o universo mental do novo paradigma do valor ao cliente. Um universo onde as questes importantes e recorrentes da rea da qualidade, tais como melhora-mento contnuo, custo da qualidade, equipes de quali-dade etc., so tratadas de modo incomum.

Bibliografia ALBRECHT, KarL Revoluiio nos servios. S.Paulo: Pio-neira, 1992. --,----,--,---~ BRADFORD, Lawrence J. Servios com qualidade: a vantagem competitiva. So Paulo: Makron Books, 1992. ,.------,-- ZEI'\-xE, Ron. Service America! doing business in the new ecmwm1f. Dow Jones-lrwin, 1985. KUHN, Thomas. A estrutura da revolues cientificas. So Paulo: Perspectiva, 1982. LEVITT, Theodore. Production line approach to ser vice. Harvard Business Review, Sept./Oct. 1972, p. 41-52. :::--c---::--c- 1he industrialization o f service. Harvard Business Review, Sept./Oct. 1976, p. 63-74.

COMO INICIAR UMA EMPRESA DE SUCESSO

de JOO HUMBERTO DE AZEVEDO Rio de Janeiro: Qualitymark 1992, 192 p.

por Heitor Jos Pereira, Doutorando em Administrao na EAESP/FGV.

A anlise dos pases mais bem-sucedidos econo-micamente nas ltimas dcadas Oapo e Coria do SuL no Oriente, e Itlia e Alemanha, no Oci-dente) evidencia que grande parte desse mrito deve ser atribuda ao esprito empreendedor que hnpulsio-nou o nascimento e o desenvolvimente de milhares de pequenas empresas em sua estrutura econnca. De ou-tro lado, os Estados Unidos, ainda a maior potncia mundial (embora venha perdendo relativamente essa posio nos ltimos anos), conseguiram reduzir os im-pactos negativos das duas crises mundiais do petrleo (1974 e 1978), graas a um fenmeno ocorrido predo-minantemente no perodo 1975-85, que ficou conhecido comoentrepreneurship (poderia ser traduzido como "em-. preendedorismo").

No Brasil, estamos vivendo tambm esse mesmo fe-nmeno, embora de forma mais diluda, desde os pri-meiros anos da dcada de 80, que foi considerada por alguns econonstas como a "dcada perdida" (sob a

94

tica socioeconnca). No entanto, para mi-lhares de pessoas, foi a "dcada das oportuni-dades". Estas, com seu "faro11 empreendedor~ identificaram na pr-pria crise as (novas) oportunidades de sua realizao pessoal, pro-fissional e financeira. De fato, nos ltimos anos, as estatsticas de registro comercial assi-nalaram o surgimento de 500.000 empresas em mdia por ano. De outro lado, as mesmas estatsticas Q no to precisas) ndicam que cerca de 90% dos novos empreendimen-tos (quase todos micro ou pequenas empresas) no ul-trapassam dois anos de atividade e apenas 10% atingi-ro mais de cinco anos de existncia.

Uma das constataes lgicas para explicar essa "mortalidade infantil" impressionante no setor empre-sarial o fato de que a maioria quase absoluta das pes-soas que empreenderam o prprio negcio no se pre-pararam adequadamente para a atividade empresarial.

O livro de Joo Humberto de Azevedo, Como iniciar uma empresa de sucesso f surge nesse contexto como uma grande contribuio no s para aqueles que desejam ingressar na "carreira empreendedora" (empregados atuantes em empresas j existentes, estudantes univer-sitrios em fase de concluso de curso e com poucas perspectivas no mercado de trabalho, mulheres que pro-curam alternativas s atividades do lar e outros, como tambm para os ncro e pequenos empresrios j esta-belecidos que desejam revitalzar seus negcios.

Assim, aps fornecer nformaes estatsticas e ana-lisar a situao dos pequenos empreendimentos no Bra-sil (Captulo 1 ), o autor desenvolve urna bateria de ques-tes atravs da qual o leitor poder fazer uma auto-ava-liao do seu potencial empreendedor. Evidentemente, o objetivo dessa auto-avaliao no aprovar ou repro-var o candidato a empreendedor, mas sim orient-lo quanto aos seus pontos fracos e fortes. A partir de um gabarito dos resultados obtidos, o leitor orientado a avaliar suas habilidades pessoais para comear seu pr-prio negcio.

Outra abordagem de fundamental importncia para o leitor nteressado em se tornar empreendedor a ela-borao do plano de negcio, que consiste num estudo estruturado da viabilidade de futuro empreendimento: inicialmente, analisa-se o negcio, com a identificao das oportunidades existentes e dos riscos nerentes atividade escolhida; em seguida, analisa-se o mercado (clientela, fornecedores e concorrentes) e, depois, estu-dam-se os aspectos tcnicos do empreendimento (pro-

RAE v. 34 n. 6 Nov.!1Jez. 1994