UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS – UNISINOS

UNIDADE ACADÊMICA DE GRADUAÇÃO

COMUNICAÇÃO SOCIAL - HABILITAÇÃO RELAÇÕES PÚBLICAS

FERNANDA ELUISA FABIAN

A UTILIZAÇÃO DO CROWDSOURCING NA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL:

UM ESTUDO EXPLORATÓRIO

São Leopoldo

2012

Fernanda Eluisa Fabian

A UTILIZAÇÃO DO CROWDSOURCING NA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL:

UM ESTUDO EXPLORATÓRIO

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Relações Públicas, pelo Curso de Comunicação Social habilitação em Relações Públicas da Universidade do Vale do Rio dos Sinos, Orientadora: Profª. Drª. Adriana Amaral

São Leopoldo

2012

Aos meus seis anos de Unisinos que me

trouxeram alegrias, desesperos, ansiedades,

nervosismos e amizades.

Com muito carinho e com toda a minha

dedicação, aos meus pais, Mário e Rose.

AGRADECIMENTOS

Sem dúvida esse é o momento mais importante e esperado dos últimos anos.

Muitas pessoas passaram e muitas permaneceram na minha vida durante essa

caminhada. No entanto, algumas merecem meu agradecimento e carinho especial.

A fé na vida, nas pessoas, na soma dos esforços humanos é factual pra mim.

A fé em Deus e a importância desta crença superior transformadora merecem este

espaço especial.

De tudo o que tenho na vida, o que é mais importante é o amor que recebo e

que dou aos meus pais. Esta etapa só pode ser alcançada graças a eles, que

sempre apoiaram minhas decisões, me ampararam quando precisei e nunca

mediram esforços para ajudar. Qualquer palavra ou ação serão sempre pouco para

agradecer vocês.

A toda minha família, que sempre me ensinou que a união e o amor são

fundamentais para a existência de qualquer pessoa.

Aos meus amigos que são os irmãos que escolhi, aos que a Unisinos me

presenteou e que levarei comigo para sempre, e aos que surgiram - não por acaso -,

mas para complementar a minha vida e mostrar o quanto vale a pena viver.

Obrigada Bina, Mabel, Camila, Cândida, Sammy, Aline, Amanda, Vanessa.

A Yane Pelz, minha para sempre dupla, uma profissional ímpar que

acompanhou toda a minha jornada. Pelos conselhos, pelos ouvidos, pelas noites em

claro fazendo trabalhos comigo. Que bom que nos encontramos.

A Adriana Amaral pelo seu profissionalismo e competência que tanto são

admiradas por todos e que contribuiu muito para que este trabalho existisse.

Aos meus mestres que mostraram que a profissão que escolhi não só vale a

pena pelo seu crescimento no mercado, mas também pelo amor e pela paixão que a

comunicação movimenta e permite a criação de coisas incríveis. Em especial ao

Augusto Parada, que me desafiou tantas vezes, até chegar ao assunto principal

deste trabalho.

De forma geral, meu agradecimento para todos que ajudaram de alguma

maneira na realização desta etapa da minha vida. Meu profundo agradecimento.

“Os flocos de neve são muito

frágeis, mas veja o que eles

podem fazer quando

se juntam”.

(Fernando Bonaventura)

RESUMO

A presente monografia é um estudo exploratório sobre o crowdsourcing na comunicação organizacional. A partir dos conceitos acerca do processo colaborativo, procurou-se observar as vantagens e as limitações desta prática. Para atingir os objetivos na identificação do crowdsourcing como uma estratégia de comunicação organizacional e modelo de negócios propício no contexto da cultura digital, a pesquisadora conduziu entrevistas com profissionais, e identificou como as organizações podem ser inseridas neste cenário.

Palavras-chave: Crowdsourcing. Colaboração. Modelo de Negócios. Inovação Aberta. Comunicação Organizacional.

ABSTRACT

The present monograph is an exploratory study about crowdsourcing in company’s communication. It was observed, based on the concepts of collaborative process, the advantages and limitations of this practice. To achieve the goals identified on crowdsoursing as a strategy of the company’s communication and business model suitable in the context of digital culture, the researcher conducted interviews with professionals, and identified how organizations can be included in this scenario. Keywords: Crowdsourcing. Colaboration. Business model. Open Innovation. Company’s communication.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Análise da estratégia como padrão de decisões inter-relacionadas ..... 16

Figura 2: Classificação do sistema de inteligência coletiva ................................. 22

Figura 3: Integração de inovação aberta, user innovation, co-criação e

crowdsourcing ...................................................................................... 44

Figura 4: Inovação fechada ................................................................................. 45

Figura 5: Inovação fechada ................................................................................. 46

Figura 6: O novo quadro de referência para a criação de valor .......................... 49

Figura 7: Capa do site do concurso “Design na Cozinha” ................................... 63

Figura 8: Capa do site Catarse ............................................................................ 67

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 10

2 PROCESSO DE COLABORAÇÃO EM COMUNICAÇÃO ..................................... 12

2.1 ESTRATÉGIA ...................................................................................................... 12

2.2 PROCESSO COLABORATIVO ........................................................................... 17

2.3 REFLEXO COLABORATIVO NA INTERNET ...................................................... 24

2.4 CENÁRIO ATUAL................................................................................................ 26

3 CROWDSOURCING, COMPARTILHAMENTO E NEGÓCIOS ............................. 31

3.1 CROWDSOURCING ........................................................................................... 31

3.1.1 Definições ....................................................................................................... 31

3.1.2 Amadorismo: quem é este público que participa?...................................... 36

3.1.3 Tipos de Crowdsourcing ............................................................................... 38

4 A ATUAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES NO NOVO CENÁRIO ................................ 42

4.1 NOVA PROPOSTA DE MODELO DE NEGÓCIO ............................................... 43

4.1.1 Inovação Aberta.............................................................................................. 45

4.1.2 Co-criação ....................................................................................................... 48

4.1.3 User Innovation .............................................................................................. 50

4.2 VANTAGENS E DESVANTAGENS..................................................................... 50

4.3 O PAPEL CORPORATIVO EM UM NOVO MODELO DE NEGÓCIOS ............... 52

4.4 OBSERVAÇÕES SOBRE O NOVO PENSAMENTO ORGANIZACIONAL ......... 54

5 A APLICAÇÃO DE CROWDSOURCING .............................................................. 57

5.1 ACORDOS METODOLÓGICOS ......................................................................... 57

5.2 SOBRE AS ENTREVISTAS ................................................................................ 59

5.3 ENTREVISTAS ................................................................................................... 62

5.3.1 Entrevista com a Empresa Tramontina ........................................................ 62

5.3.2 Entrevista com a Empresa Engage ............................................................... 65

5.3.3 Entrevista com a Empresa Ideias.me ........................................................... 70

5.3.4 Entrevista com a Empresa Mutopo ............................................................... 72

5.4 OBSERVAÇÕES SOBRE AS ENTREVISTAS .................................................... 74

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 78

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 80

APÊNDICE A – Transcrição das Entrevistas ......................................................... 85

10

1 INTRODUÇÃO

A comunicação sempre se absteve de formas, regras ou exclusividades. É de

todos e para todos e, portanto, sofreu modificações de acordo com os movimentos

da sociedade e da cultura. O momento que se vivencia talvez seja, justamente, de

mais uma alteração nesse campo. As uniões de esforços, de pensamento e de

poder se alastraram e os usuários concordam, sabem dos seus papéis e como

utilizá-los em prol benéfico.

Tendo em vista esse cenário, o estudo apresenta o uso do crowdsourcing1 no

processo estratégico das organizações como tema. Um assunto pouco difundido no

campo empresarial, que representa o avanço da multidão. Não apenas no que diz

respeito às escolhas, mas, também, no cerne da criação, da colaboração de maneira

geral.

Entre as questões que norteiam este trabalho, estão: como uma organização

pode utilizar o crowdsourcing em seu processo comunicacional? Como a produção

colaborativa pode se tornar uma estratégia, um modelo de negócios para as

empresas? Como o modelo de participação coletiva pode se tornar estratégico na

amplitude comunicacional das organizações? As singularidades e considerações

acerca disso serão pesquisadas e exploradas para alcançar a percepção da vivência

prática e teórica.

O objetivo geral do trabalho é identificar o crowdsourcing como uma

estratégia de comunicação organizacional e um modelo de negócios no contexto

contemporâneo. E os objetivos específicos são a pesquisa das possibilidades de

aplicações do crowdsourcing no cenário atual e a identificação de estratégias

colaborativas a partir das entrevistas com profissionais da área.

Para alcançar as propostas, a estrutura apresentará no segundo capítulo os

conceitos sobre a colaboração que permitiu alcançar uma visão coletiva, por meio de

reflexões e apontamentos teóricos. Neste, o foco acontecerá pela busca da

compreensão do papel da multidão e quais as possibilidades que propiciaram tal

ascensão, como o caso da internet. A exposição opinativa e o compartilhamento

desmistificam a ideia de egoísmo do ser humano.

1 O termo crowdsourcing não possui tradução para a língua portuguesa. No entanto, não está

utilizando a indicação em itálico por se tratar do conceito central da presente monografia.

11

O terceiro capítulo irá descrever sobre a terminologia e as definições

relacionadas à organização do crowdsourcing. Ou seja, foca-se na adoção do

conceito representativo deste pensamento múltiplo juntamente com a explanação

categórica sobre suas características, possibilidades de uso e tipos.

No capítulo que se segue, será observada a presença corporativa, e como se

comporta no cenário contemporâneo, bem como os usos do crowdsourcing. Neste

capítulo, serão apresentadas possíveis ressalvas necessárias para que a união

entre multidão e empresas possa acontecer, como, por exemplo, na aceitação como

um possível modelo de negócios. Além disso, discutir-se-ão termos como inovação

aberta, co-criação e user innovation. Esses termos aparecem na bibliografia sobre

crowdsourcing, bem como refletem nas falas dos entrevistados.

O quinto capítulo apresenta a pesquisa de campo, realizada por meio de

entrevistas com profissionais de empresas que atuam na área, realizam ações e

utilizam o crowdsourcing como ferramenta. Nesse capítulo, justifica-se a escolha do

estudo exploratório e das opções pelos diferentes tipos de entrevistas realizadas,

explicadas nos acordos metodológicos. Após a descrição de cada uma das

entrevistas, será conduzida uma análise considerando os conceitos teóricos com as

respostas dos profissionais à entrevista.

Por fim, nas considerações finais, indica-se como o crowdsourcing pode ser

utilizado nas possibilidades de relacionamento comunicacional e como modelos de

negócios na sociedade em rede.

12

2 PROCESSO DE COLABORAÇÃO EM COMUNICAÇÃO

A desenvoltura e habilidade de se expressar e dialogar difere os homens das

outras espécies do planeta. Se, por um lado, a história relata a evolução natural do

ser humano, de outro, percebe-se que essa forma de relacionamento também foi

aprimorada de maneira paralela. E assim, como há diversidades culturas nas

expressões e linguagens, existe a necessidade de gerar novas maneiras de interagir

que supram as necessidades das pessoas dessa geração.

O momento é de transformação e transição, no qual as pessoas estão

deixando de ter suas óticas individuais e passam a analisar o contexto por completo.

Esta constatação só é possível de ser percebida em virtude de uma ferramenta que

media o contato entre todos de uma maneira rápida: a internet.

Pisani e Piotet (2010, p. 46) enfatizam: “passamos de uma comunicação pró-

ativa e institucionalizada para uma comunicação flexível e não controlada”.

Considerando essa frase, neste primeiro capítulo será apresentado o papel das

pessoas no processo, como são direcionadas suas opiniões e como a estratégia

agrega para que o trabalho represente a análise e a ponderação desta fase.

2.1 ESTRATÉGIA

A comunicação para fins organizacionais necessita de ponderações que vão

ao encontro das necessidades corporativas, mediante aos públicos envolvidos. Para

isso, apresenta-se a proposta de estratégia como um ponto relevante que irá compor

significativamente a forma de atuação da organização no contexto comunicacional.

Segundo Mintzberg (2001, p. 28), o termo estratégia foi herdado dos militares,

referindo-se às coisas importantes, ou seja, dispor de táticas para os detalhes.

Moran, Harris e Stripp (1996, p. 47) também citam que é “derivada de uma palavra

grega significando ‘a arte do general’”. Os autores prosseguem (1996, p. 49) com o

complemento de que muitos estrategistas buscam autorias militares para

desenvolver seus planos estratégicos.

Para Quinn (2001, p. 20), a definição pode ser dada como “o padrão ou plano

que integra as principais metas, políticas e sequências de ações de uma

organização em um todo coerente”. O mesmo autor afirma que uma estratégia,

quando bem formulada, pode ordenar e alocar recursos para obter uma postura

13

singular e viável. Já Moran, Harris e Stripp (1996, p. 53) acreditam que “a estratégia

considera o panorama total, determinando quando e onde agir”.

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 17) concordam com a denominação

de padrão e o definem como uma “consistência em comportamento ao longo do

tempo”. Segundo eles, a maioria das pessoas não compreende a definição e

associam a um plano (MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL 2000, p. 17). A

grande diferenciação entre a apresentação padrão com o plano é de que, enquanto

a primeira observa o comportamento passado, a segunda olha para frente.

Frente a este entendimento de multiplicidade e dificuldade de obter

definições, Mintzberg (2001, p. 26) propõe cinco conceitos, sendo eles: plano,

pretexto, padrão, posição e perspectiva2. A respeito disso, o autor ressalva que “seu

conteúdo consiste não apenas de uma posição escolhida, mas de uma maneira

enraizada de ver o mundo” (MINTZBERG 2001, p. 30), ou seja, analisar para dentro

da instituição, diretamente nas pessoas estrategistas. É a partir desta colocação que

a estratégia “é para a organização o que a personalidade é para o indivíduo”, conclui

Mintzberg (2001, p. 30).

Ainda sobre essa conceituação, o autor supracitado desenvolve:

O que é de primordial importância sobre esta quinta definição, todavia, é que a perspectiva é compartilhada. [...] Na realidade, quando estamos falando de estratégia neste contexto, estamos entrando no campo da mente coletiva – indivíduos unidos pelo pensamento comum e/ou comportamento. Uma questão principal no estudo da formação da estratégia se torna, portanto, como interpretar essa mente coletiva. (grifo do autor) (MINTZBERG 2001, p. 30)

Ao seguir este pensamento, o destaque da atuação torna-se o colaborativo, já

que é considerada a missão da organização para levantar intenções e

comportamentos das pessoas envolvidas nela. E, assim, rever meios de solucionar e

difundir ideias que atinjam o propósito comum (MINTZBERG, 2001, p. 32). De

maneira benéfica, essa forma de percepção pode aprimorar a forma de atuação da

organização ao trazer para a situação real que vive. 2 Mintzberg (2001, p. 26) explica que estratégias como plano são “preparadas previamente às

ações para as quais se aplicam e são desenvolvidas consciente e deliberadamente”; Como pretexto, pode ser uma “’manobra’ específica com a finalidade de enganar o concorrente ou o competidor”; Como definição do padrão “é consistência no comportamento, quer seja pretendida ou não”; Como posição, é uma maneira de mediar, ou harmonizar os contextos internos e externos da organização; Já como perspectiva, “não é apenas uma posição escolhida, mas uma maneira enraizada de ver o mundo”.

14

A abordagem de estratégia para o uso corporativo de Andrews (2001, p. 58),

pode ser acrescentada nesse ponto, visto que ele a define como:

O padrão de decisões em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para a obtenção dessas metas e define a escala de negócios em que a empresa deve se envolver.

O mesmo autor complementa que este passo deve estar inserido no processo

organizacional de diversas maneiras, mas que esteja “inseparável da estrutura, do

comportamento e da cultura da companhia na qual é realizada”.

A mesma defesa de inserção no complexo cultural é dada por Moran, Harris e

Stripp (1996, p. 53), que ressalvam:

O quadro contextual básico para desenvolver a estratégia corporativa é o mesmo para operações domésticas, internacionais, multinacionais, transnacionais e globais. Entretanto, à medida que uma grande empresa intensifica seu envolvimento global, o modelo de planejamento corporativo tem de ser ampliado para incluir um panorama complexo de variáveis ambientais.

Desta forma, entende-se que o envolvimento estratégico deverá fazer parte

dos costumes corporativos e que, uma de suas formas de aplicabilidade pode ser a

participação de todos os envolvidos, e, assim, gerar uma visão muito mais próxima

da realidade vivenciada.

Para aproximar a estratégia do campo da comunicação, Oliveira e Paula

(2008, p. 39) apontam que:

Uma concepção estratégica da comunicação organizacional pressupõe a ampliação do seu papel e de sua função para conquistar espaço gerencial, de modo a auxiliar as organizações a promover e revitalizar seus processos de interação e interlocução com os atores sociais, articulados com suas políticas e objetivos estratégicos.

Para acrescentar o foco comunicacional, Garrido (2001, p. 89) também coloca

que “devemos acrescentar que a estratégia de comunicação será um meio que visa

unificar os recursos da empresa com os objetivos determinados” 3. Garrido (2001, p.

3 Em tradução livre para “Debemos agregar que la estratégia de comunicación será un soporte

que buscará unificar recursos de la compañía con arreglo a objetivos”.

15

87) também aborda o que chama de “características gerais de uma estratégia

aplicada à comunicação”:

1 – A orientação é essencialmente teórica; 2 - É normativo e unificador; 3 – Induz a pensar a longo prazo; 4 – Define responsabilidades e metas para todos os níveis; 5 - Gera processos de interação e aprendizagem de todos os seus componentes; 6 - Unifica os recursos relativos aos objetivos.4

É possível compreender, portanto, que a estratégia deve fazer parte do

conceito da organização e a mesma deverá atender as necessidades e metas

almejadas. Desta maneira, a participação no plano comunicacional torna-se

determinante para obter uma orientação, sobre o qual será dada a devida atenção a

partir do planejamento organizacional. Ao passo que, gerar o envolvimento coletivo

aproxima ainda mais ao contexto real que está inserida. Entende-se, também, que

desta forma é possível compreender como as intenções se distribuem e como

poderia ser exercido ao ponto de vista do coletivo.

No que diz respeito à aplicabilidade, Andrews (2001, p. 60) coloca que “a

implementação da estratégia é composta de uma série de subatividades

basicamente administrativas”.

A figura abaixo exemplifica esta compreensão prática:

4 Em tradução livre para “Características generales de una estrategia aplicada a la comunicación:

1 – Es esencialmente directriz teórica; 2 – Tiene carácter normativo y unificador; 3 – Induce al pensamiento de largo plazo; 4 – Define responsabilidades y propósitos a todo nivel; 5 – Genera procesos de interacción y aprendizaje de todos sus componentes; 6 – Unifica recursos con relación a objetos”.

16

Figura 1: Análise da estratégia como padrão de decisões inter-relacionadas

Fonte: Adaptado de Andrews (2001, p. 61)

De maneira diferenciada, Moran, Harris e Stripp (1996, p. 53) colocam que:

A estratégia sempre envolve um planejamento de longo prazo; a definição de objetivos; a análise da própria força e da força dos concorrentes; uma compreensão da disposição geográfica e das condições ambientais; um planejamento que se modifica em conformidade com a situação; a avaliação de opções e a preparação de planos de contingencia; a organização do transporte, dos suprimentos e das comunicações; a previsão das ações dos concorrentes; e a determinação de quando e onde agir.

Em ambas as citações, a análise da situação e participação da empresa

tornam-se fatores determinantes. A respeito da eficácia, Quinn (2001, p. 25)

esclarece que “quando se formula uma estratégia, não é possível usar o critério de

sucesso final porque o resultado ainda constitui uma dúvida”.

É possível identificar até este ponto, que a estratégia é capaz de proporcionar

a colaboração entre organizações e seus públicos, de forma que essa constatação

17

já é existente há muitos anos. Mas, como será mostrado, com a internet passou a

ser potencializado e amplificado, por isso, o momento adjacente será focado nas

novas propostas de relacionamento e suas influências no meio corporativo.

2.2 PROCESSO COLABORATIVO

O envolvimento coletivo acompanha todas as gerações e causa uma série de

mudanças no comportamento, não apenas das pessoas envolvidas, mas no

contexto social da humanidade. Conforme Bordenave (1986, p. 17), “a participação é

inerente à natureza social do homem, tendo acompanhado sua evolução desde a

tribo e o clã dos tempos primitivos, até as associações, empresas e partidos políticos

de hoje”.

De fato muitas das conquistas mundiais obtiveram êxito pelo fato de existir um

grupo com voz ativa e envolvimento, a fim de conquistar um direito comum. Na

história brasileira, o movimento conhecido por “caras pintadas” revolucionou e

marcou uma mobilização juvenil, que buscava expressar os interesses políticos para

o país ao pedir a retirada do posto, do então presidente Fernando Collor de Mello5.

Esta mobilização está inserida na cultura dos povos, como cita Bordenave

(1986, p. 11): “as pessoas participam em sua família, em sua comunidade, no

trabalho, na luta política”. Tapscott e Willims (2007, p. 20) acreditam no mesmo

raciocínio e resgatam que “no passado, a colaboração era, na maioria das vezes, de

pequena escala”. Ou seja, indiretamente as pessoas já estão envolvidas em algum

processo de participação. Ainda Bordenave (1986, p. 46) explica que:

Apesar de a participação ser uma necessidade básica, o homem não nasce sabendo participar. A participação é uma habilidade que se aprende e se aperfeiçoa. Isto é, as diversas forças e operações que constituem a dinâmica da participação devem ser compreendidas e dominadas pelas pessoas.

A partir desta compreensão, torna-se valia o entendimento de que o indivíduo

está inserido em uma sociedade colaborativa. E, também, de que a partir desta

premissa, ele irá inevitavelmente desempenhar em algum momento seu

envolvimento nela.

5 Melhor detalhado por Mische (2011).

18

Ao considerar o conceito de participação, Bordenave (1986, p. 22) explica que

é originária da palavra parte, ou seja, “participação é fazer parte, tomar parte ou ter

parte”. Pode-se ter a compreensão dessa visão como um reflexo natural, uma vez

que todos estão envolvidos indiretamente a ela.

Da mesma forma, Shirky (2011, p. 25) coloca que “participar é agir como se

sua presença importasse, como se, quando você vê ou ouve algo, sua resposta

fizesse parte do evento”. De fato, as pessoas buscam a coletividade por possuírem a

necessidade de envolvimento e aceitação na sociedade e grupos que estão

inseridas. Bordenave (1986, p. 16) compreende a participação neste ponto como

duas bases complementares, sendo uma afetiva (sentimos prazer em fazer coisas

com outros), e a outra instrumental (fazer coisas com outros é mais eficaz e eficiente

que fazê-las sozinhos).

Bordenave (1986, p. 16) ainda expõe que:

Além disso, sua prática envolve a satisfação de outras necessidades não menos básicas, tais como a interação com os demais homens, a auto-expressão, o desenvolvimento do pensamento reflexivo, o prazer de criar e recriar coisas, e, ainda, a valorização de si mesmo pelos outros.

É por esta conduta e descoberta de via mais social que existe a participação,

que faz parte do cotidiano ao longo dos anos. E isso só acontece, segundo

Bordenave (1986, p. 12), porque o entusiasmo pela participação vem das

contribuições positivas que ela oferece. É o desdobramento da limitação na tomada

de decisão, por exemplo, que agora se tornou senso comum a qualquer pessoa que

julgue ou tenha interesse em se envolver.

O autor supracitado completa:

Do ponto de vista dos setores progressistas, a participação facilita o crescimento da consciência critica da população, fortalece seu poder de reivindicação e a prepara para adquirir mais poder na sociedade. Além disto, por meio da participação, consegue-se resolver problemas que ao individuo parecem insolúveis se contar só com suas próprias forças [...]. (BORDENAVE 1986, p. 12)

Ao compreender a inserção da participação na sociedade, focaliza-se a

realidade colaborativa atual. A ampliação das mídias e a facilidade cultural de

19

relacionar-se, sem ao menos importar a localização geográfica, são alguns dos

pontos que categorizam esta nova fase.

É possível perceber a partir das palavras de Tapscott e Williams (2007, p. 21):

Hoje, as coisas estão mudando. O acesso crescente à tecnologia da informação coloca nas pontas dos dedos de todos as ferramentas necessárias para colaborar, criar valor e competir. Isso libera as pessoas para participarem da inovação e da criação de riqueza em cada setor da economia.

Para Shirky (2011, p. 144), a evolução da maneira como nos comunicamos

representa um fator determinante para obtermos este compartilhamento

descentralizado. Para ele,

pode-se obter mais valor da participação voluntaria do que jamais foi imaginado, graças ao aperfeiçoamento de nossa habilidade de nos conectarmos uns aos outros e de nossa imaginação do que será possível a partir dessa participação.

Neste sentido, Shirky (2011, p. 144) ainda complementa que “estamos saindo

de uma era de cegueira induzida por teorias”, pelo fato de que a distribuição de

conhecimento antes era limitado a grupos pequenos e fechados. Libert e Spector

(2009, p. 19) também refletem sobre esta nova condução comunicacional e

acreditam que “o novo e potente ‘nós’ é muito mais inteligente do que qualquer ‘eu’

individual”. Por assim entender que os seres humanos passaram a demonstrar muito

mais explicitamente suas capacidades de atuar em conjunto e gerar forças muito

maiores na busca de benefícios próprios ou comunitários.

Neste raciocínio, Bordenave (1986, p. 17) analisa que “tudo indica que o

homem só desenvolverá seu potencial pleno numa sociedade que permita e facilite a

participação de todos”. Ao ponderar que (1986, p. 17) a sociedade participativa será

o “futuro ideal”.

Já Anderson (2006, p. 190), compara a cultura do compartilhamento com a

cultura de massa, e em sua reflexão destaca que a segunda poderá desaparecer,

mas o princípio de compartilhar perdurará. Sua justificativa para essa visão acontece

ao afirmar que “nossa cultura continuará tendo algo em comum com a de outras

pessoas, mas não com a de todo o mundo”. Nessa linha, Tapscott e Williams (2007,

p. 26) completam que “a colaboração em massa pode dar poder a uma tropa de

20

indivíduos e organizações conectados para criar uma riqueza extraordinária e

alcançar níveis sem precedentes de aprendizado e descobertas científicas”.

Gansky (2011, p. 69) afirma que as pessoas “estão mais abertas para

compartilhar. Afinal de contas, compartilhar não é uma ideia totalmente nova”. E

Libert e Spector (2009, p. 24) consideram que:

Muito antes da Internet, obviamente, o poder da colaboração em massa já era evidente. Do enxame de abelhas até a construção de celeiros da época da América rural, muitas comunidades sustentaram-se em uma cooperação intensa e universal.

O entendimento sobre a cultura colaborativa está enraizado à cadeia de

vivência existente em tantas gerações e, mesmo a outros seres, como o caso dos

animais. Sobre colaboração, Hargrove (2006, p. 25) esclarece que “significa uma

combinação extraordinária de pessoas”. Ele ainda cita que:

Pessoas que colaboram são aquelas que identificam uma possibilidade e reconhecem que o seu próprio ponto de vista, perspectiva ou talento não é o bastante para torná-la uma realidade. Eles necessitam dos pontos de vista, das perspectivas e do talento de outros. As pessoas que colaboram vêem as outras não como criaturas que as forçam ao compromisso, mas como colegas que podem ajudá-las a desenvolver seus talentos e habilidades.

Spyer (2007, p. 23) complementa ao frisar que “colaboração é um processo

dinâmico cuja meta é chegar a um resultado novo”. Ele propõe também que “a

colaboração depende de que os envolvidos no projeto tenham interesse genuíno

pelo assunto e acreditem que o conhecimento coletivo reunido vale mais do que

cada um tem a oferecer individualmente” (SPYER 2007, p. 168).

Quanto à organização dos grupos de compartilhamento, Surowiecki (2006, p.

12) destaca que:

Os grupos não precisam ser dominados por pessoas excepcionalmente inteligentes para serem espertos. Mesmo que a maioria das pessoas em um grupo não seja especialmente bem informada ou racional, ele ainda pode chegar a uma decisão coletiva sábia.

Surowiecki (2006, p. 71) ainda enfatiza que “a multidão se torna mais influente

à medida que cresce: cada pessoa adicional é uma prova de que algo importante

21

está acontecendo”. E Howe (2009, p. 125) conclui que multidão pode ser definida

como “um grupo de pessoas unidas por uma característica comum”.

Pisani e Piotet (2010, p. 25) analisam de maneira crítica e ampliam este

entendimento ao considerar o campo da internet como um ampliador da

participação:

Cada ação dos web atores6, conectados entre si e com os dados, acrescenta alguma pequena coisa, um valor que não existia, e logo a soma do conjunto de ações deságua num terreno que alguns são tentados a chamar de “inteligência coletiva” ou “sabedoria das multidões”.

Nesse ponto, os autores Pisani e Piotet (2010) descreviam seus pontos de

vista ao que Lévy (1998, p. 29) denominou como inteligência coletiva, sendo essa o

resultado do esforço em conjunto com a inteligência individual, que irá gerar uma

“mobilização efetiva das competências”. Lévy (1998, p. 30) ainda afirma que “é uma

inteligência distribuída por toda parte, incessantemente valorizada, coordenada e

mobilizada em tempo real”. Jenkins (2008, p. 54) concorda com o termo ao colocar

que é a “capacidade das comunidades virtuais de alavancar a expertise combinada

de seus membros”. Lévy (1998, p. 29) complementa ao concluir que “a base e o

objetivo da Inteligência Coletiva são o reconhecimento e o enriquecimento mútuos

das pessoas”.

No entanto, o entendimento de uma mente ou uma inteligência coletiva não

chega a ser uma novidade como é recordado por Costa (2003, p. 59). Murray Turoff

em 1976 criou o sistema de intercâmbio de informação eletrônica (EIES), o que mais

tarde seria considerado como o “ponto de partida das atuais comunidades on-line”.

Dessa forma, ele estava supondo que a interação mediada por computador poderia

estimular a inteligência coletiva, a partir de comunidades virtuais. Mas foi Howard

Rheingold, um dos pioneiros na divulgação das comunidades on-line, na opinião de

Costa (2003, p. 60), que a proposta coletiva tomou extensões. Segundo o autor, “a

ideia de mente coletiva que mais seduzia Rheingold era a de um grupo estimulado a

trabalhar em função de um indivíduo, dos benefícios mais claros e palpáveis que ele

pudesse vir a obter”. 6 Os autores entendem por “web atores” os usuários atuais que “propõem serviços, trocam

informações, comentam, envolvem-se, participam. Eles e elas produzem o essencial do conteúdo da web. Esses internautas em plena mutação não se contentam só em navegar, surfar. Eles atuam” (PISANI e PIOTET, 2010, p. 16).

22

Surowiecki (2006, p. 16) salienta três tipos de situações para a inteligência

coletiva, sendo elas: “problemas cognitivos”, que apresentam questões com

soluções definitivas, ou seja, as perguntas podem não possuir uma resposta pontual,

mas possivelmente serão apresentadas respostas melhores do que outras;

“problema de coordenação”, são questões que necessitam da articulação entre os

membros do coletivo a fim de obter organização no comportamento perante os

outros, ainda que naquele grupo todos visem o mesmo objetivo; o terceiro tipo é

“problema de cooperação”, esse ponto envolve o desafio de unir as pessoas,

levando em consideração seus atributos e crenças individuais, em prol de um

esforço conjunto que não necessariamente irá beneficiar seus problemas pessoais.

Lykourentzou, Vergados, Kapetanios e Loumos (2011, p. 219) categorizam a

inteligência coletiva em dois pontos: passiva e ativa. Na forma passiva é

considerada como a multidão age sem a presença de um sistema. Os indivíduos

podem apresentar comportamentos específicos que podem ser usados pela

inteligência coletiva. Já na forma ativa, a participação existe porque foi criada e

coordenada por especificações do sistema. Os autores ainda dividem em três

subcategorias: colaborativa (a colaboração coletiva acontece para alcançar metas

individuais), competitiva (os usuários competem entre si para alcançar a melhor

solução) e híbrida (mescla dos dois tipos anteriores com a competição entre grupos

de colaboradores). No esquema abaixo, fica a representação desta forma de

organização:

Figura 2: Classificação do sistema de inteligência coletiva

Fonte: Adaptado de Lykourentzou, Vergados, Kapetanios e Loumos (2011, p. 219)

23

Em contraponto, Goossen (2009, p. 27) expõe que essa consideração possui

seu lado negativo, sendo a “ignorância coletiva, a credulidade coletiva e fatores

semelhantes”. O autor admite que “sempre haverá pessoas que corrompem o

sistema – mas isso não significa que o sistema seja ruim”.

A expressão “sabedoria das multidões” é explicada por Surowiecki (2006, p.

12) em sua obra com o mesmo nome, para grupos que não necessitam ter

lideranças inteligentes para obter suas conclusões, já que a expressão e o raciocínio

conjuntos podem concluir uma decisão sábia. A proximidade entre os termos de

Lévy e Surowiecki trazem ainda mais vigor na construção da premissa de que o

coletivo tornou-se fundamental na sociedade atual. Principalmente pelo fato de um

complementar o outro conceito.

Jenkins (2008, p. 86) ainda lembra que o que estabelece a inteligência

coletiva não é a retenção de conhecimento, mas o “processo social de aquisição do

conhecimento – que é dinâmico e participativo -, continuamente testando e

reafirmando os laços sociais do grupo social”. Jenkins (2008, p. 28) também afirma

que “a inteligência coletiva pode ser vista como uma fonte alternativa de poder

midiático”, e que o conhecimento para utilizar esse poder nas interações diárias

ainda não é de domínio completo.

A respeito de laços sociais, Recuero (2009, p. 36) reforça a ideia conceitual, a

sobre os construídos a partir das redes sociais na internet:

[...] a interação mediada pelo computador é também geradora e mantenedora de relações complexas e de tipos de valores que constroem e mantêm as redes sociais na Internet. Mas mais do que isso, a interação mediada pelo computador é geradora de relações sociais que, por sua vez, vão gerar laços sociais.

Recuero (2009, p. 38) aponta, também, que “é a efetiva conexão entre os

atores que estão envolvidos nas interações”, ou seja, é o resultado da

“sedimentação das relações estabelecidas entre agentes”. O entendimento sobre

interação é trabalhado pela mesma autora, que afirma que “a interação seria a

matéria-prima das relações e dos laços sociais” (RECUERO 2009, p. 30). Sobre

redes sociais, Telles (2010, p. 18) compreende que são ambientes cujo foco é reunir

pessoas inscritas em determinados canais, ou sites de relacionamento,

proporcionando assim interação mútua.

24

Em suma, Goossen (2009, p. 6) explica o conceito de “poder das multidões”

como sendo o momento em que “a plateia subiu ao palco e começou a assumir a

direção do espetáculo, instruindo os atores sobre aonde ir e o que dizer”. Ou seja,

com isso, ele buscou apontar que o público, de forma geral, passou a assumir o

poder que até então era restrito aos veículos e empresas, por exemplo.

2.3 REFLEXO COLABORATIVO NA INTERNET

Diante desses pensamentos, Baptista (1998, p. 21) descreve as condições

que expandiram a proposta de inteligência coletiva, ao entender que o espaço

cibernético se tornou o suporte para o desenvolvimento social. No entanto, a autora

alerta que “a expansão do espaço cibernético não determina, o desenvolvimento da

inteligência coletiva: ele apenas lhe proporciona um ambiente propício” (BAPTISTA

1998, p. 22).

Sobre essa relação cultural com a internet, Castells (2009, p. 445) enfatiza

que “pode contribuir para a expansão dos vínculos sociais numa sociedade que

parece estar passando por uma rápida individualização e uma ruptura cívica”. O

mesmo autor, em outro momento, defende que “é um meio de comunicação que

permite, pela primeira vez, a comunicação de muitos com muitos, num momento

escolhido, em escala global” (CASTELLS 2009, p. 8). Botsman e Rogers (2011, p.

46) partem do mesmo suposto, ao afirmar que “o compartilhamento sempre

dependeu de uma rede – mas agora temos uma que está redefinindo o seu âmbito,

seu significado e sua possibilidade”. Goossen (2009, p. 9) interliga os pensamentos

anteriores e aponta que “a multidão da internet é o principal exemplo da situação

ideal exemplificada por Surowiecki, pois alia a interação com a individualidade”.

Ainda que um site possua milhares de acessos, a ideia da individualidade ocorre

devido à possibilidade de cada um dos usuários observar o canal sozinho, ao invés

de visualizar com um grupo de pessoas.

Dessa forma, Jenkins (2008) propõem o pensamento sobre cultura

participativa, sendo um reflexo do movimento de interações sociais e culturais

gerados a partir de mecanismos digitais. Burgess e Green (2009, p. 28)

complementam que:

25

É um termo geralmente usado para descrever a aparente ligação entre tecnologias digitais mais acessíveis, conteúdo gerado por usuários e algum tipo de alteração nas relações de poder entre os segmentos de mercado da mídia e seus consumidores.

A explanação a respeito da nova visão de envolvimento é caracterizada por

Jenkins (2008, p. 30) ao colocar que “a expressão cultura participativa contrasta com

noções mais antigas sobre a passividade dos espectadores dos meios de

comunicação”. Assim, é possível pensar em participantes interagindo ao invés de

serem produtores e consumidores de mídia de forma isolada.

Sobre colaboração, Barros (2007, p. 4) coloca que é algo presente desde os

primórdios, “nas primeiras comunidades virtuais e nos softwares de interação social”.

Recuero (2009, p. 24) resgata essa visão ao expressar que o avanço da internet

trouxe algumas mudanças fundamentais para a sociedade, sendo a mais

significativa: “a possibilidade de expressão e sociabilização através das ferramentas

de comunicação mediada pelo computador”. Pisani e Piotet (2010, p. 28) acreditam

que a web7 pode ser considerada como uma “plataforma dinâmica”. Ao entenderem

que “ela é tanto o lugar em que vamos buscar um conteúdo como o local em que o

publicamos, e que ela pode ser modificada a cada instante”.

Essa valorização do dinamismo também é caracterizada por Lima e Santini

(2008, p. 27):

Uma das contribuições mais relevantes da internet é permitir que qualquer indivíduo conectado venha a ser produtor, mediador e usuário. O alcance dos conteúdos é universal, resguardadas as barreiras lingüísticas e tecnológicas dos processos de produção, disseminação e uso.

Como lembrado por Goossen (2009, p. 4), é possível apontar como incentivo

para a colaboração online a “wiki”8, que nada mais é do que “um site que permite

aos usuários editar e criar páginas em um computador central a partir de um

navegador de internet, sem a necessidade de software adicional”.

7 Fragoso, Recuero e Amaral (2012, p. 236) apontam que Web (World Wide Web) é um “Sistema

hipertextual aberto”. As autoras concluem que “é um subconjunto das informações disponíveis na internet, organizadas em documentos interligados por hiperlinks e acessíveis através de softwares específicos”.

8 Goossen (2009, p. 4) indica que Wiki é uma palavra havaiana que significa “rápido”. O termo ficou mais conhecido por ser o prefixo do site: <www.wikipedia.com.br>.

26

Outra constatação, realizada por Pisani e Piotet (2010, p. 27), considera que

“o importante é que a web, como a vemos hoje, é produto de efeitos de rede que

surgem quando grande número de internautas realiza boa parte de suas atividades

nela, utilizando sua dimensão colaborativa e interativa.” E nesta esfera de

pensamento, Barros (2007, p. 3) coloca que o espaço virtual permite a flexibilidade e

a liberdade para praticar a troca de conhecimentos.

Este é um momento de virada, reforçado por Botsman e Rogers (2011, p. 50).

Os autores defendem que “estamos começando a ver o interesse próprio e o bem

coletivo dependerem um do outro”. De fato, como complementado por Lévy (1998, p.

29): “ninguém sabe tudo, todos sabem alguma coisa, todo o saber está na

humanidade. Não existe nenhum reservatório de conhecimento transcendente, e o

saber não é nada além do que o que as pessoas sabem”.

O que é possível considerar neste ponto é a alta representatividade que a

evolução do processo colaborativo tem adquirido com o passar do tempo,

principalmente com a internet, além do entendimento a respeito da participação

como um conceito integrado na vida das pessoas. Ao obter tal conhecimento é

necessário considerar o cenário atual para explorar as possibilidades de usabilidade

de forma estratégica.

2.4 CENÁRIO ATUAL

Conforme exposto anteriormente, a identificação do coletivismo se tornou

muito mais perceptível devido ao cenário atual. Shirky (2011, p. 21) explica que “o

acesso a ferramentas baratas e flexíveis remove a maioria das barreiras para tentar

coisas novas”. Sendo uma das justificativas, as condições de interação se tornaram

muito mais acessíveis com o auxílio da flexibilidade virtual.

Um exponencial de suma relevância para se alcançar, isso se deve à criação

da internet que, em 2011, completou apenas 20 anos de existência no Brasil9. A

rede mundial de computadores surgiu para possibilitar a comunicação militar e

acadêmica, e não era imaginável a proporção e a importância que teria alguns anos

depois que Tim Berners-Lee inventou a fórmula que transformou o método de

comunicação universal10. Sobre isso, Goossen (2009, p. 75) acredita que “a internet

9 Melhor detalhado em Tecmundo (2011). 10 Melhor detalhado em Tecnologia Ig (2011).

27

como ferramenta unificadora tornou-se a plataforma para a inovação colaborativa,

como resultado de sua presença maciça – principalmente entre os jovens”.

No campo econômico do Brasil, é proeminente destacar o crescimento da

chamada “nova classe C”. Conforme apontamentos da pesquisa coordenada por

Neri (2010), para a Fundação Getúlio Vargas, 29 milhões de brasileiros ascenderam

para essa classe entre 2003 e 2009. Isso significa que mais da metade da

população passou a obter acessos a produtos e oportunidades que até então

desconheciam. E, principalmente, grandes empresas passaram a considerar e

observar melhor este público, permitindo, assim, que o mercado sofresse grandes

modificações a partir do comportamento econômico e social.

Essa modificação gerou impacto na participação online, tornou-se muito mais

comum as famílias terem acesso ao computador com internet do que em anos

anteriores. Conforme a matéria de Agostini e Meyer (2010, revista Exame), a

consultoria Cetip indicou que 33% dos usuários acessam a internet de casa, ante

19% em 2006.

Segundo dados do instituto IBOPE Nielsen Online (2011), no Brasil 77,8

milhões de pessoas tiveram acesso à internet em qualquer ambiente no segundo

trimestre de 2011. Em comparação ao ano de 2009, este número representa um

acréscimo de 20%, o que demonstra a constante evolução e o quão representativa

tem sido esta mudança no contexto social do país. Além dos fatores apresentados,

isso também ocorre pela popularização das mídias sociais, que o mesmo estudo

aponta o Brasil como “um mercado com elevada utilização de sites sociais”.

Segundo Telles (2010, p. 19), “as mídias sociais são sites na internet construídos

para permitir a criação colaborativa de conteúdo, a interação social e o

compartilhamento de informações em diversos formatos”.

Howe (2009, p. 248) mostra-se otimista ao expor como uma boa notícia o fato

de que a multidão mundial passa a ser muito mais visada com esse avanço já que

“consiste em mais de um bilhão de pessoas, e cresce a passos largos”. Anderson

(2006, p. 53) ressalva o mesmo ponto ao citar que a “Internet simplesmente torna

mais barato alcançar mais pessoas”. Pisani e Piotet (2010, p. 17) são mais sucintos,

mas conduzem o mesmo raciocínio ao dizer que “a web tornou-se uma plataforma

mais aberta às pessoas, ao passo que a internet se expandiu, abrindo-se para fluxos

crescentes, permitindo o acesso a conteúdos e serviços mais ‘ricos’”. Shirky (2011,

28

p. 21) ainda defende que não é preciso ter “supercomputadores para direcionar o

excedente cognitivo; simples telefones são suficientes”.

Lima (2000, p. 28) explica que:

Talvez a mais importante contribuição da tecnologia computacional seja, sem sombra de dúvidas, o fato de ter possibilitado o que denominamos de conectividade. Ou seja, a possibilidade de nos comunicarmos de forma multidirecional com quaisquer partes do planeta, trocando dados e acessando informações de forma interativa, criando, de forma concreta, a aldeia global através da criação e consolidação da Internet e das possibilidades de manipulação amigável geradas pela tecnologia WEB.

Esta abertura para a participação social sinalizada pelos autores é lembrada

por Botsman e Rogers (2011, p. 50) que confirmam que “o poder coletivo de

indivíduos dispersos fisicamente, porém conectados virtualmente, só ficou mais forte

e mais evidente ao longo da década de 2000”. Este ponto marcante ocorreu porque,

segundo os autores, o marco fundamental do poder da colaboração ocorreu com o

surgimento do movimento do software de código aberto (BOTSMAN E ROGERS

2011, p. 49). Baptista (1998, p. 204) já previa uma grande mudança nos anos 2000

ao falar que aquela seria a “Era do CONHECIMENTO”, e que nada poderia detê-la.

Howe (2009, p. 7) considerou também esta situação criada pelo

desenvolvimento do sistema operacional Linux11. O autor revela que:

O código aberto revelou uma verdade fundamental sobre os humanos que passou muito tempo despercebida até a conectividade da internet realçá-la: o trabalho geralmente pode ser organizado de modo mais eficiente no contexto da comunidade do que no contexto corporativo.

Ao considerar como sendo fundamental para o processo evolutivo tal

acontecimento, Lima (2000, p. 15) reforça a, praticamente, inexistência de distâncias

geográficas, já que “vivemos agora não mais em um grande planeta e sim em uma

pequena aldeia que nos abre as portas para nossa participação”.

O autor supracitado transcorre sobre a mudança no comportamento das

pessoas ao compreender que:

11 Linux tornou-se mundialmente conhecido por ser um sistema operacional com código aberto,

com isso, permite que qualquer usuário utilize, modifique e distribua livremente.

29

O computador tirou o ser humano da janela que foi colocado pela televisão, onde ele via os fatos acontecerem mas não podia intervir para um processo de participação e construção diária em função de seus objetivos, já que esta tecnologia irá lhe cobrar um engajamento e um direcionamento para cada uma de suas ações. (LIMA 2000, p. 27)

Nessa mesma perspectiva, Shirky (2011, p. 153) considera que “as pessoas

têm hoje uma nova liberdade para agir de forma organizada e em público”. Shirky

(2011, p. 157) também explana que “compartilhar pensamentos, expressões e

mesmo ações com outros, possivelmente com muitos outros, está se tornando uma

oportunidade normal”. Ou seja, a disponibilidade para a população em geral está

muito mais ampla e acessível. Pisani e Piotet (2010, p. 17) avaliam que:

Com o tempo, os usuários passaram do status de viajantes na internet (internautas) para o status de atores da web, construindo esses sites a sua maneira, propondo serviços e conteúdos próprios, comentando ou discutindo as informações disponíveis.

Encontra-se, desta forma, as grandes modificações culturais que

direcionaram as pessoas ao engajamento. No entanto, é necessário destacar que os

movimentos sociais que alteram os comportamentos humanos, tal como se sabe,

não transcorre em períodos curtos ou rápidos. Como citado anteriormente, a internet

como protagonista dessa ideia possui menos de meio século de existência. E a

respeito disso, Hargrove (2006, p. 32) defende que:

Transformações culturais não são acontecimentos novos que possam ser vistos, como a explosão de uma bomba atômica em Hiroshima [...] No meio de uma transformação cultural, a maioria de nós não consegue ver o que realmente está acontecendo. Transformações culturais são, na verdade, como concorrentes ocultas rápidas e profundas que afetam a nossa passagem sobre a Terra [...]

Da mesma forma, Lima (2000, p. 11) revela que “vivemos re-evoluções e não

meras evoluções”. Esta afirmação leva a crer que, a partir do momento que existem

alterações de conceitos e perspectivas mundiais, que irão atingir de uma forma ou

de outra a todos, passa-se a obter uma evolução histórica. Lima (2000, p. 11)

complementa ao dizer que “a nova sociedade se redesenha diariamente”. Nesse

30

sentido, não há uma situação atual regular e mensurável, mas sim uma série de

eventos que contracenam com a realidade da sociedade.

Sobre o novo e atual comportamento, Pisani e Piotet (2010, p. 120)

argumentam que:

Em lugar de simplesmente receber, nós produzimos, publicamos, agimos. Usuários ativos, somos consumidores/criadores, leitores/escritores, ouvintes/gravadores, espectadores/produtores. Temos até o poder de organizar todos esses dados (informações, conhecimentos, criações), atribuindo-lhes etiquetas de nossa criação, tags. Geramos um conteúdo, que organizamos e modificamos a cada instante.

O que se torna claro, a partir da constatação dos autores, é o que foi

transposto anteriormente sobre a cultura participativa como uma realidade atual.

Apresenta-se neste período, como é ressaltado por Anderson (2006, p. 6),

justamente por alcançar uma “nova era de consumidores em rede, na qual tudo é

digital”. Anderson (2006, p. 71) é enfático ao propor que a população está na

“aurora de uma era”.

Beltrão (2009, p. 121) conclui de forma muito minuciosa:

As práticas colaborativas estão relacionadas com o momento atual vivido pela Internet, no qual as ferramentas de publicação de conteúdo estão amplamente difundidas e são relativamente fáceis de ser manipuladas. O grande fator que restringia esse fenômeno eram as limitações técnicas. Hoje, qualquer pessoa pode ter um espaço virtual, sem necessariamente dominar linguagem de programação.

O cenário atual expõe usuários muito mais aptos e dispostos a interagir,

propor, opinar e não apenas limitar suas ideias e reflexões a um número mínimo de

pessoas, mas ultrapassar barreiras inimagináveis proporcionadas pela internet. Esta

proposta será analisada ainda mais no próximo capítulo.

31

3 CROWDSOURCING, COMPARTILHAMENTO E NEGÓCIOS

Diante da compreensão, que o ser humano possui a possibilidade de

colaborar em prol de um objetivo comum - e com os avanços tecnológicos

adquiridos evoluir a seu favor -, o pensamento coletivo nunca esteve em tamanha

evidência. Como visto, mudaram-se os anos, as condições e as perspectivas das

pessoas.

Libert e Spector (2009, p. 19) entendem que “pela primeira vez, os humanos

têm o poder de colaborar em massa, utilizando a inteligência coletiva restrita às

formigas e abelhas – mas agora com o Q.I. humano liderando o conjunto”. Para os

autores, a habilidade de conceber, criar, computar e conectar tornar-se-á crescente

como resultado desta transformação, ainda que se esteja no início do que,

possivelmente, será uma nova realidade das pessoas e das empresas.

Surge então, o momento de indagação sobre a multidão: o que poderá ser

feito? Como poderá mudar organizações? Qual o impacto para as organizações?

Questionamentos esses, que serão ampliados e percebidos no decorrer deste

capítulo a partir dos conceitos de crowdsourcing.

3.1 CROWDSOURCING

3.1.1 Definições

No ano de 2006, Jeff Howe apresentou o termo que ampliaria a ideia de

modelo de negócios. Publicado na edição de junho da revista Wired, o jornalista

introduziu o termo crowdsourcing ao exemplificar a situação vivida por muitas

empresas que buscavam aproveitar a participação coletiva para seu próprio

empreendimento (HOWE 2006). Em explicação, Botsman e Rogers (2011, p. 50)

apresentam que é “o ato de pegar uma tarefa tradicionalmente desempenhada por

um agente designado (geralmente um funcionário) e terceirizá-la para um grupo

indefinido, geralmente grande, de pessoas”. No entanto, no mesmo artigo Howe

(2006) afirma que este não é um caso de terceirização de serviços, mas de

colaboração. Posteriormente, ele descreve em entrevista para Goossen (2009, p.

77) que “crowdsourcing é o processo pelo qual uma empresa ou instituição assume

32

um trabalho realizado tradicionalmente por determinado agente (geralmente

funcionário) e o terceiriza a um grupo de pessoas indefinido, geralmente grande”.

Howe (2009, p. 5) explica, em sua obra posterior, que subestimou a

“velocidade com que o fenômeno viria a moldar nossa cultura e economia, e a

extensão desses efeitos”. O que mostra que suas reflexões estavam certas, mas

que desconhecia de todo o potencial que ainda alcançaria ao longo dos anos. Para

ele, essa reflexão ocorreu pelo fato de que o comportamento social das pessoas

passou a mudar, já que elas “começaram a se reunir para executar tarefas, quase

sempre mediante pouca ou nenhuma remuneração, antes restritas ao reduto dos

empregados” (HOWE 2009, p. 7).

Assim, como descrito por Pisani e Piotet (2010, p. 140), o termo surgiu das

expressões outsourcing (terceirização) e wisdom of crowds (sabedoria da multidão).

E é formada pelas palavras crowd (multidão) e source (fonte). A proposta de Howe

nada mais foi do que categorizar as experiências criadas pelas próprias pessoas

junto às empresas. Bittencourt e Filho (2012, p. 2) confirmam que ao utilizar esta

junção de palavras Howe estaria reforçando o conceito de “colaboração em massa”,

e, assim, criar “uma vertente do termo já amplamente utilizado, o outsourcing

(terceirização), facilitando o entendimento de busca de mão-de-obra vinda de fora

das empresas”.

Pisani e Piotet (2010, p. 221) consideram que o “crowdsourcing é um modelo

radical. Trata-se de convidar “a multidão” de usuários, via web, a realizar tarefas

outrora elaboradas dentro de uma organização. Por um custo inferior ou até

gratuito”. Em outras palavras, Brabham (2008, p. 76) também concorda com esta

definição: “um novo modelo de negócios baseado na web que aproveita as soluções

criativas de uma rede distribuída de pessoas”12. Brabham (2008, p. 76) esclarece e

exemplifica: “a empresa posta on-line um problema, um grande número de

indivíduos oferecem uma solução, o vencedor da ideia recebe algum tipo de

recompensa, e a empresa utiliza a ideia para seu próprio benefício”13.

Acrescenta-se ainda, como lembrado por Goossen (2009, p. 24), que Tim

O’Reilly acredita que os termos crowdsourcing e inteligência coletiva são distintos.

12 Tradução livre para “new web-based business model that harnesses the creative solutions of a

distributed network of individuals through what amounts to an open call for proposals”. 13 Tradução livre para “In other words, a company posts a problem online, a vast number of

individuals offer solutions to the problem, the winning ideas are awarded some form of a bounty, and the company mass produces the idea for its own gain”.

33

Segundo o autor, “ele aponta que um diferenciador-chave é o grau de

intencionalidade do grupo de pessoas cujas opiniões são buscadas”. Ou seja,

enquanto no primeiro termo um grupo trabalha coletivamente, no segundo a

colaboração não precisa ser explícita.

Assim, como em outras exemplificações fora apontado, neste sistema, Powell

(2010, p. 114) também fomenta de que não é, em sua totalidade, nova, já que ao

longo da história é possível vislumbrar diversos exemplos. A autora representa sua

opinião ao citar:

Uma vez Isaac Newton escreveu humildemente: “Se pude enxergar mais longe foi porque me apoiei sobre os ombros de gigantes”. Newton compreendeu que todos os conceitos novos são desenvolvidos com base em conceitos preexistentes; se ele criou novas teorias foi porque teve capacidade de construí-las sobre as teorias já existentes de seus predecessores. Eles haviam erigido os conceitos fundamentais sobre os quais Newton foi capaz de se erguer para ver novas terras ainda não exploradas. Em outras palavras, os predecessores lhe deram o básico; ele apenas elaborou sobre eles.

Desta forma, ela buscou apresentar que o trabalho desenvolvido de maneira

coletiva, mesmo que indiretamente, já é existente há muitos anos, no entanto sua

terminologia não era existente. Como Howe afirma, em uma entrevista para

Goossen (2009, p. 78), crowdsourcing é evolução e também revolução; não se trata

de um conceito novo, no entanto, passa-se a ter uma nova percepção e

compreensão a partir da evolução da internet. Por este movimento, passou-se a

obter maior eficiência para solucionar e identificar problemas, além de ser possível

visualizar com muito mais precisão as multidões.

Por isso, é possível perceber a discordância da visão de que a internet

afastou as pessoas ou que elas não se relacionam, já que, para que haja o

crowdsourcing é preciso que exista a disponibilidade coletiva, independente de suas

localizações ou interesses. Howe (2009, p. 12) enfatiza isso ao citar que

O crowdsourcing revelou que, ao contrário do que diz a mentalidade convencional, o ser humano nem sempre se comporta seguindo padrões egoístas. As pessoas costumam contribuir com projetos de crowdsourcing por pouco ou nenhum dinheiro, trabalhando incansavelmente a despeito da ausência de remuneração.

34

Quanto à visão do autor, justifica que as pessoas possuem prazer em

compartilhar aquilo que conhecem e têm domínio. Segundo ele (2009, p. 13), “a

colaboração é a própria recompensa”. Anderson (2006, p. 76) concorda ao dizer que

“as pessoas criam por inúmeras razões, desde forma de expressão até busca de

reputação”. Ainda nessa linha de raciocínio, Botsman e Rogers (2011, p. 50)

elucidam que

O que o sucesso do crowdsourcing mostrou foi que à medida que as pessoas deixam os comportamentos de consumo hiperindividualistas, que passam de uma “mentalidade eu” para uma “mentalidade nós”, surge que passam de uma dinâmica de empoderamento. Especificamente, redes online reaproximam as pessoas, tornando-as mais dispostas a alavancar a velha regra empírica: os números têm poder.

Nesse sentido, resgata-se a ideia de trabalho coletivo em prol de um objetivo

em comum, alcançado pelo esforço da multidão. Porém, como lembrado por Howe

(2009, p. 246), isto não significa que seja uma estratégia simples, já que é um

método novo e radical de trabalhar, e ainda depende de alguma contribuição da

multidão.

Assim, entende-se que o foco do compartilhamento e da participação coletiva,

anteriormente apresentados neste trabalho, são os pontos essenciais para que o

crowdsourcing exista e aconteça. E o seu grande diferencial, é que não existem

formações ou conhecimentos específicos obrigatórios para que ele aconteça. Neste

ponto, Howe (2009, p. 11) também indica que:

Com o crowdsourcing, ninguém sabe que você não é bacharel em química orgânica nem que você não é um fotógrafo profissional, muito menos que jamais frequentou um curso de design na vida. O crowdsourcing tem a capacidade de formar um tipo de meritocracia perfeita. Nada de origem, raça, sexo, idade e qualificação. O que permanece é a qualidade do trabalho em si. Ao livrar-se de todas as considerações, com exceção da qualidade, o crowdsourcing funciona sob a premissa mais otimista: cada um de nós possui um conjunto muito maior e mais complexo de talentos do que podemos expressar dentro das atuais estruturas econômicas.

Essa percepção mostra que, quando as atuações de diversas áreas de

conhecimento atuam juntas, o resultado pode ser muito mais preciso, inteligente e

criativo. Howe (2009, p. 13) atribui a isso o nome de “mecanismo de caça-talentos”,

35

pelo fato de que é muito rápido e fácil atrair pessoas em potencial para atuações

desta forma. Neste contexto, Anderson (2006, p. 106) afirma que “as pessoas que

fazem parte dessa multidão talvez não se considerem fornecedores de

recomendações ou de orientações”, ao perceber que muitas vezes os indivíduos

participantes não compreendem seus reais papéis ou importâncias no processo

como um todo.

O crowdsourcing não exige regras ou formatos obrigatórios. Como descrito

por Howe (2009, p. 148), muitas vezes a “melhor estratégia é a improvisação

inteligente”. Seu formato é direcionado conforme a atuação do conjunto e o que

almejam alcançar no final. É o conhecimento e o compartilhamento que irão compor

o mecanismo.

A respeito do termo “criação conjunta”, Powell (2010, p. 115) considera que

ela é muito usada como sinônimo de crowdsourcing, mas as conotações são

distintas:

Embora as duas se refiram a usar a inteligência e o talento de grupos para criar um produto final melhor, cada uma chega a isso de maneiras diferentes. O crowdsourcing envolve a solicitação de ideias de um grande grupo de pessoas para no final escolher o melhor produto entre os apresentados. Já a criação conjunta solicita que um grupo de pessoas trabalhe em conjunto na criação do melhor produto final. No crowdsourcing cada pessoa trabalha individualmente no produto final e a melhor opinião vence. Na criação conjunto um grupo de pessoas se reúne e cada um se concentra em um diferente elemento, para finalmente combinar seus talentos na produção da melhor solução coletiva.

Além destas diferenças, o crowdsourcing surgiu a partir de quatro

contribuições da atualidade, conforme reforçado por Howe (2009, p. 88): o

nascimento de uma classe amadora, que será apresentado no capitulo seguinte; a

criação de um modo de produção; a proliferação da internet e de ferramentas

baratas que permitiram aos consumidores um poder que anteriormente era restrito

para as empresas; e a evolução das comunidades virtuais14.

A consideração e valorização da internet, nesse caso, podem ser justificadas

segundo Christakis e Fowler (2010, p. 24), os autores apresentam o poder das

14 Recuero (2009, p. 135) cita Rheingold ao explicar que comunidades virtuais são agregados

sociais providos da internet, e que possuem uma quantidade de pessoas que dão continuidade a discussões públicas durante determinado período, existindo, assim, sentimentos humanos que formam redes de relações pessoais.

36

conexões: “as redes sociais são importantes precisamente porque elas podem nos

ajudar a atingir aquilo que não podemos atingir sozinhos”. Brabham (2011, p. 15)

ressalva esta afirmação ao apontar o crowdsourcing como uma forma de

participação das mídias sociais. Mas Howe (2009, p. 9) alerta que “embora o

crowdsourcing esteja mesclado com a internet, sua essência não é a tecnologia”. O

autor prega a afirmação ao considerar que não são os equipamentos mais modernos

que possibilitaram este trabalho coletivo, mas o comportamento humano interligado

por ela. A internet é apenas o meio de operação. O autor considera que, “quando

comparada à televisão, podemos ver por que a internet é uma ferramenta

excepcional para crowdsourcing. A internet é um ambiente de ‘muitos para muitos’”

(GOOSSEN, 2009, p. 77).

Ressalva-se, ainda, a respeito da origem do crowdsourcing exposto por Howe

(2009, p. 11), no qual enfatiza que “o crowdsourcing surgiu de maneira orgânica.

Não é fruto de um economista, consultor gerencial ou guru de marketing”. Dessa

forma, ele compreende que a internet serviu como um meio de união entre as

pessoas na busca por seus interesses, e isso se tornou algo natural,

descoordenado, sendo apenas a busca por pessoas que compartilhavam dos

mesmos gostos e interesses.

A partir destes princípios, supõe-se a movimentação por parte das

organizações para acompanhar o potencial de alcance das multidões.

Considerações essas que serão aprofundadas posteriormente.

3.1.2 Amadorismo: quem é este público que participa?

Junto ao movimento apresentado anteriormente, novas vozes passaram a ter

força e a colaborar. Tapscott e Williams (2007, p. 22) revelam que “produtores

credenciados de conhecimento, antigamente um baluarte do ‘profissionalismo’,

dividem o palco com criadores ‘amadores’ que estão rompendo todas as atividades

em que põem as mãos”.

Anderson (2006, p. 61) aponta que a palavra “vem do latim amator, ‘amante’,

de amore, ‘amar’”. Ele enfatiza isso pelo fato de que os usuários se tornaram

produtores ativos, que fazem por amor qualquer atividade. Enquanto, anteriormente

foi explicado, sobre o poder da multidão que possui esses participantes, munidos ou

não de conhecimento sobre determinado assunto que anseiam em participar e/ou

37

contribuir. Shirky (2011, p. 77) complementa: “amadores às vezes se diferenciam de

profissionais por habilidade, mas sempre pela motivação; o próprio termo vem do

latim amare – “amar”. A essência do amadorismo é a motivação intrínseca15: ser um

amador é fazer uma coisa por amor”.

Ao considerar esse entendimento - sendo um usuário amador que interage -,

fazendo com que a principal finalidade de partilhar seja por prazer e por que quer;

considera-se as palavras de Anderson (2006, p. 75), indicando que a lacuna entre

eles e os profissionais é cada vez mais nula e pode perder relevância. A distinção

entre ambas as atuações pode ser apontada também por Anderson (2006, p. 71),

que afirma: “é cada vez menor nos recursos disponíveis, para que ampliem o escopo

de seu trabalho. Quando as ferramentas de trabalho estão ao alcance de todos,

todos se transformam em produtores”.

Esse avanço cultural é fruto do cenário atual vivido pela sociedade, que se

entende, assim, a inserção da internet na vida das pessoas. A respeito disso, Howe

(2009, p. 5) explica que “esta é a mais nova mídia: conteúdo criado por amadores”.

Howe (2009, p. 23) lembra que Charles Leadbeater e Paul Miller refletiram que a

qualidade e quantidade dos esforços dos amadores aumentaram, ao ponto de ser

necessário repensar seu termo, sendo a proposta deles o uso de “Pro-Am”. Para

esta terminologia, é relatado que são “amadores que trabalham seguindo os padrões

profissionais”, ou seja, são instruídos, cultos e comprometidos.

Shirky (2011, p. 79) justifica este fenômeno com a ampliação das

possibilidades de acesso as ferramentas. Nesse caso, os amadores possuem

acesso às mesmas utilizadas por profissionais. Com isso, a distância entre seus

trabalhos torna-se cada vez menor.

Anderson (2006, p. 81), por sua vez, relata a proposta de Tim O’Reilly de uma

nova arquitetura da participação. Já que “a linha tradicional entre produtores e

consumidores tornou-se menos nítida. Os consumidores também são produtores”.

E Howe (2009, p. 24) combina a analogia de amadorismo com crowdsourcing

ao propor que:

Não é por acaso que o crowdsourcing surge durante o renascimento da atividade amadora no mundo inteiro. Não há lugar mais evidente

15 O autor (2011, p. 68) relata o experimento de Edward Deci, no qual observou dois tipos de

motivações: intrínsecas e extrínsecas. Sendo a primeira aquela em que a própria atividade é a recompensa para a pessoa.

38

como prova disso do que a Web. Obviamente, essa tecnologia transformou o modo como trabalhamos e fazemos compras, mas também transformou a maneira como nos distraímos.

O mesmo autor (2009, p. 32) ainda fomenta seu raciocínio:

O resultado é que um grande número de pessoas desempenha sua atividade mais significativa e compensadora fora do local de trabalho. O crowdsourcing surgiu organicamente para capitalizar os valores econômicos criados pela classe amadora, e à medida que mais e mais pessoas têm uma educação superior, inadvertidamente treinamos não-profissionais para concorrer de igual para igual com os profissionais. Será por isso, por causa desse ambiente, que o “profissional” nunca esteve tão desacreditado e o amador mais bem aceito? Pessoas que alguma vez pensaram “eu poderia fazer o trabalho daquele cara” estão agora provando sua convicção. As pessoas gostam de pessoas, não de experts, intelectuais e comentaristas de televisão.

Com essas explanações, é possível afirmar que o envolvimento de novas

pessoas nos processos colaborativos idealizados por meio do crowdsourcing torna-

se peças-chave para ser, de fato, um projeto por este sistema. Um comportamento

desafiador para o mercado que será ainda estudado e apresentado.

3.1.3 Tipos de Crowdsourcing

Se por um lado, há um grande número de envolvidos no processo de

realização das atividades, por outro, existe um considerável número de tipos de

processos. Como citado por Howe (2009, p. 34): “apesar de ainda estar na sua

infância, o crowdsourcing já está reescrevendo as regras dos negócios, trazendo

maiores desafios e abrindo oportunidades sem precedentes”. Desta forma, a

discussão a respeito dos formatos e possibilidades de aplicação do sistema ainda é

muito contestável e moldável.

Aceita-se, assim, para o presente trabalho as opções tipológicas descritas

pelo criador do crowdsourcing. Howe (2009, p. 247) cita: inteligência coletiva ou

sabedoria das multidões (crowd wisdom), criatividade da multidão (crowd creation), o

poder do voto da multidão (crowd voting), e crowdfunding.

De acordo com Howe (2009, p. 247), “um princípio central que alimenta o

crowdsourcing é que os grupos contêm mais conhecimento do que as pessoas

39

isoladas”, conforme explicado anteriormente a respeito de inteligência coletiva.

Nesse formato, conforme o autor supracitado, é existente “a tentativa de atrelar os

conhecimentos de muitas pessoas a fim de resolver problemas, predizer futuros

resultados ou ajudar a dirigir a estratégia corporativa” (HOWE 2009, p. 116). É

possível, de acordo com ele, comparar o trabalho da colônia de formigas, “que

atuam como células de um único organismo”, ou ainda a votação humana para

alcançar uma única decisão (HOWE 2009, p. 117). Para acontecer de forma efetiva,

Howe (2009, p. 125) explana algumas condições que necessitam ser atendidas: a

multidão não pode agir como multidão, ela precisa ser sábia; o problema existente

precisa ser real; os envolvidos precisam ter alguma qualificação para resolver o

problema proposto; é necessário ter algum método para acumular as contribuições;

e os participantes devem ser selecionados de uma grande concentração, para

garantir a variedade de abordagens.

Neste modelo, Howe (2009, p. 117) desencadeia três subtipos: o mercado de

previsões ou mercado de informações, o qual utiliza de resultados possíveis, como a

compra de “futuros” de acordo com algum resultado apresentado; a solução de

problemas ou crowdcasting16, que consiste em encaminhar o problema para alguma

rede com maior força para obter a solução. Nesse caso, o autor (2009, p. 198)

aponta que “se você tornar público um problema, suas chances de encontrar uma

solução aumentam na mesma proporção do tamanho do grupo para o qual você

espalhou”; e a “idea jam” que é apresentada como um tipo de brainstorm realizada

on-line e que possui duração de semanas, diferente do crowdcasting, nesse caso

busca-se gerar ideias e não resolver problemas.

Ao falar sobre a criatividade da multidão, Howe (2009, p. 160) defende que “o

trabalho criativo do crowdsourcing geralmente envolve uma forte comunidade

composta por pessoas com um compromisso profundo e contínuo com seu ofício”.

Sharma (2008) complementa que isso se torna similar com o conteúdo gerado pelo

usuário, mas este caso envolve a construção de um negócio em torno dele. Este é

um dos modelos nos quais os participantes mais possuem reconhecimento, e seu

trabalho de fornecer ideias cada vez melhores só alimenta o status. É também neste

16 Como nota da tradutora (HOWE, 2009, p. 117) é explicado que a palavra é uma junção de

broadcasting (transmissão) e crowdsourcing. Este processo “utiliza uma combinação da estratégia empurra-puxa para primeiro engajar o público e construir uma rede de participantes e depois aproveitá-la para novos insights”.

40

caso, em que a empresa participante necessita expor-se ao máximo, já que como

apontado por Howe (2009, p. 161):

Os colaboradores não toleram nada inferior à transparência total – a honestidade cria confiança, mas se tiverem a menor impressão de que estão sendo usados ou explorados, irão para outro lado, geralmente da concorrência.

Para exemplificar, é possível citar a empresa iStockphoto17, que segundo

Howe (2009, p. 161) “não só conseguiu reduzir a concorrência em 99%, como

também cultivou uma comunidade numerosa, ativa e entusiasmada”. No Brasil, é

possível localizar um caso próximo com a Camiseteria18, que vende produtos a partir

das criações dos próprios usuários.

A categoria do poder de voto da multidão é explicada por Howe (2009, p. 247)

como aquela que utiliza a “opinião da multidão para organizar grandes volumes de

informação”. Pode ser considerada como a triagem das respostas apresentadas. É o

caso em que a multidão não é apenas a fonte de informação, mas também a força

por trás de uma organização (HOWE, 2009, p. 198). É um exemplo presente na vida

das pessoas e que Howe (2009, p. 204) reflete como tendo transferido “o poder de

determinar a importância da informação – seja em um artigo de jornal, seja em uma

entrada de um blog – para as mãos da multidão”, é o sistema de busca Google19.

Por este site é possível acumular as decisões de um grande grupo e, assim, gerar

uma classificação de interesses do mesmo. Sharma (2008) salienta que este modelo

é, muitas vezes, mesclado aos outros tipos de crowdsourcing, já que é possível

chegar a um denominador em comum para ideias e problemas, por exemplo.

No que diz respeito ao crowdfunding, Howe (2009, p. 248) utiliza tal termo

para indicar que é o aproveitamento da “renda coletiva, permitindo que grandes

grupos substituam bancos e outras instituições como fonte de recursos financeiros”.

Essa é a situação que independe do pensamento e da criatividade dos envolvidos,

seu foco é exclusivo em obter um determinado valor em dinheiro, que é patrocinado

pela multidão. Projetos de financiamento têm obtido grande destaque atualmente, no

17 Disponível em: <www.istockphoto.com>. 18 Disponível em: <www.camiseteria.com.br>. 19 Disponível em: <www.google.com>.

41

cenário brasileiro o site Catarse20 tem sido um grande representante desse tipo. Por

ele é possível arrecadar verbas para a execução ou criação de qualquer projeto.

Em todos os casos apresentados, a matéria-prima torna-se o envolvimento e

a participação coletiva. O crowdsourcing é, portanto, um termo guarda-chuva que

acopla diversas formas de apresentação e realização. Assim, no próximo capítulo

será observado como se dá a atuação das organizações neste cenário.

20 Disponível em: <www.catarse.com.br>.

42

4 A ATUAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES NO NOVO CENÁRIO

Perante tantas mudanças no contexto social, o impacto sob as empresas é

inevitável. A vivência, a experiência, a vasta possibilidade de relacionamentos,

avanços tecnológicos e elevada sensação de domínio sobre as coisas,

transformaram o consumidor. Tapscott e Williams (2007, p. 20) afirmam que:

Devido às profundas mudanças em tecnologia, demografia, negócios, na economia e no mundo, estamos entrando em uma nova era, na qual as pessoas participam da economia como nunca antes. Essa nova participação atingiu um ápice, no qual novas formas de colaboração em massa estão mudando a maneira como bens e serviços são inventados, produzidos, comercializados e distribuídos globalmente. Essa mudança apresenta oportunidades de longo alcance para todas as empresas e pessoas que se conectam.

Assim, Gansky (2011, p. 5) complementa: “os consumidores têm mais

escolhas, mais ferramentas, mais informações e mais poder para guiar àquelas

escolhas”. Nesse sentido, Terra (2009) propõe que o usuário é o quinto poder (após

os poderes institucionalizados: executivo, legislativo e judiciário -, e a imprensa).

Esse entendimento é devido ao auxílio da internet, pois o usuário passou a ter voz,

força e fazer barulho.

Com isso, torna-se necessário o resgate do entendimento sobre estratégia,

que, consequentemente, sofreu mudanças. A percepção das pessoas seguiu o fluxo

de transformações até atingir o nível colaborativo. Ou seja, convive-se em um

cenário com alto grau de exigência e necessidade de transformação das ideias

corporativas. Pisani e Piotet (2010, p. 231) complementam tal visão ao dizer que as

empresas precisam de colaboração e de sociedades para produzir produtos e

prestar serviços com maior grau de complexidade. Os autores supracitados (2010, p.

248) refletem que “organizacional e culturalmente: a era da colaboração representa

uma mudança capital para a empresa e seus dirigentes. É indispensável, mas será

provavelmente muito lenta”. Tal afirmação surge ao visualizar os pensamentos a

respeito da atuação delas no novo cenário.

Outro aspecto lembrado por Tapscott e Williams (2007, p. 25), é a

comparação de períodos de mudanças na postura coorporativa com as

transformações sofridas:

43

Agora, com grande desapontamento, os titãs da era industrial estão aprendendo que a verdadeira revolução está apenas começando. Só que, desta vez, os concorrentes não são mais as indústrias arqui-rivais, mas a massa hiperconectada e amorfa de indivíduos auto-organizados que está segurando com força as suas necessidades econômicas em uma mão e os seus destinos econômicos na outra.

Para alcançar o patamar da evolução e interligar-se ao presente cenário,

serão apresentados apontamentos que demonstram as mudanças práticas

correspondentes ao papel da organização em sua totalidade. Mas que, também,

representam a maneira estratégica pela qual se pode adequar a comunicação com

os usuários.

4.1 NOVA PROPOSTA DE MODELO DE NEGÓCIO

Diante de todas as indicações apresentadas, Gansky (2011, p. 3) relata que

“agora uma nova era de negócios com bases compartilhadas está começando”.

Prahalad e Ramaswamy (2004, p. 16) abordam com vigor e pertinência neste

contexto: “eis o paradoxo da economia do século XXI: Os consumidores têm mais

escolhas que geram menos satisfação”. Nesse entendimento, o movimento

espontâneo alinhado ao foco empresarial gerou uma grande transformação que será

direcionada ao longo das próximas gerações. Sobre isso, Gansky (2011, p. 3)

aponta que “os novos negócios baseados em compartilhamento são reforçados e

construídos sobre as mídias sociais”. Mais uma vez, reforça-se a perspectiva

apontada a respeito do crowdsourcing, que utiliza estes canais para possuir ainda

mais valor e força.

Então, como citado por Pisani e Piotet (2010, p. 214), “a era da web em que

entramos apresenta desafios interessantes para o conjunto de atores em relação

aos modelos de negócios”. Sendo assim, uma oportunidade de rever e perceber

suas estratégias de atuação. Prahalad e Ramaswamy (2004, p. 27) demonstram

confiança ao indicar que:

Na realidade emergente, esses padrões de interação entre o consumidor e a empresa moldarão o processo de criação de valor, desafiando as atuais maneiras de fazer negócios e de criar valor. Ao mesmo tempo, criam novas oportunidades estupendas.

44

Goossen (2009, p. 43) parte do mesmo suposto e acrescenta que, “se o poder

das multidões está no coração de seu modelo de negócio, uma parte de suas

principais estratégias estará relacionada ao poder das multidões”. Assim, conforme

Goossen (2009, p. 43) é possível entender que é necessário estabelecer uma

conexão no conjunto de atuações, ou seja, “em linguagem simples, se a aplicação

da multidão não estiver conectada com o modelo de negócio da empresa, ele é

apenas um conceito interessante, uma ideia teórica, mas não uma estratégia de

negócio viável”.

A partir disto, torna-se valia a exploração das opções com crescentes

oportunidades de atuação. Prahalad e Ramaswamy (2004, p. 28) propõem que o

futuro da competição seja baseado em “co-criação de valor, centrada no indivíduo,

pelos consumidores e pelas empresas”. No entanto, além disso, outros pontos

fundamentais devem ser aceitos e abordados para a adaptação e consolidação

deste modelo de negócios. Schenk e Guittard (2009, p. 13) compartilham desta

mesma percepção e demonstram a união destes movimentos, que irão gerar uma

estratégia para os negócios:

Figura 3: Integração de inovação aberta, user innovation, co-criação e crowdsourcing

Fonte: Adaptado e modificado de Schenk e Guittard (2009, p. 13)

Por essa figura, entende-se que o crowdsourcing é uma sub-parte do user

innovation que compõe a co-criação, e todos estão dentro da inovação aberta. Em

virtude disso, os próximos apontamentos serão baseados nesse entendimento a fim

de compreender este modelo de negócios como um todo.

Inovação Aberta

User Innovation

Co-criação Crowdsourcing

45

4.1.1 Inovação Aberta

Segundo Sarkar (2008, p. 148) “o termo ‘inovação aberta’ foi popularizado por

Henry Chesbrough, com a clara convicção de que ele representa um novo

paradigma no que se refere à inovação, por oposição aos atuais processos de

‘inovação fechada’”. A respeito de inovação fechada, Lindegaard (2011, p. 13)

considera que não existem tentativas de “assimilar o input de fontes externas para o

seu processo de inovação, e também evita ter que partilhar propriedade intelectual

ou lucros com qualquer fonte externa”. Sob o mesmo entendimento, Goossen (2009,

p. 10) considera que:

A premissa central da inovação aberta é que, em um mundo de conhecimento amplamente distribuído, as empresas não podem se dar ao luxo de confiar exclusivamente em sua própria pesquisa, mas devem, em vez disso, adquirir ou licenciar processos ou invenções (isto é, patentes) de outras empresas.

A jornalista Mano (2008) confirma esse conceito e relata que:

Desde os primórdios da Revolução Industrial, as empresas criaram um modelo segundo o qual apenas quem detinha a capacidade de inovar dentro de casa - e de manter a sete chaves o próprio segredo industrial - poderia superar os concorrentes. A crescente necessidade de encurtar ciclos de inovação, porém, vem forçando as empresas dos mais diversos ramos a migrar para o conceito batizado de inovação aberta.

Com base na proposta de Chesbrough, Sarkar (2008) apresenta a

representação dos modelos desse tipo de inovação:

Figura 4: Inovação fechada

Fonte: Adaptado de Sarkar (2008, p. 148)

46

Figura 5: Inovação fechada

Fonte: Adaptado de Sarkar (2008, p. 149)

Howe (2009, p. 161) não utiliza o termo inovação aberta, no entanto utiliza os

mesmos fundamentos para exemplificar o crowdsourcing, ao mesmo tempo em que

alerta sobre o risco da sua prática:

Os integrantes desenvolvem um sentimento de posse sobre a empresa em si. Isso significa abrir o processo decisório para a comunidade e esse é um remédio amargo para qualquer empresa que opere em um ambiente altamente competitivo.

Com isso, o autor busca complementar que a decisão do uso de inovação

aberta deve ser de comum entendimento entre todos os envolvidos, já que é

necessário existir uma preparação para acolher e compreender as opiniões

externas. Já Pisani e Piotet (2010, p. 233) consideram positiva essa atuação:

“quanto mais a empresa se abre à colaboração, mais ela se beneficia”.

Tapscott e Williams (2007, p. 32) consideram que “a abertura está associada

à franqueza, transparência, liberdade, flexibilidade, expansividade, engajamento e

acesso”. Enquanto Pisani e Piotet (2010, p. 233) salientam que, para fucnionar, a

empresa deve utilizar novos instrumentos: “de colaboração e de participação,

conectadas e abertas, as ferramentas da web de hoje”. Da mesma forma, Mano

(2008) propõe o uso da internet como “uma espécie de radar virtual”, para identificar

potenciais pessoas com conhecimento significativo sobre o assunto ou o

empreendimento.

47

Quanto aos benefícios deste processo, Mano (2008) aponta a divisão de

riscos e custos. E Sarkar (2008, p. 151) traz as vantagens competitivas

apresentadas por Chesbrough:

- Capacidade para desenvolver P&D por meio do investimento de terceiros; - Ampliar o alcance e a capacidade de gerar novas idéias e tecnologias; - Oportunidade para redirecionar recursos internos para a prospecção, classificação e gestão de implementação da inovação; - Aumentar o retorno do investimento em P&D, por meio do licenciamento de patentes; - Capacidade de pesquisar estratégias com um nível reduzido de risco, de recursos e de custos; - Possibilidade de ampliação e/ou diversificação dos negócios, criando “novos níveis e oportunidades de crescimento”.

Em contraponto, Mano (2008) indica o risco do vazamento de informações

confidenciais. Mas sobre a negatividade não existem grandes fundamentos já que a

proposta é nova e é aceita com muitos receios por parte dos empreendedores de

maneira geral.

De acordo com Lindergaard (2011, p. 3), a inovação aberta está só

começando, e sua justificativa consiste em dois apontamentos de megatendências

globais: a inovação como operação global infinita, que não se limita à questão de

tempo, por exemplo; e a transparência do conhecimento. Com relação a esse último,

o autor indica que apesar de existir e fazer parte do cotidiano das pessoas, “distribuir

conhecimento dentro das organizações permanece um desafio e se torna ainda mais

difícil quando você precisa estendê-lo também para fora das fronteiras corporativas”.

Lindegaard (2011, p. 4) defende que a “inovação aberta tem muito a ver com

se estabelecer uma ponte entre recursos internos e externos para fazer com que a

inovação aconteça”. O autor reflete o aspecto segundo a importância que deve ser

um trabalho conjunto entre todos os que atuam direto e indiretamente na

organização, a fim de se conquistar uma estratégia definitiva. Ou seja, como

Lindegaard (2011, p. 4) cita, “recursos internos e externos precisam funcionar em

conjunto para que a inovação aconteça”. Ademais, ele (2011, p. 7) enfatiza que “a

Inovação Aberta somente funciona se ela estiver alinhada com a estratégia

corporativa geral”. E para que isso aconteça é necessário, conforme Lindegaard

(2011, p. 8), “uma mudança de paradigma” no pensamento dos empregados para

obterem novas habilidades. Igualmente Tapscott e Williams (2007, p. 143)

acrescentam que “as empresas que querem mudar o jogo com a inovação aberta

48

deveriam estar lutando por uma mudança qualitativa na abordagem, e não apenas

por um remendo incremental”. E esclarecem que “a inovação deve se estender para

além das fronteiras da empresa, para os limites exteriores da web, onde as

empresas interagirão com os clientes e com uma rede dinâmica de colaboradores

externos” (TAPSCOTT E WILLIAMS 2007, p. 155).

A base para que tudo isso aconteça, então, é a flexibilidade da empresa em

aceitar a opinião provinda externamente, e a participação do público em contribuir

para um benefício mútuo. Tapscott e Williams (2007, p. 191) refletem da mesma

forma: “a capacidade da humanidade de gerar novas ideias e conhecimento é a

fonte da arte, da ciência, da inovação e do desenvolvimento econômico. Sem ela, os

indivíduos, as indústrias e a sociedade estagnariam”.

4.1.2 Co-criação

Enquanto na inovação aberta descobriu-se a necessidade de uma nova visão

por parte das empresas, na co-criação se encontra usuários ativos e em busca de

organizações que aceitem suas ideias e visões. Franco (2012, p. 2) identifica com

clareza a história e o alcance do termo:

O conceito de co-criação, ou melhor, o termo co-creation, apareceu em 2000, provavelmente como desdobramento de outro conceito, o de co-produção (co-production), surgido no final da década de 1970, com o sentido geral de “participação do cliente na produção”. Atribui-se a Coimbatore Krishnarao Prahalad e a Ventak Ramaswamy a autoria do termo co-creation em um artigo da Harvard Business Review intitulado “Co-Opting Customer Competence”. Posteriormente, em 2004, o tema seria retomado e mais desenvolvido pela mesma dupla acadêmica (Prahalad & Ramaswamy) no livro The Future of Competition. Foi então que a ideia se tornou amplamente conhecida.

Pisani e Piotet (2010, p. 210) acrescentam que o que mudou foi “a passagem

ativa do consumidor na cadeia produtiva”, e que todos passaram a ganhar com isso.

E complementam (2010, p. 210) que “quanto mais se permite aos usuários tornar-se

atores, mais se criam alavancas para permitir a cocriação em direção em direção à

economia de amanhã”. Prahalad e Ramaswamy (2004, p. 26), sendo os primeiros

autores do termo, concordam com esta visão ao afirmar que “cada vez mais, os

49

consumidores engajam-se no processo de definir e criar valor. A experiência de co-

criação pelo consumidor torna-se o próprio fundamento do valor”.

O uso da co-criação faz com que a empresa se demonstre aberta para aceitar

as sugestões e propostas de qualquer pessoa. Como complementado por Prahalad

e Ramaswamy (2004, p. 26), é necessário pensar que qualquer um dos indivíduos

que atuarem pode ser, ou são, consumidor da marca.

Para ilustrar este entendimento, Prahalad e Ramaswamy (2004, p. 31)

apresentam o seguinte quadro:

Figura 6: O novo quadro de referência para a criação de valor

Fonte: Adaptado de Prahalad e Ramaswamy (2004, p. 31)

Com isso, Prahalad e Ramaswamy (2004, p. 30) buscaram apontar que “a

nova premissa é que o consumidor e a empresa co-criam valor, e assim a

experiência de co-criação transforma-se na própria base de valor”. Assim, todo o

processo terá como foco o indivíduo e suas experiências.

Com a descoberta dessas novas práticas, os autores ainda relatam a

ansiedade dos consumidores complementados com as ferramentas conectivas

disponíveis em interagir com as empresas. E afirmam que “a experiência de co-

Premissas

Implicações

Manifestação

O consumidor e a empresa co-criam valor

As experiências de co-criação são a base do valor

O indivíduo é o ponto central da experiência de co-criação

Foco na qualidade das interações consumidor-empresa

A interação consumidor-empresa é o lugar da co-criação de valor

Variedade de experiências de co-criação, por meio de interações heterogêneas

Personalização da experiência de co-criação

Foco na inovação dos ambientes de experiências

Foco na rede de experiências

50

criação é altamente dependente dos indivíduos” (PRAHALAD E RAMASWAMY

2004, p. 30).

4.1.3 User Innovation

Outro termo que representa a participação dos usuários é user innovation.

Este, sem tradução para a língua portuguesa, foi criado por Eric von Hippel.

Segundo Howe (2009, p. 99), ele demonstrou que nas mais variadas áreas, a

atuação da inovação está sendo passada do fabricante para o usuário. Para Howe

(2009, p. 99), “as empresas que aceitaram essa mudança começaram a ter um

relacionamento criativo com os clientes, chegando ao ponto de fornecer-lhes as

ferramentas para que eles ajudassem a criar os produtos finais”.

Schenk e Guittard (2009, p. 11) avaliam as principais diferenças entre user

innovation e crowdsourcing, sendo que na primeira os projetos são orientados pelo

usuário, já no segundo caso é pela empresa.

Na busca por maiores informações sobre esta categoria, González e Toledo

(2010, p. 4) apontam:

O estudo de von Hippel tornou-se referencia para o uso do critério de seleção de clientes participantes. O autor distingue entre clientes comuns e clientes Usuários Líderes. Os Usuários Líderes têm duas características: 1) apresentam necessidades atuais que se tornarão, no futuro, gerais no mercado e 2) eles esperam se beneficiar substancialmente na obtenção de uma solução para suas necessidades.

O que o mentor de user innovation buscou apresentar, segundo Mazini,

Gobbo Jr e Jugend (2011, p. 4) é que “usuários que participam do processo de

inovação podem desenvolver exatamente o que eles querem, e interagem com a

empresa para agir como seus agentes”. Assim, o entendimento de visão centrada no

usuário é crucial para que todo este processo tenha andamento e seja aceito por

todos os que estão envolvidos com a empresa.

4.2 VANTAGENS E DESVANTAGENS

51

Ao descobrir a multidão interessada no produto ou serviço da empresa, é

possível vislumbrar um novo patamar de relacionamento e interatividade. Ou ainda,

afirmar que se torna uma nova forma de postura da empresa diante de seu público.

Libert e Spector (2009, p. 23) apontam que “empresas sábias estão se voltando à

Internet para obter ajuda com o desenvolver de novos produtos, o atendimento ao

consumidor, as vendas, a produção, as finanças e até mesmo na gestão”.

Dessa forma, é preciso ressaltar as vantagens que são possíveis alcançar por

esta atuação. Goossen (2009, p. 117) apresenta quatro elementos deste modelo de

negócios: a redução do risco de tomar decisões mal-fundamentadas; a redução das

despesas internas, devido à terceirização; proporcionar lealdade à marca com os

participantes; e a geração de oportunidades únicas de receitas. Mas Howe (2009, p.

159) alerta que “mais do que uma estratégia eficaz para reduzir custos, o

crowdsourcing tem o potencial de gerar uma economia em que não somos

forçosamente classificados em categorias predeterminadas”.

Na mesma linha de raciocínio, Schenk e Guittard (2009, p. 22) apontam os

benefícios que compreendem: o custo, pelo fato de ser possível obter entre a

multidão participante um ou mais profissionais; qualidade de produção, isso diz

respeito à agilidade do trabalho em conjunto para desenvolver, resolver ou criar

algo; e o risco que a empresa corre, o qual o crowdsourcing pode ajudar a reduzir,

para isso é preciso verificar e utilizar a ferramenta certa.

O aproveitamento da inteligência coletiva nos negócios é destacado por

O’Reilly, na obra de Goossen (2009, p. 25), em seis fatores: o primeiro corresponde

ao dever de atingir a massa21 crítica o mais rápido possível, antes que outra

companhia faça isso; o segundo confere ao proveito que se pode tirar do mercado

em que se inseriu; o terceiro é sobre a viralidade que o site precisa alcançar; o

quarto é sobre a importância da empresa encontrar maneiras simples de ter a

participação dos usuários sem eles terem uma decisão consciente; o quinto ponto é

o pensamento além do óbvio para a utilização dos dados; e por fim, é preciso

descobrir como ter distância de uma operação baseada na economia de escassez.

Tapscott e Williams (2007, p. 26) lembram que “a colaboração em massa

pode dar poder a uma tropa de indivíduos e organizações conectados para criar uma 21 Lemos (2007, p. 124) explica que “funções massivas são aquelas dirigidas para a massa, ou

seja, para pessoas que não se conhecem, que não estão juntas espacialmente e que assim têm pouca possibilidade de interagir”. O autor credita a esse termo o envolvimento da internet e das novas mídias digitais, sendo a internet um ambiente midiático onde há funções massivas.

52

riqueza extraordinária e alcançar níveis sem precedentes de aprendizado e

descobertas científicas”. Mas Tapscott e Williams (2007, p. 26) alertam para a não

adaptação deste formato: “a nova participação também causará grande transtorno,

deslocamento e perigo para as sociedades, empresas e indivíduos que não

conseguirem acompanhar essa mudança implacável”.

No que diz respeito às possíveis desvantagens deste sistema, Schenk e

Guittard (2011, p. 103) citam: os custos de transação e apropriabilidade do

conhecimento; falta de participantes; e indefinição exata do problema. Nesse

sentido, Pisani e Piotet (2009, p. 172) enfatizam que “juntando um grande número

de pessoas e consultando-as, é possível, eventualmente, criar o ouro, mas nem

sempre. As multidões não produzem só sabedoria, os coletivos não somente

inteligência”. Goossen (2009, p. 27), por sua vez, completa que estas “não são

soluções mágicas capazes de solucionar qualquer problema, e a inteligência coletiva

tem seu lado negativo – a ignorância coletiva, a credulidade coletiva e fatores

semelhantes”.

Apesar disso, Tapscott e Williams (2007, p. 192) são enfáticos ao dizerem

que “as empresas que não compartilham estão cada vez mais isoladas –

contornadas por redes que compartilham, adaptam e atualizam o conhecimento para

criar valor”. E Goossen (2009, p. 44) se mostra otimista também: “a contribuição da

multidão pode ajudar a estabelecer objetivos de longo prazo e anuais para a

empresa”.

Neste propósito, Anderson (2006, p. 217) completa que “a vantagem da

crowdsourcing não é só econômica; os clientes também podem prestar melhores

serviços a si mesmos”. Ou seja, ao ponderar os pontos positivos e negativos, ainda

vale-se dos benefícios que podem ser mútuos, para empresa e usuários.

4.3 O PAPEL CORPORATIVO EM UM NOVO MODELO DE NEGÓCIOS

Entre o conhecimento e aceitação do modelo de negócios ainda é preciso

adaptar a realidade da empresa, de maneira que ela atue com a multidão. Mas para

isso acontecer, é necessário adotar uma nova postura e um novo entendimento.

Libert e Spector (2009, p. 145) confirmam que:

53

Toda a questão do crowdsourcing é acessar as idéias frescas e poderosas e os instintos da comunidade. O papel da empresa é dar o foco e então ficar na retaguarda: a interferência nos processos da comunidade atrapalha a proposta. Em outras palavras, a empresa não é a estrela do show, mas sim o produtor, trabalhando atrás das câmaras para facilitar e tornar mais confortável para todos os membros da comunidade se envolver e se manter envolvidos.

De fato, o foco principal torna-se as pessoas, que introduziram esta realidade

e que dão andamento e direcionam o sistema. Gansky (2011, p. 43) acredita que “as

empresas bem-sucedidas participarão cada vez mais diretamente com clientes e

prospectivos para projetar e refinar seus produtos e serviços feitos sob medida para

o indivíduo, onde e quando a pessoa deseja recebê-los”.

A característica central para que seu desenvolvimento seja pleno é a

adaptação do crowdsourcing em sua estratégia. Esta visão é aceita por Goossen

(2009, p. 43):

Um dos principais aspectos de minha estratégia de empreendedorismo para as multidões é que as ações da empresa estão ligadas à missão da empresa ou a algum resultado específico. Nesse sentido, portanto, o crowdsourcing torna-se uma estratégia.

De forma clara, Goossen (2009, p. 43) considera que o crowdsourcing deverá

estar no foco da estratégia. Segundo ele, a empresa que não possuir conexão entre

multidão e seu modelo de negócio não estará agindo de maneira estratégica, mas

será apenas um conceito interessante. A isso, Tapscott e Williams (2007, p. 11)

retomam a necessidade da ação conjunta na organização: “para obter sucesso, não

bastará simplesmente intensificar as estratégias de gestão já existentes. Os líderes

têm de pensar de maneira diferente sobre como concorrer e ser lucrativo”.

Howe (2009, p. 13) novamente alerta sobre a postura que é preciso ter:

Isso não significa que as empresas que empregam crowdsourcing não desembolsam um tostão. Quem acredita que esse é apenas um meio de obter mão-de-obra barata está redondamente enganado. O que une todos os esforços bem-sucedidos de crowdsourcing é um profundo compromisso com a comunidade. Isso implica muito mais que retórica e requer mudança drástica na mentalidade corporativa tradicional. A multidão tem plena consciência quando é explorada. Nesse contexto, a empresa é apenas mais um membro da comunidade.

54

Howe (2009, p. 147) ainda conduz sua análise:

Com poucas exceções, o componente mais importante para um esforço bem-sucedido de crowdsourcing é uma comunidade vibrante e comprometida. Para envolver as pessoas, primeiro é preciso saber o que pode motivá-las a colaborar. Entre as razoes podemos citar glória pessoal, a chance de interagir com pessoas que pensam da mesma maneira e a chance de interagir com pessoas que pensam da mesma maneira e a oportunidade de aprimorar suas habilidades ou simplesmente aprender algo novo.

Pisani e Piotet (2010, p. 234) trazem a recomendação feita por Andrew

McAfee, na qual ele disse que uma empresa não deve impor ideias ou formas de

trabalho para os usuários; mas apenas construir ferramentas que possibilitem de

maneira natural a construção por parte deles.

No mesmo entendimento, Tapscott e Williams (2007, p. 171) concluem que

“empresas inteligentes trarão esses clientes para suas redes de negócios e lhes

atribuirão papéis de liderança no desenvolvimento da próxima geração de produtos

e serviços”. Por isso, o marco para atuação deste modelo de negócios torna-se a

adaptação da estratégia que compreende o pensamento e a postura da empresa.

Howe, em entrevista para Goossen (2009, p. 79), finaliza este pensamento ao dizer

que “o mais importante é que uma empresa precisa respeitar imensamente seus

clientes: faça o que seus clientes desejam e não o que você acha que eles

desejam”.

4.4 OBSERVAÇÕES SOBRE O NOVO PENSAMENTO ORGANIZACIONAL

O reflexo de todo esse movimento induziu o estudo ao ponto de repensar

sobre o pensamento organizacional. Pensamento aberto, disponibilidade em ouvir os

usuários, possibilitar e facilitar a interação deles, ter o envolvimento da equipe

interna em sintonia com esse pensamento, adoção do modelo de negócios como

estratégia central são alguns fatores a se ponderar.

O que Tapscott e Williams (2007, p. 229) consideram sobre isto é que “a

mensagem para as empresas é clara: abram suas plataformas para aumentar a

velocidade, o alcance e o sucesso da inovação. Optem por não abri-las e correrão o

risco de entregar o jogo para plataformas e organizadores mais ágeis”. O momento

do cenário atual revelado anteriormente, fez com que essa afirmação se tornasse

55

factual, ainda que os autores a revelaram anos antes da criação do termo

crowdsourcing. E Howe, em entrevista para Goossen (2009, p. 79), compartilha

desta visão: “conforme o crowdsourcing amadurece, as empresas irão achar

maneiras de fazer isso de maneira planejada”.

Não existem segredos ou instruções para o envolvimento neste sistema.

Goossen (2009, p. 168) revela que “a melhor maneira de acompanhar essa evolução

é fazer parte dela – envolver-se no mundo da internet e ter em mente os princípios

do empreendedorismo”. Ou, como explicado por Tapscott e Williams (2007, p. 262):

Na verdade, a cada dia estamos mais próximos de uma realidade mais colaborativa, à medida que projetamos e desenvolvemos bens físicos em redes sempre mais descentralizadas de indivíduos e empresas que usam métodos que cada vez mais se espelham naqueles usados para a produção de bens intangíveis, como o conhecimento.

Assim, a adaptação do crowdsourcing tem sido evolutiva. E Libert e Spector

(2009, p. 32) analisam que “explorando o poder das multidões, um maior número de

empreendedores pode tomar – e está tomando – melhores decisões e lucrando

mais”. E acrescentam (2009, p. 97) que:

Hoje, o consumidor está cada vez mais ditando as regras. Ele está dizendo a todo mundo se gosta ou detesta um produto que experimentou. Se você convidá-lo, ele também aceitará fazer algumas sugestões sobre como você pode melhorar o mundo. Amanhã ele insistirá para que você crie novos produtos que atendam precisamente o seu gosto, dizendo como ele deveria ser divulgado e distribuído e mencionado o quão bem você lidou com estas tarefas.

A visão de negócios fica, então, baseada em torno do interesse dos usuários.

Howe (2009, p. 253) confirma que “você pode tentar guiar a comunidade, mas, em

última análise, acabará seguindo-a”, ao falar sobre a impossibilidade da empresa de

tentar impor algo que os usuários não querem. Como solução, Howe (2009, p. 253)

propõe que não se deve questionar à multidão o que ela é capaz de fazer pela

empresa, mas sim o que ela pode fazer em prol dos usuários.

Dessa forma, Howe, a ser questionado por Goossen (2009, p. 80) sobre os

fatores de sucesso, deixa claro que as empresas precisam despertar a paixão do

público, devem considerar o crowdsourcing como um propósito de obter uma maior

contribuição de soluções de problemas, desenvolver uma motivação própria para o

56

público, e, principalmente, compreender que o crowdsourcing é uma perspectiva de

longo prazo.

57

5 A APLICAÇÃO DE CROWDSOURCING

Através das definições teóricas de crowdsourcing discutidas até esta etapa,

observa-se como um processo estratégico na relação usuário-empresa. A partir

daqui, questiona-se a praticidade dessa atuação. A compreensão empírica de suas

operações é necessária pelas incertezas significativas ocasionadas pela novidade.

Como citado anteriormente, apesar do crowdsourcing já existir a alguns anos

na teoria formulada por Howe (2009), ainda são poucas as empresas dispostas a

abrir suas portas e aceitar os consumidores como processo estratégico. Com base

nisso, busca-se verificar se a tendência está sendo levada em conta para a

formulação comunicacional das organizações.

Neste capítulo, apresentar-se-ão primeiramente os acordos metodológicos e o

processo da pesquisa exploratória e as escolhas dos entrevistados. Depois, as

entrevistas e a uma comparação entre as propostas teóricas do crowdsourcing e

suas aplicações na prática profissional das organizações serão abordadas.

5.1 ACORDOS METODOLÓGICOS

Para a composição e verificação dos dados teóricos será pormenorizado o

reconhecimento metodológico. De acordo com Kahlmeyer-Mertens, Fumanga,

Toffano e Siqueira (2007, p. 15) esta etapa representa o pensamento para “se

chegar à natureza de um determinado problema, seja para explicá-lo ou estudá-lo”.

A necessidade de anteceder à exploração do tema em questão foi ocasionada por

sua complexidade ou desconhecimento.

A partir disso, o entendimento acontecerá fundamentado na pesquisa

exploratória, percebida por Reis (2008, p. 55) como a que aceita o fato de que o

“tema escolhido é pouco explorado e o pesquisador precisa incorporar

características inéditas e buscar novas abordagens”. O pensamento autoral de Gil

(1999, p. 43) procede da mesma forma e esclarece a possível carência da

formulação de hipóteses precisas e operacionalizáveis. Acopla-se aqui a ressalva do

uso histórico e da denominação de crowdsourcing em 2006, por Jeff Howe, todavia

sua amplitude, aperfeiçoamento em nível popular e na área organizacional ainda é

pouco disseminando, procedendo, assim, a veracidade desse uso de pesquisa.

58

As pesquisas de aspecto exploratório têm o objetivo, segundo Santos e

Candeloro (2006, p. 73), de “proporcionar ampla visão sobre o tema selecionado”.

Ainda, conforme Santos e Candeloro (2006, p. 73), este método não requer a coleta

de dados, que por sua vez “compreende-se a aplicação de um instrumento de

levantamento de dados, tal como um questionário ou uma entrevista”.

Essa técnica permite levantar dados e informações que por vezes ainda não

são expostas. Siqueira (2005, p. 81) afirma:

É a sondagem, levantamento, descobrimento, pesquisa, especulação e perscrutação. Ocorre quando o problema é pouco conhecido ou as hipóteses ainda não foram formuladas. Procura tornar o problema mais explícito, aprimorar as ideias ou a descoberta de intuições. Representa o primeiro estagio de qualquer pesquisa, sendo, portanto, bastante flexível.

Ao tomar como base os objetivos e tema propostos, recorre-se à visão de

Reis (2008, p. 55), que indica o uso desta técnica pela aproximação entre

pesquisador e tema, e a identificação de uma nova dedução sobre o mesmo. No

período de busca por tais opções, foram localizadas a maior parte das referências

sobre o assunto no mercado brasileiro, seja para monografias ou documentações,

focadas, na maior parte dos casos, em design, publicidade e administração. A

escolha do uso do crowdsourcing como ferramenta de relacionamento para a

comunicação corporativa foi ocasionada por este desafio: da descoberta de um novo

ponto de vista.

Gil (1999, p. 43) enfatiza a finalização do estudo baseado no esclarecimento,

por aperfeiçoamento da revisão bibliográfica, discussão com especialista e demais

procedimentos. Os dados disponibilizados a seguir justificam essa defesa, ora por

aceitar o encaminhamento proporcionado até aqui, ora por reforçar a reflexão com o

uso da ferramenta de entrevista. A liberdade ocasionada pelo uso desta técnica na

disposição e coleta de informações confirma isso.

Sob o olhar da pesquisadora, as dificuldades ocasionadas por essa liberdade

iniciaram a partir da busca pelos entrevistados. O foco inicial visava atentar ao

conceito de trabalho colaborativo para unificar entendimentos e ópticas sobre a

atuação. Em suma, seriam buscadas fontes de diferentes fases do processo da ação

de crowdsourcing (agência de comunicação, empresa e intermediário). No entanto,

os impedimentos podem ser resumidos entre falta de retornos e impedimentos por

59

conta de políticas corporativas fechadas. Como já relatado, o desconhecimento do

tema gera uma baixa adesão do mesmo para a sua aplicação, e esse foi o maior

problema identificado para o andamento deste estudo.

Como vertente para a continuidade deste, Santos e Candeloro (2006, p. 57)

defendem a pesquisa qualitativa que “tem como objetivo interpretar e dar

significados aos fenômenos analisados”. Neste estudo. a abordagem qualitativa atua

como um levantamento de informações e dados que são gerados por percepções e

análises.

Ainda segundo Santos e Candeloro (2006, p. 58) este tipo de abordagem

considera:

[...] A relação dinâmica entre o tema e o objeto de estudo e o sujeito (pesquisador); O vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números; O ambiente natural como fonte direta para coleta de dados; O pesquisador como o instrumento-chave; O processo e seu significado como os focos principais de abordagem.

Desta forma, encontra-se no método qualitativo uma interpretação importante

para validar os objetivos buscados inicialmente. Ademais, a proposta deste projeto é

estabelecida o uso ferramental da entrevista, que de acordo com Gil (1999, p. 117) é

“uma forma de diálogo assimétrico, em que uma das partes busca coletar dados e a

outra se apresenta como fonte de informação”. Focado no diagnóstico e orientação

complementar à exploratória, a seguir a perspectiva oportunizou a ligação entre a

teoria e a prática.

5.2 SOBRE AS ENTREVISTAS

Entrevista, conforme Silva e Menezes (2001, p. 33), “é a obtenção de

informações de um entrevistado, sobre determinado assunto ou problema”. Esta

conversação irá permitir um contato formal e pontual às informações necessárias.

Marconi e Lakatos (1999, p. 94) também confirmam:

A entrevista é um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informações a respeito de determinado assunto, mediante uma conversação de natureza profissional. É um procedimento utilizado na investigação social, para a coleta de dados

60

ou para ajudar no diagnostico ou no tratamento de um problema social.

O destaque de Lodi (1981, p. 13) torna-se pertinente por apresentar outros

dois métodos de coleta de informações gerados a partir da entrevista: a observação

e a documentação. Ambos os casos foram utilizados, porém com maiores enfoques

para o último. Lodi (1981, p. 14) prossegue e sintetiza a primeira situação como a

observação da reação do entrevistado, a partir do seu tom de voz, hesitações e

atitudes. O segundo método investiga não necessariamente como maneira única, a

reconstrução da cena e dos fatos, de acordo com Lodi (1981).

Sobre vantagens do uso da entrevista, Gil (1999, p. 118) desencadeia uma

série de razões, como a obtenção de dados e, como citado anteriormente, a

disponibilidade de aplicação de outros métodos que desprendem de formatos únicos

e exclusivos. Em sua essencialidade para este estudo, a entrevista se tornou a

ferramenta mais apropriada para a ampliação do entendimento. Lodi (1981, p. 16)

aponta outro preceito sobre sua estrutura, que para o presente foi baseado na

entrevista padronizada. Aplica-se a justificativa descrita por Lodi (1981, p. 16): “para

cada entrevistado, o entrevistador formula perguntas que visem ao mesmo

significado, mas com liberdade de escolha das palavras, da seqüência e do

momento”. O que de fato aconteceu, já que para cada entrevistado foi buscado

relacionar e estimular um entendimento diferenciado, e, assim, alcançar na

totalidade um fechamento completo. Ao final deste trabalho estão transcritas todas

as entrevistas por completo.

Nesse sentido, Marconi e Lakatos (1999, p. 95) aprimoram o entendimento

dessa estrutura acrescentando que também é conhecida por estruturada, com a

explicação de que por essa se segue um roteiro, ou seja, as questões são

predeterminadas. Por outro aspecto, as mesmas autoras acrescentam outro uso da

entrevista que também fora considerado, a despadronizada ou não estruturada, que

“em geral, as perguntas são abertas e podem ser respondidas dentro de uma

conversação informal” (MARCONI E LAKATOS 1999, p. 95). No mesmo preceito,

atenta-se ao acréscimo de Gil (1999, p. 119) para a entrevista informal, indicada,

segundo o autor, para estudos exploratórios por oferecer uma aproximação do

problema pesquisado.

61

Para o processo de aplicação das entrevistas foram aceitas, então, diferentes

abordagens, sendo a presencial que permitiu a percepção sobre a aceitação do

entrevistado com relações às questões propostas. Além de possibilitar o diálogo e o

gerenciamento das perguntas de forma aleatória. Por essas razões, a pesquisadora

pode evidenciar com muito mais precisão sobre a desenvoltura e o entendimento

opinativo. Expõem-se, também, a impossibilidade para com os demais entrevistados

de utilizar desta mesma técnica por razões de locomoção, tempo e permissões

corporativas. A ideia inicial desta pesquisa procurava reunir os entrevistados

presencialmente em um grupo focal, porém devido a impedimentos optou-se por

alterar o método.

Em sua realização prática, a primeira entrevista foi realizada no dia 25 de abril

de 2012, por e-mail não havendo o controle de tempo ou determinação sobre

retornos. O tempo dedicado foi hábil às necessidades da pesquisadora. A segunda

ocorreu de forma presencial em 45 minutos, na sede da própria empresa. As demais

aconteceram via conversa pela web, e seus tempos oscilaram entre 36 e 22 minutos

respectivamente.

Com a mescla do uso de ferramentas da entrevista, tornou-se positiva as

conversas via Skype22 e e-mail. Com exceção da última que não permitiu à

pesquisadora apontar para caminhos diferentes sem ser com as questões fechadas,

as entrevistas com uso do Skype mostraram apenas como desfavorecimento a

impossibilidade de visualizar e perceber a expressão facial e verídica sobre as

perguntas. O que, na verdade, não torna os resultados menos adequados.

A respeito da utilização do Skype, Braga e Gastaldo (2011) o percebem como

uma “ferramenta analítica, isto é, como se pode analisar os conteúdos de interações

possibilitadas por este meio”. Eles consideram que “as conversas com voz permitem

a realização de entrevistas de todos os tipos, com informantes espalhados pelo

mundo. Aqui, talvez, o maior problema seja justamente a seleção de informantes e

produção das entrevistas”. Dessa forma, os autores consideram que o uso da

interação mediada pela tecnologia pode trazer diversas vantagens para o campo

científico.

Já Hine (2005) relata sobre os benefícios do uso do e-mail como técnica

metodológica. Ela propõe que é uma forma prática que necessita de alguns

22 Ligações realizadas via internet. Disponível em: <www.skype.com>.

62

cuidados como habilidades do entrevistado e proximidades entre os que estão

envolvidos. Para o presente trabalho, foram realizados contatos via telefone com a

entrevistada até o momento da aplicação da mesma.

Desta forma, a utilização dos procedimentos metodológicos para esta

monografia foi realizada de diversas formas, que propiciou maior esclarecimento e

diversidade nos pontos de vista dos entrevistados.

5.3 ENTREVISTAS

Os desafios para alcançar a visão e entendimento das empresas sobre o

tema abordado neste trabalho se tornaram grandiosos. Para este estudo, foi

buscada inicialmente uma visão participativa entre diferentes eixos de criação e

desenvolvimento de ações de crowdsourcing. Ou seja, a percepção de uma

empresa, uma agência de comunicação digital e uma empresa intermediária. Porém,

alguns percalços no caminho conflitaram este desejo de obter uma entrevista em

profundidade com os três representantes de forma conjunta. Fatores, como políticas

internas, por exemplo, impediram e estenderam o tempo de pesquisa.

Assim, optou-se por focar as análises em três empresas intermediárias e uma

tradicional com vasta participação no mercado em que atua. Por empresas

intermediárias, considera-se neste trabalho aquelas que se dedicam exclusivamente

para projetos voltados à participação e compreendem nitidamente a importância e o

valor do crowdsourcing, são especialistas em produção social. Suas atuações,

então, são focadas em identificar, planejar e desenvolver ações com este cunho,

visando o intermédio entre empresas e usuários finais.

Apresenta-se a seguir os resultados das entrevistas realizadas.

5.3.1 Entrevista com a Empresa Tramontina

Inicialmente, solicitou-se a realização de uma entrevista pessoal para avaliar

e discutir melhor sobre as questões. O contato inicial foi realizado via e-mail e

posteriormente foi realizado contato por telefone. O retorno foi extremamente

carismático e aberto, porém, por normas da empresa, entrevistas para fins

63

acadêmicos são realizadas apenas por e-mail23. Desta forma, Roberta Gewehr,

representante do marketing digital da empresa Tramontina retornou com algumas

das perguntas enviadas a respeito de uma ação desenvolvida utilizando

crowdsourcing.

A Tramontina24 é uma tradicional empresa do sul do Brasil, com mais de 17

mil itens produzidos dos mais diferentes segmentos, desde acessórios de cozinha à

jardinagem, focada principalmente na metalurgia. Com mais de 100 anos, sua

presença percorre por mais de 120 países.

Os primeiros questionamentos foram a respeito da ação “Design na Cozinha”,

que desafiava os usuários a colaborarem na produção de uma frigideira da linha

Viva Cor. Segundo Gewehr, esta era uma promoção que tinha como objetivo

oportunizar as pessoas a criarem a nova estampa do produto, além de aproximar as

pessoas à marca. A mecânica aconteceu da seguinte forma: os interessados

deveriam acessar o hotsite25, preencher o cadastro e baixar um modelo de frigideira

que seria o suporte para a criação da estampa.

Figura 7: Capa do site do concurso “Design na Cozinha”

Fonte: Disponível em: <www.tramontina.com/designnacozinha>. Acesso em: 18 mai. 2012

23 A empresa autorizou a divulgação dos dados com a única finalidade para a criação desta

monografia, não sendo, assim, possível a sua divulgação em trabalhos posteriores, como, por exemplo, um artigo com os resultados da pesquisa.

24 Mais informações disponível em: <www.tramontina.com.br>. 25 Disponível em: <www.tramontina.com/designnacozinha>.

64

Segundo a entrevistada, os participantes tinham a liberdade de enviar

quantos desenhos gostariam, apenas sob a condição de que fosse de própria

autoria. Após o término do envio das propostas, foram escolhidos cinco desenhos,

selecionados, segundo o regulamento da ação, por uma Comissão Julgadora da

Tramontina. Com isso, encaminhava-se para a segunda fase, na qual surgia o

envolvimento da votação popular entre os finalistas para alcançar um único

vencedor. O estímulo de alcançar votos por redes sociais foi um dos caminhos

apresentados pela empresa aos selecionados, ao oportunizar links e imagens para

eles. A vencedora seria a estampa com maior número de votos.

A respeito da premiação, segundo o regulamento, o vencedor receberia trinta

frigideiras já com a sua estampa vencedora e um conjunto de panelas da marca. Os

outros quatro finalistas também receberiam um conjunto de panelas. E quanto aos

participantes, de forma geral, foi percebido um grande número de estudantes de

design, o que pode ter ocorrido por ter sido divulgado com força em universidades e

cursos do gênero. Para a entrevistada, os resultados (não divulgados) foram muito

satisfatórios para as duas fases e superou as expectativas previstas.

Com relação ao uso de crowdsourcing para realizar a ação, Gewehr afirmou

que a ideia partiu da própria empresa, com auxílio no processo e detalhamento da

agência de comunicação digital. O foco era oferecer aos consumidores produtos que

eles realmente gostassem e gostariam de ter em suas casas. A principal ferramenta

utilizada foi o hotsite, mas foi frisado em alguns momentos das respostas o uso de

redes sociais para alavancar principalmente a segunda fase do concurso cultural.

Por parte da empresa, estiveram envolvidos os setores de marketing,

engenharia, produção e designers. Ao ser questionada se estavam preparados para

receber os resultados, a entrevistada relatou que tudo aconteceu dentro do

planejamento, sem imprevistos.

A segunda etapa das questões focava na utilização do crowdsourcing e

questionava justamente qual o entendimento da entrevistada sobre este termo, que

para ela, representa “colaboração/conhecimento coletivo para desenvolver algo,

solucionar um problema”. Antes mesmo de esta ação surgir, eles já tinham

conhecimento sobre este sistema.

Sobre as vantagens do uso de crowdsourcing na ação, Gewehr relatou que

“de forma geral percebemos que este formato de concurso cultural traz muitas

vantagens, pois de fato podemos oferecer ao mercado um produto que as pessoas

65

têm interesse”. Mesmo com a questão sendo referenciada sobre a opinião da

entrevistada quanto a vantagens e desvantagens do crowdsourcing como

ferramenta, e não necessariamente focado apenas no case, optou-se por não opinar

sobre pontos negativos, podendo influenciar em ações futuras.

Outro questionamento dizia respeito à opinião sobre co-criação, técnica

utilizada para desenvolver a ação. O apontamento da entrevistada foi de que a

empresa estava aberta a todas as sugestões apresentadas pelos participantes.

Observa-se aqui que a questão abordava a opinião dela sobre a necessidade do

preparo da empresa para receber este modelo, já que traz usuários para dentro do

processo de produção dela. Em outro momento, é respondido que as organizações

devem estar abertas para todas as ideias provindas dos usuários, mas que deve

considerar sua cultura organizacional. Ressalta-se que, posteriormente é respondido

que é da característica da Tramontina oferecer produtos úteis para as pessoas e que

todas as sugestões provindas através do serviço de atendimento ao cliente são

analisadas. Ou seja, não houve mudanças significativas internamente após o uso do

crowdsourcing, neste caso.

As perguntas sobre a percepção do crowdsourcing como estratégia de

comunicação; mudanças na empresa após o contato com os usuários;

recomendação ou reutilização desta técnica; e disposição para solucionar problemas

usando essa ferramenta não foram respondidas, pois foram consideradas

informações sigilosas.

Devido o grau de complexidade para a realização desta ação, a entrevistada

acredita que a agência que estava apoiando, tornou-se um apoio profissional, e que

já possuía conhecimento e experiência.

5.3.2 Entrevista com a Empresa Engage

A partir da segunda entrevista, iniciou-se as conversas com as empresas

intermediárias. Aconteceram presencialmente, com um dos fundadores da empresa

Engage26, Tomás de Lara, na sede da mesma, em Porto Alegre, no dia 8 de maio de

2012.

26 Disponível em: <www.powertothecrowd.com>.

66

Segundo Lara, a Engage é uma junção de duas empresas que já atuavam na

criação de softwares para web e utilizavam o mesmo tipo de linguagem de

programação. Com a aproximação, optou-se por unir esforços e atualmente

possuem nove sócios, e sete colaboradores no total. O foco de atuação aconteceu

por decisão em comum, já que buscavam ter um viés voltado para o social e

proporcionar o poder para as pessoas. Ele destacou, ainda, que o impulso

aconteceu com a criação do Catarse, já que a partir disso passaram a ter contato

com a empresa Purpose27, de Nova York, que talvez seja a primeira empresa do

mundo a trabalhar nesta linha de pensamento. Com isso, a Engage passou a tê-los

na carta de clientes, e assim se estabeleceram como “uma empresa de produção

colaborativa”.

A respeito da plataforma Catarse, que utiliza a técnica de crowdfunding para

proporcionar às pessoas a criação de projetos próprios, o entrevistado descreveu

que a ideia surgiu a partir do site Kickstarter28, original dos Estados Unidos. É um

produto deles sem fins lucrativos, já que “todo o valor arrecadado é reinvestido em

tecnologia e para pagar os sócios”. A relação com a Engage acontece entre os

sócios, pelo fato de desenvolveram a tecnologia, e os responsáveis pelo Catarse

pela estratégia. Em suma, a Engage é sócia do Catarse, tornou-se uma co-criação

de esforços.

27 Disponível em: <www.purpose.com>. 28 Disponível em: <www.kickstarter.com>; este site é considerado um dos primeiros de

crowdfunding, onde é disponibilizado projetos dos usuários e, então, captado recursos a partir da colaboração das pessoas.

67

Figura 8: Capa do site Catarse

Fonte: Disponível em: <www.catarse.me>. Acesso em: 15 maio 2012.

Os projetos da Engage também acontecem com empresas privadas, neste

caso o trabalho realizado inicia por um processo chamado internamente de

Metaprojeto. Lara explica que:

É basicamente um serviço de consultoria, onde fazemos uma dinâmica de no mínimo um dia inteiro e até dois ou três dias, conversamos com o cliente e passamos para a fase de integração para entender o cliente, e ele entender nosso formato de trabalho, e depois do projeto entendido e alinhada a visão, vamos para a parte de brainstorm para discutir as ideias. Então vamos para a fase de modelo de negócios, onde geramos um modelo de negócios para a plataforma, para que ela seja sustentável financeiramente. Depois vamos para uma parte de captação de requisitos, que é a parte estratégia de softwares, levantamos os requisitos de linguagem do software, ou seja, começam a entender as necessidades de plataforma. E a partir disso tentamos encontrar o MVP, que é o Produto Mínimo Viável (Minim Value Problem) que tem a ideia de lançar no ar um pedaço, uma parte, do software e o público que já vai usar veja valor nisso e começa a dar retorno sobre isso. Assim, a segunda fase vai ser feita com excelência, ou seja, já sabemos que aquilo já está aprovado e já foi testado no mercado e não só hipótese.

Com isso, busca-se trazer autonomia técnica ao cliente, ou seja, a Engage

não tem interesse em prestar serviços de manutenção aos softwares desenvolvidos

68

para os clientes, pois querem “causar mais impacto social positivo”, e a autonomia

torna-se importante para que isso aconteça. Ele relatou que isso é uma das

considerações que ficam claras na etapa do Metaprojeto, por isso torna-se

fundamental para o entendimento entre as partes envolvidas.

Entre projetos desenvolvidos para empresas está “O Sonho Brasileiro”29, para

a agência Box 1824, que possibilitou as pessoas interagirem e mostrarem

engajamento com a pesquisa apresentada, permitindo identificar os sonhos em

comum e conectar as pessoas para trocarem ideias, unir e colaborar a respeito.

Outro case apresentado, fez parte da parceria com a Purpose, a proposta do site

“Meu Rio30” era de criar um movimento para a que sociedade do Rio de Janeiro

buscasse em conjunto melhorias para a cidade, por exemplo, por discussão e

sugestão de leis.

Quando questionado se a Engage é uma empresa colaborativa por

apresentar isso aos clientes, Lara respondeu que sim. Entre os projetos que

exemplificam isso está o chamado Estaleiro, que utiliza a técnica de Open Space31 e

co-criação, no qual as portas da organização são abertas em uma sexta-feira para

profissionais de qualquer área. O convite é realizado pela divulgação na rede social

Facebook32 e atrai um público variado entre médicos, arquitetos, administradores

etc., de diversas localidades. Neste encontro, são feitas e discutidas sugestões. Um

exemplo de projeto realizado a partir deste evento, surgiu com a necessidade de

coletar informações de doadores de sangue, com isso buscou-se o planejamento e a

execução desta ideia.

A Engage também se destaca pela auto-organização, que Lara afirma ser de

total autonomia: “a empresa é horizontal, não temos chefes, temos líderes, em que a

pessoa que mais entende do assunto do projeto lidera ele. Não existe hierarquia”. As

perspectivas deles para o mercado é mostrada com diferenciação pelas regiões

brasileiras. Apesar de achar que o Brasil em geral tem visto o crowdsourcing com

bons olhos pela colaboração e utilidade que apresenta, o entrevistado aponta que

para o Rio Grande do Sul torna-se mais devagar pelo forte tradicionalismo enraizado

nas organizações, o que difere de São Paulo e Rio de Janeiro, da região Sudeste, 29 Pesquisa realizada para descobrir o interesse dos jovens brasileiros sobre os mais diferentes

assuntos, como sociedade, valores, vocações e atitudes. Disponível em: <www.osonhobrasileiro.com.br>.

30 Disponível em: <www.meurio.org.br>. 31 Em tradução livre e literal: Espaço Aberto. 32 Disponível em: <www.facebook.com>.

69

por exemplo, onde grandes companhias estão atentas a este modelo de negócios.

Ele defende que possui “certeza absoluta que em médio e longo prazo isso tudo vai

explodir e virar algo bem grande. E em curto prazo está indo bem, até por termos um

grande número de clientes e demanda”. Outro destaque considerado é a conexão

que a empresa passa a ter nesta área diretamente com o cliente.

Por ser um ramo de atuação novo e diferenciado, Lara não considera haver

qualquer tipo de concorrente no Brasil, ele inclusive acredita que esta termologia

criada pelo marketing não condiz com esta proposta de negócio, já que é preciso

entender o valor da co-criação e compartilhamento de valores. Foi relatado na

entrevista que existem parceiros, como a Mutopo, que também foi entrevistada para

este estudo. Juntas, segundo ele, são as “duas empresas especializadas em

estratégia e tecnologia de crowdsourcing”.

Entre os principais tipos de crowdsourcing utilizados com os clientes estão a

co-criação, co-evolução e ramificação de ideias, ou compartilhamento de ideias.

Estes novos tipos diferem da teoria apontada por Howe (2009), o entrevistado

acredita que o próprio Brasil permite esta descoberta de ampliação por ser um país

com cultura participativa e solidária. Ele explicou que, entre as situações que

indicam o trabalho colaborativo como uma saída estratégica para a empresa está a

Open Innovation33, para solucionar desafios; e a comunicação, considerando a

criação de logos ou campanhas publicitárias.

A opinião de Lara sobre a descrição de crowdsourcing é descrita:

Produção colaborativa, onde tu junta pessoas e pensa N para N, de várias pessoas de vários tipos de fontes para outras várias pessoas de vários tipos de fontes que se juntam para construir algo do interesse em comum, algo que seja voluntário ou tenha alguma recompensa financeira. Normalmente é de interesse em comum. Então, crowdsourcing é a produção colaborativa que tem como cerne o interesse, em comum, a paixão ou recompensa financeira.

As desvantagens de crowdsourcing, para ele, acontecem na fase final do

processo, já que, no caso de haver recompensa, o benefício concedido poderá ser

destinado à apenas uma pessoa, e os demais participantes podem não considerar

isso benéfico. Entre vantagens, com segurança, ele apontou a agilidade para

33 Termo utilizado ao longo deste trabalho como Inovação Aberta.

70

solução de problemas, redução de custos e a aproximação do público por meio do

engajamento.

Lara não acredita que a maioria das empresas não compreende a

necessidade e importância de trazer o consumidor para dentro delas. Ele cita que é

preciso compreender que “quem faz o produto é o cliente. Quem aceita, quem

compra, quem aprova é o cliente, não a empresa. A empresa é uma mera

facilitadora para desenvolver as coisas que os clientes querem”. Como também é

exposto na entrevista, é preciso aceitar e considerar a cultura da transparência.

Outro ponto relevante, neste sentido, foi a opinião dele sobre o case da

Tramontina apresentado na entrevista anterior. Para ele, este não é um case de

crowdsourcing por completo, uma vez que houve a seleção da primeira fase de

selecionados pela empresa e não por usuários finais. Apesar de a proposta ser o

envolvimento do público e oportunizar a criação do gosto deles mesmos isso se

reflete quanto ao não preparo total da empresa para aderir a ações assim.

Em torno da experiência por tantos projetos, foi questionado sobre a mudança

interna nas organizações que utilizam ações de crowdsourcing. Como resposta, Lara

falou que a partir da adoção total da ferramenta existe uma grande mudança de

valores. Isso acontece pela aproximação das pessoas, sem graus hierárquicos que

consequentemente, afetará a estrutura interna.

Sobre o propósito deste estudo, questionou-se o uso do crowdsourcing como

uma ferramenta estratégica. O entrevistado citou que acredita que este é um

caminho ideal de comunicação, pois é um formato mais conectado, integrado,

inteligente, orgânico e biológico de realizar negócios. Portanto, ele compreende que

as pessoas podem se sentir integrantes da marca, e, assim fazer (participar com a

marca) para benefício delas próprias.

5.3.3 Entrevista com a Empresa Ideias.me

Esta entrevista aconteceu via Skype, no dia 8 de maio de 2012, com Rafael

Zatti, co-fundador da empresa Ideias.me34. Ele explicou que o início de tudo foi por

um blog em março de 2010 quando um dos seus posts foi indicado via Twitter35 para

um dos diretores da empresa Vivo, que se interessou pelo assunto e conteúdo até

34 Disponível em: <http://www.ideias.me>. 35 Disponível em: <http://www.twitter.com>.

71

optar por fechar dois projetos. E assim surgiu a empresa, como necessidade para

cumprir esses projetos. No entanto, pelo seu histórico, Zatti descreveu que

indiretamente sempre participou de crowdsourcing, antes mesmo de existir ou

conhecer de fato o termo. Então, sua atuação neste sentido foi algo natural.

Atualmente eles não se consideram uma empresa colaborativa por não possuírem

qualquer ferramenta própria com esta finalidade, mas que está nos planos.

Não existe uma preocupação sobre a atuação da Ideias.me a curto ou longo

prazo por possuírem investidor e, assim, garantir uma boa saúde e estabilidade

financeira. O trabalho acontece com dois sócios, dois mentores e três funcionários,

todos atuam de forma remota, ou seja, a longa distância sem, necessariamente,

precisarem estar juntos para desenrolar as ações. A concorrência também não é

uma variável de importância para ele, mas ele acredita que as empresas Engage e

Mutopo sejam as que mais fazem um trabalho próximo. No entanto, ele compartilha

do mesmo pensamento do entrevistado anterior quando disse que são parceiros

deles.

Os demais clientes surgiram justamente da exposição e visibilidade que

adquiriram com a primeira ação. Ele relatou que nunca tiveram um departamento

comercial ou fizeram algum tipo de prospecção, e que o cliente da Ideias.me é a

multidão, e não as empresas que os contratam. Pois, segundo o entrevistado, se ele

tiver uma boa base de usuários, as empresas o irão procurar, mas que o oposto não

acontece.

Referente ao serviço prestado, Zatti comentou que eles buscam “entender o

que a empresa quer fazer, qual o propósito que ela quer desenvolver” para então

criar a ferramenta ideal. Parte-se do propósito de que empresas precisam dialogar

com seus usuários, que por sua vez, devem dialogar entre si. Ele reforça diversas

vezes que não criam ferramentas com a única finalidade de obter divulgação e

promoção da marca por ter utilizado uma ação de crowdsourcing. Existe um cuidado

com os objetivos e propósitos da empresa com os usuários. Percebe-se então a

busca pelo fator transparência, já que ele acredita que “não adianta ter um monte de

clientes se não vamos ter uma multidão engajada para resolver o problema da

empresa”.

O tipo de crowdsourcing mais indicado e desenvolvido para os clientes é o

desenvolvimento de ideias. Zatti acredita que é uma forma de sair da proposta

comum de pesquisa e ir diretamente ao consumidor, além de ser um formato de

72

grande potencial e ser pouco explorado no Brasil. Entre os setores das empresas

que mais trabalham diretamente com eles estão o de pesquisa, desenvolvimento ou

marketing.

Um ponto interessante da entrevista foi sobre o questionamento do

crowdsourcing como apoio à comunicação da empresa. No sentido do

relacionamento com os públicos, Zatti acredita que é uma técnica interessante para

o primeiro estágio, como entrada para o crowdsourcing. E que “em pouco tempo

todas as empresas vão ser colaborativas”.

A questão da explicação sobre o crowdsourcing foi dada da seguinte forma: “é

procurar uma agulha no palheiro utilizando feno para ajudar a olhar”. Sobre

vantagens do uso desta técnica, ele afirma que é o “acesso a um número maior de

informação que você nunca teria em uma empresa fechada. Se você apresenta um

problema para a multidão ela vai te trazer muito mais heterogêneas do que a equipe

que já está treinada e viciada na empresa”. Em contrapartida, ele acredita que a

desvantagem siga por este mesmo caminho, já que muitas das opções são ruins e

se não houver uma boa filtragem pode ser um fator que complique a proposta.

Zatti citou um exemplo da empresa Bayer, fabricante de remédios com

atuação mundial, que “chegaram ao limite da inovação. Com todos os funcionários,

com toda a estrutura eles não conseguiam mais inovar. Então, buscaram fora da

empresa ajuda na multidão para resolver esse problema”. Sua conclusão por esse

fato foi de que se grandes companhias como essa recorreram ao crowdsourcing,

logo para empresas menores o proveito pode ser vantajoso também. Para ele,

qualquer empresa pode utilizar do crowdsourcing, que isto deve partir da cultura da

empresa, ao passo de que o desenvolvimento da cultura seja aberto. Por isso, a

coragem de abrir publicamente, para ele, já mostra que existe um avanço cultural,

pois já parte da essência da colaboração.

5.3.4 Entrevista com a Empresa Mutopo

A Mutopo36 é uma das empresas de maior representatividade no campo do

crowdsourcing, possui sede em Nova York e no Brasil, além de ter parceiros em

outros países como Alemanha. Quem conduz os serviços em São Paulo é uma das

36 Disponível em: <http://www.mutopo.com.br>.

73

sócias, Marina Miranda, que concedeu esta entrevista no dia 9 de maio via Skype.

Segundo ela, o foco do escritório aqui é muito mais voltado para a pesquisa e

desenvolvimento, não desempenha, então, a execução.

A alta exposição na mídia permite que normalmente as empresas busquem

criar projetos com eles. Não existem, segundo a entrevistada, organizações que

apresentem o mesmo tipo de serviço que oferecem, ela cita a ação de algumas

agências, mas que em Nova York a atuação é diferente, não de rivalidade, mas sim

de contato próximo com agências. Ela explica que o papel da Mutopo “é identificar

um problema e buscar algumas soluções, maneiras de solucionar o problema

através deste sistema de crowdsourcing”.

Miranda acredita que o crescimento do crowdsourcing será evolutivo, pois

consegue perceber com clareza o aumento do interesse das pessoas sobre o tema.

Para o mercado brasileiro, ela acha que existe um interesse em saber a opinião do

público, e isso pode ser um fator relevante para o desencadeamento total desta

técnica por aqui. Ao falar sobre sua contextualização ao termo, ela relata que

crowdsourcing “é um modelo de negócio, construindo novos mercados”.

Com este ponto de vista, ela acredita que é inviável o uso desta ferramenta

como exclusividade para redução de custos, pois algumas vezes pode haver gastos

fixos, como, por exemplo, “ter uma pessoa se dedicando exclusivamente para

aquela ferramenta”. Entre os benefícios que podem ser alcançados estão “a

vantagem de trabalhar com pessoas de diferentes lugares, diferentes culturas”. E ela

complementa ao dizer que “o crowdsourcing ajuda a divulgar a empresa, a encontrar

clientes para ela”.

A entrevistada acredita que é preciso ter pessoas preparadas internamente

para receber os resultados de uma ação deste tipo. É imprescindível ter

conhecimento da cultura organizacional e ter um aculturamento para receber as

mudanças evolutivas do mercado. Ela relata que “a partir do momento que as

pessoas dentro da empresa entendem que elas podem fazer as coisas de maneira

diferente isso é importante para elas, porque isso abre oportunidades dentro da

empresa e para os profissionais”.

Quanto aos setores que atuam diretamente com a Mutopo, para alcançar a

realização de ações colaborativas, ela indica que principalmente as áreas de

inteligência, marketing e inovação buscam pelos serviços. Sobre seu uso como

estratégia, sua opinião é de que o crowdsourcing é um subproduto. E questões de

74

investimentos e possibilidades de retornos precisam ser consideradas com clareza

no momento em que se busca este sistema para a resolução de problemas.

5.4 OBSERVAÇÕES SOBRE AS ENTREVISTAS

Muitos dos relatos expostos pelos entrevistados proporcionaram uma melhor

clareza sobre o tema teórico abordado. Ao mesmo tempo em que as opiniões se

diversificaram também se complementaram. No entanto, entre as conclusões sobre

este mercado, notou-se que realmente é muito novo, até mesmo pela grande

diversidade de formatos de trabalho. Contudo, também, é uma área que se mostrou

apta à diferenciação, à criação colaborativa como um todo, independente de

concorrência. Isso aconteceu no início das atuações, ao comparar com o histórico

de como uma empresa tradicional é criada, chegando a ser citado a não existência

de departamentos comuns na maioria das vezes, como o comercial. A forma de

atuação, gestão, organização é distinta do habitual.

Por parte das empresas, com base nas respostas dos demais entrevistados,

notou-se a necessidade de haver um preparo maior para realmente ser considerada

colaborativa. As expectativas, de maneira geral, são positivas para o Brasil, existe

um grande número de organizações dispostas e interessadas no assunto, mas o

receio pelo acesso externo à cultura interna ainda impera.

As propostas de uso do crowdsourcing entre as empresas intermediárias

possuem similaridade, no entanto a visão e o entendimento pessoal acabam sendo

muito perceptíveis para as sugestões de atuações com os clientes. Muito do que é

compreendido é proposto e aplicado, assim como discutido na definição do termo, o

crowdsourcing não impõe regras ou condena atuações errôneas. Sua prática sugere

exatamente isto: a busca pelo projeto ideal para cada objetivo e formato de

organização, sem haver imposições. Ainda que haja opiniões em comum, que

acreditam na necessidade do preparo interno para desenvolver e receber ações

colaborativas, esta não é uma limitação ou uma verdade para todos.

O foco no usuário final é o principal fator de relevância, pois são justamente

suas participações que é buscado para enriquecer as ações. Outro ponto de

destaque foram as variações sobre a atuação estratégica com a comunicação, a

maior parte dos entrevistados concordou sobre o valor deste entendimento e que

pode ser benéfico para todos os setores.

75

O esquema abaixo apresenta um comparativo entre as opiniões dos

entrevistados e os autores até aqui utilizados:

Quadro 1: Definições de crowdsourcing

Nome/ empresa O que é crowdsourcing?

Tramontina Colaboração/conhecimento coletivo para desenvolver algo, solucionar um problema.

Engage A produção colaborativa que tem como cerne o interesse em comum, a paixão ou recompensa financeira.

Ideias.me É procurar uma agulha no palheiro utilizando feno para ajudar a olhar.

Mutopo É um modelo de negócio, construindo novos mercados.

Jeff Howe

Crowdsourcing é o processo pelo qual uma empresa ou instituição assume um trabalho realizado tradicionalmente por determinado agente (geralmente funcionário) e o terceiriza a um grupo de pessoas indefinido, geralmente grande.

Pisani e Piotet É um modelo radical. Trata-se de convidar “a multidão” de usuários, via web, a realizar tarefas outrora elaboradas dentro de uma organização. Por um custo inferior ou até gratuito.

Brabham Um novo modelo de negócios baseado na web que aproveita as soluções criativas de uma rede distribuída de pessoas.

Schenk e Guittard Não é uma forma de terceirização direcionada para outras empresas, mas para a multidão por meio de um convite aberto na maior parte através de uma plataforma via Internet.

Anderson Transferência de serviços para a multidão. Fonte: Elaborado pela autora

Esta explanação permite uma identificação clara da diversificação de

definições que o termo oportuniza. Mas que ainda assim desencadeiam da mesma

vertente da colaboração em prol de um objetivo comum. A proximidade teórica da

prática, neste ponto, é amplamente similar.

Para finalidades de melhor visualização, apresenta-se a seguir uma nuvem de

palavras com as principais citações referentes à contextualização do termo. Avança-

se, assim, a identificação desta ampla distinção:

76

Características sobre vantagens e desvantagens percorrem da mesma forma,

são variações categóricas que mostram pontos de vistas não similares, muitas

vezes, mas ocasionados pela própria experiência com projetos. Apresenta-se,

assim, um comparativo entre as opiniões:

Quadro 2: Vantagens e desvantagens do crowdsourcing

Nome/ empresa Quais as vantagens? Quais as desvantagens?

Tramontina Oferecer ao mercado um produto que as pessoas têm interesse.

Engage Agilidade para solução de problemas, redução de custos e a aproximação do público.

Benefício para uma única pessoa ao final do projeto.

Ideias.me Acesso a um número maior de informações. Dificuldade de filtrar o que realmente é útil.

Mutopo Trabalhar com pessoas de diferentes lugares, diferentes culturas; encontrar clientes para as empresas e divulgá-la.

Quando se tem um pensamento único de redução de custos.

Pisani e Piotet

As multidões não produzem só sabedoria, os coletivos não somente inteligência

Goossen

A redução do risco de tomar decisões mal-fundamentadas; a redução das despesas internas, devido a terceirização; proporcionar lealdade à marca com os participantes; e a geração de oportunidades únicas de receitas.

A inteligência coletiva tem seu lado negativo – a ignorância coletiva, a credulidade coletiva e fatores semelhantes.

Schenk e Guittard

O custo, pelo fato de ser possível obter entre a multidão participante um ou mais profissionais; qualidade de produção, isso diz respeito à agilidade do trabalho em conjunto para desenvolver, resolver ou criar algo; e o risco que a empresa corre.

Os custos de transação e apropriabilidade do conhecimento; falta de participantes; e indefinição exata do problema.

Anderson A vantagem da crowdsourcing não é só econômica; os clientes também podem prestar melhores serviços a si mesmos

Fonte: Elaborado pela autora

77

Como é possível perceber, existem grandes variantes, enquanto alguns

prezam por benefícios econômicos, outros focam muito mais no pensamento

organizacional e na proporção benéfica que pode causar o uso deste sistema. E os

riscos seguem o mesmo rumo opinativo e sincronizam, na maior parte dos casos,

com os próprios efeitos positivos, sendo ambas as partes opostas.

Assim, as entrevistas acrescentaram o enfoque do valor do usuário, e da

importância da aproximação do relacionamento com ele a fim de criar laços e

proximidade. Na maior parte dos casos, os principais setores envolvidos são o

marketing e desenvolvimento de produtos, que não ocasionam a implantação

cultural necessariamente, mas que a adoção do sistema é pertinente para esses

mesmos.

A comunicação surgiu nas entrevistas em momentos de conclusão sobre as

ações, os reflexos e impactos dela para a imagem da empresa. Ou ainda, como

meio para a criação dos projetos, como é o caso dos logotipos via colaboração ou

peças publicitárias para disseminação da marca. Nesse aspecto, o relacionamento

foi considerado uma forma de impacto inicial e que ao ser bem desenvolvido pode

proporcionar benefícios em longa escala.

Por tudo isso, as entrevistas mostraram-se fundamentais para a exploração

do tema, ao oportunizar uma melhor reflexão sobre a necessidade de entender

melhor este mercado. Já com os estudos e com os depoimentos pode ser visto que

os usuários se mostram ativos e ansiosos para não serem meros expectadores das

marcas.

78

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A ampla gama de atuações na área da comunicação, em especial para

relações públicas sempre chamou muita atenção e curiosidade. Esta monografia

representou exatamente isso: a disseminação de possibilidades e de conhecimento

a respeito de formas de se comunicar. O desafio de entender os trâmites naturais

envoltos e propiciados pelas próprias pessoas é fascinante e buscou-se revelar isso

ao longo das pesquisas e descrições.

Assim, a linha divisória entre a vivência e os livros não se mostrou tão

categórica como oportunamente é para outras áreas. Pois foi entendido que o

alcance deste ponto de colaboração foi ocasionado de maneira processual para

todos. Portanto, este pode ser considerado o estágio da comunicação atual,

baseado na coletividade e ao alcance de todos (ao considerar o alcance da internet

como fora relatado).

Sobre isso, ainda pode ser vislumbrado na comparação opinativa sobre o

conceito de crowdsourcing, que não apresentou tamanhos diferenciais, apenas

formas de descrição e apropriação das palavras. No decorrer deste projeto foram

aceitos entendimentos do crowdsourcing como sistema, ferramenta, modelo de

negócios, evolução, trabalho coletivo, entre outros, justamente por sua composição

e formato de trabalhos, que pode ser início, meio ou fim de uma ação ou cultura

organizacional.

Cabe destacar aqui um ponto não focado por este estudo, e também pela alta

complexidade do uso do crowdsourcing (seja pela sua gama de tipos ou processos

paralelos), da identificação de como uma empresa pode aplicá-lo em sua rotina

administrativa por completo. Ou seja, o uso, por exemplo, da co-criação adotada por

todo seu procedimento e não apenas para ações pontuais e/ou isoladas.

Embasamentos, como o citado acima juntamente com o olhar sob os tipos de

empresas que usam ou que podem usar esse método, podem servir como

estruturação para outros estudos. Uma vez que foi necessário compreender sua

totalidade e consciência do mercado primeiramente.

A respeito do cenário em que os entrevistados estão inseridos, foi identificada

uma grande aliança e parceria entre eles, o que ressalta a essência do trabalho

colaborativo. Pois, pelas empresas intermediárias, foi salientado o termo parceiro em

contraposição a concorrente.

79

A partir desse estudo, observou-se que a teoria e os discursos

organizacionais enfatizam a abertura, transparência e colaboração, mas na prática

isso ainda não é totalmente efetivado. Até mesmo os entraves para as entrevistas

sobre o tema, para esta monografia, demonstraram uma dificuldade de abertura das

informações pertinentes, o que também comprova sua relevância e atualidade para

a área.

Talvez, este seja o momento de transição, em que o crowdsourcing é

evidenciado algumas vezes na mídia e passa a ingressar de forma tímida no cenário

corporativo. Pois assim como declarado pelos entrevistados e teóricos, é um campo

de atuação em grande potencial e com larga oportunidade de ascensão. Com isso, a

ideia de que ele deverá estar no foco da estratégia passa a ser mais bem entendida

e aceita.

Dentre as vantagens, resgatam-se o benefício mútuo para usuários e

empresas, já que é buscado solucionar problemas, atender necessidades e gerar

fidelização entre os lados envolvidos. No que diz respeito às conclusões opostas a

esse otimismo, salienta-se a dificuldade de aceitação por parte das chamadas

organizações tradicionais, que tem como princípios a não divulgação e abertura por

considerar alguns dados como sigilosos. Isso foi percebido nas entrevistas com

clareza, e, também, por parte de autores como Tapscott e Williams (2007), que

alertam sobre o risco da perda de consumidores e mercado caso não seja adotada

uma visão de inovação.

O uso do crowdsourcing como ferramenta estratégica para a comunicação

passa, assim, a ser uma oportunidade. Como finalidade principalmente para a

identidade visual já é uma concepção alcançada, porém para fins de relacionamento

constatou-se que ainda não tem sido atingido de forma pontual, eficiente e exclusiva

para esta finalidade. Sendo uma grande oportunidade para empresas dispostas a

aplicar a cultura da inovação aberta, e agregar a ela a união com seus usuários. A

consequência disso será as considerações otimistas e benéficas apontadas.

Por fim, este trabalho buscou servir como referencial para a explanação de

conceitos e ideias colaborativas, para disseminar as discussões que tratam do

assunto. O poder direcionado à multidão é factual e legítimo. Sendo assim, a

importância deste trabalho vai ao encontro das múltiplas possibilidades concedidas

às empresas para desencadearem os novos processos.

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REFERÊNCIAS

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APÊNDICE A – Transcrição das Entrevistas

Entrevista 1 – Roberta Gewehr, da empresa Tramontina

Entrevistadora: O concurso desafiava os consumidores a colaborarem na produção de uma frigideira da coleção Viva Cor. Após enviarem as sugestões, as cinco melhores criações, selecionadas pela equipe da Tramontina, foram para voto popular no hotsite da promoção, para, enfim, chegar ao vencedor. É possível detalhar um pouco mais sobre esta dinâmica? A sistemática da promoção era simples.

Roberta Gewehr: O objetivo da promoção era dar a oportunidade das

pessoas criarem a nova estampa da frigideira da linha Vivacor.

Os interessados deveriam entrar no hotsite

www.tramontina.com/designnacozinha, preencher o cadastro específico da

promoção completando os dados: Nome Completo, E-mail, Confirmação de e-mail,

DDD, Telefone, Endereço e CPF, e baixar um modelo de frigideira para criar seu

design personalizado para a estampa do produto.

Os participantes puderam participar com quantos desenhos quiseram, desde

que fossem de sua autoria. Porém, dentre os desenhos que foram para a votação

popular, não houve duas estampas do mesmo participante.

Após o término do período de envio das participações foram escolhidos 5

desenhos, que foram para uma segunda fase, que era a votação popular. Para

incentivar os votos, os 5 finalistas podiam divulgar sua estampa nas redes sociais e

pedir votos.

No final, a estampa com o maior número de votos foi a vencedora.

Entrevistadora: Podes relatar sobre o processo de decisão para chegar a este tipo/formato de ação? A ideia partiu da Tramontina ou da agência? A

Tramontina já passou por algum outro projeto com este formato de participação e envolvimento direto dos usuários?

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Roberta Gewehr: Esta ideia partiu da Tramontina, sempre com a premissa

de oferecer aos nossos consumidores produtos que eles realmente gostem e

queiram ter em suas casas. A agência nos auxiliou a definir o processo detalhado da

ação.

Entrevistadora: Além do hotsite, teve alguma outra ferramenta que foi utilizada para a realização da ação?

Roberta Gewehr: A principal ferramenta foi o hotsite, mas as redes sociais

também foram muito utilizadas para a segunda fase do concurso cultural, onde os

finalistas puderam divulgar suas estampas e pedir votos.

Entrevistadora: Dentro da empresa, quais os setores se envolveram com

a proposta?

Roberta Gewehr: Marketing, engenharia, produção e designers.

Entrevistadora: Como foram as participações (tanto nos envios de criações quanto votação)? Acha que o público teve boa receptividade? Atendeu as expectativas?

Roberta Gewehr: O número de participações foi muito bom, tanto da primeira

como da segunda fase, superando nossas expectativas.

Entrevistadora: A respeito dos participantes que enviaram criações, aponte o perfil geral. (A maioria ou uma parte considerável era designer ou não

havia nenhuma profissão de destaque)

Roberta Gewehr: De forma geral não houve nenhuma profissão de destaque,

mas percebemos um grande número de estudantes de design, já que esta ação foi

divulgada em universidades e cursos.

Entrevistadora: Você acha que a empresa estava preparada para ter

obter resultados?

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Roberta Gewehr: Como esta ação teve um planejamento, não tivemos

nenhum imprevisto e a empresa estava bem preparada.

Entrevistadora: O que você entende por crowdsourcing?

Roberta Gewehr: Colaboração / Conhecimento coletivo para desenvolver

algo, solucionar um problema, etc.

Entrevistadora: Você consegue identificar, principalmente após a realização deste concurso, quais as vantagens e desvantagens de se utilizar o crowdsourcing? (Não precisa entrar em detalhes sobre o case, mas explanar tua visão de forma generalizada sobre o crowdsourcing como ferramenta)

Roberta Gewehr: De forma geral, percebemos que este formato de concurso

cultural traz muitas vantagens, pois de fato podemos oferecer ao mercado um

produto que as pessoas realmente têm interesse. Os detalhes de pontos negativos e

positivos são sigilosos para empresa, pois poderão influenciar em ações futuras.

Entrevistadora: Vocês já tinham conhecimento sobre crowdsourcing antes desta ação?

Roberta Gewehr: Sim.

Entrevistadora: O que, então, levou a empresa a adotar esta estratégia?

Roberta Gewehr: Nosso objetivo era simplesmente oferecer ao mercado um

produto que fosse de interesse das pessoas, além de dar a oportunidade para

designers de ter sua estampa em um produto da marca Tramontina. Portanto nosso

objetivo era aproximar as pessoas à marca Tramontina.

Entrevistadora: A co-criação, movimento que foi utilizado por vocês, está diretamente interligada ao crowdsourcing. Alguns autores afirmam que o uso da co-criação exige que a empresa seja, necessariamente, aberta para aceitar sugestões e propostas de qualquer pessoa, já que ela está disposta a

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permitir que eles atuem no processo de produção dela. Você concorda com

isso? O que acha sobre isso?

Roberta Gewehr: A empresa estava aberta a todas as sugestões que

recebemos de estampas.

Entrevistadora: Sobre o crowdsourcing, quais as características fundamentais que uma empresa precisa ter/adotar para planejar uma ação assim? Ao longo da ação vocês descobriram alguma característica que ainda não possuíam e que era necessário?

Roberta Gewehr: A empresa deve estar aberta para todas as ideias, deve

também considerar sua cultura organizacional.

Entrevistadora: Consegues perceber/identificar o crowdsourcing como uma estratégia para a comunicação da empresa? Pode relatar melhor sua opinião, se possível baseada na sua experiência através da ação.

Roberta Gewehr: Desculpa, esta informação é sigilosa.

Entrevistadora: Você consegue perceber mudanças na empresa após este contato com os usuários pelo crowdsourcing?

Roberta Gewehr: Desculpa, esta informação é sigilosa.

Entrevistadora: Recomendariam ou fariam novamente alguma ação

utilizando esta técnica?

Roberta Gewehr: Desculpa, esta informação é sigilosa.

Entrevistadora: Vocês estariam dispostos a tentar solucionar algum problema utilizando uma ferramenta de crowdsourcing? Estariam dispostos a “abrir” a empresa desta forma?

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Roberta Gewehr: Desculpa, esta informação é sigilosa.

Entrevistadora: Seguindo a pergunta anterior, dado o grau de complexidade e necessidade de acompanhamento de uma ação assim, vocês buscariam ajuda profissional para o desenvolvimento dela?

Roberta Gewehr: Acreditamos que a agência já foi uma ajuda de

profissionais terceirizados que já tinham conhecimento e experiência em ações

como esta.

Entrevistadora: Antes da ação, como normalmente a empresa aceitava as opiniões e interações dos usuários nos processos de produção de produto? Nesse sentido, consegue ver mudanças após a ação?

Roberta Gewehr: A empresa sempre buscou oferecer no mercado produtos

que realmente fazem parte da vida das pessoas, por isso a opinião dos

consumidores sempre foi muito importante. Nosso SAC recebe sugestões que

sempre são analisadas para aprimorar a cada dia nossos produtos e serviços.

Entrevistadora: Por fim, é possível identificar um parâmetro sobre a opinião da Tramontina a respeito do movimento da cultura participativa, na qual os usuários, motivados principalmente pela facilidade de acesso à

internet, acabam tendo uma grande força em grupo e buscam participar e interagir com as empresas muito além do que elas normalmente estariam dispostas a interagir.

Roberta Gewehr: Conforme escrito anteriormente, a Tramontina sempre

buscou oferecer no mercado produtos que realmente fazem parte da vida das

pessoas, por isso a opinião dos consumidores sempre foi muito importante.

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Entrevista 2 – Tomas de Lara, da empresa Engage

Entrevistadora: Fale um pouco sobre o histórico da Engage.

Tomas de Lara: A Engage é a junção de duas empresas, as duas eram

criadoras de software para web e ambas tinham em comum o uso de linguagens ágil

e específico para os produtos. A aproximação aconteceu em eventos, palestras,

projetos juntos e por fim optaram por unir as forças. Hoje a Engage tem 9 sócios,

sendo 16 pessoas ao total. Quando foi feita a união optou-se por um diferencial, em

fazer softwares com um viés voltado para o social, que devolve o poder para as

pessoas. O impulso aconteceu também com o desenvolvimento do Catarse,

plataforma de crowdfunding, e é uma plataforma que empodera as pessoas, utiliza a

tecnologia para as pessoas terem seus próprios projetos. Isso é uma inovação social

bem forte, e é uma nova economia também. A partir disso vimos que é possível usar

a tecnologia para empoderar as pessoas e isso é um mercado. Então mandamos um

e-mail para a Purpus, de Nova York, que já trabalha há muito tempo com isso, talvez

a primeira no mundo, e mandamos o projeto do Catarse com o código aberto,

explicamos a linguagem utilizada e eles acharam muito bacana e vieram nos

conhecer. E por isso eles se tornaram nossos clientes, o que foi muito bom pra nós.

Então nos estabelecemos como uma empresa de produção colaborativa.

Entrevistadora: Então, o Catarse surgiu de uma ideia própria?

Tomas de Lara: O Catarse surgiu da ideia do Quickstarter, que é uma

plataforma que deu muito certo nos Estados Unidos. E os sócios da Catarse se

reuniram com algumas pessoas da Engage e questionaram sobre existir essa

plataforma aqui no Brasil. A Engage desenvolveu a tecnologia, e os demais

desenvolveram a estratégia, criaram um blog (crowdfundingbr) e começou a juntar

pessoas ao redor disso. Quando foi lançado já existia uma grande expectativa sobre

o site.

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Entrevistadora: O Catarse, então, pertence à Engage?

Tomas de Lara: A Engage é sócia do Catarse. A Engage criou o Catarse

junto com as pessoas que são sócias do Catarse. O Catarse foi uma co-criação de

esforços.

Entrevistadora: Vocês já fizeram projetos para empresas ou só para o Catarse, que, na verdade, é por conta de vocês? Podes relatar como acontece o processo de intermédio de vocês com usuários finais e empresas?

Tomas de Lara: O Catarse é como se fosse um produto nosso, e ele é um

produto sem fins lucrativos, todo o valor que entra é reinvestido em tecnologia e para

pagar os sócios que trabalham nele.

Já fizemos projetos para clientes, por exemplo, para a agência Box 1824, que

criaram a pesquisa O Sonho Brasileiro e com isso criaram um site que gerou um

grande volume de visitas e eles queriam fazer além para engajar as pessoas, e

fizemos um site que identificava o sonho em comum das pessoas e conectavam

essas pessoas para trocar idéias, formar movimentos juntos... unir e produzir

colaborativamente idéias.

Tivemos também para a Purples o site “Meu Rio” que é um movimento de

empoderamento do cidadão carioca para produzir melhorias na cidade do Rio de

Janeiro, discutir leis, tentar sugerir novas leis... um fórum da sociedade civil.

Entrevistadora: Você pode explicar como é o processo até chegar à ferramenta ideal para a empresa, com base no crowdsourcing?

Tomas de Lara: Hoje nós temos um serviço que se chama Metaprojeto, ele é

basicamente um serviço de consultoria, onde fazemos uma dinâmica de no mínimo

um dia inteiro e até dois ou três dias, conversamos com o cliente e passamos por

uma fase de integração, para entender o cliente, e ele entender nosso formato de

trabalho, e depois do projeto entendido e alinhada a visão vamos para a parte de

brainstorm para discutir as idéias. Então vamos para a fase de modelo de negócios,

onde geramos um modelo de negócios para a plataforma, para que ela seja

sustentável financeiramente. Depois vamos para uma parte de captação de

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requisitos, que é a parte estratégia de softwares, levantamos os requisitos de

linguagem do software, ou seja, começam a entender as necessidades de

plataforma. E a partir disso tentamos encontrar o MVP, que é o Produto Mínimo

Viavel (Minim Value Problem) que tem a ideia de lançar no ar um pedaço, uma

parte, do software e o público que já vai usar veja valor nisso e começa a dar retorno

sobre isso. Assim, a segunda fase vai ser feita com excelência, ou seja, já sabemos

que aquilo já está aprovado e já foi testado no mercado e não só hipótese.

A Engage é uma incubadora porque nós não só vendemos a ideia, projetamos,

modelamos, como também buscamos autonomia do cliente. O objetivo final é dar ao

cliente a autonomia técnica.

Entrevistadora: Então, a longo prazo não fica com vocês?

Tomas de Lara: Não, não nos interessa dar manutenção aos softwares que

desenvolvemos para os clientes, porque queremos causar mais impacto social

positivo. E acreditamos que autonomia é importante.

Entrevistadora: E isso é bem aceito pelas empresas?

Tomas de Lara: Isso que é o interessante do Metaprojeto, pois passamos por

um momento de alinhamento e discussão de idéias com o cliente e passamos a

explicar o quão importante é ter alguém da equipe apenas para isso, e não depender

disso. Em 100% dos casos os clientes têm entendido essa ideia e aceitado bem.

Entrevistadora: A Engage é uma empresa colaborativa? No sentido de estar também aberta a co-criação assim como vocês oferecem isso aos seus

clientes.

Tomas de Lara: Sim, temos várias iniciativas, uma delas se chama Estaleiro,

onde abríamos a porta da Engage na sexta-feira as 14 horas até o final do dia, ou

noite a dentro, para a co-criação de novas idéias. É uma metodologia Open Space,

de co-criação de idéias em que se tem uma liberdade total para fazer as sugestões e

se discute sobre isso. Colocávamos no Facebook em evento público e surgiam

pessoas de vários lugares, médicos, arquitetos, administrador... um dos projetos que

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temos em versão beta veio de uma dessas ideias com uma médica que participou e

relatou a necessidade de coletar informações de doadores de sangue.

Em termos de auto-organização, nós temos muita autonomia aqui dentro, a

empresa é horizontal, não temos chefes, temos líderes, em que a pessoa que mais

entende do assunto do projeto lidera ele. Não existe hierarquia. E ainda estamos

estudando um novo modelo bem avançado, que existe em poucas empresas, que se

chama modelo de governança corporativa distribuída, de trabalho em rede. Mas

ainda estamos estudando, pois é um modelo muito complexo.

Entrevistadora: Quais as expectativas de vocês quanto ao mercado em curto e longo prazo?

Tomas de Lara: Em curto prazo, ao menos no Rio Grande do Sul é muito

devagar com isso, mas em São Paulo e Rio de Janeiro já tem um viés mais forte, até

por ter várias iniciativas, as empresas estão se dando conta da importância disso, do

que é tu fazer, produzir colaborativamente em vários sentidos: agilidade no

processo, redução de custos, a questão de tu ir diretamente até teu cliente. Como o

caso da Tramontina que fez a ação onde ao invés de chamar uma agência pra

desenhar o produto, ela chama os próprios clientes para eles desenharem o que

eles gostariam de ver nas panelas. Mas para ser mais avançado deveriam fazer com

que os próprios clientes escolhessem os produtos, eles não fizeram isso e assim

reforçam a ideia de empresas gaúchas tradicionais que estão com o modelo

atrasado, mas existem vários exemplos de ações no mundo que já são assim direto.

Eu tenho certeza absoluta que em médio e longo prazo isso tudo vai explodir e virar

algo bem grande. E em curto prazo está indo bem, até por termos um grande

numero de clientes e demanda, e também por sermos uns dos primeiros então todas

as demandas acabam de alguma forma vinda para nós. Mas eu acho que em médio

prazo vai ter espaço para muitas empresas sim, e nós queremos fomentar isso, que

outras empresas venham trabalhar nesse ramo, até por ser um ramo que conecta a

empresa direto com o cliente, até porque achamos que a intermediação, feito pelas

agencias, acaba ficando ultrapassado. E eu acho que isso precisa ser reinventado,

no sentido de ser mais consultoria, entender mais a ponte do que fazer apenas a

mediação.

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Entrevistadora: Como vocês vêem a concorrência neste mercado? Você

consegue perceber concorrentes diretos e indiretos?

Tomas de Lara: No Brasil, concorrente direto, mas que não consideramos

concorrente como a termologia de marketing, mas sim como parceiro é a Mutopo, de

São Paulo, que é uma empresa de Nova York que tem representatividade pela

Marina Miranda. A Mutopo é junto com a Engage as duas empresas especializadas

em estratégia e tecnologia de crowdsourcing. Não é concorrência é parceria mesmo.

As empresas que estão nesse ramo e trabalham com isso elas entendem o

valor da co-criação de projetos, de idéias, compartilhamento de valor, o capital social

que acontece quando se juntam.

Entrevistadora: Quais os tipos mais comuns de crowdsourcing que

vocês indicam aos seus clientes?

Tomas de Lara: Já fizemos uma plataforma que visava unir jornalistas as

suas fontes, e trabalhamos muito com crowdsourcing de idéias, e também já fizemos

projetos de co-criação, co-evolução e ramificação de idéias.

Entrevistadora: Na teoria, Jeff Howe fala em alguns tipos básicos e até limitados de crowdsourcing, e agora você está expondo que na prática podem surgir novos tipos...

Tomas de Lara: É ele falou muito sobre crowdlabore e é o que acontece

muito nos Estados Unidos, mas aqui no Brasil é engraçado porque tem outro viés,

talvez por ser um país com muitos problemas sociais, as pessoas estão vendo o

crowdsourcing com bons olhos de produção, de união, de ajudar, com interesse em

comum.

Entrevistadora: O que você responde para as pessoas quando te

perguntam o que é crowdsourcing?

Tomas de Lara: É a produção colaborativa, onde tu junta pessoas e pensa N

para N, de várias pessoas de vários tipos de fontes para outras várias pessoas de

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vários tipos de fontes que se juntam para construir algo do interesse em comum,

algo que seja voluntário ou tenha alguma recompensa financeira. Normalmente é de

interesse em comum. Então, crowdsourcing é a produção colaborativa que tem

como cerne o interesse, em comum, a paixão ou recompensa financeira.

Entrevistadora: Você consegue identificar quais as vantagens e desvantagens de se utilizar o crowdsourcing?

Tomas de Lara: A desvantagem tem um ponto especifico, por exemplo,

quando você vai dar a recompensa isso vai acontecer só para um ganhador e não

as demais que também trabalharam. As pessoas podem olhar com maus olhos isso.

As empresas precisam cuidar muito em como vão dar essas recompensas.

E vantagens são muitas como agilidade para resolver problemas, redução de

custos, para pesquisas, por exemplo; e o engajamento do público abrindo a

empresa.

Entrevistadora: Em quais situações vocês indicam o trabalho

colaborativo como uma saída estratégia para a empresa?

Tomas de Lara: Uma das questões é a Open Innovation, para resolver

desafios das empresas. Outra é de comunicação, como criação de logo, ou

divulgação de publicidade, por exemplo, de lançar uma campanha antes para um

grupo que ama a marca para eles escolherem qual tem mais a ver com a marca, é o

testar antes de colocar no ar. Testar produtos mesmo com os usuários para ver

quais vão ser produzidos mesmo. E o engajamento cívico, que não tem uma

empresa, mas é a sociedade civil como um órgão que visualiza melhorias para o

bem comum de todos.

Entrevistadora: Você acha que qualquer empresa pode adotar o crowdsourcing? Você acredita que a empresa necessita ter algum tipo de

preparação para receber uma ação de crowdsourcing?

Tomas de Lara: Nós queremos ajudar as empresas e é do nosso interesse

que elas participem até por acreditarmos que isso é um futuro até em termos de

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economia. As empresas, por exemplo as gaúchas, ainda são muito tradicionais e

conservadoras, mas a empresa deve estar aberta ao dialogo com o cliente final. Ela

precisa entender que quem faz o produto é o cliente. Quem aceita, quem compra,

quem aprova é o cliente, não a empresa. A empresa é uma mera facilitadora para

desenvolver as coisas que os clientes querem, e não empurrar para o cliente.

E a maioria das empresas sofre por não entender que o legal é trazer o

cliente para dentro da conversa e produzir colaborativamente entre empresa e

cliente. E não colocar uma agencia no meio que vai imaginar e fazer pesquisas que

vai tentar ver e assim vai ter ruído na comunicação.

Entrevistadora: No caso, ter a cultura da inovação aberta...

Tomas de Lara: Exatamente, ter também a cultura da transparência, mostrar

como ela realmente é, quando errar mostrar que errou...

Entrevistadora: Pela sua experiência, o que muda dentro da empresa a partir do momento que ela atua com ações de crowdsourcing?

Tomas de Lara: Eu acredito que sim, porque se uma empresa adotar de

alma e coração a ideia de abrir mesmo, produzir com seus clientes e aproximar a

conversa, eu acho que é claro que vai haver uma mudança de valor. Já que

aproxima um do outro e acredito que cai a divisão de uma empresa hierárquica,

como uma instituição a frente dos clientes, já que na verdade nós fazemos parte de

um tudo, dividimos o mesmo espaço, os interesses são os mesmos... E a ideia é

isso, acho que abrindo uma empresa de alma e coração é possível modificar toda a

cultura de uma empresa.

Entrevistadora: Então diante de tudo isso, você acha que a comunicação de uma empresa pode utilizar o crowdsourcing como ferramenta estratégica?

Tomas de Lara: Se você pensar a comunicação como branding, fazer a

marca da empresa, o open branding permite que os usuários entrem na empresa

para que ela possa gerar valores para eles, sempre no sistema ganha-ganha.

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A questão de estratégia em comunicação é quando você abre a empresa

colaborativamente, eu acho que é uma estratégia ideal de comunicação porque você

gera mais valor para o cliente, entrega o que ele quer, não tem insatisfação porque

tu está testando o produto dentro da empresa. É uma forma mais conectada, mais

integrada, mais inteligente, mais orgânica e biológica de se fazer negócios.

Entrevistadora: E tem a questão da comunicação como relacionamento...

Tomas de Lara: Perfeito, se você abrir de uma maneira mais direta as

pessoas acabam gostando mais da tua empresa, utilizando mais a marca porque

elas sabem que fazem parte daquilo, então elas acabam fazendo para elas mesmas.

Entrevistadora: Você acha que os resultados obtidos com uma ação de

crowdsourcing podem ser sentidos por toda a empresa ou apenas setores específicos?

Tomas de Lara: Para mim não tem a ver com setor, você até consegue ver

alguns setores usarem mais do que outros, mas a questão é que todas as empresas

podem se beneficiar, desde uma padaria que quer fazer seu logotipo até uma

multinacional que lança desafios em plataformas próprias. Todas as empresas, seja

de química, saúde, tecnologia, salão de beleza tem acesso a isso e podem se

beneficiar disso. A questão mais é ter a cultura, a alma de abrir o processo de

colaborar junto e entender que quando pessoas se juntam o resultado é bem maior

do que ficar fechado. E se as empresas não se derem conta elas vão ruir e vão falir.

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Entrevista 3 – Rafael Zatti, da empresa Ideias.me

Entrevistadora: Você pode falar um pouco sobre o histórico da Ideias.me?

Rafael Zatti: Tudo começou com um blog em março de 2010, e se tornou

empresa em fevereiro quando surgiu a oportunidade de fazer dois projetos com a

Vivo. De um ano pra cá estamos fazendo ações mais fechadas com Natura,

Telefonica. Agora estamos voltando para criar uma plataforma voltada para o

usuário. A empresa surgiu da necessidade de cumprir os projetos com a Vivo.

Entrevistadora: Mas a ideia de planejar movimentos do crowdsourcing foi por conta própria ou tiveram alguma referência do exterior, por exemplo?

Rafael Zatti: Eu sempre participei de crowdsourcing, comecei a programar

muito cedo, já fui editor da Wikipedia, muito antes de ter o nome crowdsourcing. Eu

já utilizava crowdsourcing antes mesmo de ter este nome. Foi natural ter um blog, ter

uma start up mais voltada pra colaboração pois era um projeto que eu conhecia

bem. Mas a ideia do blog foi de uma conversa com o Fábio Seixas, da Camiseteria,

eu não conhecia crowdsourcing e ele me apresentou o termo, em 2010.

Entrevistadora: Podes relatar como acontece o processo de intermédio

com usuários finais e empresas?

Rafael Zatti: A questão da Vivo foi bem particular porque foi um post meu do

blog que caiu no Twitter de um dos diretores, gostou do conteúdo me mandou um e-

mail, começamos a conversar e fechamos dois projetos. Mas os projetos posteriores

ao da Vivo foram mais pela exposição que tivemos, já que saiu em veículos como

Estadão, Exame, Info... Com essa vitrine que tivemos foi que chegamos a outras

empresas. Basicamente nós nunca tivemos um departamento comercial, nunca

fazemos prospecção. Não temos muitos contratos feitos, mas os que chegaram foi

de empresas que descobriram o crowdsourcing procuraram no Google e chegaram

ao nosso nome. É bem atípica a nossa situação de não ter investimentos

comerciais, mas os contratos começaram a surgir.

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Entrevistadora: Você pode explicar como é o processo de vocês até

chegar à ferramenta ideal para a empresa, fundamentada com base no crowdsourcing?

Rafael Zatti: A gente procura muitas vezes fazer o trabalho oposto.

Brincamos que nossos clientes não são as empresa, mas é a multidão. Tentamos

entender o que a empresa quer fazer, qual o propósito que ela quer desenvolver e a

partir disso pensamos em uma ferramenta. Por exemplo, possibilitar que os usuários

conversem entre si, co-criação entre eles, ou uma ferramenta que facilite a

comunicação entre empresa e usuário. Já tivemos um caso de ter uma ferramenta

que os usuários falavam entre si e a empresa acompanhava isso, eu acho muito

legal porque acaba tendo uma forma de comunicação diferente para a empresa.

Partimos do propósito que a empresa deve conversar com os usuários, e eles

devem conversar entre si. Então, criamos ferramentas baseado no propósito que ela

quer. Também não fazemos ferramentas com a única finalidade de marketing, no

sentido de utilizar para divulgação e promoção da marca por terem desenvolvido

uma ação de crowdsourcing. Sou contra e nunca vamos fazer isso. Temos muito

cuidado com qual o propósito da empresa com os usuários, ela precisa, por

exemplo, criar uma tecnologia que vai facilitar a vida deles, ter uma recompensa

interessante...

Entrevistadora: Então, na maioria dos casos, vocês acabam pensando

muito mais no usuário final do que na empresa que é cliente de vocês?

Rafael Zatti: Sim, exatamente, eu penso que não adianta ter um monte de

cliente se não vamos ter uma multidão engajada para resolver o problema da

empresa. A minha maior preocupação sempre é o usuário final que vai participar das

ações. Ele é o cliente que eu tenho que venerar, não é a empresa. Se eu tiver uma

base legal de usuários as empresas vão vir, mas o contrario não acontece.

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Entrevistadora: A Ideias.me é uma empresa colaborativa? No sentido de

apresentarem isso para os clientes e aplicarem internamente.

Rafael Zatti: Curiosamente acho que não. Não temos uma ferramenta própria

de colaboração, agora que estamos começando a fazer isso.

Entrevistadora: Quais as expectativas da atuação de vocês no futuro, em curto e longo prazo?

Rafael Zatti: Como empresa hoje, por opção, estamos com investidor. Temos

uma saúde financeira boa e não precisamos nos preocupar com quem vai ficar as

contas ou precisamos pegar qualquer cliente.

Entrevistadora: E no sentido de mercado, você acha que a tendência é que mais empresas busquem por vocês ou que vocês tenham de ir atrás delas porque não irá alavancar tanto...?

Rafael Zatti: Essa preocupação não temos hoje. Estamos em uma situação

que não precisamos pegar qualquer projeto, podemos selecionar.

Entrevistadora: Quantas pessoas vocês são?

Rafael Zatti: São dois sócios, mais dois mentores, mais três pessoas aqui

dentro, todos trabalham de maneira remota.

Entrevistadora: Quais os setores das empresas que normalmente

trabalham diretamente com vocês?

Rafael Zatti: Geralmente é de pesquisa e desenvolvimento ou marketing.

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Entrevistadora: Quais os tipos mais comuns de crowdsourcing que

vocês indicam aos seus clientes e/ou que vocês mais têm feito projetos?

Rafael Zatti: Desenvolvimento de ideias, você sai do comum de fazer uma

pesquisa, conversar com o consumidor. Abre um canal em que o cliente pode

sugerir alguma coisa. Para empresa, acho que tem um potencial enorme dentro do

crowdsourcing e que é pouco explorado no Brasil.

Entrevistadora: Vocês acham que o crowdsoucing pode ajudar a comunicação da empresa, no sentido do seu relacionamento com os públicos?

Rafael Zatti: Eu acredito que em pouco tempo todas as empresas vão ser

colaborativas, quanto mais cedo entrarem melhor pra elas. Eu acredito muito no

crowdsourcing como ferramenta de comunicação no começo, no primeiro estágio,

para empresas que querem entrar no crowdsoucing.

Entrevistadora: Como vocês vêem a concorrência neste mercado?

Consegue perceber concorrentes diretos e indiretos?

Rafael Zatti: Sinceramente é outra questão que nunca dei muita importância.

Primeiro que, aqui no Brasil, poucas start ups dessa área existe. Talvez a Engage e

a Mutopo sejam, por fazerem um trabalho muito parecido, mas não me preocupo

com isso, tanto que fazemos parcerias com a Engage.

Entrevistadora: Quando te perguntam o que é crowdsourcing o que você responde?

Rafael Zatti: Antigamente eu tentava utilizar a explicação do Wikipedia, agora

digo que é procurar uma agulha no palheiro utilizando feno pra ajudar a olhar.

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Entrevistadora: Você consegue identificar quais as vantagens e

desvantagens de se utilizar o crowdsourcing?

Rafael Zatti: A principal vantagem é o acesso a um número maior de

informação que você nunca teria em uma empresa fechada. Se você apresenta um

problema para a multidão ela vai te trazer soluções muito mais heterogêneas do que

a equipe que já está treinada e viciada na empresa.

Então acho que é isso, a vantagem é ter várias soluções para um problema

por um preço reduzido. A desvantagem talvez vá para o mesmo lado, pois 90% de

tudo é lixo, a famosa lei de Stuardt. Se não conseguir filtrar o que é bom ou ruim, por

exemplo com uma ferramenta, pode se tornar uma grande desvantagem. Na pratica

isso aconteceu com nós.

Entrevistadora: Em quais situações vocês indicam o trabalho colaborativo como uma saída estratégia para a empresa?

Rafael Zatti: Um exemplo que nos aconteceu, foi com a Bayer, que é

mundialmente conhecida por fazer remédios, eles chegaram ao limite da inovação.

Com todos os funcionários, com toda a estrutura eles não conseguiam mais inovar.

Então buscaram fora da empresa ajuda na multidão para solucionar esse problema,

com uma plataforma de crowdsourcing. Então se a Bayer que é uma grande

empresa precisou recorrer ao crowdsourcing para continuar inovando, eu duvido

muito que uma empresa menor não possa tirar vantagens nesse caminho.

Entrevistadora: Acha que qualquer empresa pode receber uma ação de crowdsourcing ou você acredita que a empresa necessita ter algum tipo de

preparação para receber uma ação de crowdsourcing?

Rafael Zatti: Eu acho que qualquer empresa pode sim ter uma ação de

crowdsourcing. Claro não é tão simples, mas depende da empresa a forma de

utilizar isso, mas não vejo qualquer problema.

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Entrevistadora: Mas você não acha que ela precisaria ter uma cultura de

inovação aberta, por exemplo?

Rafael Zatti: Eu concordo que tem que vir da cultura da empresa, mas

também concordo que para desenvolver essa cultura ela precisa começar, então se

o primeiro passo foi ter uma ação de crowdsourcing, só o fato de ter a coragem, de

abrir publicamente já mostra que a cultura é avançada. Eu já vi muitas pessoas de

grandes empresas dizendo “eu não vou abrir, o concorrente vai ver as informações e

vai copiar”. Então se ela teve a atitude do primeiro passo é porque já tem na cultura

a essência da colaboração.

Entrevistadora: Pela sua experiência, você acha que a empresa muda internamente a partir do momento que possui os resultados da atuação com

ações de crowdsourcing? Por exemplo, com a intervenção dos amadores dentro dela.

Rafael Zatti: Acho que vai depender muito do resultado. Das empresas que

conheço que fizeram crowdsourcing elas não se arrependeram.

Acho muito singular, pois depende da questão, por exemplo, da hierarquia.

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Entrevista 4 – Marina Miranda, da empresa Mutopo

Entrevistadora: Você pode falar um pouco sobre o histórico da Mutopo? E a representatividade de vocês no mundo. Se são vocês que buscam as empresas ou elas que procuram por vocês...

Marina Miranda: Hoje em dia aqui no Brasil são as empresas que procuram a

gente, até pela exposição na mídia que temos. Eu tenho muito mais procura de

pessoas do que eu procurar pelas empresas.

Nos Estados Unidos como já existe um know how, já tem mais tempo na área,

lá tem um grupo de pessoas que falam mais sobre isso e fazem indicações. Nós

temos um parceiro na Alemanha que é a Jovoto.

Entrevistadora: Podes relatar como acontece o processo de intermédio com usuários finais e empresas?

Marina Miranda: No Brasil nós estamos muito mais na parte de pesquisa e

de planejamento, nós não estamos na execução, isso fica com nosso parceiro na

Alemanha e nos projetos em Nova York.

Entrevistadora: Quais as expectativas de mercado de vocês no futuro, em curto e longo prazo?

Marina Miranda: É um crescimento constante agora, cada vez mais vemos

pessoas interessadas e cases de crowdsourcing.

Entrevistadora: Como vocês vêem a concorrência neste mercado?

Marina Miranda: Empresas como a Mutopo, no Brasil, não tem. Você tem

agências que desenvolvem projetos de crowdsourcing, mas em Nova York nós

ajudamos, não somos concorrentes.

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Entrevistadora: Quais os tipos mais comuns de crowdsourcing que

vocês indicam aos seus clientes?

Marina Miranda: O que fazemos é identificar um problema e buscar algumas

soluções, maneiras de solucionar o problema através deste sistema de

crowdsourcing.

Entrevistadora: Quando pessoas totalmente leigas no assunto lhe questionam o que é crowdsourcing, o que você responde?

Marina Miranda: Eu digo que é um modelo de negócio, construindo novos

mercados.

Entrevistadora: Você consegue identificar quais as vantagens e desvantagens de se utilizar o crowdsourcing?

Marina Miranda: Quando elas pensam em reduzir custo, não

necessariamente ela vai conseguir reduzir custos com crowdsourcing, algumas

vezes pode aumentar os custos, como, por exemplo, ter uma pessoa se dedicando

exclusivamente para aquela plataforma.

Entrevistadora: No caso, esta seria uma desvantagem?

Marina Miranda: Não, depende. Pois pode ser uma grande vantagem. Mas

quando a pessoa quer usar o crowdsourcing para reduzir custos ela pode levar um

susto.

Entrevistadora: E como principal vantagem, o que você indica?

Marina Miranda: Você tem a vantagem de trabalhar com pessoas de

diferentes lugares, diferentes culturas... isso traz um conhecimento para a empresa

muito grande, porque ela não consegue viver sozinha. O crowd ajuda a empresa a

viver. O crowdsourcing ajuda a divulgar a empresa, a encontrar clientes para as

empresa.

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Entrevistadora: Em quais situações vocês indicam o trabalho

colaborativo como uma saída estratégia para a empresa?

Marina Miranda: Depende muito da maturidade da empresa.

Entrevistadora: Você acha que as empresas precisam de algum tipo de preparo, de cultura interna para receber os resultados de uma ação de crowdsourcing?

Marina Miranda: Ela precisa ter pessoas preparadas internamente para isso

acontecer.

Entrevistadora: Principalmente na questão da comunicação aberta, você

acha que isso acontece?

Marina Miranda: Sim, porque tem que ter conhecimento dentro da empresa

para as coisas acontecerem, não dá para terceirizar isso, é um conhecimento que

você tem, que está trabalhando junto.

Tem que ter um preparo. É preciso aculturar as pessoas de dentro para

receber as constantes mudanças que o mercado apresenta.

Entrevistadora: Pela sua experiência, o que muda dentro da empresa a

partir do momento em que ela atua com ações de crowdsourcing?

Marina Miranda: Pode, porque muda culturalmente. No sentido de que a

partir do momento que as pessoas dentro da empresa entendem que elas podem

fazer as coisas de maneira diferente isso é importante para elas, porque isso abre

oportunidades dentro da empresa e para os profissionais.

Entrevistadora: Você acha que, de maneira geral, as empresas

brasileiras estão preparadas para receber os usuários no processo interno?

Marina Miranda: Não é muito fácil. Mas as empresas estão cada dia mais

querendo saber as opiniões externas.

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Entrevistadora: Quais os setores de dentro da empresa que atuam direto

com vocês?

Marina Miranda: Área de inteligência, marketing e inovação.

Entrevistadora: Você acha que é possível utilizar o crowdsourcing como uma ferramenta estratégica?

Marina Miranda: É um subproduto, na verdade, mas hoje em dia isso

acontece bastante com cases em que a questão da comunicação aparece bem forte.

Entrevistadora: Você acha que as empresas podem resolver qualquer problema por meio do crowdsourcing?

Marina Miranda: Não necessariamente, porque às vezes não compensa

financeiramente isso, você tem que pesar também o que vai investir e receber em

troca.