A UTILIZAÇÃO DE MODELOS DE PLANEJAMENTO DE …

A UTILIZAÇÃO DE MODELOS DE

PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO:

UMA ANÁLISE EM ORGANIZAÇÕES

EMPRESARIAIS DO VALE DO

PARANHANA

Potira Samara dos Santos Amaral

(FACCAT)

Carlos Fernando Jung

(FACCAT)

Resumo Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa exploratório-

explicativa, de abordagem qualitativa, que teve por finalidade analisar a

utilização de modelos de planejamento de comunicação em organizações

empresariais do Vale do Paranhanna. Para tanto, foram consideradas

neste estudo 12 empresas. Realizou-se um estudo de caso múltiplo, a fim

de confrontar a prática das doze empresas estudadas com um modelo

referencial de gestão e planejamento de relações públicas. As questões

propostas para o estudo consistiam em: (I) Identificar e descrever a forma

como ocorre o planejamento; (II) Identificar os tipos de métodos utilizados

e (III) Analisar os meios utilizados para a execução do planejamento.

Como contribuições foram elaboradas sínteses que apresentam as

melhores práticas identificadas e recomendações para o planejamento de

comunicação de acordo com o modelo referencial proposto.

Palavras-chaves: Modelos metodológicos. Planejamento de comunicação.

Organizações empresariais.

20, 21 e 22 de junho de 2013

ISSN 1984-9354

IX CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 20, 21 e 22 de junho de 2013

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1. INTRODUÇÃO

O mercado dos negócios apresenta-se intensamente competitivo. Em diversos setores da

economia, observa-se a forte e, cada vez mais, crescente concorrência. Para obter sucesso e

destacarem-se, as empresas valem-se de variadas ferramentas que levam à diferenciação. Neste

contexto as empresas utilizam modelos teóricos e práticos de planejamento de comunicação,

visando criar soluções eficazes para os seus problemas de comunicação e, também, procurando

traçar as suas ações estratégicas com o intuito de maximizar os resultados e minimizar as

deficiências.

Segundo Oliveira (2002), planejamento significa estabelecer um conjunto de ações a

serem implantadas para situações que no futuro tendem a ser diferentes do passado, para que a

empresa possua meios e condições para agir. O planejamento não se trata de algo que reduz a

flexibilidade ou que “engesse” a tomada de decisões da empresa, mas o ato de planejar parte de

princípios e filosofias que contribuem para que os resultados sejam alcançados. No referencial

teórico os autores demonstram claramente a importância do planejamento na elaboração das

ações, sugerem modelos e revisam conceitos.

Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa exploratório-explicativa, de

abordagem qualitativa, que teve por finalidade analisar a utilização de modelos de planejamento

de comunicação em organizações empresariais do Vale do Paranhana.

Para tanto, foram abordadas neste estudo 12 empresas. Realizou-se um estudo de caso

múltiplo, a fim de confrontar a prática das doze empresas estudadas com o modelo referencial,

gerando, dessa forma, ângulos complementares para estudo.

As questões propostas para o estudo objetivaram: (I) Identificar a forma como ocorre o

planejamento; (II) Descrever de que forma ocorre o planejamento; (III) Identificar os tipos de

métodos utilizados; (IV) Analisar a estrutura utilizada.

Como contribuições foram elaboradas sínteses que apresentam as melhores práticas

identificadas e as melhores práticas recomendadas para o planejamento de comunicação de

acordo com o modelo referencial proposto por Amaral e Jung (2010).

2. REFERENCIAL TEÓRICO


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2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO

Comunicação organizacional, comunicação corporativa, comunicação empresarial e

comunicação integrada são terminologias utilizadas indistintamente para designar todos os

esforços de comunicação realizados pelas organizações de um modo geral. A comunicação

organizacional, de acordo com Kunsch (2003, p.150), é uma filosofia “que direciona a

convergência das diversas áreas, permitindo uma atuação sinérgica”. Ela estabelece uma política

global, em função da existência das ações estabelecidas nas comunicações institucional, interna,

administrativa e mercadológica.

As ações realizadas em cada área da comunicação organizacional devem trabalhar de

forma conjunta, integradas entre si e entre os demais programas da empresa, tendo em vista os

objetivos gerais da organização e os objetivos específicos de cada ação. Dessa forma, Kunsch

(2003) afirma que se trata de uma gestão coordenada e sinérgica dos esforços humanos e

organizacionais com vistas à eficácia. Essa autora ressalta que, para se obter eficiência e eficácia

nas quatro áreas da comunicação organizacional, as empresas devem elaborar um planejamento

estratégico dessa, cuja proposta básica estabelece diretrizes, orientações e estratégias.

Kunsch (2003) afirma ser o planejamento inerente ao desempenho das funções e ao

desenvolvimento das atividades de Relações Públicas, pois o planejamento é uma função básica

para a prática profissional no gerenciamento da comunicação das organizações com seus públicos

e com a opinião pública.

A atividade de Relações Públicas, por ser considerada uma função relevante, que precede

às demais funções administrativas, pode utilizar-se do planejamento estratégico elaborado pelas

organizações como ponto de partida para a formulação do planejamento de Relações Públicas,

por se tratar de um instrumento que permite fazer um levantamento da real situação da empresa

(KUNSCH, 2006).

Na função administrativa, o planejamento é um processo intelectual que visa determinar o

curso das ações, sendo que as decisões tomadas têm como referência os objetivos pré-

estabelecidos pela empresa (KUNSCH, 2003).

O planejamento, seja de produção, de finanças, de marketing ou de relações públicas,

devido aos seus elementos como propósitos, objetivos, estratégias, metas e orçamentos; à sua

dimensão de tempo que pode ser de curto, médio ou longo prazo e também às suas peculiaridades


4

como a simplicidade ou complexidade; a seu caráter confidencial ou público; a seu tipo,

estratégico, tático ou operacional; demonstra a amplitude, a complexidade e a abrangência das

dimensões do processo de planejamento (OLIVEIRA, 2002).

Kunsch (2003) diz que o planejamento é um processo complexo e abrangente, que possui

dimensões e características próprias, apresenta filosofia e políticas bem definidas e é conduzido

por princípios. O planejamento não é algo “solto” e isolado de contextos. A autora conceitua o

planejamento como uma tomada de decisão antecipada, algo que se faz antes de agir.

Segundo Oliveira (2002), planejamento significa estabelecer um conjunto de ações a

serem implantadas para situações que no futuro tendem a ser diferentes do passado, sendo que a

empresa possua meios e condições para agir. O planejamento não se trata de algo que reduz a

flexibilidade ou que torne difícil a tomada de decisões da empresa, mas o ato de planejar parte de

princípios e filosofias que contribuem para que os resultados sejam alcançados.

2.1.1 PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO

Os princípios gerais e específicos do planejamento citados por Oliveira (2002) referem-se

à contribuição aos objetivos estabelecidos pela empresa, à organização, à ordem e ao controle do

processo, à sua abrangência e ao seu princípio de maior eficiência, eficácia e efetividade, que

busca maximizar os resultados e minimizar as deficiências já que, segundo Oliveira (2002, p. 39),

“eficiência, eficácia e efetividade são algumas das principais medidas para avaliar uma boa

administração”.

Existem três tipos de filosofias de planejamento predominantes segundo Oliveira (2002).

A primeira é a Filosofia da Satisfação, que se acomoda em fazer o mínimo de esforços para

atingir os objetivos. Contenta-se em fazer o suficiente e não tem interesse em buscar novos

desafios. A Filosofia da Otimização, ao contrário da Filosofia da Satisfação, busca desenvolver

um planejamento tão bom possível, utilizando-se de técnicas matemáticas, estatísticas e recursos

tecnológicos para quantificar os objetivos e para equilibrar custos e benefícios, visando

maximizar os lucros. E, por fim, a Filosofia da Adaptação, que se caracteriza pela inovação e

sugere que o principal valor do planejamento está no seu processo de produção e supõe que a

necessidade de planejar está na falta de administração e de controle eficaz.


5

Oliveira (2002) ainda supõe que, dentro da filosofia da adaptação, o nosso conhecimento

de futuro divide-se em três tipos: certeza, incerteza e ignorância, sendo que cada um sugere um

tipo de planejamento peculiar.

Dificilmente os processos de planejamento seguem exclusivamente apenas uma das

filosofias, geralmente há uma mistura das três, em que, segundo Oliveira (2002), pode haver a

predominância de uma delas.

2.1.2 TIPOS DE PLANEJAMENTO

A partir de níveis hierárquicos, três tipos de planejamento podem ser identificados: (I)

Planejamento Estratégico, (II) Planejamento Tático e (III) Planejamento Operacional.

De acordo com Oliveira (2002), o Planejamento Estratégico atua no topo hierárquico da

pirâmide organizacional, em que as decisões e estratégias geralmente são de responsabilidade dos

níveis mais altos da empresa, porém este tipo de planejamento envolve a empresa como um todo.

Caracteriza-se como um planejamento de longo prazo e que normalmente está em sintonia e

interação com o ambiente em que atua.

Morais (2005, p. 19) conceitua planejamento estratégico como: “[...] um processo de

longo prazo através do qual uma organização estabelece aonde quer chegar e como quer chegar

para o cumprimento de sua missão”.

Já o Planejamento Tático tem a sua atuação em um nível intermediário, fazendo a ligação

entre o planejamento estratégico e o planejamento operacional. O planejamento tático possui

uma dimensão mais restrita, ele atua em setores ou áreas específicas, buscando, a um prazo mais

curto, respostas a demandas específicas, mais pontuais. Kunsch (2003, p. 214) diz que o

planejamento tático busca “[...] dar respostas a demandas imediatas por meio de ações

administrativas e técnicas eficientes”.

E o terceiro tipo de planejamento, que é o Planejamento Operacional, é considerado por

Oliveira (2002) como a formalização das metodologias de desenvolvimento e de implantação

utilizadas. Ele tem o papel de controlar toda a execução, demonstrando, através de documentos

escritos como planos ou programas, os recursos necessários, os procedimentos, os resultados

esperados, os prazos e, ainda, os responsáveis pela sua execução e implementação.

Conforme Kunsch (2003), os três tipos de planejamento coexistem e são interdependentes

nas empresas, são necessários e se complementam. As diferenças básicas entre os três tipos de


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planejamento, segundo Oliveira (2002), estão relacionadas ao prazo, a sua amplitude, aos riscos,

às atividades e a sua flexibilidade.

Em Relações Públicas são desenvolvidos, basicamente, dois tipos de planejamento. O

primeiro em uma esfera global, que trata da elaboração de um plano de comunicação para uma

organização, no qual se encontram as macroestratégias, as macropolíticas e os pressupostos

necessários para a tomada de decisão. O segundo trata de um planejamento em nível operacional,

desenvolvido através de programas ou projetos específicos e pontuais, como eventos, projetos

socioculturais, comunicação interna, comunicação de crises, entre outros (KUNSCH, 2003).

2.2 MODELOS REFERENCIAIS DE GESTÃO E PLANEJAMENTO

Modelos representam uma visão simplificada do mundo (ALVES, 2012). Para Fourez

(1998), em qualquer área da ciência os modelos têm por finalidade a representação dos

conhecimentos, fenômenos, sistemas ou processos. Em Relações Públicas, como em outras áreas

específicas, os modelos de planejamento apresentam etapas de acordo com as suas

peculiaridades. Diversos autores da área como Grunig e Hunt (1984), Cutlip, Center e Broom

(1985) e Wilson (2001) consideram em seus modelos de planejamento quatro etapas como

essenciais, a saber: (I) pesquisa, (II) planejamento, (III) implementação e (IV) avaliação.

Sugerem também outras fases e, em alguns casos, utilizam outras nomenclaturas para as etapas

do processo.

Para Kunsch (2003), um planejamento de comunicação é feito em doze etapas:

identificação da realidade situacional; levantamento de informações; análise dos dados e

construção de um diagnóstico; identificação dos públicos envolvidos; determinação de objetivos

e metas; adoção de estratégias; previsão de formas alternativas de ação; estabelecimento de ações

necessárias; definição de recursos a serem alocados; fixação de técnicas de controle; implantação

do planejamento e avaliação dos resultados.

Já Lupetti (2000) propõe um modelo diferente, em que se distinga os clientes novos dos

antigos, pois se presume que já se tenha conhecimento das informações necessárias para a

elaboração do plano e já se possua conhecimento do mercado. O plano de comunicação para

clientes novos é semelhante ao modelo especificado por Kunsch (2003) e compreende, em suas

etapas básicas: levantamento de informações, análise situacional, decisões e definições –


7

definição/redefinição dos objetivos e metas, definição de estratégias, definição de tipos de

campanhas; implantação e a execução; controle e avaliação.

Para o cliente já conhecido, Lupetti (2000) reforça ser necessário somente obter novos

dados sobre o produto e iniciar o planejamento, ou seja, o posicionamento, os objetivos de

comunicação, o tema e a estratégia. Corrêa (2002) também propõe um modelo parecido com o de

Lupetti, porém abrange questões referentes ao planejamento de marketing. Esse modelo abrange,

em suas etapas, resumo técnico, histórico da empresa, ambiente externo, ambiente interno,

mercado, diagnóstico, definição do problema, definição do público-alvo, posicionamento,

marketing (objetivos e estratégias), comunicação (objetivos e estratégias), criação (objetivos,

estratégias e criação), mídia (objetivos, estratégias, justificativas e táticas), cronograma, resumo

financeiro, fluxo de caixa, demonstrativo dos resultados, sistema de avaliação e comentários

adicionais.

O Modelo Proposto por Amaral e Jung (2010) traz as mesmas etapas propostas por

Kunsch (2003), porém utiliza-se de características propostas do modelo de Rozenfeld et al.

(2006). Ver Figura 1.

Figura 1: MGPRP – Modelo de Gestão e Planejamento de Relações Públicas


8

Fonte: Amaral e Jung (2010, p. 178).

O Modelo de Gestão e Planejamento de Relações Públicas (MGPRP) é composto por três

macrofases, quatro fases, vinte e duas etapas e três gates de avaliação. Sua estrutura

metodológica consiste em (I) Macrofase: Pré-desenvolvimento. Fase: Planejamento. Etapas:

Estabelecer demanda; levantar os dados da empresa; efetuar análise sincrônica; identificar os

públicos e elaborar o diagnóstico. Gate de avaliação, monitoramento e controle. (II) Macrofase:

Desenvolvimento. Fase A: Planejamento. Etapas: Elaborar projetos e/ou programas; definir os

objetivos; determinar as estratégias; identificar o público-alvo; selecionar os meios de

comunicação; determinar os recursos necessários; realizar o orçamento; obter a aprovação da

direção e o apoio dos envolvidos. Gate de avaliação, monitoramento e controle. Fase B:

Implantação/Execução. Etapas: Divulgar para o público envolvido; execução; controle e

monitoramento; otimização. Gate de avaliação, monitoramento e controle. (III) Macrofase: Pós-

desenvolvimento. Fase: Avaliação geral dos resultados. Etapas: Analisar os resultados; elaborar o

relatório final; registrar as lições aprendidas; feedback com os envolvidos. O MGPRP de Amaral

e Jung (2010) será utilizado como modelo referencial deste estudo.

3. ESTUDO APICADO

3.1 CENÁRIO

A região do Vale do Paranhana é composta por seis municípios: Igrejinha, Parobé,

Riozinho, Rolante, Taquara e Três Coroas. Essa região possui cerca de 179.778 habitantes. No

aspecto econômico, a região concentra-se em indústrias de pequeno, médio e grande porte,

destacando-se as indústrias de calçados, produtos alimentícios, móveis, metalurgia, madeira e

têxteis, com a maior concentração no setor calçadista. Na área de transporte, há uma malha

rodoviária interligando as BR 101 e BR 116 com as ERS 239, ERS 020 e ERS 115. A região é

leito do gasoduto Brasil-Bolívia, que passa diretamente por três dos seis municípios da região

(FEE, 2012).

3.2 MÉTODO DE PESQUISA

Os resultados apresentados neste trabalho foram obtidos a partir de um estudo de caso

múltiplo. Conforme Jung (2004), o estudo de caso é uma ferramenta importante para os


9

pesquisadores que visam entender como e por que funcionam as coisas. O autor define o estudo

de caso como um procedimento de pesquisa que investiga um fenômeno dentro de um

determinado contexto.

A opção pelo estudo de caso múltiplo objetiva confrontar a prática das doze empresas

estudadas com o modelo referencial, gerando, dessa forma, ângulos complementares para o

estudo. O estudo de caso múltiplo, de acordo com Yin (2001), estende-se à análise de diversos

casos a partir da comparação, a fim de gerar um conhecimento mais aprofundado do fenômeno

estudado.

A análise dos dados foi realizada de forma qualitativa. Na análise, foram utilizados os

dados do referencial teórico, do modelo referencial de planejamento, proposto por Amaral e Jung

(2010) e das entrevistas realizadas em campo.

3.2.1 UNIVERSO E AMOSTRA

Universo, de acordo com Vergara (2009), é um conjunto de elementos com características

que compõem o objeto de estudo. Nesta pesquisa, a população estudada foram organizações

empresariais de médio e grande porte do Vale do Paranhana.

A classificação quanto ao porte da empresa a partir do número de pessoas ocupadas é o

que difere se corresponde à indústria, comércio ou serviços, sendo, segundo o SEBRAE (2005),

apresentadas no Quadro 1.

TIPO Nº DE FUNCIONÁRIOS CLASSIFICAÇÃO

Indústria Mais de 500 Grandes Empresas

Comércio ou Serviços Mais de 100

Indústria De 100 a 499 Médias Empresas

Comércio ou Serviços De 50 a 99

Indústria De 20 a 99 Pequenas Empresas

Comércio ou Serviços De 10 a 49

Indústria Até 19 Microempresas

Comércio ou Serviços Até 9

Quadro 1: Classificação das empresas por porte

Fonte: Adaptado do SEBRAE (2005)

A escolha da amostra foi feita de forma intencional, levando em consideração a sua

classificação quanto ao porte da empresa. Foram consideradas neste estudo 12 empresas do Vale


10

do Paranhana, sendo: duas empresas na cidade de Igrejinha, uma de médio e outra de grande

porte; duas em Parobé, uma de médio e outra de grande porte; duas situadas em Riozinho, uma de

grande e outra de pequeno porte; duas em Rolante, uma de grande e outra de pequeno porte; duas

empresas de grande porte na cidade de Taquara; e duas de Três Coroas, uma microempresa e a

outra empresa de médio porte, a fim de abranger todas as cidades que compõem o Vale.

3.2.2 INSTRUMENTO DE PESQUISA

O instrumento de pesquisa utilizado foi um conjunto semi-estruturado de questões abertas,

para aplicação em forma de entrevista individual, de forma presencial.

As questões propostas no instrumento foram: (I) Como ocorre o planejamento das ações de

comunicação na empresa? (II) Quais os métodos utilizados? (III) Quais as estruturas utilizadas?

3.2.3 COLETA DE DADOS

Foram entrevistados individualmente doze gestores responsáveis pela comunicação das

empresas objeto do estudo, situadas no Vale do Paranhana, de diferentes setores e porte. Foi

utilizado um sistema de gravação de áudio para o registro dos dados, para posteriormente ser

possível a transcrição e análise. Os dados foram coletados de 05 de novembro a 03 de dezembro

de 2012.

4. RESULTADOS

4.1 PERFIL DAS EMPRESAS ANALISADAS

As empresas entrevistadas para este estudo apresentam características diferentes quanto

ao setor e ao ramo de atividade; quanto ao seu porte, de acordo com o número de funcionários

(classificação definida por SEBRAE, 2005) e, também, quanto ao seu tempo de atuação no

mercado. Para verificar a abrangência de seus negócios, também foi verificado se as empresas

possuem filiais e se exportam seus produtos e/ou serviços, conforme Quadro 2.

Empresa Setor/Ramo Porte (Nº de

Funcionários)

Ano de

Fundação

Possui

Filiais? Exporta?

01 Indústria Calçadista Média (390) 1962 1 Sim

02 Indústria/ Comércio

Alimentícia Média (280) 1945 Não Não

03 Indústria/ Comércio de

Ferramentas Grande (400) 1946 5 Sim


11

04 Serviços/ Cooperativa de

crédito Grande (170) 1923 16 Não

05 Serviços/ Transporte Grande (522) 1952 3 Não


Calçadista Média (140) 1991 Não Sim

07 Indústria Calçadista Grande (4.000) 1955 6 Sim

08 Indústria Calçadista Grande (4.000) 1985 6 Sim

09 Indústria/ Comércio de

Esquadrias em madeira Pequena (70) 1951 Não Não


moveleiro Pequena (50) 1995 1 Não

11 Serviços/ Cooperativa de

assistência à Saúde Grande (300) 1993 14 Não

12 Serviços/ Turismo Micro (5) 2000 Não Não

Quadro 2: Características das empresas analisadas.

Ao traçar o perfil das empresas analisadas, de acordo com o Quadro 2, verifica-se uma

microempresa, duas pequenas empresas, três médias empresas e seis empresas de grande porte.

Verifica-se, também, que oito empresas possuem filiais, inclusive fora do estado do Rio Grande

do Sul e cinco empresas exportam seus produtos para diversos países.

Quanto ao tempo de atuação no mercado, três empresas têm entre 10 e 19 anos, duas entre

20 e 29 anos, outras duas entre 50 e 59 anos, quatro empresas têm entre 60 e 69 anos e uma

possui mais de 70 anos de fundação.

Estes dados permitem traçar o perfil das empresas analisadas a fim de verificar se existe

alguma relação de algum dado acima mencionado com a utilização do planejamento para as

ações de comunicação. Foram obtidos dados referentes à estrutura do setor de comunicação das

empresas, conforme Quadro 3.

Empresa Possui setor de

comunicação?

Se não, qual é a área

responsável pelas

ações de comunicação

da empresa?

Qual a formação do

responsável pelo setor

ou pelas ações de

comunicação?

A comunicação

está em que nível

hierárquico na

empresa?

01 Não Administrativa Administração Operacional


12

02 Não Recursos Humanos e

Direção Administração Tático

03 Sim Jornalismo Estratégico

04 Sim Publicidade e

Propaganda Estratégico

05 Não Direção Administração Tático


07 Sim Administração Tático

08 Sim Publicidade e

Propaganda Tático

09 Não Direção Administração Operacional


11 Sim Jornalismo Estratégico

12 Não Administrativa Turismo Operacional

Quadro 3: A estrutura do setor de comunicação das empresas.

Verificou-se que, das doze empresas estudadas, sete não possuem área de comunicação

definida. Quatro delas atribuem as ações de comunicação à área administrativa, uma à área de

recursos humanos e duas à direção.

Quanto à formação das pessoas responsáveis pelas ações de comunicação das cinco

empresas com setor definido, foi verificada a existência de dois publicitários, dois jornalistas e

um administrador de empresas. Das sete empresas que não possuem área de comunicação

definida, a formação das pessoas responsáveis pelas ações de comunicação são seis

administradores e um turismólogo, indicando a inexistência de um profissional formado nas

habilitações do curso de comunicação social em todos os casos.

Quanto à posição organizacional, a comunicação está na esfera estratégica em três

empresas, na tática em quatro e no nível operacional estão cinco das doze empresas estudadas.

4.2 PRÁTICAS DE PLANEJAMENTO DAS EMPRESAS ANALISADAS

Esta análise visa apresentar as práticas de planejamento de comunicação das doze

empresas estudadas. O Quadro 4 apresenta a síntese de como ocorre o planejamento das ações de

comunicação nas empresas.


13

Empresa Como ocorre o planejamento das ações de comunicação na empresa?

01

O planejamento ocorre semestralmente, de acordo com as campanhas de lançamento de

coleção. Nele são verificados fotos para anúncios publicitários, participação em feiras,

banners para lojistas, catálogo para os lojistas e para distribuição nas feiras. Todo o

planejamento é sugerido, supervisionado e, na maioria das ações, implantado por uma

agência de propaganda.

02 Não faz planejamento de comunicação. As ações são sugeridas pela agência de

propaganda.

03

Intrínseco ao planejamento estratégico da empresa, o planejamento de comunicação é feito

anualmente, com estratégias baseadas na cultura da empresa e em pesquisas de mercado.

São abordados no planejamento de comunicação a imagem da empresa, o mix de produtos,

no que se refere às exigências do mercado, novidades, mudanças, atualizações e a

participação em feiras, a atuação no rádio, a comunicação com os lojistas, a divulgação da

marca em revistas e outdoor e a elaboração do programa de fidelização, sendo tudo

supervisionado por uma agência de propaganda que entenda o perfil da empresa.

04

Atrelado ao planejamento estratégico, o planejamento de comunicação é feito anualmente,

visando à elaboração de estratégias de relacionamento com os colaboradores e com os

associados, bem como objetivando a divulgação dos serviços, seguindo as sugestões da

agência de propaganda contratada.

05

A comunicação é prevista no planejamento estratégico anual, dentro de reuniões

sistemáticas. Para eventos especiais ou mais pontuais há reuniões extraordinárias com a

Diretoria e os líderes de equipe. A empresa participa do PGQP (Programa Gaúcho da

Qualidade e Produtividade) e por isso mantém estrutura orientada.

06 O planejamento de comunicação ocorre semestralmente por haver duas campanhas anuais.

Nele são traçadas estratégias acerca da campanha, como materiais de divulgação e meios

de divulgação, acompanhados pela agência de propaganda.

07

O planejamento de comunicação é feito semestralmente, pois são feitas duas grandes

campanhas anuais. Através de reuniões são definidos anúncios publicitários, participação

em feiras, catálogos, outdoors e todas as ações que envolvem o lançamento da campanha.

A campanha é feita pela agência de propaganda e supervisionada e executada pela equipe

de marketing.

08

Realizam planejamento semestral de acordo com as campanhas. O planejamento é feito a

partir do monitoramento do desempenho de semestres anteriores. As estratégias, objetivos

e metas são delineados a partir do resultado do monitoramento de desempenho e de

mercado. A implantação do planejamento é monitorada pela agência de propaganda.

09

Realizam planejamento estratégico de 5 anos e dentro do plano anual planejam todas as

ações de comunicação. Utilizam o sistema de comunicação compartilhada para a

divulgação da sua marca e de seus produtos em grandes redes. Planejam a participação em

feiras e eventos da área e estabelecem estratégias de relacionamento com os seus públicos

de acordo com a sua classificação.

10

O planejamento de comunicação está atrelado ao planejamento estratégico anual da

empresa. Seu foco está no desenvolvimento de novos produtos e no relacionamento com

seus públicos. A empresa dá o esboço do planejamento e a agência de propaganda

desenvolve.

11 O planejamento de comunicação é feito anualmente. Nele são definidas as metas e as

estratégias para o determinado período referente à divulgação dos serviços, com o auxílio

da agência de propaganda e referente aos programas de relacionamento com os cooperados.


14

12 Não faz planejamento de comunicação. De acordo com a demanda executam ações básicas

como elaboração do material de divulgação, atualização do site, mailing para os clientes,

etc.. Quadro 4: Como ocorre o planejamento de comunicação nas empresas

Esta síntese permitiu verificar que seis empresas possuem o planejamento de

comunicação atrelado ao planejamento estratégico. Com relação ao período que abrange o

planejamento de comunicação, sete empresas elaboram planejamentos anuais e quatro,

planejamentos semestrais. Apenas duas empresas elaboram planos emergenciais de acordo com a

demanda. Duas empresas não realizam nenhum tipo de planejamento de comunicação.

O Quadro 5 apresenta a síntese dos métodos utilizados pelas empresas para a elaboração

do planejamento de comunicação. Nele são descritos como as empresas planejam, quais os

métodos ou procedimentos utilizados pelas empresas para definir o curso de suas ações de

comunicação.

Empresa Quais os métodos utilizados?

01

Pesquisas com o público-alvo, participação ativa nas redes sociais, reuniões com lojistas para a

elaboração do diagnóstico, análise em relatórios de vendas do mesmo período de anos

anteriores, elaboração de materiais publicitários, avaliação da participação dos lojistas e dos

clientes nas feiras.

02 De acordo com a demanda e com as sugestões da agência, elaboram catálogos dos produtos e

atualizam o site.

03 Pesquisas de mercado, participação ativa nas redes sociais, intuição devido à experiência de

mercado, reuniões, visitas semestrais aos lojistas e relatórios de monitoramento.

04 Realizam pesquisas junto aos seus colaboradores e seus associados e demandas de mercado.

05 Realizam pesquisas internas e externas, elaboram programas e, quando necessário, projetos.

Definem objetivos e metas para a utilização de jornais locais, jornal interno da empresa e

revista da empresa.

06 Reuniões com a agência de propaganda.

07 Pesquisas junto aos clientes, elaboração de diagnósticos a partir de relatórios de campanhas

anteriores e reuniões com a agência de propaganda.

08 Reuniões com a agência de propaganda, monitoramento de mercado e de desempenho.

09 Realizam pesquisas junto aos públicos e monitoram os resultados através de relatórios de

vendas de anos anteriores.

10 Métodos estatísticos. São analisadas possíveis distorções que podem ser corrigidas e tendências

de mercado, pesquisas em feiras. Sugestões da agência de propaganda.

11 Reuniões com a agência de propaganda e com os cooperados e pesquisa de clima.

12 Não faz planejamento. Apenas implementa algumas ações de comunicação, de acordo com a

demanda.

Quadro 5: Métodos de planejamento utilizados pelas empresas


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Pesquisas junto aos públicos e reuniões são os métodos mais utilizados pelas empresas

para a elaboração do planejamento de comunicação, o que foi identificado em oito empresas.

Também foi identificada, em seis empresas, a análise de relatórios de desempenho de períodos

anteriores para a elaboração do planejamento de comunicação. Quatro empresas estudadas

realizam análise de mercado para a elaboração do planejamento. Uma empresa citou utilizar a

intuição devido à experiência como método de elaboração do planejamento de comunicação.

O Quadro 6 apresenta a síntese das estruturas utilizadas pelas empresas para a elaboração

do planejamento de comunicação. Nele são descritos quais os meios utilizados pelas empresas

para a execução do planejamento, indicando o que é necessário para implementar as suas ações

de comunicação.

Empresa Quais as estruturas utilizadas

01 Contrato com agência publicitária e uma pessoa do setor administrativo.


03 Contrato com agência publicitária e quatro pessoas do setor de marketing.

04 Contrato com agência publicitária e três pessoas do setor de comunicação.

05 Contrato com agência publicitária e duas pessoas do setor administrativo.


07 Contrato com agência publicitária e três pessoas do setor de marketing.

08 Contrato com agência publicitária e três pessoas do setor de vendas.

09 Uma pessoa do setor administrativo e o vice-diretor.

10 Contrato com agência publicitária e duas pessoas do setor comercial.

11 Contrato com agência publicitária e duas pessoas do setor de marketing

12 Uma pessoa do setor administrativo.

Quadro 6: Estruturas de planejamento utilizadas pelas empresas

Ao verificar as estruturas utilizadas pelas empresas para o uso do planejamento nas suas

ações de comunicação, constatou-se que dez das doze empresas estudadas valem-se dos serviços

prestados por agências publicitárias.

Nenhuma empresa utiliza apenas a agência para elaborar, executar e avaliar seus esforços

de comunicação. Três empresas contam com três pessoas do seu quadro de funcionários além da

agência, outras três com duas pessoas, mais três empresas possuem o auxílio de três funcionários


16

e uma empresa possui quatro funcionários para, juntamente com a agência publicitária,

promoverem a comunicação da empresa. Duas empresas não utilizam os serviços de agência,

seus esforços são de responsabilidade de apenas um funcionário do seu quadro.

4.3 SÍNTESE DAS MELHORES PRÁTICAS DE PLANEJAMENTO

De acordo com o modelo proposto por Amaral e Jung (2010), o planejamento deve

apresentar uma estrutura flexível e adaptável às peculiaridades de cada empresa, porém, algumas

fases e etapas são importantes para que os resultados sejam alcançados. No Quadro 7 é

apresentada a síntese dos esforços praticados pelas empresas que são propostas no modelo

referencial.

Modelo Referencial (Empresa)

Pré

-Des

env

olv

imen

to

Pesquisa

Estabelecer demanda (2)* (4) (6)* (9)

(12)

Levantar os dados (3) (7) (8) (9) (10)

(11)

Efetuar análise sincrônica

Identificar os públicos (3) (4) (10) (11)

Elaborar o diagnóstico (3) (4) (7) (8) (9)

Avaliação (3) (7) (11)

Des

env

olv

imen

to

Planejamento

Elaborar projetos e/ou programas (3) (4) (5) (8)

Definir os objetivos (3) (4) (5) (7) (8)

(11)

Determinar as estratégias

(3)* (4)* (5)* (6)*

(7)* (8)* (10)*

(11)*

Identificar o público-alvo (1) (3)* (4) (6)* (7)

(8) (10)* (11)*

Selecionar os meios de comunicação

(1)* (2)* (3)* (4)*

(5)* (6)* (7)* (8)*

(9) (10)* (11)* (12)

Realizar o orçamento

(1)* (2)* (3) (4)*

(5)* (6)* (7)* (8)*

(9) (10)* (11)* (12)

Obter a aprovação da direção e o apoio dos

envolvidos

(1) (2)* (3) (4) (5)

(6) (7) (8) (9) (10)

(12)

Avaliação

Implantação/Execução Divulgar para o público envolvido

(1)* (3)* (4)* (5)*

(6)* (7)* (8)* (10)*

(11)* (12)

Execução (1)* (2)* (3)* (4)*

(5)* (6)* (7)* (8)*


17

(9) (10) (11)* (12)

Controle e monitoramento (4)

Otimização (3) (4) (5)

Avaliação (4)

Pó

s-D

esen

vo

lvim

ento

Avaliação Geral dos

Resultados

Analisar os resultados (1) (3) (4) (8) (9)

(11)

Elaborar o relatório final (1) (3) (4) (7) (8)

(9) (10) (11)

Registrar as lições aprendidas (3) (4)

Feedback com os envolvidos (1) (3) (4) (9) (11)

*Supervisionado e/ou executado pela agência de propaganda

Quadro 7: As empresas que mais se aproximam do modelo referencial.

A comparação dos esforços praticados pelas empresas analisadas e os esforços sugeridos

no modelo referencial permitiram verificar quais as empresas que mais se aproximam do modelo

sugerido por Amaral e Jung (2010).

Constatou-se que a empresa 4 possui dezenove práticas sugeridas pelo modelo referencial,

sendo cinco práticas supervisionadas e/ou executadas pela agência de propaganda, fazendo com

que seja a empresa que mais se aproxima do modelo referencial ao planejar a comunicação.

Em contrapartida, constatou-se que a empresa 2 é a empresa que menos se aproxima do

modelo referencial ao planejar a comunicação, pois possui apenas cinco práticas, sendo todas

supervisionadas e/ou executadas pela agência de propaganda, conforme o Quadro 8.

Posição Empresa

Nº de práticas

elaboradas pela

própria empresa em

comparação ao

modelo referencial

Nº de práticas elaboradas

com a supervisão e/ou

execução da agência de

propaganda em comparação

ao modelo referencial

Nº total de

práticas em

comparação

ao modelo

referencial

Percentual de

aproximação

ao modelo

referencial

1º 4 14 5 19 82,60%

2º 3 13 5 18 78,26%

3º 11 8 6 14 60,86%

4º 8 8 5 13 56,52%

5º 7 7 5 12 52,17%

6º 5 5 5 10 43,47%

6º 10 5 5 10 43,47%

7ª 1 5 4 9 39,13%


18

8º 6 1 7 8 34,78%

8º 9 8 - 8 34,78%

9º 12 6 - 6 26,08%

10º 2 - 5 5 21,73%

Quadro 8: Ranking das empresas que mais se aproximam do modelo referencial

Constatou-se, a partir da análise dos dados contidos no Quadro 8, que sete empresas

possuem menos de 50% de aproximação ao modelo referencial e cinco, das doze empresas

estudadas, possuem mais de 50% de aproximação em suas práticas de planejamento de

comunicação, indicando, dessa forma, a existência de dois grupos: o de maior aproximação e o de

menor aproximação ao modelo referencial, respectivamente.

Ao confrontar o Quadro 8, que apresenta o percentual de aproximação das práticas de

planejamento das empresas com o modelo referencial e os Quadros 2 e 3, que apresentam,

respectivamente, as características das empresas estudadas e a estrutura do setor de comunicação,

constatou-se que as empresas do grupo de maior aproximação ao modelo referencial possuem

características em comum.

A análise mostrou que as cinco empresas do grupo de maior aproximação ao modelo

referencial são de grande porte. Apenas uma empresa de grande porte estudada não atingiu 50%

de aproximação ao modelo. Considera-se fator determinante para este resultado o fato de a

empresa não possuir setor de comunicação definido. Esta característica (possuir setor de

comunicação definido) é comum a todas as empresas do grupo de maior aproximação ao modelo

referencial.

Verificou-se, também, que, em quatro das cinco empresas com melhor desempenho em

relação à análise do percentual de aproximação do planejamento de suas ações com o modelo

referencial, a formação dos responsáveis pelos setores de comunicação é uma das habilitações da

comunicação social, sendo elas a Publicidade e Propaganda e o Jornalismo. Nenhuma das

empresas estudadas conta com a atuação de um profissional de Relações Públicas para

desenvolver as ações de planejamento de comunicação.

Todas as empresas do grupo de maior aproximação ao modelo referencial utilizam os

serviços de uma agência de propaganda para desenvolver as ações de planejamento de

comunicação. Na análise geral, duas das doze empresas estudadas não possuem conta com

agência de publicidade, assim, realizam seus esforços de comunicação apenas internamente.


19

Quanto à posição organizacional, 60% das empresas do grupo de maior aproximação ao

modelo referencial têm a comunicação em esfera estratégica, o que significa que a comunicação

nessas empresas atua no topo hierárquico da pirâmide organizacional, em que as decisões e

estratégias geralmente são de responsabilidade dos níveis mais altos, e que o planejamento

envolve a empresa como um todo.

As duas empresas que obtiveram o pior desempenho, em relação à análise do percentual

de aproximação do planejamento de suas ações com o modelo referencial, informaram não

planejar as suas ações de comunicação. Uma delas possui conta com agência publicitária para

desenvolver suas ações mais pontuais e a outra desenvolve as ações internamente, sem o auxílio

de agência, de acordo com a demanda. Nenhuma das duas empresas possui setor de comunicação

definido e nenhuma das empresas do grupo de menor aproximação ao modelo referencial conta

com a atuação de um profissional de Relações Públicas para desenvolver as ações de

planejamento de comunicação.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este artigo apresentou os resultados de uma pesquisa exploratório-explicativa, que teve

por finalidade analisar a utilização de modelos de planejamento de comunicação em organizações

empresariais do Vale do Paranhana.

Para tanto, foram pesquisadas 12 empresas do Vale do Paranhana, sendo duas de cada

cidade, a fim de abranger todas as cidades que compõem o Vale. A região do Vale do Paranhana

é composta por seis municípios: Igrejinha, Parobé, Riozinho, Rolante, Taquara e Três Coroas.

Realizou-se um estudo de caso múltiplo, a fim de confrontar a prática das doze empresas

estudadas com o modelo referencial, gerando, dessa forma, ângulos complementares para estudo.

As questões propostas para o estudo objetivaram: (i) Identificar e descrever a forma como

ocorre o planejamento; (II) Identificar os tipos de método utilizados; (III) Analisar os meios

utilizados para a execução do planejamento.

Como contribuições foram elaboradas sínteses que apresentam as melhores práticas

identificadas e as melhores práticas recomendadas para o planejamento de comunicação de

acordo com o modelo referencial proposto por Amaral e Jung (2010). A comparação dos esforços

praticados pelas empresas analisadas e os esforços sugeridos no modelo referencial permitiram

verificar quais as empresas que mais se aproximam do modelo sugerido.


20

Constatou-se que sete empresas possuem menos de 50% de aproximação ao modelo

referencial e cinco, das doze estudadas, possuem mais de 50% de aproximação ao modelo

referencial em suas práticas de planejamento de comunicação.

A análise mostrou que as cinco empresas do grupo de maior aproximação ao modelo

referencial são de grande porte, possuem setor de comunicação definido e, quanto à posição

organizacional, 60% têm a comunicação em esfera estratégica.

Verificou-se, também, que, em quatro das cinco empresas com melhor desempenho em

relação à análise do percentual de aproximação do planejamento de suas ações com o modelo

referencial, a formação dos responsáveis pelos setores de comunicação é uma das habilitações da

comunicação social, sendo elas a Publicidade e Propaganda e o Jornalismo. Nenhuma das

empresas estudadas conta com a atuação de um profissional de Relações Públicas para

desenvolver as ações de planejamento de comunicação. Todas as empresas do grupo de maior

aproximação ao modelo referencial utilizam os serviços de uma agência de propaganda para

desenvolver as ações de planejamento de comunicação.

A partir dos resultados obtidos, sugere-se, para futura pesquisa, analisar a forma como as

agências de publicidade realizam o planejamento de comunicação das empresas, a fim de obter-se

o conhecimento dos métodos utilizados.

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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http://www.inf.ufsc.br/~jbosco/tgs/LivroTGS-01a.doc > Acesso em: 12/03/2012.

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YIN, R.K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

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