A VIABILIDADE DE IMPLEMENTAÇÃO

DE PROJETOS SEIS SIGMA EM UMA

EMPRESA DE PEQUENO PORTE DO

SETOR DE ANÁLISES AMBIENTAIS:

UM ESTUDO DE CASO

Marllon Thúlio Dias (UFOP)

marllondias@gmail.com

O Seis Sigma, um programa de qualidade que ganhou força no final

dos anos 80, é abordado neste trabalho através de um estudo de caso

em uma pequena empresa atuante no ramo de análises químicas e

ambientais. Expressivas melhorias foram alcannçadas com o programa

quando sistematicamente implementado por empresas de renome

internacional. O questionamento sobre uma possível aplicação do

programa em empresas de pequeno porte deu início a publicação de

alguns trabalhos, mas nada que se compare aos estudos realizados em

grandes empresas. Este trabalho tem o objetivo de ajudar a preencher

essa lacuna no que tange os estudos da aplicabilidade de projetos Seis

Sigma em pequenas organizações. O estudo foi conduzido para se

descobrir quais seriam os possíveis projetos Seis Sigma a serem

aplicados no objeto de estudo, e se seria viável ou não a

implementação de tais projetos. Após análise dos dados, conclui-se

que, na atual conjuntura, não seria viável a adoção do programa na

empresa estudada. O que não impede a utilização de algumas

ferramentas básicas com o objetivo de diminuir a variabilidade nos

processos da empresa.

Palavras-chaves: Seis Sigma, pequenas empresas, qualidade.

XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.

São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.

2

1. Introdução

Empresas como Motorola, General Eletric, AlliedSignal, Citibank, entre outras, obtiveram

grandes benefícios em termos financeiros com a implementação do programa de qualidade

Seis Sigma (CORONADO & ANTONY, 2002). O Seis Sigma ganhou força no final da

década de 80. As receitas provenientes da metodologia Seis Sigma chamou a atenção de

outras organizações e fez com que estas, igualmente renomadas, se interessassem por este

sistema de qualidade. Os resultados divulgados por organizações como Motorola e General

Eletric, ainda em meados dos anos 90, propagaram o Seis Sigma como uma abordagem

inovadora que contribuiria para melhorar o potencial competitivo das organizações pelo

aumento da eficiência e da eficácia dos processos produtivos, decorrentes da eliminação de

defeitos e falhas que comprometem a qualidade dos produtos e serviços (ECKES, 2001).

A comunidade acadêmica iniciou o estudo do Seis Sigma no início da década de 90 em

função do grande sucesso nas empresas pioneiras. Nesta época iniciaram-se publicações de

alguns artigos sobre o assunto. Inicialmente a visão do Seis Sigma era focada no uso das

ferramentas estatísticas, na obtenção de zero defeito. Após alguns estudos a metodologia Seis

Sigma ganhou também o foco na flexibilidade e desempenho, como destaca Santos (2006).

É crescente o número de organizações que optam por implementar a metodologia Seis Sigma.

Destas organizações, grande parte possui capital estrangeiro e, por conseqüência, são

caracterizadas como organizações de grande porte. A partir de uma survey realizada por

Carvalho et al (2006) foi possível identificar que 23,2% das empresas analisadas possuíam o

Seis Sigma como um programa de qualidade. É nítido o crescimento do programa em curto

espaço de tempo. Contudo, nem todas aquelas empresas conseguem números tão expressivos

como os conquistados pelas empresas pioneiras na implementação do Seis Sigma. Coronado e

Antony (2002) defendem que implantar o programa é uma tarefa complexa e requer atenção

para alguns fatores críticos.

As empresas de capital nacional iniciaram a implementação tardiamente – no final dos anos

90 –, em contraste com as organizações de capital estrangeiro que conduzem parte de suas

organizações no Brasil. Em função deste fato, conforme afirmam Carvalho et al (2007), estas

organizações se encontram em um estágio mais avançado, visto que iniciaram os treinamentos

dos especialistas – necessário para a boa condução do programa – antes de 2000.

Este trabalho está dividido da seguinte forma: a seção 2 descreve sucintamente as

características do Seis Sigma segundo a bibliografia consultada; a seção 3 relata sobre a

metodologia científica aqui utilizada; a seção 4 destaca algumas características da

organização; a seção 5 faz uma análise dos dados coletados dentro da organização; a seção 6

estuda a viabilidade de implementação dos projetos Seis Sigmas selecionados; e a seção 7 faz

uma análise abrangente e traz conclusões sobre este estudo de caso.

2. Seis Sigma

2.1. A metodologia DMAIC

Para Santos (2006), o método DMAIC “consiste no desenvolvimento de um conjunto de

etapas direcionadas para a solução de problemas que está focado na utilização de métodos que

assegurem a redução da taxa de defeitos e falhas nos produtos, serviços e processos

existentes”. Werkema (2002) defende uma semelhança entre os métodos PDCA (plan, check,

do e act), um método que fez grande sucesso com o TQM (Total Quality Manangment); com

o método utilizado pelo Seis Sigma, o DMAIC. Para Carvalho et al (2006), o ciclo PDCA

remete ao DMAIC, contudo, este último vai além do pensamento estatístico quando faz o

3

alinhamento estratégico da qualidade, desdobrada em projetos prioritários. Ainda segundo os

mesmos autores, “existe forte ênfase na relação custo-benefício dos projetos de melhoria,

cujos ganhos, em algumas empresas, somam cifras expressivas”.

Para Werkema (2002), o método DMAIC dá grande ênfase ao planejamento. O que pode ser

notado na figura 1, onde a maioria das etapas do método DMAIC concentra-se na etapa

planejamento do ciclo PDCA.

•Improve•Control

•Define

•Measure•Analyse

•Improve

•Control

Act Plan

DoCheck

Figura 1 – Correspondência entre o método DMAIC e o ciclo PDCA. Fonte: Adaptado de Werkema (2002).

Carvalho e Reclulski (2004) definem, sumariamente, cada etapa do DMAIC como se segue:

- Definição: são escolhidos processos-chave que afetam muito as expectativas do

consumidor e cujos desempenhos podem comprometer profundamente o alcance das

metas estratégicas;

- Medição: avalia-se a habilidade dos processos atuais em fornecer os produtos de acordo

com as exigências e seleciona-se as variáveis do processo a serem melhor analisadas;

- Análise: os dados atuais do processo são analisados para se determinar o desempenho e a

capacidade sigma do mesmo. São identificados as causas raízes de defeitos e seus

impactos;

- Melhoria: são desenvolvidas soluções para intervir no processo para reduzir

significativamente os níveis de defeitos;

- Controle: controle estatístico do processo através de medições e monitoramento para

manter as melhorias no desempenho.

2.2. Seleção de projetos Seis Sigma

Todo projeto deveria ser selecionado de forma a promover a melhoria da vantagem

competitiva da organização, da rentabilidade empresarial, do ciclo de tempo do processo e do

rendimento do processo (CORONADO & ANTONY, 2002). Vários trabalhos acadêmicos

mostram o quão importante esta etapa de seleção de projetos se faz necessária no

desenvolvimento de sistema de qualidade Seis Sigma. Deve-se sempre existir um processo

permanente e consistente para a seleção de projetos Seis Sigmas. Para Feitor et at (2005) “a

escolha dos projetos certos é uma tarefa difícil, porém extremamente essencial para as

primeiras aplicações do programa Seis Sigma, uma vez que se forem mal selecionados ou mal

definidos o impacto será imediato”.

Consoante Carvalho et al (2007) “o processo de seleção deve assegurar a alocação ideal dos

recursos em projetos prioritários, alinhados à estratégia da empresa, com impacto não só na

4

melhoria da eficiência, mas também da eficácia da empresa”. Para este mesmo autor, um dos

fatores importantes para o sucesso da implementação no programa está a seleção e priorização

de projetos.

Segundo um estudo realizado por Turrioni e Fernandes (2007), foi identificado, de acordo

com a literatura, as principais diretrizes para a seleção de projetos Seis Sigma. Estas diretrizes

são divididas em dois grandes grupos. O primeiro grupo se refere à seleção de projetos a partir

dos resultados potenciais, já o segundo se refere à seleção de projetos a partir do problema a

ser solucionado. As diretrizes, de acordo com os autores consultados por Turrioni e Fernandes

(2007) são:

Seleção de projetos quanto ao resultado potencial:

- Foco no cliente;

- Ligação com a estratégia do negócio; e

- Retorno financeiro.

Seleção de projetos quanto ao problema a ser solucionado:

- Problemas estruturais de causas desconhecidas;

- Proporcionalidade com os recursos disponíveis;

- Potencial de término em curto período de tempo; e

- Problemas mensuráveis.

As diretrizes supracitadas são de importância fundamental para que o processo de seleção de

projetos seja consistente.

2.3. O Seis Sigma em pequenas e médias empresas

Antony et al (2008) defende que é possível sim aplicar o programa Seis Sigma em pequenas e

médias empresas. Contudo, existem controvérsias, como a defendida por Pande et al (2002),

que acreditam que este não é um programa para empresas com poucos recursos financeiros.

Atualmente a maioria das empresas que adotam o Seis Sigma são multinacionais. Para

Antony et al (2008), os programas de qualidade têm sido tratados como uma extensão ou um

componente totalmente separado das operações realizadas por pequenas e médias empresas. O

mesmo autor ressalta que muitos pontos com relação ao Seis Sigma e as pequenas e médias

empresas, são eles:

- A dificuldade na distinção entre diferentes programas de qualidade e qual destes

programas seria melhor adaptado às características da empresa;

- Pequenas e médias empresas acreditam que a cultura e os sistemas existentes nestas, como

a ISO 9001, já são suficientes para conhecer as necessidades do negócio;

- Existe uma pequena evidência de sucesso do Seis Sigma no contexto de pequenas e

médias empresas. Estas empresas acreditam que o Seis Sigma é outra mania, assim como

o TQM;

- Falta de gerenciamento e má interpretação sobre os recursos consumidos para

implementar o Seis Sigma inibe que este programa seja implementado por estas empresas;

- As pequenas e médias empresas vêem, erroneamente, o Seis Sigma ou o TQM como uma

panacéia para todos os problemas da empresa, e como resultado disso, elas se deparam

com diversas falhas na implementação, pois quando o programa é aplicado em todos os

problemas corriqueiros encontrados; e

- As pequenas e médias empresas têm uma visão errada sobre estatística, habilidades que

elas não dominam.

3. Metodologia

5

Uma das principais etapas de qualquer estudo científico é a definição correta e clara da

metodologia científica utilizada. Segundo Miguel (2007), “a importância de uma metodologia

de trabalho pode ser justificada pela necessidade de embasamento científico adequado,

geralmente caracterizado pela busca da melhor abordagem a ser utilizada para endereçar as

questões de pesquisa, bem como seus respectivos métodos e técnicas para seu planejamento e

condução”. Diferentes métodos de pesquisa podem ser conduzidos e, segundo Yin (2001),

eles apresentam enfoques diferentes para a coleta e a análise dos dados.

A metodologia utilizada para a realização da pesquisa foi um estudo de caso. Este foi

conduzido em uma pequena empresa, como já citado. O pesquisador teve fácil acesso aos

dados, o que facilitou bastante a coleta de informações necessárias nas etapas do estudo.

A coleta de dados foi realizada através de várias fontes de evidências. Primeiramente uma

análise documental aprofundada. Logo em seguida, realizaram-se observações sobre os

processos e também entrevistas com pessoas chaves de cada processo. Segundo Yin (2001),

estes são os principais métodos para a coleta de dados qualitativos.

Já a análise dos dados, sempre foi realizada em comparação com o referencial teórico.

Somente assim seria possível chegar à resposta para a principal questão da pesquisa: se seria

viável a aplicação de projetos Seis Sigma na empresa de pequeno porte, aqui estudada, no

ramo de análises químicas.

4. Estudo de caso

A empresa analisada foi fundada no dia 20 de abril do ano de 1991. Pode-se dizer que a sua

criação foi impulsionada pelas terceirizações realizadas por uma indústria multinacional

situada em uma cidade do estado de Minas Gerais. A empresa atua no ramo de análises

químicas e ambientais e conta com um número de, aproximadamente, 90 funcionários. A

maioria possui formação técnica em química; adquirida um curso oferecido pela prefeitura da

cidade.

A empresa realiza a coleta da amostra, requerida pelo cliente, para que esta seja analisada no

laboratório químico de acordo com os parâmetros predefinidos. Depois das amostras

analisadas, um relatório com os resultados é emitido para o cliente.

5. Coleta de dados

Somente com os dados históricos é possível avaliar o quão perfeito, ou imperfeito, são os

processos desenvolvidos por uma organização. Para investigar se um possível projeto Seis

Sigma levaria a empresa a obter ganhos significativos, é necessário, primeiramente,

identificar os processos que mais contribuem para as características da qualidade que são

importantes para o cliente, seja este interno ou externo.

Uma pesquisa com os clientes externos é feita regularmente por parte da organização. De fato,

um formulário é enviado para todos os clientes juntamente com o relatório das análises.

Muitas vezes a empresa não consegue obter um feedback da pesquisa pois não há um

comprometimento dos clientes para respondê-la. Quando o questionário é devidamente

respondido, a pesquisa é armazenada, para, futuramente, servir de fonte de dados para um

gráfico geral de satisfação de clientes. Existe um procedimento interno que aconselha a

empresa a tratar a não satisfação do cliente final, obtidas nos questionários enviados

juntamente com o relatório; contudo o mesmo procedimento não especifica como a não

satisfação deveria ser tratada. Por conseguinte, foi notado que nenhuma medida é tomada

frente a tal situação.

Os dados das pesquisas externas realizadas pela empresa foram coletados e um gráfico foi

elaborado com o objetivo de identificar os pontos que, segundo os clientes, são os mais

críticos. Através de um questionário enviado para 14 clientes distintos foi possível agrupar e

plotar os dados no gráfico 1. Os clientes responderam qual o nível de satisfação frente a

6

algumas características da qualidade, definidas previamente por colaboradores da empresa,

que trabalham diretamente na área de qualidade.

Características analisadas:

a) Nível de satisfação com relação à qualidade dos serviços prestados;

b) Condução das atividades de prestação de serviços;

c) Educação e respeito no atendimento;

d) Segurança e clareza das informações prestadas;

e) Qualidade e agilidade na solução de eventuais problemas;

f) Atendimento ao prazo de entrega dos relatórios de ensaios;

g) Clareza e segurança das informações emitidas nos relatórios de ensaios;

h) Prazo de retorno dos pedidos de propostas formuladas;

i) Clareza das condições técnicas e comerciais das propostas enviadas;

j) Adequação de prazos e condições de pagamentos;

k) Clareza nos valores lançados em notas fiscais;

l) Cordialidade e agilidade do atendimento telefônico;

m) Relação custo/benefício dos produtos em comparação com os dos concorrentes.

Gráfico 1 – Pesquisa com dados recentes de satisfação de clientes. Elaborado pelo autor com dados coletados

pela empresa.

É notável a satisfação do cliente conforme pesquisa realizada pela empresa. Tal fato pode ser

considerado um pouco intrigante, principalmente quando este assunto é tratado juntamente

com um dos supervisores. Segundo eles, é comum a ligação de clientes que questionem

alguns resultados, assim como clientes que se queixam de atraso na entrega de relatórios. Isto

pode levar a crer que a pesquisa não traduz de forma correta a satisfação do cliente. Talvez até

pela forma com que a pesquisa foi elaborada e submetida aos clientes.

Para a elaboração de projetos que realmente sejam significantes para os clientes, é de suma

importante ouvir a “voz do cliente”. Normalmente essa tarefa é realizada através do CTQ

(critical to quality). Como o Seis Sigma é um programa conduzido por fatos e dados, a

veracidade destes pode ser considerada a espinha dorsal do sistema. Logo, este foi o primeiro

7

ponto negativo no estudo de caso: o caráter dubitativo das informações com relação à

qualidade dos serviços prestados aos clientes da empresa.

Estes dados são de fundamental importância para definir, a partir de um portfólio de projetos,

quais deles apresentam foco no cliente, um dos pontos essenciais para o sucesso de um futuro

projeto.

Com base nas informações da pesquisa e na experiência dos coordenadores dos processos, foi

elaborada uma lista de possíveis projetos que poderiam apresentar uma significante melhoria

nas atividades, são eles:

- Diminuir o lead time dos serviços prestados para que o tempo total não ultrapassasse 15

dias úteis;

- Diminuir os custos em 25% no setor de relatórios;

- Diminuir o número de licitações perdidas para os concorrentes;

- Diminuir o tempo de elaboração da Ordem de Serviço; e

- Diminuir a rotatividade dos funcionários.

A partir deste portfólio de projetos, o objetivo deste trabalho é selecionar o que mais

apresentaria chances de sucesso e, fazer uma análise crítica sobre a viabilidade ou não de sua

implementação.

Para iniciar a seleção dos projetos, a alta cúpula da empresa foi questionada sobre quais eram

os objetivos estratégicos do negócio. A partir destes seria possível associar os projetos que,

além de atenderem expectativas de clientes, também atenderiam as expectativas dos donos do

negócio. Após entrevista, a direção da empresa destacou os seguintes pontos como

estratégicos:

- Aumentar a lucratividade;

- Diminuir o nível de rotatividade dos funcionários;

- Ter um serviço de qualidade, sem que os clientes questionem os resultados;

- Diminuir o nível de retrabalho, principalmente no processo de amostragem; e

- Ser uma empresa de respeito e que tenha um ótimo ambiente de trabalho.

A união dos pontos estratégicos do negócio (responsabilidade da alta administração) com

possíveis projetos de melhoria (responsabilidade do chão de fábrica) gera, por conseqüência,

as oportunidades de melhorias. Depois de identificada as oportunidades, citadas

anteriormente, esses projetos passariam por uma seleção de acordo com as diretrizes dos

projetos Seis Sigma, extraídas de Turrioni e Fernandes (2006). E, finalmente, chegar-se-á a

uma conclusão sobre um determinado projeto possivelmente aplicável. A figura 2, a seguir,

adaptada de Turrioni e Fernandes (2006), explana tal situação.

Foco no cliente

Ligação com a estratégia do negócio

Resultados financeiros

Problemas estruturais de causas desconhecidas

Proporcionalidade com os recursos disponíveis

Potencial de término em curto período de tempo

Problemas mensuráveis

Projetos Seis Sigma

selecionados

Oportunidades de

melhoria

Alta administração

Chão de fábrica

8

Figura 2 – Seleção de projetos Seis Sigma. Adaptado de Turrioni e Fernandes (2006).

A empresa criou, então, um critério de seleção onde cada projeto seria correlacionado com os

pontos de interesse da empresa. Ao atuar dessa forma, a empresa diminuiria as chances dos

primeiros projetos Seis Sigma fracassarem e colocarem em check o futuro do programa de

qualidade. Já que se estes fossem bem sucedidos, haveria uma enorme chance de que a alta

administração da empresa se sentisse segura para investir ainda mais no programa.

A tabela a seguir destaca a pontuação atribuída, pela cúpula da empresa, às diretrizes mais

citadas pelos autores consultados no estudo de Turrioni e Fernandes (2006). Elas também já

foram citadas na seção 2.2 deste trabalho. Nestas condições, qual o peso que a empresa dá

para o “foco no cliente”? E para os “resultados financeiros”?

Diretrizes Pontuação

Foco no cliente 7

Ligação com a estratégia do negócio 7

Resultados financeiros 7

Problemas estruturais de causas desconhecidas 5

Proporcionalidade com os recursos disponíveis 3

Potencial de término em curto período de tempo 3

Problemas mensuráveis 1

Tabela 1 – Pontuação atribuída às diretrizes pela alta direção.

Essa tarefa foi função da alta administração, que classificou as diretrizes de acordo com a

escala Likert, de 1 a 7. Além disso, cada projeto, na fase de seleção, foi identificado entre

fraco, médio e forte, em relação a cada diretriz. Onde: “fraco” corresponde que os resultados

potenciais do projeto não favorecem clientes internos ou externos; “médio” corresponde que

os resultados potenciais do projeto favorecem apenas clientes internos; e “forte” quer dizer

que os resultados potenciais do projeto favorecem clientes externos e internos. Logo, um

projeto pode ter uma correlação muito forte com a diretriz “foco no cliente”, contudo, pode ter

uma correlação fraca em “resultados financeiros”. Dependendo dos pesos atribuídos pela alta

administração em tais diretrizes, um projeto como este poderia ser selecionado ou não.

Considerando todos estes fatos e baseando-se no estudo de caso desenvolvido por Turrioni e

Fernandes (2007), o resultado final, isto é, os projetos potenciais pontuados, são obtidos com

a soma dos produtos entre o peso da diretiva (de 1 a 7) e a classificação da diretiva com

relação ao projeto (fraco, mediou ou forte). As correlações fraco, médio e forte, receberão os

seguintes valores numéricos, respectivamente, 0 (zero), 0.5 (meio), e 1 (um).

De acordo com a seção 2.2, as três primeiras diretrizes da tabela 1 foram definidas como

diretrizes que conduzem a organização a resultados potenciais. Já as outras diretrizes foram

classificadas como problemas a serem tratados pela organização. Ou seja, não possuem tanto

impacto para a cúpula da empresa.

Correlacionando as diretrizes, devidamente pontuadas, com as oportunidades de melhoria,

duas tabelas foram criadas para melhor visualizar os projetos potenciais. Todos estes foram

classificados de maneira que, os que contêm uma maior pontuação são considerados mais

prováveis de obter sucesso frente àqueles que possuem uma pontuação menor. Todavia, isso

não afirma que a escolha de tais projetos culminaria em sucesso. O desenvolvimento de

projetos Seis Sigma não se resume apenas em saber selecionar os projetos que compensam

investimento. Indubitavelmente, este é um quesito de suma importância, mas não o

determinante.

9

Foco no ClienteLigação com a

estratégiaFoco financeiro

Alto Médio Médio

Cliente interno e

externo

Aumento da

lucratividade

Maior rapidez,

maior

produtividade

Médio Alto Alto

Cliente externoAumentar

lucratividade

Menor custo,

maior

lucratividade

Baixo Alto Alto

Não tem relação

com clientes

Aumentar

lucratividade

Mais clientes,

maior

lucratividade

Médio Alto Médio

Cliente externo

Diminuir o

número de

licitações

perdidas

Pode-se

conquistar mais

clientes

Médio Alto Alto

Cliente interno

Diminuir o nível

de rotatividade

dos funcionários

Menor custo com

treinamentos

Diminuir rotatividade

Diminuir os custos em 25% no

setor de relatórios

Diminuir o número de

licitações perdidas para os

concorrentes

Diminuir o tempo de

elaboração da Ordem de

Serviço

14

17.5

Resultados potenciais

14

Projetos

Diminuir o lead time dos

serviços prestados para que o

tempo total não ultrapassasse

15 dias úteis

14 (7x1 + 7x0.5 +

7x0.5)

17.5

Pontuação parcial

(1)

Tabela 2 – A pontuação dos projetos frente aos resultados potenciais que podem ser alcançados.

Para exemplificar, o primeiro projeto (diminuir o lead time dos serviços prestados para que o

tempo total não ultrapassasse 15 dias úteis) da tabela 2, possui uma forte correlação com a

diretriz “foco no cliente”, uma média correlação com a diretriz “ligação com a estratégia da

empresa” e uma média correlação com a diretriz “foco financeiro”. Isso faz com que este

projeto tenha uma pontuação parcial igual a 14. Essa pontuação é parcial porque a tabela 2

levou em consideração somente as diretrizes que conduzem a resultados potenciais. Ao

analisar as outras diretrizes, devidamente demonstradas na tabela 3, o primeiro projeto recebe

um resultado final igual a 16,5. Que corresponde a soma de 14 (na tabela 2) e 2,5 (na tabela

3).

Depois dos cálculos realizados, os projetos que podem ter de alguma valia para a empresa se

resumem em dois, a saber:

- Diminuir os custos em 25% no setor de relatórios;

- Diminuir a rotatividade dos funcionários.

10

Causas

desconhecidas

Recursos

disponíveis

Potêncial de

término em

menos de 6

meses

Problema

mensurável

Baixo Baixo Médio Alto

Causas

parcialmente

conhecidas

Muitas fronteiras

e escopo grande

Pode-se terminar

em 6 meses

Problema

mensurável

Médio Alto Alto Médio

Causas

parcialmente

conhecidas

Time capaz e

escopo pequeno

Pode-se terminar

em menos de 6

meses

Há algum

indicador

Médio Médio Baixo Alto

Causas

parcialmente

conhecidas

Escopo

relativamente

grande

Talvez é

finalizado com

mais de 6 meses

Problema

mensurável

Baixo Alto Alto Alto

Causas

conhecidas

Time capaz e

escopo pequeno

Pode-se terminar

em menos de 6

meses

Problema

mensurável

Alto Médio Médio Alto

Causas

desconhecidas

Time capaz mas

escopo grande

Pode-se terminar

em menos de 6

meses

Problema

mensurável

7

9

Diminuir o tempo de

elaboração da Ordem de

Serviço

Diminuir rotatividade

5

Problema a ser tratado

Diminuir o número de

licitações perdidas para os

concorrentes

Potuação

parcial (2)Projetos

Diminuir o lead time dos

serviços prestados para que o

tempo total não ultrapassasse

15 dias úteis

Diminuir os custos em 25% no

setor de relatórios

2.5

9

Tabela 3 – A pontuação dos projetos frente aos problemas a serem tratados.

As duas propostas de melhoria assim foram escolhidas porque obtiveram um empate na

pontuação final. Ambas alcançam o valor de 26,5. Logo em seguida, os projetos com maior

pontuação foram, respectivamente: diminuir o tempo de elaboração da Ordem de Serviço;

diminuir o número de licitações perdidas para os concorrentes; e diminuir o lead time dos

serviços prestados para que o tempo total não ultrapassasse 15 dias úteis.

6. Viabilidade e implementação

O primeiro grande objetivo do atual trabalho foi alcançado, isto é, identificar possíveis

projetos Seis Sigma a serem aplicados no estudo de caso. Contudo, outra grande questão, é

com relação à viabilidade de implementação.

Uma série de fatores devem ser analisados antes de decidir da implementação do programa de

qualidade Seis Sigma. Tais fatores devem ser ainda mais destrinchados por se tratar de uma

pequena empresa. Isso se deve ao fato de que pequenas organizações possuem características

extremamente diferentes daquelas grandes organizações que conseguiram implementar o Seis

Sigma com sucesso.

A análise será baseada nos seguintes critérios: apoio da alta administração; objetivos

estratégicos; e treinamentos. Todos estes, como já visto na seção 2.3, são requisitos de

sucesso já averiguados em outros trabalhos acadêmicos. E eles foram suficientes para retirar

uma conclusão em termos de viabilidade de implementação de projetos Seis Sigma.

O objeto de estudo tem suas origens em função de uma união familiar. Este tipo de empresa,

em alguns casos, não possui conhecimentos administrativos. O Seis Sigma, um programa

11

relativamente novo, foi apresentado para a alta administração por um de seus colaboradores.

Antes, eles não conheciam o programa. E mesmo com a apresentação, não se mostraram

dispostos a aderi-lo.

De fato, a adoção do programa de qualidade desviaria o principal foco da empresa: a

homologação na norma ISO 17025. Logo, essa homologação faz parte de um dos seus

objetivos estratégicos.

O histórico de treinamentos na empresa revela que poucas pessoas são treinadas. E os

treinamentos ocorrem entre grandes intervalos de tempo. Segundo o diretor, existe uma alta

rotatividade dentro da organização, e isso faz com que os treinamentos sejam vistos como um

dispêndio desnecessário de recursos financeiros.

Sendo assim, com base nos três primeiros critérios analisados, pode-se dizer que não seria

uma atitude muito prudente aplicar os projetos selecionados. Seria primeiramente necessário,

que a cultura da empresa estivesse voltada para a melhoria contínua. Iniciando-se pela alta

administração. O que não é visto na atual conjuntura da empresa.

7. Conclusão

Como defendido por autores citados na revisão bibliográfica, o apoio da direção da empresa é

um dos fatores relevantes para o sucesso no desenvolvimento de projetos Seis Sigma.

Ambiente não encontrado no objeto de estudo, pois, o dispêndio de recursos financeiros com

outros projetos já em execução na organização, pode dificultar a busca por novas formas de

melhoria da qualidade. Como por exemplo, a adoção do programa de qualidade Seis Sigma.

Muitos fatores tendem a afirmar que a implementação não seria viável no atual momento que

a empresa se encontra. É o que se perceber através da análise dos dados coletados, entrevistas

com os responsáveis pelos processos, entrevistas informais com os técnicos do laboratório e

com a direção da empresa. Uma possível tentativa de implementação poderia, de acordo com

o gerente geral, não ser conduzida até o seu final em detrimento aos outros objetivos

empresariais; com a homologação na ISO 17025.

Tal situação não exclui a possibilidade de implementação do programa Seis Sigma no futuro.

Desde que a direção da empresa se mostre interessada. Os colaboradores também podem

instigar a participação no programa. Podem adotar conceitos básicos ou ferramentas do Seis

Sigma, com o único objetivo de melhorar o modo como realizam suas atividades.

Através da utilização de ferramentas simples, é possível detectar as atividades que não

agregam valor ao cliente. O CEP – controle estatístico de processo – também seria uma ótima

ferramenta para manter os processos sob controle estatístico. Muitas vezes, pequenas

modificações em um processo podem, de fato, conduzir a expressivos ganhos de qualidade.

Com a aplicação de somente algumas etapas do DMAIC, já é possível perceber alguns

ganhos.

Finalmente, com o presente estudo empírico realizado, já é possível focar quais seriam os

possíveis primeiros projetos Seis Sigma a serem realizados pelos colaboradores da empresa.

Isso se o planejamento estratégico da mesma não for alterado. Uma vez que o Seis Sigma

sempre visa a seleção de projetos de acordo com os objetivos estratégicos da organização.

Contudo, seria interessante a realização de uma nova pesquisa junto aos clientes para que os

CTQ’s sejam identificados com uma maior acurácia.

As pequenas e médias empresas têm um papel muito importante no mercado nacional.

Pesquisas referentes ao Seis Sigma aplicado neste tipo de empresa, então, preenchem uma

lacuna ainda não completa. O poder de crescimento destas empresas é surpreendente. Se uma

grande empresa consegue aumentar o seu market share de 50% para 51%, irá crescer apenas

2%. Já outra, de pequeno porte, caso transforme o seu market share de 1% para 2%, crescerá

expressivos 100%. É um setor importante e merece devida atenção.

12

Referências ANTONY, J. Is the six sigma a management fad of fact? The TQM Magazine, v. 27, n.1, p. 17-19, 2007.

ANTONY, J; KUMAR, M. & LABIB, A. Gearing Six Sigma into UK manufacturing SMEs – results from a

pilot study. Journal of the Operational Research Society, v. 59, n. 4, p. 482-493, 2008.

CARVALHO, M. M.; HO, L. L. & PINTO, S. H. B. Implementação de difusão do programa Seis Sigma no

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