A VOZ DO CLIENTE NO DESENVOLVIMENTO DE … · 3.4 Matriz de Seleção de Ferramentas 50 ......

CENTRO FEDERAL DE EDUCAO TECNOLGICA DO PARAN

UNIDADE DE CURITIBA

DEPARTAMENTO DE PESQUISA E PS-GRADUAO

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA MECNICA

E DE MATERIAIS - PPGEM

SRGIO AUGUSTO VANALLI

A VOZ DO CLIENTE NO DESENVOLVIMENTO DE

PRODUTO

MTODO SD-VOC APLICADO A UM PRODUTO DE TELECOMUNICA O

CURITIBA

JUNHO - 2003



PRODUTO


Dissertao apresentada como requisito parcial

obteno do ttulo de Mestre em Engenharia

Mecnica, do Curso de Ps-Graduao em

Engenharia Mecnica e de Materiais, do

Departamento de Pesquisa e Ps-Graduao,

da Unidade de Curitiba, do CEFET-PR.

Orientador : Prof. Carlos Cziulik, PhD

CURITIBA

MAIO - 2003

PPGEM Engenharia da Manufatura (2003)

TERMO DE APROVAO



PRODUTO


Dissertao de Mestrado aprovada como requisito parcial obteno do grau de

Mestre em Engenharia Mecnica, do Curso de Ps-Graduao em Engenharia

Mecnica e de Materiais, do Departamento de Pesquisa e Ps-Graduao, da

Unidade de Curitiba, do CEFET-PR, pela seguinte banca examinadora:

Orientador : Prof. Carlos Cziulik, PhD

Departamento de Engenharia Mecnica, CEFET-PR

Prof. Andr Ogliari, DEng

Departamento de Engenharia Mecnica, UFSC

Prof. Kazuo Hatakeyama, PhD

Departamento de Engenharia de Produo Civil, CEFET-PR

Prof. Virginia Souza de Carvalho Borges Kistmann, DSc Departamento de Design , UFPR

Curitiba, 30 de junho de 2003.

AGRADECIMENTOS

Agradeo a:

DEUS, pela beno da vida,

Ediclia , minha esposa amada e companheira, pelo seu sorriso e luz na minha vida,

Devanir e Nereide , meus amados pai e me, por tudo que tenho, pelos valores

recebidos e exemplo de dedicao ao trabalho,

Carlos Cziulik , orientador, pela incansvel dedicao e empenho.

Tambm agradeo a:

Janncio Medeiros Neto, pelo incentivo realizao da pesquisa,

Piekarski, Rosa e Zeni, colegas de mestrado, pela cumplicidade e descontrao,

Direo e colegas da FURUKAWA, pelo grande incentivo e apoio,

CEFET-PR, por acolher o desenvolvimento da pesquisa.


Quem quiser se orgulhar, que se orgulhe

daquilo que o Senhor faz 1Co 1.30

PPGEM Engenharia da Manufatura (2003) i

RESUMO

A sobrevivncia e prosperidade das empresas esto diretamente ligadas ao

sucesso comercial de seus novos produtos. Para que este objetivo seja atingido,

necessrio que se conhea as necessidades e desejos dos clientes para o

desenvolvimento de uma soluo que tenha valor significativo para eles. No entanto,

as etapas iniciais do processo de desenvolvimento, que incluem a identificao das

demandas dos clientes, contm as atividades menos ou piores executadas em todo

o processo. Apesar da existncia de inmeras ferramentas aplicveis ao

entendimento do cliente, seu uso estruturado pouco difundido. A pesquisa

apresenta um modelo de processo para a aquisio, interpretao e desdobramento

das necessidades e desejos de clientes para o desenvolvimento de um produto, isto

, a Voz do Cliente (VOC). Este modelo estabelecido atravs de uma perspectiva

ampla, orientada por objetivos especficos para cada uma de suas sete fases, sendo

operacionalizado pelas diversas ferramentas j disponveis, permitindo sua utilizao

em qualquer produto e ambiente de desenvolvimento. A aplicao do modelo

permite a coleta e processamento de informaes dos clientes de forma estruturada,

fornecendo um conjunto maior e mais abrangente de necessidades e desejos

relativos a um produto.

Palavras-chave

Voz do cliente, necessidades e desejos do cliente, desenvolvimento de produto,

etapas iniciais do desenvolvimento, incio difuso.

PPGEM Engenharia da Manufatura (2003) ii

ABSTRACT

Survival and prosperity of the enterprises are closely related to the commercial

success of their new products. To accomplish this goal, it is necessary to understand

the customers needs and wants in order to develop an appropriate solution that has

a significant value to them. Nevertheless, the initial steps of the product development,

which includes the identification of customers demands, encompass the least or

worst executed activities in the whole process. Despite the availability of innumerous

applicable tools to the understanding of the customer, their structured use is little

spread. The research depicts a process model for the acquisition, interpretation and

deployment of customers needs and wants for the development of a product, i. e, the

Voice of the Customer (VOC). This model is established in a broad perspective,

guided by specific goals for each of its seven phases, and is implemented by the

available tools, allowing its usage with any product and development environment.

The usage of the model allows the collection and processing of customers

information in a structured way, providing a bigger and broader set of customers

needs and wants regarding a product.

Keywords

Voice of the customer, customer needs and wants, product development, initial

stages of development, Fuzzy Front End.

PPGEM Engenharia da Manufatura (2003) iii

SUMRIO

AGRADECIMENTOS i RESUMO i ABSTRACT ii SUMRIO iii LISTA DE FIGURAS vi LISTA DE QUADROS viii LISTA DE TABELAS x LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS xi 1 INTRODUO 1

1.1 Justificativa 2 1.2 Objetivos 2 1.3 Hipteses 3 1.4 Mtodo 3 1.5 Limitaes da pesquisa 3 1.6 Organizao do trabalho 4

2 A CAPTURA DA VOZ DO CLIENTE: CONTEXTUALIZAO 5 2.1 Era do Progresso 5

2.1.1 Competitividade 5

2.1.2 Inovao 7 2.2 Clientes 8

2.2.1 Tipos de clientes 8

2.2.2 Papis de clientes 9

2.2.3 Comportamento dos clientes 10 2.3 Determinantes do comportamento 11

2.3.1 Necessidades e desejos 11

2.3.2 Valores 12

2.3.3 Lacuna entre valores 15 2.4 Desenvolvimento de produtos 17

2.4.1 Categorias de desenvolvimento de produtos 17

2.4.2 Processo 18

2.4.3 Processo de desenvolvimento de produto 19

2.4.4 Modelos de processos de projetos 22

2.4.5 Atividades crticas 26

2.4.6 Fuzzy Front End 28

2.4.7 Voz do cliente 32

2.4.8 Mtodos e ferramentas disponveis 33

2.4.9 Seleo de ferramentas 42

PPGEM Engenharia da Manufatura (2003) iv

2.5 Consideraes finais 43 3 MODELO SETE DEGRAUS PARA A VOZ DO CLIENTE (SD-VOC) 44

3.1 Macro processo de desenvolvimento 44 3.2 Fuzzy Front End 45 3.3 Sete Degraus para a Voz do Cliente (SD-VOC) 48 3.4 Matriz de Seleo de Ferramentas 50 3.5 Descrio, validao e aplicao do SD-VOC 51

4 VALIDAO DO MODELO SD-VOC 53 4.1 Necessidade de validao 53 4.2 Mtodo de validao 53 4.3 Descrio do produto 53 4.4 Seleo de ferramentas 54

4.4.1 Anlise preliminar da integrao de ferramentas 56 4.5 Descrio das ferramentas selecionadas 57

4.5.1 Foco 58

4.5.2 Coleta 61

4.5.3 Interpretao 64

4.5.4 Estruturao 65

4.5.5 Quantificao 67

4.5.6 Verificao 68

4.5.7 Desdobramento 68 4.6 Aplicao do modelo em TEBT 69 4.7 Anlise da validao do modelo 80

5 APLICAO DO SD-VOC 81 5.1 Objetivo da aplicao 81 5.2 Descrio do experimento 81 5.3 Seleo e descrio do produto comercial 81 5.4 Condies experimentais 83

5.4.1 Cenrio experimental 83

5.4.2 Pessoal envolvido 83 5.5 Seleo de Ferramentas 84 5.6 Descrio das ferramentas selecionadas 85 5.7 Lista de necessidades e desejos a partir de projetistas 85 5.8 Aplicao do SD-VOC na TMT 86

5.8.1 Foco 86

5.8.2 Coleta 88

5.8.3 Interpretao 91

5.8.4 Estruturao 92

5.8.5 Quantificao 94

5.8.6 Verificao 95

5.8.7 Desdobramento 96

PPGEM Engenharia da Manufatura (2003) v

5.9 Anlise dos resultados 97 6 CONCLUSES E RECOMENDAES 99

6.1 CONCLUSES 99 6.2 RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS 101

REFERNCIAS 102 OBRAS CONSULTADAS 106 APNDICE A REGISTROS DO PROCESSO 109 APNDICE A1 12 QUESTES 109 APNDICE A2 MORFOLOGIA DOS CLIENTES 110 APNDICE A3 PERFIL DO CLIENTE 111 APNDICE A4 MATRIZ DE NECESSIDADES DE CLIENTES 112 APNDICE A5 PERFIL DE PRODUTO 113 APNDICE A6 MATRIZ DE SELEO DE CLIENTES 114 APNDICE A7 MATRIZ DE SELEO DE CLIENTES (ENTREVISTADOS) 115 APNDICE A8 RVORE FUNCIONAL DO PRODUTO 116 APNDICE A9 GUIA DE ENTREVISTA 117 APNDICE A10 ANOTAES DE ENTREVISTA 119 APNDICE A11 TABELA DE VERBATIM DE CLIENTE 120 APNDICE A12 DIAGRAMA DE AFINIDADES 122 APNDICE A13 DIAGRAMA DE AFINIDADES 123 APNDICE A14 DIAGRAMA DE RELAES 124 APNDICE A15 DIAGRAMA DE RELAES: APARNCIA 125 APNDICE A16 DIAGRAMA DE RELAES: FUNCIONALIDADE 126 APNDICE A17 DIAGRAMA DE RELAES: INSTALAO 127 APNDICE A18 DIAGRAMA DE RELAES: LIMPEZA 128 APNDICE A19 DIAGRAMA DE RELAES: MONTAGEM 129 APNDICE A20 DIAGRAMA DE RELAES: SEGURANA 130 APNDICE A21 DIAGRAMA DE RELAES: MERCADO 131 APNDICE A22 DIAGRAMA DE RVORE 132 APNDICE A23 HIERARQUIZAO SIMPLES 133 APNDICE A24 QUESTIONRIO DE KANO 135 APNDICE A25 TABELA DA VOZ DO CLIENTE 139 APNDICE A26 PRIORIZAO DAS DEMANDAS 142 APNDICE A27 QUANTIDADE DE INFORMAO GERADA 145 APNDICE A28 VOZ DO ENGENHEIRO 148 APNDICE A29 COMPARATIVO VOC E VOE 149 APNDICE A30 COMPARATIVO DETALHADO VOC E VOE 150 APNDICE B ARTIGO ICED 2003 154

PPGEM Engenharia da Manufatura (2003) vi

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Modelo de Valor para Cliente, segundo van der Haar, Kemp & Omta

(2001) 16

Figura 2 Categoria de produtos, adaptado de Griffin & Page (1996)

18

Figura 3 Modelo bsico de processo 19

Figura 4 Modelo Stage-Gate (estgio-portal) para desenvolvimento de produtos,

adaptado de Cooper (2001) 20

Figura 5 - Processo de planejamento, segundo Pahl & Beitz (1996) 24

Figura 6 Processo de planejamento e projeto, segundo Pugh (1991) 25

Figura 7 Fuzzy Front End e Processo de Desenvolvimento de Produto 28

Figura 8 - Procedimento para planejamento de produto, adaptado de Pahl & Beitz

(1996) 29

Figura 9 Fase de especificao de engenharia, adaptado de Ullman (1997) 30

Figura 10 Modelo de processo de VOC, adaptado de Shillito (2001) 35

Figura 11 Macro processo de desenvolvimento 45

Figura 12 Visualizao do Fuzzy Front End 46

Figura 13 Proposta de Sete Degraus para a VOC (SD-VOC) 50

Figura 14 Roteiro de avaliao do SD-VOC 52

Figura 15 - Terminal eltrico de baixa tenso (TEBT) 54

Figura 16 Ferramentas selecionadas para a validao do SD-VOC 56

Figura 17 Tomada Modular de Telecomunicao (TMT) 82

Figura 18 Ferramentas selecionadas para a aplicao do SD-VOC 84

Figura 19 Extrato da VOE, lista de necessidades e desejos de clientes a partir de

projetistas 85

Figura 20 Matriz de Necessidades de Clientes para a TMT 88

PPGEM Engenharia da Manufatura (2003) vii

Figura 21 Matriz de Seleo de Clientes para a TMT 89

Figura 22 rvore Funcional da TMT 90

Figura 23 Extrato da Tabela de Verbatins de Clientes 91

Figura 24 Diagrama de Afinidades para a TMT. 92

Figura 25 Diagrama de Relaes para a TMT. 93

Figura 26 Diagrama de rvore para a TMT. 94

Figura 27 Extrato da Tabela da Voz do Cliente. 96

Figura 28 Extrato da tabela comparativa da quantidade de informaes da VOC e

VOE. 97

Figura 29 Extrato da tabela comparativa da VOC e VOE. 98

PPGEM Engenharia da Manufatura (2003) viii

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Influncias sobre as necessidades e desejos, segundo Sheth, Mitta &

Newman (2001) 11

Quadro 2 Papis dos clientes e valores 14

Quadro 3 Atividades principais do processo de desenvolvimento, segundo Cooper (2001) 22

Quadro 4 Ferramentas aplicveis fase de Foco 36

Quadro 5 Ferramentas aplicveis fase de Coleta 37

Quadro 6 Ferramentas aplicveis fase de Interpretao 39

Quadro 7 Ferramentas aplicveis fase de Estruturao 39

Quadro 8 Ferramentas aplicveis fase de Quantificao 40

Quadro 9 Ferramentas aplicveis fase de Verificao 41

Quadro 10 Ferramentas aplicveis fase de Desdobramento 41

Quadro 11 Ferramentas aplicveis fase de Monitorao 41

Quadro 12 Descrio da ferramenta 12 Questes 58

Quadro 13 Descrio da ferramenta Morfologia dos Clientes 59

Quadro 14 Descrio da ferramenta Perfil do Cliente 59

Quadro 15 Descrio da ferramenta Matriz de Necessidades dos Clientes 60

Quadro 16 Descrio da ferramenta Perfil do Produto 61

Quadro 17 Descrio da ferramenta Matriz de Seleo de Clientes 61

Quadro 18 Descrio da ferramenta rvore Funcional do Produto 62

Quadro 19 Descrio da ferramenta Guia de Entrevista 63

Quadro 20 Descrio da ferramenta Visita ao Cliente 63

Quadro 21 Descrio da ferramenta Tabela de Verbatins do Cliente 64

Quadro 22 Descrio da ferramenta Diagrama de Afinidades 65

Quadro 23 Descrio da ferramenta Diagrama de Relaes 65

PPGEM Engenharia da Manufatura (2003) ix

Quadro 24 Descrio da ferramenta Diagrama de rvore 66

Quadro 25 Descrio da ferramenta Hieraquizao Simples 67

Quadro 26 Descrio da ferramenta Pesquisa de Validao 68

Quadro 27 Descrio da ferramenta Tabela da Voz do Cliente 69

Quadro 28 Descrio dos dados e resultados da fase foco, objetivo 1 70

Quadro 29 Descrio dos dados e resultados da fase foco, objetivo 2 71

Quadro 30 Descrio dos dados e resultados da fase coleta, objetivo 1 72



Quadro 33 Descrio dos dados e resultados da fase interpretao 75

Quadro 34 Descrio dos dados e resultados da fase estruturao 76

Quadro 35 Descrio dos dados e resultados da fase quantificao 77

Quadro 36 Descrio dos dados e resultados da fase verificao 78

Quadro 37 Descrio dos dados e resultados da fase desdobramento 79

PPGEM Engenharia da Manufatura (2003) x

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Qualidade e grau de execuo das etapas do processo de

desenvolvimento, adaptado de Cooper (2001) 27

Tabela 2 Matriz de Seleo de Ferramentas (MSF) 51

Tabela 3 Matriz de Seleo de Ferramentas para o desenvolvimento TEBT 55

PPGEM Engenharia da Manufatura (2003) xi

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

COPC - Customer Oriented Product Concepting CQM - Center for Quality of Management FFE - Fuzzy Front End GPS - Global Positioning System (Sistema Global de Posicionamento) INMETRO - Instituto Nacional de Metrologia MSF - Matriz de Seleo de Ferramentas NHP - Nested Hierarchy Process (Processo de hieraquia casada) QFD - Quality Function Deployment (Desdobramento da Funo Qualidade) SD-VOC - Sete Degraus para a Voz do Cliente TEBT - Tomada Eltrica de Baixa Tenso TMT - Tomada Modular de Telecomunicao VOC - Voice of the Customer (Voz do Cliente) VOE - Voice of the Engineer (Voz do Engenheiro)

Captulo 1 Introduo 1


1 INTRODUO

O ambiente em que as empresas encontram-se inseridas nas ltimas

dcadas tem sido de elevada competitividade, onde as abordagens utilizadas para

sobreviver tm sido caracterizadas por redues de custos, reestruturaes,

comrcio eletrnico, fuses e aquisies. No entanto, para gerir esta nova realidade,

as empresas tem tido que se reinventar continuamente e precisando aprender a se

colocar no papel do cliente (Hamel, 2002).

Aliada s atividades estruturais de melhoria de eficincia, a gerao de

receita atravs de novos produtos, tornou-se um campo de rduo gerenciamento

pelas empresas. Um comparativo entre produtos lanados no mercado americano,

no incio dos anos 70 em relao ao fim dos anos 90 (Trout, 2000) indicou uma

elevao de cinco a seis vezes nos tipos disponibilizados ao mercado. Em alguns

casos, este crescimento foi ainda mais drstico. A variedade de modelos de tnis de

corrida h 30 anos atrs apresentava cinco tipos, sendo que no final dos anos 90

havia 285.

O lanamento de produtos que sejam sucessos comerciais pode trazer

benefcios significativos. Um estudo entre vrias empresas (Cooper, 2001) mostrou

que as melhores tm cerca de 50% de suas vendas relacionadas a novos produtos,

enquanto que as demais atingem apenas metade deste valor. Alm disto, a

lucratividade das melhores mais que o dobro. Outros aspectos relevantes so o

seu elevado retorno dos investimentos, tempo para este retorno mais reduzido e

maiores participaes de mercado.

Para que os novos produtos tenham aceitao no mercado, beneficiando de

forma estratgica as empresas, fundamental compreender quais as necessidades

e desejos dos clientes. A partir deste conhecimento, possvel realizar a sua

transformao atravs do processo de desenvolvimento de produtos das empresas.

Paradoxalmente, as etapas iniciais do desenvolvimento so as que mais apresentam

problemas, incluindo a ineficincia ou ausncia de mtodos para adquirir, processar

e desdobrar os elementos significativos para os clientes em relao aos produtos a

serem desenvolvidos (Cooper, 2001).



1.1 Justificativa

O desenvolvimento de um produto compreende uma srie de fases, que se

inicia na identificao de oportunidades e gerao de idias de solues para os

clientes, indo at o lanamento e monitoramento do desempenho de um produto que

atenda s necessidades e desejos destes clientes.

As etapas iniciais de desenvolvimento de um produto so qualitativamente

piores executadas nas empresas (Cooper, 2001), sendo muitas atividades

negligenciadas completamente, isto , no executadas. Entre estas etapas,

encontra-se a identificao das necessidades e desejos dos clientes relativos a um

produto.

Como em qualquer processo, quando o elemento de entrada deficiente, sua

sada provavelmente ser inadequada ou, no mnimo, comprometida. O mesmo vale

para o processo de desenvolvimento de produto. Uma identificao inadequada das

necessidades e desejos dos clientes pode levar ao estabelecimento de uma soluo

que falhe em enderear aspectos valorizados pelos clientes.

Aliada a aplicao deficiente nas empresas, a literatura apresenta pouca

orientao quanto a mtodos a serem empregados nesta identificao.

A necessidade das empresas fornecerem solues que os clientes valorizem e,

portanto, seja um sucesso comercial, de extrema relevncia para a sua

sobrevivncia. Desta forma, se faz necessrio o estabelecimento de um mtodo que

se insira no processo de desenvolvimento de produtos e que fornea a orientao na

busca do entendimento das necessidades e desejos dos clientes.

A presente pesquisa busca apresentar a importncia das etapas iniciais do

desenvolvimento de produto e evidenciar a falha que ocorre nesta fase difusa,

quanto ao rigor sistemtico do tratamento das necessidades e desejos dos clientes.

1.2 Objetivos

Pretende-se propor um mtodo objetivo para preencher a lacuna existente no

incio do processo de desenvolvimento de produtos. Este mtodo tem por premissa

ser abrangente o suficiente para aplicao de acordo com os recursos disponveis



pela empresa, sendo mais eficiente que um processo no-estruturado de

identificao de necessidades e desejos de clientes.

1.3 Hipteses

A investigao busca demonstrar que o uso de um processo estruturado de

coleta e interpretao de informaes, desde a identificao dos clientes at o

fornecimento da lista de necessidades e desejos dos clientes para desenvolvimento

de um produto, permite o fornecimento de um conjunto de informaes com as

seguintes caractersticas:

1. Uma quantidade de informaes gerada pelo processo estruturado maior que o

processo no estruturado;

2. Um conjunto que abrange questes que no so levantadas pelo processo no

estruturado.

1.4 Mtodo

O atendimento aos objetivos propostos e avaliao das hipteses

estabelecidas foi realizada em trs etapas:

1. Reviso bibliogrfica referente aos clientes, ao processo de desenvolvimento e

projeto de produto e mtodos e ferramentas associadas necessidades e

desejos de clientes;

2. Estabelecimento de um modelo de processo de aquisio, processamento e

desdobramento das necessidades e desejos de clientes, utilizando um referencial

terico identificado na reviso bibliogrfica, validando-o atravs de um estudo de

caso;

3. Aplicao do modelo de processo para um problema comercial e comparando-o

a um processo no-estruturado.

1.5 Limitaes da pesquisa

O campo de investigao proposto trata com grande quantidade de

informaes de elevado teor subjetivo, como as expresses de sentimentos e

opinies dos clientes, da estruturao destas informaes, das priorizaes dos

elementos, entre outros. Estas informaes so obtidas e tratadas atravs de



determinadas ferramentas que fazem a operacionalizao do mtodo proposto.

Apesar do resultado final da utilizao do mtodo ter relao direta com a qualidade

da execuo das ferramentas, a investigao no abordou a eficincia destas

ferramentas em configuraes distintas de usurios e recursos.

Entende-se que a anlise dos resultados finais continua vlida, uma vez que

esta realizada de forma relativa, comparando-se o processo estruturado e com o

no-estruturado, fazendo-se uso dos mesmos recursos para os dois casos.

1.6 Organizao do trabalho

No primeiro captulo feita a contextualizao, sendo expostas justificativas,

objetivos e hipteses da pesquisa. Alm disto, apresentado o mtodo de

investigao utilizado e as limitaes do trabalho.

A fundamentao terica discutida no segundo captulo, onde se expe o

cenrio em que as empresas devem sobreviver e prosperar nos dias atuais. Os

tipos, papis e comportamento dos clientes so avaliados, assim como os fatores

determinantes para seu comportamento. Categorias de desenvolvimento de

produtos e os processos estabelecidos na literatura so revisados. Ainda no captulo

dois, exploram-se as etapas iniciais do desenvolvimento, apresentando as lacunas

existentes em relao identificao das necessidades e desejos dos clientes. Uma

ampla reviso bibliogrfica apresentada em relao aos mtodos e ferramentas

disponveis.

No captulo trs a interpretao do autor para as atividades contidas nas

etapas iniciais do desenvolvimento apresentada, assim como a descrio do

modelo de processo proposto para a aquisio, processamento e desdobramento

das necessidades e desejos dos clientes.

Uma validao do modelo proposto realizada no captulo quatro atravs de

um estudo de caso, utilizando-o para descrever as ferramentas aplicveis.

No captulo cinco o modelo efetivamente implementado e os resultados so

apresentados.

No captulo seis as concluses e recomendaes relativas ao modelo de

processo proposto so descritas.

Captulo 2 A captura da voz do cliente: contextua lizao 5


2 A CAPTURA DA VOZ DO CLIENTE: CONTEXTUALIZAO

2.1 Era do Progresso

As ltimas dcadas podem ser chamadas de Era do Progresso. Neste

perodo, grandes corporaes concentraram-se em desenvolver sistematicamente

suas operaes atravs da utilizao de disciplinas de planejamento rigoroso,

melhoria contnua, controle estatstico de processo e qualidade total (Hamel, 2001).

A grande estabilidade das corporaes associadas s baixas taxas de

mudanas do ambiente econmico, permitia s empresas concentrarem-se na busca

da eficincia de suas operaes. No entanto, o cenrio e as foras vigentes se

alteraram significativamente a partir dos anos 90.

Uma destas foras a expectativa dos clientes. Ao longo dos anos, eles tm

sido acostumados com uma crescente variedade, disponibilidade e acessibilidade de

produtos. Alm disto, muitos servios tem sido ofertados com maior velocidade,

eficincia e excelncia. A melhoria do desempenho destes atributos tende a gerar a

demanda da melhoria de produtos concorrentes. Este ciclo deve ter uma maior

intensidade nos prximos anos (Case, 2002).

Um reflexo deste novo cenrio pode ser observado pelos dados referentes s

500 maiores empresas brasileiras, que tiveram um aumento em seu faturamento de

5,8% em 2001 em comparao com 2000. Entretanto, os lucros decresceram de 8,4

milhes de dlares para 3,6 milhes no mesmo perodo (Santos & Carvalho, 2002),

evidenciando a diminuio das margens de lucro das empresas em funo da

competitividade.

As atividades de todas as empresas, sejam elas de manufatura ou servios,

pblicas ou privadas, tm sido obrigadas a se adequar a este novo cenrio, exigido-

se alteraes profundas no modo em que elas operam e, portanto, necessitando um

conhecimento profundo e excelncia em cada aspecto associado ao negcio, se

quiserem ser respeitadas e lucrativas.

2.1.1 Competitividade

O desafio das empresas nesta virada de sculo sobreviver intensa



velocidade e competio. Para tanto, o objetivo mais importante atingir, manter,

defender e renovar a vantagem competitiva (Palh & Beitz, 1996).

O cenrio atual apresenta condies que tornam as estratgias das empresas

e seus produtos cada vez mais rapidamente obsoletos. O aprimoramento constante

da tecnologia, a facilitao do comrcio internacional, o acirramento da

competitividade e as alteraes mais freqentes das necessidades e desejos dos

clientes esto levando os produtos obsolescncia a um ritmo mais elevado. O ciclo

de vida dos produtos est se tornando cada vez mais curto (Cooper, 1998). Nos

anos 80, a indstria de computadores pessoais registrava um ciclo de vida de cerca

de um ano. Em 1997, este foi reduzido para cerca de trs meses (Cole, 2001).

Tecnologias de materiais, produo, comunicao, transporte, entre outras,

permitem cada vez mais o desenvolvimento e a disseminao de produtos e

servios diferenciados, com uma freqncia crescentemente maior. Estas condies

geram uma demanda de atendimento de necessidades e desejos de clientes de

forma mais dinmica.

Com a presso de consumidores para o fornecimento de produtos e servios

adequados s suas demandas (freqentemente mutveis), as empresas que tm a

percepo de que a sobrevivncia de seu negcio est em jogo caso se limitem a

viver de glrias passadas, tm buscado uma atitude que privilegie a velocidade e a

mudana como arma competitiva central (Cooper, 2001). A direo da Hewlett-

Packard afirma que a janela de superioridade tecnolgica da maioria de seus

produtos menor que seis meses (van der Haar, Kemp & Omta, 2001).

A velocidade acelerada no desenvolvimento de produtos para o mercado traz

uma srie de benefcios:

Um aumento da vantagem competitiva, atendendo s necessidades e mudando

mercados mais rapidamente que a concorrncia;

Aumento da rentabilidade, uma vez que o faturamento de uma venda realizado

mais cedo;

Diminuio de surpresas, pois as necessidades demandadas pelo mercado se

alteram com o tempo.



evidente que os benefcios sero para aqueles que atendem s

necessidades dos mercados de forma mais rpida e de acordo com as necessidades

e desejos esperados.

2.1.2 Inovao

Torna-se imperativo a sustentao continuada de uma vantagem competitiva

para que as empresas tenham sucesso, levando-se em conta a composio de

elementos que definem o cenrio presente.

As foras vigentes no cenrio atual so (Hamel, 2002):

Mudanas descontnuas e abruptas, ocorrendo de forma e freqncia cada vez

mais inesperadas. Isto , o momento destas mudanas e sua intensidade tm

sido cada vez menos previsveis;

Capitalismo gil, onde o nvel de informao sobre os produtos e a facilidade a

seu acesso tm sido cada vez mais aumentado para os consumidores;

Novos competidores, com estratgias inovadoras e arrojadas. Como novos

concorrentes no mercado, estas empresas devem se diferenciar para conseguir

uma participao que sustente o negcio;

Convergncia de estratgias, com consultores disseminando as melhores

prticas dos setores cada vez em menor tempo e custo. A inovao tecnolgica e

de gerenciamento proporciona um ativo que rapidamente compartilhado pela

concorrncia, deixando de ser uma vantagem competitiva;

Menor ciclo de vida de produtos, devido demanda dinmica dos consumidores

estimulada pela evoluo tecnolgica, de informao e concorrncia.

Desta forma, o mundo dos negcios comea a ser delineado por dois tipos

distintos de empresas:

as que esto baseadas apenas na melhoria contnua, desenvolvendo seus

processos e produtos de forma lenta e gradual;

as que conseguem dar um salto para a inovao no-linear, tendo a inovao

como um processo continuado e sustentado (Hamel, 2002).

Hamel (2002) afirma que a maioria das empresas j exauriu suas



possibilidades de aumentar os lucros pela reduo de custo, reengenharia ou

melhoria de desempenho. Em tal ambiente de lucratividade decrescente, o

desenvolvimento de produtos de sucesso torna-se estratgico, formando a base da

longevidade dos negcios.

Este desenvolvimento deve ter como orientadores os clientes. Portanto,

fundamental entender quais os valores que estes buscam ou necessitam, permitindo

assim o desenvolvimento dos produtos e servios que podero satisfazer suas

necessidades e desejos e, por conseqncia, permitir lucratividade para a empresa.

2.2 Clientes

O termo cliente se refere a uma empresa ou indivduo que recebe ou usa um

produto ou servio. O cliente pode ser um membro ou parte de outra empresa, da

mesma empresa ou ainda, um usurio final (Blazey, 2002). O cliente desempenha

um papel fundamental na consumao de uma transao (Sheth, Mitta & Newman,

2001), definindo seu rumo e concretizao.

Geralmente, o termo consumidor tem sido utilizado para se referir apenas aos

mercados de bens de consumo, sendo o termo cliente usado para o mercado

industrial. Apesar de diferenas sutis, nesta pesquisa ser utilizado o termo cliente

para se referir a ambos os casos.

H cerca de 30 anos, Peter Drucker afirmou que a finalidade fundamental de

uma empresa criar e manter clientes felizes (Drucker, 2001). Este objetivo central

tem como desdobramento direto a manuteno de uma relao que seja benfica

para ambas as partes, atendendo s necessidades e desejos dos clientes e um

retorno financeiro adequado empresa.

Desta forma, todo o esforo deve ser direcionado para criar condies que

permitam que a empresa entenda quais elementos so necessrios para que se crie

uma base significativa de clientes e quais elementos os manter com elevado grau

de satisfao com os produtos e servios consumidos ou utilizados, mantendo

relaes de elevada lealdade em relao s empresas.

2.2.1 Tipos de clientes

Os clientes podem ser divididos em diversas tipologias, sendo a mais bsica:



Organizaes: quando estes so organizaes. Incluem lojas de venda no

varejo, fabricantes de mquinas, produtores de alimentos, montadoras de

automveis, entre outros.

Indivduos: quando estes so consumidores diretos de bens de consumo ou

servios. Incluem pacientes de um hospital, motoristas de carros de passeio, uma

criana e seu brinquedo, uma dona de casa e seu liquidificador, entre outros.

2.2.2 Papis de clientes

Uma transao de mercado requer pelo menos trs papis desempenhados

pelos clientes (Sheth, Mitta & Newman, 2001):

Usurio: indivduo que efetivamente consome ou utiliza o produto ou recebe os

benefcios do servio (p.ex. uma cozinheira preparando um bolo com uma

batedeira);

Pagante: pessoa que financia a compra (p.ex. o pai que compra um carro para o

filho);

Comprador: aquele que participa da aquisio do produto no mercado (p.ex. o

funcionrio do departamento de compras que viabiliza a aquisio de uma matria

prima).

Em muitas situaes um mesmo indivduo pode desempenhar mais de um

papel:

Usurio pagante, mas no comprador (p.ex. uma secretria adquire material de

escritrio que usado e pago por seu chefe);

Usurio comprador, mas no pagante (p.ex. adolescente que compra um

celular e o pai paga por ele);

Pagante comprador, mas no usurio (p.ex. pai que compra um jogo para

filho);

Usurio comprador e pagante (p.ex. executivo que compra para seu uso um

novo computador porttil).

Esta especializao de papis pode ser resultado de uma srie de fatores

(Sheth, Mitta & Newman, 2001):



Falta de habilidade do interessado (p.ex. uma empresa contrata um consultor

para identificar o melhor maquinrio para um novo processo de produo);

Indisponibilidade de tempo (p.ex. executivo delega a secretria a deciso de

compra de material de escritrio);

Falta de poder de compra: (p.ex. aquisio centralizada em um departamento

para obter vantagem de economia de escala);

Falta de acesso pelo usurio (p.ex. barreira de lngua na importao de um

equipamento);

Produto caro demais (p.ex. compra de um carro pelo filho, mas pai que paga);

Produto subsidiado ou grtis (p.ex. caf oferecido em posto de abastecimento

em uma rodovia).

2.2.3 Comportamento dos clientes

A determinao dos rumos de uma transao definida pelo comportamento

do cliente, expresso por atividades fsicas e mentais (Sheth, Mitta & Newman, 2001).

Estas atividades resultam em decises e aes, como comprar e utilizar produtos e

servios, assim como pagar por eles.

Atividades mentais realizadas pelos clientes incluem:

Julgar a qualidade da marca de um produto;

Avaliar a esttica de um produto;

Fazer inferncias sobre a qualidade de um produto com base em informaes de

propaganda;

Avaliar a experincia efetiva com um produto.

J as atividades fsicas incluem:

Visitar lojas;

Ler relatrios;

Conversar com vendedores;

Emitir pedido de compras.



O estudo do comportamento do cliente oferece os conhecimentos bsicos

necessrios para decises empresariais de sucesso. Uma vez que todo o

comportamento do cliente orientado pelas suas necessidades e desejos (Sheth,

Mitta & Newman, 2001) necessrio um aprofundamento em sua compreenso.

2.3 Determinantes do comportamento

2.3.1 Necessidades e desejos

Necessidade a privao de alguma satisfao bsica (Kotler, 2000). uma

condio insatisfatria do cliente, que o leva a uma ao que tornar essa condio

melhor, sendo mais influenciada pela fisiologia, tendendo a mudar menos ao longo

do tempo (Sheth, Mitta & Newman, 2001).

Desejo a busca de elementos especficos para a satisfao das

necessidades (Kotler, 2000). o af de obter mais satisfao do que

absolutamente necessrio para melhorar uma condio insatisfatria. muito

influenciado pelo contexto, tendendo a mudar muito ao longo do tempo (Sheth, Mitta

& Newman, 2001).

Uma outra diferenciao que pode ser feita entre necessidades e desejo,

atravs dos fatores que causam estes sentimentos, conforme a Quadro 1.

As necessidades so determinadas pelas caractersticas do indivduo e do

ambiente. H padres de comportamentos de usurios que tem uma constituio

gentica semelhante, como a alergia a determinadas substncias. Caractersticas

biognicas criam diferenas marcantes entre gneros, raas, assim como idades. A

Quadro 1 - Influncias sobre as necessidades e desejos, segun do Sheth (2001).

GENTICA CLIMA VALOR PESSOAL ECONOMIA

BIOGENIA TOPOGRAFIACONTEXTO

INSTITUICIONALTECNOLOGIA

PSICOGENIA ECOLOGIACONTEXTOCULTURUAL

POLTICA PBLICA

CARACTERSTICASPESSOAIS

CARACTERSTICASFSICAS DOAMBIENTE

CONTEXTOINDIVIDUAL

CONTEXTOAMBIENTAL

NECESSIDADES DESEJOS



psicogenia, isto , estados e traos individuais induzidos pelo funcionamento do

crebro, despertam disposies, emoes, percepes, cognies e experincias

armazenadas na memria que criam necessidades bsicas a serem preenchidas

(Sheth, Mitta & Newman, 2001).

Caractersticas do ambiente, como o clima, influenciam diretamente o

comportamento das pessoas, como as necessidades de seu vesturio ou tipo de

materiais a serem utilizados nos produtos. A topografia gera necessidades distintas

com produtos mais adaptados a condies de montanha ou beira-mar. Da mesma

forma, a ecologia pode relacionar-se com os indivduos criando necessidades

bastante especficas, como a proteo solar em funo de altos nveis de exposio

a raios ultravioletas causadores de cncer de pele.

J os desejos so determinados pelo contexto individual e ambiental. Os

valores pessoais, ou em outras palavras, os recursos financeiros disponveis,

influenciam o nvel de especificao do seu desejo, conferindo maior ou menor

poder de compra ao cliente. Dependendo do seu contexto institucional, isto do

grupo ou empresa em que est inserido, um cliente pode orientar seus desejos,

como um estilo particular de vesturio. O contexto cultural do indivduo ou empresa

valoriza ou reprova atitudes e padres de consumo, por exemplo, estimulando o uso

de produtos apelativos visualmente, com cores fortes e formas ousadas.

Sem dvida, o grau de desenvolvimento e ciclos econmicos de uma nao

tem um grande impacto sobre o que comprar e em que freqncia. Aliado ao

desenvolvimento tecnolgico possvel criar, em maior ou menor proporo,

desejos antes no vislumbrados (p.ex. possuir um GPS Sistema de

posicionamento global, para realizar caminhadas no final de semana). O controle

realizado por polticas pblicas tambm pode criar demandas ou obstculos para a

realizao dos desejos, como o banimento de propagandas de certos produtos

(p.ex. cigarros) ou um aumento do rigor de controles (p.ex. venda de armas para

pessoas fsicas).

2.3.2 Valores

Hoje h um vasto universo de produtos e servios entre os quais os clientes

podem optar. A seleo de um entre inmeros produtos e servios ofertados, feita



pelos clientes com base na formao de uma expectativa de valor e sob esta,

decises so tomadas (Kotler, 2000).

As empresas podem ter um melhor desempenho que sua concorrncia, e at

mesmo serem as melhores do mercado, se forem capazes de ser orientadas para os

clientes. Este direcionamento passa pela compreenso do potencial que um produto

ou servio tem de satisfazer s necessidades e os desejos de seus clientes, isto ,

qual o seu valor de mercado.

O valor aquilo que, segundo o cliente, preenche suas necessidades e

desejos. So os benefcios da soluo dos problemas, sejam eles tangveis ou no,

que uma pessoa recebe de um produto ou servio (Sheth, Mitta & Newman, 2001).

O valor para o cliente sua percepo do que ele quer que acontea numa

situao especfica de uso, com o auxlio de um produto ou servio, de forma a

realizar um propsito ou objetivo desejado (van der Haar, Kemp & Omta, 2001).

Uma abordagem financeira para o valor seria o resultado da relao do preo

pela qualidade ou ento do comparativo do que uma pessoa recebe pelo custo de

sua aquisio. No entanto, h consideraes sobre o valor como tendo

componentes afetivos e emocionais (Lemmink, Ruyter & Wetzels, 1998). Seu

aspecto extrnseco visualiza o produto ou servio como um meio para o atendimento

de um fim especfico. O intrnseco uma avaliao emocional, sendo a parte afetiva

da resposta do cliente frente ao produto ou servio. Alm disto, h o aspecto

sistmico, onde h uma avaliao da experincia como um todo, atravs da

percepo integrada da funcionalidade, do esforo de aquisio, do consumo ou

uso do produto ou servio, do relacionamento de todos elementos.

um conceito dinmico, mesmo para a experincia de consumo de um

produto em curto espao de tempo (p.ex. a aquisio de um aparelho tocador de

DVD). Os valores pr, durante, imediatamente aps e algum tempo depois da

aquisio geralmente podem ser distintos).

A identificao da percepo do que os clientes acham importante acontecer

ou estar disponvel em uma situao especfica (van der Haar, Kemp & Omta, 2001)

ou a determinao da potencialidade da realizao da satisfao durante a

experincia com o produto ou servio em dado instante (Lemmink, Ruyter & Wetzels,



1998) um dos grandes desafios das empresas.

Traduzir estes valores para o projeto de um produto pode ser fator decisivo

para seu sucesso comercial e lucratividade da empresa, uma vez que os clientes

vo preferir os produtos ou servios cujos valores satisfazem suas necessidades e

desejos (Sheth, Mitta & Newman, 2001).

Os valores podem ser classificados (Sheth, Mitta & Newman, 2001) em:

Universais: so aqueles que satisfazem s necessidades que todos os clientes

os buscam todas as naes e culturas (p.ex. a iluminao para realizar uma

leitura noite);

Pessoais: so os que satisfazem os desejos, sendo mais diversos que as

necessidades, diferindo de uma pessoa para outra (p.ex. o uso de uma luminria

articulada de madeira para realizar leituras deitado em uma cama);

Pessoais especficos de grupos: so aquelas desejadas por um segmento (p.ex.

a cor da luz de uma luminria ser levemente azulada, para leitores que trabalham

com cromoterapia);

importante observar que dependendo do papel do cliente, os valores tm

significados distintos (Sheth, Mitta & Newman, 2001), como pode ser observado no

Quadro 2.

Algumas caractersticas de valores (Sheth, Mitta & Newman, 2001) so:

Instrumentalidade: valores so meios para se atingir um objetivo e se o valor no

atend-lo, no serve;

Dinamismo: mudanas porque as necessidades e desejos mudam;

Quadro 2 Papis dos clientes e valores.

VALORES UNIVERSAIS DESEMPENHO

VALORES PESSOAISESPECFICOS DE GRUPOS

VALOR SOCIAL

VALORES PESSOAIS VALOR EMOCIONAL

USURIO

PREO

VALOR DE CRDITO

VALOR DEFINANCIAMENTO

PAGANTE

SERVIO

VALOR DECONVENINCIA

VALOR DEPERSONALIZAO

COMPRADORVALORES PAPIS



Hierarquia: os valores universais so superiores aos especficos de grupo, que

por sua vez so superiores aos especficos do indivduo;

Sinergia: a relao entre os valores multiplicativa, isto , a interao entre

estes estabelece nveis distintos superiores do que a somatria dos valores

isoladamente;

Especificidade de papis: os valores diferem entre os usurios, pagantes e

compradores;

Variabilidade entre clientes: mesmo dentro de um papel existe variabilidade de

atribuio de valor.

2.3.3 Lacuna entre valores

A importncia do conceito de valor do cliente tem sido cada vez mais

reconhecida na literatura. No entanto, sua aplicao nas empresas tem sido

deficitria (van der Haar, Kemp & Omta, 2001), sendo um dos problemas a

visualizao do valor em dois nveis de abstraes.

O de primeira ordem a compreenso de quais os sacrifcios que um cliente

est disposto a fazer para obter os benefcios que um produto ou servio tem a

oferecer, isto , quais as concesses. Uma abstrao de segunda ordem seria o

entendimento de que elementos preencheriam os desejos dos clientes.

O que se deve disponibilizar aos clientes uma soluo que atenda suas

necessidades e desejos, isto , uma oferta de valor. O produto vendido por uma

empresa um meio atravs do qual solues so disponibilizadas para o

preenchimento das lacunas criadas pelas necessidades e desejos dos clientes. Se

estas solues so percebidas como eliminadoras ou minimizadoras destas lacunas,

elas podem ser transformar em valor recebido pelo cliente. O conhecimento preciso

destas informaes permite, ento, a criao de um diferencial efetivo para os

produtos ou servios.

Ao fazer uma proposta de desenvolvimento de produto, uma empresa est

delineando um valor proposto. Do outro lado, o cliente detm suas necessidades e

desejos, que so preenchidos por um valor desejado. A existncia de uma

dissociao entre o valor proposto e o desejado funo basicamente da falta de



informao apropriada pela empresa sobre as necessidades e desejos dos clientes

do mercado alvo do desenvolvimento.

Observa-se nesta lacuna, a primeira e, talvez, uma das mais fundamentais

enfrentadas pelas empresas. Se o valor disponvel no atender aos objetivos do

cliente, este ter maior possibilidade de ser rejeitado, principalmente se a lacuna de

um produto concorrente for menor.

Esta lacuna de informao, como pode ser vista na Figura 1, deve ser

minimizada, uma vez que existem lacunas adicionais no processo desenvolvimento

de um produto ou servio ao mercado. Uma lacuna de projeto aparece quando o

valor proposto torna-se diferente do valor projetado. Esta dissociao pode ser

funo de restries tcnicas, de custos, de tempo ou mesmo de falha no

desdobramento das necessidades de mercado para requisitos de projeto e

manufatura. O valor desejado pelo cliente tambm pode diferir do valor esperado

na aquisio, em funo de um compromisso fraco com seus desejos prvios.

Ainda pode existir uma defasagem entre o que est sendo ofertado ao cliente

pelo valor projetado e o que este tem como valor esperado. Um baixo nvel de

ateno existncia de caractersticas no produto que poderiam preencher suas

necessidades e desejos acaba criando uma lacuna de percepo. Podem haver

caractersticas disponveis, no entanto, este no as percebe ou valoriza no processo

de aquisio. Finalmente, o cliente usa o produto e tem uma experincia em relao

VALOR PROPOSTO VALOR DESEJADO

VALOR PROJETADO VALOR ESPERADO

VALOR RECEBIDO

LACUNA DE INFORMAO

LACUNA DE PROJETO LACUNA DE COMPROMISSOLACUNA DE

PERCEPO

LACUNA DESATISFAO

DE

SE

NV

OL

VIM

EN

TO

DO

NE

G

CIO

ORGANIZAO MERCADO CLIENTE

AQ

UIS

I

OU

SO

Figura 1 Modelo de Valor para Cliente, segundo va n der Haar, Kemp & Omta (2001).



a ele, o valor recebido. Uma lacuna de satisfao criada quando o cliente

compara o valor recebido com a percepo que ele tinha inicialmente em relao ao

produto.

Para o atendimento adequado das necessidades e desejos dos clientes, estas

lacunas devem ser eliminadas ou minimizadas, de forma que o valor desejado pelo

cliente seja coincidente com o valor recebido, elevando assim a possibilidade de

satisfazer o cliente e, por conseqncia, obter o retorno financeiro esperado pela

empresa. Entende-se que, a compreenso maior das necessidades e desejos dos

clientes permitiria, no mnimo, diminuir a lacuna de informao, isto , aproximar o

valor proposto pela empresa com o valor desejado pelo cliente.

2.4 Desenvolvimento de produtos

2.4.1 Categorias de desenvolvimento de produtos

A empresa do desenvolvimento de produtos em categorias facilita o processo

de tomada de decises durante o processo, indicando o nvel de detalhamento das

informaes necessrias em cada fase (Englund & Graham, 1999).

As variantes do processo de desenvolvimento apontadas por Ulrich &

Eppinger (1995) so:

Genrico (puxado pelo mercado): onde h uma identificao de oportunidade de

mercado e a empresa busca tecnologia apropriada para preencher as

necessidades dos clientes;

Tecnologicamente empurrado: a partir de uma nova tecnologia, a empresa busca

um mercado apropriado;

Produto plataforma: um produto desenvolvido sobre um sub-sistema

tecnolgico pr-existente;

Intensivo de processo: as caractersticas do produto so altamente compelidas

pelo processo de produo;

Customizado: o produto uma pequena variao de uma configurao existente.

A forma de classificao utilizada pela Hewlett-Packard baseada na

extenso de mudana do produto versus extenso de mudana no processo



(Englund & Graham, 1999). As categorias so:

Melhoramento, hbrido ou derivativo: onde h uma pequena mudana no produto

e no processo;

Prxima gerao ou plataforma: onde h uma pequena mudana no processo e

uma mudana de nvel mdio no produto ou onde h uma grande mudana no

processo e uma mudana de nvel baixo ou mdio no produto;

Inovao: onde h uma grande mudana no produto, independente do grau de

mudana no processo.

Outra forma de categorizar novos produtos e seus desenvolvimentos, a que

compara o grau de novidade para a empresa versus o grau novidade para o

mercado (Griffin & Page, 1996), como mostrado na Figura 2.

2.4.2 Processo

Um processo consiste de uma srie de aes inter-relacionadas que visam

transformar um conceito, pedido ou ordem em um produto ou servio. uma

atividade ou grupo de atividades que toma uma entrada, adiciona valor e fornece

uma sada para um cliente interno ou externo (Okes & Wescott, 2001).

As empresas so habitualmente constitudas por reas ou pessoas com

conhecimentos ou atuaes especficas. Estas pessoas ou reas tm como

NOVO PARA ACOMPANHIA

NOVO PARA OMUNDO

MELHORIA DEPRODUTO

ADIO S LINHASEXISTENTES

REDUO DECUSTOS

REPOSICIONAMENTO

AL

TA

ALTABAIXA

BA

IXA

NOVIDADE PARA OMERCADO

NO

VID

AD

E P

AR

A A

EM

PR

ES

A

Figura 2 Categoria de produtos, adaptado de Griff in & Page (1996).



resultado de suas atividades uma informao, produto ou servio.

O resultado de um elemento organizacional (pessoa, departamento, unidade,

fornecedor, cliente, acionista) pode servir como uma entrada para a execuo das

atividades de outros elementos, que subseqentemente as transforma, gerando

novas informaes, produtos ou servios. Desta forma, percebe-se que cada

elemento organizacional faz parte de um fluxo de construo de um resultado final, o

qual pode ser chamado de processo, como pode ser visto na Figura 3.

O desenvolvimento de produtos um processo que tem como entrada as

necessidades, desejos ou demandas de clientes, da empresa ou de alguma outra

parte envolvida. A transformao a modificao sistemtica da entrada atravs de

recursos de pessoal, conhecimento, materiais e tecnologia para o fornecimento de

uma sada adequada aos objetivos das partes interessadas.

A diviso da tarefa global do desenvolvimento de um produto em tarefas com

objetivos especficos, torna a soluo dos problemas mais orientada (Back &

Forcellini, 1998) e possibilita uma simplificao, racionalizando as operaes,

incorporando-se conhecimento previamente adquirido, direcionando habilidades e

recursos de forma mais adequada e desta forma aumentando a eficincia e eficcia

do processo.

A combinao de elementos de sistemas de transformao scio-tcnica

referenciada por Hubka & Eder (1988) como Processo Tcnico.

2.4.3 Processo de desenvolvimento de produto

O desenvolvimento de produto um processo que mapeia, orienta,

estabelece caminhos desde a gerao de idias at do lanamento no mercado e

mesmo alm (Cooper, 1994).

TRANSFORMAOENTRADA SADA

Figura 3 Modelo bsico de processo.



J foi demonstrado que falhas em atender o desempenho funcional (Juran &

Gryna, 1992) ou mercadolgico (Cooper, 2001) esperados advm, em grande parte,

de processos de desenvolvimento estabelecidos inadequadamente. Na verdade, um

dos fatores crticos de sucesso no desempenho de novos produtos o

estabelecimento, explcito ou no, de um processo de desenvolvimento de produtos

de alta qualidade, isto , onde todas as fases so claramente estabelecidas e

executadas (Cooper, 1996).

As diversas empresas se organizam operacionalmente de modos distintos,

sendo influenciadas por vrios aspectos como: grau de tecnologia do produto,

competitividade do mercado, complexidade de processos de produo, composio

acionria, cultura organizacional, princpios de gesto, entre outros. Estes aspectos

tambm afetam a forma como se estruturaram para desenvolver seus produtos.

Diversos autores, como Cooper, Clark & Wheelright, McGrath, entre outros

(Valeri, 2000) dividem o processo de desenvolvimento de produtos em fases

distintas, alocando as diversas atividades para consecuo do processo entre as

fases. Um dos modelos mais citados na literatura foi introduzido por Cooper (2001) e

pode ser visto na Figura 4.

Ele estabelece um modelo de cinco fases, que divide o processo em etapas

DESCOBERTA

ESTGIO 1

PORTAL1

ESTGIO 2

SELEO DE IDIAS

ESCOPO

PORTAL2 ESTGIO 3

PORTAL3 ESTGIO 4

PORTAL4 ESTGIO 5

PORT AL5

CASO DE NEGCIO DESENVOLVIMENTO TESTE EVALIDAO

LANAMENTO

$REVISO

PS-VENDA

DIRECIONANDO NOVOS PRODUTOS PARA O MERCADO

SEGUNDASELEO

VAI PARA ODESENVOLVIMENTO

VAI PARATESTES

VAI PARA OLANAMENTO

Figura 4 Modelo Stage-Gate (estgio-portal) para desenvolvimento de produtos , adaptado de Cooper (2001).



discretas e identificveis. Cada fase no caracterizada por sua propriedade

funcional, isto , no existe fase do departamento de marketing, fase do

departamento de produo e assim por diante. Um dos fundamentos de cada fase

a inter-disciplinaridade, onde a fase em curso de responsabilidade de especialistas

de vrias reas da empresa, com a misso de cumprir seus objetivos especficos.

As fases bsicas definidas por Cooper so:

Descoberta: trabalho preliminar que tem o objetivo de descobrir ou clarificar

oportunidades e gerar idias;

Escopo: investigao preliminar rpida do projeto;

Construo do caso de negcio: uma investigao mais detalhada, envolvendo

pesquisa primria tcnica e mercadolgica que gera um caso de negcio,

incluindo a definio do produto e do projeto, justificativa do projeto e seu plano

de execuo;

Desenvolvimento: o efetivo projeto do novo produto, das operaes e do

processo de produo;

Teste e validao: teste ou ensaios junto a clientes, em laboratrios e dentro da

empresa para verificar e validar o novo produto proposto, sua comercializao,

operao e produo;

Lanamento: comercializao, incio das operaes ou produo total,

comercializao e venda.

As fases so compostas por uma srie de atividades, sendo que entre estas

se encontram algumas consideradas elementos chaves para o desenvolvimento de

produto (Cooper, 2001), conforme mostrado no Quadro 3.

Na literatura de engenharia de projeto, muitos autores abordaram o processo

de desenvolvimento, estabelecendo fases em seus modelos de projetos para as

etapas iniciais do desenvolvimento, como pode ser visto na seo seguinte.



2.4.4 Modelos de processos de projetos

A diviso da tarefa global de desenvolvimento em fases ou etapas foi

realizada por diversos autores de projetos de produtos como Pahl & Beitz (1996),

Pugh (1991), Ullman (1997), Asimov and Coryel (Back, 1998).

Quadro 3 Atividades principais do processo de desenvolvimen to, segundo Cooper (2001).

Seleo inicial A seleo de idias - a primeira deciso de ir frente com o projeto; o primeiro comprometimento de recursos (pessoas e dinheiro).

Avaliao mercadolgica preliminar

O estudo de mercado inicial: uma avaliao rpida e superficial do mercado, requisitos de clientes, possvel aceitao de mercado e situao competitiva; altamente no-cientfica e baseando-se, principalmente, em fontes internas.

Avaliao tcnica preliminar

Avaliao tcnica inicial, abordando questes como o produto pode ser desenvolvido? Como? Pode ser produzido?, baseada amplamente em discusses, fontes internas e alguma pesquisa em literatura.

Estudo mercadolgico detalhado

Pesquisa de mercado: estudo de mercado detalhado, estudos de posicionamento e anlise competitiva; envolve consideravelmente trabalho de campo e entrevista aprofundada com clientes.

Anlise pr-desenvolvimento, de negcio e financeira

A deciso de iniciar o desenvolvimento completo; envolve, por exemplo, uma anlise financeira, avaliao de risco e uma avaliao quantitativa do negcio, olhando para a atratividade do mercado, vantagem competitiva.

Desenvolvimento de produto O projeto e desenvolvimento propriamente dito do produto fsico.

Testes internos de produtos Testes do produto realizados internamente sob condies controladas ou de laboratrio; testes alfa.

Testes no cliente de produtos

Testes de produto com o cliente; testes em campo, beta testes ou testes de preferncia: fornecendo o produto para o cliente e permitindo que o utilizem em condies reais de campo.

Venda teste

Um teste de mercado do produto: uma tentativa de vender o produto para um nmero limitado de clientes ou uma rea geogrfica limitada; um lanamento limitado.

Produo piloto Produo inicial do produto para ajustes em condies de processo e manufatura.

Anlise pr-comercializao de negcio

A deciso de comercializar: uma anlise final do negcio e financeira anterior ao lanamento.

Incio de produo e operao

Incio de produo em larga escala (ou comercial) e operao.

Lanamento de mercado Um lanamento no mercado completo do produto: a implementao de um plano de comercializao.



A nfase destes autores est no projeto do produto, como poder ser visto em

Pahl & Beitz (1996), Figura 5. Vrios autores englobam em seus modelos de

desenvolvimento de produtos todas as etapas desde a gerao da idia at a venda

e seu monitoramento, como visto no modelo de Pugh (1991), Figura 6. Fica evidente

a considerao pelos autores, da importncia das etapas preliminares do

desenvolvimento, havendo alguns que chegam a detalhar, de forma breve, estas

etapas, como pode ser visto na seo 2.4.6. Apesar disto, os modelos enfocam

prioritariamente o projeto.

de grande importncia compreender, que o efetivo projeto de produto

apenas mais uma fase, embora no menos importante, de todo o processo de

desenvolvimento de produto. Este sub-processo tambm caracterizado por uma

entrada, uma transformao e uma sada. Assim como em todo processo, a

qualidade da sada deste sub-processo, a especificao do produto, depender

fortemente da qualidade do processo de projeto e de sua entrada.

O incremento da qualidade das informaes que alimentam os processos de

projeto, de vital importncia para seu resultado final e os modelos de processos

estabelecidos devem servir como base para este objetivo. No entanto, verifica-se

que as atividades que antecedem estes processos apresentam falhas ou no so

executadas, como pode ser visto na seo 2.4.5. Enxerga-se que existe a

necessidade do estabelecimento de um modelo de processo complementar e

anterior ao projeto de produto, que seja eficaz na disponibilizao de informaes

relevantes e mais precisas.



TarefaMercado, empresa, economia

Planejar e c lar i f icar a tarefa:Analisar o mercado e a situao da empresa

Encontrar e selecionar idias de produtosFormular uma proposta de produto

Clarifar a tarefaElaborar uma lista de requisitos

Lista de requisitos(Especificao de projeto)

Definar a estru tu ra de cons tru o :Eliminar pontos fracos

Buscar por erros, influncias pertubadores e custos mnimosPreparar a listar preliminar de partes e documentos de produo e

montagem

Leiaute definitivo

Desenvo lver a es tru tu ra de cons truo :Projeto preliminar da forma, seleo de materiais e clculos

Selecionar os melhores leiautes prelim inaresRefinar e melhorar os leiautes

Avaliar contra critrios econmicos e tcnicos

Leiaute preliminar

Desenvo lver o p r inc p io d e so luo :Identificar os problemas essenciaisEstabelecer estruturas funcionais

Buscar por princpios e estruturas de trabalhoCombinar e estabelecer variantes de conceitosAvaliar contra critrios econmicos e tcnicos

Conceito(Princpio de soluo)

Preparar docum en tos de p rod uo e operao :Elaborar desenhos detalhados e lista de partes

Intrues completas de produo, montagem, transporte eoperaes

Verificar todos os documentos

Documentao do produto

Soluo

Info

rma

o

: a

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tar

a li

sta

de

re

qu

isito

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Pro

jeto

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te,

form

as

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ate

ria

is

Otim

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os

pri

nc

pio

s

Evo

lu

o e

me

lho

ria

Figura 5 - Processo de planejamento, segundo Pahl & Beitz (1996).



TENSO MECNICA

MECANISMOS

TENSO ELTRICA

CONTROLE

SNTESE

TOMADA DE DECISO

OTIMIZAO

MANUSEIO DE DADOS

MATERIAIS

ANLISE DE MERCADO

MANUFATURA CUSTO

ATIVIDADE TOTAL

PLANEJADO ORGANIZADO

MERCADO

ESPECIFICAES

PROJETO CONCEITUAL

PROJETO DETALHADO

MANUFATURA

VENDAS

Tecnologia Tcnica

Formulao dasespecificaes

Elementos dasespecificaes

Ordem deimportncia

Fluxo principalou projeto

Projeto completamente deacordo com as especificaes

Etc.

H

E D

C

B

A

G

F

H

E D

C

B

A

G

F

H

E D

C

B

A

G

F

H

E D

C

B

A

G

F

Figura 6 Processo de planejamento e projeto, segu ndo Pugh (1991).



2.4.5 Atividades crticas

Foi observado que a etapa de projeto de produto a que possui um

desempenho mais satisfatrio nas empresas, sendo mais e melhor executada. Em

oposio a este bom grau de adequao, encontram-se as etapas que precedem o

projeto de produto, isto , exatamente as suas entradas (Cooper, 2001).

Pode-se dizer que h trs pedras fundamentais para o desempenho do

processo de desenvolvimento de novos produtos: estratgia para inovao de

produtos, gastos e recursos adequados e processos de qualidade, tendo este ltimo

o maior impacto no desempenho dos negcios (Cooper, 1996).

A existncia formal de um processo no garante o sucesso do

desenvolvimento. Para que este processo traga benefcios concretos algumas

atividades devem estar includas:

nfase em tarefas do incio do processo (trabalho pr-desenvolvimento);

Definio precoce e precisa do produto (antes que o desenvolvimento tenha

iniciado);

Voz do cliente evidente atravs de todo o processo;

Pontos de deciso de continuidade do processo;

Foco na qualidade da execuo;

Processo completamente executado;

Processo flexvel, possibilitando ajuste de acordo com o risco do projeto.

Entre as principais razes para insucessos comerciais de lanamentos de

produtos encontram-se, principalmente, a m execuo das fases preliminares do

processo de desenvolvimento (Cooper, 2001). De maneira geral, estas fases no

so tecnolgicas, estando direta ou indiretamente relacionadas s atividades de

marketing, isto , prospeco e avaliao de mercado, conhecimento das

necessidades e desejos de cliente, teste de produtos junto a clientes entre outros.

Um estudo entre vrias empresas levantou a qualidade de execuo e o grau

de execuo (Q e E: escalas definida pelos autores) das atividades chaves para

todo o processo de desenvolvimento de produto, conforme demonstrado na Tabela



1. As etapas preliminares do processo so as menos executadas quantitativamente

e qualitativamente, em especial o estudo mercadolgico detalhado. Em oposio, o

projeto e desenvolvimento do produto apresentaram-se como a atividade que as

empresas mais executam e com maior qualidade. A combinao do grau de

execuo e sua qualidade, demonstra que o projeto e desenvolvimento de produto

cerca de quatro vezes melhor implementado que o estudo mercadolgico detalhado.

Uma outra anlise, envolvendo projetos executados demonstrou que as

etapas menos executadas so: venda teste (23%), estudo detalhado de mercado

(25%), anlise de negcio pr-lanamento (35%). Em contra-partida, as mais

executadas so: seleo inicial (92%), desenvolvimento de produto (89%), testes

internos de produtos (89%) e avaliao preliminar tcnica (85%), (Cooper, 2001).

A interao com os clientes no adiciona, necessariamente, valor em todas as

Tabela 1 Qualidade e grau de execuo das etapas do process o de desenvolvimento, adaptado de Cooper (2001).

ATIVIDADES Qualidade (Q)

No executado

%

Executado % (E)

Q x E %

em relao ao menor

Estudo detalhado mercadolgico

3,5 57,2 42,8 149,8 0

Anlise de negcio pr-comercializao 4,7 46,6 53,4 251,0 68

Anlise de negcio e financeira pr-desenvolvimento 4,4 37,9 62,1 273,2 82

Venda teste 5,8 45,6 54,4 315,5 111

Lanamento de mercado 5,7 27,5 72,5 413,3 176

Produo piloto 6,9 30,1 69,9 482,3 222

Incio de produo e operao 7,1 26,2 73,8 524,0 250

Avaliao preliminar mercadolgica 6,2 14,6 85,4 529,5 253

Seleo inicial 6,1 12,3 87,7 535,0 257

Avaliao preliminar tcnica 6,6 8,8 91,2 601,9 302

Testes internos de produtos 6,9 12,6 87,4 603,1 303

Testes no cliente de produtos 7,2 10,7 89,3 643,0 329

Desenvolvimento de produto 7,9 6,9 93,1 735,5 391



etapas do desenvolvimento. No entanto, existe um efeito positivo na intensidade de

interao nas etapas iniciais de desenvolvimento. Infelizmente a ocorrncia desta

interao nas etapas iniciais baixa (Gruner & Homburg, 2000), implicando em uma

ameaa qualidade das informaes que sero utilizadas como dados de entrada

para o processo de desenvolvimento, podendo causar uma sria lacuna de

informao entre o valor proposto e o desejado, conforme mencionado na seo

2.2.3.

2.4.6 Fuzzy Front End

As etapas iniciais do desenvolvimento de produto tiveram modelos

estabelecidos por alguns autores de projeto, denominando-as como Planejamento

de Produtos (Pahl & Beitz, 1996) ou Especificao de Engenharia (Ullman, 1997).

Estas etapas so normalmente referenciadas como o Fuzzy Front End (FFE)

(Montoya-Weiss & ODriscoll, 2000) ou etapa inicial difusa, com pode ser visto na

Figura 7, por ser geralmente pouco clara, confusa e mal detalhada. As atividades

no so apropriadamente definidas ou aplicadas, as atribuies e as

responsabilidades no so adequadamente designadas e o fluxo de informao

entre as atividades no direcionado para o desdobramento das necessidades e

desejos dos clientes atravs do ciclo de vida do desenvolvimento de produto.

Normalmente, estas fases possuem processos mal definidos e um processo

de tomada de deciso sem planejamento (Montoya-Weiss & ODriscoll, 2000). Uma

maneira informal de capturar e preparar este conjunto de informaes

PROJETO EDESENVOLVIMENTO

DE PRODUTO

FUZZYFRONT

END

CLIENTE

Figura 7 Fuzzy Front End e Processo de Desenvolvi mento de Produto.



simplesmente visitar um cliente, a partir do que uma especificao de produto

obtida. Sendo um processo desestruturado, normal que questes fundamentais

no sejam apropriadamente respondidas.

Os modelos de processos de desenvolvimento de Pahl & Beitz (1996), e

Ullman (1997) delineiam de forma geral o que compreende estas etapas iniciais,

conforme pode ser visto na Figuras 8 e 9, respectivamente. Elas vo do

estabelecimento inicial das necessidades de desenvolvimento devido a demandas

ou necessidade dos clientes, empresa, acionista ou outra parte interessada e que

culminam com a definio de uma especificao inicial de projeto.

Um dos motivos das dificuldades enfrentadas nestas fases que elas esto

num nvel mais abstrato e preliminar (Pahl & Beitz, 1996). Abordam-se questes

Mercado Outras fontes Empresa

Analisar a situao

Formular estratgias de busca

Encontrar idias de produtos

Selecionar idias de produtos

Definir produtos

Clarificar e elaborar

Projetar

Figura 8 - Procedimento para planejamento de produt o, adaptado de Pahl & Beitz (1996).



bsicas e fundamentais geralmente pouco claras, como identificar com preciso

quem so os clientes. Ao se desenvolver um brinquedo, quem o cliente? Somente

a criana que passar horas com o brinquedo; o pai, pagador; a me, compradora?

So exatamente estas fases iniciais do desenvolvimento as de menor

execuo e de pior qualidade de execuo, como visto anteriormente. Como o FFE

visto como um peso para o processo de negcio, as empresas geralmente adotam

atalhos (Cooper, 2001), aplicando poucos recursos ou mesmo no a executando.

Como uma conseqncia desta abordagem superficial, os resultados so

inadequados para o negcio. O FFE incorpora as tarefas de entender claramente o

que relevante e poderia surpreender os clientes e, como conseqncia de como as

empresas enfrentam o FFE, elas geralmente assumem a lista de necessidades e

desejos estabelecidos exclusivamente a partir de seus projetistas e vendedores.

A forma de selecionar clientes, conduzir a coleta de informaes com

objetivos claros e traduz-las para uma especificao de projeto usualmente

realizada informalmente ou por procedimento no estruturados.

Identificar quem so os clientes

Gerar os requisitos dos clientes.O que eles querem?

Avaliar a concorrncia.Como est sendo feito agora?

Gerar as especificaes de engenharia.Como os requisitos so medidos?

Definir metas.Quanto bom? Anlise

Crtica

Planejamento

Decomposioem sub-tarefas

Cancelamento

ProjetoConceitual

Figura 9 Fase de especificao de engenharia, ada ptado de Ullman (1997).



A busca de informaes junto a clientes uma atividade que, se estabelecida

inadequadamente, pode trazer fatos e dados que alteram completamente o destino

de um produto. Quando inquiridos, os clientes tendem naturalmente a uma

orientao de curto prazo, tentando resolver seus problemas mais visveis. Desta

forma, eles expressam as solues ou caractersticas que supe ser necessrias no

produto que os poderiam auxiliar com estes problemas imediatos.

Sem uma abordagem ordenada e sistemtica, as informaes obtidas junto

aos clientes ficam comprometidas, podendo conduzir ao desenvolvimento de um

produto que no inclua caractersticas que forneam o valor efetivamente desejado

por eles, prejudicando o atendimento s suas necessidades e desejos.

Independente do processo que gerou os dados de entrada para o projeto de

produto, normalmente ocorrer o seu desenvolvimento. Isto , a no execuo das

etapas preliminares ou seu desenvolvimento precrio no impedem a continuidade

de um projeto, sua produo ou lanamento. No entanto, ao longo do ciclo de vida

do desenvolvimento a m qualidade das informaes iniciais acaba sendo a origem

de atrasos e dificuldades no processo de desenvolvimento (Trabizi & Walleigh,

1997), dificuldades de estabelecimento de propostas para alteraes significativas,

necessidades de re-projetos para adequaes de insucessos comerciais, isto

quando no ocorre uma descontinuidade prematura do produto. Ocorre ainda a

convivncia pacfica com produtos que no foram exatamente um fracasso

comercial, mas possuem taxas de retorno muito baixas, encarando-se com

naturalidade que nem sempre possvel ter produtos de sucesso.

J foi verificado que as empresas alocam muito pouco esforo e at menos

recursos financeiros nas etapas iniciais da maioria dos projetos de novos produtos

(Cooper, 2001). Para um processo que tipicamente mal definido, a escassez de

recursos naturalmente acaba induzindo sua execuo com baixo rigor e dispndio

de tempo. O processo de projeto ter como entrada as informaes destas etapas

iniciais. Uma baixa qualidade de informaes geradas por estas etapas aumentar a

probabilidade do projeto produzir uma especificao de produto que no levar a um

sucesso comercial, uma vez que poder no refletir as demandas, necessidades ou

desejos dos clientes. Um detalhamento do FFE ser proposto na seo 3.2.



2.4.7 Voz do cliente

Um conjunto completo, genuno e relevante de informaes referente a um

produto chamado de Voz do Cliente (VOC: para um alinhamento com a literatura,

nesta pesquisa utilizado o acrnimo de Voice of the Customer). Ela constitui um

conjunto completo de desejos e necessidades, que so expressos em sua prpria

linguagem.

O entendimento e atendimento das necessidades e desejos dos clientes so

um dos direcionadores de melhores resultados dos negcios (Cooper, 2001). Aes

de marketing de alta qualidade, que incluam a captura da VOC, mais que dobram as

taxas de sucesso com os produtos e atingem um fatia de mercado 70% maior que

aqueles projetos com uma abordagem desestruturada e fraca (Cooper, 2001).

No entanto, estas fases iniciais possuem as atividades menos e pior

executadas pela maioria das empresas durante o processo de desenvolvimento de

produto. Somente 25% dos processos incluem um estudo detalhado de mercado.

Mesmo quando estes estudos so realizados sua qualidade de execuo

extremamente baixa (Cooper, 2001).

Uma simples listagem de desejos e necessidades por si s no suficiente

para que se proceda a concretizao de solues. Uma priorizao destes itens

deve ser estabelecida, para definir o foco em solues que maximizem o retorno. O

atendimento de toda a listagem, caso isto fosse possvel, agregaria um custo ao

produto que o inviabilizaria economicamente, alm do que, o tempo para

disponibilizao deste para o mercado seria muito elevado.

H vrios prejuzos para uma fraca definio da VOC (Shillito, 2001), como:

Projeto pobre;

Superdimensionamento;

Desencontro entre valores desejados e desenvolvidos;

Custos de manufatura inflados;

Ciclos de re-projeto em excesso;

Problemas em campo;



J foi afirmado anteriormente que o levantamento e anlise das necessidades

pela voz do cliente implantada de forma no sistemtica e desorganizada. Isto se

deve parcialmente pela ausncia ou desconhecimento de ferramentas apropriadas

ou mesmo pela falta de conhecimento de como us-las (Krkkinen, Pipp &

Tuominem, 2001). Escolhem-se os clientes atravs de bases subjetivas,

questionam-se aspectos que podem no ser os mais relevantes, desconsiderando-

se outros importantes. Registra-se e traduz-se a voz do cliente sem uma base

sistemtica, assim como se estabelece uma lista de necessidades sem a devida

priorizao.

Muitas vezes ocorre uma relutncia inconsciente para realizar estas

atividades por no haver um processo adequadamente estruturado dentro das

empresas (Shillito, 2001). O fato que mtodos para coleta, anlise e interpretao

das necessidades so fracamente desenvolvidos se comparados com ferramentas

mais tcnicas de projeto de produto (Krkkinen, Pipp & Tuominem, 2001).

2.4.8 Mtodos e ferramentas disponveis

Akao (1997) afirmou que o desenvolvimento de produtos mais atrativos

necessita de uma ligao entre os mecanismos de desdobramento (p.ex. QFD

Quality Function Deployment) e as necessidades de mercado. Portanto, mtodos

devem ser explorados e a grande quantidade de ferramentas disponveis utilizadas,

permitindo que a VOC se ajuste s atividades de foco no cliente das empresas.

O processo de captura da VOC est includo no FFE. O objetivo do processo

VOC identificar as reais necessidades, coletar um conjunto completo e preciso das

demandas dos clientes (declaradas ou ocultas) e represent-las de uma forma

estruturada (Shillito, 2001; Krkkinen, Pipp & Tuominem, 2001; Mazur, 1997).

Portanto, os resultados do processo VOC devem ser desdobrados para o produto e

atividades de comercializao. Os dois mecanismos mais utilizados para o

desdobramento so o Desdobramento da Funo Qualidade (QFD) (Shillito, 2001;

Krkkinen, Pipp & Tuominem, 2001, Govers, 1996, Mazur, 1997; Akao, 1997) e

Conceituao de Produto Orientado ao Cliente (COPC - Customer Oriented Product

Concepting) (Shillito, 2001).

A lacuna apontada por Akao, reflete que poucos recursos formais tm sido



utilizados para agrupar sistematicamente informaes dos clientes, que geralmente

tem sido desdobradas de forma no estruturada.

Duas iniciativas relevantes foram desenvolvidas para preencher este espao,

conforme descrito abaixo:

1. O Center for Quality of Management (CQM) forneceu uma metodologia chamada

Processo FOCUS, consistindo de vinte passos divididos em cinco fases:

Enquadrar o Projeto, Organizar os Recursos, Coletar Dados, Entender as Vozes

e Selecionar as Aes (Burchill & Brodie, 1997).

2. Processo estruturado de captura da VOC, proposto por Shillito (2001). Os passos

bsicos do processo so: Foco, Coleta, Interpretao, Estruturao,

Quantificao, Verificao, Desdobramento e Monitoramento, conforme mostrado

na Figura 10.

Para cada fase estabelecida para este processo podem ser utilizadas

inmeras ferramentas que provem procedimentos mais sistemticos para interagir

com a subjetividade de cada fase.

As ferramentas para a operacionalizao do processo advm das mais

variadas reas do conhecimento, sendo algumas muito utilizadas na gesto da

qualidade, no marketing, no desenvolvimento da criatividade ou mesmo algumas

muito usuais no projeto de produtos, como a anlise funcional. Uma compilao

destas ferramentas mostra a diversidade de alternativas possveis para que as

etapas iniciais possam ser executadas de forma organizada, sistemtica e geradora

de um conhecimento que possibilitar o atendimento das necessidades dos clientes

e o sucesso comercial do produto.

Nos Quadros 4 a 11 so apresentadas algumas ferramentas associadas a

cada fase do modelo de referncia de Shillito.



Uma extensiva, mas no exaustiva, avaliao da literatura revela que h

vrias ferramentas para a maioria das etapas do processo VOC. Utilizando-se o

modelo de processo proposto por Shillito como referncia, descreveu-se as fases e

foram compiladas algumas ferramentas aplicveis a cada fase, conforme descrito

nas sees a seguir. A utilizao de Shillito como referncia se deve ao fato de sua

proposta de processo ser bastante clara e objetiva, sendo segmentada em fases

discretas, enfatizando uma abordagem progressiva gerao de informao.

2.4.8.1 Foco

Logo no incio do processo, questes organizacionais, polticas,

comportamentais e estratgicas devem ser abordadas de forma a diminuir tenses e

dificuldades de alocao de recursos. Deve haver uma definio dos objetivos do

trabalho, de seu escopo, do alvo, assim como do mercado e sua segmentao.

Devem ser tambm registradas as premissas estabelecidas. Finalmente, define-se

claramente o grupo de clientes alvo. Algumas ferramentas associadas a esta fase

so descritas no Quadro 4.

Focar Coletar Interpretar Estruturar Quantificar Verificar Desdobrar Monitorar

Identificarobjetivos

Definirescopo

Definirmercado,

segmento,cliente

Documentarsuposies

Selecionarclientes alvo

Definir alvo

Selecionarmtodos de

coleta

Prepararquestes

Prepararguia de

entrevista

Coletar vozdo cliente

Desdobraras visitas

Compilar osdadosbrutos

Prepararglossrio

Codificarnecessidades,

solues ecaractersticas

Organizar einterpretarentrada de

clientes

Estabelecerrelacionamentose interconexes

Procurar porpadres

Quantificarentrada declientes porimportncia

Verificarcodificaese priorizaocom clientes

Lacunasidentificadas?

Verificaonecessria?

VOCverificada

VerificarVOC com o

caso denegcio

Selecionarreas

sensveis

Monitorarmudanasem reassensveis

Documentare quantificar

o impactoda mudana

Desdobrar amudana de

VOC

VerificarVOC comClientes

Desenvolverestratgia

DesdobrarVOC paraprodutos

Desenvolvernovo produto

Melhorarproduto

existente

Figura 10 Modelo de processo de VOC, adaptado de Shillito (2001).



Quadro 4 Ferramentas aplicveis fase de Foco.

Ferramentas ou atividades Objetivo Referncia

12 Questes Estabelecer o que conhecido e o que no conhecido sobre o assunto do estudo.

Shillito, 2001

Brainstorming Definio de objetivos para o projeto Mazur, 1997 King & Schlicksupp, 1999

Diagrama de afinidades Organizao de dados para o estabelecimento de objetivos de projeto.

Mazur, 1997 King & Schlicksupp, 1999

Declarao de propsito

A VOZ DO CLIENTE NO DESENVOLVIMENTO DE … · 3.4 Matriz de Seleção de Ferramentas 50 ......

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