Abordagem sistêmica na Gestão Bibliografia: A Quinta Disciplina Peter M. Senge Editora Best Seller

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Abordagem sistêmica na Gestão Bibliografia: A Quinta Disciplina Peter M. Senge Editora Best Seller

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Abordagem sistêmica na Gestão

– Bibliografia: A Quinta Disciplina

Peter M. Senge

Editora Best Seller

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Abordagem Sistêmica

Organizações que aprendem

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Deficiências de Aprendizagem

– “Eu sou meu cargo”– “O inimigo está lá fora”– A ilusão de assumir o controle– A fixação em eventos– A parábola do sapo escaldado– A ilusão de aprender com a experiência– O mito da equipe gerencial

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Estrutura x Decisões

– A estrutura influencia o comportamento

– A estrutura dos sistemas humanos é sutil

– A alavancagem freqüentemente vem de novas formas de pensar

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Disciplinas da Organização que aprende

1. Domínio Pessoal

2. Modelos Mentais

3. A Construção de uma visão compartilhada

4. Aprendizagem em equipe

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Disciplinas da Organização que aprende

1. Domínio Pessoal– É a disciplina de continuamente esclarecer

e aprofundar nossa visão pessoal, de concentrar nossas energias, de desenvolver paciência e de ver a realidade objetivamente.

– A capacidade e o comprometimento de uma organização em aprender não podem ser maiores do que de seus integrantes

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Disciplinas da Organização que aprende

2. Modelos Mentais– São pressupostos profundamente

arraigados, generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir.

– O trabalho consistem em aprender a desenterrar nossas imagens internas do mundo, a leva-las à superfície e mante-las sob rigorosa análise

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Disciplinas da Organização que aprende

3. Construção de uma visão compartilhada- Envolve as habilidades de descobrir

“imagens do futuro” compartilhadas que estimulem o compromisso genuíno e o envolvimento, em lugar da mera aceitação.

- É a contra partida das “declarações de missão”.

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Disciplinas da Organização que aprende

4. Aprendizagem em equipe- Envolve a capacidade dos membros da

equipe de deixarem de lado as idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro “pensar em conjunto”.

- As equipes, e não os indivíduos, são a unidade de aprendizagem fundamental nas organizações modernas

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A 5a. Disciplina

Pensamento Sistêmico

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As leis da 5a. Disciplina

Os problemas de hoje vêm das “soluções” de ontem

Quanto mais você empurra, mais o sistema empurra de volta

O comportamento melhora antes de piorar

A saída mais fácil normalmente nos leva de volta para dentro.

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As leis da 5a. Disciplina

A cura pode ser pior que a doença Mais rápido significa mais devagar Causa e efeito não estão próximos no

tempo e no espaço Pequenas mudanças podem produzir

grandes resultados – mas, freqüentemente, as áreas de maior alavancagem são as menos óbvias

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As leis da 5a. Disciplina

Você pode assobiar e chupar cana – mas não ao mesmo tempo

Dividir um elefante ao meio não produz dois pequenos elefantes

Não existem culpados

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Diagrama - Interpretação

Posição da Torneira

Fluxo de Água

Nível atual da água

Diferença Percebida

Nível desejado de água Influencia

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Elementos básicos do pensamento sistêmico

Feedback de Reforço Feedback de Equilíbrio Defasagens

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Feedback de Reforço

Vendas

Clientes SatisfeitosPropaganda boca a boca

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Feedback de Equilíbrio

Temperatura do Corpo

Diferença de TemperaturaAgasalho

Temperatura Desejada

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Defasagens (TEMPO)

Temperatura Atual

Diferença de Temperatura

Controle de Temperatura do Chuveiro

Temperatura Desejada

Defasagem

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Padrões que controlam os eventos

Arquétipo 1: Limites ao crescimento

Arquétipo 2: Transferência de responsabilidade

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Padrões que controlam os eventos

Arquétipo 1: Limites ao crescimento– Inicia-se um processo de reforço

(amplificador) a fim de produzir um resultado desejado. Tal processo cria uma espiral de sucesso, mas também cria inadvertidamente efeitos secundários (processos de equilíbrio) que acabam reduzindo o ritmo do sucesso.

– Alavancagem: não force o crescimento, elimine os fatores que o limitam

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Padrões que controlam os eventos

Arquétipo 2: Transferência de responsabilidade– Um problema subjacente gera sintomas que

demandam atenção. Mas as pessoas tem dificuldade de abordar o problema, seja porque se trata de uma dificuldade obscura ou por exigir um grande esforço. Por isso as pessoas “transferem a responsabilidade” de seus problemas para outras soluções (bem-intencionadas e fáceis), que entretanto são soluções paliativas e não alteram o problema subjacente.

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O novo trabalho do líder

O líder como projetista O líder como um regente O líder como professor

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