Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF – 16, 17 e 18 de abril de 2013

ACORDO DE NÍVEL DE SERVIÇO E EFICIÊNCIA NA GESTÃO CONTRATUAL:

O CASO DA CIDADE ADMINISTRATIVA

Gabriel Lara Rodrigues Kênnya Kreppel Dias Duarte Maria Virgínia Sena Tomich

Renata Resende Coelho

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Painel 03/012 Inovação e avanços na gestão de compras públicas – Modelos implementados pelo Governo de MG e os impactos para a eficiência

ACORDO DE NÍVEL DE SERVIÇO E EFICIÊNCIA NA GESTÃO

CONTRATUAL: O CASO DA CIDADE ADMINISTRATIVA

Gabriel Lara Rodrigues Kênnya Kreppel Dias Duarte Maria Virgínia Sena Tomich

Renata Resende Coelho

RESUMO A busca pela eficiência é uma obsessão comum aos setores privado e público. Nas últimas décadas tem sido crescente a importação de práticas de administração de empresas para a esfera pública. Uma dessas práticas é a gestão de fornecedores por meio de indicadores de Acordo de Nível de Serviços – ANS. A Intendência da Cidade Administrativa, órgão recentemente criado para gerir o complexo em que se encontra o núcleo central do governo mineiro, nasceu com a proposta de utilizar-se de métodos modernos de gestão, entre eles os ANS. Esta medida visa uma melhor dinâmica operacional na execução dos serviços pelos fornecedores a partir da quantificação do grau de qualidade desejado, vinculando o pagamento da parcela contratual ao índice de desempenho alcançado. Este artigo tem como objetivo apresentar a utilização de ANS nos contratos da Intendência da Cidade Administrativa, mostrando um panorama geral destes contratos, vantagens, desvantagens e dificuldades da utilização dessa técnica, e exemplificação através de casos específicos, cuja prestação de serviço teve uma significativa melhora a partir do monitoramento de seus indicadores e desconto no pagamento por resultados abaixo das metas definidas.

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1 INTRODUÇÃO

A Cidade Administrativa Presidente Tancredo de Almeida Neves (CA) é

um empreendimento do Governo do Estado de Minas Gerais que iniciou suas

atividades em fevereiro de 2010, alinhado com o plano de eficiência do governo

estadual. Atualmente, 58 órgãos e entidades do Poder Executivo do Estado de

Minas Gerais, representados por cerca de 17 mil pessoas, estão reunidos em um

mesmo local. A instalação e integração de grande parte da máquina pública foi

pensada com o objetivo de proporcionar condições ideais para a execução do

trabalho dos servidores, com a criação de ambientes que permitem a colaboração, a

sinergia e o compartilhamento de serviços, possibilitando que os órgãos e entidades

confiram à administração pública mais qualidade, agilidade e eficiência na prestação

dos serviços.

Por meio da Lei Delegada nº 179/2011, criou-se o órgão denominado

Intendência da Cidade Administrativa, cuja finalidade é “gerir bens e serviços e

planejar, coordenar, normatizar e executar atividades necessárias à operação da

Cidade Administrativa Presidente Tancredo de Almeida Neves” (LEI DELEGADA Nº

180/2011). Cabe a este órgão, criado para administrar o complexo, coordenar e

executar processos de aquisição de bens e serviços inerentes à operação do

empreendimento.

Neste contexto de suprir as necessidades de aproximadamente 17 mil

usuários, foi necessário à Intendência da Cidade Administrativa repensar o modelo

de contratação frequentemente utilizado pelas instituições públicas. Em geral, o

modelo comumente utilizado caracteriza-se pela definição de quantitativos sobre os

quais se busca o menor preço em um processo licitatório, sendo a remuneração do

fornecedor atrelada basicamente à entrega ou à prestação do serviço contratado.

Outra característica típica diz respeito às penalidades por descumprimento

contratual por parte da contratada. Qualquer inadimplência parcial ou total de

obrigação assumida pelo fornecedor após a oficialização do contrato só pode

acarretar um desconto financeiro após as formalidades exigidas de um processo

administrativo punitivo, descritas no âmbito do governo do Estado de Minas Gerais

pelo Decreto Estadual nº 45.902/2012. A burocracia exigida para o processo

administrativo punitivo definida pelo citado decreto torna a penalização de empresas

de tal forma morosa, que o processo em si é desmotivador e pode levar à não

penalização das faltas dos fornecedores.

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O presente trabalho pretende descrever os esforços envidados pela

Intendência da Cidade Administrativa para levar à gestão de contratos a cultura da

gestão por resultados. Em um Estado que prima por reformas administrativas com

focos na eficiência (Choque de Gestão), na eficácia (Estado para Resultados) e na

efetividade (Estado em Rede) de suas políticas públicas, não se pode admitir que a

forma de contratação de produtos e serviços tenha o mesmo retrógrado formato das

contratações da Administração pré-modernização.

Ainda que os gestores públicos estejam submetidos às limitações

impostas pela Lei Federal nº 8.666/1993 e à influência dos órgãos de controle, cuja

cultura é de auditoria dos procedimentos registrados pelos papeis impressos e

constantes no processo, em detrimento a um controle por resultados, conseguiu-se

modernizar a forma de contratação. Essa modernização deu-se na alteração da

maneira como se avalia os objetos contratados e não nos procedimentos, que

continuam respeitando as limitações acima expostas.

Na prática, a evolução alcançada foi passar a contratar resultados (a

eficácia em si) em detrimento à forma de contratação de serviços usualmente

utilizada pela Administração Pública, atrelando o pagamento financeiro do

fornecedor à qualidade do serviço prestado.

No governo federal, esta inovação foi introduzida pela Instrução

Normativa 02/2008 que institui que:

Art. 11. A contratação de serviços continuados deverá adotar unidade de medida que permita a mensuração dos resultados para o pagamento da contratada, e que elimine a possibilidade de remunerar as empresas com base na quantidade de horas de serviço ou por postos de trabalho.”

(...)

§ 3º Os critérios de aferição de resultados deverão ser preferencialmente dispostos na forma de Acordos de Nível de Serviços, conforme dispõe esta Instrução Normativa e que deverá ser adaptado às metodologias de construção de ANS disponíveis em modelos técnicos especializados de contratação de serviços, quando houver.

§ 4º Para a adoção do Acordo de Nível de Serviço é preciso que exista critério objetivo de mensuração de resultados, preferencialmente pela utilização de ferramenta informatizada, que possibilite à Administração verificar se os resultados contratados foram realizados nas quantidades e qualidades exigidas, e adequar o pagamento aos resultados efetivamente obtidos.

5

O presente trabalho objetiva apresentar a experiência da Cidade

Administrativa na gestão de seus contratos ao vincular a remuneração dos

fornecedores ao atendimento de indicadores de qualidade, denominados Acordo de

Nível de Serviço (ANS).

A metodologia utilizada baseia-se em um estudo de caso único, apoiado

em investigação documental e bibliográfica. Como afirma Yin (2005, p.63), um dos

fundamentos lógicos para um estudo de caso único “é aquele em que o caso

representa um caso raro ou extremo”. Poucos são os órgãos públicos que se

utilizam da metodologia de ANS para gerenciar os resultados apresentados por seus

fornecedores. À parte os processos de tecnologia da informação, desconhece-se

outro órgão que não a Intendência da Cidade Administrativa que venha utilizando tal

metodologia há mais de três anos, para todos os tipos de serviços.

O objetivo da pesquisa vai ao encontro do que Martins (2006) define

como a estratégia de estudo de caso, a saber, a investigação empírica de

fenômenos dentro de seu contexto, em que o pesquisador busca apreender a

totalidade da situação, buscando descrever a complexidade de um caso concreto.

“No campo das Ciências Sociais Aplicadas há fenômenos de elevada complexidade

e de difícil quantificação, como, por exemplo, a supervisão de funções

administrativas dentro de uma organização (...) [em que] abordagens qualitativas

são adequadas” (MARTINS, 2006, p. xi).

O fato de inexistirem ações semelhantes no setor público brasileiro

demonstra a relevância e ineditismo do tema. Corrobora ainda o fato de que as

compras governamentais representam significativo volume de recursos. Em 2005, as

compras públicas de bens e serviços nos níveis federal, estadual e municipal foram

de R$ 114,2 bilhões, correspondendo a 6% do Produto Interno Bruno – PIB (VIEIRA

apud TRIDAPALLI; FERNANDES e MACHADO, 2011).

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2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 A reforma gerencial e as importações de modelos privados

Nos anos 70, o choque do petróleo fez eclodir uma grave crise econômica

mundial que pôs fim à prosperidade do pós-guerra e induziu o esfacelamento do

Estado. No âmbito econômico, passou-se a questionar qual o papel do Estado na

economia e qual deveria ser o seu tamanho. Sob o ponto de vista social, devido ao

fim da abundância de recursos, a ideia do Welfare State também necessitava ser

revista. Por fim, no que toca a dimensão administrativa, o modelo burocrático

weberiano, no qual o Estado baseava seu funcionamento, já não atendia às suas

necessidades, esse começava a mostrar-se lento, caro, auto-referido e pouco ou

nada orientado (ABRUCIO, 1997).

Tendo em vista a incapacidade do Estado em resolver tamanha crise

tratando somente soluções propostas no âmbito social e econômico, a dimensão

administrativa ganhou destaque. Tornou-se premente a busca por um novo modelo,

em substituição ao modelo burocrático, que pudesse fornecer “[...] respostas mais

rápidas, focado no cliente-beneficiário, orientado para resultado, flexível e

transparente (em vez de auto-orientado, procedimental, rígido e insulado,

características-padrão do modelo burocrático ortodoxo)” (VILHENA et al., 2006, p. 30).

A reforma gerencial da administração pública apresentou-se como

alternativa à superação da crise do modelo burocrático por meio da introdução de

mecanismos de gestão característicos da administração de empresas privadas

(TESCAROLO, 2005). Durante a ascensão do modelo gerencial, coube ao poder

público desenvolver técnicas ou adaptá-las da iniciativa privada e incorporá-las à

gestão pública para aumento da eficiência e modernização da gestão da máquina

pública e melhoria da qualidade dos serviços prestados (TRIDAPALLI et al. 2011).

2.2 A importação do conceito de Gerenciamento de Cadeia de Suprimentos para o setor público e o modelo de gestão de fornecedores

Em sua obra, Rosso (2011) indica que, nas últimas décadas, tem sido

crescente a importação de práticas de administração de empresas privadas para a

esfera pública. Os grandes programas de modernização da gestão pública no âmbito

das três esferas de governo geralmente utilizam-se dessas práticas focando

7

principalmente: a modernização da arrecadação, a criação de estratégia de longo

prazo, a vinculação do planejamento ao orçamento, a modernização de recursos

humanos e a governança eletrônica.

Observa-se que as questões logísticas são tratadas apenas

indiretamente, apesar de se ter conhecimento de que várias das práticas existentes

no âmbito do gerenciamento de cadeias de suprimentos (GCS) poderiam ser

adotadas pelas organizações públicas gerando resultados tão benéficos quanto os

que ocorreram na iniciativa privada (KOROSEC, 2003). De acordo com Vaz e Lotta

(2011, p. 112) a adequação do conceito de GCS para o setor público pode ser feita

“desde que se compreendam adequadamente as especificidades do setor público no

que toca à produção dos serviços e políticas públicas”.

Baseando-se em práticas exitosas do setor privado e num contexto de

notada carência de ações e políticas voltadas para uma melhor gestão logística dos

processos existentes no setor público, o governo mineiro estruturou um novo sistema

administrativo para o gerenciamento de seus processos. Com vistas à redução de

custos e ao aumento da eficiência administrativa, foi criada a Cidade Administrativa

Presidente Tancredo de Almeida Neves, onde se reúnem num mesmo complexo

arquitetônico 58 órgãos e entidades estaduais, com aproximadamente 17 mil usuários.

Como regra geral, foi centralizada na Intendência da Cidade Administrativa, órgão

responsável pela gestão do complexo, a aquisição de todos os produtos e serviços

comuns aos órgãos e entidades instalados no empreendimento. Em linhas gerais, os

produtos e serviços elencados para serem centralizados foram os de: energia; água e

esgoto; gestão de estacionamento; fornecimento de bebidas quentes; serviço de

copeiros e garçons; serviço de recepcionista; serviço de vigilância desarmada; serviço

de manutenção elétrica, predial, hidráulica e de ar condicionado; manutenção dos

sistemas de combate a incêndio; manutenção de elevadores; jardinagem; limpeza e

controle de pragas; gestão e armazenagem de documentos; hospedagem de dados

dos sistemas de Tecnologia da Informação e Comunicação - TIC; aquisição de

licenças de software; telefonia fixa; fornecimento de infraestrutura de TIC; acesso à

internet; TV por assinatura; mensageria interna e externa; reprografia e impressão;

fornecimento de mobiliário; serviço de transporte de bens para a mudança para a CA;

serviço de atendimento médico de urgência e emergência; fornecimento de refeições;

e gestão de frota de veículos.

8

O agrupamento de demandas por bens e serviços das instituições

públicas permitiu ao Estado um ganho de escala. Mas para obter êxito em seus

objetivos de tornar a Cidade Administrativa um modelo de eficiência em serviços de

área meio, foi necessário rever a metodologia de gestão de fornecedores na forma

preconizada pela literatura de gestão da cadeia de suprimentos. Seguindo a cultura

de se pesquisar melhores práticas utilizadas pelo setor privado, verificou-se que,

apesar de terem gerado grande ganho de eficiência no setor privado e de gozarem

de relativa facilidade para serem implementadas no setor público, a prática de

gestão de fornecedores por meio de indicadores de níveis de serviço ainda não era

utilizada pelos órgãos públicos, com exceção para os processos de tecnologia da

informação. De modo simples, os Acordos de Níveis de Serviço – ANS - podem ser

entendidos como a definição de indicadores e metas de qualidade a serem atingidas

pelos prestadores de serviço que vinculam a sua remuneração.

Na década de 1980, devido às críticas de uma visão exclusivamente

financeira, diversos pesquisadores passaram a concordar com a premissa de se

utilizar medidas não financeiras para avaliação do desempenho, pois apenas as

métricas financeiras não são suficientes para apoiar os gestores das empresas nas

avaliações dos serviços (CARETA; MUSSETTI, 2007; NEELY et al., 2000). Ampliar o

foco não significa o abandono das medidas financeiras e, sim, o reconhecimento de

que o resultado das empresas depende não somente do baixo custo, mas também

do atendimento às expectativas dos clientes. De acordo com Paiva et al. (2009), um

processo produtivo em manufatura e serviços pode abarcar, além de avaliações

relacionadas ao custo, também as seguintes dimensões: desempenho, qualidade,

tempo (velocidade), flexibilidade e produtividade.

Os autores Ellram et al. (2004) expõem que o relacionamento com

fornecedores deve iniciar-se com a identificação e especificação de uma

necessidade, seguidas da identificação de potenciais provedores. E, a partir de uma

proposta de trabalho que estabeleça todo o escopo a ser executado, o contrato deve

ser firmado incluindo-se de forma clara os indicadores que farão parte do acordo de

nível de serviço.

O desempenho do serviço deve ser monitorado e comparado com o contrato para verificar o cumprimento e evitar quebra de escopo. Realizado de forma apropriada, este processo deveria reduzir incertezas no desempenho do prestador e reduzir a probabilidade de extrapolação de contratos (ELLRAM et. al; 2004, p. 26).

9

3 A GESTÃO DE FORNECEDORES NA CIDADE ADMINISTRATIVA

3.1 Caracterização da gestão de fornecedores na CA

A implantação de uma metodologia de gestão de fornecedores baseada

em ANS na administração pública tem suas peculiaridades. A definição dos

indicadores é uma etapa que deve vir anteriormente à elaboração do edital, muito

antes de se conhecer o licitante vencedor de cada certame, vez que o edital vincula

toda a futura contratação.

Logo após a definição dos serviços que seriam contratados e geridos pela

Intendência da Cidade Administrativa, passou-se à construção de indicadores. Estes

deveriam ser capazes de medir, da forma mais próxima ao real, o resultado almejado.

A seleção dos indicadores deve considerar as peculiaridades dos objetos contratados

e quais são as variáveis que se deseja controlar para que não se tenha um número

excessivo de indicadores desvirtuando o foco do gestor. No caso da Cidade

Administrativa, foi preciso adaptar o que indica a literatura. Atualmente, os indicadores

medidos estão relacionados às dimensões desempenho, qualidade e tempo.

É preciso que os indicadores sejam ao mesmo tempo de fácil aferição e

correspondam aos principais anseios dos usuários em relação a cada tipo de

serviço. Torna-se mister ressaltar que os indicadores dos primeiros serviços

demandados para possibilitar a operação da Cidade Administrativa foram

concebidos com ajuda de uma consultoria contratada para auxiliar na implantação

desse projeto.

Compostos os indicadores, iniciou-se a etapa de construção das metas a

serem alcançadas pelos prestadores de serviços. Tais metas deveriam ser

desafiadoras o suficiente para que se tivesse um contrato com o nível de qualidade

desejado, mas não exigentes demais, a ponto de encarecer excessivamente o

contrato, dada a necessidade de mobilização de recursos pelo fornecedor para

atender à meta. Outra preocupação no estabelecimento de metas foi o escalonamento

de resultados, a fim de evitar ajustes financeiros maniqueístas. O não atingimento das

metas pactuadas deve gerar um desconto no pagamento do prestador, mas tal

desconto deve ser justo e proporcional ao desempenho alcançado pela contratada. A

discussão dos indicadores e metas foi feita, na medida do possível, com

10

representantes do mercado, os futuros licitantes, em momento de consulta pública de

edital, quando houve, ou em momento de pesquisa de inteligência externa do negócio,

em entrevistas com parcela representativa do mercado.

Assim, definido o escopo do serviço e a respectiva forma de pagamento

(indicadores de ANS, método de aferição e metas), procedeu-se aos processos

administrativos de compras. O pregão foi adotado como regra geral, como prevê a

legislação. A dispensa de licitação também foi adotada nos casos de contratação de

serviços de empresas públicas estaduais e também para essas contratações foram

criados indicadores de desempenho, pactuando-se a remuneração pela qualidade

efetiva do serviço prestado.

Para acompanhar os mais de trinta contratos de prestação de serviço que

têm seus pagamentos vinculados a indicadores de nível de desempenho

(atualmente são medidos 96 indicadores / mês) mostrou-se essencial a contratação

de empresa com expertise em gestão de fornecedores para apoiar a fiscalização dos

contratos e a mensuração dos indicadores. A empresa de fiscalização é responsável

por aferir o desempenho dos fornecedores por meio da análise da base de dados

dos sistemas informacionais, nos quais os usuários do complexo registram as

ocorrências relativas aos serviços, através da fiscalização em campo e da análise de

relatórios de fornecedor. A empresa de fiscalização atua ainda como terceiro

imparcial em eventuais conflitos entre o fornecedor e o usuário do serviço na

reclassificação das ocorrências registradas e na verificação in loco das soluções

propostas para as ocorrências que foram rejeitadas pelo usuário do serviço. O

principal produto da empresa de fiscalização são os relatórios de fiscalização e

pagamento nos quais estão demonstrados, segundo os indicadores estabelecidos

para o contrato, a qualidade do serviço prestado e o valor do pagamento devido em

razão do resultado alcançado.

Para viabilizar esse novo método de remuneração do fornecedor, que se

pauta pela qualidade do serviço prestado, a Intendência da Cidade Administrativa

adota um fluxo de pagamento diferenciado do usualmente adotado pela

Administração Pública nos casos de prestação de serviço que, na grande maioria

dos contratos, ocorre mediante a simples entrega da remuneração estipulada para o

objeto. No fluxo de pagamento de um contrato com indicadores de desempenho o

11

serviço prestado necessariamente terá sua qualidade avaliada na periodicidade

estabelecida em contrato. Extraídos os resultados alcançados pelo fornecedor os

gestores dos contratos se reúnem com a equipe de fiscalização para análise

conjunta dos mesmos. Nessa oportunidade são discutidas não apenas as notas

obtidas pelo fornecedor, mas todo o contexto da prestação do serviço, o que permite

fazer a gestão da qualidade dos serviços contratados periodicamente. Em outras

palavras o ganho não está apenas na garantia de que a remuneração do fornecedor

será proporcional à qualidade auferida pela Administração, mas também na

possibilidade de, mensalmente, o gestor público avaliar de forma crítica o serviço

prestado buscando sua melhoria contínua a exemplo de um ciclo PDCA, o que

potencializa a qualidade do gasto público.

Por fim, outro elemento que distingue o modelo antigo do que veio a ser

implantado pela Intendência da Cidade Administrativa foi a metodologia de

formalização de ocorrências contratuais. Enquanto no tradicional modelo de gestão

de contratos o desempenho dos fornecedores e as obrigações não cumpridas pelas

empresas poderiam facilmente não serem registrados no processo administrativo do

contrato, dificultando a existência de uma memória processual do desempenho do

fornecedor, na nova metodologia, os registros dessas ocorrências torna-se etapa

sem a qual o pagamento não é realizado. Em outras palavras, no sistema adotado

pela Intendência o registro de faltas puníveis do fornecedor deixou de ser uma

faculdade do gestor de contrato e passou a ser uma etapa do fluxo a que o

pagamento mensal está vinculado.

3.2 Resultados quantitativos e qualitativos concretamente mensurados (vantagens e exemplificação de contratos).

O universo da presente pesquisa abrange os contratos de prestação de

serviço da Intendência da Cidade Administrativa. Dentre os contratos que têm

verificação mensal de indicadores de ANS foram selecionados os de manutenção de

elevadores, o de vigilância patrimonial, os de reprografia e impressão e, por fim, o de

help desk de Tecnologia da Informação. A amostra a utilizada foi não-probabilística

selecionada por acessibilidade. Os cinco contratos acima foram selecionados pelo

critério de acessibilidade, e por atenderem aos seguintes critérios:

12

a) vulto considerável;

b) tivessem produto percebível pelos clientes finais, os servidores da CA;

c) tivessem ao menos 12 meses de medição de ANS ininterruptos.

Selecionados os contratos, extraíram-se os resultados dos indicadores

disponíveis. Os resultados foram analisados de forma a se ter uma planilha que

indicasse a variação do resultado ao longo do tempo. Essas planilhas foram

traduzidas em gráficos de dispersão, que, auxiliados por uma reta de regressão,

facilitam a visualização dos resultados alcançados que passamos a analisar a

seguir.

Os resultados dos indicadores do contrato de manutenção de elevadores

estão representados no Gráfico 1 abaixo. Nele podemos observar uma constância

do indicador de OS (ordem de serviços) preventivas realizadas. O indicador de OS

corretivas fechadas no prazo apresenta tendência de melhora. Por fim, o indicador

que mede a relação entre OS corretivas e OS preventivas também apresenta

evolução, visto que sua lógica é do tipo menor melhor.

Gráfico 1 – Indicadores do contrato de manutenção predial, de set/2011 a

jan/2013

Fonte: elaboração própria

Por sua vez, o serviço de vigilância, cujos resultados dos indicadores são

apresentados no Gráfico 2, também foi analisado segundo a mesma metodologia.

Os resultados apontam para uma melhoria de todos os três indicadores apurados.

0,00%

50,00%

100,00%

150,00%

set-11 dez-11 abr-12 jul-12 out-12 jan-13

No

ta

Meses

OS´s corretivas fechadas no prazo

OS´s preventivas realizadas

OS´s corretivas X OS´s preventivas

13

Gráfico 2 - Indicadores do contrato de vigilância, de set/2011 a jan/2013

Fonte: Elaboração própria

Este mesmo contrato, quando analisado sob o formato de gráfico de

linhas, permite-nos outra análise interessante. Os indicadores que tiveram tendência

de alta até setembro de 2012 passam a ter pequena tendência de queda. Essa

queda, contudo, não foi suficiente para colocar o resultado abaixo da meta

estabelecida em contrato. Parece se tratar de um ajuste do fornecedor, que por meio

de um cálculo de custo e benefício, controla seu desempenho a fim de ficar acima

da meta, que é de 0,95 para os indicadores “Ocupação dos Postos de Trabalho

Exigidos”, “Tempo de Execução das Rondas Noturnas” e de 0,9 para o indicador

“Qualidade dos Serviços de Segurança, Vigilância”. Todavia, o prestador de serviço

não fica excessivamente acima das metas, provavelmente como forma de reduzir

custos.

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

set-11 dez-11 abr-12 jul-12 out-12 jan-13

No

ta

Meses

Ocupação dos Postos de Trabalho Exigidos.

Tempo de Execução das Rondas Noturnas

Qualidade dos Serviços de Segurança, Vigilância.

14

Gráfico 3 - Indicadores do contrato de vigilância, de set/2011 a jan/2013

Fonte: Elaboração própria

O contrato de help desk de tecnologia de informação, por sua vez,

apresenta o maior número de indicadores dentre os analisados. Alguns indicadores

apresentam lógica maior-melhor, enquanto outros atuam sob a regra do menor-

melhor, o que torna difícil sua visualização. Outra dificuldade de análise é quanto à

base dos indicadores. Enquanto alguns indicadores foram configurados como um

percentual de desempenho, outros o foram como médias de minutos, o que também

dificulta a análise em um único gráfico do conjunto de indicadores. Para superar esta

barreira, os dados foram tratados subtraindo-se do resultado de um mês o resultado

do mês imediatamente anterior. Essa técnica nos forneceu uma nova planilha

contendo a variação nominal dos indicadores a cada mês. O resultado gráfico desta

análise pode ser vista no Gráfico 4.

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2 ja

n-1

2

fev-

12

mar

-12

abr-

12

mai

-12

jun

-12

jul-

12

ago

-12

set-

12

ou

t-1

2

no

v-1

2

dez

-12

jan

-13

Ocupação dos Postos de Trabalho Exigidos.

Tempo de Execução das Rondas Noturnas

Qualidade dos Serviços de Segurança, Vigilância.

15

Gráfico 4 – Variação dos indicadores do contrato de help desk, de set/2011 a nov/2012

Fonte: Elaboração própria

O que se percebe do gráfico de linhas acima é uma tendência de

alternação entre resultados positivos e negativos a cada mês. Isso indica uma

tentativa do fornecedor de compensar em um mês o resultado do mês anterior, seja

ele positivo ou negativo. A partir de agosto de 2012 é possível perceber que as

curvas tornam-se menos acentuadas, o que nos sugere um aprendizado por parte

do prestador em manter seu indicador próximo do valor desejado.

Os contratos de reprografia e impressão apresentaram resultados

homogêneos, que não justificariam a análise gráfica. Como se pode observar nos

gráficos 1 e 2 abaixo, com algumas poucas exceções, os indicadores tiveram nota

máxima em quase todos os meses. Os eventos em que o indicador não obteve nota

máxima foram corrigidos ou melhorados já no mês imediatamente posterior, o que

nos sugere a efetividade das ações de monitoramento advindas da fiscalização de

indicadores de ANS.

-40,000%

-30,000%

-20,000%

-10,000%

0,000%

10,000%

20,000%

30,000%

40,000%

jun-11 set-11 dez-11 abr-12 jul-12 out-12 jan-13

Índice de solicitações atendidas no prazo especificado

Índice de solicitações resolvidas no prazo especificado

Índice de Disponibilidade do Portal Web de Atendimento

Índice de Disponibilidade da URA

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Quadro 1 – Indicador do contrato 1 de reprografia e impressão, de dez/11 a jan/13

Fonte: elaboração própria

Quadro 2 – Indicador do contrato 2 de reprografia e impressão, de dez/11 a jan/13

Fonte: elaboração própria

3.3 Principais obstáculos encontrados e soluções adotadas para a sua superação

Somente a partir do início da medição dos indicadores de nível de serviço

estabelecidos para os serviços contratados foi possível avaliar as falhas,

dificuldades e inconsistências nos métodos de mensuração dos níveis de serviço.

Em alguns casos, problemas no início da ocupação e operação do complexo

desnaturaram as condições idealizadas para a prestação do serviço e houve

necessidade de se conceder ao fornecedor um período de carência para atingimento

da meta proposta até que as condições de prestação do serviço se normalizassem.

O ineditismo do empreendimento arquitetônico e da metodologia adotada

fizeram com que para alguns casos fosse necessário alterar a forma de mensuração

ou a fórmula de cálculo através de termos aditivos, pois os indicadores inicialmente

concebidos não foram capazes de traduzir a qualidade ajustada entre as partes

contratantes para o serviço.

Indicador dez/11 jan/12 fev/12 mar/12 abr/12 mai/12 jun/12 jul/12 ago/12 set/12 out/12 nov/12 dez/12 jan/13

Tempo desobstrução de papel 86% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Tempo de troca de itens de

consumo100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Consertos e/ou substituição de

equipamentos_ 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Indisponibilidade dos sistemas _ 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 99% 100% 100% 100% 100%

Atendimento às ordens de serviço

pelas centrais de reprografia100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Indicador set/11 out/11 nov/11 dez/11 jan/12 fev/12 mar/12 abr/12 mai/12 jun/12 jul/12 ago/12 set/12 out/12 nov/12 dez/12 jan/13

Tempo desobstrução de papel 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 94% 100% 93% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Tempo de troca de itens de

consumo100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 98.98% 100% 97% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Consertos e/ou substituição de

equipamentos_ _ _ _ 100% 100% 100% 100% 97,5% 97,6% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Indisponibilidade dos

sistemas_ _ _ _ 100% 100% 100% 100% 86% 96% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Atendimento às ordens de

serviço pelas centrais de

reprografia

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 96% 100% 100% 100%

17

Uma das principais dificuldades enfrentadas foi a relativa à construção

dos indicadores. A definição do que deverá ser medido e avaliado é uma etapa

complexa, que deve ser executada tomando-se alguns cuidados, visto que muitas

são as variáveis possíveis. De acordo com Neely et al. (2000), a escolha dos

indicadores é um processo muito valioso, pois o processo decisório sobre quais

serão as medidas adotadas faz com que os responsáveis pela gestão dos serviços

sejam explícitos sobre suas prioridades de desempenho. No âmbito da

Administração Pública este cuidado na construção e definição da metodologia de

cálculo dos indicadores deve ser redobrado. Identificada alguma necessidade de

alteração dos indicadores estabelecidos torna-se necessário formalizar por meio de

termos aditivos alterações das condições contratuais iniciais ou até mesmo realizar

novo procedimento licitatório.

Outro ponto refere-se ao número de indicadores estabelecidos. Muitas

medidas exigem um grande esforço e pode desviar a atenção dos gestores daquilo

que realmente é importante e crítico de ser monitorado e avaliado (MARCHESINI;

ALCÂNTARA, 2006; NATAL, 2005). O excesso de indicadores certamente irá gerar

processos mais custosos, tanto por parte do fornecedor que irá embutir os riscos no

preço, quanto por parte da Administração que terá que mobilizar recursos para

aferição dos mesmos.

4 CONCLUSÃO

Como pudemos ver pela literatura revisada, a gestão de fornecedores é

uma etapa da gestão da cadeia de suprimentos e sua execução busca a

manutenção de níveis de qualidade de entrega. Esta gestão, quando se dá por meio

de acompanhamento de indicadores de ANS que impactam na sua remuneração, é

apontada pela literatura voltada para a administração de empresas privadas como

técnica eficiente de estabilização de resultados dos fornecedores acima da meta

estabelecida. A ausência de literatura sobre a aplicação desta prática no setor

público conduziu-nos a pesquisadores que afirmam que a importação de modelos do

setor privado é prática que demanda adaptações, mas que pode trazer resultados

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benéficos. O presente estudo de caso abordou exatamente esta prática, e vem

contribuir para a literatura específica do setor público com indícios de que a

utilização de ANS em contratos públicos é possível e permite resultados positivos

para a instituição.

Entendemos que as ações promovidas trouxeram contribuições para a

modernização da gestão pública e causaram impacto positivo e significativo na

área de Gestão de Materiais e Serviços e também na área de Planejamento e

Gestão Orçamentária e Financeira. Na primeira área, por redefinir a forma de

contratação pública buscando a gestão eficiente dos recursos materiais e serviços

e otimizando o atendimento prestado. E na segunda área, por promover a

utilização eficiente e responsável dos recursos públicos, priorizando a redução de

custos e o aumento da produtividade.

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AUTORIA

Gabriel Lara Rodrigues – Intendência da Cidade Administrativa.

Endereço eletrônico: gabriel.rodrigues@planejamento.mg.gov.br Kênnya Kreppel Dias Duarte – Intendência da Cidade Administrativa.

Endereço eletrônico: kennya.duarte@planejamento.mg.gov.br Maria Virgínia Sena Tomich – Intendência da Cidade Administrativa.

Endereço eletrônico: maria.sena@planejamento.mg.gov.br Renata Resende Coelho – Intendência da Cidade Administrativa.

Endereço eletrônico: renata.coelho@planejamento.mg.gov.br