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  • DIRECCION DE EMPRESAS

    http://www.slideshare.net/toniyooo/la-direccion-de-la-empresa

  • Direccin estratgica de la empresa, una idea general Autor: Francisco Simpson Chvez

    Estrategia y direccin estratgica

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    Desde la administracin cientfica taylorista y los principios de Fayol, la Direccin de Empresas ha sufrido una evolucin radical, gracias a la acumulacin de un cuerpo sustancial de conocimientos sobre estrategias, sistemas de planificacin, organizacin y control, entorno empresarial, cultura y valores corporativos, por citar algunos. El desafo del mercado, como todo desafo, afecta al mundo econmico y empresarial y es percibido por algunos con esperanzas e ilusin, y por otros con aprensin y angustia. No obstante, obliga a tomar conciencia de la necesidad de estar preparados para enfrentar con xito a un entorno mucho ms complejo y difcil.

    El entorno empresarial se ha vuelto, par la inmensa mayora de los sectores y de las empresas, turbulento. La internacionalizacin, la globalizacin de la competencia y la desregulacin, son aspectos de lo que se ha llegado a llamar la Guerra Econmica. Los fuertes cambios polticos de los pases del Este europeo, la unificacin de

  • Alemania, la desaparicin de Unin de Repblicas Socialistas Soviticas, entre otros, modifican las expectativas de las empresas, el progreso tecnolgico que va por delante de la capacidad de asimilacin, tanto en el mbito de conocimiento como a escala organizacional y cultural, de la mayora de las empresas; la sociedad sufre una profunda evolucin en sus mentalidades, valores, normas, y los estilos de vida se transforman, a la vez que juegan un papel cada vez ms protagonista para las empresas; la mundializacin de la economa, adems de endurecer la competencia internacional, provoca y refuerza las interdependencias entre pases en todos los campos; poltico, econmico, social, cultural, tecnolgico, incrementando significativamente el nivel de incertidumbre que caracteriza toda actividad empresarial.

    Lo sealado constituye una realidad socioeconmica que rodea a las empresas que ofrece mltiples argumentos para hablar de las turbulencias del entorno empresarial. Pero de la misma forma que algunos empresarios perciben el mercado como oportunidades, y otros como un peligro (adems cada vez ms inminente), las nuevas condiciones competitivas, las nuevas tecnologas, las nuevas expectativas de las personas y de la sociedad suponen para las empresas tantas posibilidades de creacin y expansin, como de fracaso y desaparicin. Es as como en los ltimos aos, y en un mismo entorno, aparentemente poco benvolo, han coexistido, ms que nunca, numerosos fracasos empresariales y xitos espectaculares, atribuyndose normalmente esta vital diferencia a la actitud y a los mtodos en lo que se fundamenta la actuacin de la direccin de estas empresas.

    El entorno turbulento en si no significa el Apocalipsis econmico, sino una situacin nueva y distinta, aunque sin duda mucho ms difcil. La historia muestra como las empresas, como sistemas abiertos que son, han evolucionado de acuerdo a las transformaciones de su entorno socioeconmico. La historia sigue, y la empresa debe seguir adaptndose a los cambios del suprasistema ambiental a fin de contrarrestar la entropa; y cuando ms inestable y cambiante sea el entorno, ms vital ser la capacidad de adaptacin de la empresa y la calidad de la alta direccin.

    La Direccin Estratgica se ha ido perfilando como una alternativa vlida, necesaria, para responder a las caractersticas de la problemtica empresarial cuya complejidad debe verse administrada por un sistema de similar complejidad. La Direccin Estratgica no es la panacea universal, no es la receta milagro que pudieran esperar las empresas y sus directivos; es simplemente un enfoque de administracin que se basa en el rechazo del determinismo y la fatalidad; que cree en el esfuerzo del hombre y de la empresa para elegir libremente el futuro de sta; que apuesta por la reflexin, los conocimientos, el rigor, a la vez que enfatiza la apertura al cambio y la creatividad en aras a fortalecer la capacidad de adaptacin y de innovacin.

    La Direccin Estratgica proporciona un marco para las decisiones esenciales de la empresa, en base a una metodologa que invita a la reflexin sistematizada, y una actitud activa y orientada al futuro. Este marco se plasma en un sistema de management en el cual intervienen distintos elementos que desarrollan en armona los unos con los otros, a fin de dotar a la organizacin del mejor potencial de funcionamiento (performance) posible.

    La empresa, su entorno y sus relaciones, constituyen el objeto de la Direccin Estratgica, la que define la concepcin de empresa como sistema tcnico-econmico,

  • social-poltico, que de alguna forma sustenta muchos de los posteriores desarrollos; as como las caractersticas del entorno empresarial y de su evolucin.

    La Direccin Estratgica se puede considerar como un proceso global de toma de decisiones orientadas a asegurar la supervivencia y funcionamiento de la organizacin, en busca de unos resultados y un desarrollo satisfactorio. La Direccin Estratgica se pone de manifiesto como un sistema de management, en cuanto a proceso cubre todas las funciones bsicas de ste a travs de dos grandes fases interrelacionadas: la formulacin de estrategias, y su implementacin y control.

    El proceso de formulacin y puesta en prctica de una estrategia comienza con el anlisis del entorno empresarial, as como las ventajas competitivas de la empresa, para, a partir de ah, seleccionar la estrategia a seguir y las formas de desarrollo de sta. Es preciso aplicar las opciones estratgicas elegidas, lo que supone disear la estructura y los procesos responsables de hacerlo. El factor humano es el input clave en esta fase; los hombres, probablemente el activo ms importante de una empresa, son los encargados de llevar a la prctica lo decidido.

  • LA DIRECCIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA

    1.1- ORIGEN DE LA DIRECCIN ESTRATGICA: EVOLUCIN DEL ENTORNO.

    La Direccin Estratgica es un nuevo estilo de direccin que surgi en los aos 90, apropiado para las empresas que se enfrentan con entornos turbulentos y cambiantes.

    Cambios en el entorno:

    - Econmicos: En la segunda mitad de los aos 70 las condiciones generales econmicas se vuelven difciles, la reduccin del crecimiento econmico tras la crisis , la inflacin, el paro estructural, el dficit en la balanza de pagos, etc. son problemas que influyen negativamente sobre el desarrollo de las empresas. El ritmo de crecimiento econmico tan bajo hace que se endurezca la competencia entre las empresas.

    - Tecnolgicos: El progreso tecnolgico, con la informtica, la robtica, la concepcin y la fabricacin asistida por ordenador Tercera Revolucin Industrial suponen una transformacin profunda del sistema productivo de las empresas, y hace que la innovacin tecnolgica se transforme en un imperativo para el crecimiento y la supervivencia de la empresa. Aparece lo que se ha llamado el Marketing en masa que no es ms que favorecer el consumismo a travs de la publicidad.

    - En los RR. HH: Cambia la actitud de las personas hacia el trabajo, en unos casos por las exigencias de una mayor informacin y participacin en las decisiones de la empresa, debido a un mayor nivel cultural, de formacin y nivel de competencias, y en otros casos se traducen en una desmotivacin y desinters frente al trabajo, cuyo origen podemos encontrar en una evolucin de las mentalidades tradicionales (valor otorgado al deber, la motivacin econmica, la ambicin, etc.) como respuesta a la imposibilidad de ver cubiertas sus expectativas de participacin antes reseadas. Hay que destacar que en esta poca es cuando se incorpora la mujer al mundo laboral.

    - Otros cambios sociales: Se pasa de a una oferta mayor a la demanda lo que se traduce en una mayor competencia en el mercado (Oferta > Demanda). Adems, la empresa ha de hacer frente a los requerimientos y presiones de nuevos grupos sociales tales como las asociaciones de consumidores, sindicatos, grupos ecologistas, grupos nacionalistas, etc., que influyen directamente sobre la empresa (campaas, denuncias, etc.) o indirectamente, presionando a los poderes pblicos para que estos adecuen la legislacin y la reglamentacin a las exigencias de la sociedad.

    Cambios en la empresa:

    - Preponderancia del estudio del entorno: ahora las empresas deben analizar los recursos internos, es decir, deben realizar un anlisis interno.

  • - Carcter tcnico del management: ahora son los directivos los que realizan la funcin de direccin.

    - Horizonte temporal: antes las decisiones se tomaban en periodos cortos, nunca ms de un ao (corto plazo), ahora las decisiones son a largo plazo (ms de un ao).

    - Preponderancia de los factores tcnicos: antes slo se tenan en cuenta los factores tecnolgicos y econmicos, ahora adems de estos factores tambin se tienen en cuenta los factores polticos, sociales y culturales.

    - mbito de la empresa: se pasa de una perspectiva parcial a una perspectiva global, es decir, antes las decisiones se tomaban por departamentos y ahora la empresa es considerada como un todo.

    Fruto de esta evolucin del entorno surge lo que llamamos la Actitud Estratgica

    1.2- LA ACTITUD ESTRATGICA DE LA EMPRESA

    Ante esta nueva realidad se hace necesario que las empresas realicen un cambio de actitud de la direccin, para posibilitar la rpida adaptacin de la empresa a un entorno turbulento, lo que supone que la empresa debe adaptarse al entorno con fines de desarrollo y supervivencia, protegindose de las amenazas que suponen estos cambios en el entorno, pero tambin tiene que aprovechar las oportunidades que estos cambios ofrecen.

    Caractersticas de la Actitud Estratgica.

    - Activa: la empresa se caracteriza por su accin constante (inquietud) - Reactiva: la empresa debe ser capaz de reaccionar frente a los cambios

    del entorno (los bruscos principalmente) - Voluntarista: la empresa debe tener voluntad de cambio y mejora - Anticipadora: la empresa debe anticiparse a los cambios del entorno

    (verlos venir) - Crtica / autocrtica: la empresa no debe conformarse con lo que hace

    debe autocriticarse

    La empresa no slo debe adoptar una actitud reactiva, sino activa y voluntarista, basada en el convencimiento de que el futuro de la empresa se puede moldear con una accin adecuada, rechazando la pasividad y la neutralidad directiva. Esta actitud voluntarista se vale de la anticipacin y de la aceptacin del cambio, debiendo adoptar una actitud crtica de la propia concepcin y prctica directiva, lo que supone la capacidad de cuestionarlo todo y poner en marcha soluciones nuevas a los problemas que surjan.

    Relacin Eficacia Eficiencia.

    Aunque la eficiencia es condicin necesaria para la supervivencia y desarrollo de la empresa, no es suficiente ya que la empresa est constantemente interrelacionada con su entorno. En este sentido el xito y la supervivencia de las empresas depende mucho ms de los progresos en su eficacia que en su eficiencia, teniendo en cuenta que de los dos tipos de cambios que se llevan a cabo en la empresa, los cambios en las relaciones empresa-entorno afectan

  • bsicamente a la eficacia, mientras que los cambios internos afectan principalmente a la eficiencia (puede ocurrir que una empresa sometida a las turbulencias de su entorno fracase a pesar de ser muy eficiente). Por lo tanto el centro de atencin de las empresas debe desplazarse desde el mbito interno de la empresa, y la eficiencia, hacia las relaciones empresa-entorno, y la eficacia.

    - Eficacia: Se trata de conseguir los objetivos previstos (anlisis del entorno)

    - Eficiencia: Conseguir los objetivos al mnimo coste (anlisis interno)

    Cambios de actitud cambios en la planificacin

    La Actitud Estratgica de la empresa va a suponer cambios en la planificacin de la empresa.

    - Presupuestacin (Planificacin Presupuestaria): planificacin a corto plazo

    - Planificacin Clsica: planificacin a largo plazo - Planificacin Estratgica: es similar a la Direccin Estratgica, aunque

    con algunas limitaciones. No hay una Actitud Estratgica, en el anlisis del entorno slo tiene en cuenta las variables econmicas y tecnolgicas (variables Hard). Analiza el entorno, pero no realiza un anlisis interno de la empresa, adems no da importancia a la fase de implementacin de la estrategia.

    - Direccin Estratgica: se puede decir que la Direccin estratgica cubre las deficiencias de la Planificacin Estratgica. La Direccin Estratgica adems de analizar el entorno realiza un anlisis interno de la empresa, teniendo en cuenta todas las variables, tanto las tecnolgica y econmicas como las psicosociopolticas y culturales. En la Direccin Estratgica se le da mucha importancia a la implementacin de la estrategia

    1.3- DIRECCIN ESTRATGICA: CONCEPTO Y PROCESO

    Concepto

    La Direccin Estratgica supone un enfoque innovador del Management (direccin de la empresa), apropiado para las empresas que se desenvuelven en entornos turbulentos y cambiantes. Las empresas no slo deben adaptarse al entorno sino que deben anticiparse a los cambios (adaptacin / anticipacin). Las empresas deben ser capaces de lograr una posicin (ventajas competitivas) y mantenerla en el tiempo (sostenible a largo plazo). Adems las empresas deben conseguir un equilibrio entre la situacin interna y la situacin externa (que es lo que tengo y a que me tengo que enfrentar). En la Direccin Estratgica se estudian todas las variables (econmicas, tecnolgicas, psicosociopolticas y culturales). En la Direccin Estratgica las decisiones adems de afectar a los distintos departamentos, se tiene en cuanta la globalidad de la empresa (perspectiva parcial / global de la empresa).

  • Proceso.

    El proceso de Direccin Estratgica de la empresa gira en torno al diseo y puesta en prctica de estrategias empresariales. Este proceso consta de dos fases fundamentales: la Formulacin de la estrategia y la Implementacin y el Control de la estrategia. Estas fases estn ntimamente relacionadas y no deben ser entendidas como etapas necesariamente secuenciales. Las estrategias se disean al mismo tiempo que la empresa est actuando, y por tanto, implementando o poniendo en prctica acciones propuestas por estrategias pasadas. Debemos formular la estrategia teniendo en cuenta la viabilidad de su puesta en prctica, al tiempo que su implementacin puede requerir reajustes en la formulacin realizada.

    Las fases del proceso de Direccin Estratgica son las siguientes:

    1. Formulacin de la Estrategia Empresarial.

    a) Diagnstico estratgico: anlisis externo / interno: la empresa se plantear cuales son los objetivos que pretende conseguir (qu quiero hacer, cules son mis aspiraciones?, a qu me enfrento?, qu soy capaz de hacer?). Esto es lo que llamamos Diagnstico Estratgico, que se materializa en la realizacin de un doble anlisis:

    - Anlisis externo o del entorno, tanto general como especfico, que rodea a la empresa, con el objetivo de detectar las posibles amenazas y oportunidades.

    - Anlisis interno de la empresa, estudiando los recursos y capacidades de los que dispone la empresa para detectar cuales son sus puntos fuertes y dbiles.

    b) Definicin o diseo de objetivos. Una vez recopilada esta informacin, la empresa ya podra definir los objetivos que se marcar a nivel general y a largo plazo. As, la elaboracin de los objetivos va a ser el resultado de considerar tres elementos fundamentales: las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, las fortalezas y debilidades de la empresa, y las aspiraciones de la alta direccin y de los propietarios de la empresa.

    c) Eleccin de la estrategia. Tras la determinacin de los objetivos, la empresa deber valorar si su estrategia actual puede permitirle alcanzar dichos objetivos. En caso de que no sea as, debera plantearse nuevos cursos de accin encaminados a conseguir los objetivos fijados. Normalmente los objetivos generales que se plantean las empresas van evolucionando y suelen ir por delante de las actuaciones y cursos de accin que estas empresas desarrollan en un momento determinado. Este hecho obliga a pensar en estrategias distintas que permitan el cumplimiento de los objetivos formulados. Las diferencias detectadas entre las opciones estratgicas que se estaban desarrollando y estos

  • nuevos objetivos es lo que se denomina Gap Estratgico. As llegamos al siguiente paso que es el diseo de alternativas estratgicas, donde la empresa plantear distintas lneas de actuacin de cara al futuro. Una vez propuestas las posibles estrategias, el ltimo paso de esta fase ser la evaluacin y seleccin de la estrategia ms conveniente, para ello la empresa utilizar criterios de seleccin, que le permitan hacer una valoracin ajustada del problema.

    2. Implementacin y Control estratgico. (se asegura la puesta en marcha de la estrategia y se lleva a cabo)

    a) Planificacin: (elaborar planes, informes, documentos, etc. para lograr los objetivos) Esta segunda fase consiste en la concrecin de las estrategias seleccionadas en planes*, programas* y presupuestos* de actuacin.

    b) Organizacin: se plantea el diseo de una estructura organizativa adecuada que facilite la realizacin de estos planes (considerando el diseo de puestos de trabajo, la departamentalizacin, los sistemas de coordinacin y comunicacin...). Adems se ha de motivar y dirigir a las personas para que ejecuten las lneas de accin marcadas desde la estrategia.

    c) Control estratgico: (a priori y posteriori) por ltimo es necesario realizar un control, tanto durante la puesta en marcha y desarrollo de la estrategia, como de los resultados obtenidos en la aplicacin de sta. Esta actuacin permitir variar, si fuese necesario, tanto los objetivos como la orientacin estratgica elegida, as como modificar su puesta en prctica sobre la marcha.

    *Planes: definicin concreta de las actuaciones y medios que se fijan para alcanzar los objetivos deseados *Programas: concrecin temporal de las acciones y procedimientos reflejados en los planes *Presupuestos: expresin numrica y monetaria de los planes y programas, tanto en coste y tiempo como en resultados esperados

  • Gerencia y Liderazgo Introduccin

    CAPITULO I

    Gerencia Tipos de gerencia La Necesidad de la Gerencia Las Funciones de la Gerencia Objetivos de la Gerencia La gerencia por objetivos Tipos de Objetivos

    CAPITULO II

    El Liderazgo Definicin de Liderazgo Importancia del Liderazgo Tendencia del Liderazgo Tipos de Liderazgo

    CAPITULO III

    Gerente Tipos de gerentes Conclusin Bibliografa

    INTRODUCCIN A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organizacin, millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables desafos al luichar por cumplir con sus tareas diarias.

    Adems, todas las organizaciones tienen un programa o mtodo para alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la "administracin", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones.

    La organizacin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener la organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeo gerencial de la organizacin.

  • Esta afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o no de una empresa nos indica, por qu es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

    Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas.

    La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que ste tenga para lograr las metas de la organizacin. Es la capacidad que tiene de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).

    Cabe decir, que ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organizacin, la eficacia es la clave del xito de las organizaciones. Pero el ser gerente no slo es dirigir actividades, ser gerente tambin implica ser un buen lder, es saber el proceso de cmo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va.

    Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin comn, que permiten el aprendizaje de diferentes tcnicas que permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperacin con eficacia y eficiencia para obtener el lexico comn.

    CAPITULO I

    GERENCIA.

    La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos.

    Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:

    ... El trmino (gerencia ) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...

    De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador,etc. De all la dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino.

  • TIPOS DE GERENCIA

    En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:

    La Gerencia Patrimonial

    Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa.

    La Gerencia Poltica

    La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base. de la afiliacin y de las lealtades polticas.

    La Gerencia por Objetivos

    La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia.

    LA NECESIDAD DE LA GERENCIA

    En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como por qu y cundo la gerencia es necesaria?

    La respuesta a esta pregunta define, en parte , un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio nos dice por qu necesitamos una gerencia, pero no nos indica cundo ella es requerida.

    Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste de ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.

    Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo.

    De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

  • LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA

    Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la prctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y control.

    Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organizacin determina su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compaa. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un da o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensin de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compaa.

    Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Una empresa cuyo objetivos es proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.

    Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial.

  • Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con lar normas establecidas. La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento.

    La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.

    OBJETIVOS DE LA GERENCIA

    Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:

    1. Posicin en el mercado 2. Innovacin 3. Productividad 4. Recursos fsicos y financieros 5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios) 6. Actuacin y desarrollo gerencial 7. Actuacin y actitud del trabajador 8. Responsabilidad social

    LA GERENCIA POR OBJETIVOS

    La fijacin de los objetivos , la utilizacin de stos en el proceso gerencial y la medicin de la ejecucin, tanto individual como de la organizacin en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos ( GPO ). La GPO implica adems que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el desempeo de los subordinados se aprecian o mide en trmino del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.

    Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su importancia en forma precisa y concisa.

    Definicin: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como navegar un navo sin destino. Para la gerencia no hay direccin para sus esfuerzos o efectiva coordinacin de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria direccin y efectiva coordinacin hasta que no se cuente con una meta o propsito establecido. As, un objetivo puede ser definido como el punto final ( o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. Para lograr el mximo de efectividad de su fijacin de objetivos, una organizacin debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede

  • requerir intensa investigacin, pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. La funcin de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el propsito de cumplir objetivos predeterminados.

    TIPOS DE OBJETIVOS

    No hay un nico o particular objetivo para una organizacin empresaria. Algunos objetivos son primordialmente de inters para las personas y organizaciones, y no una parte de la organizacin misma. Otros objetivos son de especial inters para la organizacin y les concierne slo a aquellos que son miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo cuestin de determinar cules objetivos son ms importantes ---- los externos o los internos a la empresa ---- pero s, ms bien, cmo lograr cada conjunto de objetivos al mximo grado.

    Objetivos Externos: La compaa mnibus Nacional, declara que su objetivo es tener lucro y, a juzgar por la accin tomada, la implicacin es lucro a toda costa. Sin embargo, un grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se revoque la licencia o permiso por el cual la mnibus Nacional operaba la Compaa de Transporte de El Paso. La solicitud es hecha no porque el grupo objete a que la mnibus Nacional obtenga lucro, sino porque sta ha ignorado su funcin primordial, que es proveer servicio adecuado a los usuarios. Por lo tanto, parecera que en esta ocasin el servicio a los usuarios es el objetivo principal, y la obtencin de lucro es un objetivo secundario o subsidiario. Debe admitirse, por cierto, que una empresa de transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se trata de un servicio pblico.

    Se plantea entonces la cuestin de si , de tratarse de una firma cuya actividad no es prestar un servicio pblico sino producir artculos para consumo del pblico, se aplica al mismo criterio; es decir, que el servicio (en este caso el producto que se pone a su disposicin ) prevalece sobre el objetivo de lucro. La contestacin, estimamos, es la misma que en el caso de un servicio pblico, aunque la problemtica pueda no estar tan realmente definida. Ninguna organizacin comercial o industrial puede existir a menos que una parte del pblico adquiera sus servicios o productos. El antiguo fabricante de matamoscas sirve como ejemplo: De qu vale producir un buen matamoscas si nadie le interesa comprarlo? El lector podr, tal vez, objetar qu este es un ejemplo un tanto extremo. Es cierto, sin embargo, que el mismo concepto es aplicable a la distribucin de productos y servicios corrientemente consumidos, y, por ende demandados por el pblico. Siendo un producto o servicio no resulta ser comparable, en termino de precio, calidad y utilidad, a productos y servicios competitivos, no ser comprobado en cantidades suficientes como para generar un beneficio suficiente que le permita a la empresa productora mantenerse en el mercado.

    El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motiva a todos los empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio una organizacin debe ser bien a sus clientes. De ah, que el objetivo primario de todo organizacin es un objetivo de servicio. Satisfacer las necesidades del cliente.

    Otra implicacin que podemos extraer del caso de la Compaa de Transporte de El Paso es que el comercio y la industria son sancionadas por la sociedad en que existen y se

  • desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos ocupa, ello es perfectamente claro, ya que la ciudad otorg la concesin a la Compaa, y por la misma va la ciudad puede revocar tal permiso cuando ellas fallen en cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos de negocios que estn vedados por la ley; por ejemplo, la mayora de los pases o subdivisiones polticas prohiben el juego bancado o de apuestas, as como legislan para restringir la practica de negocios que atentan contra el inters pblico, tales como: Los consorcios y monopolios. En consecuencia, otr objetivo de los negocios es prestar un servicio controlado y sancionado por la sociedad.

    Los objetivos de una organizacin deben estar de acuerdo con los deseos de la sociedad, de lo contrario a esa organizacin no se le permite continuar operando.

    Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la comunidad, con objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son cumplidos, una organizacin necesita satisfacer ciertos objetivos que son de su particular inters. Estos son objetivos internos. El primero de ellos es la cabal posicin de la empresa en relacin con sus competidores; una compaa puede desear ser la ms importante, la ms lucrativa, la de mayor crecimiento a la que produzca el mayor numero de nuevos productos.

    En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. As como sta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores cualificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio y los objetivos gerenciales, puede buscar personal con cualificaciones mnimas. A su vez, grupos de empleados pueden obtener subobjetivos propios, como el deseo de ciertos niveles de salarios y beneficios marginales.

    Un tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la satisfaccin de los accionistas, y se les consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de la empresa y no necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la sanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro como meta, de manera que los accionistas puedan recibir dividendo de sus inversiones en la compaa. El lucro es tambin necesario para proveer los fondos financieros que permitan el logro del primeros de los objetivos internos, la deseada posicin relativa de la empresa respecto a sus competidores.

    En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. Los primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales deben, si habrn de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio aceptable para los clientes y sancionados por la sociedad. Los objetivos internos definen la posicin de una firma respecto de sus competidores y seala metas especificas para distintos empleados, individual o colectivamente en grupo. Existen tambin objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una organizacin comercial acta como objetivo y como motivacin, pero no es alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por la sociedad.

    CAPITULO II

  • EL LIDERAZGO.

    La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas.

    La preocupacin de los directivos y mando debera estar centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms, orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.

    El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que compra ayuda y orientacin para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente.

    El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.

    Realmente es fcil comprender las ventajas del liderazgo y cmo invirtiendo la pirmide como dice K. Blachard (1991):

    "Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, es suficiente para un mando leer estas lneas o un libro sobre liderazgo para, automticamente ser un lder de equipo?."

    Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero s indispensable de tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirn en lderes pero al igual que cualquier estudio o carrera con mtodo, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en prctica con eficacia los principios del liderazgo.

    El segundo es actitudinal, un poco ms complicado pero no de imposible solucin. Muchos seminarios deberan contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerce, analizar el origen de su carcter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia ms armoniosa, satisfactoria para as, sana en lo personal y en las relaciones.

    Hay lderes naturales; las personas buscan lderes que lo representen, que orienten y apoyen; tambin es posible aprender hacerlo. Le gustara a Ud. Ser reconocido como un lder de su equipo? Si su respuesta es s le felicito. Pngase en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la organizacin y de su cargo est en juego.

    DEFINICIN DE LIDERAZGO

  • Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.

    En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.

    En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.

    El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

    El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.

    Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

    "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos"

    Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.

    IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

  • 1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. 2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de

    organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. 3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. 4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas

    tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

    TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

    A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:

    1.- Edad del liderazgo de conquista.

    Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

    2.- Edad del liderazgo comercial.

    A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.

    3.- Edad del liderazgo de organizacin.

    Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtio en la capacidad de organizarse.

    4.- Edad del liderazgo e innovacin.

    A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

    5.- Edad del liderazgo de la informacin.

    Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.

  • 6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".

    Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

    TIPOS DE LIDERAZGO

    A continuacin se describen algunos casos en los cuales se presentan situaciones con un estilo particular de liderazgo:

    CASO 1

    En la empresa Mayfes, C.A. que se encarga de la confeccin de ropa ntima para damas, existen varios grupos de amistad.

    Marta, Sofa, Elena, Teresa, Carolina y Paula son un grupo de amigas que han trabajado juntas desde su ingreso, hace cinco aos, en la empresa. Todas se llevan muy bien pero la lder del grupo es Paula una muchacha fuerte de carcter, inteligente y experta en su trabajo.

    En una ocasin, una de las otras empleadas renunci y la empresa contrat otra muchacha, la cual se llama Melisa. El supervisor del area de confecciones de traje de bao confi a Sofa el entrenamiento de la nueva trabajadora y ambas pasaron varias semanas juntas hasta culminar el entrenamiento.

    En una oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa escucha que las amigas mencionadas anteriormente estn planeando su viaje de fin de semana. Posteriormente en el transcurso del da, Melisa llama a Sofa y le dice: en la hora del almuerzo escuche sin querer que ustedes estn planeando un viaje y quisiera saber si yo podra acompaarla. Y es que me siento un poco sola ya que mis padres viven en el interior y quisiera divertirme un poco. Sofa le responde que ella cree que no hay ningn problema, pero que le consultar a sus amigas.

    Sofa rene a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos instantes Paula respondi: esa nia no va con nosotras, est claro!. Todas se quedaron mirando unas a otras, y Sofa seal: pero yo le dije que podra ir. Adems no me parece que exista algn problema. Paula contesto: he dicho que no va y

  • punto!. Sofa se quedo callada y con mucha pena le inform a Melisa que no poda ir con ellas.

    Tipo de Liderazgo: Autcrata

    CASO 2

    En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida rpida se presenta la siguiente situacin:

    El Sr. Gonzlez es el encargado del local mencionado y est tomando una decisin en cuanto de unos de sus empleados.

    En el rea de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El trabajador Martnez es muy lento a pesar que ese tiene tiempo en la empresa y ocasiona inconvenientes su lentitud.

    A primera hora del viernes, Gonzlez Llama a Martnez en fu oficina:

    Martnez, buenos das!

    Te he llamado para informarte que ha partir del da lunes no trabajaras en el rea de despacho.

    Martnez pregunta Porqu.

    Esta decisin la he tomado porque ltimamente he observado que estas un poco lento en las horas de mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la queja de los mismos. Yo se que eres una persona trabajadora, puntual, responsable por eso trabajas en reas internas para que tomes un poco ms de experiencia y luego volveremos a hablar del asunto. Quiero saber que opinas al respecto?

    Sr. Gonzlez realmente me parece buena idea, as atenderemos mejor a nuestros clientes y despus que adquiera ms experiencia volveremos a conversar cuando est preparado. Gracias Sr.: Gonzlez

    Tipo de Liderazgo: Demcrata

    CAPITULO III

    GERENTE

    Persona, con plena capacidad jurdica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando estn.

    TIPOS DE GERENTES

  • Se ha usado el trmino gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro actividades bsicas de la administracin en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administracin es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organizacin y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Despus de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, s ver tambin que diferentes tipos de administracin refuerzan diferentes capacidades y roles.

    NIVELES DE LA ADMINISTRACIN Gerentes de Primera Lnea

    Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel ms bajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Los gerentes de primera lnea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera lnea seran el jefe o el supervisor de produccin de una planta fabril, el supervisor tcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera lnea reciben el nombre de "supervisores". El director de una escuela tambin es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de bisbol de ligas mayores.

    Gerentes Medios

    El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un mando medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de produccin, y a su vez, ella depende de Vladimir.

    La Alta gerencia

    La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son "director general ejecutivo", "director" y "subdirector".

    CONCLUSIN De acuerdo con todos los aspectos aqu estudiado, un hecho importante que subraya la gerencia de las organizaciones, es que la extensin de su compromiso con sus metas y propsitos es, en gran medida, el resultado de la claridad y manera en que los objetivos son establecidos. Sin objetivos no hay necesidad se una organizacin; y cuando es posible crear una organizacin sin un propsito establecido, sta se deteriora rpidamente terminando por disolverse.

  • Igualmente, una organizacin, existente que deje de tener una meta a la cual dirigirse, debe remodelar sus objetivos si habr de sobrevivir. Es axiomtico que sin una organizacin no hay necesidad de gerentes o proceso gerencial. De ah que los objetivos son considerados fundamentales para el proceso gerencial.

    Se debe admitir que hay diferencia de opinin en relacin con la fijacin de objetivos debe ser considerado como parte del planeamiento, puntualizar que algunas veces son necesarias actividades de planeamiento para definir claramente un objetivo, y objetos establecidos son a menudo modificados, como resultado de emprender el desarrollo de planes para el logro de metas previamente establecidas. Lo que ven la fijacin de objetivos como una actividad separada y precedente a la funcin de planeamiento, lo hacen para recalcar la importancia de la fijacin de objetivos y acentuar la necesidad de una meta definida, clara y precisa antes emprender cualquier actividad; adems, los objetivos dicen, pueden resultar de deseos individuales o necesidades que no se relacionan ni dependen del planeamiento. Independientemente de la inclusin o no de la fijacin de objetivos como parte del planeamiento, hay acuerdo unnime en cuanto a que los mismos son bsicos e importantes en el proceso gerencial.

    Por otra parte cabe decir que, puesto que el concepto de sistemas es utilizado como una manera de describir el proceso gerencial, es importante mencionar dos aspectos de la teora de sistemas que son de particular valor para los gerentes. Primero, el reconocimiento de que no hay un sistema nico y s una amplia gama de variantes en la complejidad de los sistemas, que result en que stos son considerados como parte de una jerarqua.

    El segundo aspecto de sta teora para los gerentes es una compresin de las caractersticas de los sistemas abiertos, ya que los gerentes tratan primordialmente con la administracin de sistemas sociales, una forma de sistema abierto.

  • Indice

    1. Introduccin 2. Administracin 3. Administracin origen y desarrollo 4. Proceso administrativo 5. Elementos de la administracin 6. Habilidades administrativa 7. Roles administrativos 8. Valores institucionales de la administracion 9. Administracin de empresas 10. Tipos de administracin y sus principales enfoque 11. Factores que influyen en el ambiente del administrador 12. Recompensas de la administracin 13. Conclusion 14. Bibliografas

    1. Introduccin

    El surgimiento de la administracin como institucin esencial distinta y rectora es un acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si los hay una institucin bsica nueva o algn nuevo grupo dirigente, han surgido tan rpido como la administracin desde principios de siglo. La administracin es el rgano social encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es con la responsabilidad de organizar el desarrollo econmico que refleja el espritu esencial de la era moderna.

    Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones y logrado todo tipo de hazaas desde hace miles de ao. Sin embargo, la teora de la administracin se suele considerar un fenmeno relativamente reciente que surge con la industrializacin de Europa y Estados Unidos en el siglo XXI. Una organizacin es una unidad social o agrupacin de personas constituidas esencialmente para alcanzar objetivos especficos lo que significa que las organizaciones se proponen y construyen con planeacin y se elabora para conseguir determinados objetivos. La administracin posee caractersticas como universalidad, especificidad unidad temporal, valor instrumental, amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre otras que sern ampliadas en este contenido; Adems poseen elementos como: la eficiencia, eficacia, productividad, coordinacin de recursos, objetivos y grupos sociales que la hacen diferente a otras disciplinas. El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de: planificacin, organizacin, direccin y control de todas las actividades que implican relaciones humanas y tiempo. La administracin de empresas posee cinco variables principales que constituyen su estudio las cuales son: tarea, personas, tecnologa, ambiente y estructura.

    2. Administracin

    La administracin se define como el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas. Esta se aplica

  • a todo tipo de organizaciones bien sean pequeas o grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicio.

    En fin la administracin consiste en darle forma, de manera consistente y constante a las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de servirle para alcanzar sus metas, llamados Gerente, administradores etc.

    Gerente Un Gerente es una persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. La medida de la eficiencia y la eficacia de un Gerente, es el grado en que determine y alcance los objetivos apropiados.

    Los Gerentes actan mediante relaciones que son vas de dos sentidos; una de las partes esta sujeta a la otra.

    Los gerentes actan mediante relaciones que tienen repercusiones que involucran a otras personas, para bien o para mal.

    Administradores Son individuos en una organizacin que dirigen las actividades de otros. Estos tambin podrn tener algunas responsabilidades operativas. Se pueden dividir en dos grupos:

    Los operativos son personas que trabajan directamente en un puesto o actividad y no tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de otros empleados.

    Los administradores dirigen las actividades de otras gentes.

    Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales, tcnicos, monetarios, de tiempo y espacio en una empresa til y efectiva. Estos tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las personas hagan sus mejores aportaciones a los objetivos del grupo.

    Los administradores se clasifican en:

    Los administradores de primera lnea por lo general lo llamamos supervisores. Los de mandos medios pueden ostentar ttulos como de jefe de departamentos o de

    oficina, lder del proyecto, jefe de unidad, gerente de distrito, decano, obispo o gerente divisional.

    Los administradores por lo comn ostentan ttulos de vicepresidente, presidente, canciller, director administrativo, director general etc.

    Las principales funciones del administrador

    Es importante si de alguna empresa o institucin nos quisiramos referir, que independientemente de la importancia que tendr el establecimiento o aplicacin de un modelo como en este caso lo es el proceso administrativo, debemos tambin referirnos, al papel que como administradores tenemos en una organizacin, llamada de bienes o de servicios. El nmero de departamentos vara segn las necesidades de la misma empresa, dependiendo del departamento en que se encuentre el administrador, este realiza funciones como:

  • Produccin: Considerado tradicionalmente como uno de los departamentos clave, ya que se encarga del ptimo aprovechamiento y de la adecuada introduccin de infraestructura en un organismo o empresa. Mercadotecnia: De suma importancia, dada su especialidad que hoy en da representa, y que sostiene en la empresa la responsabilidad de elaborar mtodos eficientes en el manejo y coordinacin de los sistemas de venta que la empresa ofrece a un mercado especfico. Finanzas: Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer de los medios econmicos necesarios para cada uno de los dems departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente. Recursos humanos: Departamento de vital importancia, ya que mediante el uso adecuado de programas de reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin y desarrollo, se allega para la empresa del personal adecuado y afn a los objetivos de la misma.

    El papel del administrador La profesin de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se site el administrador, deber vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel operacional o con la planeacin, organizacin, direccin y control de las actividades de su departamento o divisin en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende servir. Cuanto mas se preocupe el administrador para saber o aprender como se ejecutan las tareas, mas preparado estar para actuar en el nivel operacional de la empresa. Cuanto mas se preocupe por desarrollar conceptos mas preparado estar para actuar en el nivel institucional de la empresa. Un administrador debe conocer como se prepara un presupuesto de gastos o una previsin de ventas, como se construye un organigrama o flujo grama, como se interpreta un balance, como se elabora la planeacin y el control de produccin, etc ya que estos conocimientos son valiosos para la administracin, sin embargo lo mas importante y fundamental es saber como utilizarlos y en que circunstancias aplicarlos de manera adecuada.

    Objetivos De La Administracin 1. Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social. Eficacia. Cuando la empresa alcanza sus metas Eficiencia. Cuando logra sus objetivos con el mnimo de sus recursos. 2. Es permitirle a la empresa tener una perspectiva ms amplia del medio en el cual se desarrolla 3. Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios.

    Importancia De La Administracin La administracin es un rgano social especficamente encargado de hacer que los recursos sean productivos, refleja el espritu esencial de la era moderna, es indispensable y esto explica por que una vez creada creci con tanta rapidez y tan poca oposicin.

    La administracin busca el logro de objetivos a travs de las personas ,mediante tcnicas dentro de una organizacin. Ella es el subsistema clave dentro de un sistema organizacional. Comprende a toda organizacin y es fuerza vital que enlaza todos los dems subsistemas.

  • Dentro de la administracin encontramos:

    Coordinacin de recursos humanos, materiales y financieros para el logro efectivo y eficiente de los objetivos organizacionales.

    Relacin de la organizacin con su ambiente externo y respuestas a las necesidades de la sociedad.

    Desempeo de ciertas funciones especificas como determinar objetivos, planear, asignar recursos, instrumentar, etc.

    Desempeo de varios roles interpersonales, de informacin y decisin.

    Las organizaciones y los individuos continuamente toman decisiones adaptativas con objeto de mantener en equilibrio dinmico con su medio. Para el proceso de toma de decisiones el flujo de informacin es esencial. Dicho proceso implica el conocimiento de pasado, estimaciones a futuro y la retroalimentacin peridica relacionada con la actividad actual. La tarea de la administracin es instrumentar este sistema de informacin-decisin para coordinar los esfuerzos y mantener n equilibrio dinmico.

    Caractersticas de las administracin 1. Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el estado, en el ejercito, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La administracin es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas polticos existentes. 2. Su especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador. La administracin tiene caractersticas especficas que no nos permite confundirla con otra ciencia o tcnica. La administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico. es decir, no puede confundirse con otras disciplinas. 3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. 4. Su unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo. 5. Valor instrumental. La administracin es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos. 6. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa etc. 7. Interdisciplinariedad. La administracin hace uso de los principios, procesos,

  • procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Esta relacionada con matemticas, estadstica, derecho, economa, contabilidad, sociologa, Psicologa, filosofa, antropologa, etc. 8. Flexibilidad. Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social.

    3. Administracin origen y desarrollo

    Primeras ideas sobre la administracin Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al repasar la historia de la humanidad, aparece la huella de pueblos que trabajaron unidos en organizaciones formales, por ejemplo los ejrcitos griegos y romanos, la Iglesia Catlica Romana, la Compaa de las Indias Orientales, la Compaa de la Baha de Hudson. Las personas tambin han escrito sobre cmo lograr que las organizaciones sean eficientes y eficaces, desde mucho antes de que trminos como "administracin" fueran de uso comn.

    Sumeria: Fueron los primeros en tener escritura, los sacerdotes llevaban en forma arcaica, el control administrativo del cobro de los impuestos.

    Egipto (4000a.C.): Los Egipcios contaban con dirigentes capaces de planear, organizar y controlar a miles de trabajadores en la ejecucin de sus monumentos. Las pirmides de Egipto son evidencia actuales de que se intentaron proyectos de enorme alcance, que emplearon decenas de miles de personas, con bastante anticipacin a los tiempos modernos. Las pirmides son un ejemplo en especial interesante. En la construccin de una sola pirmide se utilizaron los servicios de ms de 100 mil personas durante veinte aos.

    China ( 2000a.C.): Utilizaban una junta de consejo para cada caso en que deba de tomarse una decisin importante. Las parbolas de Confucio sugieren prcticas para la buena administracin pblica.

    Babilonia(1800 a.C.): Cdigo de HAMURABI : Uso del control escrito y testimonial, la responsabilidad no puede ser transferida, establecimiento del salario mnimo.

    Hebreos (1490 a.C.): Conceptos de organizacin, principio de la excepcin.

    Grecia y Persia: ( 400 a.C.) En Grecia Scrates enuncia la universalidad de la administracin. Platn en su libro "La Repblica" da sus puntos de vista sobre la administracin de los negocios pblicos y el principio de especializacin. Platn que dentro de sus grandes aportaciones estn : 1.- La clasificacin de las formas de gobierno que se dividen en : -Aristocracia : Gobierno de la nobleza o clase alta. -Oligarqua : Gobierno de una sola clase social. -Timarqua : Gobierno de los que cobraban rentas.

  • -Democracia : Gobierno del pueblo. -Tirana : Gobierno de una sola persona.

    2.- Clasificacin de las clases sociales que se dividen en : -Oro : Eran los gobernantes -Plata : Los guerreros y -Bronce : Eran los artesanos y comerciantes.

    3.- Sus obras : "Fedro", "El Banquete", "Las leyes y la repblica". Aristteles (300 a.C.) En su libro "La poltica" distingue tres formas de administracin pblica: Ejecutivo, Legislativo y Judicial. Aristteles : filosofo que clasific a la administracin publica en : a)Monarqua: Gobierno de uno slo. b)Aristocracia: Gobierno de la clase alta. c)Democracia: Gobierno del pueblo. En Persia Ciro enuncia el estudio de movimientos, manejo de materiales la importancia de las relaciones humanas.

    Roma (175 a.C.): Una de las civilizaciones que ms influy en el pensamiento administrativo fue el pueblo romano, quien marc las bases ms importantes de la sociedad moderna. El pueblo romano influy en la sociedad actual haciendo uso de la administracin que incluso teniendo administradores que se hacan cargo de ella, que reciban el nombre de gestores o mandatarios.

    Roma clasifica a las empresas en tres : -Pblicas : Las que realizan actividades del Estado. -Semipblicas : Las que pertenecen a sindicatos. -Privadas : Las que eran manejadas por civiles.

    Roma tuvo tres periodos : 1.- La repblica : Donde las actividades eran manejadas por el pueblo y predominaba la igualdad de los derechos. 2.- La monarqua : En donde diriga el gobierno, la alta sociedad y no intervena el pueblo. 3.- La cada del imperio romano : Este periodo se caracteriz por la desorganizacin.

    En la edad media la Iglesia Catlica no acepta el lucro y el comercio como una actividad honesta, al no ser aceptado esto, nace una nueva corriente llamada tica protestantista que s acepta y fomenta la acumulacin de la riqueza. Dentro de sus principales exponentes encontramos a Max Weber, Benjamin Franklin y Martin Lutero. La Iglesia Catlica Romana representa un ejemplo interesante de la prctica de la administracin; la estructura actual de la Iglesia qued establecida, en esencia, en el siglo II d.C. En ese tiempo se definieron con mayor rigor sus objetivos y doctrinas. La autoridad final se centraliz en Roma. Se cre una estructura jerrquica simple, que en lo bsico an prevalece sin cambios a lo largo de casi 2000 aos. Catn enuncia la descripcin de funciones.

    Judea (Ao 20): Jess utiliz las relaciones humanas, la unidad de mando; y los reglamentos.

  • Nicols Maquiavelo (1525)

    A unque el calificativo "maquiavlico" se suele usar para describir a oportunistas astutos y manipuladores, Maquiavelo crea firmemente en las virtudes de la repblica. Esto salta a la vista en Los discursos, libro escrito por Maquiavelo en 1531, cuando viva en la antigua repblica italiana de Florencia. Los principios que plante se pueden adaptar y aplicar a la administracin de las organizaciones contemporneas. 1. Una organizacin es ms estable si sus miembros tienen el derecho de manifestar sus diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella. 2. Si bien una persona puede iniciar una organizacin, "sta ser duradera cuando se deja en manos de muchos y cuando muchos desean conservarla." 3. Un gerente dbil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro dbil, y conservar su autoridad. 4. Un gerente que pretende cambiar una organizacin establecida "debe conservar, cuando menos, la sombra de las costumbres antiguas."

    Adam Smith (1780)

    dam Smith se conoce por sus contribuciones a la doctrina de la economa clsica, pero su anlisis en La Riqueza de las Naciones, que se public en 1776, inclua un brillante argumento sobre las ventajas econmicas que las organizaciones y la sociedad podran obtener de la divisin del trabajo. l emple para sus ejemplos la industria de fabricacin de alfileres. Smith menciona que diez individuos, cada uno realizando una actividad especializada, podran producir entre todos alrededor de 48 mil alfileres al da. Sin embargo, si cada uno trabajara en forma separada e independiente, con un poco de suerte esos diez trabajadores podran fabricar 200 (o incluso diez) alfileres al da. Si cada trabajador tuviera que jalar el alambre, estirarlo, cortarlo, martillar la cabeza a cada alfiler, afilar la punta, y soldarle la cabeza a cada pieza, sera un verdadero reto producir diez alfileres al da. Smith concluy que la divisin del trabajo aumenta la productividad al incrementar la habilidad y destreza de cada trabajador, al ahorrar tiempo que, por lo general, se pierde al cambiar de actividades, y al crear inventos y maquinaria que ahorraban trabajo. La amplia

  • popularidad actual de la especializacin del trabajo ( tanto en puestos de servicio como la enseanza y la medicina como en las lneas de ensamble en las plantas de automviles) se debe sin lugar a duda a las ventajas econmicas que citara hace ms de 200 aos Adam Smith.

    Revolucin industrial Tiene sus inicios a fines del siglo XVlll y principios del siglo XlX. Consiste en un cambio de los modelos de produccin ; Aquella produccin hecha a mano y limitada pasa a ser una produccin hecha a mquina y en serie. Donde se presenta con mayor fuerza es en Inglaterra, pero tambin hay cambios fuertes en Francia, Italia, Alemania, EE.UU., etc. Dentro de los principales cambios y aportaciones de la revolucin industrial estn: 1) Cambios de los sistemas de produccin. 2) Disminucin en los costos de produccin. 3) Aparecen los grandes inventos. 4) Aparece una nueva clase social :el obrero. 5) Desaparece el pequeo artesano. 6) Aparece la competencia.

    Existen reacciones de todo tipo en la revolucin industrial, pero dentro de las ms importantes est la de la iglesia catlica y la de los economistas liberales. La de los economistas liberales tiene como sus principales exponentes a Carlos Marx, y Federico Engels. Quienes saben que peligran las estructuras por lo que proponen los siguientes cambios : -Que desaparezca la propiedad privada -La creacin de un sistema que logre satisfacer las necesidades del proletariado. -Que el proletariado ocupe el poder.

    Sun Tzu

    tra obra clsica que ofrece sus conocimientos a los administradores modernos es El arte de la guerra, escrita por Sun Tzu, el filsofo chino, hace ms de dos mil aos. La obra fue modificada y usada por Mao Tse Tung, fundador de la Repblica Popular China en 1949. Entre los postulados de Sun Tzu cabe destacar los siguientes: 1. Cuando el enemigo avanza, hay que retirarse! 2. Cuando el enemigo se detiene, hay que hostigarle! 3. Cuando el enemigo pretende evitar el combate, hay que atacarlo! 4. Cuando el enemigo se retira, hay que perseguirlo!

    Aunque estas reglas pretendan ser una gua para la estrategia militar, desde hace mucho se han utilizado en la planeacin de una estrategia para enfrentar a empresas competidoras.

  • A pesar de que ni Maquiavelo ni Sun Tzu trataron de elaborar una teora de la administracin per se, sus conceptos ensean una leccin histrica importante. La administracin no se origin en Estados Unidos ni en este siglo.

    Evolucin de la teora administrativa La administracin y las organizaciones son producto de su momento y su contexto histrico social. Por tanto, la evolucin de la teora de la administracin se entiende en trminos de cmo han resueltos las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la historia.

    Administracin cientfica Administracin cientfica es el nombre que recibi debido al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin para lograra una gran eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La teora de la administracin cientfica surgi en parte por la necesidad de elevar la productividad. A mediados del siglo XX, en Estados Unidos en especial , haba poca oferta de mano de obra. La nica manera de elevar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. As fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y William Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se conocen como la teora de la administracin cientfica.

    Frederick Winslow Taylor (1856 1915)

    Rederick Winslow Taylor renunci a la universidad y comenz a trabajar como aprendiz de modelador y maquinista en 1875. Con esta ltima categora ingres, en 1878, a la Midvale Steel Company, de Filadelfia, y ascendi hasta el puesto de ingeniero en jefe despus de obtener un grado de ingeniera asistiendo a clases nocturnas. Invent herramientas de lata velocidad para cortar acero y la mayor parte de su vida se desempeo como ingeniero consultor. Por lo general se reconoce a Taylor como "el padre de la administracin cientfica". Probablemente ninguna otra persona ha tenido una repercusin mayor sobre el desarrollo inicial de la administracin. Sus experiencias como aprendiz, como obrero comn, capataz, maestro mecnico y luego ingeniero en jefe de una compaa aserrera, le dieron una amplia oportunidad para conocer de primera mano los problemas y las actitudes de los trabajadores y observar las grandes posibilidades para mejorar la calidad de la administracin. La famosa obra de Taylor titulada Principles of Scientific Management se publico en 1911. sin embargo, una de las mejores exposiciones de su filosofa de la admistracin se encuentra en su testimonio ante un comit de la Cmara de Representantes de los estados Unidos; se le obligo a defender sus ideas ante un grupo de congresistas, la mayora de ellos

  • hostiles debido a que crean, junto con los lderes de los trabajadores, que las ideas de Taylor conduciran a un exceso de trabajo y al despido de trabajadores.

    Taylor fundamento su filosofa en cuatro principios bsicos. Se observar que estos preceptos no se encuentran muy alejados de las creencias fundamentales del moderno administrador. Es cierto que algunas de las tcnicas de Taylor y sus colegas y seguidores se desarrollaron con el fin de poner en prctica su filosofa y principios que tienen ciertos aspectos mecanicistas.

    1. Principio de planeacin: sustituir el criterio individual de obrero, la improvisacin y la actuacin emprica en el trabajo por mtodos basados en procedimientos cientficos. Cambiar la improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del mtodo.

    2. Principio de preparacin: seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. Adems de la preparacin de la fuerza laboral. Se debe preparar tambin las mquinas y los equipos de produccin, as como la distribucin fsica y la disposicin racional de las herramientas y los materiales.

    3. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecute de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia tiene que cooperar con los trabajadores para que la ejecucin sea la mejor posible.

    4. Principio de ejecucin: distribuir de manera distinta las funciones y las responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea ms disciplinada.

    Taylor sostena que el xito de estos principios requera una "revolucin total de la mentalidad" de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos partes debera poner su empreo en elevar la produccin y, en su opinin, al hacerlo, las utilidades aumentaran a tal grado que los obreros y los patrones ya no tendran que pelearse por ellas. En pocas palabras, Taylor pensaba que tanto obreros como patrones tenan el mismo inters en elevar la productividad. Taylor fundament su sistema de administracin en estudios de tiempo de la lnea de produccin. En lugar de partir de mtodos laborales tradicionales, analiz y tom el tiempo de los movimientos de trabajadores siderrgicos que realizan una serie de trabajos. A partir de este mismo estudio, separ cada uno de estos trabajos en sus componentes y dise los mtodos ms adecuados y rpidos para ejecutar cada componente. De esta manera, estableci la cantidad de trabajo que deberan realizar los trabajadores con el equipo y los materiales que tenan. Asimismo, sugiri a los patrones que le pagaran a los trabajadores ms productivos una cantidad superior a la de los dems, usando una tasa "cientficamente correcta", con lo que beneficiaran tanto a la empresa como al trabajador.

    As, se fomentara que los trabajadores superaran los parmetros de sus resultados anteriores, con miras a obtener un mejor sueldo. Taylor llam a su plan el sistema de tasas diferenciales.

    Contribuciones La lnea moderna de montajes arroja productos a mucha mayor velocidad de la que Taylor podra haber imaginado jams. Este milagro de produccin es uno de los legado de la

  • administracin cientfica. Adems, sus tcnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones que no son industriales, desde los servicios del ramo de la comida rpida, hasta la capacitacin de cirujanos.

    Limitaciones Si bien los mtodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldos en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar ms y mayor velocidad agotara el trabajo disponible y conducira a los recortes de personal. Es ms, el sistema de Taylor significaba, claramente, que los tiempos eran esenciales. Sus crticos se oponan a las condiciones "aceleradas" que ejercan una presin desmedida en los empleados para que trabajaran cada vez a mayor velocidad. La importancia concedida a la productividad, y por extensin a la rentabilidad, hizo que algunos gerentes explotaran a los trabajadores y clientes. En consecuencia aumento la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrn de suspicacia y desconfianza que ensombreci las relaciones obrero patronales durante muchos decenios.

    Henry L. Gantt (1861 1919) Henry L. Gantt un ingeniero mecnico al igual que Taylor , se le uni en la Midvale Steel Company en 1887. Lo acompa en sus diversos trabajos hasta 1901, cuando form sus propia empresa de consultora en ingeniera. Aunque apoyo vigorosamente las ideas de Taylor y realiz mucho trabajo de consultora en la seleccin cientfica de los trabajadores y el desarrollo de sistemas de incentivos mediante bonos. Gantt abandono el sistema de tasas diferenciales porque consider que ere fuente de muy poca motivacin y, a cambio, present otra idea. Cada uno de los trabajadores que terminar la porcin de trabajo diaria que se le hubiera asignado, obtendra una bonificacin de 50 centavos. Adems, aument otro aliciente. El supervisor obtendra una bonificacin por cada uno de los trabajadores que cumpliera con la racin diaria, ms otro bono extraordinario si todos los trabajadores lo hacan. Segn Gantt, esto motivara que los supervisores prepararan a sus trabajadores para desempear mejor su trabajo.

    El avance de cada uno de los trabajadores era calificado pblicamente y registrados en las comunas individuales de la grficas, en negro cuando el trabajador llegaba al parmetro y en rojo cuando no lo hacan. Adems, Gantt fue el iniciador de las grficas para calendarizar la produccin; la "grfica de Gantt" se sigue usando en nuestros das. De hecho, est traducida a ocho idiomas y se usa en todo el mundo. Desde la dcada de 1920, se usa en Japn, Espaa y la Unin Sovitica. Adems, sent las bases en dos instrumentos para graficar, que fueron inventados para ayudar a planificar, administrar y controlar organizaciones complejas: el Mtodo fe la Ruta Crtica (CPM por sus siglas en ingls), inventado por Du Pont y la Tcnica para Revisin y Evaluacin de Programas (PERT por sus siglas en ingls), desarrollados por la Armada de Estados Unidos. El Lotus 1-2-3 tambin es una aplicacin creativa de la grfica de Gantt.

    Frank y William Gilbreth

  • l famoso equipo de los esposos Frank y William Gilbreth tambin respald y ayud vigorosamente al desarrollo de las ideas de Taylor. Frank Gilbreth renunci a la universidad para convertirse en un albail a la edad de 17 aos en 1885; diez aos despus ascendi al puesto de superintendente jefe de una empresa constructora y poco despus se convirti en contratista independiente. Durante este perodo y bastante independientemente del trabajo de Taylor, se interes en los movimientos desperdiciados en el trabajo; al reducir de 18 a 5 nmero de los movimientos necesarios para colocar ladrillos, hizo posible duplicar la productividad de un albail sin necesidad de un esfuerzo mayor. Pronto su empresa constructora se dedic principalmente a la consultora sobre el mejoramiento de la productividad humana. Despus de conocer a Taylor en 1907, combin sus ideas con las de ste para poner en prctica la administracin cientfica.

    Para llevar a cabo su trabajo, Frank Gilbreth cont con la gran ayuda y el respaldo se su esposa William. Ella fue una de las primeras psiclogas industriales y recibi su doctorado en esta disciplina en 1915, nueve aos despus de su matrimonio y durante el perodo en que se dedic a procesar y educar a sus clebres 12 hijos, que ms tarde se hicieron famosos por el libro y la pelcula Cheper by the Dozen. Despus de la repentina muerte de su esposo en 1924, se hizo cargo de su negocio de consultora y fue muy aclamada como la "primera dama de la administracin" durante toda su larga vida que termin en 1972, a la edad de 93 aos.

    Los Gilbreth fueron los primeros en utilizar pelculas de movimiento para estudiar los movimientos corporales y manuales. Inventaron un micro-cronmetro que registraba el tiempo a 1/2000 de segundos, los colocaban en el campo de estudio que estaban fotografiando, y as determinaron cunto tiempo se tardaba un obrero para llevar a cabo cada movimiento. As se podan identificar y eliminar los movimientos intiles que no se perciban a simple vista. Los Gilbreth disearon a su vez un sistema de clasificacin para darle nombre a 17 movimientos bsicos manuales que ellos llamaron therbligs ("Gilbreth" escrito de derecha a izquierda con la "th" traspuesta). Esto le permita a los Gilbreth analizar con mayor precisin los electos exactos de los movimientos manuales de cualquier obrero.

    Movimientos elementales (Therbligs)

    1. Buscar 2. Escoger 3. Pegar 4. Transportar desocupado 5. Transportar cargado

  • 6. Posicionar (colocar en posicin) 7. Ubicar previamente (preparar para colocar en posicin) 8. Unir (juntar) 9. Separar 10. Utilizar 11. Descargar 12. Inspeccionar 13. Asegurar 14. Esperar inevitablemente 15. Esperar cuando es evitable 16. Reposar 17. Planear

    El inters de William Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el inters de su esposo por la eficiencia (la bsqueda de la mejor forma de hacer una tarea determinada) dieron lugar a una rara combinacin de talentos. Frank Gilbreth insisti en que en la aplicacin de los principios de la administracin cientfica, en primer lugar es necesario considerar a los trabajadores y comprender sus personalidades y necesidades. Tambin resulta interesante que los Gilbreth llegaran a la conclusin de que no es la monotona del trabajo lo que ocasiona tanto descontento en el trabajador sino, ms bien, la falta de inters de la administracin por los trabajadores.

    Teora clsica de la organizacin La administracin cientfica se preocup por elevar la productividad de la fbrica y el trabajador individual. La teora clsica de la organizacin surgi de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas.

    Henry Farol

    Henry Farol (18441 1925) suele ser recordado como el fundador de la escuela clsica de la administracin, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. Farol pensaba que las prcticas administrativas aceptadas siguen ciertos patrones, los cueles se pueden identificar y analizar. A partir de esta premisa bsica, traz el proyecto de una doctrina congruente de la administracin, la cual sigue conservando mucha fuerza hasta la fecha.

    Farol se parece mucho a Taylor, su contemporneo, por su fe en los mtodos cientficos. Sin embargo, Taylor se interesaba primordialmente por l