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UNISALESIANO Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em MBA em Gestão Empresarial Viviane Ferreira Mantovanini A INFLUÊNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL LINS - SP 2011

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UNISALESIANO

Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium

Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em MBA em Gestão

Empresarial

Viviane Ferreira Mantovanini

A INFLUÊNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO

DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

LINS - SP

2011

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VIVIANE FERREIRA MANTOVANINI

A INFLUÊNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO

DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

Trabalho de conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, como requisito parcial para obtenção do título de Especialista MBA em Gestão Empresarial sob a orientação dos Professores Me. Irso Tófoli e Ma. Heloisa Helena Rovery da Silva.

Lins - SP

2011

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Ferreira; Viviane Mantovanini

A Influência da Avaliação de Desempenho no Desenvolvimento Profissional / Viviane Mantovanini. – – Lins, 2011.

50 p. il. 31cm.

Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para Pós -Graduação em MBA em Gestão Empresarial, 2011.

Orientadores: Irso Tófolli; Heloisa Helena Rovery da Silva

1. Avaliação de Desempenho. 2. Desenvolvimento Profissional. 3. Excelência Organizacional. I Título.

CDU 658

S239c

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VIVIANE FERREIRA MANTOVANINI

A INFLUÊNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO

DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,

para obtenção do titulo de Especialista em MBA em Gestão Empresarial.

Aprovada em: ____/____/____

Banca Examinadora:

Prof. Orientador: Me. Irso Tófoli

Mestre em Administração pela CNEC/FACECA - MG.

_______________________________________________________________

Professora. Orientadora: Ma. Heloísa Helena Rovery da Silva

Mestre em Administração pela CNEC/FACECA - MG.

_______________________________________________________________

Lins – SP

2011

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Este trabalho é dedicado aos meus

familiares e pessoas intrinsecamente

ligadas às nossas vidas, pois me

ajudaram com paciência, carinho,

compreensão e amor, deixando

evidente que a superação nos

momentos difíceis vale à pena.

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AGRADECIMENTOS

Agradeço,

A Deus por estar sempre presente na minha vida, e tornar tudo possível;

Agradeço a minha família, em especial meu marido, por todo apoio e

confiança, e que certamente contribuiu para tornar possível a realização deste

projeto; e a minha amada filha Ana Júlia, razão do meu viver.

Obrigada.

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RESUMO

Em um mercado extremamente dinâmico, em que empresas se unem em grandes redes geradoras de valor e as mudanças organizacionais se tornam cada vez mais freqüentes, é preciso atentar para o fato de que a forma de trabalho mudou radicalmente. Adaptar-se a esse novo contexto é imprescindível, e isso requer transformações que envolvem pessoas, locais e mesmo a maneira como se lida com o próprio trabalho. Ou seja, as empresas que hoje desejam estar à frente da concorrência precisam enfrentar questões que vão além da redução de custo e da melhoria de produtos e serviços. Sua competitividade passou a ser determinada por fatores como a capacidade de disseminar e compartilhar conhecimento, inovar e reter uma equipe altamente qualificada. A aplicação das ferramentas da avaliação de desempenho pode ajudar neste âmbito, sendo geradora de uma relação mais estreita entre organização e colaboradores e transformando-os não em apenas peças-chaves mais em parceiros que são capazes de alavancar o desempenho organizacional. Neste estudo serão apresentadas as três principais e mais utilizadas na concepção dos autores estudados, sendo elas: escalas gráficas, pesquisa de campo e escolha forçada, com o intuito de verificar suas influências no desempenho profissional dos colaboradores.

Palavras chave: Mudanças organizacionais. Avaliação de desempenho. Desempenho profissional.

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ABSTRACT

In an extremely dynamic market, where companies come together in large networks that generate value and organizational change are becoming more frequent, it is necessary to pay attention to the fact that the form of work has changed radically. Adapting to this new context is essential, and this requires changes involving people, places and even the way he handles his own work. That is, companies today want to be ahead of the competition must confront issues that go beyond cost reduction and improvement of products and services. His competitiveness has to be determined by factors such as the ability to disseminate and share knowledge, innovate and retain a highly qualified team. The application of performance assessment tools can help in this area, and generating a closer relationship between organization and employees and making them not just a key piece in more partners who are able to leverage organizational performance. This study will present the three main and most used in the design of the study authors, were: graphic scales, field research and forced choice, in order to determine their influence on work performance of employees.

Keywords: Organizational changes. Performance evaluation. Professional performance.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Modelo de Questionário de Escala Gráfica 1 .................................... 20

Figura 2: Modelo de Questionário de Escala Gráfica 2 ..................................... 21

Figura 3: Modelo de Questionário de Escala de Amplitude Graduada ............. 22

Figura 4: Formulário de avaliação de desempenho pelo método de esco-

lha forçada..... ................................................................................................... 23

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: As principais aplicações dos resultados da avaliação do

desempenho humano ....................................................................................... 27

Quadro 2: Diferenças entre o treinamento tradicional e o ambiente de

organização de aprendizagem .......................................................................... 37

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ................................................................................................. 09

CÁPITULO I – O CONTEXTO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ............. 11

1 A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ...................................................... 11

1.1 Introdução .............................................................................................. 11

1.2 Conceito de avaliação de desempenho ................................................ 12

1.3 A importância da avaliação de desempenho ......................................... 14

1.4 Os objetivos da avaliação de desempenho ............................................ 16

1.5 Estratégias e métodos de avaliação de desempenho ........................... 18

1.5.1 Escalas gráficas .................................................................................... 19

1.5.3 Escolha forçada ..................................................................................... 23

1.5.3 Pesquisa de Campo ............................................................................... 25

1.6 Analisando os resultados da avaliação de desempenho ........................ 26

CAPÍTULO II – DESEMPENHO PROFISSIONAL NA ERA DO

CONHECIMENTO ............................................................................................ 28

2 A ERA DO CAPITAL INTELECTUAL ................................................... 28

2.1 A evolução das empresas e do mercado de trabalho ............................ 28

2.2 Desafio para os profissionais na era do conhecimento .......................... 30

2.3 Quando o capital intelectual se torna parceiro da organização..............32

2.4 Gestão por competências....................................................................... 34

2.5 Treinamento tradicional versus ambiente de aprendizagem contínua ...35

2.6 Um novo estilo de liderança ................................................................... 37

2.7 Qualidade de vida no ambiente de trabalho ........................................... 40

CONCLUSÃO .................................................................................................. 42

REFERÊNCIAS ............................................................................................... 45

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INTRODUÇÃO

Durante toda a história do homem, todas as suas ações e

comportamentos sempre foram avaliados. Isto por que o ser humano tem por

prática a avaliação como forma de julgamento e análise da natureza, do mundo

e de suas ações, no que se baseia para tomar decisões.

Na área empresarial, o processo avaliativo sempre esteve e ainda está

presente, pois se avaliam condições de mercado, clientes, expectativas e

também desempenho dos funcionários. Essas avaliações fazem com que as

empresas obtenham resultados positivos.

Nas décadas de 80 e 90 com a necessidade de adaptação das empresas

às mudanças do mercado, a avaliação de desempenho se voltou para

promover a maior integração entre os objetivos da empresa e dos funcionários,

a fim de torná-los mais comprometidos, envolvidos, motivados, treinados e

capacitados às constantes mudanças.

A avaliação de desempenho é um dos instrumentos da administração

moderna voltada ao equilíbrio entre as pessoas e a organização, pois gera uma

postura de orientação à maneira de gerenciar o desempenho das pessoas, a

fim de conseguir maior produtividade, qualidade e resultados positivos para a

empresa e para os funcionários.

Para Desser (2003), os líderes avaliam seus funcionários, pois essa

ferramenta pode trazer importantes informações para decisões sobre

promoções e aumento de salário, além do que é um método que pode auxiliar

os mesmos, a traçar planos para corrigir eventuais deficiências e aprimorarem

suas qualidades, sendo que as avaliações são muito úteis para o planejamento

de carreira dos funcionários, oferecendo a eles uma oportunidade de rever sua

carreira, sendo de grande relevância no desenvolvimento tanto pessoal como

profissional.

Na concepção de Chiavenato (2003), a ferramenta de avaliação de

desempenho não é recente e faz-se presente em todas as organizações, e tem

sido de grande relevância no mapeamento do perfil dos profissionais, podendo

ser realizada através de métodos diversos, que variam conforme a

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particularidade de cada organização, sendo que os mais utilizados são: O

método das escalas gráficas, o da escolha forçada e o da pesquisa de campo.

Diante deste contexto, verifica-se a necessidade de estudar mais a fundo

se a avaliação de desempenho é uma ferramenta que pode auxiliar no

desenvolvimento profissional dos colaboradores.

Assim, durante a pesquisa surgiu o questionamento: O processo de

avaliação de desempenho pode influenciar no desenvolvimento profissional dos

colaboradores?

Por isso, presente trabalho realizou-se por meio de revisão bibliográfica

dos principais autores da Avaliação de Desempenho, enfocando a ferramenta

no desenvolvimento profissional, onde abrangeu-se o período de 1989 a 2009.

E, para entender os objetivos e responder ao problema, foi realizada uma

revisão bibliográfica, como forma de aporte teórico á análise.

O presente trabalho está estruturado em dois capítulos, além da parte

introdutória e das conclusões finais.

O primeiro capítulo apresenta um referencial teórico do processo de

avaliação de desempenho, sua importância, objetivos e métodos e resultados

da avaliação.

O segundo capítulo referencia o contexto do desempenho profissional na

atualidade e os fatores intrisícos neste novo ambiente.

Por último são apresentadas a conclusão do trabalho e a bibliografia

utilizada na pesquisa.

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CAPÍTULO I

O CONTEXTO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

1 A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

1.1 Introdução

Chiavenato (1999) descreve que ato de avaliar o desempenho não é

uma novidade. Desde que o homem deu emprego a outro começou a ser

avaliado em seu trabalho. Em 1842, o Serviço Público Federal dos Estados

Unidos implantou um sistema de relatórios anuais para avaliar o desempenho

dos funcionários. Em 1880, o exército americano também desenvolveu o seu

sistema. E em 1918, a General Motors já tinha em sistema de avaliação para

os seus executivos. Contudo, somente após a Segunda Guerra Mundial é que

os sistemas de avaliação do desempenho tiveram uma ampla divulgação entre

as empresas.

Sabe-se que durante bastante tempo os administradores se

preocupavam somente com as máquinas e o aumento de produtividade das

mesmas. Mas a partir do surgimento da teoria de relações humanas os

administradores começaram a se preocupar com o homem. Esta teoria surgiu a

partir da experiência de Hawtorne onde os pesquisadores queriam analisar a

influência das condições ambientais sobre a produtividade do indivíduo. Mas

houve outras descobertas muito importantes relacionadas às pessoas.

Concluiu-se que o trabalho é atividade tipicamente grupal; o trabalhador não

reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo; a tarefa da

administração é formar chefes compreensivos e democráticos; o indivíduo

precisa ser reconhecido pelos outros e existe organização informal dentro da

organização formal. Mas a maior contribuição desta teoria foi o tratamento mais

humano, a democracia e as boas relações no trabalho. A partir da

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disseminação da teoria das relações humanas, outras teorias surgiram e entre

elas a teoria comportamental onde o foco era o behaviorismo – comportamento

organizacional, trazendo consigo, novos conceitos de motivação, liderança,

administração participativa, treinamentos e por fim a avaliação de desempenho.

1.2 Conceito de Avaliação de desempenho

Atualmente, muito se tem falado em desempenho. O profissional para

atender as exigências do mercado de trabalho precisa ser alguém que seja

empreendedor, criativo, líder, negociador, que goste de trabalhar em equipe e

que seja proativo. Porém, todos estes predicados precisam ser convertidos em

resultados para que o profissional seja efetivamente bem sucedido, ou seja,

precisa apresentar um alto desempenho. Mas afinal, qual o significado de

desempenho?

Desempenho é a maneira ou forma de executar um cargo, tarefa ou função,

ou ainda é a ação ou efeito de desempenhar algo, e na concepção de Martins

(2002) o interesse pela mediação do desempenho surgiu primeiramente, como

forma de avaliar os resultados financeiros, e a partir de uma constatação de

que somente a mediação destes não eram suficientes para relatar os

resultados de uma organização, este sistema foi adaptado e disseminado para

outras áreas.

Segundo Chiavenato (2008), avaliar consiste em comparar entre o real e

o esperado, entre o quê foi planejado e o que se concretizou, a avaliação de

desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa,

em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a

serem alcançados, das competências que ela oferece e do potencial de

desenvolvimento. É um processo que serve para julgar ou estimular o valor, a

excelência e as competências de uma pessoa e, sobretudo, qual sua

contribuição para o negócio da organização.

Para Chiavenato (2003), a avaliação do desempenho é um

procedimento que avalia e estimula o potencial dos funcionários na empresa, e

seu caráter é fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os

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desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relação aos

pontos fortes. Já para Bergamini (1998), a avaliação de desempenho é uma

ferramenta desenvolvida para avaliar o resultado apresentado pelo colaborador

que vai identificar necessidades de desenvolvimento e correção de problemas

bem como fornecer dados que auxiliam processos de promoções e

adequações salariais.

Desser diz que:

A avaliação de desempenho também presume que os padrões de desempenho foram estabelecidos e que você dará feedback ao funcionário para ajudá-lo e eliminar deficiências de desempenho ou manter seu bom nível de desempenho. (DESSER, 2003, p. 172).

Segundo Chiavenato (2004) a avaliação de desempenho consiste em

uma análise metódica do desempenho de cada pessoa em função das

atividades desempenhadas pelas mesmas, além das metas e resultados a

serem alcançados e do potencial de desenvolvimento. É um processo que visa

estimar o valor, eficiência e a qualidade do sujeito, contribuindo para o negócio

da organização. É um processo dinâmico que envolve o empregado e seu

superior, além de um excelente meio para localizar as problemáticas das

organizações, principalmente pelo desenvolvimento variar de pessoa para

pessoa.

Para Gil (2001a) a avaliação de desempenho, através de aplicabilidade

de seus métodos, pode apontar algumas questões organizacionais, como

razões do empregado que possam estar atrapalhando o seu rendimento, além

de temas relacionais existentes na empresa e motivação do empregado. Gil

(2001a) ainda ressalta que, devido a avaliação de desempenho oferecer várias

repostas organizacionais, ela deve ser elaborada com objetivos bem claros,

para que se possa dar o direcionamento adequado aos seus resultados. Além

disso, é importante que o gestor do setor seja participante do processo de

avaliação, pois ele está em contato direto com os colaboradores subordinados

a ele. A participação desses colaboradores no processo de elaboração da

avaliação é essencial para empresas que trabalham com metas, já que eles

podem negociar seu desempenho em um determinado prazo.

Chiavenato assim se expressa:

Avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela

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desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. (CHIAVENATO, 2005, p. 223).

Chiavenato (2004), salienta que é importante que a avaliação de

desempenho propicie benefícios tanto para a organização quanto para a

pessoa, ao mesmo tempo em que proporciona um feedback para seu

funcionário, ajudando-o a ter uma visão crítica de seu desempenho no trabalho

e também possibilitando à organização identificar as habilidade e competências

deste, apontando e direcionando a necessidade de treinamento e

desenvolvimento.

1.3 A importância da avaliação de desempenho

Milkovich e Boudreau (2008), afirmam que a avaliação de Desempenho

é a maneira pela qual a organização pode mensurar o grau de contribuição do

colaborador na execução de seus trabalhos, podendo comparar o resultado

das ações praticadas pelo mesmo com as expectativas das organizações.

Chiavenato conceitua que:

A avaliação de desempenho é uma responsabilidade gerencial que procura monitorar o trabalho de equipe e de cada membro e os resultados alcançados para compará-los com resultados esperados. Preocupa-se com e eficiência e com a eficácia, com a qualidade e com a produtividade. (CHIAVENATO, 2003, p. 199).

Chiavenato (1999), diz que avaliar o desempenho humano é uma via de

mão dupla, onde tanto organização como colaboradores necessitam saber

sobre as potencialidades de seus colaboradores e também sobre suas

atividades, respectivamente. Portanto um bom programa de avaliação de

desempenho deve beneficiar tanto a organização como um todo como as

pessoas. Para Chiavenato (2003), os principais motivos que levam uma

organização a avaliar o desempenho de seus colaboradores são:

a) Proporcionar informações para aumentos salariais, promoções,

transferências, necessidade de treinamento e algumas vezes

demissões;

b) Proporcionar retroação aos colaboradores sobre suas atividades;

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c) Proporcionar um conhecimento para o colaborador de como o líder

da sua equipe de trabalho pensa a seu respeito, para facilitar o

aconselhamento e condução dos membros da equipe;

d) Conhecer as potencialidades de seus colaboradores, como suas

deficiências Para que possa trazer benefícios para ambas as partes.

Segundo Milkovich e Boudreau (2008), o processo de avaliação é uma

prática intrínseca à vida do ser humano, seja na área pessoal, profissional ou

familiar. Para as empresas, tal rotina não é diferente, ou seja, constantemente

as organizações estão avaliando as suas estratégias, o comportamento dos

concorrentes, os resultados obtidos, os seus recursos humanos e vários outros

aspectos.

Todas as pessoas precisam saber como está indo o desenvolvimento de

seu trabalho e fazer as devidas correções. A organização também precisa

identificar as potencialidades de cada empregado. Conforme Chiavenato

(2008), as principais razões em avaliar o desempenho são:

a) recompensas: justificar aumentos de salários ou demissões;

b) retroação: avaliação do desempenho pelos colegas de trabalho;

c) desenvolvimento: cada empregado sabe de seus pontos fortes e

pontos fracos;

d) relacionamento: melhora o relacionamento com as pessoas ao seu

redor.

Chiavenato (2008) diz que geralmente, a preocupação principal das

organizações está voltada para a medição, avaliação e monitoração de quatro

aspectos principais:

a) Resultados: os resultados concretos e finais que se pretende alcançar

dentro de um determinado período de tempo.

b) Desempenho: o comportamento ou meios instrumentais que se

pretende pôr em prática.

c) Competências: as competências individuais que as pessoas oferecem

ou agregam à organização.

d) Fatores críticos de sucesso: os aspectos fundamentais para que a

organização seja bem-sucedida no seu desempenho e nos seus

resultados.

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Para Chiavenato (2008), a avaliação do desempenho é um processo

dinâmico que envolve o avaliado e seu gerente e seus relacionamentos e

representa uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa

de hoje. É um excelente meio pelo qual se localizam problemas de supervisão

e gerência, de integração das pessoas à organização, de adequação da

pessoa ao cargo, de localização de possíveis dissonâncias ou carências de

treinamento de construção de competência e, conseqüentemente, estabelecer

os meios e programas para melhorar continuamente o desempenho humano.

No fundo, a avaliação do desempenho constitui um poderoso meio de resolver

problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade

de vida dentro das organizações.

Na concepção de Chiavenato:

As pessoas precisam ser orientadas, conhecer claramente o seu papel e os seus objetivos, dentro das organizações. O que traz competitividade é saber usar os recursos de forma adequada, aumentando a produtividade através da melhoria da qualidade do trabalho das pessoas. Orientar significa encaminhar, guiar, indicar o rumo a alguém (CHIAVENATO, 1999, p.138).

Segundo Chiavenato (1999) a avaliação de desempenho constitui-se

numa das ferramentas úteis para a gestão de pessoa, uma vez que, feita de

forma sistemática, organizada e cientifica pode identificar se o colaborador está

desenvolvendo de forma adequada na sua função para qual foi designado na

organização, permitindo identificar às necessidades de treinamento, o potencial

ainda não explorado do individuo, assim como, fornecer elementos que

possibilitem promoções, transferência, recompensas, cria estímulos à maior

produtividade.

1.4 Os objetivos da avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho é uma atividade essencial à gestão de

pessoas, porque dela decorrem conseqüências importantes para a motivação e

progressão na carreira dos funcionários.

Chiavenato (2005) mostra que em um passado recente, os objetivos da

avaliação de desempenho eram: avaliar o mérito pessoal de cada funcionário

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em função do desempenho no passado, premiá-lo com um aumento salarial e

verificar possíveis carências ou necessidades de treinamento. Como cada

gerente não tinha condições de alterar salários dos subordinados, esse objetivo

simplesmente não era atendido. Como também não tinha condições de

estabelecer programas de treinamento, esse objetivo também era desfalcado.

Bergamini (1998) diz que o processo de avaliação pressupõe que o

desempenho de uma de uma organização depende do desempenho de cada

pessoa e da atuação dessa pessoa na equipe. Para Bergamini (1998), da

avaliação de desempenho resultam três conseqüências principais: a

identificação de necessidades de qualificação, a determinação de potencial e a

gestão de remuneração do funcionário.

Para Chiavenato (1998), a avaliação de desempenho é um conceito

dinâmico com diversas abordagens, métodos e técnicas pela qual pode-se

localizar problemas de supervisão de pessoal, de integração do empregado à

organização ou ao cargo que ocupa, permitindo amplitude para a subjetividade.

Gil (2001a) elucida que são diversos os objetivos da avaliação de

desempenho, como: alinhar as metas, acompanhar e desenvolver

continuamente os colaboradores, identificar pessoas com resultado

insatisfatório, igual ou superior ao requerido, fornecer um feedback claro e

objetivo para os colaboradores sobre pontos fortes e pontos que merecem

desenvolvimento, apresentar claramente as expectativas que a empresa tem

quanto ao desempenho das pessoas e estimular a cultura do diálogo.

Na concepção de Dutra (2002), no momento da elaboração dos

objetivos de um sistema de avaliação de desempenho é preciso observar a

adequação direta deste com os objetivos dos negócios. Pois há uma tendência

natural de se relacionar a avaliação a recompensas financeiras, seja com

bonificações ou promoções, contudo nem sempre há capital disponível para

distribuir este tipo de premiação a todos o que leva a frustração e reações à

avaliação. É preciso deixar claro para os envolvidos no processo avaliativo

quais os objetivos do sistema, se para premiações, treinamentos, promoções,

rodízio de pessoal, distribuição de bônus, promoção de ações corretivas do

desempenho.

Segundo Chiavenato (2001), para haver esta transformação o avaliador

deve conhecer os objetivos da empresa, conhecer os objetivos da área que

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comanda, conhecer as tarefas, atividades e processos de trabalho de sua área,

saber planejar o trabalho e ter habilidade para negociação.

1.5 Estratégias e métodos de avaliação de desempenho

Ao longo das últimas décadas, as transformações tecnológicas,

culturais, organizacionais, sociais e econômicas tem ocorrido em ritmo

acelerado, exigindo mudanças culturais e comportamentais das organizações e

seus membros.

No contexto da nova realidade que se instala com o aumento da

competitividade, é necessário que as empresas estejam constantemente se

inovando, através da busca de novas metodologias que sejam capazes de

aumentar a produtividade e a qualidade de serviços prestados ao mercado

consumidor, tudo isso com o intuito de alcançar a tão buscada excelência

organizacional.

Na ânsia desta concretização é imprescindível que as mesmas

identifiquem as atividades que agregam valor ao produto e/ou serviços

desenvolvidos pela empresa, que realizem comparações de desempenho com

seus concorrentes e que revejam estratégias organizacionais para curto, médio

e longo prazo na obtenção de resultados, o que só é possível através da

mediação do desempenho tanto dos recursos produtivo, financeiro e pessoal.

A característica essencial de uma organização é a capacidade de aplicar

com sucesso seus indicadores para a medição de seu desempenho,

possibilitando um maior conhecimento de seus processos, relacionados com os

pontos críticos de sucesso, permitindo uma avaliação contínua da eficiência de

seus processos e pessoas. É necessário também compreender que os

indicadores devem interagir para que se constituam em instrumentos eficazes

de gestão.

A avaliação de desempenho é um instrumento de meritocracia que

possibilita reconhecer e diferenciar os colaboradores. Dessa forma, é possível

identificar os pontos fortes e os pontos de melhoria de cada colaborador e

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assim estabelecer um plano de desenvolvimento individual para a melhora de

seu nível de desempenho.

Para Hronec (1994), as metodologias de avaliação de desempenho

sempre estiveram presentes no processo evolutivo da humanidade. O ser

humano está constantemente sendo avaliado pelos membros da sociedade em

que está inserido. Obviamente, este processo toma formas variadas de acordo

com sua finalidade e objetivos dos avaliadores.

Chiavenato conceitua,

Avaliar o desempenho de um grande número de pessoas dentro das organizações utilizando critérios de equidade e de justiça e, ao mesmo tempo, estimulando as pessoas, não é tarefa fácil. Por esta razão, muitas das organizações constroem seus próprios sistemas de avaliação ajustados às características peculiares do seu pessoal. (CHIAVENATO, 1999, p. 195)

Para Chiavenato (1999), existem diversas maneiras de classificar os

indicadores de desempenho em uma organização, e cada empresa através de

um estudo que seja embasado no objetivo pretendido e através da analise das

variáveis pertinentes de seu ramo, deve encontrar a que melhor possa se

adaptar a suas necessidades. Tradicionalmente para Chiavenato (1999),

compete aos superiores avaliarem os seus subordinados, estando a avaliação

sujeita a correções posteriores para que os resultados finais sejam compatíveis

com a política de promoções. Neste estudo serão apresentadas as três

principais e mais utilizadas na concepção dos autores estudados, sendo elas:

escalas gráficas, pesquisa de campo e escolha forçada.

1.5.1 Escalas gráficas

De acordo com Chiavenato (1994), o método de Avaliação de

desempenho mais antigo, utilizado, divulgado e simples é o da escala gráfica.

Trata-se de um método que avalia o desempenho das pessoas através de

fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Utiliza um formulário

de dupla entrada, no qual as linhas em sentido horizontal representam os

fatores de avaliação de desempenho; enquanto as colunas em sentido vertical

representam os graus de variação daqueles fatores. Os fatores são

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20

previamente selecionados para definir em cada empregado as qualidades que

se pretende avaliar.

Chiavenato elucida que:

Cada fator é definido com uma descrição sumária, simples e objetiva. Quanto melhor esta descrição, tanto maior a precisão do fator. [...] O segundo passo é a definição dos graus de avaliação para definir as escalas de variação do desempenho em cada fator de avaliação. Geralmente utilizam-se três, quatro ou cinco graus de variação [...]. (CHIAVENATO, 2005, p. 230 e 231).

Para Gil (2001b), o método de escalas gráficas consiste num formulário

de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores que estão sendo

avaliados e as colunas os graus de avaliação.

Gil (2001b), ainda explica que os fatores correspondem às

características que se deseja avaliar em cada empregado. Cada fator é

definido de maneira clara, sintética e objetiva. Os graus de variação, por sua

vez, indicam o nível de satisfação do desempenho do empregado em relação a

cada um dos fatores. As escalas gráficas constituem o método mais utilizado

nas empresas brasileiras. Apresentam resultados mais confiáveis que os

obtidos nos relatórios, porem não oferecem maiores esclarecimentos acerca de

necessidades de treinamento, potencial de desenvolvimento, entre outros.

Uma escala simples é apresentada a seguir de acordo com Gil (2001b),

onde estão indicados os fatores a serem avaliados e as categorias de

avaliação. Costuma-se definir quatro ou cinco categorias que podem ser

representadas por pontos ou indicadores de desempenho.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Nome: Data: ___/___/___ Cargo: Seção:

Fatores Categorias de Avaliação

Ótimo Bom Regular Fraco

Quantidade de trabalho

Qualidade de trabalho

Assiduidade

Pontualidade

Conhecimento do trabalho

Cooperação

Iniciativa

Fonte: Gil, 2001b, p.155.

Figura 1: Modelo de Questionário de escala gráfica 1

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21

De acordo com Chiavenato (1994), como o desempenho é uma variável

complicada, a escolha dos fatores deve levar em consideração os seguintes

aspectos:

a) Os fatores devem permitir uma mediação e uma comparação do

desempenho com algum padrão de referencia válido para todas as

pessoas envolvidas.

b) Devem reunir características de fácil observação e que ocorram com

freqüência.

c) Devem especificar situações e fatos concretos.

d) Devem se referir a aspectos específicos e não genéricos e amplos do

comportamento.

e) Os fatores devem estar relacionados com o desempenho no trabalho,

com as características pessoais do avaliado e com o potencial de

desenvolvimento produtivo.

Gil (2001b), ainda apresenta uma escala um pouco mais complexa, que

é constituída por quadros que expressam características de cada fator de

avaliação nos diversos graus. É mais vantajosa à medida que esclarece acerca

do significado de cada categoria.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Nome: Data:

Departamento/seção: Cargo: Avaliação

Fatores

Muito bom

Bom

Regular

Suportável

Muito fraco

Conheci-mento do trabalho

Conhece perfeitamente o seu trabalho

e procura aumentar seu conhecimento

Conhece bem o seu trabalho

Conhece-o suficiente

Apresenta lacunas no

conhecimento do trabalho.

Algumas vezes precisa de

ajuda

Não conhece bem o seu trabalho. Recorre

freqüente-mente ao

chefe e aos colegas

Produção Muito rápido ultrapassa

sempre o nível exigido

Corresponde sempre ao

nível requerido.

Satisfaz às exigências mínimas

Às vezes fica abaixo do nível

exigido

Muito lento. Está sempre

abaixo do nível exigido.

Qualidade Seu trabalho é sempre

perfeito. Não há o que melhorar.

Seu trabalho é bom e algumas

vezes apresenta qualidade superior

A qualidade de seu

trabalho é satisfatória

Seu trabalho algumas vezes

apresenta imperfeições

Seu trabalho de modo geral é

insatisfatório. Apresenta

muitos erros.

Relaciona-mento

Tem grande facilidade para se relacionar

Relaciona-se bem com as

pessoas.

Seu relaciona-mento com

Seu relacionamento

com as

Em contato com as pessoas

continua

Page 24: AD e Desenvol Prof

22

com as pessoas.

Nunca cria problemas.

Possui espírito de

colaboração.

as pessoas geralmente

é bom.

pessoas apresenta

algumas falhas.

freqüente-mente cria

problemas de relaciona-

mento.

Adaptação a novas tarefas

Adapta-se facilmente a

novas tarefas, executando-as

satisfatória-mente.

Não apresenta

problemas ao executar uma nova tarefa.

Após algum tempo

passa a executar

satisfatória-mente as

novas tarefas.

Apresenta algumas

dificuldades ao executar novas

tarefas.

Só consegue executar uma

tarefa às custas de

grande esforço.

Fonte: Gil, 2001b, p.156.

Figura 2: Modelo de Questionário de escala gráfica 2

Gil (2001b) mostra que também se utiliza a escala de amplitude

graduada, que é exemplificada na figura abaixo, neste caso são definidos os

extremos da avaliação, ficando as posições intermediárias sem definição

especificada.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Nome: Cargo: Departamento/Seção: Data:

Reage agressivamente às críticas.

1 2 3 4 Aceita naturalmente as críticas ou procura delas tirar proveito.

É muito moroso no seu trabalho. É extremamente rápido em seu trabalho.

Costuma faltar, atrasar-se ou ausentar-se do serviço.

Raramente falta, se atrasa ou se ausenta do serviço.

Apresenta muito dificuldade para relacionar com os colegas.

Relaciona-se de maneira bastante cordial com os colegas.

Raramente executa suas tarefas dentro do prazo fixado.

Cumpre rigorosamente os prazos fixados.

Não tem a menor preocupação em verificar se existe uma forma melhor para desenvolver suas tarefas.

Está constantemente analisando suas tarefas com vista em simplificá-las ou aperfeiçoá-las.

É precipitado na tomada de decisões.

Analisa criteriosamente a situação antes de tomar qualquer decisão.

Seu trabalho geralmente apresenta falhas.

Seu trabalho costuma ser perfeito.

Fonte: Gil, 2001b, p.157.

Figura 3: Modelo de Questionário de Escala de Amplitude Graduada.

conclusão

Page 25: AD e Desenvol Prof

23

Para Gil (2001b), as principais vantagens do método das escalas

gráficas, são:

a) Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil

entendimento e avaliação simples.

b) Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, ou

seja, das características do desempenho mais realçadas pela

empresa e a situação de cada empregado diante delas; e

c) Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação.

1.5.2 Escolha forçada

O método de escolha forçada foi desenvolvido durante a Segunda

Guerra Mundial para a escolha de oficiais a serem promovidos. Esse método,

aplicado experimentalmente, possibilitou resultados amplamente satisfatórios,

sendo posteriormente adaptado e implantado em várias empresas.

Gil (2001b) diz que o método, consiste em avaliar o desempenho dos

indivíduos mediante a escolha de frases que descrevem seu desempenho

individual. Desta maneira, o avaliador recebe formulários organizados em

blocos de duas ou quatro frases. Em cada bloco, ele deverá forçosamente

escolher uma ou duas que melhor se aplicam ao desempenho do empregado

avaliado.

Para Gil (2001b), pode ser apresentado de maneiras diversas, porém a

mais comum consiste em apresentar, em cada um, duas frases positivas e

duas negativas. O avaliador, ao analisar o empregado, escolhe a que mais se

aplica e a que menos se aplica a seu desempenho.

Funcionário: Cargo: Departamento/Seção: Data: ___/___/___

Preencha cada um dos blocos, anotando com um “X” na coluna “+” a frase que melhor define o desempenho do empregado e na coluna “-” a frase que melhor define seu desempenho.

Frases Nº + -

É rápido no desempenho de suas tarefas 1 É descortês com os colegas 2 Conhece bem o seu trabalho 3

continua

Page 26: AD e Desenvol Prof

24

Não merece muita confiança 4

Todos os colegas gostam dele 5 Costuma reclamar do serviço 6 Tem um bom potencial de trabalho 7 É dinâmico 8

Cuida bem de seu material de trabalho 9 É criterioso na tomada de decisões 10 Só faz o que lhe mandam 11 Seu comportamento é irrepreensível 12

//// \\\\

Aceita de bom grado as sugestões 41 Não cuida de sua aparência 42 Tem facilidade de expressão 43 Não procura se atualizar 44

É simpático 45

Tem medo de pedir ajuda 46

Preocupa com a produtividade 47

Costuma agredir os colegas 48

Está bem integrado ao grupo 49

Costuma desperdiçar material 50

É disciplinado 51

Tem pouca iniciativa 52

Fonte: Gil, 2001b, p.158.

Figura 4: Formulário de avaliação de desempenho pelo método de escolha

forçada.

Gil (2001b), fala que as frases podem variar, porém basicamente

existem duas formas de composição:

a) Os blocos são formados por duas frases de significado positivo e duas

de significado negativo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o

empregado, escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se

aplica ao desempenho do avaliado.

b) Os blocos são formados apenas por quatro frases com significado

positivo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe as

frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.

Chiavenato (2004) assim se expressa:

È um método construído para contornar e neutralizar os efeitos da generalização e do subjetivismo típicos do método das escalas gráficas. Consiste em avaliar o desempenho por intermédio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual.(CHIAVENATO, 2004, p. 188).

Para Chiavenato (2004) este método consiste em avaliar o desempenho

das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam

determinados aspectos do comportamento. O avaliador deve escolher

forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam

conclusão

Page 27: AD e Desenvol Prof

25

ao desempenho do funcionário avaliado. Ou então, escolher a frase que mais

represente o desempenho do funcionário e a frase que mais se distancia dele.

Chiavenato (2004) ressalta que seu planejamento é complexo, não

permite comparação nem uma visão global e é pouco conclusivo.

Para Chiavenato (2004), as vantagens do método da escolha forçada

são:

a) propicia resultados mais confiáveis e isentos de influencias subjetivas

e pessoais, pois elimina o efeito dos estereótipos;

b) sua aplicação e simples e não exige preparo intenso ou sofisticado

dos avaliadores.

1.5.3 Pesquisa de campo

Segundo Chiavenato (2004) o método de pesquisa de campo é realizado

através de entrevista em conjunto com um especialista ou consultor e o gerente

da área envolvida, para avaliar o desempenho dos seus subordinados.

Chiavenato assim conceitua:

A avaliação é feita pelo gerente, mas com assessoria de um especialista ou consultor (staff) que percorre todas as áreas da empresa. Daí a denominação de pesquisa de campo. Embora a avaliação seja uma responsabilidade de linha, há uma ênfase na função de staff em assessorar cada gerente. (CHIAVENATO, 2004, p. 189).

Chiavenato (2004) aponta que o roteiro da pesquisa é realizado da

seguinte forma:

a) Avaliação inicial: nesta avaliação o desempenho de cada funcionário

é inicialmente avaliado como mais que satisfatório, satisfatório ou

insatisfatório.

b) Análise suplementar: com base nos dados da avaliação inicial,

realiza-se outra com maior profundidade onde são respondidas

perguntas que justifiquem o desempenho de cada funcionário.

c) Análise profunda: a partir dos dados da análise suplementar procura-

se elucidar providencias que sejam capazes de corrigir os

desempenhos insatisfatórios e incentivar os satisfatórios.

Page 28: AD e Desenvol Prof

26

d) Planejamento: são realizados planos que se converteram

posteriormente em ações com o intuito de melhorar constantemente o

desempenho e a produtividade.

e) Acompanhamento: nesta fase realiza-se o acompanhamento

posterior dos resultados.

Chiavenato (2004) diz que neste método há alguns fatores positivos

como: proporciona profundidade na avaliação do desempenho; envolve

responsabilidade dos gerentes e especialista na avaliação do desempenho.

Porém, há fatores negativos como: custo operacional elevado por exigir

assessoria de especialista; pouca participação do avaliado, tanto na avaliação

como nas providências; processo de avaliação lento e demorado.

1.6 Analisando os resultados da avaliação de desempenho

O sistema de avaliação serve com importante ferramenta gerencial para melhorar o desempenho das pessoas, alavancar sua satisfação, melhorar o contexto do trabalho e a qualidade de vida das pessoas e proporcionar melhores resultados em termos de eficiência e de eficácia. (CHIAVENATO, 2004, p. 195 e 196).

A ação de avaliar apesar de fazer parte do cotidiano humano sempre

levanta apreensões, principalmente quando se trata de um sistema formal. No

contexto organizacional esta se tornou uma prática comum na tentativa de

qualificar desempenho e produtividade.

Dutra, (2002) fala que a aplicação do sistema de avaliação de

desempenho nas organizações deve ser formatada por alguns princípios

básicos para proporcionar os benefícios desejados, deve englobar o alcance de

metas e objetivos, concentrar-se em uma análise objetiva do desempenho, ser

aceita por todos os envolvidos e ainda ser utilizada para melhorar a

produtividade do indivíduo dentro da organização.

De acordo com Lucena (1992), a objetividade está cada vez mais

valorizada visualizando o alcance das metas e objetivos, importando desse

modo o desempenho eficaz e eficiente. Assim, é preciso envolver as pessoas

mostrar-lhes que a avaliação de desempenho traz benefícios a todos ao ser

Page 29: AD e Desenvol Prof

27

empregada como ferramenta gerencial a ser utilizada na definição dos

resultados desejados, na medicação da produtividade e da qualidade, no

desenvolvimento da capacitação profissional e no aproveitamento do potencial

dos empregados.

Dutra (2002) comunica que é visível que a prática de avaliação de

desempenho nas organizações é um processo que desperta sentimento

ambíguo nos envolvidos podendo ocasionar situações prejudiciais às

instituições. Portanto, conhecer as principais causas desses problemas orienta

na elaboração de modelos específicos que sejam eficientes e eficazes na

condução do processo avaliativo.

Para Dutra (2002), a avaliação de desempenho é um valioso instrumento

de apoio na elaboração de diretrizes focadas na otimização do capital humano

da organização. A base para seu sucesso está na elaboração de um

planejamento adequado, implantando um sistema coerente com as

peculiaridades de cada empresa. Para tanto, a implantação de um processo

avaliativo só tem sentido se intimamente interligada com as estratégias

organizacionais, servindo como suporte à política gerencial da gestão de

pessoas e oferecendo resultados positivos na melhoria das competências

organizacionais de todos os envolvidos.

Chiavenato (2004) mostra no quadro abaixo a aplicação dos resultados

da avaliação de desempenho:

Aplicações dos Resultados da Avaliação de Desempenho

Treinamento e desenvolvimento pessoal

Política de promoções e de transferências de pessoal

Orientação funcional através da retroação

Aumentos salariais por mérito

Reaproveitamento interno do pessoal devido as mudanças internas

Avaliação de metas e resultados alcançados

Plano de carreira

Planejamento de metas individuais ou de metas departamentais

Fonte: Chiavenato, 2002, p.196.

Quadro 1: As principais aplicações dos resultados da avaliação do

desempenho humano

Page 30: AD e Desenvol Prof

28

CAPÍTULO II

DESEMPENHO PROFISSIONAL NA ERA DO CONHECIMENTO

2 A ERA DO CAPITAL INTELECTUAL

2.1 A evolução das empresas e o mercado de trabalho

Na primeira metade do século 20, pensava-se que os recursos naturais

do planeta eram inesgotáveis e por isso não havia regras de preservação

desses recursos.

A maioria das empresas era familiar ou de sócios que pertenciam à

mesma comunidade. A matéria-prima para a produção era extraída em

comunidades distantes, mesmo porque o custo do transporte era compensado

pelo fato de não haver concorrência.

Na segunda metade do século 20, grandes grupos empresariais

começaram a processar a matéria-prima fazendo surgir, então, os

conglomerados que se instalaram próximos ao local de extração.

Conseqüentemente, a relação custo-benefício ficou melhor.

O avanço da tecnologia permite que empresas mantenham informações

compartilhadas por meio de sistemas empresariais de planejamento e controle,

mesmo que estejam geograficamente separadas por motivos econômicos mais

favoráveis. Com esta transformação houve o desmembramento das

organizações, o que gerou o aumento das oportunidades no mercado de

trabalho.

Atualmente na era do conhecimento poucas coisas são mais importantes

do que aprender, debater, refletir e criar. As pessoas vivem em um fluxo

constante de novidades: novos conceitos, novas tecnologias e novos

comportamentos. E os espaços de trabalho – físicos, virtuais e mentais – têm

muito a ver com tudo isto.

Page 31: AD e Desenvol Prof

29

Segundo Aguiar (1992), em um mercado extremamente dinâmico, em

que empresas se unem em grandes redes geradoras de valor e as mudanças

organizacionais se tornam cada vez mais freqüentes, é preciso atentar para o

fato de que a forma de trabalho mudou radicalmente. Adaptar-se a esse novo

contexto é imprescindível, e isso requer transformações que envolvem

pessoas, locais e mesmo a maneira como se lida com o próprio trabalho. Ou

seja, as empresas que hoje desejam estar à frente da concorrência precisam

enfrentar questões que vão além da redução de custo e da melhoria de

produtos e serviços. Sua competitividade passou a ser determinada por fatores

como a capacidade de disseminar e compartilhar conhecimento, inovar e reter

uma equipe altamente qualificada, de cujos profissionais se exige flexibilidade,

mobilidade e colaboração.

Em termos práticos na visão de Aguiar (1992), isso implica no

desenvolvimento de espaços Integrados e inovadores de trabalho que sejam

capazes de abarcarem os princípios da persistência, intenção, interação,

dinamismo e imprevisibilidade. Isso quer dizer ambientes que suportam ou

favorecem:

a) Persistência;

b) Intenção;

c) Interação;

d) Dinamismo; e

e) Gerenciamento das incertezas.

Para Aguiar (1992), esse último é um dos principais desafios da

atualidade, pois as empresas são pressionadas a responder de maneira rápida

a mudanças imprevisíveis que afetam constantemente seu negócio. Agilidade

se tornou mais uma questão de sobrevivência do que de escolha. Portanto,

Aguiar (1992), fala que a imprevisibilidade permeia desde aspectos corriqueiros

das dinâmicas de trabalho, como o fato dos profissionais não terem mais

horário e local determinado para cumprir suas funções, como a crescente

necessidade de absorver rápido expertises e conhecimentos emergentes.

Tomar decisões a longo-prazo em relação aos espaços de trabalhos se

tornaram ainda mais difíceis por causa desses fatores. Os espaços do futuro

são aqueles que estão mais preparados para lidar com tais imprevisibilidades.

Page 32: AD e Desenvol Prof

30

Além disso, Neto (2008) diz que o planejamento desses ambientes leva

em consideração seu impacto sobre o trabalhador e sobre o meio ambiente. O

design sustentável dos espaços não visa apenas criar locais mais saudáveis e

que se integrem com o ambiente da melhor forma possível, mas também

pretende aumentar o bem-estar do trabalhador. Para Neto (2008), a correlação

entre ambiente e produtividade já foi comprovada e está tão evidente que

empresas e governos se preocupam em aplicar conceitos de sustentabilidade e

interação nos novos projetos de espaços. Gestão do Conhecimento Nesses

projetos, muitos fatores são considerados para que os espaços criados pelo

homem estejam em harmonia com a natureza e com o próprio ser humano.

Materiais que não prejudicam o meio ambiente e instalações que aproveitam

melhor a energia e a água fazem o próprio trabalhador se sentir melhor em

relação ao local em que está e, assim, ser mais produtivo em sua função. O

uso da ventilação e da iluminação natural no ambiente de trabalho é um item

muito estudado e tem mostrado resultados concretos na melhoria da

produtividade dos funcionários, o que acaba por incentivar ainda mais a

pesquisa e desenvolvimento de espaços que atentem a essas características.

Na visão de Neto (2008), as empresas que assumem tais valores são

valorizadas pelo mercado e pelo segmento cada vez maior de consumidores

que acompanham as novas tendências e se interessam por inovações. O

próprio trabalhador do conhecimento prefere estar ao lado de organizações que

respeitam a sustentabilidade e o bem-estar no espaço de trabalho.

2.2 Desafios para os profissionais da era do conhecimento

O índice de mortalidade das empresas está aumentando cada vez mais,

pois o mundo dos negócios está passando por uma grande reestruturação em

seus padrões e muitas organizações não tem conseguido acompanhá-la. Tal

situação tem sido casa da criação de ambientes organizacionais turbulentos e

instáveis, onde todos são pressionados a apresentarem diferenciais

competitivos e a inovar com mudanças constantes.

Page 33: AD e Desenvol Prof

31

Observa-se um movimento crescente das empresas na busca de

métodos e ferramentas que possibilitem florescer boas idéias e criar grandes

inovações. Para atender esta necessidade, o profissional da era do

conhecimento precisa ter acesso rápido à informação, interagindo por meio de

diversos canais de comunicação e estabelecendo redes de interação.

Para Dutra (2002), no passado, as pessoas eram estimuladas a adotar

uma postura de submissão às determinações da empresa e de muito esforço

para atingirem as metas impostas para seu trabalho; atualmente, a expectativa

das empresas em relação às pessoas é de uma postura autônoma e

empreendedora, em que a pessoa deve ter iniciativa para antecipar e

solucionar problemas. À medida que o mundo evolui, exige-se mais dos

profissionais que devem estar sempre informados e aprimorados.

Além disso, Franco (2006) diz que a carreira é decisão de cada pessoa

individualmente. Para ele, cada profissional é responsável pelo planejamento e

gerenciamento de sua carreira. As atitudes e os comportamentos anteriores e

futuros influenciarão na carreira de forma positiva ou negativa. Por isso é tão

importante definir, planejar, executar e rever periodicamente as atitudes e

comportamentos que tomará na vida profissional. Garantindo, dessa forma, o

sucesso. Portanto, a carreira é um patrimônio pessoal a ser administrado com

competência e cuidado.

Paula (2005) afirma que o maior problema dos profissionais que querem

obter sucesso em suas carreiras ainda é conciliar a vida pessoal com a familiar

e a profissional. Pois, o sucesso profissional muitas vezes significa dedicar

mais tempo e comprometimento ao trabalho, e obviamente este fato diminui o

tempo de dedicação para a família, para os amigos e para as horas de

descanso. O inverso também pode acontecer: o profissional que dedica maior

tempo à sua vida pessoal e tem um relacionamento perfeito no lar, mas seu

trabalho poderá ficar comprometido.

Portanto, Xavier (2006) mostra que estes dois processos estão

relacionados de maneira que se o tempo no trabalho aumenta, sobra menos

tempo disponível para a família e vice-versa. Na concepção do autor a

tendência é dedicar a maior parte do tempo ao trabalho, pois este traz renda e

prestígio, porém o relacionamento familiar fica empobrecido e, como

conseqüência, o profissional poderá perder o prazer de ir para casa, uma vez

Page 34: AD e Desenvol Prof

32

que, muito provavelmente, irá encontrar filhos distantes e um(a) parceiro(a)

infeliz. Assim, o trabalho acaba transformando-se em desculpa para uma fuga.

Segundo Dutra (2002), aspectos intangíveis devem ser considerados

sempre que se tratam de pessoas. Uma vida em equilíbrio tem diferentes áreas

a serem buscadas, tais como: sucesso profissional, saúde física,

relacionamentos, lazer, espiritualidade, financeira, legado e realização pessoal.

Para se manter neste novo mercado é necessário acompanhar as

tendências mundiais e revoluções tecnológicas que compõem a era da

informação, porém é necessário também cuidar da vida pessoal realizando

atividades que agreguem prazer ao indivíduo e que sejam capazes de estreitar

seus laços familiares, o que fornecerá condições de desenvolvimento e

crescimento profissional e pessoal.

2.3 Quando o capital intelectual se torna parceiro da organização

Em decorrência das constantes mudanças organizacionais ocasionadas

pela globalização do aumento da concorrência e das revoluções tecnológicas,

as empresas têm buscado alternativas para manter-se e expandir-se no

mercado, o que as fez enxergarem os colaboradores como o recurso mais

valioso que possuem.

Funcionários que antes eram vistos apenas como instrumentos de

trabalho, hoje são valorizados por seu potencial intelectual, e vistos como seres

humanos dotados de necessidades de reconhecimento, satisfação pessoal e

profissional.

Segundo Chiavenato (2005), as pessoas constituem parte do patrimônio

físico na contabilidade da organização, mas as pessoas podem ser

visualizadas como parceiros das organizações. Como tais, elas são

fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais

importante aporte para as organizações, são detentoras de a inteligência, que é

a responsável por proporcionar decisões racionais e imprimir o significado e

rumo aos objetivos globais. Desse modo, as pessoas constituem o capital

intelectual da organização.

Page 35: AD e Desenvol Prof

33

Para Chiavenato (1999), as pessoas passaram a ser consideradas

parceiros da organização que tomam decisões a respeito de suas atividades,

cumprem metas e alcançam resultados previamente negociados e que servem

ao cliente no intuito de satisfazer suas necessidades e expectativas.

De acordo com Bitencourt (2004), o capital intelectual é detentor de

talentos que a organização necessita conquistar, reter, aplicar, desenvolver,

motivar e recompensar., e para que os talentos possam se aprimorar cada vez

mais, passar a utilizar plenamente suas competências e alcançar resultados

alavancados, é preciso que a empresa no qual está inserido, lhe ofereça um

ambiente de trabalho adequado, com uma estrutura e cultura organizacional

democrática e incentivadora.

Na concepção de Chiavenato (1994), o desenvolvimento das pessoas

pode ser gerenciado de tal maneira que elas possam ter uma carreira

recompensadora na organização e esta possa ter as pessoas de que necessita

para funcionar a longo prazo. Pois, a alocação de pessoas nos cargos é uma

questão muito mais complicada que simplesmente preenchê-los com pessoas

capazes de desempenhá-los adequadamente e que estejam motivadas para

desempenhá-los com eficiência.

Segundo Chiavenato (2004), quando a organização vê as pessoas como

parceiros de seu desenvolvimento, e as pessoas pensam o mesmo em relação

à empresa, a relação muda do controle para o desenvolvimento. A ação e a

cooperação das pessoas são fundamentais para mudar a forma de administrar

e como reflexo desta atitude, é preciso reconhecer o papel da cultura

organizacional, percebendo os indivíduos como atores que participam e

influenciam as mudanças.

De acordo com Chiavenato (1999), quando as pessoas passam a ser

consideradas parceiros da organização começam a tomam decisões mais

responsáveis a respeito de suas atividades, cumprem metas e alcançam

resultados previamente negociados.

A aplicação das ferramentas da avaliação de desempenho pode ajudar

neste âmbito, sendo geradora de uma relação mais estreita entre organização

e colaboradores e transformando-os não em apenas peças-chaves mais em

parceiros que são capazes de alavancar o desempenho organizacional.

Page 36: AD e Desenvol Prof

34

2.4 Gestão por competências

Para Lerner (2002), competência é a qualidade de quem é capaz de

apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; significa

capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade.

Na visão de Lerner (2005), competências relacionam-se com as

atribuições desempenhadas pelo individuo e com o conceito de qualificação,

que por sua vez, se relaciona aos requisitos da posição ou cargo do individuo

ou ainda, ao conhecimento acumulado pelo individuo ao longo dos anos.

De acordo com Lerner (2005), parte desses conhecimentos pode ser

classificada e certificada pelo sistema educacional, ou na maioria das vezes

procura ser mais amplo, referindo-se à capacidade da pessoa assumir

iniciativas, ir além das atividades prescritas, ser capaz de compreender e

dominar novas situações no trabalho, ser responsável e ser reconhecida.

Assim, para o Autor a competência não se limita, portanto, aos conhecimentos

teóricos e práticos, adquiridos pelo individuo ao longo de sua vida, e muito

menos, encontra-se encapsulada na tarefa que este indivíduo desempenha na

organização. É uma somatória e se desenvolve conforme seu a desafios e

metas.

Bitencourt (2004) fala que desenvolver as competências das pessoas e

equipe significa aprimorar seu conhecimento, suas habilidades e sua forma de

agir.

Para Chiavenato (2003), a pessoa que possui um elevado perfil de

competências apresenta as qualidades requeridas para levar adiante

determinadas missões e alcançar metas e resultados. O importante é adquirir e

agregar constantemente novas competências que sejam fundamentais para o

sucesso do negócio da empresa sob pena de investir em treinamento sem

retorno, para as reais necessidades da organização.

Segundo Chiavenato (2003), a gestão baseada nas competências é

sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que

proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os

pontos de excelência e de carência, suprindo lacunas e agregando

conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis.

Page 37: AD e Desenvol Prof

35

Chiavenato (2003) define que o diagnóstico das competências

essenciais à organização é o primeiro passo. Cada organização tem suas

próprias competências organizacionais. O segundo passo é a elaboração da

matriz de competências para cada área da empresa. Cada área também tem

as suas competências essenciais. A seguir, vem a descrição das competências

para que possam ser compreendidas por todos sem qualquer dúvida ou

dissonância.

Chiavenato (2003) ressalta que, depois é feita a definição de objetivos e

indicadores de desempenho organizacional para medir as competências e

saber se elas estão sendo integradas às equipes de trabalho. Paralelamente,

vem a formulação de planos operacionais.

Chiavenato (2003) cita ainda, que as novas competências pessoais

exigidas pelas empresas nos novos ambientes de negócios são:

a) aprender a aprender – flexibilidade, apreensão e inovação;

b) comunicação e colaboração – trabalho solidário e grupal;

c) raciocínio criativo e resolução de problemas;

d) conhecimento tecnológico;

e) conhecimento de negócios globais;

f) desenvolvimento da liderança;

g) autogerenciamento da carreira.

Cada pessoa, em qualquer nível da organização, precisa estar preparada

para solucionar problemas a medida que eles aparecem e sem a necessidade

de recorrer à hierarquia para obter aprovação de suas idéias e sugestões. Por

isso, Bitencourt (2004) diz que na gestão por competências, as relações entre

chefes e subordinados passam a ser cada vez mais diretas, igualitárias e

menos burocráticas.

2.5 Treinamento tradicional versus ambiente de aprendizagem contínua

Conforme Chiavenato (2002) a modernização de uma organização

começa pelas pessoas que nela trabalham através do aprimoramento de suas

Page 38: AD e Desenvol Prof

36

habilidades, conhecimentos, criatividade, inovação, inteligência e

competências.

As pessoas são os únicos recursos de uma empresa que tem a

capacidade de se desenvolver, e o desenvolvimento é a habilidade de

aprender, de obter novos conhecimentos, de modificar atitudes e

comportamentos.

Segundo Chiavenato (1998), treinamento é o processo educacional de

curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as

pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função dos

objetivos definidos pela empresa.

O treinamento tradicional faz parte do desenvolvimento, sendo um

aspecto específico deste, que é capaz de aumentar a eficiência de um

indivíduo, resolvendo os problemas detectados a curto prazo. No processo

realizado após o uso de um instrumento de avaliação de desempenho, o

treinamento é realizado de acordo com as necessidades identificadas pelos

líderes, assim como acontece no modelo tradicional, porém é algo mais

abrangente, que visa proporcionar aprendizagem contínua, tratando-se de um

treinamento mais profundo e amplo.

O treinamento é um processo a partir de um currículo prescrito ou corpo de informações que é destinado a uma ou mais pessoas com especifica expertise. O treinamento não leva em consideração as diferenças individuais das pessoas nem suas habilidades, motivações ou compromissos. O treinamento tende a reforçar a estrutura organizacional tradicional e a cultura com base na dependência das decisões da cúpula. (CHIAVENATO, 2002, p. 40).

No treinamento tradicional as pessoas aprendem na teoria e são levadas

a fazerem a síntese do aprendizado para depois implantarem e aprenderem na

prática, o que é diferente em um ambiente cultuado pela avaliação de

desempenho, onde os envolvidos trazem situações que tem dificuldades de

compreender e realizar para que os líderes ajude-os a identificar e formular

aquilo que realmente significa, conduzindo-os a obtenção de resultados

eficazes, o que não conseguiriam sozinhos.

AMBIENTE TRADICIONAL DE

TREINAMENTO

AMBIENTE DE ORGANIZAÇÃO DE

APREDIZAGEM

continua

Page 39: AD e Desenvol Prof

37

Aprendizado impulsionado pelo

instrutor

Aprendizado auto-dirigido

Abordagem programada e

perspectiva

Abordagem de auto-serviço

Transmissão baseada em classe Modos diversos de transmissão

Programas como principal curso Competências como principal curso

Presenças como determinante de

capacidade

Demonstração de competência como

determinante de capacidade

Oferecido de uma só maneira Apenas alvos entre a capacidade

atual e a capacidade requerida

Baseada em analisa genérica de

necessidades de treinamento

Baseada em avaliação individual da

competência

Fonte: Chiavenato, 2004, p.144

Quadro 2 – Diferenças entre o treinamento tradicional e o ambiente de

organização de aprendizagem.

Chiavenato (2003) informa que o treinamento pode envolver quatro tipos

principais de mudanças de comportamento: transmissão de informações,

desenvolvimento de habilidades, desenvolvimento ou modificação de atitudes e

desenvolvimento de conceitos.

Para Chiavenato (2003), o treinamento é um processo cíclico composto de

quatro etapas:

a) levantamento das necessidades de treinamento;

b) programação do treinamento para atender às necessidades;

c) implementação e execução do treinamento;

d) avaliação dos resultados do treinamento.

Com a implantação de um instrumento de avaliação de desempenho a

organização passa a criar oportunidades para o colaborador expandir suas

capacidade e melhorar seu desempenho, além de reduzir barreiras que

impedem o seu desenvolvimento pessoal e profissional, transformando a

organização em um ambiente de aprendizagem contínua.

2.6 Um novo estilo de liderança

conclusão

Page 40: AD e Desenvol Prof

38

Os paradigmas existentes nos antigos padrões de gerência devem ser

derrubados, já que o sucesso e sobrevivência de uma organização dependem

do desempenho e competência dos componentes da empresa, faz-se

necessário um novo tipo de liderança, em que colaboradores tenham a

oportunidade de elevarem seu potencial intelectual e produtivo.

A liderança é necessária em qualquer tipo de organização, seja ela

pública ou privada, de pequeno ou grande porte. É essencial em todas as

funções administrativas e seus departamentos, independente de sua natureza.

A liderança consiste em um relacionamento entre as pessoas que

aspiram liderar e as pessoas que aspiram seguir. É uma maneira de conduzir

as pessoas para a consecução de um ou mais objetivos específicos.

Conforme Farber (2006), os líderes devem entender que a liderança é

mais do que uma posição que se ocupa no organograma ou tema e nome de

um livro que se exibe na estante. A liderança é algo que vem de dentro e que

deve ser aprendida e exercitada diariamente, ela é responsável por mobilizar

as pessoas para que elas se esforcem a fazer o melhor que são capazes.

Segundo Romão (2005), não existe líder sem seguidores, por isso ele

deve servir de exemplo para os outros, deve aprender a formar outros e servir

a estes, lembrando e ensinando sempre que a liderança não é sinônimo de

poder, privilégios e mordomias, mas sim de responsabilidade e dedicação.

Porém na maioria das organizações o que se vê não são colaboradores

seguindo líderes, mas sim subordinados cumprindo ordens expressas de

pessoas que impõem sua autoridade, dizendo o que deve ou não ser feito.

Pessoas essas, que por representarem um cargo de chefia em uma escala

hierárquica, tratam outras que possuem um cargo menos elevados com

indiferença e superioridade. Essas atitudes transformam os ambientes de

trabalho em lugares turbulentos e pesados, onde as pessoas tornam-se

desmotivadas e deixam de aplicar todo seu potencial produtivo.

Para mudar está situação, Romão (2005), diz que é preciso que os

líderes e supervisores entendam e coloquem em prática, que a liderança

começa de dentro pra fora com o autoconhecimento e autoliderança. Isso

porque um líder deve servir de exemplo e ser fomentador de outros líderes.

Os trabalhadores da era do conhecimento esperam que os líderes lhe

inspirem confiança, que sejam globais, que deleguem funções e

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responsabilidades, que cumpram o prometido, que sejam corajosos, honestos

e que reconheçam suas habilidades. Esses profissionais que estão cada vez

mais capacitados e exigentes mostram diante de seus desejos, que é

necessário um novo tipo de liderança. A aplicabilidade da metodologia de

avaliação de desempenho vem contribuindo neste sentido: tornando os

profissionais mais capacitados em relação a sua carreira, tornando as pessoas

mais humanas e desenvolvendo habilidades de relacionamento e liderança.

Com base nos resultados da avaliação de desempenho, o líder tem a

oportunidade de expandir o seu desempenho e aprender a trabalhar como

fomentador dentro da organização, inspirando, formando equipes e mudando o

modelo de liderança até então exercida. A avaliação de desempenho é uma

das ferramentas responsáveis por criar lideranças renovadoras, que

impulsionam o aprendizado e provocam a mudanças e a transformações dentro

da organização.

Chiavenato (2002) diz que o líder do tipo tem ser apaixonado pelo que

faz e liderar com o coração, ele tem que ser visionário, inovador, dedicado e

comprometido com o seu crescimento e de seus subordinados. O líder do

século XXI deve sair do seu ambiente de trabalho e ir para o meio das massas,

que é onde terá a oportunidade de saber o que realmente está acontecendo.

Desta maneira ele transferi acessibilidade aos subordinados, mostrando que

está a disposição para questionamentos e sugestões.

Chiavenato (2002) lembra que o líder muitas vezes tem o papel de

educador: incentivando e desenvolvendo competências que sejam estratégicas

para a pessoa e para a organização.

Este tipo de liderança, que se baseia nas ações resultantes da

metodologia da avaliação de desempenho, é um elo imprescindível entre

colaborador e organização e suas atitudes são responsáveis pelo

desenvolvimento, atração e retenção de talentos.

2.7 Qualidade de vida no trabalho

Chiavenato (1999) revela que atualmente, o conceito de qualidade de

vida no trabalho envolve tanto os aspectos físicos e ambientais como os

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aspectos psicológicos do local de trabalho, e é também sem dúvida uma

preocupação crescente em todas as empresas que buscam ser altamente

competitivas, em mercados cada vez mais globalizados.

Da mesma forma, para Araújo (2008), o processo de gestão dos

trabalhadores da era do conhecimento, é bastante diferente dos moldes

tradicionais, baseados em comando e controle. O processo de trabalho destes

profissionais envolve uma lógica muitas vezes complexa e difícil de ser

gerenciada. Neste sentido, os espaços de trabalho que desejam ser

facilitadores desse processo não podem seguir as mesmas regras daquelas

praticadas há mais de um século, fazendo-se necessário a busca de ações que

proporcionem e estimulem a qualidade de vida no trabalho.

Por outro lado, o aumento da distância física entre pessoas que fazem

parte de uma mesma equipe de trabalho cria novos desafios para as empresas,

que precisam se preocupar em como fazer com que estas pessoas interajam e

aprendam entre si, ao mesmo tempo que tentam encontrar soluções para

superar as barreiras da ausência de contato físico, visual e muitas vezes de

uma linguagem comum entre as partes.

Essa mudança também possui um profundo impacto na forma como os

espaços de trabalho são projetados. Ambientes que tradicionalmente visavam

a concentração e a confidencialidade no desenvolvimento das atividades estão

sendo substituídos por locais que possibilitem a colaboração e a consolidação

das relações sociais entre os indivíduos. Ambientes que antes refletiam a

estrutura hierárquica da empresa e o status das pessoas agora refletem os

projetos nos quais elas participam.

O foco mudou do indivíduo para as atividades que ele desempenha no

dia-a-dia da empresa. Diante deste novo cenário, as empresas para serem

bem sucedidas precisam de empregados satisfeitos, logo a satisfação dos

empregados pode ser obtida através de programas de qualidade de vida no

trabalho, a fim de minimizar os impactos que estão sendo gerados, com a

insatisfação quanto ao ambiente de trabalho e a alta rotatividade de

funcionários.

Para Chiavenato (1999), a qualidade de vida no trabalho assimila duas

posições antagônicas: de um lado, a reivindicação dos empregados quanto ao

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bem-estar e satisfação no trabalho; e de outro, o interesse das organizações

quanto aos seus efeitos potenciais sobre a produtividade e a qualidade.

De acordo com Chiavenato (1999) a qualidade de vida no trabalho afeta

atitudes pessoais e comportamentos relevantes para a produtividade individual

e grupal, tais como: motivação para o trabalho, adaptação a mudanças dentro

do ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanças.

Devido a esta grande importância da qualidade de vida no trabalho, surge a

necessidade de conhecer como proporcionar qualidade de vida no trabalho,

isto é, como eliminar os fatores que impedem um bom ambiente e como

otimizar a qualidade de vida no trabalho.

A avaliação de desempenho vem de encontro com essa busca por

ações que possam ser capazes de aumentar e estabelecer a qualidade de vida

deste novo cenário que tem tornado as empresas mais globais, pois a mesma

é realizada com os próprios colaboradores que são o melhores indicados para

responder quais são suas necessidades e anseios em relação ao ambiente em

que estão inseridos. È relevante também citar que cada organização tem suas

particularidades e portanto não existe nenhum programa padronizado de

qualidade de vida no trabalho, o que serve para, pode ser falho para outra.

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CONCLUSÃO

A avaliação de desempenho enquanto uma metodologia de diagnóstico

e análise do desempenho individual e grupal dos membros da organização

deve ter como objetivo geral e principal promover o desenvolvimento pessoal e

profissional dos indivíduos, bem como uma maior produtividade e melhor

desempenho organizacional.

As organizações estão mudando com grande velocidade, isto em junção

as transformações econômicas, sociais, culturais, políticas, tecnológicas. Essas

mudanças tiveram como conseqüência para as organizações uma maior

competitividade e um aumento das exigências dos consumidores. Essas

transformações também exigiram e exigem das empresas mudanças de

paradigmas e uma reflexão sobre os modelos e técnicas administrativas

adotadas. Dessa maneira, as organizações começam a se preocupar com os

seus recursos humanos, preocupação essa voltada para o ambiente de

trabalho adequado, segurança e higiene no trabalho e o crescimento pessoal e

profissional do funcionário. As organizações são hoje mais sensíveis às

demandas dessa natureza, percebendo que só assim poderão motivar seus

funcionários a atingirem os objetivos organizacionais.

Pode-se, dessa maneira, intuir assim como cita Bitencourt (2004), que

Administração nos anos vindouros seguirá uma tendência humanística e exigirá

dos profissionais que atuam nas empresas, novas posturas e também uma

formação profissional sólida e coerente. Para Bitencourt (2004), o papel que

caberá aos sistemas de avaliação de desempenho nessa nova fase da

Administração é essencial para contribuir com o crescimento pessoal e

profissional dos indivíduos, sendo um instrumento auxiliar no desenvolvimento

da organização e satisfação daquelas que a ela pertencem.

Na atualidade, dentre todas as exigências do mercado de trabalho, o

indivíduo deve ficar atento ao seu desempenho e ao seu desenvolvimento

profissional. Mas para isto, este indivíduo não consegue agir sozinho. Ou seja,

para o desenvolvimento e desempenho do indivíduo no local de trabalho ter um

resultado eficaz, é necessário que a organização e os gestores se

comprometam com o desenvolvimento dos colaboradores e que haja alguma

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ferramenta para medir o desempenho e dizer os pontos fortes e pontos a

desenvolver de cada um e se há necessidade de recolocação de alguém.

Além disto, a avaliação de desempenho é um instrumento de gestão

responsável por alinhar metas, acompanhar e desenvolver continuamente os

colaboradores, identificar pessoas com resultado insatisfatório, igual ou

superior ao requerido, fornecer um feedback claro e objetivo para os

colaboradores sobre pontos fortes e pontos que merecem desenvolvimento,

apresenta claramente as expectativas que a empresa tem quanto ao

desempenho das pessoas e estimula a cultura do diálogo.

É importante haver um bom relacionamento entre gestor, subordinado e

colegas para haver feedback, e todos devem estar preparados, os gestores

devem estar preparados para avaliar e os colaboradores preparados para ser

avaliados, por isto a importância dos treinamentos.

Sendo assim, com base na revisão bibliográfica realizada, conclui-se

que a melhoria do desempenho profissional está totalmente ligada a avaliação

ao uso de alguma ferramenta de avaliação de desempenho. Não precisa ser

uma ferramenta sofisticada, um feedback dado na hora certa ajuda bastante o

indivíduo no desempenho de sua função e em seu desenvolvimento.

As organizações enquanto sistemas de papéis tendem a definir o

comportamento desejado de seus empregados no desenvolvimento de uma

tarefa. Porém nem sempre o que o empregado faz corresponde àquilo que se

espera dele. Entre o desempenho real e o desempenho esperado costuma

ocorrer um hiato, que pode ser designado como discrepância do desempenho.

Para Chiavenato (2003), conhecer a discrepância em relação a cada um

dos colaboradores é muito importante para identificar problemas de integração

dos mesmos, de supervisão, de motivação, de seu aproveitamento do

potencial, entre outros. Por isso, as organizações estão cada vez mais

preocupadas com a implementação de sistemas de avaliação do desempenho

de seu pessoal.

Na visão de Gil (2001), com o intuito de evitar uma visão unilateral do

chefe em relação ao subordinado, a avaliação alcança maior nível de

profundidade, ajudando a identificar causas do desempenho deficiente e

possibilita estabelecer perspectivas com a participação do avaliado. A

avaliação elaborada com base nos princípios científicos possibilita uma

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abordagem mais racional do ser humano, livre das distorções próprias da

avaliação feita com base apenas no senso comum.

A avaliação de desempenho constitui um meio para desenvolver os

talentos da organização, e através do estudo foi possível verificar que a

avaliação é responsável por:

a) definir o grau de contribuição de cada empregado para a

organização;

b) identificar os empregados que possuem qualificação superior à

requerida pelo cargo;

c) identificar em que medida os programas de treinamento têm

contribuído para a melhoria do desempenho dos empregados;

d) promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos

empregados;

e) obter subsídios para remuneração e promoção;

f) obter subsídios para elaboração de planos de ação para

desempenhos insatisfatórios.

Acredita-se que realização do trabalho em questão é de grande valia

para a comunidade acadêmica, pois assuntos relacionados ao desempenho

humano no trabalho são sempre centro de grandes discussões. Além do mais,

sua concretização foi uma grande satisfação, sendo responsável pelo

aprimoramento do conhecimento sobre o assunto através de autores

renomados e detentores do conhecimento em questão.

Conclui-se que a pergunta-problema foi respondida e a hipótese

comprovada.

O assunto não está esgotado podendo outros profissionais aprofundá-lo.

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