OBJETIVOSProfessora: Annissa Ayalla

AD: objetivos

Objetivos da AD1. Orientar a ao do gestor: - Indica o desempenho e os resultados alcanados pelos trabalhadores/equipes; - Informa como os trabalhadores esto identificados com seus cargos e tarefas.

Objetivos da AD2. Nortear o processo de desenvolvimento profissional:Identificao e mensurao do conhecimento, habilidades e atitudes requeridas para o exerccio das funes;Indica as necessidades de qualificao;Avalia e direciona os programas de treinamento/qualificao.

3. Facilitar o feedback e a interao entre gestor e trabalhador.Identificar os pontos fracos e os potenciais do trabalhador;O trabalhador fica sabendo de sua performance;A instituio pode avaliar o plano de carreira e o prprio setor de gesto do trabalho.Objetivos da AD

Objetivos da AD4. Proporcionar o desenvolvimento institucional e pessoal.- Oferece benefcios para a instituio e para o trabalhador.

Medir o potencial humano;Desenvolver a produtividade dos recursos humanos para auxiliar na competitividade do mercado;Fornecer oportunidades de crescimento aos trabalhadores.Objetivos fundamentais da AD

Adequao do indivduo ao cargo;Treinamento;Promoes;Incentivo salarial ao bom desempenho;Melhoria da relaes humanas: superior/subordinado;Auto-aperfeioamento do empregado;

Objetivos intermedirios da AD

Informaes bsicas para pesquisas de RH;Estimativa do percentual de desenvolvimento dos empregados;Estmulo maior produtividade;Conhecimento dos padres de desempenho da organizao;Feedback de informao ao avaliado;Outras decises: tranfern- cias, dispensas.

Objetivos intermedirios da AD

Cultura Organizacional e ADConjunto de valores e crenas, um modo de vida sobre a organizao, disseminada entre seus membros, que a torna diferente das demais.

A nica maneira vivel de mudar as organizaes mudar a cultura, ou seja, mudar os sistemas dentro dos quais os homens trabalham e vivem.

A cultura organizacional interfere:Nas decises;No desenvolvimento de novas ideias;Nas respostas s mudanas dos cenrios.Cultura organizacional e AD

Quando se faz necessrio mudar a cultura?Mudanas no ambiente externo que venham a ameaar a sobrevivncia da empresa;Mudanas em ambientes e que ofeream novas oportunidades;Quando a estrutura atual da empresa reduz sua velocidade de crescimento.Cultura organizacional e AD

AD: benefcios

Conhecer todas as regras do jogo;Conhecer as expectativas de seu gerente sobre seu desempenho e os pontos fortes e fracos na avaliao dele;Conhecer as providncias que o gerente est tomando em relao a seu desempenho;Fazer autoavalio e autocritica quanto ao seu desenvolvimento e autocontrole.Benefcios da AD: funcionrio

Avaliar o desempenho e o comportamento dos colaboradores, tendo por base fatores de avaliao e contando com um sistema de medicao capaz de neutralizar a subjetividade;

Propor providncias (plano de ao) para melhorar o padro de desempenho de seus subordinados;

Comunicar-se com seus subordinadospara faz-los compreender a AD como um sistema objetivo e verificar seu desempenho atravs desse sistema.Benefcios da AD: rea e chefia

Avaliar seu potencial humano, definindo a contribuio de cada colaborador;

Identificar os colaboradores que precisam de treinamento e os que tem condies para receber progresso;

Dinamizar sua poltica de RH, oferecendo oportunidades, estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.Benefcios da AD: organizao

AD: principais mtodos utilizados

Escalas grfica; Escolha foradaPesquisa de campo Incidentes crticosComparativo (comparao aos pares)Frases descritivasAuto-avaliaoAvaliao por resultadosMistos180 graus 360 grausPor objetivosPor competncias

AD: principais mtodos

Baseia-se na avaliao de um grupo de fatores determinantes daquilo que a organizao define como desempenho;

Estes fatores podem mensurar tanto qualidade como quantidade de trabalho, conhecimentos, cooperao, assiduidade, iniciativa, criatividade etc.Mtodo de Escalas grficas

Cada um deles esta normalmente dividido em graus, os quais representam uma escala, desde a pontuao mnima at a mxima;

Os graus de variao indicam quo satisfatrio o desempenho do indivduo em relao a cada fator. No final o avaliador pode somar os pontos e identificar em nmeros a perfomance final do trabalhador comparativamente ao esperado ou mdia do grupo.

um formulrio de dupla entrada no qual as linhas representam os fatores que esto sendo avaliados e as colunas os graus de avaliao.

Mtodo de Escalas grficas

Contnuas: so definidos apenas dois pontos extremos e a AD poder se situar em qualquer ponto da linha que os une. Ex: Quantidade Quantidade de produo de produo Insatisfatria excelente

Semicontnuas: incluso de pontos intermedirios definidos entres os pontos extremos, para facilitar a avaliao. 1 2 3 4 Ex: Quantidade Quantidade de produo de produo Insatisfatria ExcelenteMtodo de Escalas grficas

Descontnuas: a posio das marcaes j est previamente fixada e descrita e o avaliador ter de escolher uma delas para avaliar o desempenho do avaliado. Ex: Quantidade Quantidade de produo de produo

Mtodo de Escalas grficas 1 2 3 4 Insatisfatria Regular Boa Excelente

Descontnuas com atribuio de pontos: os fatores so podenrados e ganham valores em pontos, de acordo com sua importncia na avaliao. Ao final conta-se os pontos obtidos. Semicontnuas com amplitude graduada: so definidos apenas os extremos, ficando os intermedirios sem definio exata.

Vantagens: facilidade de planejamento e de construo do instrumento; Simplicidade e facilidade de compreenso e de utilizao; Viso grfica e global dos fatores de avaliao envolvidos; Facilidade na comparao dos resultados de vrios funcionrios; Proporciona fcil retroao de dados ao avaliado.

Desvantagens: Limitao dos fatores de avaliao; Superficialidade e subjetividade na avaliao do desempenho; Rigidez e reducionismo.

Escalas grficas Vantagens e Desvantagens

O instrumento contm vrias frases sobre o desempenho do empregado e o avaliador escolhe as que melhor identificam o desempenho de cada um deles. O avaliador forado a considerar somente os aspectos do trabalho, baseado nas frases a escolher.As frases variam, porm h duas formas de construo:Os blocos so formados por duas frases de significados positivos e duas de negativos. O avaliador deve escolher a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho;Os blocos so formados por quatro frases de significados positivos. O avaliador deve escolher duas frases que mais se aplicam ao desempenho.Mtodo de escolha forada

Mtodo de escolha forada: Exemplo

Vantagens: evita o efeito de generalizao e proporciona resultados mais confiveis; Tira a influncia pessoal do avaliador, isto , a subjetividade; simples e no requer treinamento dos avaliadores para sua aplicao.

Desvantagens: complexidade no planejamento e na construo do instrumento; global e descrimina apenas empregos bons, mdios e fracos, sem maiores informaes; Para fins de desenvolvimento pessoal, requer informaes sobre necessidades de treinamento, potecial de desenvolvimento, etc;Tcnica pouco conclusiva a respeito dos resultados.

Escolha forada: Vantagens e Desvantagens

Mtodo de pesquisa de campo Baseia-se na entrevista com o superior imediato, por meio das quais se avalia o desempenho dos subordinados, levantando-se as causas, origens e motivos de tal desempenho, por meio de anlise de fatos e situaes. um mtodo mais amplo que permite, alm de um diagnstico do desempenho da pessoa, a possibilidade de planejar com o superior imediato seu desenvolvimento no cargo e na organizao. Com a ajuda do Staff (especialista em AD) realizado uma entrevista com o trabalhador, obtendo uma das trs alternativas:Desempenho mais que satisfatrio: (+)Desempenho satisfatrio: ( +- ou ok)Desempenho menos que o satisfatrio: (-)

Mtodo de pesquisa de campo: Exemplo

3. Por que o desempenho foi insatisfatrio/satisfatrio?4. Que motivos podem justificar esse desempenho?5. Foram atribudas responsabilidades ao funcionrio?6. Por que o funcionrio teve de assumir essas responsabilidades?7. Ele possui qualidades e deficincias? Quais?

Nome: ____________________Cargo: ________________ Departamento: ___________

AVALIAO DO DESEMPENHO

8. Quem tipo de ajuda o funcionrio recebeu?9. Quais foram os resultados?10. Ele precisa de treinamento? J recebeu treinamento? Como?

11. Quais outros aspectos de desempenho so notveis?12. Qual plano de ao futura recomenda ao funcionrio?13. Indique em ordem prioritria dois substitutos para o funcionrio.14. Houve mudanas de substitutos em relao avaliao anterior?

1. O que poderia dizer a respeito do desempenho do funcionrio?2. O desempenho foi: Mais do que satisfatrio? Satisfatrio? Insatisfatrio?

Avaliao Inicial

15. Que avaliao voc d a este funcionrio? Acima ou abaixo do padro?16. Este desempenho caractersticas do funcionrio?17. O funcionrio foi avisado de suas deficincias?18. O funcionrio recebeu novas oportunidades para melhorar?

AnliseComplementar

Planejamento

Acompanha- mento

Vantagens: permite uma avaliao profunda, imparcial e objetiva de cada funcionrio; Perimite um planejamento de ao de remover obstculos e proporcionar melhoria do desempenho; Permite entrosamento com treinamento, plano de carreiras e demais reas de atuao do RH; Permite a funo de staff na AD; um dos mtodos mais completos de AD.

Desvantagens: custo operacioal elevado, pela atuao do especialista em AD (staff); Demora no processamento devido a necessidade de entrevista de cada funcionrio.Pesquisa de campo: Vantagens e Desvantagens

Tcnica Sistemtica por meio da qual o supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e negativos a respeito do desempenho de seus subordinados.Sua aplicao se divide em trs fases: a) Observao do comportamento dos subordinados durante o desempenho das tarefas; b) Registro dos fatos significativos e relevantes do comportamento do subordinado; c) Pesquisa de atitude e de comportamento: essa fase desenvolvida em intervalos regulares de tempo, mediante entrevistas entre o superior e o empregado avaliado.

Mtodo de Incidentes Crticos

Mtodo de Incidentes Crticos - Exemplo

Apresenta muitos erros

Falta de viso ampla do assunto

Demora em tomar decises

Esprito conservador e bitolado

Dificuldade em lidar com nmeros

Comunicao deficiente

Nome: ____________________Cargo: ________________ Departamento: ___________

AVALIAO DO DESEMPENHO

Sabe lidar com pessoas

Facilidade em trabalhar em equipe

Apresenta idias inovadoras

Tem caractersticas de liderana

Facilidade de argumentao

Esprito altamente empreendedor

Aspectos Excepcionalmente Negativos

Aspectos Excepcionalmente Positivos

Vantagens: avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim; Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho; As excees positivas devem ser realadas e melhor aplicadas, enquanto as excees negativas devem ser eliminadas ou corrigidas; Mtodo de fcil montagem e fcil utilizao.

Desvantagens: No se preocupa com aspectos normais do desempenho; Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Da, sua tendenciosidade e parcialidade.Incidentes Crticos: vantagens e desvantagens

Consiste em comparaes entre um e outro empregado ou entre o empregado e o grupo onde ele atua, para uma classificao dos empregados quanto queles fatores escolhidos.

Compara-se duas a duas pessoas de cada vez e anota-se na coluna da direita cujo desempenho considerado melhor. simples e pouco eficiente.Mtodo de comparao aos pares

Mtodo de comparao aos pares- Exemplo

COMPARAO DOS EMPREGADOS QUANTO A PRODUTIVIDADELUCASKEILAANDRLUSLUCAS E KEILAXLUCAS E LUSXANDR E LUSXLUCAS E ANDRXKEILA E ANDRXKEILA E LUSXPONTUAO2310

diferente do mtodo de escolha forada apenas por no exigir obrigatoriedade na escolha das frases. O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado (sinal + ou S), e aquelas que demonstram o oposto de seu desempenho (sinal ou N).Mtodo de frases descritivas

Mtodo de frases descritivas - Exemplo

NFATORES DE AVALIAO DO DESEMPENHOSIM(+)NO(-)1Possui escolaridade suficiente para desempenhar o cargo?2Costuma estar alegre e sorridente?3Tem experincia no servio que est atuando?4 contrrio a modificaes e no se interessa por novas ideias?5Conhece informaes e processos de produo que no devem chegar a terceiros?6 Desenvolve um trabalho complexo, prestando muita ateno nas instrues recebidas?

Baseia-se na comparao peridica e os resultados efetivamente alcanados.

As concluses a respeito dos resultados permitem a identificao dos pontos fortes e fracos dos funcionrios, bem como as providncias necessrias para o prximo perodo.Mtodo de auto-avaliao

Indicado para empresas que tem cargos muito complexos;

o mtodo de livre escolha da empresa, em que ela pode desenvolver sua prpria AD, misturando os mtodos de AD existentes conforme sua necessidade, circunstncias, historia e objetivos.Mtodos mistos

um modelo intermedirio ao 360 graus. Consiste na avaliao do trabalhador apenas por seus superiores e pela sua prpria auto-avaliao, no tendo nenhum ponto de vista alm do alto nvel hierrquico.

O gestor fornece orientao, aconselhamento, informao, equipamentos, metas, objetivos e cobra resultados enquanto o subordinado fornece desempenho e resultados e cobra recursos do gerente.

Mtodo da avaliao 180

Tambm conhecida como feedback com mltiplas fontes, a AD na qual o trabalhador avaliado por todas as pessoas que tenham contato com ele, como subordinados, superiores, colegas de trabalho, clientes externos e internos, fornecedores etc. Seu nome inspirado nessa dimenso, pois todos avaliam todos. Tem sido a AD mais utilizada nas empresas;

Proporciona aos funcionrios a viso mais precisa possvel, com pareceres de todos os ngulos.

O trabalhador deve receber um relatrio da AD de 360 com no mnimo 3 feedbacks e no mximo 10 feedbacks, para facilitar a compreenso e comparao entre eles, deixando claro os pontos forte e fracos do avaliado.Mtodo da

Ferramenta que permite que o trabalhador saiba como esta sendo visto pelos outros, como forma de elogios dos pontos fortes e crticas construtivas em relao aos pontos fracos (comportamento, atitudes, desempenho, conhecimento, etc), de maneira a sempre melhorar o desempenho do empregado.Mtodo da - feedback

A AD passou de um enfoque subjetivo para um mais objetivo atravs da constatao do cumprimento ou no das metas pretendidas. a avaliao do alcance de objetivos especficos e mensurveis.Obs: no devem ser levados em considerao aspectos que no estavam previstos nos objetivos ou que no foram comunicados ao colaborador.Permite ao avaliado fazer sua auto-avaliao para discusso com seu gestor;

Mtodo da avaliao por objetivos

Mtodo da avaliao por objetivos

Gerente e

Subordinado

se

Renem

Avaliao

conjunta do

alcance dos

objetivos e

reciclagem

do processo

de APO

Ao individual do Subordinado:

desempenharas tarefas

Formulao

Conjunta

de

Objetivos

Consensuais

Ao individual do Gerente:

proporcionar apoio, direo, orientao e recursos

Retroao

Retroao

Mtodo da avaliao por objetivos

ObjetivosDepatamentais

ObjetivosIndividuais

ObjetivosOrganizacionais

Avaliao doDesempenho Global

AoCorretiva

Reviso do Progresso

Planos de Ao

Passo 1:Fixar objetivos

Passo 2:Desenvolver planos de ao

Passo 3:Rever o progresso

Passo 4:Avaliar o desempenho global

Mtodo que valoriza a competncia individual de cada trabalhador, ajuda a empresa a medir esta competncia para o alcance dos resultados globais e ajuda o trabalhador a perceber seu papel como gerador de resultados para a empresa.

Mtodo da avaliao por competncias

Mtodo da avaliao por competncias - DesafiosO desafio das empresas saber o que fazer para que as pessoas que ali trabalham sejam melhores que as pessoas das empresas concorrentes As melhores pessoas ficaro na empresa se puderem ser capazes de potencializar suas competncias e a AD com foco em competncias tem papel fundamental neste desafio.

AD: plano de ao

PLANO DE AO Os 5 W e 2HMetodologia5W 2HWHY por que ser feito?WHAT O que ser feito?WHERE Onde ser feito?WHEN Quando ser feito?WHO Por quem ser feito?HOW Como ser feito?HOW MUCH Quanto custar fazer?