ADM - 1º -2016.1 = Adm Rel Cliente - apostila

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CURSO: ADMINISTRAÇÃO 1º. Semestre 2016 ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

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CURSO: ADMINISTRAÇÃO 1º. Semestre 2016

PROFESSORA: MÁRCIA BITTAR

ADMINISTRAÇÃO DO

RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

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PLANO DE ENSINO

CURSO: AdministraçãoSÉRIE: 1º SemestreDISCIPLINA: Administração do Relacionamento com o ClienteCARGA HORÁRIA SEMANAL: 4,5hs/aulaCARGA HORÁRIA SEMESTRAL: 90hs/aula

I- EMENTA

Esta disciplina trata da identificação dos clientes-alvo de uma organização e do conhecimento/entendimento de suas necessidades, desejos e expectativas, de acordo com os diferentes papéis que representam. Trata também do estabelecimento de canais de relacionamento para os clientes e das diretrizes para seu gerenciamento. Trata, ainda, satisfação e insatisfação dos clientes.

II – OBJETIVO GERAL

Contribuir para o desenvolvimento das competências requeridas dos alunos, para que possam bem exercer o papel de administradores, conforme definidas no Projeto Pedagógico do Curso/PPC, em consonância com as Diretrizes Curriculares Nacionais do Curso de Graduação em Administração – Resolução n.o 4/2005 - CNE/CES.

III- OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Saber definir quem são, ou devem ser, os clientes de uma organização e quais são suas necessidades e expectativas; saber como se relacionar com eles e como avaliar sua satisfação.

IV – CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

1. Definições e Entendimento do Conceito Cliente.a. Entendendo o significado da palavra cliente.b. Tipos de clientes.2. Cliente como inicio e fim dos processos organizacionais3. Segmentação de Mercado e Identificação de Clientes Alvo.4. Priorização dos atributos valorizados pelos clientes.5. Instrumentos para ouvir os clientes. a. Como Saber o que os Clientes Priorizam.b. A Necessidade de se Conhecer os Clientes.6. Cuidado ao ouvir os clientes.a. Será que os Clientes Sabem o que Querem.7. Selecionando os clientes que interessam.8. Canais de Acesso Oferecidos aos Clientes.9. Padronização do Atendimento ao Cliente.10. Requisitos Exigidos das Pessoas que Interagem com os Clientes

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11. Costumer Relationship Management (CRM) e Era do e-relacionamento e as Regras da Economia.12. Reflexões sobre Compra Racional ou Impulsiva e a Dissonância Cognitiva

V – ESTRATÉGIAS DE TRABALHO

• Aulas expositivas e debates.• É recomendável a realização de trabalhos individuais e/ou em grupo.• É recomendável a realização de seminários de curta duração e em grupo (que serão definidos pelo professor no início do semestre em consenso com os discentes em sala de aula).

VI– AVALIAÇÃO

• Serão respeitados os critérios de avaliação/aprovação definidos pela instituição.• Provas bimestrais: preferencialmente individuais e sem consulta. Porém, visando estimular os trabalhos em equipe, uma das provas poderá ser realizada em dupla se o professor assim julgar conveniente. Não é recomendável prova em equipes (ficando esta oportunidade apenas para os trabalhos).• Recomenda-se o uso de questões do tipo ‘múltipla escolha’, pois estimulam a objetividade dos discentes, isso claro, considerando que algumas das questões das avaliações serão discursivas.• Pesos: a prova do 1º bimestre terá peso ‘8’ e os trabalhos peso ‘2’ no máximo; a prova do 2º bimestre deverá ter peso ‘7’ e os trabalhos e seminários peso máximo ‘3’.• Todas as avaliações deverão ser consideradas como "mais” uma oportunidade de aprendizagem.

VII – BIBLIOGRAFIA

Bibliografia Básica:

GOMES DA SILVA, Fábio; ZAMBON, Marcelo Socorro. Gestão do Relacionamento com o Cliente. 2 ed ver e ampl. São Paulo: Cengage, 2012.

LIMA, Agnaldo. Como Conquistar, Fidelizar e Recuperar Clientes: gestão de relacionamento. São Paulo: Atlas, 2013.

SAMARA, Beatriz Santos; MORACH, Marco Aurélio. Comportamento do Consumidor. São Paulo: Virtual / Pearson Education, 2005.

Bibliografia Virtual:

CHETOCHINE, Georges. O Blues do Consumidor. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

SAMARA, Beatriz Santos; MORSCH, Marco Aurério. Comportamento do Consumidor: conceitos e casos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

VON POSER, Denise. Marketing de Relacionamento: maior lucratividade para empresas vencedoras. São Paulo: Manole, 2005.

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Bibliografia Complementar:

BARRETO, Iná Futino; CRESCITELLI, Edson. Marketing de Relacionamento. São Paulo: Pearson, 2013.

KOTLER, Philip: KELLER, Michael. Administração de Marketing. 14 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall. 2013.

PAIXÃO, Marcia Valéria. A Influência do Consumidor nas Decisões de Marketing. São Paulo: IBPEX / ABEU, 2011.

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1 - CLIENTE: DEFINIÇÕES1.1 Introdução

Pela ótica do desenvolvimento sustentável, é necessário identificar e/ou definir com clareza a missão (razão de ser) da organização e dos trabalhos por ela executados, e os fatores e meios necessários a fim de que possam contribuir para o cumprimento de tal missão.

Também será necessário que saibam com clareza quem são os clientes dos trabalhos e organizações em que estiverem envolvidos, visto que só existe razão de ser para algum trabalho ou organização, se deles resultarem utilidade para alguém. Esse alguém é o cliente.

As organizações bem administradas devem estar voltadas para o atendimento das necessidades de todos os seus stakeholders (partes interessadas), tais como acionistas, colaboradores (força de trabalho), fornecedores, clientes, governo e sociedade. Notadamente, não faz nenhum sentido criar qualquer organização, se não existirem clientes para o que ela fizer. A questão é saber o que se entende por clientes.

Juran, diz que "cliente é qualquer pessoa que seja impactada pelo produto ou processo" (Juran, 1992, p. 8) de uma organização. Claro que essa é uma definição bastante ampla que pode envolver tanto impactos desejados como indesejados, como é o caso daqueles que sofrem impactos ambientais, como poluição, derivados dos processos de produção ou dos produtos em si.

O termo "clientes" inclui tanto clientes externos como internos. Os clientes-externos tendem a ser "impactados" pelos produtos organizacionais, enquanto os internos, regra geral, são "impactados" pelo conjunto de processos direta ou indiretamente relacionados à geração dos produtos para os clientes externos.

1.2 Definições básicas e entendimentos

Aqui são apresentadas algumas das principais definições e entendimentos para o termo cliente. Esse conhecimento servirá de apoio para que haja entendimento em cada um dos capítulos disciplina, sendo assim, compreende-los é fundamental. São eles.

1.2.1 Cliente

É possível compreender o cliente como aquele que é o destinatário de um produto, entendendo-se como produto o resultado de um processo e, entendendo-se como processo um conjunto de atividades inter-relacionadas que transformam entradas em saídas. Neste sentido, é valido compreender que um produto tanto pode estar relacionado a uma mercadoria (tangível) como a um serviço (intangível).

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O termo cliente, portanto:

“Designa uma pessoa ou unidade organizacional que desempenha papel no processo de troca ou transação com uma empresa ou organização. (...) O terno cliente refere-se a pessoas que assumem diferentes papéis no processo de compra, como o especificador, o influenciador, o comprador, o pagante, o usuário ou aquele que consome o produto”. (Bretzke, apud Dias, 2003, p.38).“Constituinte, em relação ao advogado, ou procurador. Divididos em mercado-alvo, podem ser: consumidores, industriais, revendedores, empresas governamentais e internacionais.

A - Forma pela qual os publicitários designam os anunciante, os empresários em geral, quando vinculados a uma agencia de propaganda.” [Moreira; Pasquale; Dubner. 1999, p.89]”Deve-se considerar o cliente como o destinatário dos produtos da organização. Pode ser uma pessoa física ou jurídica. É quem adquire (comprador) e/ou que utiliza o produto (usuário / consumidor).” (FPNQ, 2004: p.50).

“Designa uma pessoa ou unidade organizacional que desempenha papel no processo de troca ou transação com uma empresa ou organização. (...) O termo cliente refere-se às pessoas que assumem diferentes papéis no processo de compra, como o especificador, o influenciador, o comprador, o pagante, o usuário ou aquele que consome o produto, (...).” (Dias, 2003: p.38).

1.2.3. Marketing e Marketing de Relacionamento

Marketing é visto, dentre outras possibilidades, como um conjunto de processos humanos, sociais e administrativos por meio dos quais se estabelece e se facilita a troca de produtos e serviços de valor entre compradores e vendedores, os quais segundo Kotler e Keller (2006) e Pinheiro e Gullo (2011) estão em busca da satisfação de suas necessidades, desejos e objetivos.Os estudos sobre o cliente, principalmente o comportamento de compra, a satisfação e a fidelização, estão no cerne da área de Marketing, da qual emana o Marketing de Relacionamento, que visa estabelecer – por meio de ferramentas específicas com o composto de marketing, dentre outras – relacionamentos duradouros e mutuamente vantajosos para os compradores (clientes) e os vendedores (organizações).

1.2.4 Compostos de Marketing

O composto de marketing, também conhecido como mix de marketing, em inglês marketing mix, ou simplesmente como 4Ps, compreende, principalmente, a abordagens sobre o produto, o preço, a praça e a promoção, condição que leva o composto a ser chamado, corriqueira e simplesmente de ‘4Ps’.Os 4Ps representam a visão que a empresa vendedora tem das ferramentas de marketing disponíveis para influenciar compradores. Do ponto de vista de um comprador, cada ferramenta de marketing é projetada para oferecer um benefício ao cliente. Robert Lauterborn (1990) sugeriu que os 4Ps do vendedor correspondem aos 4Cs dos clientes.

Quadro 1 - A correlação sugerida por Robert Lauterborn:

Produto - Cliente (requerem soluções)

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Preço - Custo (para o cliente)Praça - ConveniênciaPromoção - ComunicaçãoFonte: Adaptados de Lautenborn (1990).

A correlação sugerida por Lauterborn (1990) ajuda a compreender que o foco do marketing é o cliente e para tanto é preciso proporcionar conveniência, comunicar essas conveniências, sempre ao menor custo para não pesar no orçamento do cliente. Já que estamos falando sobre clientes, os 4Cs não podem ser deixados de lado, pois, servem para demonstrar que toda medida de uma organização (com ou sem fins lucrativos) está ligada aos seus clientes e/ou consumidores, pois, sabem que para existir precisam deles, bem como os mesmos sabem que os produtos que compram facilitam suas vidas, solucionam problemas cotidianos etc.

Para reflexão:Discuta a frase: “Não há pior cliente que cliente nenhum.” Ou seja, é melhor ter todos os piores clientes, desde que sejam de fato clientes ativos, pois sem eles não existe organização.Veja o quadro, a seguir, que a apresenta a relação dos 4Cs com os clientes, ou seja, com a relação que se estabelece com os clientes.Quadro 2 – Dos 4Cs aos clientesClientesConveniência Necessidades e desejos dos clientes Produto/serviçosComunicaçãoCustos

1.2.5 Consumidor

O termo consumidor trata do “indivíduo que compra bens ou serviços para consumo próprio.” [Moreira; Pasquale; Dubner. 1999, p.103]

1.2.6 Comprador

Trata-se da pessoa que faz a compra. 2. Do indivíduo que adquire o produto ou serviço. [Moreira; Pasquale; Dubner. 1999, p.97] É a pessoa que está presente no ato da compra executando-a.

1.2.7 Pagante

É quem paga pelo produto ou serviços adquirido, podendo, portanto não ser a mesma pessoa do comprador ou mesmo do consumidor. (Porém, direta ou indiretamente o pagante pode ser considerado como cliente). Nota, o pagante não precisa estar presente no fechamento da compra, pois, ele pode ter enviado o dinheiro, cheque ou cartão por exemplo.

1.2.8 Clientes das Empresas

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Para se entender com mais profundidade o significado da palavra "clientes" no âmbito do mundo dos negócios, é importante saber os diferentes papéis que eles podem representar. A esse respeito, apresenta-se a seguinte definição:

Cliente designa uma pessoa ou unidade organizacional que desempenha papel no processo de troca ou transação com uma empresa ou organização. O termo cliente refere-se a pessoas que assumem diferentes papéis no processo de compra, como o especificador, o influenciador, o comprador, o pagante, o usuário ou aquele que consome o produto. (Bretzke, apud Dias, 2003, p. 38)

A respeito dessa definição, pense sobre quem são os clientes de determinado remédio: o usuário do produto é o doente; o comprador tanto pode ser o próprio doente como outra pessoa que se encarregue disso, podendo até ser um hospital, caso o paciente esteja hospitalizado, e o especificador é o médico. Outro caso refere-se às compras de automóveis feitas por homens casados: grande parte das vezes, as influenciadoras das compras - tipo de carro, cor, acessórios, etc. - são suas mulheres; eles são, geralmente, os pagantes.

Para reforçar essa definição, vale dizer que uma transação de mercado requer pelo menos três papéis desempenhados pelos clientes: (1) comprar (ou seja, selecionar) um produto; (2) pagar por ele; e (3) usá-Io ou consumi-Io. Assim, um cliente pode ser: (1) um comprador, (2) um pagante ou (3) um usuário/consumidor. O usuário é a pessoa que efetivamente consome ou utiliza o produto, ou recebe os benefícios do serviço. O pagante é a pessoa que financia a compra. Finalmente, o comprador é aquele que participa da obtenção do produto no mercado. Cada um desses papéis pode ser desempenhado pela mesma pessoa ou unidade organizacional (por exemplo, um departamento), ou por diferentes pessoas, ou departamentos. (Sheth et al., 2001, p. 30)

Outra questão a ser considerada, no âmbito dos negócios, é que, quando se trata de clientes, nem todos são clientes finais, ou seja, muitas empresas dependem de intermediários para fazer com que seus produtos cheguem ao destino final, pois seus produtos são parte de um produto confeccionado por outra empresa.

Produtor Cliente Intermediário Cliente

final

1.2.9 Clientes intermediários

Os clientes intermediários são aqueles que adquirem os produtos para revenda ou para industrialização. Normalmente, todos os que se dedicam às atividades comerciais são intermediários. As indústrias também são intermediárias quando compram matérias-primas que utilizarão no seu processo de transformação. Veja, por exemplo, o caso de uma indústria de pneus: seus clientes diretos são a indústria automobilística e as empresas comerciais que revendem pneus, só que esses clientes são intermediários, visto que os destinatários finais de seus produtos serão os proprietários de veículos.

1.2.10 Clientes finais

Clientes finais são os destinatários finais dos bens ou serviços produzidos. O grupo principal dos clientes finais é formado pelas pessoas ou pelas unidades familiares, porém, empresas e governo também são clientes finais, quando fazem aquisições de produtos para o próprio uso, como é o caso, por exemplo, de materiais de escritório ou de higiene e limpeza.

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Assim, por exemplo, quem depende das redes de supermercados para vender seus produtos precisa: (1) ter produtos que atendam a requisitos de clientes finais; (2) apresentar-se atraente aos supermercadistas, para que tenham interesse em adquirir o produto para revenda e (3) contar com a atratividade do supermercado para os clientes finais. Em outras palavras, não basta produzir um sabão em pó muito bom para as necessidades das donas de casa: o sabão em pó também deve ser um bom negócio para os intermediários, para que ele possa chegar até as donas de casa.

1.2.11 Clientes do Governo

Independentemente de se chamar os clientes do governo de clientes ou de cidadãos-usuários, o que se espera é que as instituições governamentais, tal qual as organizações privadas, saibam definir claramente quem são seus clientes (ou cidadãos-usuários), para bem entender suas necessidades, com a finalidade de atendê-Ias.

É bom que se esclareça que governos não atendem somente às necessidades coletivas. Também prestam serviços que podem ser individualizados, às vezes de forma gratuita outras não, como é o caso dos serviços de assistência médica (gratuitos) e serviços de saneamento (cobrados). Serviços públicos individualizados equiparam-se aos serviços prestados por organizações privadas, quando se trata de saber sobre os clientes/ para poder atendê-Ios.

1.2.12 Clientes das Organizações do Terceiro Setor

Além de empresas e instituições governamentais, a sociedade conta com um conjunto de organizações sociais sem fins lucrativos, genericamente designadas como organizações do Terceiro Setor. Essas organizações também têm seus clientes, mesmo que deles não recebam absolutamente nada em troca do que realizam.

Seu público-alvo são os próprios clientes. Em alguns casos, há clientes individuais, em outros, coletivos. Instituições como a Associação de Pais e Amigos dos Excepcionais (Apae) ou como a Associação de Assistência à Criança Deficiente (AACD).

1.2.13 Clientes Internos

Quando se fala em impacto de produtos (incluindo-se aqui os serviços), fica fácil entender que empresas, governo e organizações do Terceiro Setor têm seus produtos e, portanto, geram impacto sobre alguém (os clientes externos). Acontece, entretanto, que os processos organizacionais internos também têm seus produtos e, como tal, geram seus impactos. Se quem sofrer os impactos de determinado processo organizacional pertencer à própria organização, vai se caracterizar na figura do cliente interno.

Quem seria incomodado, e como, caso meu departamento parasse de operar? Que departamentos ou pessoas teriam problemas em cumprir suas missões sem os resultados do que fazemos? Identificar clientes internos não parece ser uma tarefa simples mas, uma vez identificados, parece mais fácil saber quais são seus papéis: enquanto os clientes externos (das empresas) exercem os papéis de compradores, pagantes e usuários, os clientes internos são somente usuários. Não bastasse isso, rara-mente é dada aos clientes internos a oportunidade de buscarem alternativas de fornecimento; regra geral, eles têm de aceitar o que lhes for imposto. Isso não significa, entretanto, que clientes internos possam ser mal atendidos, pois, normalmente, eles participam de alguma forma, da geração de valor para os clientes externos. Quanto melhor eles forem atendidos por seus fornecedores internos, melhor atenderão seus respectivos clientes internos ou externos.

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ATIVIDADE 1:EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO EM SALA DE AULA, EM GRUPOS DE ATÉ CINCO

PESSOAS.

2 - CLIENTES COMO INÍCIO E FIM DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

2.1 Introdução

Muitas organizações tradicionais, ainda hoje, são estruturadas com base em departamentos que, por sua vez, tendem a se concentrar quase que exclusivamente no que realizam, sem se preocuparem com o que sucede nas outras áreas. O mesmo não acontece com organizações mais modernas que buscam se estruturar na forma de processos como modo de atender às necessidades dos clientes (externos ou internos).

Na abordagem da Fundação Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), organizações excelentes sustentam suas práticas de gestão em um conjunto de valores denominados "fundamentos da excelência". Dentre eles, um chama a atenção sobremaneira, por tratar da abordagem de processos. Ele diz que:

a excelência do desempenho e o sucesso no negócio requerem que todas as atividades inter-relacionadas sejam compreendidas e gerenciadas segundo uma visão de processos [grifo nosso]. Assim, é fundamental que sejam conhecidos os clientes dos processos, seus requisitos e o que cada atividade adiciona de valor na busca do atendimento a estes requisitos. (...) O desenvolvimento de um sistema de gestão organizacional voltado para o alto desempenho requer a identificação e a análise de todos os seus processos.

As empresas voltadas para processos podem ser classificadas como "empresas de processos", tendo as seguintes características:

Prestam atenção tanto aos processos como às funções. Os funcionários compreendem os objetivos do processo e entendem

como funciona. Todos os envolvidos no processo conhecem as expectativas do cliente

e se esforçam para satisfazê-las. No lugar de conflito, há colaboração. Realizam medições objetivas e freqüentes dos processos.

(Hammer,2002, p.69)

2.2 Processos Organizacionais: definições

Na linguagem de Administração, a palavra processo significa: o conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transformam

insumos (entradas) em produtos (saídas). Essa transformação deve agregar valor na percepção dos clientes do processo e exige um certo conjunto de recursos. Os recursos podem incluir pessoal, finanças, instalações, equipamentos, métodos e técnicas, numa seqüência de etapas e ações sistemáticas. O processo poderá exigir que a seqüência de etapas seja documentada por meio de especificações, de

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procedimentos e de instruções de trabalho, bem como que as etapas de medição e controle sejam adequadamente definidas. (FPNQ 2004, p. 53)

Veja quadro abaixo.

Insumos(entradas)

Processo Produto(saídas)

É importante considerar que dos processos resultam os produtos, o que significa dizer que produto é sempre algo resultante de um processo. Não existe produto sem processo, da mesma forma que é inútil qualquer atividade que não resulte em produto algum. Essa constatação permite melhor entender as seguintes observações a respeito do significado da palavra produto:

o termo produto pode incluir serviços, materiais e equipamentos, informações ou uma combinação desses elementos;

um produto pode ser tangível (como, por exemplo, equipamentos ou materiais) ou intangível (por exemplo, conhecimento ou conceitos), ou uma combinação dos dois;

um produto pode ser intencional (por exemplo, oferta aos clientes); ou não intencional (por exemplo, um poluente de efeitos indesejáveis) (FPNQ, 2004, p. 54).

a) Processos relativos ao produto

Define-se os processos relativos ao produto como os processos diretamente relacionados à criação de valor para os clientes, [externos]. Estão associados, diretamente, tanto à manufatura de bens como à prestação de serviços necessários para atender às necessidades dos c1ientes e da sociedade. Compreendem, normalmente, os processos de projeto, processos de produção (fabricação de bens ou prestação de serviços), processos de execução e de entrega do produto (expedição, transporte e distribuição de bens ou conclusão de um serviço) e os processos-fim ou finalísticos (prestação de serviços públicos). (FPNQ, 2004, p. 54)

b) Processos de apoio

Os processos de apoio são aqueles" que dão suporte aos processos relativos ao produto (projeto, produção e entrega de produtos) e que são usualmente projetados em função de necessidades relacionadas à estrutura e aos fatores internos à organização" (FPNQ, 2004, p. 54).

Normalmente, os processos de apoio envolvem atividades como administração de pessoal, manutenção, segurança, limpeza, vendas, marketing, controle da qualidade, suprimentos, logística e tecnologia da informação e gestão financeira, entre outros.

2.3 Os clientes e os processos organizacionais

O que se viu até agora permite compreender que processos organizacionais implicam custos (matérias-primas, força de trabalho, energia, depreciação de equipamentos etc.). Assim sendo, parece claro que só faz sentido para as organizações "gastarem dinheiro" em processos dos quais resultem produtos que

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venham a ser úteis para alguém.

a) Projetos de produtos

É de se esperar que as organizações, ao instalarem seus processos organizacionais, tanto os diretamente relacionados à criação de valor para os clientes como os processos de apoio voltados para clientes internos, tenham como preocupação primeira responder às questões: quem são os clientes desse processo? Quais suas necessidades? Nesse caso, as respostas implicarão a projeção de produtos adequados às necessidades identificadas.

O que vale para os processos voltados aos clientes externos, também vale para os destinados a clientes internos. Isso significa que setores como manutenção, limpeza ou segurança têm de ter muito claro quem são seus clientes e quais suas respectivas necessidades.

b) Projetos de processos

Quando se pensa que dos processos organizacionais resultam produtos destinados a atender às necessidades dos seus respectivos clientes, o que deve ficar claro é que os processos não se estruturam por si sós, eles têm de ser projetados. Nesse caso, projetar processos significa idealizar como fazer o produto (bem ou serviço) que será produzido. Aqui se definem os recursos necessários (instalações, força de trabalho, matérias-primas, equipamentos etc.) e a seqüência das atividades necessárias para a produção. O que se espera de um bom projeto de processo é que ele promova a eficiência do ato de produzir e, ao mesmo tempo, seja estruturado para gerar produtos compatíveis com as necessidades dos clientes.

c) Execução dos processosO que deve caber à organização é gerenciar o processo de produzir, com o

objetivo de tornar mínimas ou nulas as possíveis não-conformidades e garantir que, do processo, resultem produtos adequados às necessidades dos clientes, tal qual o planejado.

d) Clientes como início e fim dos processosAs explicações acima parecem ser suficientes para sugerir que um bom

processo deve começar com o projeto do produto, o qual deve estar baseado nas necessidades dos clientes a que se deseja atender. Em outros termos, um bom processo deve começar a partir das necessidades dos clientes. Por outro lado, um processo somente terá sentido de existir, se dele resultarem produtos que atendam às necessidades dos clientes, o que vale dizer que os clientes constituem-se o fim de quaisquer processos.

2.4 As pessoas e as organizações por processos

O importante de se pensar as organizações como processos é que isso facilita para as pessoas o entendimento sobre a utilidade de seus trabalhos, ou dos trabalhos de suas respectivas áreas de atuação, na criação de valor para os clientes. Normalmente, em organizações por processos, as pessoas são treinadas para compreenderem o sistema empresarial como um todo, e assim entenderem a importância de cada parte.

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Nas organizações estruturadas por processos, as pessoas são aptas para responder às seguintes indagações:

De que processos você faz parte? Pode descrevê-los em uma frase? Qual é o objetivo de cada um dos processos dos quais você participa?

Como criam valor para o cliente? Como você colabora na criação de valor? Qual a contribuição das pessoas que trabalham com você para a

criação de valor? O que fazem as pessoas que trabalham nos processos anteriores e

posteriores ao seu? Como a empresa avalia o rendimento dos processos nos quais você

está envolvido? Qual é a sua qualificação atual? Como você sabe se está fazendo bem o seu trabalho? Que outros processos estão relacionados com o que você realiza? O

que esses processos necessitam do seu e vice-versa? Que iniciativas estão em desenvolvimento para melhorar os processos

nos quais você está envolvido? (Hammer, 2002, p. 70).

3 - SEGMENTAÇÃO DE MERCADO E IDENTIFICAÇÃO DE CLIENTES-ALVO

3.1 – O que é segmentação de mercado

Segmentar mercados é condição indispensável para o crescimento das empresas para adaptá-las às necessidades dos clientes. Nunca é indispensável lembrar que Henry Ford já havia sofrido as conseqüências da decisão de disponibilizar o Ford T "em qualquer cor, desde que preto", quando a General Motors inovou em cores e modelos. E que o país, recém-saído da Segunda Guerra Mundial, começava a sofrer os impactos do crescimento econômico do Japão e sua indiscutível habilidade em desenvolver e adaptar produtos, técnica que ficou conhecida como Toyotismo, pouco mais tarde.No Brasil, o assunto segmentação foi abordado pela primeira vez em 1972 por meio de uma tese de doutoramento, de Geraldo L. Toledo. E é definitivamente incorporado nas opções estratégicas brasileiras por meio de obra organizada por Richers e Lima (1991). Basicamente, a estratégia de segmentação consiste na utilização do marketing diferenciado, isto é, o uso de ações de marketing projetadas especificamente para cada grupo de clientes identificados.Richers (1991a) ressalta: segmentação refere-se sempre ao mercado. Isto é, "um conjunto de compradores e vendedores que efetuam transações relativas a determinado produto ou classe de produto" (Kotler e Keller, 2006, p. 8). Assim, quando se diz que uma determinada organização atende um conjunto de compradores selecionados em função de algumas características, essas pessoas, com essas características, são um segmento de mercado para o qual determinado produto ou serviço é desenvolvido, produzido e comercializado.Portanto, a definição adotada para segmentação de mercado é a descrita por Churchill Jr. e Peter (2000, p. 204): "Segmentação de mercado é o processo de dividir um mercado em grupos de compradores potenciais com necessidades, desejos, percepções de valores ou comportamentos de compra semelhantes". Nesse sentido, Kotler e Keller (2006, p. 237) são enfáticos: “Os profissionais de

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marketing não criam segmentos; sua tarefa é identificá-los e decidir em quais vão se concentrar".Richers (1991a) afirma que uma organização deve enfocar suas opções de segmentação de mercado sob quatro ângulos distintos: o do setor, que é um problema de concorrência, o dos segmentos, que é um problema de oportunidade, o dos produtos, que é um problema de adaptação, e o de distribuição e comunicação, que é um problema de escolha.

3.2 Segmentação de Mercados de Consumo

Os mercados de clientes finais podem ser segmentados por cinco grandes grupos de variáveis:

- Geografia: blocos econômicos, continentes, países, regiões, estados, cidades e bairros.

- Demografia: idade e ciclo de vida, tamanho da família, sexo, renda, ocupação, grau de instrução, raça, geração, nacionalidade e classe social.

- Psicografia: estilo de vida, personalidade, valores e envolvimento com o produto - portanto, baseados em características psicológicas dos clientes.

- Comportamento: atitude do cliente, ao uso que ele faz dos produtos, ocasiões de consumo e seu perfil de resposta.

- Benefício: economia de tempo ou dinheiro, serviços agregados, funcionalidade, entre outros, enfim, os motivos básicos pelos quais são atraídos por diferentes ofertas.

Por exemplo: em 2003, a Ford realizou uma pesquisa sobre as atitudes dos brasileiros em relação a automóveis e descobriu um grupo de clientes não-satisfeito: o de pessoas com perfil aventureiro que gostariam de ter um veículo utilitário compacto que não fosse tão caro quanto os concorrentes. O resultado foi o lançamento do EcoSport, que se tornou rapidamente um dos maiores sucessos de vendas da montadora nos últimos tempos.

3.3 Segmentação de Mercados Organizacionais

Mercados organizacionais são o conjunto de organizações que elaboram produtos e serviços que são revendidos ou utilizados na produção de outros bens e serviços.Assim, os clientes organizacionais podem ser segmentados por meio das seguintes variáveis (Bonoma e Shapiro, apud Kotler e Keller, 2006, p. 255):

- Demografia: setor industrial, porte da empresa, localização geográfica.- Operacionais: tecnologias usadas pelos clientes.- Abordagem de compras: organização de compras centralizada ou

descentralizada.- Fatores situacionais: necessidades de atendimentos emergenciais,

aplicações únicas ou gerais de produtos.- Características pessoais: similaridade ou não de valores entre comprador e

fornecedor, posição do cliente quanto a assumir riscos, fidelidade do cliente.

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3.4 Vantagens e Desafios para a Segmentação

Semenik e Bamossi (1995) acreditam que a principal vantagem da segmentação de mercados é a possibilidade de romper com a cultura das ofertas do tipo "tudo para todos", que possuem imagens confusas para os clientes. Especificamente, os autores destacam benefícios com relação a:

- especificação dos objetivos de marketing; - melhor entendimento dos consumidores e suas motivações;- alocação mais eficiente dos recursos financeiros e humanos; - capacidade de responder mais rapidamente às mudanças do

ambiente externo e de canalizar as forças da organização; - à medida que se aprofundam os conhecimentos sobre um ou mais

grupos de clientes, cresce sua capacidade de satisfazê-Ios por meio da construção de compostos de marketing mais efetivos.

Os autores ressaltam: "A segmentação de mercado força a empresa a concentrar seus esforços dentro de parâmetros bem definidos. Assim sendo, os tomadores de decisão ficam mais bem informados e mais alertas aos fatores que afetam as operações da empresa. O efeito é realmente de especialização contra generalização" (Semenik e Bamossi, 1995, p. 141).Os autores deixam claro que a pesquisa de marketing é essencial para auxiliar a tomada de decisões. Os caminhos apontados para a pesquisa básica orientada à segmentação por benefício são: 1) levantar benefícios do produto ou serviço por meio de pesquisas focais e profissionais da área; 2) solicitar aos clientes que avaliem esses benefícios em termos de importância para eles; 3) avaliar os dados por meio de modelos estatísticos de agrupamento; e 4) avaliar a atratividade dos agrupamentos.

Etapas do processo de segmentação

1. Segmentação baseada nas necessidades: Agrupe os clientes em segmentos, com base em necessidades semelhantes e nos benefícios por eles buscados para resolver um determinado problema de consumo.

2. Identificação do segmento: Determine quais características demográficas, estilos de vida e comportamentos de uso tornam o segmento distinto e acionável.

3. Atratividade do segmento: Usando critérios predeterminados de atratividade de segmento (como crescimento de mercado, intensidade competitiva e acesso ao mercado), determine a atratividade de cada segmento.

4. Rentabilidade do segmento: Determine a rentabilidade de cada segmento (análise da demanda, custos e preços).

5. Posicionamento do segmento: Para cada segmento, crie uma proposta de valor e uma estratégia de posicionamento com base nas necessidades e nas características singulares dos clientes referentes a ele.

6. Teste crítico de segmento: Faça pesquisas de marketing para testar a atratividade da estratégia de posicionamento no segmento.

7. Estratégia de marketing mix: Expanda a estratégia de posicionamento do segmento, a fim de incluir todos os aspectos do marketing mix.

Fonte: Adaptado de Kotler e Keller, 2006,p.258.

A estratégia de posicionamento competitivo, de acordo com Hooley, Saunders e Piercy (2005, p. 197), "concentra-se na maneira pela qual os clientes

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percebem as ofertas disponíveis no mercado, comparadas umas em relação às outras". Portanto, a idéia básica é que, apesar de posicionamento e segmentação serem conceitos distintos, no final das contas ambos estão conectados pelas necessidades e desejos dos clientes e pelo forte componente de percepção. A melhor forma de segmentação deve focar os benefícios mais importantes para os diferentes grupos de clientes, enquanto o posicionamento mais defensável é o advindo do reconhecimento do cliente quanto ao fato de aquele produto ou serviço específico satisfazer melhor a suas necessidades e desejos do que as ofertas concorrentes - eis os componentes de percepção.

Uma organização que se propõe a atender esses clientes pode ser mais lucrativa, tendo em vista que o foco no suprimento de necessidades especiais e, portanto, a entrega de mais valor ao cliente, pode gerar um preço prêmio aos produtos e serviços (Kotler; Keller, 2006), como nem sempre a estratégia de ocupação de nichos de mercado requer grandes investimentos, pode ser uma boa saída para pequenas empresas.A abordagem pode ser ainda mais aprofundada e chegar ao "marketing individual" (Churchill Jr.; Peter, 2000), que consiste na entrega de produtos e serviços "sob medida" para as necessidades dos clientes.

No entanto, é imprescindível salientar que toda segmentação (e sua especialização em subgrupos do tipo nicho ou atendimento individual) deve ser útil em relação à possibilidade de alavancar melhores condições de negociação e de vantagem competitiva para a organização. Kotler e Keller (2006) apontam cinco critérios que, atendidos favoravelmente, podem assinalar um processo de segmentação passível de resultados positivos para a organização. São eles:

1 .Mensurabilidade. O tamanho, as características e o poder de compra devem ser passíveis de avaliação concreta. 2. Substancialidade. O segmento deve ser grande ou rentável o suficiente para ser atendido ou gerar preço prêmio. 3. Acessibilidade. Deve ser efetivamente possível atingir e atender ao segmento. 4. Diferenciação. Os segmentos devem ser distintos entre si, isto é, responder a elementos distintos do composto de marketing. 5. Acionabilidade. Deve ser possível desenvolver programas de marketing específicos para atrair, atender e manter os clientes-alvo agrupados no segmento.

4 - PRIORIZAÇÃO DOS ATRIBUTOS VALORIZADOS PELOS CLIENTES

4.1 – Introdução

Um produto ou serviço pode ser percebido pelos clientes pela qualidade dos seus atributos. Por exemplo: uma cadeira pode ser avaliada pelo seu design, sua cor, seu conforto, seu preço; um serviço de restaurante pela qualidade da comida, rapidez do atendimento, higiene do local. A essas características dos produtos ou serviços que possibilitam uma avaliação por parte dos clientes damos o nome de atributos.

Entre os diferentes atributos do produto, quais são selecionados pelo consumidor como indicadores da qualidade percebida?

Por que alguns atributos são escolhidos, enquanto outros são desconsiderados?

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Durante o processo de decisão de compra, o consumidor compara as diferentes opções de produtos capazes de satisfazer às suas necessidades. Ele seleciona, integra e avalia informações relacionadas às marcas de produtos para chegar a um julgamento. As informações sobre as marcas enquadram-se em duas categorias gerais de atributos: os extrínsecos e os intrínsecos.

Pode-se chamar de oferta qualquer produto ou serviço que uma empresa coloca no mercado. Elementos intrínsecos da oferta incluem os componentes físicos e as características funcionais, tais como design, cor, resistência e sabor, por exemplo. Os atributos extrínsecos associam-se ao produto, mas não fazem parte da sua composição física, dos quais são exemplos o preço, a propaganda, a marca e a disposição no ponto-de-venda. Incluindo esses tipos de atributos, a Figura 4.1 apresenta um modelo de meios e fim (ou de causa e efeito), integrando as concepções de qualidade, preço e valor, sendo esses três componentes fundamentais (os meios) das avaliações do consumidor que precedem a decisão de compra (o fim). Ou seja, o consumidor encadeia as percepções e os julgamentos sobre a qualidade, o preço e o valor de uma oferta até chegar a uma decisão a respeito da compra.

.

4.2 Análise de Preferência (conjoint analysis)

Dá-se o nome de análise de preferência (conjoint analysis), de acordo com Artes (1991, p. 1), aos processos que permitem obter e analisar, por meio da estimação de modelos, experimentos cujas respostas expressam preferências individuais. Nesse caso, cada "modelo" é um conjunto de partes do produto.

Abstrações de alto nível

Percepções dos atributos de baixo nível

Atributos de baixo nível

Compra

PreçoNão-monetário

percebido

Sacrifíciopercebido

PreçoMonetáriopercebido

Outros benefícios

Valor percebidoQualidade percebida

AtributosIntrínsecos

AtributosExtrínsecos

Preçoobjetivo

AtributosIntrínsecos

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A análise de preferência está ligada a um trabalho de Luce e Tukey, de 1964, no qual os autores pesquisaram o efeito conjunto de dois ou mais atributos na ordenação de estímulos (nesse caso, estímulos de compra). Basicamente estabeleceram-se as condições para a existência de um modelo de preferência. A essa teoria deu-se o nome de medida conjunta ou conjoint anslysis, em inglês.

4.3 Escala de Thurstone

Outra maneira utilizada para mensurar posições de preferência do consumidor quanto a uma série de objetos, afirmam Freire e Almeida (2002), é o escalonamento ordinal – expressão que indica "escala na qual se colocam as coisas em ordem", ou simplesmente uma "régua", ao longo da qual se colocam as coisas em ordem de preferência.

Thurstone (1959) propôs a criação de uma escala intervalar que se diferencia da convencional por não ser criada arbitrariamente pelo pesquisador. Dessa forma, não é aquele tipo de escala com unidades de medida preestabelecidas, em que o entrevistado deve indicar o seu grau de preferência. Na visão de Thurstone, deve-se desvendar a escala psicológica (ou continuum psicológico) que existe na mente do consumidor. É nesse continuum psicológico que o indivíduo compara os estímulos e posiciona suas preferências com base nos julgamentos que faz em relação a esses estímulos.

4.4 Técnicas Projetivas

As técnicas projetivas são maneiras indiretas de questionamento que encorajam os respondentes a projetar suas motivações, crenças, atitudes ou sentimentos subjacentes sobre algum assunto (Malhotra, 1993). Segundo Boyd e Westfall (1979), essas técnicas são utilizadas com o intuito de auxiliar os consumidores a expressarem as diferentes imagens que possam ter a respeito de marcas concorrentes de um determinado produto ou de atributos de um produto ou serviço.

Entre as vantagens de utilização das técnicas projetivas estão a obtenção de respostas que os respondentes normalmente não desejariam ou não estariam aptos a fazer.

4.5 Matriz Trade-off

Na área administrativa, a expressão trade-off está associada a inúmeros conceitos, quase todos significando uma troca: tem-se uma coisa ou outra. Por exemplo: uma revendedora de carros revende Ford ou GM. Com o advento de novas técnicas administrativas, muitos trade-offs deixaram de ter sentido, porquanto é possível ter, em muitos casos, por exemplo, "preço baixo" e "qualidade". O conceito de trade-off abordado aqui está associado à percepção de prioridades por outras pessoas. Nesse sentido, GUT - gravidade, urgência e tendência -, matriz de priorização e trade-off são ferramentas que se assemelham pelo resultado que produzem: uma priorização, uma indicação do que é ou não importante, uma indicação do que é ou não relevante.

De acordo com Meireles (2001), a matriz trade-off força o respondente ou pesquisado a fazer escolhas: dessa forma, possibilita saber, em condições conflituosas, o que o respondente valoriza.

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O primeiro passo consiste em identificar quais atributos da oferta (produto ou serviço) podem ser percebidos e avaliados pelos clientes. A lista pode ser longa, mas convém apontar apenas 5 ou 6 atributos. Anton et aI. (2004), buscando a preferência de clientes referentes a um negócio para atender às necessidades de lazer, entretenimento, contato social e ocupação do tempo de pessoas de classes média e alta com interesse cultural, consideraram inicialmente 15 fatores diferenciadores:

bom atendimento (atenção por parte de recepcionistas e garçons); atendimento rápido e eficaz; público homogêneo; aparência, conforto, bem-estar no local; limpeza e higiene no local; qualidade da comida; variedade do cardápio; variedade de bebidas feitas na hora; realização de eventos culturais; qualidade e diversidade dos eventos culturais; facilidade para fazer reservas; preços adequados; facilidade no pagamento; localização, facilidade de acesso; estacionamento com manobrista.

Partindo das 15 características competitivas iniciais e pesquisando um pequeno grupo de clientes, Anton et aI. (2004) selecionaram as sete características mais relevantes: (1) atendimento (atenção por parte de recepcionistas e garçons); (2) qualidade da comida; (3) qualidade e diversidade dos eventos culturais; (4) facilidade de pagamento; (5) adequabilidade dos preços; (6) localização, facilidade de acesso e (7) estacionamento com manobrista.

O número de questões que o indivíduo tem de responder é de Q = [n ( n-1 )]/ 2, com n = 7 tem-se Q = [7(6)] / 2 = 21 questões. Com base nessas sete características, elaborou-se um questionário trade-off com sete atributos, como mostra a Figura 4.3.

De acordo com Meireles (2004, p. 674), o questionário a apresentar aos clientes tem duas partes importantes: o caput ou cabeçalho, que convida o cliente a responder ao questionário, e o corpo do questionário. Para estruturar a matriz trade-off, é necessário entender que todas as variáveis serão comparadas. No presente caso, é necessário estabelecer comparações entre as variáveis, o que gera um questionário trade-off com 21 escolhas: 1-2; 1-3; 1-4; 1-5; 1-6; 1-7; 2-3; 2-4; 2-5; 2-6; 2-7; 3-4; 3-5; 3-6; 3-7; 4-5; 4-6; 4-7; 5-6; 5-7 e 6-7.

A seguir, vem a planilha, com as colunas A e B, às quais o respondente deve atribuir notas, de tal forma que A + B = 10.

Uma variável importante para a análise do resultado é a RTO, isto é, a relação trade-off. Ela pode ser conceituada como a divisão da média da coluna A pela média da coluna B.

Para se analisar os resultados obtidos, isto é, para se entender os RTOs calculados, é necessário que se faça uso da matriz de priorização. Considerando que a matriz trade-off tem 7 atributos, a matriz de priorização é construída, nesse caso, com 7 linhas por 7 colunas, contendo os atributos do serviço em análise.

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Os valores a serem inseridos na matriz de priorização são os valores RTOs obtidos na etapa anterior. Eles são inseridos na parte superior à diagonal da matriz de priorização.

Uma vez preenchida a parte superior da diagonal na matriz trade-off, é necessário preencher a parte inferior. Em cada célula da coluna se coloca o inverso observado na linha. O valor 3,00 é o inverso de 0,33, ou seja, é igual a 1/0,33.

5 – INSTRUMENTOS PARA OUVIR OS CLIENTES

5.1 Porque é importante ouvir o cliente

O comportamento do cliente pode ser entendido como o "estudo dos processos envolvidos quando indivíduos ou grupos selecionam, compram, usam ou dispõem de produtos, serviços, idéias ou experiências para satisfazer necessidades e desejos".

O estudo desse comportamento é de grande importância para todos da organização, por permitir que se compreenda a geração de valor para o cliente, dado o seu propósito central de satisfação das suas necessidades e desejos. Compreende-los possibilita o reconhecimento do mercado e sua perfeita segmentação, bem como a obtenção de vantagens competitivas sustentáveis. Caso contrário, recai-se no que se costuma chamar de "miopia de marketing", que é um tipo de viés das características do mercado, obtidas com os instrumentos utilizados para a efetiva análise e interpretação da realidade.

5.2 Pedido do cliente versus necessidades do cliente

Em qualquer circunstância, o sucesso do bom atendimento reside na satisfação de alguma necessidade e (ou) desejo do cliente, apesar de nem sempre ser fácil compreendê-Ios. Eventualmente, o próprio cliente pode ter dificuldade em exprimir sua necessidade ou dela nem mesmo ter consciência.

Um bom exemplo para ilustrar a dificuldade dos clientes explicitarem, ou mesmo perceberem, quais são suas reais necessidades, é dado pela fabricante americana de eletrodomésticos Whirlpool, que desejava aumentar suas vendas de secadoras e lavadoras de roupas. Ela contratou um antropólogo para visitar as casas das pessoas, conversar com todos os membros da família e observar como usavam seus eletrodomésticos. Foi constatado que, em residências onde as pessoas são muito atarefadas, as mulheres não eram as únicas que lavavam roupa. Munidos desse conhecimento, os engenheiros da empresa desenvolveram botões de controle coloridos nas lavadoras e secadoras, para tornar mais fácil a operação de crianças e homens (Kotler, 2000, p. 182).

A organização deve sempre considerar a forma mais comum de o cliente revelar sua real necessidade, qual seja, a busca dos serviços que podem ou devem ser oferecidos pelo bem a ser adquirido.

O quadro abaixo traz exemplos que explicitam a relação entre as necessidades declarada e real.

Necessidades declaradas e reais

Necessidades declaradasNecessidades reais

Alimentos Nutrição, sabor agradável

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Automóvel TransporteTelevisor tela plana EntretenimentoCasa Espaço para viverPintura da casa Aparência colorida, ausência de

manutençãoFonte: Juran, 1992,p. 75

5.3 Ferramentas para ouvir os clientes

As ferramentas para se ouvir clientes se revestem de importância ainda maior por subsidiar a organização com informações explícitas, e exaustivas, das reais necessidades dos clientes. A riqueza e a qualidade dessas informações exigem mecanismos investigativos especificamente desenvolvidos, sem os quais não há como a organização compreender seu mercado em toda a sua extensão (qualidade e quantidade), para estar sempre motivada a empregá-Ios.

5.3.1 O conceito de valor para o cliente

A definição de valor para o cliente, de acordo com Adair e Murray (1996, p. 64), apoia-se na expressão conceitual:

Valor para o cliente = O que o cliente obteveO que custou para o cliente

A soma total de tudo que se fornece ao cliente, abrangendo tangíveis e intangíveis, compõe o chamado "pacote de valor" para o cliente. Complementarmente, ao se considerar aspectos como a base de experiência do cliente com um serviço ou produto, a ação da concorrência e o efeito de limitações tecnológicas na determinação dos limites de atendimento das necessidades e desejos do cliente, chega-se ao conceito de valor mínimo aceitável por ele.

A empresa prospera.

sobrevive

fracassa

VALOR MÍNIMO ACEITÁVEL

VALOR

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5.3.2 Bases para pesquisar o mercado-alvo

Admitindo-se que o sucesso da organização dependa diretamente da satisfação das necessidades reais e dos desejos dos clientes, com base no conhecimento dos valores para o seu mercado-alvo, pesquisas de marketing funcionam como instrumentos que viabilizam o emprego das ferramentas adequadas a cada caso para ouvir clientes.

Pesquisas de marketing

Tipo DescriçãoAutor

ExploratóriaProporcionar ao pesquisador

maior familiaridade com o problema em estudo

Selltiz et aI. (1959)Churchil (1987)

DescritivaConhecer e interpretar a

realidade, sem interferir para modificá-Ia

Selltiz et aI. (1959)Drake e Miller (1969)

Churchil (1987)

CausalIdentificar as relações causais

dos elementos da realidade em estudo

Selltiz et aI. (1969)Churchil (1987)

ConclusivaTem caráter conclusivo-

descritivo da realidade em estudo

Cox e Good (1967)

Kinnear e Taylor (1979)

DesempenhoMonitorar por determinado

período a realidade em estudo

Kinnear e Taylor (1979)

Experimental

Manipular aspectos da realidade e obter evidências

das relações de causa e efeito

Drake e Miller (1969)Kelinger (1973)

Levantamentos amostraisEstudo de campo.

Experimentos no campo. Experimentos em laboratório

Festinger e Katz (1959)

Método histórico

Abordagem inferencial dedutiva

Abordagem experimental prática

Luke et aI. (1974)

Métodos qualitativo e quantitativo

Respostas verbais, livres Aderente a uma escala

numérica

Kirk e Miller (1986)Sheth et aI. (2001)

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Ex-post facto Entendimento do fenômeno já ocorrido Kelinger(1973)

5.3.3 Papéis do cliente e ferramentas para ouvi-lo

A pesquisa e o estudo do comportamento dos clientes, com utilização das diversas ferramentas existentes, devem levar em conta o papel que cada um deles exerce, isto é, se pagante, comprador ou usuário (Sheth et aI., 2001, p. 55). O primeiro deve ser entendido como sensível a preço, tendo as próprias idéias, expectativas e referências de valor monetário e formas de pagamento (à vista, financiado, leasing, cash, cartão de crédito ou cheque); o comprador certamente terá suas preferências por um ou outro canal de vendas e, nesse caso, pode ter diferentes expectativas quanto ao atendimento (cortês e eficaz para compras pessoais, em lojas ou mesmo por telefone), auto-explicativo e descomplicado (via Internet, e-commerce); finalmente, o usuário exigirá que o produto ou serviço atenda plenamente às suas expectativas de satisfação, desejos e necessidades.

A obtenção de informações-chave acerca do comportamento dos clientes, por meio das múltiplas ferramentas existentes para ouvi-Io, exige o desenvolvimento de um processo estratégico para ouvir e sistematizar, como indicado abaixo.

Fonte: Kotler, 2000, p. 127; Whiteley, 1996, p. 68

Perguntas-chave versus ferramentas para ouvir clientes

Pergunta-chave Ferramenta pra ouvir clientesQue características do produto e serviço o cliente considera mais importantes?

Grupo de foco, painel de clientes, entrevistas individuais

Até que ponto a organização está oferecendo as características do produto e serviço que o cliente deseja em relação às suas expectativas e aos concorrentes?

Pesquisas de opinião, visita a clientes, visita do cliente à empresa, mailing, contatos pessoais, informais, registro de contatos com clientes

O que o cliente acredita estar errado ou faltando?

Visita a clientes, SAC, gemba, field intelligence, contatos pessoais, informais

A partir da década de 1990, surge na empresa moderna a figura do ouvidor de clientes (ombudsman), com a missão de atendê-Ios, assimilando críticas e sugestões, e de aprimorar processos, produtos e serviços.

Alinhar-se com a voz do

cliente

Analisar as informações

Coletar e

organizar as

informações

Criar uma estratégia para ouvir

Definir os objetivos da

pesquisa

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Ao propor mudanças nas rotinas de serviço e atendimento aos clientes, definir alterações nos sistemas produtivos e rotinas gerenciais, sugerir novos produtos e aprimoramentos nos produtos e serviços existentes, o ombudsman caracteriza-se como um dos mais importantes elementos de mudança em sua organização.

Com a disseminação do uso da rede mundial de computadores, diversas ferramentas para se ouvir clientes passam a tomar o caráter on-line, abrindo, assim, um canal direto, instantâneo e de fácil acesso dos clientes às organizações.

No grupo de foco on-line, os clientes participantes reúnem-se em uma sala de bate-papo (chat room), com um moderador, permitindo à organização "assistir" a toda a reunião pelo computador. É possível ainda interromper o moderador a qualquer instante com e-mails rápidos, que não podem ser vistos pelos participantes. Empresas que têm experimentado essa nova técnica descartam a realização de grupos de foco tradicional, mesmo não ouvindo as vozes e mensagens corporais dos seus participantes, pois consideram-nos mais honestos quando o fazem pela Internet, além de incorrerem em custos muito menores e obterem o relatório conclusivo da reunião em apenas algumas horas.

6 – CUIDADOS AO OUVIR OS CLIENTES

6.1 Introdução

A tarefa de ouvir clientes envolve cuidados, pelo fato de que eles nem sempre sabem o que querem, quando ou como querem. Este capítulo propõe que a preocupação maior de se ouvir clientes deve ser identificar as necessidades não-atendidas, em vez de buscar saber o que os clientes utilizam para atender às suas necessidades articuladas.

6.2 Os clientes sabem o que querem

Refletindo sobre o tema, na ótica da questão "Será que os clientes sabem o que querem?", é possível fazer diversos ensaios ou análises úteis para o momento em que é necessário ouvir os clientes. Por exemplo: é importante destacar que cada cliente, quando manifesta seu interesse por algo (bem ou serviço), está de alguma forma estimulado genericamente por necessidade ou por desejo.Muitas variáveis podem estar relacionadas quando a pauta é entender que os clientes querem. As perspectivas econômicas, por exemplo, são sempre muito marcantes na hora do cliente manifestar seu interesse por algo ou realizar a compra, lembrando que a grande maioria da população mundial não dispõe de recursos financeiros para comprar tudo que deseja, a qualquer preço. Mesmo assim, é possível identificar que muitos indivíduos apresentam disposição para comprar certos produtos customizados, pagando pela exclusividade ou diferencial.Portanto, para se ter capacidade de ouvir os clientes, é preciso lembrar-se de que as motivações individuais estão sempre manifestas por eles de alguma forma, individualmente. Entende-se motivações aqui, em termos simplificados, como as atividades pelas quais os indivíduos se engajam a um objetivo (Gade, 1998, p. 86). Sendo assim, tais atividades são determinantes do que os clientes dizem necessitar. Porém, é necessário ter em mente que as necessidades, assim que são declaradas, podem vir envoltas por distorções ou ruídos na comunicação, o que

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pode resultar ou não em uma resposta adequada, dependendo da capacidade de interpretação do indivíduo que ouvir o cliente.

6.3 Risco de ouvir as necessidades dos clientes

Nesse contexto, uma reflexão bastante útil parte do posicionamento crítico de Hamel e Prahalad quanto à idéia de se ouvir clientes. Para eles, os clientes não sabem identificar exatamente o que necessitam. Sendo assim, é de responsabilidade das organizações buscar entender as necessidades atuais e potenciais para procurar antecipar-se a elas, em vez de atender às necessidades atuais identificadas. Grosso modo, as organizações, ao anteciparem as necessidades, na verdade estão desenvolvendo novas necessidades e colocando-as – persuasivamente, até – na mente dos clientes.Para esses autores, existem três tipos de empresas:

1. as que tentam levar os clientes para onde eles não querem ir; 2. as que escutam os seus clientes e respondem às suas necessidades

articuladas; 3. as empresas que levam os clientes para onde eles querem ir, mas ainda

não sabem disso (Hamel e Prahalad, 1995).

A proposta de Hamel e Prahalad, ao que parece, pode ser entendida da seguinte maneira: em vez de as organizações perguntarem aos clientes – ou clientes potenciais – sobre os produtos e serviços que desejam, elas devem questioná-los sobre quais suas necessidades não-atendidas (no todo ou em parte). Esse posicionamento se justifica pelo sentido de “necessidades declaradas” versus “necessidades reais”, lembrando que as necessidades declaradas são diretamente expressas pelos clientes (em primeira instância), porém muitas vezes, não conseguem representar exatamente o que necessitam.

Ainda a esse respeito, vale recorrer a Karl Albrecht, no livro A única coisa que importa (1997), quando diz:

(...) você precisa entender a distinção entre características e benefícios, que é igual à distinção entre características objetivas do produto daquilo que você oferece ao cliente e o valor subjetivo que ele obtém ao experimentá-lo.

Caso em questão: várias centenas de milhares de pessoas compram, todos os anos, brocas de um quarto de polegada nas lojas de ferragens. Muito poucas entre elas querem brocas de um quarto: a maioria quer furos de um quarto. Milhões de pessoas pagam para que gás e eletricidade sejam levados até suas casas. Elas não querem gás ou eletricidade. Querem aquilo que o gás ou a eletricidade fazem para elas. As razões pela qual uma pessoa compra um pequeno Honda e outra compra um Mercedes não está nos produtos em si, mas nos significados que eles têm nas vidas dos respectivos compradores. São esses significados que precisamos descobrir - a verdade oculta por trás das características objetivas. Charles Revson, executivo chefe da multibilionária Revlon, resumiu da melhor forma a idéia do valor subjetivo ao explicar os produtos da sua empresa. "Quando ele sai da fábrica é baton", disse ele, "mas quando passa por cima do balcão da loja de departamentos, é esperança". (Albrecht, 1997, p. 99-100)

6.4 Miopia de Marketing e o cuidado ao ouvir as necessidades dos clientes

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Acreditar que se sabe o que fazer (como, onde, quando, para quem e porque) é um posicionamento errôneo e contraditório ao contínuo aprendizado que as organizações devem demonstrar ao longo do tempo, ocasionando erros particularmente visíveis aos clientes.

Portanto, muitos riscos ao ouvir os clientes não estão ligados à sua forma de pensar e de agir, mas na forma pela qual as organizações entendem o que eles realmente querem dizer (importância do entendimento das distinções entre necessidades declaradas e necessidades reais). Esse cuidado pode evitar que ocorra a "arrogância organizacional", que leva muitos gerentes e diretores a pensarem que sabem o que os clientes querem ou, pior ainda, o que é melhor para eles; arrumando soluções mirabolantes, que não passariam de, no máximo, um empenho promocional de vendas.

Nesse sentido, a miopia de marketing é um tipo de ato consciente ou inconsciente de muitos profissionais que teimam em não querer enxergar o que está, de certa forma, revelado aos seus olhos e ouvidos. Os clientes, mesmo não relatando detalhadamente determinadas questões referentes ao processo de aquisição de um bem ou da contratação de um serviço, tendem, pelo menos, a demonstrar as linhas gerais de seu interesse, principalmente porque é cada vez maior a preocupação com a realização de um investimento ou compra acertados, para não desperdiçarem dinheiro e tempo. Ou seja, os clientes estão, sim, preocupados em informar o que julgam necessário para adquirir algo e, se devidamente estimulados, podem dar muito mais informações do que muitos gerentes estão habituados a ver.

Em outras palavras, mesmo que os clientes não declarem com absoluta clareza seu real interesse, pelo menos declaram algo, e é a partir desse algo que as organizações devem agir.

Estimule os clientes a se pronunciarem, ouça-os, interprete-os, compile suas falas e tome medidas no sentido de cumprir suas expectativas, necessidades e desejos, superando-os.

6.5 Valores mudam com o tempo e são variáveis entre clientes

Os valores para os clientes são:

1. Instrumentais: instrumentos para satisfazer as necessidades e os desejos dos clientes.

2. Dinâmicos: mudam com o tempo.3. Hierárquicos: são estruturados em níveis, partindo de valores universais

na base. cada vez mais diversificados à medida que atingem níveis mais altos,

4. sinérgicos: quando um valor aumenta a utilidade de outro. Os valores de desempenho, preço e serviço (que são os três valores universais) são mais elevados quando não há compensação entre eles, ou seja, sem a função adição.

5. específicos dos papéis: entende-se que diferem para pagante, usuário e comprador.

6. variáveis entre clientes (Sheth et al., 2001, p. 93): cada cliente tem a própria dimensão de valor para cada produto ou serviço.

Não parece ser fácil a missão de quem precisa ouvir o cliente e/ou se antecipar às suas necessidades. Os clientes não sabem identificar o que necessitam: o que eles valorizam parece sempre caminhar para níveis maiores de exigência e, não bastasse isso, o que um cliente valoriza não é o mesmo que outro valoriza.

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7 – SELECIONANDO CLIENTES QUE INTERESSAM

7.1 Introdução

O tema seleção de clientes faz parte de uma discussão contemporânea na área de administração, que envolve analisar a carteira de clientes e selecionar aqueles que interessam, envolvendo inclusive a opção de não atender determinados clientes ou segmentos tradicionalmente focados. Isso geralmente ocorre quando eles deixam de ser rentáveis e passam a ser deficitários.

As empresas de porte médio e alto crescimento têm sucesso pelo fato de identificarem e satisfazerem as necessidades de certas espécies de clientes, não de todos, por tipos especiais de produtos e serviços. (...) Os acadêmicos de administração chamam isso de segmentação de mercado. Os empreendedores chamam de bom senso. (Clifford e Cavanagh, 1985, p. 45)

Alguns especialistas em marketing sugerem a empresas que analisem sua carteira de clientes e eliminem segmentos que não produzam retornos atraentes. Peritos em fidelidade enfatizam a necessidade de dirigir programas de retenção aos "bons" clientes, ou seja, os rentáveis, e incentivar os "ruins" a buscar a concorrência. Já os softwares de gestão de relacionamento com o cliente Customer Relationship Management (CRM) trazem meios cada vez mais sofisticados de identificar clientes de baixo desempenho e eliminá-Ios da lista, se essa for a decisão.

7.2 O porquê da seleção de clientes

Quando se trata do assunto selecionar clientes nada fica fácil Usar a expressão "clientes que não interessam" pode ser muito desagradável em discussões da organização, já que muitas empresas fazem o possível e o impossível para manter seus clientes e alguns diretores não querem nem ouvir falar no assunto. Nesse sentido, vale lembrar que o Código de Defesa do Consumidor deixa claro quais são os direitos e deveres das partes (organização e clientes). O processo de desistência por investimentos para certos grupos (segmentos ou nichos) de clientes não é simples nem popular, mas muitas vezes é necessário.

Entender que tipo de cliente é rentável para a empresa. A empresa está preparada para atender a esse tipo de cliente? A estratégia da empresa tem cobertura sustentável para todos os tipos de

clientes a que atende? Esses clientes podem se tornar parceiros? O que faz certos clientes realmente rentáveis? (Essa questão está

inteiramente ligada à missão da organização, pois vai ao encontro do que a direciona para o mercado, ou seja, seu posicionamento estratégico e sua funcionalidade).

Uma estratégia de ampla cobertura (mercado de massa), abrangendo todo o mercado, somente se torna lucrativa e viável se os atributos do produto ou serviço são amplamente desejados por todos os clientes (atuais ou potenciais) ou pelo menos pela maioria deles.

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Caso a organização tenha de diversificar sua atuação para atender todos os tipos de clientes, provavelmente seu posicionamento estratégico deva sofrer modificações, o que pode causar fragmentações dentro da própria empresa e provocar muitos danos em todo o processo interno, já que a cultura organizacional estabelecida e o perfil do endomarketing existente tendem a tornar a empresa mais ou menos apta a adaptações ao mercado .

Nesse caso, quanto mais as organizações estiverem preparadas para lidar com mudanças estruturais internas e de mercado, menos dolorosos serão os processos de transição de produtos e/ ou serviços em um segmento de mercado já explorado ou em um segmento a explorar.

Todo e qualquer negócio deve ser voltado ao cliente e, principalmente, ser focado nele e nas suas necessidades e desejos, passando, portanto, para o sentido de “foco do cliente”. Essa é uma verdade que sempre será defendida e estará entranhada nas organizações.

Tente visualizar a situação de uma indústria de balas. Algumas revendas de doces vendem poucos pacotes de balas, outras vendem muito. Para viabilizar o negócio, a empresa somente vende a carga fechada, ou seja, um lote mínimo de balas que possa lotar o caminhão de entrega. As revendas pequenas, que, mesmo com considerável giro de produto, não se enquadram como clientes diretos dessa indústria, já que fazem apenas compras fracionadas, podem ser os típicos clientes que devem ser descartados, não que não sejam interessantes, mas pelo simples fato de não se enquadrarem no perfil de distribuição da empresa, o que tornaria oneroso demais o processo logístico, inviabilizando a atividade.

Metaforicamente, o importante é ressaltar que, por mais que se fale em tratar cliente como "rei", é óbvio que a empresa deve estar preparada para ser seu palácio, caso contrário, irá se transformar em ruínas.

A credibilidade é a chave para o processo de posicionamento no mercado (McKenna, 1993, p. 88). Para que o produto ou serviço seja posicionado de forma a atender os diferentes tipos de clientes, é preciso que a credibilidade seja sempre notada, o que fará com que tanto empresa como cliente possam sair de relacionamentos estreitos, quando não mais gerarem negociações rentáveis, sem seqüelas para nenhuma das partes.

É sabido que a manutenção de clientes tem um custo pelo menos cinco vezes menor, quando comparado ao custo de conquistar novos clientes. Mas isso não pode significar correr riscos para manter todos os clientes a qualquer custo. Mesmo em condições como essa, a decisão de deixar alguns clientes deve ser tomada.

Mudar significa manter prioridades. O principal momento da decisão de manter clientes na organização gera um conflito imenso, mas é preciso mudar para se tornar mais rentável e mais competente na arte de atender, conquistar e reter clientes. Essa necessidade, tecnicamente, ultrapassa o "gostaria que fosse feito isso" e alcança o "é preciso que isso seja feito". Organizações incapazes de tomar decisões como essas quando necessário, certamente, estarão vagando perigosamente pelas vias do fracasso, pois, em um mercado cada vez mais competitivo, onde os concorrentes procuram a cada instante detectar uma fraqueza do adversário para aproveitar-se dela ao máximo na disputa por conquistar clientes potenciais.

Selecionar clientes é a forma mais inteligente de trabalhar com profissionalismo, buscando parcerias e criando relacionamentos duradouros por meio de ferramentas que avaliem a satisfação e a insatisfação dos clientes.

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Para fazer valer uma campanha de marketing de relacionamentos, seria ideal atuar por meio do uso de ferramentas como o CRM ou outros recursos de mesma ordem, como o Enterprise Resource Planning (ERP). Para a aplicação de conceitos e técnicas de negociação e vendas, é fundamental que a organização os conheça, tanto quanto deve conhecer os próprios produtos ou serviços, processos, propósitos e objetivos futuros, para somente então identificar exatamente a quem, como, quando e por que deve atender.

7.3 Como selecionar clientesFazer a seleção de clientes é necessário, contudo, não se pode perder de vista

que, se a conta não for estratégica, deve ser repensada ou dispensada, mesmo que seja um processo doloroso. Um cuidado importante nesse caso é a separação de conta estratégica para produtos de moda (timing de moda) e para produtos cuja tendência esteja estabelecida (commodities), pois, algumas vezes, os produtos de moda podem, devido à curta duração que ela tem, levar a erros de interpretação de viabilidade ou retorno por cliente.

A idéia de se observar a viabilidade de um negócio com base puramente técnica, considerando apenas o relacionamento de longo prazo entre organização e clientes, pode causar falhas no processo de decisão, pois a organização não está se utilizando de oportunidades de longo, mas de curto prazo. Então, quando o público-alvo consumidor for, por exemplo, o infantil (portanto, os clientes são os pais), a organização precisa ter produtos que o acompanhem por toda a sua vida, o que não é – na maioria dos casos – interessante nem viável.

Para explicar melhor a questão de como selecionar clientes, é necessário falar sobre a atividade estratégica. Empresas com visão administrativa e mercadológica não esperam o cliente ir embora insatisfeito nem ter prejuízos. Elas têm, sim, a iniciativa de localizar pontos de conflito em relacionamentos e em processos pouco saudáveis para a rentabilidade do negócio e atuar de forma a sustentar seu sucesso no mercado, mantendo e concentrando energia em clientes rentáveis e abrindo as portas de maneira cordial e sincera para clientes que não se encaixem ao perfil adotado pela organização.

A questão, portanto, não é abandonar clientes indiscriminadamente; pelo contrário, se isso realmente precisar ser feito, que seja com o máximo conhecimento das partes, evitando que o cliente se sinta discriminado e ataque a empresa na sua saída (lembre-se de que genericamente um cliente insatisfeito fala mal da empresa para dez ou mais pessoas e um satisfeito, para uma ou duas). Clientes conscientes de sua interação com a organização migram sem deixar seqüelas. Aliás, é possível até que voltem em outros momentos e em condições mais lucrativas.

Além disso, é recomendável que não se perca de vista jamais o fato de que algumas contas deficitárias são mantidas porque outras altamente lucrativas estão ligadas a elas, havendo uma relação de interdependência, o que se traduz com a certeza de que clientes lucrativos, de modo geral, seriam perdidos se não fossem atendidos por meio de algumas contas que, para a empresa, não são interessantes (porém, são necessárias), já que esses clientes também necessitam, vez por outra, de tais produtos ou servIços.

7.3.1 Técnicas de seleção A organização pode utilizar várias formas de selecionar clientes que não

interessam. Para abordar e explicar melhor esse fato, tem-se o Ciclo de Administração de Pedido (CAP), no qual é relatado o envolvimento de três elementos básicos: análise,

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focalização do sistema e estratégia política, como forma de seleção. Dentro do conceito do CAP, tem-se:

1. Análise: faça um fluxograma do seu CAP - mapeie lacunas. 2. Focalização do sistema: junte as peças e vá além das fronteiras

interdepartamentais ou interfuncionais. 3. Estratégia política: fixe-se em um pedido (Shapiro e Sviokla, 1995, p. 74).

Uma nova visão é identificada dentro da organização, pois parte-se do princípio da análise, em que é necessário obter um tipo de ferramenta para mapear os processos, seja por meio de fluxogramas, seja com montagens de painéis com gráficos do fluxo de pedidos - representando graficamente o fluxo dos pedidos, desde o primeiro passo até o último -, dando ênfase aos problemas, oportunidades e passos para ações potenciais, podendo analisar caso a caso.

Após análise e ,discussão do foco da organização, é realisticamente comprovado que a política do CAP estabelece as dIferenças, podendo levantar dificuldades de atendimentos de pedidos entre departamentos, porque muitas vezes mudam a "rotina" da empresa, devendo, por isso, ser descartados, caso isso venha a onerar os processos internos.

Ainda é possível se utilizar de três questões básicas para iniciar uma análise criteriosa e adotá-Ias como técnica de seleção de clientes. Pense que as respostas devem ser iniciadas obrigatoriamente com "sim" ou "não":

A organização sabe os tipos de clientes que possui e quão rentáveis eles são?

A organização está produzindo resultados voltados somente para os clientes e não para si própria?

A organização está focada apenas em aumentar a lista de clientes a qualquer custo?

Qualquer resposta afirmativa para qualquer uma dessas questões já caracteriza uma visão errônea em função dos clientes e da própria empresa. Porém, ainda existem alguns casos em que se insiste em fazer o que vem sendo feito, e que só tem piorado a situação econômica da organização.

7.4 Defesa de seleção

Um cliente perdido em decorrência de problemas com qualidade talvez nunca mais seja recuperado. Além disso, ele pode levar outros 20 ou mais clientes; com essa afirmação, espera-se maior sensibilidade e entendimento da importância cada vez maior de selecionar clientes de maneira correta e não simplesmente perdê-los, sem prioridade alguma.

A conquista de um mercado é um processo árduo para uma organização. Conquistar clientes, mantê-los e obter lucros em transações é o sonho de todos os gerentes, diretores e presidentes. Mas nada é tão simples. O sucesso nos negócios baseia-se no desenvolvimento de relações e na sua sustentação.

A organização não pode ficar se modificando a todo momento para garantir a solução deste ou aquele cliente. A solução deve ser aplicável para todos clientes (segmentos ou nichos) e da melhor forma possível, lembrando-se de que nos casos de

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customização essas idéias sofrem algumas alterações. Porém, o destaque é que o cliente está disposto a pagar pela diferenciação.

O cliente muitas vezes busca valores intangíveis em produtos e serviços, e somente organizações que estejam preparadas para atender a esse chamado sairão vitoriosas desse processo de relacionamento, de certa forma avançado, entre organizações e clientes.

A defesa de seleção de clientes baseia-se no conceito de uma empresa manter sua vantagem competitiva, coordenando a comunicação (empresa-clientes) e operando de forma rentável com os clientes para obtenção de bons resultados de ambas as partes.

8 – CANAIS DE ACESSO

8.1 Canais de acesso dos clientes às organizações

Os canais de acesso devem oferecer a possibilidade de receber retorno de todas as pessoas que de alguma forma são impactadas pelos resultados da organização. Uma estrutura eficiente de atendimento ao cliente inclui um conjunto de fatores que podem ser classificados como:

infra-estrutura; recursos humanos.

Podem ser considerados como infra-estrutura os componentes relacionados com meios de comunicação e informação físicos e virtuais:

1. Canais. Por onde ingressa, transita e retoma a comunicação com o cliente.

2. Formulários e padrões de atendimento. As ferramentas por meio das quais são estruturadas, registradas e organizadas as interações com o cliente.

3. Equipamentos e softwares. Onde são armazenadas, processadas e consolidadas as interações.

Os canais de acesso constituem a parte mais sensível da comunicação com o cliente, pois representam o diálogo constante cliente-empresa-cliente.

Na abordagem tradicional de estudo dos canais de acesso, é possível ainda identificar:

o contato pessoal por meio da força de vendas e gerentes de contas; o contato postal via correio, com envio de correspondência; o contato telefônico e por fax (mais conhecido genericamente como

Serviço de Atendimento ao Cliente - SAC); Internet; correio eletrônico

Hoje é possível, com uma plataforma de baixíssimo custo sobre Internet (90% menor que as chamadas telefônicas comuns):

falar ao telefone com o cliente; gerenciar o Serviço de Atendimento ao Cliente; atender correio eletrônico; manter chats e conferência on-line.

Os canais de acesso atuais não são tão presenciais, mas, em contrapartida,

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são diretos, em tempo real, e exigem velocidade, continuidade e integração. Ficou mais fácil? Sim. Mas o cliente pode exigir mais.

A organização estará inserida na "era da empresa em tempo real", se tiver investido no Sistema Integrado de Informação.

De agora em diante, o cliente nunca será um cliente satisfeito. Os clientes estão recebendo mais serviços e produtos sob medida e cada vez mais opções, e já vimos que o cliente pode chegar a um nível de expectativa muito superior ao que podemos lhe oferecer. Ou seja, acabamos de fazer uma melhoria em nosso produto e o cliente já passa a ter isso como padrão mínimo e espera por uma nova melhoria. A empresa tem de se convencer de que precisa melhorar seu relacionamento com o cliente continuamente. Não é uma questão de atingir uma série de metas e sim uma questão de se envolver em um processo de melhoria sem fim. (McKenna, 1998, p. 9)

E como essa mudança de comportamento se vê refletida na chamada gestão da qualidade? Além da certificação da qualidade, as empresas agora procuram deixar documentados seus esforços de aproximação e compreensão do cliente e compromisso com a sociedade, com testemunhos técnicos publicamente divulgados. Vários prêmios mundiais têm sido instituídos para dar esse reconhecimento. No Brasil foi instituído o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). Seriedade, rigorosidade e efetividade do processo para a obtenção desse prêmio conduziram o Brasil ao reconhecimento dos maiores foros internacionais. As empresas que fazem jus ao prêmio são consideradas modelos organizacionais de nível mundial. Na lista de empresas que ganharam o prêmio, desde sua instituição (o primeiro foi para a IBM em 1992), podem ser encontradas desde organizações não-governamentais (ONGs), como a Casa da Misericórdia de Porto Alegre (PNQ 2002), a empresas privadas, como a Bahia Sul Celulose S.A. (PNQ 2001) e a Politeno (PNQ 2002).

Por que citá-Ias neste capítulo e por que citar o PNQ? Porque o fator principal detectado estatisticamente por Peters e

Waterman, ao estudarem as empresas mais bem-sucedidas no mundo, e que ainda permanecem no mercado, foi a comunicação e a integração dos processos dentro e fora da organização.

Porque o PNQ é um estímulo à integração e à visão sistêmica que inclui clientes, lideranças e pessoas internas à organização.

8.2 Identificando e escolhendo canais de acesso

Em primeiro lugar, é fundamental saber quais são os meios físicos disponíveis para criar e manter o acesso do cliente à empresa.

Os canais de acesso do cliente à organização devem ser sempre diretos e interativos e podem ter diferentes perfis. Perfil presencial é aquele que caracteriza o contato entre o cliente e o representante da organização em entrevistas individuais, reuniões de grupos, visitas à empresa e eventos organizados para criar um ambiente de aproximação. Perfil não-presencial é aquele no qual o cliente pode se manifestar e ser atendido pelos meios de comunicação, como correio, telefone, fax, Internet.

Os canais de acesso não-presenciais são cada vez mais atrativos, mas exigem muito controle, planejamento e integração para serem realmente uma ferramenta de conquista e manutenção do cliente. Muitas vezes, reduções orçamentárias levam à redução do acompanhamento de sites, telemarketing, help

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desk, com resultados desastrosos.Para melhor entender e decidir sobre a aplicação de uns e outros, segue uma

curta análise dos mais utilizados. O serviço 0800. Surgiu em 1994 e é um dos serviços mais utilizados de

telefonia. avançada. Para reclamações, somente o 0800 pode ser utilizado. Essa é mais uma demonstração da relevância do direito que o cliente tem de reclamar. Com esse serviço, os clientes podem entrar gratuitamente em contato com a empresa, de qualquer ponto do país, com um único número telefônico.

Telemarketing. Embora tenha sido o grande sucesso do século passado, é certo que nos últimos anos o serviço tem perdido muito de credibilidade e confiança. Nos Estados Unidos, têm sido criados sistemas bloqueadores de telefones para evitar as mensagens e contatos de telemarketing. No Brasil, as tentativas legais de bloqueio não foram adiante, mas, segundo pesquisa da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), "metas imediatas de venda podem até ser atingidas, mas resultados de longo prazo ficam comprometidos. O telemarketing provoca a antipatia do consumidor ... " (Exame, jan. 2005, p. 85). Por esse motivo, esse canal deve ser criteriosamente utilizado.

Help desk. (suporte técnico a produtos e/ ou serviços) Serve para todos os tipos de negócio e portes empresariais. Aconselhável para televendas (serviço de reservas para empresas de transporte).

Call center. (negociações de dívidas, cobranças, encerramento de contas bancárias, suspensão de cartões de crédito, atendimento a força de vendas, filiais e fornecedores) Suporte para campanhas em televisões, rádios, jornais e revistas (lançamento de produtos, sorteios de prêmios, votações). Mas não só as vias, ou os caminhos virtual e físico, são importantes; também as "estações" a serem percorridas durante o contato do cliente com a empresa devem ser amigáveis e efetivas.

Há ainda outro aspecto que deve ser levado em consideração. O fato de adotar meios eletrônicos, impessoais, não deve ser transformado na terceirização do contato, porque, a partir desse momento, a relação será indireta. De nada adianta ter um sistema de atendimento, se o cliente não for ouvido diretamente pelo fornecedor.

Como exercício, sugere-se construir uma matriz de atributos, proposta Albrecht e Bradford, considerando os atributos listados a seguir, que estão relacionados com as necessidades e os desejos dos clientes quanto à infra-estrutura dos canais de comunicação.

Acesso. A acessibilidade da localização do serviço, incluindo a facilidade de encontrar o ambiente da sua prestação e a clareza do trajeto.

Disponibilidade. A disponibilidade das instalações do serviço, dos funcionários e dos bens oferecidos ao cliente. No caso do pessoal de contato, isso significa o índice de funcionários/ cliente e o tempo que cada funcionário dispõe para passar com o cliente individual.

Funcionalidade. A natureza do serviço e sua adaptação ao propósito da "qualidade do produto", das instalações e dos artigos sofIsticados.

Confiabilidade. A confIança e a consistência do desempenho das instalações, dos produtos e do pessoal da organização de serviço. Isso inclui pontualidade de entrega e manutenção dos acordos firmados com o cliente.

Responsividade. Velocidade e pontualidade na entrega do serviço. Isso inclui a velocidade da produção e a habilidade da organização do

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serviço em responder prontamente às solicitações do cliente, com espera e tempo de fila mínimos.

Segurança. Segurança pessoal do cliente e de suas posses, enquanto participa ou benefIcia-se do processo do serviço. Isso inclui a manutenção da confidencialidade. (Johnston e Clark, 2002, p. 135-7).

8.3 Serviços de telefonia e meios integrados

Ao analisar os canais utilizados pelas empresas "modelo de excelência", é possível verificar que os tradicionais canais de acesso do cliente, como SAC via fax ou via correio, começam a circular por outro meio, que representa significativamente uma formidável mudança de estratégias para as organizações. Essa junção e combinação que atinge elevadíssimo nível de utilização no século XXI é a plataforma de telecomunicações Internet.

8.4 Canais de acesso no Brasil

Para tratar esse contexto, esta obra aborda os critérios de excelência do PNQ como referência.

Entre os quesitos (critérios) considerados para concessão do prêmio, podem se destacar dois que estão associados a este capítulo: "Critério 3 - Clientes" e "Critério 6 - Pessoas". Especificamente no critério do item "3.2 - Relacionamento com o cliente", pode-se ler:

Compete às organizações: (a) selecionar e disponibilizar canais de relacionamento, (b) gerenciar as reclamações ou sugestões, (c) determinar o grau de satisfação, insatisfação e fidelidade dos clientes e (d) construir relacionamentos para manter as atividades atuais e desenvolver novas oportunidades. (Fundação ... , 2004, p. 30)

Esses aspectos abordados pelo PNQ são bastante familiares ao leitor, pois fazem parte, com maior ou menor efetividade, do dia-a-dia das empresas, no presente (SAC, RNC, 0800, 0300, "Fale conosco" etc.).

Canais de acesso dos clientes em algumas empresas do Brasil

Hospital Taquaral

Politeno PNQ 2002

Bahia Sul PNQ 2001

7º Ofício

SAC - Serviço Apoio ao Cliente

Centrais de atendimento ao cliente (telefone)

Visitas a clientes pela força de vendas

SAC - Serviços de Atendimento ao Cliente

Telefone (0800 e ramal)

Programa fast line e fast line export (contato eletrônico com senha)

Telefones fixos e celulares Internet

Carta Sistema de telefonia via satélite e 0800 (conferência

Linha 0800 Caixas de sugestão

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telefônica ou videoconferência)

Fax Sistema de telefonia celular Home page/Internet Telefone

Contato pessoal Correio eletrônico pela homepage Correio eletrônico Pesquisas

periódicas

Site na Internet Visitas dos clientes

0800 - Disque Ambulância Feiras e congressos

Entrevista de saída

Contato do comitê executivo com os clientes

8.5 Ombudsman

O papel do ombudsman não pode ser confundido com o de defensor dos clientes e algoz da equipe ou vice-versa, pois esse profissional precisa estar provido de isenção na sua capacidade de análise, levantando as ocorrências quanto a sua procedência, distribuir a quem de direito a solução do problema, cobrar prazos e fornecer feedback ao cliente.

Terá acesso à presidência e à diretoria, pois precisará acionar os mecanismos disponíveis dentro da empresa para não deixar o cliente sem resposta e representá-Io na alta direção. Criará um controle para acompanhar as ocorrências resolvidas ou não, avaliando dessa forma a eficiência do programa. Será de sua responsabilidade manter informadas as áreas da empresa com relatórios quanto às soluções e dificuldades encontradas no processo.

9 – PADRONIZAÇÃO DO ATENDIMENTO AO CLIENTE

9.1 Introdução

Padronizar, em termos de organizações, significa definir resultados essenciais e desempenho esperado nas etapas críticas de um processo.

Nos capítulos anteriores, foram discutidos os aspectos relativos à importância que os clientes dão aos atributos que respondem aos seus desejos e necessidades. A vantagem competitiva adquirida é o resultado da priorização adequada das necessidades e desejos dos clientes.

9.2 Padronização do Atendimento das Reclamações

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Um grande banco de varejo tem no interior de suas agências um cartaz com os seguintes dizeres: "Se você tem algo a dizer, queremos ser os primeiros a ouvir".

Pedir para o cliente falar já é um passo significativo. Mas saber ouvir, registrar, aproveitar e dar retorno ao que o cliente tem a dizer, deve ser um processo sistemático.

Os padrões devem ser:

Mensuráveis, pelos operadores e pelos coordenadores. Atingíveis, dentro dos recursos e habilidades desenvolvidos pelos

operadores e profissionais envolvidos. Relevantes, para os objetivos do processo. Controláveis, dentro dos limites de atribuições e funções perfeitamente

claros para todos os envolvidos.

A situação descrita a seguir serve como ilustração dos conceitos anteriores: a partir dos registros de reclamações dos clientes, foi detectada a sua insatisfação com o tempo de espera para serem atendidas na caixa de um supermercado. Além disso, os clientes manifestaram, em suas reclamações, que uma espera razoável não deve superar cinco minutos. Coma conseqüência dessas reclamações, a organização implementou um padrão com o nível esperado de atendimento no caixa e o número desejável de clientes atingido pela ação: “O tempo de espera no caixa, por cliente, não deve superar os cinco minutos para 98% dos clientes”.

Os canais de acesso podem ser excelentes apoios para o crescimento da organização, se forem aproveitadas integralmente os poucos momentos de contato do atendente com o cliente. Além dos critérios para a seleção de padrões, é necessário que sejam especificados:

os procedimentos e formulários para registro das reclamações; as atribuições dos atendentes e responsáveis pelo processo; o caminho que as reclamações dos clientes devem seguir dentro da

empresa (fluxograma do processo); a definição de tempo de resposta aos clientes; os critérios para definir a procedência ou não da reclamação; o acompanhamento do cliente até o encerramento da reclamação

9.3 Tratamento das reclamações

É bom perceber: em 1986, apenas 4% dos clientes reclamavam. Quinze anos depois, as pesquisas de mercado demonstraram um cliente bem diferente: em 2000, 19% dos clientes reclamavam.

Ao estudar este tema, um fato importante que deve ser bastante destacado é que a padronização não significa que todas as empresas devem estabelecer os mesmos requisitos. Naturalmente, os padrões devem representar uma linha de ação voltada ao atendimento, o que o cliente percebe como uma não-conformidade ou um momento-verdade do serviço. E cada organização, segundo o tipo de serviço prestado, deve priorizar e estabelecer a que atributos destinará a maior parte dos seus esforços de melhoria em cada etapa do seu processo, em função do retorno que o cliente lhe dá pelos canais de acesso.

Em síntese, a padronização relatada pelas empresas consideradas de excelência envolve:

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Recebimento e registro das reclamações: .O importante é que haja registro da reclamação em formulário próprio, no qual se possa identificar o reclamante e a reclamação.

Análise da procedência de cada reclamação: Compete à organização designar pessoas competentes para saber avaliar a procedência ou não de uma reclamação.

Reclamações procedentes: Se as reclamações forem procedentes, deve-se buscar classificá-Ias segundo o grau de dificuldade/ gravidade dos problemas apresentados. Regra geral, esses grupos devem seguir métodos específicos de análise e solução de problemas (como é o caso, por exemplo, do método MASP (Método de Análise e Solução de Problemas) -, que tem uma seqüência específica e um conjunto de ferramentas adequadas para cada etapa da seqüência).

Tempo para a solução de problemas: Deve-se fixar um tempo ideal mínimo para a solução dos problemas,por exemplo, 24 ou 48 horas.

Informação ao cliente: Resolvido o problema, o cliente deve ser in-formado.

Registro de reclamações e soluções: com o objetivo de serem tomadas medidas voltadas para a redução do número de reclamações (combatendo-se as suas causas).

Informação das reclamações: com o objetivo de evitar fatos geradores de outras reclamações.

9.4 Tratamento das sugestões, dúvidas e solicitações

O processo de atendimento às sugestões, dúvidas e solicitações é similar ao tratamento dado às reclamações, o que significa: registro, definição de responsáveis, determinação do tempo de resposta e retorno aos clientes.

Para o tratamento das dúvidas e solicitações espera-se que a equipe esteja preparada não só no que tange ao atendimento, como também em relação aos conhecimentos técnicos necessários para responder a questões freqüentes dos seus clientes.

Quanto às sugestões, o tratamento deve contemplar o cadastramento e encaminhamento à equipe de trabalho que, após análise, se pertinente, será incorporado no processo administrativo.

10 – REQUISITOS EXIGIDOS DAS PESSOAS QUE INTERAGEM COM OS CLIENTES

10.1 Introdução

Este tema enfatiza a questão do fator humano, porque é ele que disponibiliza, interliga e opera todos os canais de acesso do cliente à organização.

Estima-se que a empresa varejista perde clientes pelos seguintes motivos:

1% morre; 5% adotam novos hábitos; 9% consideram o preço alto demais; 14% estão desapontados com a qualidade do produto; 68% estão insatisfeitos com a atitude do pessoal (má qualidade do

atendimento).

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A maior porcentagem de perda de clientes é devida a atitudes das pessoas e não à qualidade do produto. Por isso, Kotler reforça a necessidade que a empresa tem de cuidar do cliente, como forma de reduzir perdas e ganhar competitividade.

Conseguir um cliente novo é entre 5 e 7 vezes mais caro que reter o antigo. Descobrir em que a empresa pode beneficiar o cliente é o segredo que lhe permitirá dar um passo adiante antes da concorrência.

10.2 Requisitos exigidos das pessoas que interagem com os clientes

De maneira geral, os acessos e padrões devem estar disponíveis para todos os stakeholders e, de maneira muito especial, para os clientes externos e internos da empresa.

Mas o que significa cuidar do cliente interno e da sua participação nos processos da organização? Qual é a missão dessas pessoas? Como escolher as pessoas que serão responsáveis por essa parte tão sensível da organização? Que tipo de formação e aperfeiçoamento procurar em pessoas que especificamente estarão em contato com o cliente no acesso à empresa?

Como regra geral e ponto de partida, pode-se afirmar que a qualidade do atendimento é diretamente proporcional à qualidade de preparo das pessoas para exercerem essa atividade. Elas devem ter não só o conhecimento do produto e suas especificações técnicas, como também predisposição de compreender o que o cliente deseja.

A capacitação do profissional de acesso pode ser consolidada em cinco características fundamentais.

10.2.1 Auto-suficiência técnica

Significa que o atendente deve ter conhecimentos técnicos suficientes sobre o funcionamento da organização para, em primeiro lugar, poder entender a manifestação do cliente (solicitação, sugestão ou reclamação) e, depois, tomar as decisões necessárias tanto para resolver a situação como para providenciar o devido encaminhamento, quando for o caso.

10.2.2 Habilidades de comunicação

A primeira condição para esse tipo de função é saber ouvir. A segunda é saber falar, ser claro o suficiente para ser compreendido.

10.2.3 Cortesia e empatia

Quando se interage com o cliente, quatro habilidades combinam comunicação com a criação da empatia e a manifestação de cortesia: Ouvir as pessoas; Observar como a outra pessoa (cliente) participa da integração; Colocar-se no lugar do outro (cliente) e Aceitar as diferenças.

10.2.4 Capacidade de gerenciar crises

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Ter equilíbrio emocional suficiente para não se deixar envolver pela situação é o que se exige dos atendentes. É em situações assim que, mais do que nunca, se aplica aquele princípio ético: não faça ao outro o que não gostaria que fizessem a você.

10.2.5 Autonomia para resolver problemas

Porém, é importante lembrar que esse passo de delegação requer algumas habilidades, capacitações e atitudes consideradas premissas de quem delega o poder.

Quem recebe a delegação de autoridade deve ter ou desenvolver auto-suficiência técnica.

Deve ter acesso às informações necessárias para entender as manifestações dos clientes, resolver os assuntos no seu âmbito de atuação (governabilidade) e encaminhar para quem de direito os assuntos que superem seu nível de tomada de decisão.

Há a necessidade de oferecer apoio e retaguarda para quem se quer delegar autonomia, caso se queira que o comportamento se instale e se torne habitual.

Deve desenvolver um raciocínio rápido e uma visão sistêmica.

11 – NOVAS REGRAS DA ECONOMIA E O E-RELACIONAMENTO

11.1 Introdução

Com o crescimento dos meios e métodos de comunicação com o público-aIvo, cresceram as

preocupações com o desenvolvimento das estratégias mercadológicas e com a formatação da comunicação desejada. A partir dessa realidade, é possível constatar todo um movimento articulado que objetiva reorganizar os recursos das organizações em função do seu perfil (missão e visão) e do perfil dos clientes que atende, considerando que eles têm necessidades e desejos, os quais muitas vezes não podem ser matema-ticamente explicados, o que faz do planejamento estratégico de marketing peça fundamental ao buscar compreender quais são as variáveis (momentos-verdade e atributos) valorizadas pelos clientes e por quê.

A gestão do relacionamento com o cliente vem se tornando cada vez mais importante para as organizações com relação à manutenção da estratégia competitiva e à identidade do negócio ante o mercado. Partindo da necessidade de se gerenciar o relacionamento com os clientes, propõe-se compreender o e-relacionamento, ou seja, o relacionamento por meio eletrônico.

11.2 Entendendo a gestão do relacionamento com o cliente: E-relacionamento

A gestão do relacionamento com o cliente pode ser entendida como o gerenciamento dos meios utilizados para se estabelecer e mensurar os contatos com os clientes, sendo considerado que cada contato pode ter como origem o próprio cliente ou a organização. O relacionamento com o cliente se tornou mais notável nas organizações com o desenvolvimento do CRM, que entende as interações entre demanda e oferta (cliente e organizações) e as ferramentas tecnológicas necessárias para melhor aproveitá-Ias, regido pelos princípios e práticas da Administração. De certo modo, é como

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se o CRM fosse um tipo de ERP (enterprise resource planning - planejamento de recursos empresariais), só que voltado exclusivamente ao cliente.

O CRM não é um conceito nem um projeto. Na verdade, é uma estratégia de negócios que visa entender, antecipar e administrar as necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma organização.

É importante destacar também que a implementação do CRM pode trazer diversas vantagens de marketing para a organização, as quais podem ser consideradas no e-relacionamento. Veja algumas delas:

reduzir custos com propaganda; diminuir os riscos de comunicações (propagandas) generalizadas que

podem confundir ou irritar o público-alvo; melhorar a abordagem de clientes específicos por se concentrar em suas

necessidades e na capacidade de atendê-Ias; aumentar a capacidade de mensurar o resultado de determinada

campanha; dar suporte à organização para competir por clientes com os serviços e

diferenciais agregados que fornece, não apenas por preço; acelerar o processo de desenvolvimento e comercialização de produtos; utilizar mais eficientemente o data base marketing (banco de dados de

marketing), que armazena, processa e distribui informações relevantes para quaisquer áreas organizacionais solicitantes;

dimensionar melhor o investimento, o que significa redução de gastos com clientes de baixo valor e incremento de gastos com clientes mais lucrativos;

realizar a customização de massa, dentre outras (compilado de Brown, 2001, p. 9).

11.3 As novas regras da economia que norteiam o relacionamento entre organizações e clientes

Discutindo novos e principais propulsores da economia:

11.3.1 A matéria perde sua importância

O tamanho das organizações deixa de ser justificativa irrefutável de poder e autonomia. Outro exemplo que pode ajudar a entender a perda de valor da matéria é a Internet, cujo valor está na informação, nos serviços, no conhecimento e no entretenimento que fornece.Nos mundo dos negócios, o que realmente importa são os relacionamentos com saldo positivo para as partes. Em e-business, o relacionamento (e-relacionamento) é o que vale atualmente. Sejam quais forem os recursos ou a realidade instaurada, seja no tradicional vendedor-cliente dentro da loja, seja em realidade virtual, on-line, em real-time, não importa, é o relacionamento que se desenvolve com sustentabilidade que garantirá o sucesso das organizações do presente para o futuro.

11.3.2 Ocorre a “aceleração” do tempo e o colapso

A “aceleração" do tempo é uma dimensão simbólica que as sociedades criam; de certa forma naturalmente, em razão do incremento de novas tecnologias. Mas serve também para fazer lembrar a reflexão que diz: “O criador torna-se escravo da

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sua criação”. Ou seja, tudo que é criado para melhorar, facilitar a vida de alguma maneira, pode ser representativo de um nível quase insuportável de desconforto e estresse, caso não funcione como outrora planejado.

11.3.3 Importe-se com as pessoas

O capital intelectual é mais valioso do que o dinheiro. Para se ter sucesso, é necessário desenvolver a capacidade de cultivar pelo menos dois tipos de fontes de capital intelectual fundamentais: os funcionários e os clientes.

11.3.4 Clientes também são recursos: transforme-os em vendedores

Quanto melhor for a imagem da organização na mente do cliente, melhor será a relação dele com a organização, e melhores serão as argumentações com base positiva em defesa dela.

11.3.5 Quanto maior a participação de mercado, possivelmente, maior será o valor

Na internet, a chave para o sucesso é a participação de mercado e as relações dela advindas.

11.3.6 Quanto maior a quantidade e a qualidade das informações disponíveis, maior o valor:o nascimento do infomediário

Um exemplo de atuação dos infomediários são os sites de pesquisa de preço, onde os clientes podem encontrar comparações atualizadas de suas listas de compras em supermercados. Também podem encontrar tabulações sobre hotéis e motéis, restaurantes, casas noturnas, farmácias, concessionárias de automóveis etc.

11.3.7 Customização em massa e aumento de valor

A customização em massa não é fácil de se fazer, especialmente no mercado tradicional; por outro lado, a customização da informação chega a ser feita automaticamente na rede. Por exemplo: em e-business, pode-se coletar informações sobre fornecedores, clientes e demais stakeholders e, a partir delas, melhorar o relacionamento com eles, por meio da personalização dos relacionamentos.

11.3.8 Acessibilidade: espaço e tempo

Nesse novo ambiente, o cliente é livre para entrar e sair dos conteúdos de uma empresa no "www” (world wide web) quantas vezes quiser, fazer sugestões, críticas, baixar conteúdos, acompanhar o andamento da fabricação, despache (entrega), cobrança de seu pedido etc. Mas não é só isso: os clientes vêem aumentados os recursos de comparação de preços, tempo de entrega, entre outros, o que pode fazer a diferença na hora de comprar de uma ou outra empresa. Nesse olhar, a Internet serve como regulador de mercado, especialmente no tocante à competição.Enfim, a acessibilidade é uma tendência que veio para ficar.

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11.3.9 Compradores ou vendedores

Com o advento da Internet, os compradores passam a ter mais poder de barganha, logo, possibilidade de negociação. Claro que nesse campo muito amadurecimento está por vir, mas, pelo menos, é cada vez mais comum o aumento de autonomia de quem compra, seja porque compra em volumes maiores, seja porque prefere pagar à vista, seja porque há concorrentes e, portanto, preços e formas de pagamento diferentes, frente à vasta possibilidade de realizar pesquisas de preço etc.

11.4 Novos perigos na era do relacionamento

Talvez o principal perigo que uma organização pode enfrentar atualmente é o de irritar e afastar o cliente. Naturalmente, isso é o que menos se deseja, mas muitas organizações ainda são inaptas em compreender e atender os clientes.

O que não se deve tolerar é que, no e-relacionamento, as ferramentas para evitar absurdos são várias; então, o que falta não são recursos técnicos, mas, sim, humanos e qualificados.

Para que a organização seja eficiente ao gerenciar o relacionamento com os clientes, seja no tradicional ambiente de relacionamento, seja na condição do e-relacionamento (que engloba recursos de tecnologia de informação como a Internet), ela precisa, pelo menos, considerar e determinar alguns elementos. São eles:

definir seus objetivos e limitações, ou seja, o que se deseja e pode esperar;

conhecer profundamente o perfil dos clientes atuais e potenciais para saber se os objetivos e limitações vão ao encontro ou não das necessidades e desejos dos clientes;

para definir a estratégia de clientes, ou seja, para cada grupo de clientes - separados em segmentos -, pode ser necessário um tipo de atendimento, portanto, um tipo de estratégia que melhor atenda às expectativas daquele grupo;

criar uma estratégia de canal e produtos ou serviços; entender a importância de uma estratégia de infra-estrutura consistente e

integrada aos demais setores da empresa; primar pelo cumprimento dos compromissos estabelecidos.

AIém disso, é necessário lembrar que o marketing de permissão deve ser utíIizado,

pois os clientes ou clientes potenciais podem não gostar de ser incomodados com informações como as das campanhas publicitárias da organização. Pergunte ao cliente se ele se interessa pelo contato feito por você e, se sim, com que objetivos. Então, utilize os recursos que tem, limitando-se até onde o cliente lhe deu permissão para ir.

11.5 A organização e o cliente: falando a mesma língua

Não é tão difícil comunicar-se eficazmente com o público-alvo; basta que as partes tenham no mínimo sensibilidade para lidar com as intempéries uma da outra, respeitando-se quanto aos direitos à igualdade e à diferença, lembrando que seres humanos costumam estar mais motivados em um dia do que em outro, costumam dar valor a elementos como compromisso, honra, verdade. Faça que sua organização seja honrada e possivelmente terá clientes honrosos.

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12 - Reflexões sobre Compra Racional ou Impulsiva e a Dissonância Cognitiva

12.1 Introdução

Pelo menos duas condições são fundamentais para se compreender o processo de compra de um cliente. A primeira é que ele, ao praticar qualquer aquisição, o faz de maneira racional, portanto, programada e, geralmente, baseada em necessidades claramente definidas; a segunda é a compra impulsiva que normalmente ocorre no próprio estabelecimento comercial ou quando o cliente se depara com determinada informação (propaganda), o que se caracteriza pela pouca ou nenhuma programação prévia.

Outro momento importante decorrente da compra por impulso é a dissonância cognitiva, cuja importância para os administradores e profissionais de marketing está ligada ao conhecimento das sensações e relações com o mundo que o cliente tem ou desenvolve após o ato de compra.

12.2 Conceito de dissonância cognitiva

No campo da Administração, a pauta ficou enquadrada em marketing, por seu empenho em relacionar as atividades organizacionais às atividades individuais dos clientes e consumidores, bem como pela sua aproximação com os discursos sociológico, psicológico e antropológico, além do filosófico. Tudo num conjunto de variáveis que contemplam vantagens para as duas partes (clientes e organizações) e que para serem atingidas, é necessário interação e conhecimento entre as partes.

Segundo Festinger (1957), a dissonância cognitiva refere-se exatamente ao processo final cognitivo e emocional de verificação da diferença entre o que se esperava e o que ocorreu.

A dissonância cognitiva pode acontecer por meio de um sentimento de arrependimento comparativo, quando o consumidor percebe que, se não tivesse comprado alguma coisa, por mais útil que seja, poderia adquirir outra, talvez mais importante ou interessante, ou então teria, por exemplo, dinheiro para aplicar em poupança ou em um investimento imobiliário, fazer uma viagem internacional etc.

12.3 Atitude de compra e a dissonância cognitiva: o que as organizações precisam

saber

Já que o mercado é composta por clientes e consumidores e suas atividades, é importante distinguir o comportamento do consumidor do comportamento de consumo. O comportamento do consumidor é representado pelas atividades físicas, mentais e emocionais realizadas na seleção, compra e uso de produtos e/ou serviços para satisfação de necessidades e desejos. O comportamento de consumo é o comportamento ou atividade de procura, busca, compra, uso e avaliação de um produto ou serviço para satisfazer a determinadas necessidades.

Nesse contexto, a compra por impulso expressa as elementos manifestos ou latentes de desejo dos consumidores sobre as quais os profissionais de marketing empenham seus esforços para desenvolver ações mercadológicas que maximizem o desejo de consumir e, portanto, o ato de comprar. Por sua vez, a dissonância cognitiva é o oposto do que os profissionais de marketing desejam, ou seja, todos os esforços possíveis são empenhados para que ela não aconteça, pois é um elemento/manifestação psicológico que prejudica a recompra da produto, ao gerar na

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mente do consumidor a nefasta sensação de que ele fez um mau negócio. É um sentimento de negação sobre a compra realizada.

Entre as principais decisões de cunho mercadológico, nas quais se utilizam os conhecimentos do perfil e o comportamento dos consumidores, estão: segmentação de mercado, estratégia de posicionamento, portifólio, marca a utilizar, nível de preço, escolha do ponto-de-venda ou pré-negociação etc., sendo, portanto, fácil entender que, quando se busca compreender os clientes para reduzir os riscos ao ouvi-los, é necessário uma gama de competências que advém de diversas áreas do saber e norteia, inclusive, o processo de administrar. Lembre-se de que todo processo de compra manifestado por um cliente está envolvido em sua condição pessoal de tomada de decisão, naturalmente diferente em dimensão e gênero das decisões administrativo-mercadológicas das organizações, mas não diferente em relevância, pois organizações e clientes buscam a maior satisfação possível com os atos praticados.

12.4 Três abordagens de compra impulsiva

O primeiro (conceito tradicional) corresponde à compra não-planejada, cuja causa motriz é o próprio ambiente, ou seja: o ato impulsivo de compra é baseado na configuração do ambiente – local, disposição, comparação. O segundo (conceito comportamental simples) corresponde à compra impulsiva motivada por elementos emocionais: é ocasionado pelo momento sentimental de cada indivíduo - se feliz ou triste, se entusiasmado ou desanimado -, correspondendo a um perfil de impulso de compra. E o terceiro (conceito comportamental exagerado) corresponde à compra impulsiva como sendo uma doença, um tipo de distúrbio que deve ser acompanhado e tratado como patológico.

O conhecimento de tais abordagens pode ajudar as organizações a melhor avaliarem o processo de tomada de decisão de compra dos consumidores (clientes), bem como buscarem meios operacionais que promovam o envolvimento do consumidor com o objeto comprado, para que se reduza ou se evite a ocorrência da dissonância.

12.5 A dissonância cognitiva pode ser eliminada

O estudo do tema não está concentrado na erradicação da dissonância, mas, sim, na maximização da capacidade dos profissionais e organizações em desenvolverem ações de negócio (as vendas) que satisfaçam os clientes e gerem neles o máximo de consciência sobre o ato realizado, para que possam identificar e aproveitar as justificativas positivas que os levaram à compra em favor da organização e contra a dissonância.

Não se trata de evitar as impulsões de compra (contexto emocional), mas, sim, de estimular atribuições que as validem emocionalmente, de tal forma que essas emoções não se tornem danosas para a organização devido ao arrependimento da compra realizada.

12.6 O que fazer quando a dissonância cognitiva ocorre

Nesse caso, segundo Giglio (2002, p. 163), observações informais e pesquisas de psicologia social têm demonstrado que, ao sentir dissonância cognitiva, as pessoas (clientes - consumidores) percorrem três soluções básicas:

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1. Os indivíduos distorcem as percepções. Resumidamente, essa interpretação pode ser assim entendida: "Quem ama o feio, bonito lhe parece". Em outras palavras, como a percepção é uma seleção de estímulos, ao sentir dissonância, os indivíduos alteram as percepções.

2. Os indivíduos depreciam a fonte da dissonância. Resumidamente essa interpretação pode ser assim entendida: "Mas quem foi que disse isso?”

3. Os indivíduos buscam apoio social. Resumidamente, essa interpretação pode ser assim entendida: "Amigo é pra essas coisas".

As organizações, por sua vez, necessitam entender que a primeira coisa a ser feita é influenciar a etapa referente à construção das expectativas, ou seja, precisam esclarecer, o mais detalhadamente possível, quais são os benefícios que o consumidor pode esperar do produto ou serviço. Por exemplo, devem deixar claro: o que é o produto; como é utilizado; quais são as garantias; assistência técnica; formas de pagamento; custos com a manutenção; adaptabilidade, entre outros.

As organizações devem também, segundo Giglio (2002, p. 168), cuidar dos benefícios obtidos. Isso consiste em atuar no momento da compra e no pós-compra, que é quando se constrói a noção do que se está obtendo em comparação ao que se esperava. Esse momento refere-se a dois aspectos que são "as expectativas" e "os resultados" - por exemplo, durante um show musical ou durante uma limpeza de pele.

Não cegar para as questões relativas aos clientes é um passo inicial, e procurar ampliar o entendimento do comportamento dos clientes e o que causa frustrações neles é ainda mais importante (passo para organizações maduras). Com o incremento da competição, maiores serão as disputas pela clientela e bem-sucedidas serão as organizações que melhor conhecerem e se relacionarem com seus clientes. Faça de seu cliente um amigo; retribua à sua dedicação e seja sempre, antes mesmo de qualquer posicionamento dele, dedicado a ele. Não espere nada antes de ter dado algo.

ANEXO 1

CRM – CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

Ademir Marcon Especialista em Negócios e Inovação

Gerenciar o Relacionamento com o Cliente (CRM) é essencialmente uma estratégia de

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negócio voltada ao entendimento e antecipação das suas necessidades. Para que este processo seja eficaz na Knowtec, unimos metodologias personalizadas às necessidades do cliente e tecnologias que amparam a operacionalização deste gerenciamento.

Do ponto de vista tecnológico, o CRM é utilizado para coletar os dados dos clientes, armazená-los e facilitar cruzamentos desses dados. Os dados compilados e analisados tornam-se informações a serem usadas para o planejamento de ações e interações, pelos vários pontos de contato com o cliente.

Mas... Como implementar o CRM?

Bem, para a implementação de CRM em uma empresa, seguimos quatro passos, conforme o texto abaixo. Assim construímos um relacionamento com o cliente de forma transparente e duradoura. 

O primeiro passo trata da identificação de cada cliente. Sem a identificação de cada um, é impossível iniciarmos uma relação individual com aqueles que realmente valem à pena. Identificar o cliente significa conhecer sua identidade, a maneira de contato preferida, suas necessidades, interações realizadas com a empresa, suas reclamações, atitudes tomadas. Enfim, conhecer cada cliente e sua história individualmente.

Apesar de ser um grande desafio, a identificação do cliente feita pela empresa é fator decisivo nas iniciativas de relacionamento “one to one”.

Após a identificação, vem o segundo passo que é a diferenciação dos clientes para sabermos com quais vale a pena desenvolvermos uma relação duradoura e de aprendizado. Nessa relação o cliente participa ativamente com sugestões, reclamações e retroalimentação. Com isso, nossas ações são orientadas pelas necessidades dos clientes, e muitas vezes nos antecipamos a ela.

No mundo globalizado, a única vantagem competitiva que temos é a real informação do cliente e que os concorrentes não têm. Por meio do relacionamento, essas informações devem vir do cliente. Cada nova conversa baseia-se na anterior, construindo um longo diálogo, independentemente da forma do contato, pessoalmente, e-mail, telefone, enfim, o cliente se lembra de tudo o que conversamos, e se ele se lembra, nós também temos de nos lembrar. E lembrar-se da conversa que tivemos com ele é “nunca fazer com que o cliente lhe diga a mesma coisa mais de uma vez”.

Os clientes se diferem em seu valor e suas necessidades. O objetivo da diferenciação é encontrar os clientes de maior valor (CMV) e os clientes de maior potencial (CMT). Dessa forma podemos desenvolver uma relação de aprendizado. Não há desenvolvimento de um programa de relacionamento com o cliente se não houver uma estratégia clara e objetiva de diferenciação. A partir do momento que diferenciamos nossos clientes de maior valor e maior potencial, precisamos incentivá-los a interagir com a empresa. A interação é o terceiro passo deste processo. É a forma de conhecer cada vez melhor os clientes. Com esses clientes, precisamos desenvolver uma relação onde cada vez mais personalizamos serviços e produtos, para que eles vejam vantagem em continuar conosco. As duas estratégias, interação e diferenciação caminham juntas, pois uma depende da outra.

Por último, temos o personalizar. A partir do conhecimento que temos das necessidades dos clientes, devemos personalizar nossos produtos e serviços e fazer com que a experiência de

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fazer negócios com nossa empresa seja única. Quanto mais personalizamos, maior valor agregamos ao cliente. Por isso, construímos um ciclo de personalização e retroalimentação, para que cada vez mais possamos oferecer ao cliente o que ele espera e da forma que ele espera. Essa estratégia exige muita flexibilidade da empresa e treinamento das pessoas que têm contato com ele. Elas devem se preparar para mudar o seu comportamento de acordo com cada cliente.

Diante disso, “o cliente espera essa personalização em todos os canais de contato com a empresa”. Com a execução dessa estratégia poderemos determinar o valor do cliente e efetivar ações para atraí-lo e retê-lo. Isso é vital para a saúde da empresa a longo prazo, pois não depende só dos seus ativos, mas também do relacionamento da empresa a longo prazo. Por isso as empresas estão organizando seus negócios a partir da visão de valor e lucratividade por cliente.

Para que isso aconteça, é preciso que a empresa tenha um ciclo de retroalimentação que possibilite o fluxo adequado das informações e dos investimentos.

Você sabia que:

- Em cada 10 projetos de CRM, de 5 a 8 não trazem os resultados esperados? (Exame) - Menos de 15% das empresas globais acreditam ter atingido o sucesso total com suas iniciativas de gestão de relacionamento com o cliente? (IBM Business Consulting Services) Por quê? - 75% do investimento de projetos de CRM tem sido em software. (Giga Group).- Pouco investimento é feito em processos e mudanças culturais. - A maioria dos projetos é de altíssima complexidade e exige altos investimentos.- Os processos de CRM são fluidos e muitas vezes são mais culturais do que processuais, exigindo flexibilidade. - É necessário respeitar a cultura da empresa na implementação, para não criar aversões.- Existe uma grande falta de entendimento na comunicação entre processo e tecnologia.

Portanto, mais importante que os passos de implementação do CRM, o processo de relacionamento “one to one” passa pelo repensar das mais básicas filosofias de como fazer negócios, como superar posturas dos gerentes e colaboradores e, provavelmente, como reconstruir a cultura da empresa. Há muito mais coisas envolvidas nesse processo do que simplesmente a instalação de ferramentas como website ou call center. “fazer negócios como uma empresa one-to-one significa ver todo o negócio a partir da perspectiva do cliente”.

Referências: PEPPERS, Don Rogers, Martha. MARKETING ONE TO ONE FERRAMENTAS PARA IMPLEMENTAÇAO DE PROGRAMAS. Editora Makron. SWIFT, Ronald. CRM: Customer Relationship Management. O Revolucionário Marketing de Relacionamento com o Cliente. Tradução de Flávio Deny Steffen. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001 – 12ª reimpressão.