Adm 2014 2º - 01 ADM Conceitos e Teorias

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Prof. Roní de Azevedo e Souza [email protected] hp://www.facebook.com/roni.souza.16 Sala de permanência: bloco A, sala 6-a; f. 3233 6892 Fone residencial- 2125 7057 Fone celular- TIM 8141 4147 Vivo 9945 4450

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conceitos e teorias administrativas

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Prof. Ron de Azevedo e Souza

[email protected]

http://www.facebook.com/roni.souza.16

Sala de permanncia: bloco A, sala 6-a; f. 3233 6892Fone residencial- 2125 7057 Fone celular- TIM 8141 4147 Vivo 9945 4450ADMINISTRAOProf. Ron de Azevedo e SouzaUNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE FURGINSTITUTO DE CINCIAS ECONMICAS ADMINISTRATIVAS E CONTBEIS ICEAC2Aulas expositivas, leitura e interpretao de artigos, trabalhos em grupos ou individuais;Os Slides de aula, artigos e todos os materiais objeto de atividades em aula sero enviados aos alunos via e-mail.Nos primeiros dias de aula os alunos devem enviar individualmente ou em grupos os endereos de seus emails ao professor [email protected]; ou [email protected] 3Metodologia3Revises (provas) para aferio dos conhecimentos adquiridos;

Trabalhos individuais e/ou em grupos, sobre temas especficos;

Participao em aula.

4Avaliao4Nos casos previstos na Instruo Normativa 001/2003 da PROGRAD

www.conselho.furg.br/converte.php?arquivo=instrucoes/prograd/00103.html Solicitao de 2 chamada de prova55Freqncia mnima: 75% do total de aulas;Mdia aritmtica das notas do 1 e 2 bimestres igual a 7,0;Mdia final > ou = a 5,0 calculada pela seguinte frmula: Mdia = 3 x (NP1+NP2) + (4 x N.Exame) 10

6Condies para Aprovao6Turma U1 reviso: 23 OUTUBRO 2014. 2 reviso: 09 DEZEMBRO 2014.7Datas das Revises/Provas7Noes bsicas administraoPlanejamentoOrganizaoDireoControleAdministrao FinanceiraAdministrao de PessoalAdministrao de SuprimentosAdministrao Mercadolgica8Contedo Programtico8BibliografiaAdministrao - Teoria, Processo e Prtica. Chiavenato, Idalberto - Editora Campus.Introduo Teoria Geral da Administrao. Chiavenato, Idalberto - Editora CampusTeoria da Administrao - Curso Compacto. Barris Neto, Joo Pinheiro de. Rio de Janeiro - Editora QualityMark .Teoria Geral da Administrao. LACOMBE, Francisco Jos Masset. So Paulo - Editora Saraiva.Teoria Geral da Administrao: da Revoluo Urbana Revoluo Digital. MAXIMIANO, A. C. A. So Paulo - Editora Atlas.9

1010Elabore um texto, respondendo de forma argumentativa as seguintes questes:O que administrao?Quando a administrao faz falta?Onde a administrao faz falta?Como a administrao pode me ajudar em minha futura profisso?Quais os aspectos que eu acho mais complexos em administrao?O que eu mais gostaria de saber sobre administrao?11Gesto de pessoas;Qual o melhor estilo de administrao?Qual o modo como se realiza a administrao em um industria voltada para processos bioqumicos, visto que o trabalho realizado nestas industrias muitas vezes utiliza micro-organismos e assim o processo realizada por um ser vivo.Eficincia e eficcia;Administrao de Projetos;Empreendedorismo, empresa prpria; Resistncia a mudana;Aspectos intangveis;Pblico x privado;Preo, Lucro;Bom senso;Gerncia;Liderana;Metas;Tomada de deciso;Crise/problema;Planejamento;Eficincia x eficcia;Controle;reas da administrao (s financeiro?)Lucroapagar incndio5sEstratgiaFinanceiro12ADMINISTRAO AdministraoA palavra administrao vem do latim, ad (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia). Significa a pessoa que exerce uma funo abaixo do comando de outra pessoa.Administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcanar os objetivos.

13Conceitos de AdministraoA tarefa da administrao a de interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional por meio de PLANEJAMENTO, ORGANIZAO, DIREO e CONTROLE de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao.

14Conceitos de Administrao

Um processo pelo qual o administrador cria, DIRIGE, mantm, opera e CONTROLA uma organizao Eunice Kwasnicka, 1955, p.17O processo que tem como finalidade garantir a EFICINCIA (processos adequados) e a EFICCIA (produtos, resultados esperados) de um sistema Antonio Csar Maximiano, 1955,p.60

15Conceitos de AdministraoO trabalho envolvendo a combinao e direo da UTILIZAO DOS RECURSOS necessrios para atingir objetivos especficos David Hapton, 1983,p.7Administrao o processo de reunir recursos humanos e materiais de forma a atingir fins desejados, atravs de uma organizao.

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Estudo da AdministraoLINHA DO TEMPOP r o f . R O N S O U Z A 1717 Perodo LocalEvento3.000 A.C.

Mesopotmia

Civilizao sumria. Escriturao de operaes comerciais. Primeiros dirigentes e funcionrios administrativos profissionais.Sc. XVI A.C.

EgitoConstruo da grande pirmide. Evidncias de planejamento, organizao e controle sofisticadosSc. XIV A.C. ChinaO imperador Yao usa o princpio da assessoria para dirigir o pas de forma descentralizada.

1818Perodo LocalEvento Sc. XVIII A.C.BabilniaCdigo de Hamurabi. Escriturao meticulosa de operaes. Evidncia de enfase no controle.Sc. XVI A.C. EgitoDescentralizao do reino. Logstica militar para proteo das provncias.Sc. XII A.C. ChinaConstituio da dinastia ChowSc. VIII A.C. RomaComeo do Imprio Romano, que duraria 12 sculos. Os embries de todas as instituies administrativas modernas so criados neste perodo.

1919Perodo LocalEventoSc. VI A.C.ChinaConfcio expe uma doutrina sobre o comportamento tico dos cidados e dos governantes.Sc. V A.C. ChinaMncio procura sistematizar princpios de administrao.Sc. V A.C.GrciaDemocracia, tica, qualidade, mtodo cientfico, teorizao e outras ideias fundamentais.

2020 Perodo LocalEventoSc. IV A.C. ChinaSun-Tzu prescreve princpios de estratgia e comportamento gerencial.Sc. III A.C. RomaO exrcito romano o modelo para os exrcitos nos sculos seguintes. Esse modelo influenciaria outros tipos de organizaes.

2121 Perodo LocalEvento1494GnovaLuca Pacioli divulga o sistema de partidas dobradas para escriturao contbil.Sc. XVIVenezaO Arsenal de Veneza usa contabilidade de custos, numerao de peas inventariadas, peaspadronizadas e tcnicas de administrao de suprimentos.

2222Perodo LocalEventoSc. XVI FlorenaMaquiavel publica O prncipe, um tratado sobre a arte de governar, em que so enunciadas as qualidades do dirigente.Meados do Sc. XVIIIInglaterraIncio da revoluo industrial.1776InglaterraA riqueza das Naes, de Adam Smith, descreve e elogia o princpio da diviso do trabalho e a especializao dos Trabalhadores.Sc. XVIII Estados UnidosThomas Jefferson descreve para o congresso a fabricao de peas intercambiveis para produo de mosquetes na Frana.

2323 PerodoLocalEvento1800InglaterraA fundio Soho, criada por James Watt para fabricar locomotivas a vapor, uma coleo de inovaes administrativas: padronizao do trabalho, especificaes de peas e ferramentas, previso de vendas e planejamento da produo, salrios de incentivos, contabilidade e auditoria, etc.1810EscciaRobert Owen inicia uma experincia de administrao humanistica na fiao de New Lanark.Incio do Sc. XIXInglaterraPrimeiros sindicatos de trabalhadores

2424PerodoLocalEvento 1881Estados UnidosJoseph Warton funda a primeira faculdade de Adminstrao.Final doSculo XIXEstados Unidos Movimento da Administrao CientificaIncio doSculo XXEstados UnidosMunsterberg estabelece a psicologia aplicada a Administrao.

2525PerodoLocalEventoAnos 10 Estados Unidosem 1910, Henry Ford estabelece a primeira planta dedicada a montagem final. 1914 Ford adota linha de montagem mvel e mecanizada para a montagem de chassis. Anos 10 AlemanhaMax Weber desenvolve estudos sobre a burocracia. 1916FranaFayol publica Administrao Industrial e Geral

2626PerodoLocalEvento1927Estados Unidos Shewhart cria o controle estatstico de qualidadeFinal dosanos 20Estados UnidosExperimento de Hawthorne. Surge escola das relaes humanas.Anos 50JapoA Toyota aprimora o sistema Ford de produo de automveis, ajustando-o a suas necessidades por meio de tcnicas como just in time, kamban e prensagem flexvel de chapas de metal.

2727PerodoLocalEventoAnos 50-60Estados UnidosGuerra fria. Desenvolvem-se os grandes programas deexplorao espacial e defesa nacional. O campo daadministrao de projetos consolida-se como disciplina.1967Estados UnidosLawrence e Losch desenvolvem os conceitos dediferenciao e integrao, uma das bases da chamadateoria contigencial (situacional) da administrao.

2828PerodoLocalEventoAnos 60-70Escala GlobalComea a aplicao intensiva de computadores para otratamento de problemas administrativos.Anos 70-80Escala GlobalDissemina-se o modelo japons de administrao.

2929PerodoLocalEventoAnos 80-90 Escala GlobalAcelerao da utilizao de tecnologias de tratamento de informaes e comunicao, abertura das economias nacionais, internet.TerceiroMilnioEscala GlobalAumento da nfase no meio ambiente, terceirizao, empreendedorismo, qualidade de vida, autogesto, administrao do terceiro setor.

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Teorias da

Administrao

31[31ADMINISTRAO E SUAS TEORIAS

As organizaes existem e funcionam basicamente com algumas variveis. A Teoria Geral da Administrao seguiu uma linha de raciocino, e cada teoria procurou enfatizar uma, ou algumas destas cinco variveis.Administrao CientficaClssica; No-Clssica; Burocracia; Estruturalista Relaes Humanas; Comportamental; Desenvolvimento Organizacional Teoria Estruturalista; Neo-Estruturalista e ContingnciaTeoria da Contingncia3232nfaseTeoriasAdministrativasPrincipais EnfoquesNas Tarefas Administrao CientficaRacionalizao do trabalhono nvel operacionalNa EstruturaTeoria Clssica eNeoclssicaOrganizao Formal.Princpios Gerais daAdministrao. Funes doAdministradorTeoria da BurocraciaOrganizao FormalBurocrtica. RacionalidadeOrganizacionalTeoria EstruturalistaMltipla Abordagem:Organizao Formal eInformal. Anlise Intraorganizacional e Interorganizacional3333nfaseTeoriasAdministrativasPrincipais EnfoquesNas PessoasTeoria das RelaesHumanasOrganizao informal. Motivao;Liderana, comunicao, equipe.Teoria doComportamentoorganizacionalEstilos de Administraes. Teoria das decises. Integrao dos objetivos organizacionais e individuaisTeoria do DesenvolvimentoOrganizacionalMudana Organizacional Planejada. Abordagem de sistema Aberto.No AmbienteTeoria Estruturalista eNeo-EstruturalistaAnlise Intra-Organizacional eAnlise Ambiental. Abordagem de Sistema Aberto.Teoria da ContignciaAnlise Ambiental. Abordagem de Sistema Aberto.Na TecnologiaTeoria da Contingncia Administrao da Tecnologia.3434EscolaConceitoAdministrao CientficaHomo Economicus (homem econmico)Escola de Relaes HumanasHomem SocialEstruturalismoHomem OrganizacionalTeoria ComportamentalHomem AdministrativoTecnologia e AdministraoHomo Digitalis (homem digital)Teoria de SistemasHomem Funcional35Teoria da Administrao Cientfica: Taylorno fim do sc. XIX se baseia na aplicao domtodo cientficona administrao com o intuito de garantir o melhor custo/benefcio aos sistemas produtivos.Taylor procurava uma forma de elevar o nvel de produtividade conseguindo que o trabalhador produzisse mais em menos tempo sem elevar os custos de produo. Assim, ele observou que os sistemas administrativos da poca eram falhos. A falta de padronizao dos mtodos de trabalho, o desconhecimento por parte dos administradores dotrabalhodos operrios e a forma de remunerao utilizada foram as principais falhas estudadas por Taylor.36Teoria Clssica buscava encontrar um modelo para gerenciar que pudesse ser utilizado em qualquer empresa. Teoria normativa e prescritiva. Organizao como um sistema fechado;

Teoria das Relaes Humanas mantinha a organizao como um sistema fechado e o carter prescritivo e normativo de seus preceitos. O que era vlido para uma organizao humana era vlido e generalizvel para as demais. (CHIAVENATO)37Teoria da Burocracia Weber definiu burocracia como uma organizao baseada em regras e procedimentos regulares, onde cada indivduo possui sua especialidade, responsabilidade e diviso de tarefas. Mantm a organizao como um sistema fechado, preocupada apenas com os aspectos internos da empresa;38Teoria Estruturalista organizaes so concebidas como unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construdas e reconstrudas, a fim de atingir objetivos especficos. (exercito, escolas, hospitais, igrejas, prises). Teoria Neoclssica surge na dcada de 50 propondo retomada das abordagensclssicaecientficada administrao. A teoria tm como principal refernciaPeter Drucker, focando o levantamento da eficincia do processo e da eficcia nos resultados;39Teoria Comportamental que estuda as organizaes como um sistema de trocas de incentivos e contribuies. A comparao do estilo tradicional e o estilo baseado nos conceitos motivacionais e comportamentais. Teoria dos Sistemas trouxe o conceito da construo de modelos organizacionais como sistemas abertos que interagem com o ambiente e compostos de subsistemas.40Teoria da Contingncia desloca o foco de dentro para fora da organizao.Caractersticas ambientais condicionam as caractersticas organizacionais. Nada absoluto nas organizaes ou na teoria da administrao;Relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas para alcanar os objetivos;Tudo relativo. Tudo depende.41TEORIA DAS RELAES HUMANASINTRODUOAs Teorias Administrativas Cientfica e Clssica, consideravam que o importante era aperfeioar os sistemas e mtodos. E desenvolviam-se, crendo que elaborando sistemas mais eficientes com mtodos cada vez mais prticos, poderiam alcanar os resultados almejados.Paralelamente surgia a necessidade de Humanizar e Democratizar a Administrao.

Nas Teorias Cientfica e Clssica a Organizao era tratada como uma mquina, focando em estrutura organizacional e nas tarefas, solicitando forte especializao e competncia tcnica, com comando centralizado.

Cumprindo fielmente as regras e regulamentos, recompensando financeiramente os funcionrios pelos resultados obtidos, uma vez que cumprida a meta.Porm, para adequar esse regime aos novos padres de vida do povo americano, foi necessrio reformular os conceitos rgidos e mecanicistas das antigas Teorias.

Para tanto, iniciou-se em 1915, uma abordagem humanstica cuja proposta enfatizava as Pessoas e os Grupos Sociais. Mas, apenas na dcada de 1930 que essa abordagem obteve maior aceitao nos EUA, principalmente por suas caractersticas democrticas.

No entanto, a divulgao fora dos Estados Unidos ocorreu somente aps a 2 Guerra Mundial, em 1945.Contribuio ExtraO que contribuiu grandemente para a consolidao dessa Teoria, foi o desenvolvimento das Cincias Sociais (Psicologia e Sociologia) junto da Grande Depresso Econmica de 1929, onde a busca pela Eficincia nas Organizaes se intensificou.

COLABORADORESKurt Lewin; e

John Dewey.

ETAPA 1

Anlise do Trabalho e Adaptao do Trabalhador ao Trabalho: Seleo de pessoal, orientao profissional, treinamento e mtodos de aprendizagem, filosofia do trabalho e estudo dos acidentes e da fadiga.Desenvolvimento Cincias Sociais Psicologia Industrial EtapasETAPA 2

Adaptao do Trabalho ao Trabalhador: Estudo da personalidade do Trabalhador e do gerente, motivao, incentivos no financeiros, liderana, comunicaes, relaes interpessoais e sociais dentro da organizao.Desenvolvimento Cincias Sociais Psicologia Industrial EtapasPRECURSORELTON GEORGE MAYO Australiano, Mdico, Socilogo e Psiclogo Industrial.

JUSTIFICATIVA / ORIGEM O Homem possui um comportamento complexo, no pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas;

O Homem possui necessidades de segurana, afeto, aprovao, prestgio e autorrealizao.

Necessidade de corrigir a desumanizao do trabalho com a aplicao de mtodos cientficos e precisos;

Desenvolvimento das Cincias Sociais, principalmente a Psicologia, com o reconhecimento da importncia de revisar, criticar e reformular as bases da Teoria Clssica.JUSTIFICATIVA / ORIGEMCOMPARATIVO DAS TEORIASTEORIA CLSSICA e CIENTFICATOERIA DAS RELAES HUMANASnfase nas tarefas e Estrutura Organizacionalnfase nas pessoasOrganizao FormalOrganizao Informal*Incentivos Materiais e SalariaisIncentivos Sociais e SimblicosIdentidade de interesses, no havendo conflito perceptvelIdentidade de interesses, devendo todo conflito ser evitadoInspirada em Sistemas de EngenhariaInspirada em Sistemas de PsicologiaLinhas claras de AutoridadeAutonomia do EmpregadoEspecializao e Competncia TcnicaConfiana e AberturaAcentuada diviso do trabalhonfase nas relaes entre as pessoasConfiana nas regras e regulamentosConfiana nas pessoasClara separao entre Produo e ChefiaDinmica grupal e InterpessoalMxima EficinciaSatisfao do Trabalhador*ORGANIZAO INFORMALConjunto de Relaes Sociais, que surgem de forma espontnea e que no est prevista em regulamento e organogramas.

a impossibilidade de se reduzir o comportamento humano a um conjunto de reaes mecnicas e automatizadas a regulamentos restritos.EXPERINCIA DE HAWTHORNE JustificativaPara poder implantar/implementar uma Teoria e torn-la funcional, era necessrio realizar uma experincia IN LOCO e exibir os resultados. A experincia foi realizada pelo Precursor Elton Mayo, entre 1927 e 1932 em uma fbrica de Telefones de Chicago, no bairro de Hawthorne, a Western Eletric Company, com cerca de 40 mil funcionrios, fabricando equipamentos para Empresas Telefnicas.Testes foram realizados em uma linha de produo, conduzidos por uma Equipe da Universidade de Harvard, Elton Mayo e patrocinada pelo Conselho Nacional de Pesquisas dos EUA, onde se descobriu que existem variveis que podem influenciar positiva ou at mesmo negativamente nas produtividade dos funcionrios, tais como:EXPERINCIA DE HAWTHORNE Introduo Luminosidade do Local de Trabalho;

Trabalho em Grupo; e

Qualidade do Ambiente de trabalho.EXPERINCIA DE HAWTHORNEVariveisEXPERINCIA DE HAWTHORNEFases 1 Fase, em 1927A Experincia foi dividida em 03 (trs) fases, na primeira fase, o objetivo era o seguinte:

Identificar de que forma, os fatores ambientais influenciavam a produtividade do trabalhador, nesse caso, aspectos como luminosidade, temperatura, ventilao, cores e outros, seriam minuciosamente pesquisados. O primeiro fator estudado foi a iluminao, fazendo-se vrias mudanas de intensidade de luz no ambiente de trabalho.EXPERINCIA DE HAWTHORNEResultados 1 Fase A cada modificao os trabalhadores respondiam positivamente, com maior produtividade; Houve desconfiana de Interferncia Psicolgica;

Pesquisadores decidiram reduzir a intensidade da luz, dando a impresso de ter aumentado.EXPERINCIA DE HAWTHORNEResultados 1 Fase Verificou-se a real existncia do fator psicolgico na produo, pois mesmo com menos intensidade de luz a produo aumentou;

EXPERINCIA DE HAWTHORNEPrincipal Concluso 1 FaseAbandonaram a primeira ideia logo aps o surgimento do fator psicolgico, mudando assim o objetivo da pesquisa, partindo para uma segunda fase de investigao.EXPERINCIA DE HAWTHORNEFases 2 Fase, em 1928Foi criado um grupo experimental com 6 mulheres, sendo 5 montadoras e 1 fornecedora de materiais, que ficaram em uma sala de provas, separada do departamento, com um supervisor observador do trabalho, nessa mesma sala.EXPERINCIA DE HAWTHORNEFases 2 FaseEsta fase foi dividida em 12 perodos, com vrias mudanas nas condies de trabalho, entre elas:

- Melhorias na forma de pagamento; e

- Pequenos intervalos de descanso com lanches.A PRODUO AUMENTOU!EXPERINCIA DE HAWTHORNEResultado 2 FaseNeste ano, preocupados com a relao entre os funcionrios, os pesquisadores iniciaram um programa de entrevistas, com o intuito de avaliar as atitudes e a viso dos operrios quanto ao tratamento dos supervisores.EXPERINCIA DE HAWTHORNEFases 3 Fase, em 1928EXPERINCIA DE HAWTHORNEResultados 3 FaseO programa foi muito bem sucedido e posteriormente modificado para a tcnica de entrevista no-diretiva, ou seja, aberta, para que os operrios pudessem falar livremente sobre seus pensamentos em relao ao trabalho.

Descobriram uma espcie de ORGANIZAO INFORMAL, dentro da Organizao, que se manifestava por padres formados pelos prprios trabalhadores.EXPERINCIA DE HAWTHORNEConcluses 1 ParteExerceu influncia fundamental sobre a Teoria Administrativa, abalando os princpios bsicos da Teoria Clssica e Cientfica.Definio dos aspectos bsicos da Escola das Relaes Humanas:

O nvel de produo resultante da integrao social;O comportamento social dos funcionrios;EXPERINCIA DE HAWTHORNEConcluses 2 ParteRecompensas e sanes sociais;Grupos Informais;Relaes Humanas;Importncia do contedo do cargo;nfase nos aspectos emocionais; e

VALOR PESSOAL E ORGANIZAO INFORMALEXPERINCIA DE HAWTHORNEConcluses 2 ParteIDEIAS PRINCIPAIS O trabalho uma atividade tipicamente grupal, pois a produo influenciada mais pelas normas do grupo do que pelos incentivos salariais e materiais de produo; O operrio no reage como membro isolado, mas como parte integrante de um grupo social;

A tarefa bsica da Administrao formar uma elite capaz de compreender e comunicar com chefes democrticos, persuasivos e simpticos a todo o pessoal. Os administradores devem perceber a lgica dos trabalhadores e suas limitaes;O ser humano motivado pela necessidade de estar junto e ser reconhecido, alm de receber adequada comunicao; e

As Relaes Humanas e a cooperao, constituem a chave para evitar o conflito social.CRTICAS Viso inadequada dos problemas de relaes industriais (a insegurana, o aspecto artificial e tendencioso);

Oposio clara e cerrada Teoria Clssica; Limitao no campo experimental e parcialidade nas concluses, a levaram um certo descrdito;

Concepo ingnua e romntica do operrio;

Enfoque manipulativo e demagogo foi percebido e identificado pelos operrios e seus sindicatos.

CRTICAS Viso inadequada dos problemas de relaes industriais (a insegurana, o aspecto artificial e tendencioso);

Oposio clara e cerrada Teoria Clssica;NECESSIDADE DE REFORMULAOAo receber inmeras crticas, a Teoria precisou de uma reestruturao e eis que surge:A TEORIA COMPORTAMENTALISTAEXISTE A MELHOR FORMA DE REALIZAR UMA TAREFAUm pouco sobre:Teoria da Burocracia...MAX WEBER PREOCUPAO CENTRAL: RACIONALIDADETENTATIVA DE FORMALIZAR E COORDENAR O COMPORTAMENTO HUMANO.AUTORIDADE RACIONAL-LEGAL: Obedincia derivada da crena, no direito de dar ordens que a figura da autoridade tem. Direito estabelecido por meio de normas. ATINGIR OBJETIVOS.Um pouco sobre:Teoria da Burocracia...Weber definiu burocracia como uma organizao baseada em regras e procedimentos regulares, onde cada indivduo possui sua especialidade, responsabilidade e diviso de tarefas. Mantm a organizao como um sistema fechado, preocupada apenas com os aspectos internos da empresa;Um pouco sobre:Teoria da Burocracia...ALGUMAS CARACTERSTICAS BSICAS: Hierarquia rgida. Diviso racional do trabalho. Viso racionalista do ser humano: homem organizacional. Atribuies (dos funcionrios) oficiais e fixas. Separao entre administrao e propriedade.Um pouco sobre:Teoria da Burocracia... Direitos / deveres: estabelecidos por regras e regulamentos (iguais para ocupantes de cargos e funes semelhantes. Seleo / promoo: estabelecidos por regras e regulamentos, utilizando-se critrios objetivos e no relaes pessoais. Remuneraes iguais para ocupantes de cargos e funes semelhantes Um pouco sobre:Teoria da Burocracia...Forma mais racional de exercer a dominao (Weber).

Possibilita o exerccio da autoridade e a obteno da obedincia.Um pouco sobre:Teoria da Burocracia...MODELO DE WEBER: MARCO

Cientistas concordarem ou discordarem de seu MODELO IDEALProvocou uma reflexo sobre as organizaes reais.......So elas como Weber retratou em seu modelo ideal?No ser o tipo ideal, uma abstrao por demais idealizada?Um pouco sobre:Teoria da Burocracia...ANLISE CRTICA DA OBRA DE WEBER....MOSTROU AS DISFUNES DA BUROCRACIA

MAIORIA: DECORRENTE DA IMPREVISIBILIDADE DO COMPORTAMENTO HUMANOUm pouco sobre:Teoria da Burocracia...Pessoas tm interesses independentes das organizaes em que trabalham - levam interesses prprios para a organizao. ENTO, como no so seres exclusivamente burocrticos:AS ORGANIZAES REFLETEM AS IMPERFEIES DOS SERES HUMANOS.Um pouco sobre:Teoria da Burocracia...Algumas disfunes da burocracia

Pessoas levam para as organizaes interesses pessoais, dos grupos em que atuam.O excesso de regras, procurando prever tudoNmero elevado de funcionrios.Conflito com usurios (situaes especiais so desconsideradas).

Um pouco sobre:Teoria da Burocracia...Algumas disfunes da burocraciaHierarquia rgida NEGA A AUTONOMIA, LIBERDADE, ESPONTANEIDADE...Inibe pessoas que tm talento.Grande nmero de nveis hierrquicos, atrasa o processo decisrio.Papis limitados: pessoas com responsabilidade limitada e autonomia reduzida:Contingente de pessoas com talentos subaproveitados.Conflito com usurios (situaes especiais so desconsideradas). Um pouco sobre:Teoria da Burocracia...MERTON: CRITICOU MODELO DE WEBER POR NEGLIGENCIAR O PESO DO FATOR HUMANO.

ORGANIZAES NO SO RACIONAIS, COMO WEBER AS RETRATOU..... POR ISSO APRESENTAM DISFUNES OU ANOMALIAS NAS CARACTERSTICAS DO TIPO IDEAL.Um pouco sobre:Teoria da Burocracia...MODELO IDEAL DE WEBER ABSTRAO

REALIDADE...ORGANIZAES PODEM APRESENTAR DIVERSOS NVEIS DE BUROCRATIZAO.....

DEPENDE DA INTENSIDADE QUE APRESENTAM DE CADA UMA DAS DIMENSES DA BUROCRACIA.Um pouco sobre:Teoria da Burocracia...Desenvolvimento Organizacional a Mudana Organizacional Planejada; entendendo-se mudana como um conjunto de alteraes no ambiente de trabalho (tcnico, cultural e estrutural) de uma organizao. Esforo Educacional destinado a mudar valores, atitudes, comportamentos e a estrutura da organizao. Decorre da necessidade de adaptar as organizaes s novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios (que esto em constante mudana). Um pouco sobre:Desenvolvimento Organizacional...Um pouco sobre:Desenvolvimento Organizacional...

Condio bsica para o xito organizacional:Interao entre Ambiente e organizao: a organizao deve adaptar-se com um mnimo de tempo e de dispndio s mudanas ambientais. Um pouco sobre:Desenvolvimento Organizacional...Pressupostos:Organizaes so sistemas sociais, abertos e adaptativos.Haver interao Indivduo e organizao: ambiente hostil e restritivo impede expanso das potencialidades do indivduo, ENQUANTO, ambiente agradvel, que procure satisfazer o indivduo faz com que indivduo d o mximo de si.A mudana deve ser planejada, baseada em diagnsticos e planejamento (improvisao no!) Necessidade de participao e de comprometimento.Vrios modelos e estratgias de D. O.: mais ou menos adequadas a cada problema / situao.Um pouco sobre:Desenvolvimento Organizacional...ESTRUTURAIS

COMPORTAMENTAIS (destaque)

O D. O. ENVOLVE A COMBINAODAS DUAS ALTERAES.TIPOS DE ALTERAESNO AMBIENTE DE TRABALHOExemplos:Tcnica dos Laboratrios de Sensibilidade (T-Groups). Novos padres de comportamento so inventados e testados em um clima que favorece mudana. No envolve riscos.Reunies de Confrontao.Terapia Grupal.Famlias organizacionais (reunio do superior com subordinados para feedback).Atividades de planejamento e estabelecimento de metasConsultoria de Procedimentos.TCNICAS DE ALTERAES COMPORTAMENTAIS E ESTRUTURAISETAPAS DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Decidir escolher entre duas ou mais alternativas. S quando h conflito ou pelo menos discordncia em relao ao curso de ao a ser seguido, isto , mais de uma alternativa possvel, haver necessidade de deciso. Cumpre lembrar, porm, que no fazer nada, isto , deixar as aes seguirem seu curso normal pode ser uma deciso.Um pouco sobre:Processo Decisrio ...

TOMADA DE DECISOProcesso de identificar um problema especfico e selecionar uma linha de ao para resolv-lo.

PROBLEMASituao que ocorre quando o estado atual das coisas diferente do estado desejado das coisas.Um pouco sobre:Processo Decisrio ...Um pouco sobre:Processo Decisrio ... UM PROBLEMA FCIL DE SER ENFRENTADO? O PROBLEMA PODERIA SE RESOLVER SOZINHO? ESTA DECISO DEVE SER TOMADA POR MIM?

Decises programadas decises que ocorrem com certa freqncia. De acordo com mtodos e tcnicas estabelecidos.Exemplos: a) Elaborao de calendrio escolar dos cursos de graduao de uma universidade.b) Contratao de mo-de-obra extra para vendas natalinas. Decises no programadas decises novas (sem precedentes), que requerem tratamento especial. Constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro de regras improvisadas. Exemplos: a) Financiamento de linha vital de pesquisa que acabe introduzindo um produto novo e importante. b) Demisso de funcionrio devido a problemas recentes de mal desempenho.TIPOS DE DECISO...PROGRAMADAS So repetitivas e tomadas automaticamente.

Hbitos;Rotinas;Manuais de Instrues;Operaes padronizadas.NO-PROGRAMADAS

No dispem de solues automticas.

Lanar novos produtos;Reduzir o quadro de funcionrios;Mudar a sede da empresa.HERBERT SIMONO Processo Decisrio

MAIORIA DAS DECISES ENVOLVE RISCO, INCERTEZA E CONFLITO

Desafiadora

Complexa

TOMADA DE DECISO...

RISCOOS ADMINISTRADORES TM INFORMAES PRECISAS, MENSURVEIS E CONFIVEIS SOBRE OS RESULTADOS DAS ALTERNATIVAS DISPONVEIS.

OS ADMINISTRADORES CONHECEM A PROBABILIDADE DE QUE UMA DETERMINADA ALTERNATIVA LEVE A UM OBJETIVO OU RESULTADO DESEJADO.OS ADMINISTRADORES ENFRENTAM SITUAES EXTERNAS IMPREVISVEIS OU NO TM AS INFORMAES NECESSRIAS PARA ESTABELECER A PROBABILIDADE DE DETERMINADOS EVENTOS.

TOMADA DE DECISO...INCERTEZACERTEZA DECISES MAIS IMPORTANTESMAIS DIFCEIS CONFLITO

TOMADA DE DECISO...1- EXAMINAR A SITUAO (definir o problema, identificar os objetivos e diagnosticar as causas)2- CRIAR ALTERNATIVAS (buscar alternativas criativas, mas no avaliar ainda)3- AVALIAR AS ALTERNATIVAS (avaliar as alternativas e escolher a melhor)4- IMPLEMENTAR E MONITORAR A DECISO (planejar a implementao, monitorar e fazer os ajustes necessrios)MODELO RACIONAL...ETAPAS DO PROCESSO DECISRIORACIONALIDADE LIMITADA DE HERBERT SIMON (MODELO CARNEGIE)Etapas:1) Relacionamento de todas as possveis estratgias que podero ser adotadas.2) Determinao de todas as consequncias decorrentes da adoo de cada estratgia.3) Avaliao comparativa das consequncias e escolha de uma das vrias disponveis.

LIMITAES DO DECISOR...LGICA DE DECISO (Boudon): Depende do efeito de posio (informaes que se pode obter em funo do cargo ocupado).

Depende do efeito de disposio (caractersticas mentais, cognitivas e afetivas). LIMITAES DO DECISOR...Decises so satisfatrias e no timas.Limitao do ser humano em ter acesso e processar cognitivamente todas as opes.Considera a otimizao da deciso como uma fico.Impossibilidade material de obter todas as informaes: devido a tempo e custo envolvidoPresses afetivas, culturais e jogos de poder influenciam o contedo das decises.RACIONALIDADE LIMITADAA Teoria Estruturalista baseia-se no conceito de estrutura, que um todo composto por partes que se inter-relacionam. Portanto, o todo maior do que a simples soma das partes. O que significa que os sistemas organizacionais no so a mera justaposio das partes.Um pouco sobre:Teoria Estruturalista ...Teoria Estruturalista organizaes so concebidas como unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construdas e reconstrudas, a fim de atingir objetivos especficos. (exercito, escolas, hospitais, igrejas, prises). 111Um pouco sobre:Teoria Estruturalista ...Estudioso de Destaque: AMITAI ETZIONITentou conciliar questes das teoria clssica, de relaes humanas e da teoria da burocracia.Procura inter-relacionar as organizaes com seu ambiente externo (sociedade das organizaes).Anlise das organizaes: mltipla e globalizanteUm pouco sobre:Teoria Estruturalista ...A abordagem mltipla utilizada pela Teoria Estruturalista envolve:Organizao Formal e Organizao InformalRecompensas Salariais, Materiais, Sociais e SimblicasNveis Hierrquicos de uma OrganizaoDiferentes Tipos de OrganizaesAnlise Intra-Organizacional e Anlise Inter-OrganizacionalUm pouco sobre:Teoria Estruturalista ...Objetivos organizacionaisHomem organizacional: desempenha diferentes papis em diferentes organizaes.Conflito organizacional: desejvel e fundamental para a mudana e desenvolvimento organizacionalUm pouco sobre:Teoria Estruturalista ...As organizaes vivem e operam em um ambiente do qual recebe insumos e entradas, no qual coloca seus produtos ou sadas. E neste ambiente existem os mercados com os quais as organizaes se relacionam e dos quais dependente (Economia, leis, cultura, sociedade, concorrncia, tecnologia).Um pouco sobre:Teoria dos Sistemas ...Teoria dos Sistemas trouxe o conceito da construo de modelos organizacionais como sistemas abertos que interagem com o ambiente e compostos de subsistemas.116Um pouco sobre:Teoria dos Sistemas ...As organizaes so analisadas como sistemas abertos.Um pouco sobre:Teoria dos Sistemas ...Abordagem SociotcnicaAs organizaes so tratadas como sistemas sociotcnicos compostos pelos subsistemas social e tcnico, sendo que a viso desses dois subsistemas integrada (e no dissociada) e as mudanas percebidas em cada um deles, refletem-se no sistema como um todo.Um pouco sobre:Teoria dos Sistemas ...Subsistema Tcnico: corresponde s tarefas a serem realizadas e as condies tcnicas para a sua realizao, envolvendo o ambiente de trabalho, as instalaes, os equipamentos, as ferramentas, os procedimentos e normas operacionais, sendo, portanto, responsvel pela eficincia potencial da organizao. Um pouco sobre:Teoria dos Sistemas ...Subsistema Social: refere-se s caractersticas (fisiolgicas, psicolgicas...) e relaes sociais daqueles encarregados da execuo da tarefa, que transformam a eficincia potencial em eficincia real.Um pouco sobre:Teoria dos Sistemas ...Um pouco sobre:Teoria da Contingncia ...Incerteza sobre se uma coisa acontecer ou no. (AURELIO)Circunstncia imprevista....algo incerto ou eventual, que pode suceder ou no, dependendo das circunstncias. (CHIAVENATO)121Um pouco sobre:Teoria da Contingncia ...A Teoria da Contingncia desloca o foco de dentro para fora da organizao.Caractersticas ambientais condicionam as caractersticas organizacionais. Nada absoluto nas organizaes ou na teoria da administrao;Relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas para alcanar os objetivos;Tudo relativo... Tudo depende...122Um pouco sobre:Teoria da Contingncia ...No h a melhor maneira (the best way) de se organizar, tudo depende das caractersticas ambientais significativas para a organizao;No h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa. Tudo relativo, tudo depende. ( relao funcional se-ento );Caractersticas ambientais so variveis independentes, enquanto as caractersticas organizacionais so variveis dependentes daquelas. 123Um pouco sobre:Teoria da Contingncia ...Eficcia organizacional no ser alcanada utilizando-se um nico modelo organizacional.

No existe uma forma nica e melhor de se organizar para que a empresa consiga atingir os seus objetivos (variados) dentro de um determinado ambiente (variado);

Estrutura e funcionamento das organizaes dependem da interface com o ambiente externo.124Um pouco sobre:Teoria da Contingncia ...Nova concepo de organizao: a estrutura de uma organizao e o seu funcionamento so dependentes da interface com o ambiente externo. Em outros termos, no h uma nica e melhor forma de organizar (Chiavenato, 1976).

125Um pouco sobre:Teoria da Contingncia ...A tese central da abordagem contingencial de que no h um mtodo ou tcnica geralmente vlido, timo ou ideal para todas as situaes.O que existe uma variedade de alternativas de mtodos ou tcnicas proporcionados pelas diversas teorias administrativas, um dos quais poder ser apropriado para uma situao determinada.126Um pouco sobre:Teoria da Contingncia ...Variveis que produzem maior impacto sobre a organizao:Ambiente: tudo aquilo que envolve externamente uma organizao (ou um sistema).Geral - condies tecnolgicas, legais, polticas, econmicas, demogrficas, ecolgicas e culturais.De Tarefa - fornecedores de entradas, clientes ou usurios, concorrentes e entidades reguladoras.Tecnologia: conhecimento que pode ser utilizado para transformar elementos materiais em bens ou servios, modificando sua natureza ou suas caractersticas. 127Um pouco sobre:Teoria da Contingncia ...Exemplos:produo de navios, motores de grande porte, avies comerciais, locomotivas.montadoras de automveisproduo nas refinarias de petrleo, produo qumica, siderrgicas.###############################128Um pouco sobre:Teoria da Dependncia de Recursos...Nas Teorias dos Sistemas e da Contingncia, as organizaes so consideradas sistemas inseridos em sistemas maiores, aos quais devem adaptar-se, a fim de sobreviver. De acordo com a Teoria da Contingncia, deve ter uma estrutura autnoma e diferenciada, do tipo orgnico, ou dever adotar formas mecnicas. Essas teorias colocam a organizao em uma posio passiva de pura adaptao ao ambiente.129Um pouco sobre:Teoria da Dependncia de Recursos...A Teoria da Dependncia de Recursos reconhece que as organizaes so dependentes do ambiente, no que se refere aos recursos para sobreviver e crescer, porm, oferece outra viso, sustentando que as mesmas no devem adaptar-se de modo passivo ao meio externo.Ento, a fim de evitar a diminuio desses recursos, as organizaes tentam influenciar ativamente o curso dos acontecimentos em seu meio. 130Um pouco sobre:Teoria da Dependncia de Recursos...A Teoria da Dependncia analisa quais so as estratgias desenvolvidas por um grupo organizacional, em suas relaes com os outros, para preservar e aumentar seus recursos fundamentais. Um dos fatores-chave, neste contexto, a capacidade estratgica do grupo organizacional. Em outras palavras, sua capacidade poltica em negociar e estruturar relaes de poder. O grupo organizacional visto aqui como um ator social, em face de outras organizaes com as quais interage e constri seu ambiente (Scott, 1987).131As organizaes desenvolvem dependncias em 2 nveis:Em relao s organizaes de outros setoresEm relao s organizaes de seu prprio setorAs organizaes podem desenvolver interdependncias simbiticas complementares, no competitivas (relao fornecedor-cliente)As organizaes podem ser competitivas quando esto no mesmo setor e disputam produtos e servios escassos dos quais ambas necessitam para sua sobrevivncia.Os recursos podem ser: matrias-primas, fundos, pessoal ou operaes e servios, e de produo.Nenhuma organizao capaz de gerar todos os recursos necessrios para desempenhar as suas atividades e nenhuma organizao ser capaz de se tornar independente.Um pouco sobre:Teoria da Dependncia de Recursos...132A Teoria da Dependncia de Recursos analisa o ambiente do ponto de vista de uma dada organizao, ou seja, analisa quais estratgias esto sendo desenvolvidas por um grupo organizacional em suas relaes com os outros para preservar e aumentar os seus recursos fundamentais.

As organizaes tentam gerir dificuldades e incertezas, que resultam da necessidade de adquirir recursos do ambiente.

nfase do poder no interior das organizaes.

Considera as aes de decises organizacionais.

Um dos fatores-chave de anlise a capacidade estratgica do grupo organizacional, ou seja, a sua capacidade poltica em negociar e estruturar relaes de poder.

Um pouco sobre:Teoria da Dependncia de Recursos...133133Os administradores gerem o ambiente de modo idntico as organizaes.

Unidades organizacionais que tem capacidade para lidar com limitaes, incertezas e contingncias so aquelas que detm o maior poder no mbito organizacional.

Em vez de receptoras passivas das foras ambientais, as organizaes tomam decises estratgicas visando se adaptar ao meio.

A escolha da estratgia fundamental , pois as decises so tomadas entre um conjunto de alternativas.

As organizaes procuram desenvolver estratgias nas quais consigam maior segurana e controle de recursos ao mesmo tempo que procuram manter o mximo de autonomia possvel.Um pouco sobre:Teoria da Dependncia de Recursos...134O controle do ambiente externo engloba trs aspectos:

O ambiente social, que explicita que a organizao necessita deixar as crenas internas, deve estar atenta tambm as demandas externas.

Poder de reao, que est na capacidade de anlise e entendimento das coeres ambientais para se adaptar ao ambiente.

Avaliar a sua dependncia de recursos e se estes so passiveis ou no de alterao.

Um pouco sobre:Teoria da Dependncia de Recursos...135As fontes de recursos so outras organizaes, por isso, o modelo da dependncia de recursos pode ser considerado interorganizacional.

Vnculos interorganizacionais implicam em negociao e concesso logo perda da relativa liberdade.

Desta forma, as organizaes procuram desenvolver estratgias nas quais consigam maior segurana e controle de recursos ao mesmo tempo que procuram manter o mximo de autonomia possvel

Um pouco sobre:Teoria da Dependncia de Recursos...136Existem trs maneiras pelas quais as escolhas estratgicas so feitas com relao ao ambiente:

Autonomia dos diretores na tomada de deciso.

Manipular o prprio ambiente.Estabelecer conexes interorganizacionaisQuanto mais formalizado for o vnculo que uma organizao estabelecer com outra, a fim de controlar recursos escassos, maior ser a perda de autonomia dessa organizao. Ex.: fuses, joint-ventures, contratos, etc.Quanto maior o risco de ficar sem os recursos de que necessita, mais formal ser o acordo que a organizao estabelecer com a outra da qual depende.

Um pouco sobre:Teoria da Dependncia de Recursos...137As condies ambientais particulares so percebidas e avaliadas de maneira diferente por diferentes pessoas.

Isto faz com que organizaes diferentes venham agir agem de forma diferente diante de condies ambientais semelhantes.

Formas de reter mudanasBurocratizao: Assegura a obedincia a poltica da empresa.Socializao de novos integrantes; Permite que a cultura da empresa seja transmitida aos novos membros.Um pouco sobre:Teoria da Dependncia de Recursos...138Consideraes a respeito da teoria da dependncia de recursos:Importncia do local, da geografia, da localizao fsica em relaes interorganizacionais.Ignora os efeitos ambientais sobre outras importantes organizaes.nfase na acumulao de vantagens competitivas e de recursos, o que faz com que muitas organizaes venham a agir de forma ilegtima.A dependncia de recursos pressupe um certo nvel de gesto discricionria.Um pouco sobre:Teoria da Dependncia de Recursos...139Consideraes a respeito da teoria da dependncia de recursos:Os gestores usam seu poder para influenciar as transaes, a fim de limitar a independncia das entidades supostamente independentes.Deixa de lado as metas organizacionais.O comportamento empresarial pode ser mais facilmente explicado pelas idias da dependncia de recursos do que por idias de mercados eficientes.###############################Um pouco sobre:Teoria da Dependncia de Recursos...140Um pouco sobre:Responsabilidade Social ...Uma empresa socialmente responsvel quando vai alm da obrigao de respeitar as leis, pagar impostos e observar as condies adequadas de segurana e sade para os trabalhadores, e faz isso por acreditar que, assim, ser uma empresa melhor e estar contribuindo para a construo de uma sociedade mais justa.141Um pouco sobre:Responsabilidade Social ...Doutrina da Responsabilidade Social:A empresa...- usa recursos da sociedade e- tem responsabilidades em relao sociedade.Proposio: As organizaes provocam efeitos que nem sempre so bons para seus stakeholders. Seus benefcios para a coletividade so contrabalanados pelos prejuzos causados, mesmo que involuntariamente.142Um pouco sobre:Responsabilidade Social ...Doutrina do Interesse do Acionista:No cabe empresa resolver problemas sociais...

A responsabilidade da empresa maximizar o lucro dos acionistas.143Um pouco sobre:Responsabilidade Social ...Certificaes InternacionaisExistem para se padronizar normas, com o intuito de terem transparncia na prestao de contas, fundamentais para qualquer processo de gesto socialmente responsvel. A SA-8000 e a AA-1000 so duas certificaes internacionais das mais respeitadas no mundo.Balano SocialO Balano Social demonstra tudo o que uma empresa investiu em seus colaboradores e na sociedade, devendo ser de fcil entendimento, para que qualquer pessoa possa ler e entender as informaes ali contidas.144Um pouco sobre:Responsabilidade Social ...A Responsabilidade Social passa, obrigatoriamente, por um conjunto de aes que transcende ao importante item de preservao ambiental e se expande para a melhoria das condies de trabalho, de assistncia mdica e social, alm de incentivo s atividades culturais, artsticas, bem como preservao, reforma e manuteno de bens pblicos e religiosos.

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146Um pouco sobre: Administrao Participativa...147A idia da Administrao Participativa uma das mais antigas, nasceu na Grcia, com a Democracia, h mais de 2000 anos.Mas, revela-se como um paradigma, pois uma das mais avanadas formas de gesto administrativa da atualidade. Administrao participativa uma filosofia ou doutrina que valoriza a participao das pessoas no processo de tomar decises sobre a administrao das organizaes. Administrar de forma participativa consiste em compartilhar as decises que afetam a empresa, no apenas com funcionrios, mas tambm com clientes ou usurios, fornecedores, e eventualmente, distribuidores ou concessionrios da organizao.Um pouco sobre: Administrao Participativa...148Participao no natural nos modelos convencionais de Administrao; A alienao desperdia o potencial intelectual das pessoas; A participao aproveita o potencial intelectual, aumentando a qualidade das decises e a maior satisfao e motivao; Aprimora a competitividade das organizaes.Um pouco sobre: Administrao Participativa...149Modelos de AdministraoH dois modelos de Administrao que usam em doses diferentes os ingredientes abaixo: Modelo Diretivo (ou Diretivo-autoritrio) e o Modelo Participativo (ou Consultivo-participativo). Autoridade, obedincia, liderana, disciplina e autonomia so ingredientes que se combinam em vrias dosagens para influenciar o comportamento das pessoas nas famlias, grupos, organizaes e sociedade.Um pouco sobre: Administrao Participativa...150Modelo Diretivo (ou Diretivo-autoritrio): Predomina a autoridade formal e a burocracia e seus mecanismos, para obter obedincia. Estrutura administrativa centralizada. As chefias dispem de instrumentos coercitivos para reforar sua autoridade. Os cargos so definidos com detalhes, com pouca autonomia. A administrao orientada por um raciocnio linear e mecanicista.Um pouco sobre: Administrao Participativa...151Modelo Participativo (ou Consultivo): Predomina a Liderana, a disciplina e a AUTONOMIA; Auto-gesto de suas responsabilidades; A disciplina por auto-crtica e auto-controle; Uso do Empowerment. Empresas que utilizam o modelo Participativo chamada de Orgnica. Um pouco sobre: Administrao Participativa...152 A Viso em relao aos funcionrios est para: subordinados, subalternos e serviais; Iluso que o paradigma Ford-Taylor seria o mais produtivo; Os cargos e a diviso de trabalho so rigidamente estruturados; Toda iniciativa depende dos chefes e especialistas; A Opinio dos subalternos nunca era considerada, pois seria infundada e incoerente; No utiliza o potencial de Auto-gesto; Surgiram muitas crticas ao Modelo Diretivo da Administrao: Ineficincia global do sistema; Fragilidade da Empresa; Insatisfao e desmotivao dos trabalhadores e Autoritarismo.Um pouco sobre: Administrao Participativa...Problemas do Modelo Diretivo153Um pouco sobre: Administrao Participativa...Comparao entre os Sistemas Diretivos e Participativos, (Likert):DiretivoParticipativo Subordinado no tem liberdade para discutir problemas com superiores; Processos de liderana envolve confiana entre superiores e subordinados; Atitudes desfavorveis em relao empresa; Motivao tem por base a participao das pessoas; Informao de cima para baixo, distorcida e imprecisa. Informao correndo livremente em todos as direes; Processo de interao limitado; Processo de interao livre, de modo que as pessoas influenciam os objetivos; Definio de metas feita apenas no topo da organizao, sem participao dos nveis inferiores; definio participativa de metas; Controle centralizado; Controle disperso, baseado no auto-controle; Pessoas no se comprometem com as metas de desempenho. Metas elevadas de desempenho, aceitas por todos.154As Estratgias de Administrao Participativa agrupam-se em cinco categorias principais: 1- Aprimoramento da informao, 2- Participao no processo decisrio,3- Participao na direo e 4- Participao os resultados,a 5- Autogesto. Um pouco sobre: Administrao Participativa...Estratgias de participaoEstratgias de participao1- Aprimoramento dos canais de comunicao empresariais: Mecanismos para ouvir o cliente: Call Center (0800), Reunies peridicas com grupos de Clientes (hora da verdade); Marketing de Relacionamento (CRM); Clnica de novos produtos, etc. Mecanismos para ouvir o Funcionrio: Programas de sugestes, Ouvidoria, Pesquisas de clima Organizacional (termmetro de satisfao) e reunies diretas freqentes de gerentes com funcionrios. Importante instalar canais de comunicao com todos na empresa, comunicao ascendente e lateral, alm da descendente.Um pouco sobre: Administrao Participativa...Estratgias de participao1- Aprimoramento dos canais de comunicao empresariais:

Administrao Visual: Selecionar uma comunicao visual atravs de painis nos locais de trabalho com informaes a respeito das operaes, Ex: volume de produo, qualidade e satisfao do cliente. Reduo da distncia social: Reduzir smbolos de diferenciao das classes ocupacionais, como restaurantes , uniformes e escritrios que so mais luxuosos conforme a escala hierrquica.Um pouco sobre: Administrao Participativa...Estratgias de participao2- Envolvimento no processo decisrio: Vai alm da simples comunicao. Significa consultar as pessoas, individualmente ou em grupo, sobre problemas no local de trabalho. Deciso participativa: Consultiva e compartilhada. Quando se fazem consultas para pedir opinies a deciso consultiva. As decises compartilhadas so aqueles em que h compromisso de acordo, sendo o consenso o resultado.Equipes Autogeridas: A delegao de autoridade (Empowerment) e o aprimoramento da comunicao dentro de um grupo so as caractersticas bsicas desta estratgia de participao.Co-gesto ou participao na direo: Participar institucionalmente da estrutura de poder da organizao ou Empresa. Inventada na Alemanha, a participao do funcionrio na Diretoria se faz por eleio dos Colegas funcionrios, via colegiado ou comisso representante desses funcionrios.Um pouco sobre: Administrao Participativa...Estratgias de participao3- Participao na Direo: Aos funcionrios possibilitada a participao na direo da empresa, esta deve se dar a partir de escolha pelos funcionrios conforme processo definido nos estatutos.4- Participao nos Resultados: Podendo ser implantada em qualquer etapa do estgio da vida da empresa. Os funcionrios podem participar do faturamento, dos incrementos nas recitas, das economias ou ganhos de produtividade, dos lucros e da propriedade da empresa. A participao nos resultados fecha o crculo do mecanismo da recompensa: se as pessoas participam dos problemas e decises, tambm devem participar de algumas maneiras dos benefcios dos resultados de seus esforos.Um pouco sobre: Administrao Participativa...Estratgias de participao5- Autogesto: a autonomia completa, de uma pessoa ou grupo, para administrar uma empresa ou empreendimento. Ela s existe quando os participantes de um empreendimento so tambm seus proprietrios, como no caso das cooperativas, repblicas de estudantes, condomnios, associaes, grupos de teatro, conjuntos musicais e clubes. Assemblias, Plebiscitos e Reunies so os principais instrumentos de Autogesto. Nas grandes empresas a autogesto representada por um colgio de administradores, assume o modelo de democracia representativa, pequeno grupo administra em nome dos demais.Um pouco sobre: Administrao Participativa...A implantao da A. P. envolve mudana em trs aspectos da organizao: comportamento, estrutura e viso sistmica. Comportamento: Mudar o comportamento diante das pessoas, substituindo estilos tradicionais de autoritarismo, imposio, indiferena, paternalismo, por atitudes de cooperao, liderana, autonomia e responsabilidade. Estrutura: Redesenhar as estruturas administrativas. Cargos, grupos de trabalho e a estrutura como um todo so organizados de modo que a participao depende no apenas das atitudes e disposies favorveis das pessoas, mas tambm e principalmente do SISTEMA de normas e procedimentos.Um pouco sobre: Administrao Participativa...Implantao da administrao participativaViso sistmica: A administrao deve ser compartilhada em todos os sentidos, no apenas nas relaes com os funcionrios. So consultados: Clientes, fornecedores, distribuidores, assistncia tcnica. A organizao procura ser um sistema participativo interno, do ponto de vista comportamental e estrutural, e tambm aberto para o ambiente externo, recebendo todas as informaes que possam ajudar no aprimoramento da administrao.Um pouco sobre: Administrao Participativa...Implantao da administrao participativa162Saturn Corporation, empresa criada pela General Motors, no final da dcada de 80, com objetivo de concorrer diretamente com os carros japoneses. Foi criado o grupo dos 99, com participao direta dos membros do sindicato dos trabalhadores das montadoras de veculos. A estrutura organizacional administrada por grupos que desfrutam de poderes de deciso para selecionar fornecedores, adquirir materiais, contratar novos funcionrios e distribuir tarefas entre seus membros. E virtualmente administrada por uma dupla, pelo Presidente nomeado pela General Motors e o Delegado sindical.Um pouco sobre: Administrao Participativa...Empresas que adotaram Administrao Participativa:163 SEMCO: Ricardo Semler, em 1970, atravs do seu livro Virando a prpria mesa, mostra como alterou radicalmente sua estrutura administrativa, delegando o mximo de responsabilidades aos funcionrios, inclusive com eleies diretas dos chefes pelos subordinados. A Grande contribuio de Semler foi o princpio que diferencia e separa a propriedade da administrao.Um pouco sobre: Administrao Participativa...Empresas que adotaram Administrao Participativa:164Toyota: Nos anos 50 a Toyota foi a primeira empresa japonesa a conseguir fazer mais produtos, de melhor qualidade, usando nmero menor nmero de funcionrios e chefes.Um pouco sobre: Administrao Participativa...Empresas que adotaram Administrao Participativa:165F i mProcessos Bsicos de Administrao

Administrar Interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional por meio de PLANEJAMENTO, ORGANIZAO , DIREO E CONTROLE de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao, a fim de alcanar tais objetivos da maneira mais adequada situaoIdalberto Chiavenato, 998, p.9166Processos Bsicos de Administrao

So 4 os processos bsicos da administrao: PLANEJAMENTO, ORGANIZAO, DIREO(LIDERANA) E CONTROLE, eles pressupem um conjunto de papis: inter pessoal (representante, lder, elo de ligao), informacional (monitor, disseminador, interlocutor) e decisorial (empreendedor, conciliador, alocador e negociador) Henry Mintzberg, 1973, apud David Hapton, 1983, p.30167FUNES ADMINISTRATIVAS1.PLANEJAMENTOIdentificar quais so os objetivos de uma organizao, quais so os meios disponveis para atingi-los e qual a melhor forma de utiliz-los .Estabelecer objetivos e misso;Examinar as alternativas;Determinar as necessidades de recursos;Criar as estratgias para resultados.168FUNES ADMINISTRATIVAS2. ORGANIZAOConsiste em implementar plano estratgico, alocando os recursos disponveis de forma otimizada .Criar estrutura organizacional;Desenhar os cargos e tarefas especficas;Coordenar as atividades de trabalho;Estabelecer polticas e prioridades;Definir a alocao de recursos.169FUNES ADMINISTRATIVAS3. DIREOTrata-se da manuteno das rotinas operacionais e do estimulo a iniciativa inovadoras, garantindo um alto grau de motivao e uma permanente troca entre o cumprimento dos objetivos da organizao e dos indivduos que nela trabalham. um ciclo contnuo.Conduzir e motivar os empregados na realizao das metas organizacionais;Estabelecer comunicao com os trabalhadores;Apresentar soluo dos conflitos;Gerenciar mudanas.170FUNES ADMINISTRATIVAS4. AVALIAO e CONTROLEIdentificar problemas internos empresa e inerentes ao seu ambiente externo, buscando ajustar as variveis controladas a estas condies. O resultado desta avaliao servir de base para a retomada do processo de planejamento, em um ciclo contnuo.Medir o desempenho;Estabelecer comparao do desempenho com os padres estabelecidos.Tomar as aes necessrias para melhoria do desempenho.171172Eficincia e EficciaEFICCIA: uma medida do alcance de resultados.EFICINCIA: uma medida da utilizao dos recursos nesse processo.EFICINCIA esta voltada para a melhor maneira (the best way) pela qual as coisas devem ser feitas ou executadas (mtodos) a fim de que os recursos (pessoas, mquinas, matrias primas) sejam aplicadas da forma mais racional possvel. 173Eficincia e Eficcia

Quando o administrador utiliza os instrumentos fornecidos por aqueles que executam para avaliar o alcance dos resultados , isto , para verificar se as coisas bem feitas so as coisas que realmente deveriam ser feitas, ento ele est se voltando para EFICCIA (alcance dos objetivos por meios dos recursos disponveis). 174Eficincia e EficciaA EFICINCIA preocupa-se com os meios, com os mtodos e procedimentos mais indicados que precisam ser devidamente planejados e organizados a fim de assegurar a otimizao da utilizao dos recursos disponveis.A EFICINCIA no se preocupa com os fins, mas simplesmente com os meios. O alcance dos objetivos visados no entra na esfera da competncia da Eficincia: um assunto ligado a Eficcia. 175EFICINCIAEFICCIAJOGAR FUTEBOL COM ARTEGANHAR A PARTIDAREZARGANHAR OS CUSPRTICA DOS VALORESRELIGIOSOSPRESENA NOS TEMPLOSCUMPRIR TAREFAS OBTER RESULTADOSRESOLVER PROBLEMAS ATINGIR OBJETIVOSFAZER CORRETAMENTE AS COISASFAZER AS COISAS CERTASNFSE NOS MEIOS NFASE NOS RESULTADOS176O que o gerente deve fazer? Descreva quais atividades que um gerente deve desempenhar em uma organizao e quais atividades ele no deve fazer.

Como o gerente deve ser? Elenque as principais caractersticas pessoais que um gerente deve ter para bem exercer sua funo e liste os principais defeitos de um gerente.177O Papel dos Gerentes177ConceitosGerentes so os agentes ou protagonistas do processo administrativo;So funcionrios responsveis pelo trabalho de outros funcionrios nas organizaes;So tambm chamados chefes ou dirigentes.178Papel dos Gerentes178HENRI FAYOL (1916) Processo AdministrativoCHESTER BARNARD (1938) Funes do executivoHERBERT SIMON (1960) Processo decisrioHENRY MINTZBERG (1973) Papis do gerenteROSEMARY STEWART (1982) Processo decisrioFRED LUTHANS (1988) Desempenho dos gerentesANDREW GROVE (1983) Adm. de alta performancePrincipais Autores 179O trabalho do dirigente, segundo Fayol consiste em:Estabelecer metas;Definir diretrizes;Atribuir responsabilidades aos integrantes da organizao;Tomar decises.Papel do Gerente - FAYOL1801.DIVISO DO TRABALHO: designao de tarefas especficas para cada pessoa.;2.AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE: direito de mandar e o poder de obedecer. A sano que acompanha o exerccio do poder;3.DISCIPLINA: respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes;FAYOL Princpios de Administrao1814.UNIDADE DE COMANDO: de forma que cada pessoa tenha apenas um superior;5.UNIDADE DE DIREO: um s chefe e um s programa para o conjunto de operaes que visam ao mesmo objetivo;6.INTERESSE GERAL: subordinao do interesse individual ao interesse geral;FAYOL Princpios de Administrao1827. REMUNERAO DO PESSOAL: de forma eqitativa, e com base tanto fatores internos quanto externos;8.CENTRALIZAO: equilbrio entre a concentrao de poderes de deciso no chefe, sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos subordinados;9.CADEIA ESCALAR: (Linha de Comando): hierarquia;FAYOL Princpios de Administrao18310.ORDEM: um lugar para cada pessoa e cada pessoa no seu lugar;11.EQIDADE: tratamento das pessoas com benevolncia e justia, no excluindo a energia e o rigor quando necessrios;12.ESTABILIDADE DO PESSOAL: manuteno das equipes como forma de promover seu desenvolvimento;FAYOL Princpios de Administrao18413.INICIATIVA: faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes;14.ESPRITO DE EQUIPE: desenvolvimento e manuteno da harmonia dentro da fora de trabalho.

FAYOL Princpios de Administrao185I- Assegurar a cuidadosa preparao dos planos e sua rigorosa execuo.II- Cuidar para que a organizao humana e material seja coerente com o objetivo, os recursos e os requisitos da empresa.III- Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enrgica e nica.FAYOL - Os 16 deveres dos gerentes186IV- Harmonizar atividades e coordenar esforos.V- Formular as decises de forma simples, ntida e precisa.VI- Organizar a seleo eficiente do pessoal.VII- Definir claramente as obrigaes.VIII- Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade.FAYOL - Os 16 deveres dos gerentes187IX- Recompensar justa e adequadamente os servios prestados.X- Usar sanes contra faltas e erros;XI- Manter a disciplina;XII- Subordinar os interesses individuais ao interesse geral;FAYOL - Os 16 deveres dos gerentes188XIII- Manter a unidade de comando;XIV- Supervisionar a ordem material e humana;XV- Ter tudo sob controle;XVI- Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada.FAYOL - Os 16 deveres dos gerentes189CHESTER BARNARDe as Funes do ExecutivoFunes do ExecutivoIncutir Senso de Propsito MoralTrabalhar com a Organizao InformalFacilitar a ComunicaoTomar DecisesEntender a Aceitao da Autoridade190Responsabilidades PrincipaisDesenvolver e manter um sistema de comunicao com a organizao informal;Promover a formao e a manuteno de um sistema de recursos humanos;Formular e definir os propsitos, objetivos e fins da organizao.CHESTER BARNARDe as Funes do Executivo191DecisoConcepoProspecoProblemaHERBERT SIMONO Processo Decisrio

julgamento e avaliao de alternativascriao de alternativasanlise de umproblema ousituao queexige soluo192Cada fase um processo decisrio em si, assim como a implementao das decises.As decises gerenciais, de acordo com Simon, tm sua base na teoria econmica tradicional, que pressupe a maximizao dos ganhos por meio da racionalidade.O homem econmico seleciona o melhor curso de ao, entre todas as possibilidades, de modo a aproveitar todas as vantagens. O modelo simplifica pensamento e ao, j que a racionalidade tem limitantes e no possvel apreender toda a complexidade do mundo.HERBERT SIMONO Processo Decisrio

193PROGRAMADAS So repetitivas e tomadas automaticamente.

Hbitos;Rotinas;Manuais de Instrues;Operaes padronizadas.

NO-PROGRAMADAS

No dispem de solues automticas.

Lanar novos produtos;Reduzir o quadro de funcionrios;Mudar a sede da empresa.HERBERT SIMONO Processo Decisrio

Mintzberg questiona a idia de Fayol de que os administradores apenas planejam, organizam, dirigem e controlam. Essas funes dizem respeito ao processo administrativo, mas os gerentes tm muitas outras funes. Ou seja, os gerentes tem outras responsabilidades gerenciais alm do desempenho das funes do processo administrativo.HENRY MINTZBERGe os Papis GerenciaisHENRY MINTZBERGDez papis que os gerentes desempenhamEmpreendedor (Entrepeneur)

Controlador de distrbios

Administrador de recursos

NegociadorFigura de proaLderLigaoMonitorDisseminadorPorta-voz

PAPIS DE DECISOPAPIS INTERPESSOAISPAPIS DE INFORMAO Entrepreneur: como entrepreneur (intra-empreendedor), o gerente iniciador e planejador da maior parte das mudanas controladas em sua organizao.Controlador de distrbios: so as situaes que esto parcialmente fora do controle gerencial;Negociador: o gerente que lidera os representantes de sua organizao nessas negociaes, que podem lidar com sindicatos, clientes, credores ou empregados individuais, entre outras possibilidades.Administrador de recursos: inerente autoridade formal, est presente em praticamente qualquer deciso que o gerente tome;HENRY MINTZBERGe os Papis de Deciso197Figura de proa: o gerente age como um smbolo e representante (relaes pblicas) da organizao.Lder: a liderana envolve todas as atividades interpessoais nas quais h alguma forma de influncia.Ligao: envolve a teia de relacionamentos que o gerente deve manter.HENRY MINTZBERGe os Papis InterpessoaisMonitor: o gerente recebe ou procura informaes que lhe permitem entender o que se passa em sua organizao e no ambiente.Disseminador: o papel do monitor tem o complemento da disseminao da informao externa para dentro da organizao, e de informao interna de um subordinado para outro.Porta-voz: envolve o papel inverso do disseminador, a transmisso de informao de dentro para o meio ambiente da organizao.HENRY MINTZBERGPapis de InformaoAo contrrio do modelo de Mintzberg e de outros autores, Stewart no procura interpretar o contedo dos cargos gerenciais. Ela no diz qual o trabalho dos gerentes, mas como se pode estud-lo.Os pontos principais na viso de Rosemary Stewart so: ROSEMARY STEWARTe as Escolhas Gerenciais

RESTRIES

ESCOLHAS EXIGNCIASTrs dimenses do papel dos gerentes RESTRIES: so os fatores internos ou externos organizao que limitam o que o ocupante do cargo pode fazer;ESCOLHAS: so as atividades que o ocupante do cargo pode realizar, mas no obrigado a realizar.EXIGNCIAS: so as tarefas que o ocupante de qualquer cargo gerencial deve necessariamente desempenhar;ROSEMARY STEWART - Escolhas GerenciaisClassificou as atividades dos gerentes em quatro categorias:Funes gerenciais: tomar decises, planejar e controlar;Comunicao: trocar e processar informaes, processar documentao;Administrao de recursos humanos: motivar, resolver conflitos, colocar pessoal, treinar;Relacionamento (networking): manter relaes sociais, fazer poltica, interagir com pessoas de fora da organizao.FRED LUTHANS - Desempenho dos GerentesANDREW GROVEPrincpios de administrao

Nveis de Administrao Diretores Vice-Diretores Assessores

Gerentes de Reviso,de Departamento e de Seo

SupervisoresMestres e Lderes de Turma

ALTA ADMINISTRAOGERNCIA INTERMEDIRIASUPERVISO DE PRIMEIRA LINHAROBERT KATZ Habilidades GerenciaisAdministrao superiorGerncia IntermediriaSuperviso de primeira linhaHABILIDADES CONCEITUAISHABILIDADES HUMANASHABILIDADES TCNICASDiferenas entre Chefe e LderTrata seus funcionrios com respeito. Trata seus funcionrios como simples executores de tarefas.Diz: Fomos ns que erramos, assumindo tambm a responsabilidade quando tem participao no erro. Diz: Foi fulano quem errou, nunca assumindo responsabilidade pela sua participao.Diferenas entre Chefe e LderChama sua equipe e mostra o caminho certo para executar a tarefa. No orienta, apenas exige a execuo da tarefa corretamente.Manda o funcionrio executar a tarefa. Manda o funcionrio executar a tarefa, dando as informaes necessrias e apoio nas dificuldades.Diferenas entre Chefe e LderSe um funcionrio chegou atrasado diz: "o regulamento interno no permite...Se um funcionrio chegou atrasado diz: " Procura saber as razes do atraso e d conselhos para o funcionrio, verificando quando existe culpa.Faz das relaes humanas um mgico poder. Pouco se importa com os problemas de sua equipe.Diferenas entre Chefe e LderFaz do trabalho um sacrifcio. Faz do trabalho um prazer.Ouve sugestes e compreende pontos de vista diferentes dos seus. Aceita ideias teis vindas da equipe. fechado e no aceita ideias da sua equipe.Diferenas entre Chefe e LderApoia o funcionrio quando este tem razo, inclusive defendendo-o junto aos seus superiores. Concorda com seus superiores, mesmo sendo injusto e prejudicando os seus funcionrios.Trata todos os funcionrios com igualdade, independente das qualidades e deficincias de cada um. Trata os funcionrios de acordo com merecimento de cada um, recompensando e punindo com justia.

Diferenas entre Chefe e LderSabe reconhecer um trabalho bem efeito, elogiando sua equipe. Tambm faz crticas quando encontra erros. Est sempre criticando o trabalho e mostrando sua insatisfao.

Diferenas entre Chefe e Lder honesto e sincero, inspirando confiana, dando as informaes necessrias e guardando para si apenas os assuntos confidenciais. Manipula os funcionrios usando mentiras e escondendo informaes de interesse da equipe.Fala em NS. Fala em EU.Paradigmas TradicionaisParadigmas do Limiar do Sculo XXIRevoluo Industrial substituio e potencializao do trabalho humano por mquinas.Revoluo Digital substituio e potencializao das atividades humanas de deciso, informao e comunicao por computadores. Classe operria numerosa, em conflito com uma classe de patres e gerentes.Sindicatos com poder ou no poder; Trabalhadores em servios e com conhecimento e profissionais liberais mais numerosos que os operrios clssicos.Empregados .Colaboradores.Administrao no Presente213Paradigmas TradicionaisParadigmas do Limiar do Sculo XXITrabalhador especializado.Grupos de trabalhadores autogeridos e polivalentes, com educao de nvel superior.Grandes estruturas organizacionais.Estruturas organizacionais enxutas.Eficincia.Competitividade.Interesse da empresa e do acionista.tica, responsabilidade social, governana corporativa, ecoeficincia.Administrao no Presente

Antes de falar ... escute!Antes de escrever ... pense!Antes de gastar ... ganhe!Antes de julgar ... espere!Antes de desistir ... tente!

Quadro 14.2 Valores organizacionais
Tpicos da Administrao Tradicional Tpicos do Desenvolvimento Organizacional
Avaliao negativa das pessoas

Viso do homem como um ser definitivo

No aceitao das diferenas individuais

nfase nos cargos e no nas pessoas

Supresso da expresso de sentimentos

Uso de mscara e representao

Uso do status para manter poder e prestgio

Desconfiana em relao s pessoas

Fuga aceitao de riscos

nfase na competio entre as pessoas
Viso das pessoas como seres humanos

Viso do homem como um ser em crescimento

Aceitao e utilizao das diferenas individuais

Viso do indivduo como uma personalidade

Possibilidade de expresso dos sentimentos

Adoo do comportamento autntico

Uso do status para atingir objetivos organizacionais Confiana nas pessoas

Desejo e aceitao de riscos

nfase na colaborao entre as pessoas