ADM - 4LTR Press

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ADMC H U C K W I L L I A M S

ADM

CONTEÚDO:Uma abordagem inovadora para ensinar e aprender osPRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃOTestada pelos alunos,Aprovada pelas faculdades

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de alunos e faculdades

FERRAMENTAS ON-LINE:— CARTÕES DE REVISÃO

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CARTÕES DE REVISÃO (alunos)

(para professores que comprovadamente adotam a obra)POWERPOINTS

ISBN 13 978-85-221- -ISBN 10 85-221- -

Você

Ministry

O mundo está diferente. A sala de aula também.

As ferramentas de aprendizagem utilizadas até alguns anos atrás já não atraem os alunos de hoje, que dominam novas tecnologias, mas dispõem de pouco tempo para o estudo. Na realidade, muitos buscam uma nova abordagem e ADM proporciona exatamente aquilo que os alunos precisam e desejam. Como sabemos? Perguntamos.

ADM está abrindo caminho para uma nova estratégia de aprendizagem e tudo teve início com alguns professores e alunos. Determinados a nos conectar verdadeiramente com os alunos, conduzimos pesquisas e entrevistas. Conversamos com eles para descobrir como aprendem, quando e onde estudam – e por quê. Conversamos em seguida com professores para obter a opinião deles antes de publicarmos a primeira edição de ADM. A resposta a essa solução inovadora de ensino e aprendizagem tem sido excelente.

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ADM combina conteúdo de ferramentas de aprendizagem completo e conciso, ideal para os alunos de hoje. É exatamente aquilo que professores e alunos nos solicitaram.

Fazemos parte de uma nova realidade. Você está nessa?

Você está nessa?ADM

Aqui estão os principais conceitos da Administração Contemporânea. Gostaria que todos os meus alunos estudassem com este livro.”

Sergio Lex, Universidade Presbiteriana Mackenzie

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Você está nessa?

Mais de 800 faculdades nos Estados Unidosdeclararam oficialmente: “Estamos nessa!”. Desde que o primeiro livro da coleção 4LTR Press foi

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E este é apenas o começo.

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TraduçãoROBERTO GALMAN

Revisão técnicaSERGIO LEXDoutor em Administração de Empresas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie, pesquisador do Núcleo de Estudos e Pesquisas de Estratégia e Inovação do Centro de Ciências Sociais e Aplicadas da Universidade Presbiteriana Mackenzie, professor titular e coordenador do curso de Administração da Universidade Presbiteriana Mackenzie.

ADMChuck Williams

Gerente Editorial: Patricia La Rosa

Editora de Desenvolvimento: Sheila Fabre

Supervisora de Produção Editorial: Fabiana Alencar Albuquerque

Título original: MGMT2ISBN-10: 0-324-78712-XISBN-13: 978-0-324-78712-2

Tradução: Roberto Galman

Revisão Técnica: Sergio Lex

Pesquisa Iconográfi ca: Ícone Editorial

Copidesque: Áurea de Faria e Nancy Helena Dias

Revisão: Cristiane Morinaga, Ariadne Escobar, Maria Dolores D. Sierra Mata

Diagramação: Alfredo Carracedo Castillo

Capa: Ale Gustavo

© 2011 Cengage Learning Edições Ltda.Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro poderá ser reproduzida, sejam quais forem os meios empregados, sem a permissão por escrito da Editora. Aos infratores aplicam-se as sanções previstas nos artigos 102, 104, 106, 107 da Lei no 9.610, de 19 de fevereiro de 1998.Esta editora empenhou-se em contatar os responsáveis pelos direitos autorais de todas as imagens e de outros materiais utilizados neste livro. Se porventura for constatada a omissão involuntária na identifi cação de algum deles, dispomo-nos a efetuar, futuramente, os possíveis acertos.

Este livro tem material de apoio no site www.cengage.com.brO material de apoio é uma cortesia para professores que adotam a obra e a indicam na ementa do curso.

Esta editora empenhou-se em contatar os responsáveis pelos direitos autorais de todas as imagens e de outros materiais utilizados neste livro. Se porventura for constatada a omissão involuntária na identifi cação de algum deles, dipomo-nos a efetuar, futuramente, os possíveis acertos.

Para informações sobre nossos produtos, entre em contato pelo telefone

0800 11 19 39Para permissão de uso de material desta obra, envie seu pedido para [email protected]

© 2011 Cengage Learning. Todos os direitos reservados.ISBN-13: 978-85-221-1228-9ISBN-10: 85-221-1228-2

Cengage LearningCondomínio E-Business ParkRua Werner Siemens, 111 – Prédio 20 Espaço 04 – Lapa de Baixo CEP 05069-900 – São Paulo – SPTel.: (11) 3665-9900 – Fax: (11) 3665-9901SAC: 0800 11 19 39

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Impresso no Brasil.Printed in Brazil.1 2 3 4 5 6 7 15 14 13 12 11

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Williams, ChuckADM / Chuck Williams; tradução Roberto Galman;revisão técnica Sérgio Lex. -- São Paulo: CengageLearning, 2010.

ISBN 978-85-221-1228-9

1. Administração I. Título.

10-11117 CDD-658

Índices para catálogo sistemático:

1. Administração 658

MGMT2_sumario_iniciais.indd 2 9/11/2010 15:34:42

A D MSumário Reduzido

Introdução àAdministração 21 Administração 2

2 História da administração 22

3 Ambientes e culturas organizacionais 40

4 Ética e responsabilidade social 60

Planejamento 80 5 Planejamento e tomada de decisões 80

6 Estratégia organizacional 98

7 Inovação e mudança 120

8 Administração global 140

Organização 1629 Criação de organizações adaptáveis 162

10 Gerenciamento de equipe 184

11 Gerenciamento de sistemas de recursos humanos 204

12 Gerenciamento de pessoas e de uma equipe de

trabalho com diversidade 232

Liderança 25213 Motivação 252

14 Liderança 274

15 Gerenciamento da comunicação 296

Controle 31616 Controle 316

17 Gerenciamento da informação 336

18 Gerenciamento das operações de serviço e de produção 356

Notas � nais 376Índice remissivo 398

1

2

3

4

5


A D MSumário

1INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 2

1 Administração 2

O que é administração? 21 Administração é… 32 Funções administrativas 4

2.1 Planejamento 52.2 Organização 52.3 Liderança 62.4 Controle 6

O que os gestores fazem? 63 Tipos de gestores 7

3.1 Executivos do alto escalão 73.2 Média gerência 83.3 Gestores de primeira linha 93.4 Líderes de equipe 10

4 Papéis gerenciais 104.1 Papéis interpessoais 114.2 Papéis informacionais 114.3 Papéis decisionais 12

O que é preciso para ser um gestor? 145 O que as empresas esperam dos gestores 146 Erros cometidos pelos gestores 167 A transição para a gerência: o primeiro ano 17

Por que o gerenciamento é importante 198 Vantagem competitiva por meio de pessoas 19

2 História da administração 22

No início 221 As origens da administração 22

1.1 Ideias e práticas da administração ao longo da história 23

1.2 Por que precisamos de gestores atualmente 24

A evolução da administração 252 Administração cientí� ca 25

2.1 Frederick W. Taylor, pai daadministração cientí� ca 26

2.2 Estudos de movimento: Frank eLilian Gilberth 28

2.3 Grá� cos: Henry Gantt 293 Administração burocrática e gerencial 30

3.1 Administtração burocrática: Max Weber 30

3.2 Administração gerencial:Henri Fayol 31

4 Gestão das relações humanas 334.1 Con� ito construtivo: Mary Parker Follet 334.2 Estudos de Hawthorne: Elton Mayo 344.3 Cooperação e aceitação da autoridade:

Chester Barnard 365 Gestão de operações, da informação, de sistemas ede contingências 36

5.1 Gestão de operações 375.2 Gestão da informação 375.3 Gestão de sistemas 385.4 Gestão de contingências 39

3 Ambientes e culturasorganizacionais 40

Ambientes externos 411 Ambientes em transformação 41

1.1 Transformação ambiental 421.2 Complexidade ambiental 431.3 Escassez de recursos 431.4 Incerteza 44

2 Ambiente geral 442.1 Economia 452.2 Componente tecnológico 462.3 Componente sociocultural 472.4 Componente político-legal 47

3 Ambiente especí� co 483.1 Atuação dos clientes 483.2 Atuação dos concorrentes 483.3 Atuação dos fornecedores 493.4 Regulamentação industrial 513.5 Grupos de defesa 51

4 Compreensão dos ambientes em transformação 52


vi S u m á r i o

4.1 Análise ambiental 524.2 Interpretação dos fatores ambientais 534.3 Ação resultante de ameaças e oportunidades 53

Ambientes internos 545 Culturas organizacionais: criação, sucesso

e transformação 555.1 Criação e manutenção de culturas

organizacionais 555.2 Culturas organizacionais bem-sucedidas 565.3 Transformação das culturas organizacionais 57

4 Ética e responsabilidade social 60

O que é comportamento ético e antiético no ambiente de trabalho? 60

1 Desvio de conduta no local de trabalho 622 Diretrizes da U. S. Sentencing Commission 63

2.1 Quem, o que e por quê 642.2 Determinação da punição 64

Como tomar decisões éticas? 663 In� uências sobre a tomada de

decisões éticas 663.1 Intensidade ética da decisão 663.2 Desenvolvimento moral 673.3 Princípios da tomada de decisões éticas 68

4 Passos práticos para a tomada de decisões éticas 704.1 Seleção e contratação de funcionários éticos 704.2 Códigos de ética 714.3 Treinamento ético 714.4 Clima ético 72

O que é responsabilidade social? 735 Diante de quem as organizações são

socialmente responsáveis? 746 Com que � nalidade as organizações são socialmente

responsáveis? 767 Respostas às demandas por responsabilidade social 778 Responsabilidade social e desempenho econômico 79

PLANEJAMENTO 80

5 Planejamento e tomada de decisões 80

Planejamento 801 Benefícios e armadilhas do planejamento 81

1.1 Benefícios do planejamento 82

2

1.2 Armadilhas do planejamento 822 Como elaborar um plano que funcione 83

2.1 Fixação de metas 832.2 Criação de compromisso com as metas 842.3 Desenvolvimento de planos de ação e� cazes 842.4 Acompanhamento da evolução 852.5 Manutenção de � exibilidade 85

3 Planejamento de cima para baixo 863.1 Início no alto escalão 863.2 A curva no nível médio 873.3 Término na base 88

O que é tomada de decisões racionais? 894 Passos e limites da tomada de decisões racionais 90

4.1 De� nir o problema 904.2 Identi� car os critérios de decisão 904.3 Ponderar os critérios 914.4 Gerar linhas de ação alternativas 914.5 Avaliar cada alternativa 924.6 Quanti� car a decisão ótima 924.7 Limites da tomada de decisões racionais 92

5 Uso de grupos para melhorar a tomada de decisões 935.1 Vantagens e armadilhas da tomada de decisões

em grupo 945.2 Con� ito estruturado 955.3 Técnica do grupo nominal 965.4 Técnica Delphi 965.5 Brainstorming eletrônico 96

6 Estratégia organizacional 98

Noções básicas de estratégia organizacional 98

1 Vantagem competitiva sustentável 992 Processo de elaboração de estratégias 102

2.1 Avaliação da necessidade de mudança estratégica 102

2.2 Análise situacional 1022.3 Escolha de alternativas estratégicas 105

Estratégias em nível corporativo, setorial e de empresa 106

3 Estratégias em nível corporativo 1073.1 Estratégia de portfólio 1073.2 Estratégias gerais 110

4 Estratégias em nível setorial 1114.1 As cincos forças

setoriais 1114.2 Estratégias de

posicionamento 1134.3 Estratégias de adaptação 114

5 Estratégia em nível de empresa 1155.1 Concorrência direta 1155.2 Ações estratégicas da concorrência direta 117

3.1 Intensidade ética da decisão 66

2.3 Desenvolvimento de planos de ação e� cazes 84


viiS u m á r i o

3

7 Inovação e mudança 120

Inovação organizacional 1201 Por que a inovação

é importante 1211.1 Ciclos de tecnologia 1221.2 Ciclos de inovação 123

2 Gerenciamento da inovação 1262.1 Gerenciamento das fontes

de inovação 1262.2 Método experimental:

gerenciamento da inovação durante a mudança descontínua 128

2.3 Método de compressão: gerenciamento da inovação durante a mudança incremental 129

Mudança organizacional 1313 Declínio organizacional: o risco de não mudar 1324 Gerenciamento da mudança 132

4.1 Gerenciamento da resistência à mudança 1334.2 O que não fazer ao liderar a mudança 1354.3 Ferramentas e técnicas de mudança 136

8 Administração global 140

O que signi� ca negócio global? 1401 Negócios globais, regras e acordos comerciais 141

1.1 O impacto do negócio global 1421.2 Barreiras ao comércio 1431.3 Acordos comerciais 1441.4 Clientes, barreiras ao comércio e acordos

comerciais 148

Como tornar-se global? 1482 Consistência ou adaptação? 1483 Formas para os negócios globais 149

3.1 Exportação 1493.2 Contratos de cooperação 1503.3 Alianças estratégicas 1513.4 Coligadas integralmente controladas

(fazer ou comprar) 152 3.5 Novos empreendimentos globais 152

Onde se tornar global? 1534 Identi� cação do melhor clima

empresarial 1534.1 Mercados em crescimento 1534.2 Escolha da localização do

escritório/fábrica 1544.3 Minimização do risco

político 1565 Percepção das diferenças

culturais 159

1.1 Ciclos de tecnologia 122

2 Gerenciamento da inovação 1262.1 Gerenciamento das fontes

6 Preparação para um cargo internacional 1606.1 Aprendizado do idioma e treinamento

intercultural 1606.2 Temas relacionados a cônjuge, família

e duplicidade de carreira 161

ORGANIZAÇÃO 162

9 Criação de organizações adaptáveis 162

Estrutura e processo 162

Projeto de estuturas organizacionais 1641 Departamentalização 164

1.1 Departamentalização funcional 1651.2 Departamentalização por produto 1651.3 Departamentalização por cliente 1661.4 Departamentalização geográ� ca 1671.5 Departamentalização matricial 168

2 Autoridade organizacional 1692.1 Cadeia de comando 1692.2 Autoridade de linha versus autoridade de sta� 1702.3 Delegação de autoridade 1712.4 Grau de centralização 172

3 Especi� cação do cargo 1733.1 Especialização do cargo 1733.2 Rotação de cargos, ampliação e

valorização do cargo 1733.3 Modelo de características do cargo – MCC 174

Criação de processos organizacionais 177

4 Processos intraorganizacionais 1774.1 Reengenharia 1784.2 Empowerment 180

5 Processos interorganizacionais 1815.1 Organizações modulares 1825.2 Organizações virtuais 182

10 Gerenciamento de equipe 184

Por que adotar equipes de trabalho? 1841 Aspectos positivos e negativos da adoção de equipes 185

1.1 As vantagens das equipes 1851.2 As desvantagens das equipes 1861.3 Quando adotar equipes 188

2 Tipos de equipes 1892.1 Autonomia, a principal dimensão 1892.2 Tipos especiais de equipes 190

Gerenciamento


viii S u m á r i o

4

Gerenciamento das equipes de trabalho 192

3 Características da equipe de trabalho 1933.1 Normas da equipe 1933.2 Coesão da equipe 1933.3 Tamanho da equipe 1943.4 Con� ito na equipe 1953.5 Estágios para o desenvolvimento

de equipes 1964 Aumento da e� cácia da equipe de trabalho 197

4.1 Fixação de metas e prioridades da equipe 1984.2 Seleção de pessoas para o trabalho em equipe 1994.3 Treinamento da equipe 2014.4 Remuneração e reconhecimento da equipe 202

11 Gerenciamento de sistemas de recursos humanos 204

Contexto legal 2051 Legislação trabalhista 206

1.1 Leis trabalhistas federais 2061.2 Impacto adverso e discriminação no emprego 2081.3 Assédio sexual 209

Procura por funcionários quali� cados 2102 Recrutamento 210

2.1 Análise de cargo e recrutamento 2102.2 Recrutamento interno 2122.3 Recrutamento externo 212

3 Seleção 2133.1 Formulários de solicitação de emprego

e currículos 2133.2 Referências e veri� cação de informações 2143.3 Testes de seleção 2153.4 Entrevistas 218

Desenvolvimento de funcionários quali� cados 220

4 Treinamento 2204.1 Determinação das

necessidades de treinamento 220

4.2 Métodos de treinamento 2204.3 Avaliação do treinamento 222

5 Avaliação de desempenho 2235.1 Avaliação precisa do desempenho no cargo 2235.2 Feedback do desempenho 224

Retenção de funcionários quali� cados 2266 Remuneração e demissão de funcionários 226

6.1 Decisões sobre remuneração 2266.2 Demissão de funcionários 2296.3 Redução de tamanho (downsizing) 2296.4 Aposentadoria 2306.5 Rotatividade de funcionários 231

4.2 Métodos de treinamento 220

12 Gerenciamento de pessoas e de uma equipe de trabalho com diversidade 232

Diversidade e por que ela é importante 2331 Diversidade: diferenças importantes 234

1.1 Diversidade não é ação a� rmativa 2341.2 A diversidade faz sentido nos negócios 236

Diversidade e diferenças individuais 2372 Diversidade em nível super� cial 238

2.1 Idade 2382.2 Sexo 2392.3 Raça/etnicidade 2412.4 De� ciência física ou mental 242

3 Diversidade em nível profundo 244

Como a diversidade pode sergerenciada? 245

4 Gerenciamento da diversidade 2464.1 Paradigmas de diversidade 2464.2 Princípios de diversidade 2494.3 Treinamento e práticas de diversidade 250

LIDERANÇA 252

13 Motivação 252

O que é motivação? 2521 Elementos básicos da motivação 253

1.1 Esforço e desempenho 2541.2 Satisfação de necessidades 2541.3 Recompensas extrínsecas e intrínsecas 2571.4 Motivação pelos elementos básicos 258

Como as percepções e expectativasafetam a motivação 259

2 Teoria da equidade 2592.1 Componentes da teoria

da equidade 2592.2 Como as pessoas

reagem àpercepção dadesigualdade 261

2.3 Motivação pelateoria da equidade 262

3 Teoria da expectativa 2633.1 Componentes da teoria da expectativa 2633.2 Motivação pela teoria da expectativa 264


ixS u m á r i o

Como as recompensas e as metas afetam a motivação 266

4 Teoria do reforço 2674.1 Componentes da teoria do reforço 2674.2 Programações para implantação do reforço 2684.3 Motivação pela teoria do reforço 269

5 Teoria da � xação de metas 2715.1 Componentes da teoria da � xação de metas 2715.2 Motivação pela teoria da � xação de metas 273

6 Motivação pelo modelo integrado 273

14 Liderança 274

O que é liderança? 2741 Líderes versus gestores 2752 Quem são os líderes e o que fazem 276

2.1 Traços de liderança 2762.2 Comportamentos de

liderança 278

Abordagens situacionais da liderança 281

3 Posicionamento dos líderes na situação apropriada: teoria da contingência de Fiedler 281

3.1 Estilo de liderança: colaboradormenos preferido 281

3.2 Condição favorável situacional 282

3.3 Adequações dos estilos de liderança às situações 283

4 Adaptação do comportamento do líder: teoria datrajetória para meta 284

4.1 Estilos de liderança 2854.2 Contingências relacionadas aos subordinados e

ao ambiente 2864.3 Resultados 287

5 Adaptação do comportamento do líder: teoria dadecisão normativa 288

5.1 Estilos de decisão 2885.2 Qualidade e aceitação da decisão 288

Liderança estratégica 2926 Liderança visionária 292

6.1 Liderança carismática 2926.2 Liderança transformacional 293

15 Gerenciamento da comunicação 296

O que é comunicação? 2961 Problemas de percepção e comunicação 297

1.1 Processo de percepção básica 2971.2 Problemas de percepção 2991.3 Como percebemos as outras pessoas 300

1.4 Autopercepção 3012 Tipos de comunicação 301

2.1 Processo de comunicação 3012.2 Canais formais de comunicação 3032.3 Canais informais de comunicação 3042.4 Orientação e aconselhamento: comunicação

individual 3052.5 Comunicação não verbal 306

Como melhorar a comunicação 3073 Gerenciamento da comunicação individual 307

3.1 Escolha do meio de comunicação adequado 3073.2 Ser um bom ouvinte 3083.3 Proporcionar feedback 311

4 Gerenciamento da comunicação no âmbito da organização 312

4.1 Aperfeiçoamento da transmissão: difusão da mensagem 312

4.2 Aperfeiçoamento da recepção: ouvindo o que aspessoas sentem e pensam 314

CONTROLE 316

16 Controle 316

Princípios do controle 3161 O processo de controle 317

1.1 Padrões 3181.2 Comparação com os padrões 3181.3 Ação corretiva 3191.4 Processo dinâmico e cibernético 3191.5 Controle por feedback, simultâneo

e por feedforward 3191.6 O controle nem sempre é

compensador ou possível 320

Como e o que controlar? 3212 Métodos de controle 321

2.1 Controle burocrático 3212.2 Controle objetivo 322

5

, simultâneo

compensador ou possível 320


x S u m á r i o

o conteúdo é fácil de ler e assimilar. Gosto desse modo dinâmico de aprender, das informações concisas combinando com imagens modernas. Isso prende a atenção dos alunos e foge do esquema tradicional de ensino. Mas o que torna as pessoas mais felizes e produtivas no trabalho? Dinheiro, benefícios, oportunidades de progresso, trabalho interessante ou algo completamente diferente? E se as pessoas possuem anseios diferentes, como uma empresa consegue manter todas elas motivadas? São necessárias boas ideias e muita dedicação para motivar pessoas a, apresentar um bom desempenho. Então, o que é motivação? Motivação é o conjunto de forças que determina a intensidade , direciona e torna as pessoas persistentes em seus esforços para cumprir uma meta A intensidade do esforço diz respeito às escolhas que as pessoas fazem. (“Devo realmente fazer um esforço excepcional para ter uma boa avaliação?”). O direcionamento do esforço refere-se às escolhas que as pessoas fazem quando decidem em que áreas devem se empenhar. Dedicar tempo para o estudo quando há tanta coisa a ser feita às vezes é uma tarefa difícil. A persistência do esforço diz respeito às escolhas que as pessoas fazem em relação ao tempo em que se empenharão antes de diminuir ou cessar o empenho. A teoria da expectativa afi rma que as pessoas fazem escolhas conscientes no que diz respeito à sua motivação. Os três fatores que afetam essas escolhas são o anseio, a expectativa e o fator instrumental. Partindo do pressuposto de que a curiosidade é um elemento fundamental do processo de ensino-aprendizagem, ao ser despertado ela contribui para a motivação dos alunos na busca dos conhecimentos. O estudo procurou identifi car nos métodos e experiências de professores sobre como é possível motivar os alunos no processo de ensino-aprendizagem. Os resultados obtidos mostram que muitos recursos facilitadores do ensino-aprendizagem faltam à escola, mas que, na percepção dos professores, apesar dessa falta, as condições motivadoras na sala de aula dependem mais da contribuição do professor para despertar o interesse dos alunos, já que, além do valor motivador que o conteúdo em si pode e deve ter, o contexto de ensino-aprendizagem é infl uenciado por muitos fatores nos quais os sujeitos destacam fatores afetivos vigentes na relação professor-aluno, tais como: a disponibilidade do professor para o aluno; o respeito e afeto presentes na relação, bem como, a capacidade do docente de ser acolhedor e positivo. A relevância destes aspectos afetivos, não implica em desconhecer a contribuição de aspectos técnicos, como a clareza na exposição dos conteúdos, a organização e relevância do conteúdo. Nota-se que o contato com os professores em seu contexto de trabalho contribui para a formação dos que buscam o sucesso na escola e no meio social, como a formação dos alunos deve incluir outros aspectos que não só os técnicos como tem acontecido em geral. A motivação para aprender está envolvida em diversos fatores que se implicam mutuamente e que fazem parte de um todo que depende de uma série de condições dentro e fora da escola. Os métodos utilizados pelos professores em sala de aula para que alcance os objetivos da disciplina muitas vezes não são efi cazes, isso mostra que mesmo o professor tendo domínio total do conteúdo da disciplina ele está condicionado a estrutura organizada a qual leciona. A aprendizagem é um fenômeno extremamente complexo e envolve aspectos emocionais, sociais, educacionais e culturais. A aprendizagem é resultante do desenvolvimento de aptidões e de conhecimentos, como da transferência deles para novas situações. ADM segue um simples princípio: o de criar uma nova solução de ensino e aprendizagem que estivesse de acordo com o modo como as faculdades ensinam e a maneira como os alunos aprendem. É um conceito que vai direto à essência do material; para isso, ouvimos sugestões e comentários de muitos alunos e elaboramos um material

2.3 Controle normativo 3232.4 Controle ajustado 3242.5 Autocontrole 325

3 O que controlar? 3253.1 O Balanced Score Card 3263.2 A perspectiva � nanceira: controle por meio de

orçamentos, � uxo de caixa e valor econômicoagregado 327

3.3 Perspectiva de consumidor: controle da perdade clientes 329

3.4 Perspectiva interna: controle de qualidade 3313.5 Perspectiva de inovação e controle: controle de

resíduos e da poluição 333

17 Gerenciamento da informação 336

Por que a informação é importante 3371 Importância estratégica da informação 338

1.1 Vantagem do pioneiro 3391.2 Vantagem competitiva sustentável 339

2 Características e custos das informações úteis 3402.1 Informação precisa 3402.2 Informação completa 3412.3 Informação relevante 3412.4 Informação tempestiva 3412.5 Custos de aquisição 3412.6 Custos de processamento 3422.7 Custos de armazenagem 3422.8 Custos de recuperação 3422.9 Custo de comunicação 343

Obtenção e partilha da informação 3433 Obtenção, processamento e proteção da informação 344

3.1 Obtenção da informação 3443.2 Processamento da informação 3453.3 Proteção da informação 347

4 Acesso e partilha da informação e do conhecimento 3514.1 Acesso interno e compartilhamento 3524.2 Acesso externo e compartilhamento 3524.3 Compartilhar o conhecimento e a expertise 354

18 Gerenciamento das operações de serviço ede produção 356

Gerenciamento orientado à produtividadee à qualidade 356

1 Produtividade 3571.1 Por que a produtividade é importante 3581.2 Tipos de produtividade 359

2 Qualidade 3602.1 Características relacionadas à qualidade dos

produtos e serviços 3612.2 ISO 9000 e ISO 14000 3622.3 Prêmio de Qualidade Nacional Baldrige 3622.4 Gerenciamento da qualidade total 363

Gerenciamento das operações 3643 Operações de serviço 365

3.1 Cadeia serviço-lucro 3653.2 Recuperação da satisfação do cliente e

empowerment 3664 Operações de produção 367

4.1 Volume de processamentos nas operações de produção 367

4.2 Flexibilidade das operações de produção 3685 Estoque 369

5.1 Tipos de estoque 3695.2 Avaliação do estoque 3705.3 Custos para manter um estoque 3735.4 Gerenciamento do estoque 374


o conteúdo é fácil de ler e assimilar. Gosto desse modo dinâmico de aprender, das informações concisas combinando com imagens modernas. Isso prende a atenção dos alunos e foge do esquema tradicional de ensino. Mas o que torna as pessoas mais felizes e produtivas no trabalho? Dinheiro, benefícios, oportunidades de progresso, trabalho interessante ou algo completamente diferente? E se as pessoas possuem anseios diferentes, como uma empresa consegue manter todas elas motivadas? São necessárias boas ideias e muita dedicação para motivar pessoas a, apresentar um bom desempenho. Então, o que é motivação? Motivação é o conjunto de forças que determina a intensidade , direciona e torna as pessoas persistentes em seus esforços para cumprir uma meta A intensidade do esforço diz respeito às escolhas que as pessoas fazem. (“Devo realmente fazer um esforço excepcional para ter uma boa avaliação?”). O direcionamento do esforço refere-se às escolhas que as pessoas fazem quando decidem em que áreas devem se empenhar. Dedicar tempo para o estudo quando há tanta coisa a ser feita às vezes é uma tarefa difícil. A persistência do esforço diz respeito às escolhas que as pessoas fazem em relação ao tempo em que se empenharão antes de diminuir ou cessar o empenho. A teoria da expectativa afi rma que as pessoas fazem escolhas conscientes no que diz respeito à sua motivação. Os três fatores que afetam essas escolhas são o anseio, a expectativa e o fator instrumental. Partindo do pressuposto de que a curiosidade é um elemento fundamental do processo de ensino-aprendizagem, ao ser despertado ela contribui para a motivação dos alunos na busca dos conhecimentos. O estudo procurou identifi car nos métodos e experiências de professores sobre como é possível motivar os alunos no processo de ensino-aprendizagem. Os resultados obtidos mostram que muitos recursos facilitadores do ensino-aprendizagem faltam à escola, mas que, na percepção dos professores, apesar dessa falta, as condições motivadoras na sala de aula dependem mais da contribuição do professor para despertar o interesse dos alunos, já que, além do valor motivador que o conteúdo em si pode e deve ter, o contexto de ensino-aprendizagem é infl uenciado por muitos fatores nos quais os sujeitos destacam fatores afetivos vigentes na relação professor-aluno, tais como: a disponibilidade do professor para o aluno; o respeito e afeto presentes na relação, bem como, a capacidade do docente de ser acolhedor e positivo. A relevância destes aspectos afetivos, não implica em desconhecer a contribuição de aspectos técnicos, como a clareza na exposição dos conteúdos, a organização e relevância do conteúdo. Nota-se que o contato com os professores em seu contexto de trabalho contribui para a formação dos que buscam o sucesso na escola e no meio social, como a formação dos alunos deve incluir outros aspectos que não só os técnicos como tem acontecido em geral. A motivação para aprender está envolvida em diversos fatores que se implicam mutuamente e que fazem parte de um todo que depende de uma série de condições dentro e fora da escola. Os métodos utilizados pelos professores em sala de aula para que alcance os objetivos da disciplina muitas vezes não são efi cazes, isso mostra que mesmo o professor tendo domínio total do conteúdo da disciplina ele está condicionado a estrutura organizada a qual leciona. A aprendizagem é um fenômeno extremamente complexo e envolve aspectos emocionais, sociais, educacionais e culturais. A aprendizagem é resultante do desenvolvimento de aptidões e de conhecimentos, como da transferência deles para novas situações. ADM segue um simples princípio: o de criar uma nova solução de ensino e aprendizagem que estivesse de acordo com o modo como as faculdades ensinam e a maneira como os alunos aprendem. É um conceito que vai direto à essência do material; para isso, ouvimos sugestões e comentários de muitos alunos e elaboramos um material

alunos e foge do esquema tradicional de ensino. Mas o que torna as pessoas mais felizes e produtivas no trabalho? Dinheiro, benefícios, oportunidades de progresso, trabalho interessante ou algo completamente diferente? E se as pessoas possuem anseios diferentes, como uma empresa consegue manter todas elas motivadas? São necessárias boas ideias e muita dedicação para motivar pessoas a, apresentar um bom desempenho. Então, o que é motivação? Motivação é o conjunto de forças que determina a intensidade , direciona e torna as pessoas persistentes em seus esforços para cumprir uma meta A intensidade do esforço diz respeito às escolhas que as pessoas fazem. (“Devo realmente fazer um esforço excepcional para ter uma boa avaliação?”). O direcionamento do esforço refere-se às escolhas que as pessoas fazem quando decidem em que áreas devem se empenhar. Dedicar tempo para o estudo quando há tanta coisa a ser feita às vezes é uma tarefa difícil. A persistência do esforço diz respeito às escolhas que as pessoas fazem em relação ao tempo em que se empenharão antes de diminuir ou cessar o empenho. A teoria da expectativa afi rma que as pessoas fazem escolhas conscientes no que diz respeito à sua motivação. Os três fatores que afetam essas escolhas são o anseio, a expectativa e o fator instrumental. Partindo do pressuposto de que a curiosidade é um elemento fundamental do processo de ensino-aprendizagem, ao ser despertado ela contribui para a motivação dos alunos na busca dos conhecimentos. O estudo procurou identifi car nos métodos e experiências de professores sobre como é possível motivar os alunos no processo de ensino-aprendizagem. Os resultados obtidos mostram que muitos recursos facilitadores do ensino-aprendizagem faltam à escola, mas que, na percepção dos professores, apesar dessa falta, as condições motivadoras na sala de aula dependem mais da contribuição do professor para despertar o interesse dos alunos, já que, além do valor motivador que o conteúdo em si pode e deve ter, o contexto de ensino-aprendizagem é infl uenciado por muitos fatores nos quais os sujeitos destacam fatores afetivos vigentes na relação professor-aluno, tais como: a disponibilidade do professor para o aluno; o respeito e afeto presentes na relação, bem como, a capacidade do docente de ser acolhedor e positivo. A relevância destes aspectos afetivos, não implica em desconhecer a contribuição de aspectos técnicos, como a clareza na exposição dos conteúdos, a organização e relevância do conteúdo. Nota-se que o contato com os professores em seu contexto de trabalho contribui para a formação dos que buscam o sucesso na escola e no meio social, como a formação dos alunos deve incluir outros aspectos que não só os técnicos como tem acontecido em geral. A motivação para aprender está envolvida em diversos fatores que se implicam mutuamente e que fazem parte de um todo que depende de uma série de condições dentro e fora da escola. Os métodos utilizados pelos professores em sala de aula para que alcance os objetivos da disciplina muitas vezes não são efi cazes, isso mostra que mesmo o professor tendo domínio total do conteúdo da disciplina ele está condicionado a estrutura organizada a qual leciona. A aprendizagem é um fenômeno extremamente complexo e envolve aspectos emocionais, sociais, educacionais e culturais. A aprendizagem é resultante do desenvolvimento de aptidões e de conhecimentos, como da transferência deles para

Os alunos testaram,as faculdades aprovaram

98% dos que adotaram a coleção 4LTR Press disseram que a recomendarão a um colega.

87% dos alunos acreditam que as soluções oferecidas pela coleção 4LTR Press foram planejadas de acordo com o modo como estudam.

73% dos que adotaram a coleção 4LTR Press

relatam que seus alunos fi caram

mais compro-metidos com os estudos ou melho-raram suas notas.

92% dos alunos

acreditam que a coleção 4LTR

Press agrega mais conhecimento que os outros livros.

BUSN CORG ESTAT CCONS ECONMACRO

Para conhecer toda a coleção 4LTR em inglês, acesse o site www.cengage.com.br/4ltr.

Próximos lançamentos

ECONMICRO


Resultados da Aprendizagem

1 Defi nir o que é administração.

2 Explicar as quatro funções administrativas.

3 Descrever os diferentes tipos de gestores.

4 Explicar os papéis principais e secundários que os gestores desempenham em seus cargos.

5 Explicar o que as empresas buscam em seus gestores.

6 Discutir os maiores erros que os gestores comentem em seus cargos.

7 Descrever a transição pela qual passam os funcionários quando são promovidos a cargos gerenciais.

8 Explicar como e por que as empresas podem obter vantagem competitiva por meio de pessoas.

2 P a r t e 1 – I n t r o d u ç ã o à A d m i n i s t r a ç ã o

Parte 1 – Introdução à Administração

ADMINISTRAÇÃO

O que é administração?

Os temas de administração são fundamentais para toda a or-ganização: como planejamos a realização de tarefas, orga-nizamos a empresa para que

tenha efi ciência e efi cácia, lide-ramos e motivamos os funcionários

e criamos controles para assegurar que nossos planos são seguidos e as metas são cumpridas? Uma boa ad-ministração é fundamental para se iniciar um negócio, fazer uma empresa crescer e mantê-la sólida após haver alcançado algum sucesso.

Para compreender como a boa administração é im-portante, pense a respeito dos seguintes erros: Erro no 1. Um gestor de banco de alto nível provoca lágrimas em uma gestora de marketing ao criticá-la asperamente na presença de outras pessoas por um erro que ela não cometeu.¹ Erro no 2. A Guidant Corporation, que fabri-ca produtos médicos cardiovasculares, aguardou três anos após a constatação da existência de falhas em 45 dispositivos e a morte de dois pacientes, antes de fazer o recall de 50 mil desfi briladores defeituosos, 77% dos quais já estavam implantados em pacientes.²

Ah, maus gestores e má administração. Causa algu-ma surpresa o fato de as empresas pagarem a consul-tores de gestão quase 150 bilhões de dólares por ano para aconselhamento relativo a temas administrativos básicos do tipo como liderar pessoas efi cazmente, or-ganizar a empresa efi cientemente e gerenciar projetos e processos em grande escala?³ Este livro-texto o ajuda-rá a compreender alguns dos temas importantes que os consultores de gestão auxiliam as empresas a resolver. (E isto não lhe custará bilhões de dólares.).

Após a leitura das duas seções seguintes, você será capaz de:

1 definir o que é administração.

2 explicar as quatro funções administrativas.

Os temas de administração são fundamentais para toda a or-ganização: como planejamos a realização de tarefas, orga-nizamos a empresa para que

tenha efi ciência e efi cácia, lide-ramos e motivamos os funcionários

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Administração Realização de um trabalho por meio de outras pessoas.

1 Administração é...Muitos dos atuais gestores iniciaram soldando no chão de fábrica, retirando pratos das mesas, auxiliando clien-tes a ajustarem um terno ou lim pando uma mancha no corredor de um supermercado. De modo análogo, mui-tos de vocês começarão no nível inferior e se empenha-rão para progredir. Não há uma maneira melhor para conhecer seus concorrentes, seus clientes e sua empresa. Porém, iniciando sua carreira em nível de principiante ou como supervisor, sua função não consiste em realizar o trabalho, mas em ajudar os demais a desempenharem suas funções. Administração é a realização de um traba-lho por meio de outras pessoas. Pat Carrigan, ex-diretor

de ensino básico, que se tornou gestor em uma fábrica de peças para automóveis da General Motors, afi rma: “Nun-ca produzi uma peça em minha vida e real mente não te-nho planos de fabricar uma. Não é essa a minha função. Minha função consiste em criar um ambiente no qual as pessoas que as produzem possam fabricá-las corretamente e produzi-las logo da primeira vez a um custo competitivo, fazendo-o com senso de responsabilidade e sentindo orgu-lho por aquilo que estão realizando. Não preciso conhecer como fabricar uma peça para agir desse modo”.4

A descrição feita por Pat Carrigan das responsa-bilidades dos gestores suge-re que os gestores também

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precisam se preocupar com a eficiência e a eficácia no processo de trabalho. Eficiência é a realização de um trabalho com o mínimo de esforço, custo ou desperdí-cio. Por exemplo, como milhões de escoteiras em mais de 200 unidades nos Estados Unidos vendem e entre-gam milhões de caixas de cookies a cada ano? Em ou-tras palavras, o que as faz tão eficientes? A organização nacional Girl Scouts Of America – GSA possui apenas duas empresas fabricantes oficiais de cookies e, portan-to, quando a GSA altera ou melhora o sortimento de cookies, agregando, por exemplo, novos sabores e op-ções que não contêm açúcar, também consegue atuar de modo rápido e contínuo em todo o território norte- -americano. A GSA também criou embalagens de cookies visando maximizar o número de caixas que podem ca-ber em um caminhão de entrega. A organização nacional otimiza seu estoque total de cookies ao acompanhar as vendas por tipo de cookies e por organização. Em vir-tude de a GSA operar eficientemente, 2,9 milhões de es-coteiras podem vender e entregar mais de 50 milhões de cookies em um período de oito semanas.5

Isoladamente, a eficiência não é suficiente para asse-gurar o sucesso. Os gerentes também precisam buscar a eficácia, que significa a realização de tarefas que ajudam a cumprir objetivos organizacionais, como o atendimen-to e a satisfação do cliente. O novo sistema informatiza-do de programação de horários do Walmart é um exem-plo de eficiência e eficácia. Normalmente, um gerente precisa de um dia inteiro a fim de programar os turnos semanais em uma única loja. Porém, o sistema estabelece em um dia os horários para 1,3 milhão de colaboradores da empresa. O sistema também mede as tendências de vendas e a circulação de clientes em cada loja para que o Walmart possa ter mais funcionários presentes sempre que as lojas tiverem muito movimento. Testes realizados em 39 lojas indicaram que 70% dos clientes afirmaram que o tempo de atendimento nos caixas diminui com o uso desse sistema de programação.6

2 Funções administrativasHenri Fayol, que era diretor-gerente (CEO, na sigla em inglês) de uma grande usina de aço no início da década de 1900, foi um dos fundadores do campo da Adminis-tração. Você conhecerá mais sobre ele e outras pessoas

que fizeram contribuições importantes para a Ad-ministração, quando ler sobre a história da Admi-nistração no Capítulo 2. Fayol, com base em seus 20 anos de experiên cia

como CEO, argumentou que “o sucesso de um em-preendimento geralmente depende muito mais da ca-pacidade administrativa de seus líderes do que de sua capacitação técnica”.7 Embora Eric Schmidt, CEO do Google, possua grande conhecimento e experiência em tecnologia de computadores, a empresa obtém sucesso em razão da capacidade que ele tem de gerenciar e não em virtude da habilidade de Schmidt em criar códigos de computação.

De acordo com Fayol, os gestores precisam execu-tar cinco funções administrativas a fim de obter sucesso: planejamento, organização, coor denação, comando e controle.8 A maioria dos livros-texto de Administração atualizou essa lista retirando a função de coordenação e referindo-se à função de comando proposta por Fayol como “liderança”. As funções administrativas de Fayol são, portanto, conhecidas hoje em sua forma atualizada como planejamento, organização, liderança e controle. Estudos indicam que os gestores que executam bem essas funções administrativas obtêm mais sucesso, ganhando promoções para si e lucros para suas empresas. Um es-tudo mostra que quanto mais tempo os CEOs dedicam ao planejamento, mais rentáveis são as empresas.9 Um estudo realizado durante 25 anos na AT&T constatou que funcionários com melhores habilidades para plane-jamento e tomada de decisão tinham maior probabili-dade de serem promovidos a cargos administrativos, ser bem-sucedidos como gestores e ser promovidos a posi-ções mais elevadas na hierarquia.10 O sinal é claro. Os gestores atendem suas companhias quando planejam, organizam, lideram e controlam. (É por esse motivo que este livro é organizado em torno das funções administra-tivas indicadas na Figura 1. 1.)

Vamos agora examinar mais detalhadamente cada uma das funções administrativas: 2.1 planejamento, 2.2 organi-zação, 2.3 liderança e 2.4 controle.

Figura 1.1As quatro funções administrativas

Planejamento Organização

Liderança Controle

Eficiência Realização de um trabalho com o mínimo de esforço, custo ou desperdício.

Eficácia Realização de tarefas que ajudam a cumprir objetivos organizacionais.


5C a p í t u l o 1 : A d m i n i s t r a ç ã o

2.1 PlanejamentoPlanejamento é a determinação de metas organizacio-nais e do modo para atingi-las. Conforme você apren-derá no Capítulo 5, o planejamento é uma das melhores formas para melhorar o desempenho, pois incentiva as pessoas a trabalharem com mais empenho, a se dedi-car mais por períodos mais longos, a exibir comporta-mentos diretamente relacionados ao cumprimento das metas e a pensar nas melhores maneiras para executar suas funções. Porém, o que é mais importante: as em-presas que planejam obtêm maiores lucros e possuem um crescimento mais acelerado em relação às empresas que não planejam.

Por exemplo, a pergunta: “Em que setor atuamos?” ocupa o núcleo do planejamento estratégico, que você aprenderá no Capítulo 6. Se você puder responder a essa pergunta em duas sentenças ou menos, existe a probabilidade de que tenha um plano muito preciso para seu negócio. O CEO Rex Tillerson, da Exxon Mo-bil, sabe precisamente em que setor sua empresa atua – e onde não atua – e ele lhe dirá.¹¹ O mesmo se aplica ao Google. Muito embora a empresa ganhe dinheiro com propaganda na Internet baseada em buscas, o Google afirma que não está no ramo da propaganda, mas visa organizar toda a informação mundial.¹² É possível não somente buscar no Google websites, imagens, livros e artigos eruditos e oportunidades de compra, mas tam-bém organizar a vida pessoal usando o calendário, o e-mail, fotos e documentos partilhados e aplicativos de leitura, todos disponibilizados pelo buscador. Mesmo a aquisição do YouTube pelo Google, no valor de 1,65 bilhão de dólares, tem relação com o setor em que a empresa atua ao ajudar os usuários a terem acesso e a organizar conteúdo de vídeos.

Você aprenderá mais sobre planejamento no Ca pítulo 5, que trata de planejamento e tomadas de decisão; no Capítulo 6, sobre estratégia organizacional; no Capítulo 7, sobre inova-ção e mudança; no Capítulo 8, sobre administração global.

2.2 OrganizaçãoOrganização significa decidir onde as decisões serão to-madas, quem exercerá quais funções e tarefas e quem trabalhará para quem na empresa. O Departamento de Segurança Interna dos Estados Unidos defronta-se com um enorme desafio organizacional. A organização foi formada em março de 2003 para coordenar as ativida-des de quase duas dezenas de agências federais em uma iniciativa para assegurar a obtenção de uma resposta coordenada, eficiente e eficaz no caso de um ataque ou de uma catástrofe natural. No entanto, após cinco anos, a organização ainda está enfrentando problemas de or-

ganização. As agências do Departamento permanecem localizadas em vários endereços de Washington D.C. e o Departamento é responsável perante mais de 80 co-mitês do Congresso. Mesmo a determinação de quais tarefas deveriam ser executadas tem sido um desafio. O atual esforço concentra-se na aplicação da lei e na segu-rança, porém alguns líderes consideram que o foco em ações preventivas, como as de inteligência e não proli-feração nuclear, seria mais eficaz. O problema é como organizar os recursos limi-tados representados por dinheiro, conhecimento, tecnologia e pessoas para desempenhar as funções. Embora o Departamento tivesse sucesso inicial na resolução de alguns dos maiores problemas (como a segurança nos aeropor-tos), a falta de uma orga-

Planejamento (de funções administrativas) Determinação de metas organizacionais e de um modo para cumpri-las.

Organização Significa decidir onde as decisões serão tomadas, quem exercerá quais funções e tarefas e quem traba-lhará para quem na empresa.

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6 P a r t e 1 – I n t r o d u ç ã o à A d m i n i s t r a ç ã o 6 P a r t e 1 – I n t r o d u ç ã o à A d m i n i s t r a ç ã o

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nização adequada permanece um grande obstáculo. Seu ex-inspetor geral, Clark Kent Ervin, afi rmou: “É preciso mais do que um departamento denominado Segurança Interna para se proteger o país. O departamento tem de funcionar e isso não acontece”.¹³

Você aprenderá mais a respeito de organização no Ca-pítulo 9, que trata da criação de organizações; no Capítulo 10, sobre gerenciamento de equipes; no Capítulo 11, sobre gerenciamento de recursos humanos; no Capítulo 12, sobre gerenciamento de pessoas e de uma equipe de trabalho di-versificada.

2.3 LiderançaNossa terceira função administrativa, liderança, envol-ve inspirar e motivar os funcionários para que se em-penhem para atingir as metas organizacionais. Quando Anne Mulcahy tornou-se CEO da Xerox, a empresa estava à beira da falência – possuía uma dívida de 17,1 bilhões de dólares e somente 154 milhões de fundos disponíveis. Além disso, três anos de receitas em queda acentuada e de prejuízos crescentes haviam reduzido o preço da ação da empresa de 64 dólares para apenas 4,43 dólares. Mulcahy admite que a responsabilidade de recuperar a empresa a assustou: “Nada me assom-brou tanto quanto acordar no meio da noite e pensar a respeito de 96 mil pessoas e aposentados e o que acon-teceria se a empresa perdesse valor”.14 Ainda assim, ela aceitou o desafi o.

Mulcahy, que viajava a duas ou às vezes três cidades em um único dia para conversar com gestores e funcio-nários da Xerox, implorou-lhes para “poupar cada dólar como se fosse deles mesmos”. E, em cada visita, relem-brava: “Lembrem-se de que restam [indicava o número] dias de venda no trimestre”.15 Afi rmou: “Um dos aspectos com que mais me preocupo na Xerox é o moral e a mo-tivação da empresa. Considero que isso é absolutamente fundamental para ser capaz de produzir resultados. As pessoas precisam estar comprometidas, motivadas e sentir que estão contribuindo para algo que é importante. Dedi-co grande parte de meu tempo a clientes e funcionários e

não existe nada mais impor-tante para qualquer um de nós fazermos como líderes do que nos comunicar e nos relacionar com nossos dois grupos mais importantes”.16 Atualmente, como resultado da liderança de Mulcahy e do empenho no trabalho de funcionários dedicados da Xerox, a empresa recuperou

sua solidez e agora ocupa uma posição de destaque no desenvolvimento de novas tecnologias de impressão di-gital em cores.17

Você aprenderá mais sobre como liderar no Capítulo 13, que trata de motivação; no Capítulo 14, sobre liderança; no Capítulo 15, sobre gerenciamento da comunicação.

2.4 ControleA última função administrativa, o controle, con siste no acompanhamento dos avanços em direção ao cum-primento das metas e na adoção de medidas corretivas quando esse avanço não ocorre. O processo básico de controle envolve a fi xação de padrões para o cumpri-mento das metas, a comparação entre o desempenho real e esses padrões e, em seguida, a efetivação de alterações para compatibilizar o desempenho com esses padrões.

A Continental Airlines, precisando diminuir custos (padrão) para recuperar a lucratividade (meta), passou a oferecer aos passageiros copinhos com refrigerante em vez de uma lata inteira (uma ação corretiva, entre mui-tas). Rahsaan Johnson, porta-voz de empresa, defende a medida, afi rmando: “As aeromoças reportavam que as cestas de lixo que levavam eram pesadas demais em virtu-de de todo o líquido [desperdiçado]. Estávamos perdendo quase a metade”.18 Embora a Continental possa continu-ar oferecendo latas de refrigerante cheias aos clientes que assim as solicitarem, servir volumes menores reduz em 100 mil dólares ao ano os custos da empresa.

Você aprenderá mais sobre esse tema no Capítulo 16, que trata de controle; no Capítulo 17, sobre gerenciamento da in-formação; no Capítulo 18, sobre gerenciamento das opera-ções de serviço e produção.

O que os gestores fazem?

Nem todos os cargos administrativos são idênticos. As demandas e as exi-gências a serem atendidas pelo CEO

da Sony são signifi cativamente dife-rentes daquelas com as quais se depara o

gestor de um restaurante Wendy’s local (rede de restau-rantes norte-americana).

Após a leitura das duas seções seguintes, você será capaz de:

3 descrever os diferentes tipos de gestores.

4 explicar os papéis principais e secundários que os gestores desempenham em seus cargos.

Liderança Envolve inspirar e motivar os colaboradores para que se empenhem no cumprimento das metas organizacionais.

Controle Acompanhamento dos avanços em direção ao cumprimento das metas e adoção de medidas corretivas quando esses avanços não ocorrem.


7C a p í t u l o 1 : A d m i n i s t r a ç ã o 7C a p í t u l o 1 : A d m i n i s t r a ç ã o

3 Tipos de gestoresConforme mostrado na Figura 1.2, existem quatro tipos de gestores, cada um com diferentes funções e responsabi-lidades: alto escalão, média gerência, gestores de primeira linha e líderes de equipe.

3.1 Executivos do alto escalãoO alto escalão abrange as posições de diretor-gestor – CEO, diretor de operações, diretor fi nanceiro e diretor de informática, sendo responsáveis pela direção geral da organização. Esses executivos possuem as respon-sabilidades descritas a seguir.19 Primeiro, são responsá-veis por criar um contexto para a mudança. Os CEOs da Walt Disney Company, da Fannie Mae, da Boeing, da Morgan Stanley, da American International Group, da Merck e da Pfi zer foram todos demitidos após um ano por não terem agido com rapidez sufi ciente para realizar alterações signifi cativas em suas empresas. Re-almente, tanto na Europa como nos Estados Unidos, 35% de todos os CEOs acabam sendo demitidos por não conseguirem transformar suas empresas de uma maneira bem-sucedida.20 Criar um contexto para a mu-

dança inclui estabelecer uma visão de longo prazo ou uma missão para a empresa.

Uma vez adotada essa visão ou missão, a segunda responsabilidade do alto escalão consiste em desenvol-ver o compromisso e o envolvimento dos funcionários com o desempenho da empresa, isto é, os executivos gra-duados são responsáveis pela obtenção do empenho por parte dos funcionários. Terceiro, o alto escalão precisa criar uma cultura organizacional positiva por meio da linguagem e da ação. Os altos executivos transmitem os valores, as estratégias e as lições da empresa por meio daquilo que fazem e dizem para outras pessoas dentro e fora da empresa. Independentemente do que comuni-cam, é fundamental acima de tudo que os CEOs enviem e reforcem mensagens claras e coerentes.²¹ Um CEO que já fi gurou na lista da Fortune 500 afi rmou: “Ten-tei [utilizar] exatamente as mesmas palavras todas as vezes para que não resultassem muitos comentários do tipo: ‘Da última vez você disse aquilo, agora você diz isso. Você precisa fazer a mesma afi rmação todas as vezes’”.²²

Por último, o alto es-calão é responsável pelo

Cargos ResponsabilidadeAlto escalão

CEO Diretor de operações Diretor � nanceiro Diretor de informáticaVice-presidenteGestores de unidades

compromissomudançaculturaambiente

Média gerência Gestor geral Gestor industrial/de fábrica Gestor regional Gestor de divisão

recursosobjetivoscoordenaçãodesempenho das subunidadesimplementação de estratégias

Gestores de primeira linhaGestor de escritório Supervisor de turno Gestor de departamento

supervisão de funcionários que não ocupam cargo de gerênciaensino e treinamentoprogramaçãoauxílio no desenvolvimento

Líderes de equipeLíder de equipe Contato da equipe Facilitador de grupo

auxílio no desenvolvimentorelacionamento externorelacionamento interno

Figura 1.2O que os quatro tipos de gestores fazem

Alto escalão Diz respeito aos executivos responsáveis pela direção geral da organização.

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8 P a r t e 1 – I n t r o d u ç ã o à A d m i n i s t r a ç ã o 8 P a r t e 1 – I n t r o d u ç ã o à A d m i n i s t r a ç ã o

monitoramento de seu ambiente empresarial. Isso sig-nifi ca que os executivos de nível elevado precisam mo-nitorar de perto as necessidades dos clientes, as ações dos concorrentes e as tendências a longo prazo dos ne-gócios, econômicas e sociais. Você saberá mais sobre o ambiente empresarial no Capítulo 3.

3.2 Média gerênciaA média gerência corresponde às funções de gerente de fábrica, gestor regional ou gestor de divisão. Essas pes-

soas são responsáveis por fi -xar objetivos coerentes com as metas do alto escalão e por planejar e implementar estratégias para as subu-nidades a fi m de cumprir esses objetivos.²³ Uma res-ponsabilidade específi ca da média gerência consiste em planejar e alocar recursos para cumprir objetivos.

Uma segunda responsa-bilidade importante consiste em coordenar e unir grupos, departamentos e divisões em uma empresa. Em fevereiro de 2008, um furacão des-

truiu uma fábrica da Caterpillar em Oxford, Mississippi, a única fábrica da empresa que produzia um engate es-pecífi co para muitas máquinas Caterpillar. A catástrofe ameaçou paralisar a produção em escala mundial. Greg Folley, que ocupava um cargo de média gerência respon-sável pela divisão de peças que incluía a fábrica, deu aos funcionários duas semanas para restabelecer a produção aos níveis anteriores ao furacão. Afi rmou: “Eu estava apostando nas pessoas para obter resultados”. Ele entrou em contato com novos fornecedores, enviou a Mississippi engenheiros de outras fábricas da Caterpillar para inspe-cionar a qualidade e organizar operações de divisões em outra unidade. Enquanto isso, Kevin Kempa, gestor da fábrica em Oxford, transferiu alguns funcionários para outra unidade, proporcionou um novo treinamento du-rante a interrupção da produção e supervisionou a re-construção da fábrica. Um dia antes do prazo de duas semanas, a fábrica de Oxford estava plenamente em ope-ração, produzindo 8 mil peças.24

Uma terceira responsabilidade da média gerência consiste em monitorar e gerenciar o desempenho das su-bunidades e os gestores que se reportam a ela. Graeme Betts é o gestor para a região sudoeste da Lloyds Phar-macy na Inglaterra. Embora Betts trabalhe com pessoas em todos os níveis, de assistentes de unidades de saúde a membros do conselho de administração, dedica a maior parte de seu tempo aos nove gestores de área que se re-portam a ele. Betts monitora e gerencia o desempenho de seus gestores de área, e por sua vez, os gerentes de lojas que se reportam a eles.25

Por último, a média gerência também é responsável por implantar as mudanças ou estratégias geradas pelo alto escalão. A estratégia do Walmart refl ete sua missão – “economizar dinheiro das pessoas para que possam viver melhor”. Quando o Walmart iniciou a venda de produtos em seus novos supercentros de 18 mil metros quadrados, atribuiu ao gerente de compras Brian Wil-son a responsabilidade pela aquisição de mercadorias perecíveis por um preço menor pago pelos concorren-tes da empresa. Quando pequenos fornecedores de produtos hortifrutigranjeiros enfrentaram difi culdades para atender às necessidades do Walmart, Wilson tra-balhou em estreito contato com eles e os conectou ao RetailLink, a rede de computadores do Walmart, “que permite a nossos fornecedores acesso imediato a todas as informações necessárias para ajudar na condução dos negócios”. Ao longo do tempo, esses passos ajuda-ram os fornecedores de hortifrutigranjeiros a reduzirem custos e a entregar as enormes quantidades desses pro-dutos frescos de que os Supercentros Walmart necessi-tam.26 Eles também ajudaram a empresa a tornar-se o maior supermercado do mundo.27

Linha Duet – Proezas Ousadas

Confi ante de que seus 61 mil funcionários poderiam aumentar consideravelmente a inovação dos produtos na fábrica de eletrodomésticos Whirlpool, o CEO David

Whitman pediu a eles que sugerissem novas ideias, comunicassem aos chefes e, caso não fossem ouvidos, que trouxessem as novas ideias de produtos diretamente a ele. Os funcionários afl uíram para um site interno que apresenta um curso sobre inovação e uma lista de todas as novas sugestões e ideias, acumulando 300 mil hits no site a cada mês. Os preços da Whirlpool estão aumentando atualmente 5% ao ano porque os clientes estão dispostos a pagar mais por seus produtos inovadores, como a lavadora e secadora Duet.

Fonte: M. Arndt, “Creativity Overfl owing “, Business Week, 8 de maio de 2006, p. 50.

Média gerência Gestores responsáveis por fi xar objetivos coerentes com as metas do alto escalão e por planejar e implementar estratégias para as subunidades a fi m de cumprir esses objetivos.

Gestores de primeira linha Gestores que proporcionam treinamento e supervisionam o desempenho dos funcionários em nível não gerencial diretamente responsáveis pela produção de bens ou pela prestação de serviços da empresa.

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Colocar à venda hortifrutigranjeiros de modo eficiente e econômico exige a execução precisa das quatro funções administrativas.

3.3 Gestores de primeira linhaOs gestores de primeira linha ocupam posições do tipo gerente de escritório, supervisor de turno ou geren-te de departamento. A principal responsabilidade dos gestores de primeira linha consiste em supervisionar o desempenho dos funcionários em nível operacional, di-retamente responsáveis pela produção de bens ou pela prestação de serviços em uma empresa. Gestores de pri-meira linha são os únicos gestores que não supervisio-nam outros gestores. As responsabilidades dos gestores de primeira linha incluem monitoramento, treinamento e planejamento no curto prazo.

Os gestores de primeira linha incentivam, monitoram e remuneram o desempenho de seus subordinados. Eles também ensinam os iniciantes a exercer suas funções. A empresa de Damian Megavero, a Avero LLC, ajuda os restaurantes a analisar dados de vendas para cada parti-cipante do quadro de garçons. De acordo com Megave-ro, os gestores de restaurantes que utilizam esses dados frequentemente convidam seu garçom com maior volu-me de vendas para almoçar a cada semana como reco-nhecimento. Os melhores gestores, no entanto, também convidarão seus gerentes com menor nível de vendas

para almoçar e conversar a respeito do que pode ser feito para melhorar seu desempenho.28

Os gestores de primeira linha também elaboram pro-gramações detalhadas e planos operacionais baseados nos planos de médio prazo da média gerência. Em contraste com os planos de longo prazo do alto escalão (cobrindo de três a cinco anos futuros) e os planos de médio pra-zo da média gerência (de seis a 18 meses futuros), os gestores de primeira linha adotam planos e ações que usualmente produzem resultados no intervalo de duas semanas.29 Considere o gerente típico de uma loja de conveniência (por exemplo, a 7-Eleven) que inicia o dia passando em frente das lojas da concorrência para ins-pecionar seus preços de gasolina e em seguida verificar a parte externa da loja a fim de identificar a existência de algo que poderia necessitar de manutenção, como lâmpadas ou sinais luminosos apagados, ou de reposi-ção de estoques de produtos como fluido para limpa-dores de para-brisas e toalhas de papel. Em seguida o gerente deve fazer uma verificação interna, na qual ele determina o que precisa ser feito naquele dia. (Existe café e rosquinhas suficientes para o café da manhã ou sanduíches suficientes para o almoço?). Após o dia ser

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planejado, o gerente passa a fazer pedidos para o fim de semana. Depois de levar em conta o tempo (quente ou frio) e as tendências de vendas no mesmo período do ano passado, ele se certifica de que a loja terá cer-veja, refrigerante e os jornais de domingo disponíveis. Finalmente, ele visualiza os próximos sete a dez dias para fins de contratação de pessoal. Em virtude de pro-cedimentos rigorosos para admissão (teste de matemá-tica básica, teste de consumo de drogas e verificação de referências), pode-se levar um longo tempo para a contratação de novos empregados. Um gerente de uma loja de conveniência afirmou: “Tenho de entrevistar continuamente, mesmo que meu quadro de pessoal es-teja completo”.30

3.4 Líderes de equipeO líder de equipe é o quarto tipo de gestor. Essa modali-dade relativamente nova de cargo administrativo surgiu à medida que as empresas passavam a adotar equipes autogerenciadas que, por definição, não possuem um su-pervisor formal. Na hierarquia administrativa tradicio-nal, os gestores de primeira linha são responsáveis pelo desempenho dos funcionários não gerenciados e possuem autoridade para contratar e demitir funcionários, atribuir funções e controlar recursos. Nessa nova estrutura, as próprias equipes executam praticamente todas as funções desempenhadas pelos gestores de primeira linha na hierar-quia tradicional.31

Líderes de equipe possuem portanto, um conjunto de responsabilidades diferente daquele dos gestores de pri-meira linha tradicionais.32 Líderes de equipe são respon-sáveis principalmente por facilitar as atividades de uma equipe visando o cumprimento de uma meta. Isso não significa que os líderes de equipe sejam responsáveis pelo desempenho da equipe. Eles não são. A responsabilidade é da equipe. Os líderes de equipe ajudam os membros da equipe a planejar e a programar o trabalho, a aprender a resolver problemas e a trabalhar eficazmente em equi-pe. O consultor empresarial Franklin Jonath afirma: “A ideia consiste em o líder de equipe estar à disposição do grupo. Deve ficar claro que os membros da equipe são responsáveis pelos resultados. O líder encontra-se dispo-nível para proporcionar recursos intelectuais, emocionais e espirituais à equipe. O (a) líder, por meio de suas ações, deve ser capaz de mostrar às demais pessoas como pensar a respeito do trabalho que estão realizando no contexto

de suas vidas”.33

As relações entre mem-bros da equipe e entre equi-pes diferentes são cruciais para o bom desempenho da equipe e precisam ser bem

administradas pelos líderes. Relacionar-se bem com os demais é muito mais importante nas estruturas de equipes, porque os membros não conseguem finalizar o trabalho sem a ajuda de outros colegas de equipe. Os líderes de equipe são responsáveis por promover bons relacionamentos e resolver os casos problemáticos com suas equipes.

Os líderes de equipes também são responsáveis por gerenciar os relacionamentos externos. Eles atuam como um elo entre suas equipes e os outros departa-mentos e divisões de uma empresa. Por exemplo, se um membro da Equipe A queixa-se a respeito da qualidade do trabalho da Equipe B, o líder da Equipe A deve reu-nir-se com o líder da Equipe B. Esses líderes de equipe, juntos, são responsáveis por fazer com que os membros de ambas as equipes trabalhem juntos para resolver o problema. Caso isso seja feito corretamente, o proble-ma é resolvido sem envolver os gestores da empresa ou culpar os membros da outra equipe.34

Líderes de equipe que não conseguem entender como seus papéis são diferentes daqueles dos gestores tradicionais muitas vezes encontram dificuldade no de-sempenho de suas funções. Um líder de equipe na Texas Instruments reagiu com ceticismo à sua experiência ini-cial com equipes: “Não acredito em equipes, em parte porque não existia um plano preciso a respeito daquilo que eu deveria fazer. (...) Nunca permiti que os opera-dores [membros da equipe] fizessem qualquer progra-mação ou colocassem qualquer pedido de peças porque essas eram minhas funções. Raciocinei que, enquanto tivesse essas prerrogativas, tinha um emprego”. No en-tanto, após mudar de cargo, ele aprendeu a diferença de abordagem em um cenário em que os membros da equi-pe se revezaram no papel de líder. No final, tornou-se consultor para ajudar os líderes de equipe a desenvolver suas aptidões e a resolver problemas.35

Você aprenderá mais sobre equipes no Capítulo 10.

4 Papéis gerenciaisEmbora os quatro tipos de gestores participem do plane-jamento, da organização e do controle, caso você fosse acompanhá-los durante um dia típico de atividade, pro-vavelmente não usaria esses termos para descrever o que eles realmente fazem.

O que você veria, preferencialmente, são os vários papéis que os gestores desempenham.

Henry Mintzberg passou uma semana acompanhan-do cinco CEOs americanos e analisando suas correspon-dências, seus diálogos e suas ações. Ele concluiu que os dirigentes representam três papéis principais no desem-penho de suas funções:36

Líderes de equipe Gestores responsáveis por facilitar as atividades de uma equipe visando o cumprimento de uma meta.



• papéis interpessoais• papéis informacionais• papéis decisionais

Em outras palavras, os gestores conversam com as pes-soas, colhem e dão informações e tomam decisões. Além disso, conforme mostrado na Figura 1.3, esses três papéis principais podem ser subdivididos em dez subpapéis.

Vamos examinar cada papel principal – interpessoal, informacional e decisional – e seus dez subpapéis.

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EntrepreneurDisturbance HandlerResource AllocatorNegotiator

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Interpersonal Roles

Informational Roles

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Papéis interpessoais• Líder nominal• Líder• Contato

Papéis informacionais• Monitor• Disseminador• Porta-voz

Papéis decisionais• Empreendedor• Mediador de conflitos• Alocador de recursos• Negociador

Figura 1.3Papéis gerenciais de Mintzberg

e conduzir pesquisas que algum dia poderiam levar a uma cura são suficientes para motivar a maioria dos funcionários. Porém, a cultura estabelecida pelos líderes da Genentech ajuda a atrair e a manter o talento e o entusiasmo para realizar essa missão. A empresa ofere-ce um ambiente de trabalho informal (as pessoas vestem jeans e camisetas), clubes administrados pelos funcioná-rios, creche no local e ano sabático para que os funcio-nários evitem o esgotamento. Essa cultura, juntamente com o sucesso geral da empresa, torna a Genentech, de acordo com a revista Fortune, uma das melhores empre-sas para se trabalhar nos Estados Unidos.38

Os gestores, no papel de contatos, lidam com pes-soas de outras unidades. Estudos indicam continuada-mente que os gestores gastam com pessoas de outras unidades o mesmo tempo que com seus próprios subor-dinados e chefes.39

4.2 Papéis informacionaisOs gestores não apenas dedicam a maior parte de seu tempo a contatos face a face com outras pessoas, mas empregam grande parte dele para obter e compartilhar informações. Mintzberg constatou que os executivos em seu estudo empregavam 40% de seu tempo dando e recebendo informações de outras pessoas. A admi-nistração, sob esse aspecto, pode ser vista como pro-cessamento de informações, obtenção de informações pela análise do ambiente empresarial para, em seguida, partilhar essas informações com pessoas de dentro e de fora da empresa. Mintzberg definiu três subpapéis in-formacionais: monitor, disseminador e porta-voz.

Os gestores, no papel de monitor, analisam seu ambiente para obter infor-mações, contatam ativamen-te outras pessoas para obter informações e, em virtude de seus contatos pessoais, rece-bem um grande volume de informações não solicitadas. Além de receberem informa-ções em primeira mão, mo-nitoram o ambiente lendo jornais locais e o Wall Street Journal para ficar por dentro das ações dos clientes e dos concorrentes e para conhecer as inovações tecnológicas que podem afetar suas empre-sas. Atualmente, os gestores também podem valer-se de serviços de monitoramento e distribuição eletrônicos que

Papel de líder nominal Papel interpessoal que os gestores exercem quando desempenham funções cerimoniais.

Papel de líder Papel interpessoal que os gestores exercem quando motivam e incentivam os funcionários a cumprir os objetivos organizacionais.

Papel de contato Papel interpessoal que os gestores exercem quando lidam com pessoas de outras unidades.

Papel de monitor Papel informacional que os gestores exercem quando analisam seu ambiente para obter informações.

4.1 Papéis interpessoaisOs cargos gerenciais são, acima de tudo, intensivos em termos de pessoas. As estimativas variam em função do nível de gerência, porém a maioria dos gestores emprega entre dois terços e quatro quintos de seu tempo em co-municação face a face com outras pessoas.37 Se você for um solitário ou considera um estorvo lidar com outras pessoas, então pode não ser talhado para as atividades gerenciais. Os gestores, ao executar o papel interpes-soal do gerenciamento, desempenham três subpapéis: líder nominal, líder e contato.

Os gestores, no papel de líderes nominais, exercem funções cerimoniais do tipo receber visitantes, discursar na inauguração de novas instalações ou representar a empresa em almoços promovidos pela comunidade para apoiar entidades beneficentes locais. No papel de líde-res, os gestores motivam e incentivam os funcionários a cumprirem os objetivos organizacionais. Na Genen tech, desenvolver medicamentos para o tratamento do câncer



Conecte-se com sua empresaEstes serviços proporcionam publicações eletrônicas customizadas que incluem somente histórias sobre tópicos que os executivos especifi cam:

√ Bussiness Wire (http://www.businesswire.com) oferece serviços do tipo IndustryTrak, que monitora e distribui manchetes das notícias diárias sobre os principais setores (por exemplo, automotivo, bancário e fi nanceiro, saúde, de alta tecnologia).

√ CyberAlert (http://www.cyberalert.com) mantém um acompanhamento 24 horas por dia de notícias e reportagens vinculadas em categorias escolhidas por assinante.

√ FNS NewsClips Online (http://www.news-clips.com) oferece aos assinantes notícias divulgadas diariamen-te em mais de 5 mil sites de notícias.

FATOS DA ADMINISTRAÇÃOtransmitem notícias (Asso ciated Press, Reuters etc.) a fi m de acessar reportagens relacionadas a sua empresa.

Os gestores, em virtude de seus numerosos contatos pessoais e de seu acesso aos subordinados, constituem muitas vezes núcleos para a distribuição de informações relevantes. Os gestores, no papel de disseminadores, partilham as informações que obtiveram com seus su-bordinados e com outras pessoas na empresa. Nunca existirá um substituto perfeito para a disseminação de informações face a face. A tecnologia, no entanto, está alterando o modo como as informações são colhidas e partilhadas. Embora as principais formas de comunica-ção nas grandes empresas sejam o e-mail e o correio de voz, alguns gestores também estão começando a adotar tecnologias de redes sociais como Facebook e Twitter

para disseminar informa-ções.40 John Chambers, CEO da Cisco, afi rma que 90% de suas comunicações com fucionários são feitas por e-mail e correio de voz. De acordo com ele: “Se você não tem condição de se co-municar face a face com seus clientes, funcionários e for-necedores, não consegue ad-ministrar sua empresa”.41

Contrastando com o pa-pel de disseminador, no qual os gestores veiculam infor-

mações aos funcionários dentro da empresa, no papel de porta-voz eles partilham informações com pessoas que não pertencem a seu departamento ou à empresa. Uma das maneiras mais comuns pela qual os CEOs atuam como porta-vozes para suas empresas ocorre nas assembleias de acionistas da empresa ou nas reuniões do Conselho de Administração. Os CEOs também atuam como porta-vozes perante a mídia quando suas empresas são alvo de notícias importantes. Quando a Toshiba desistiu do seu plano de posicionar sua tecnologia HD-DVD como pa-drão dominante para os novos dispositivos de alta defi -nição, cedendo o mercado para o Blu-ray da Sony, foi Atsutoshi Ni shi da, CEO da empresa, que expli cou a deci-são para o público. Em virtude de as empresas japonesas valorizarem o orgulho e tenderem a optar por estratégias de menor visibilidade para desistir de um acordo, causou surpresa o fato de Nishida ter atuado como porta-voz nessa situação. Porém, ele enfatizou que: “Estávamos nesse negócio para triunfar”, e explicou sua estratégia de dedicar-se a outras oportunidades de crescimento.42

4.3 Papéis decisionaisMintzberg constatou que a obtenção e a partilha de infor-mações não constituem um fi m em si. Obter e partilhar informações com pessoas de dentro e de fora da empresa é útil para os gestores porque os auxilia a tomar boas de-cisões. De acordo com Mintzberg, os gestores participam de quatro papéis como decisores: empreendedor, media-dor de confl itos, alocador de recursos e negociador.

Os gestores, no papel de empreendedores, adaptam a si mesmos, seus subordinados e suas unidades à mudan-

Papel de disseminador Papel informacional que os gestores desempenham quando partilham informações com outras pessoas em seus departamentos ou empresas.

Papel de empreendedor Papel de decisor que os gestores desempenham quando adaptam a si mesmos, seus subordinados e suas unidades à mudança.

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OS GESTORES DECIDEM QUEM OBTERÁ QUAIS RECURSOS

E QUANTO DE CADA RECURSO OBTERÃO.

ça. Os hospitais do Veterans Affairs – VA possuíam há muito tempo uma re putação de burocracia, inefi ciência e tratamento médico de segunda classe. Porém, atual mente classifi cam-se como alguns dos melhores nos EUA. Quin-ze anos atrás, a liderança do VA instituiu uma cultura de responsabilidade e mudança direcionada ao aperfeiçoa-mento de todo o seu sistema. Médicos, enfermeiras, au-xiliares e administradores se reuniam regularmente para analisar melhorias possíveis. Após uma enfermeira do VA ter observado que as empresas de locação de veículos usa-vam scanners de código de barras manuais, ela sugeriu o uso do código de barras nas pulseiras de identifi cação dos pacientes e em seus frascos de medicamentos. Atualmen-te, os scanners de código de barras do VA estão conecta-dos a um sistema de registro eletrônico, que impede que as enfermeiras ministrem medicamentos errados e alerta automaticamente a farmácia do hospital para interações medicamentosas possivelmente prejudiciais ou alergias perigosas que possam acometer os pacientes.43

Os gestores, no papel de mediadores de confl itos, estão sujeitos a pressões e problemas tão sérios a ponto de exigirem atenção e ação imediatas. Os gestores muitas vezes desempenham o papel de mediadores de confl itos quando o Conselho de Administração de uma empresa enfrentando difi culdades contrata um novo CEO para recuperar a empresa. Após a participação de mercado da Ford Motor Company ter diminuído de 25% para 16% e a empresa ter contabilizado um prejuízo de 7 bi-lhões de dólares em nove meses, Alan Mulally deixou a Boeing para se tornar o novo CEO da Ford. Mulally contratou rapidamente um fi nanciamento no valor de 23,5 bilhões de dólares para cobrir as perdas. Ele planeja cortar custos diminuindo o número de carros que a Ford produz, padronizando o uso de peças comuns a todos os veículos Ford e dispensando metade dos 82 mil operá-rios das fábricas. Ele afi rmou: “Já assisti esse fi lme antes [na Boeing]. Algumas pessoas excelentes e leais deixarão esta empresa... e isso será difícil para todos. [Porém,] por mais desmoralizadora que uma queda possa ser, a recu-peração é infi nitamente mais estimulante”.44

Os gestores, no papel de alocadores de recursos, decidem quem obterá quais recursos e quanto de cada recurso. Na esperança de reanimar as vendas de seus carros de luxo, o alto escalão da General Motors atuou como alocador no longo prazo de 4 bilhões de dóla-res à marca Cadillac da empresa. Colocado em pers-pectiva, isso signifi ca que o executivos investiram quase 10% do seu total do orça-mento de capital da GM em uma divisão que representa somente 4% das vendas da empresa.45

Os gestores, no papel de negociadores, discutem pro-gramações, projetos, metas, resultados, recursos e aumen-tos salariais. Quando a Sprint adquiriu a Nextel (uma em-presa de telefo nes celulares), a Federal Communications Commission – FCC exigiu que ela comprasse novos rá-dios para a polícia e o corpo de bombeiros, porque suas

Papel de mediador de confl itos Papel de decisor que os gestores desempenham quando reagem a problemas tão sérios que exigem atenção imediata.

Papel de alocador de recursos Papel de decisor desempenhado pelos gestores quando decidem quem obtém quais recursos.

Papel de negociador Papel de decisor desempenhado pelos gestores quando discutem programações, projetos, metas, resultados, recursos e aumentos salariais.

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torres de transmissão de sinais para telefones celulares es-tavam interferindo nas comunicações de serviços de emer-gência em centenas de localizações. A Sprint Nextel, que aplicará mais de 3 bilhões de dólares para resolver o pro-blema, tem negociado com agências de fi scalização da lei nos estados de Maryland e Washington para substituir 35 mil rádios. A Sprint levou um ano para negociar um acor-do no valor de 609 mil dólares com a cidade de Fairfax, Virgínia, apenas para desenvolver planos a fi m de subs-tituir seus rádios. A empresa continua a negociar com a FCC para obter prazos mais longos visando completar a transição.46 Negociar, conforme você pode perceber pelo dilema da Sprint, é fundamental para o sucesso e uma parte importante do trabalho gerencial.

O que é preciso para ser um gestor?

Eu não tinha a menor ideia a respeito do que era meu cargo. Entrei rindo, de modo afetado e tolo, porque havia sido promovido e não tinha ideia de quais

princípios ou estilo iria adotar. No fi nal do primeiro dia, tive a sensação de ter me chocado contra uma parede de tijolos. (Representante de vendas no 1.)

Repentinamente vi-me dizendo: “Cara, não posso ser responsável por obter toda essa receita”. Não tenho tem-po para isso. Subitamente você vai além de (preocupar-se com você) e diz: “Agora eu sou o gestor e o que um ges-tor faz?” Você passa algum tempo pensando a respeito disso até que realmente perceba que um gestor faz as coisas acontecerem por meio de outras pessoas. Trata-se de uma transição muito difícil de fazer. (Representante

de vendas no 2.)47

As declarações acima fo-ram feitas por dois excelen-tes representantes de vendas, que, com base em seu exce-lente desempenho, foram promovidos para a função de gestores de vendas. Con-forme seus comentários indi-cam, inicialmente não se sen-tiram confi antes a respeito de sua capacidade para desem-penhar suas novas funções. De modo análogo à maioria dos novos gestores, esses ges-tores de vendas compreende-ram subitamente que o co-nhecimento e as habilidades

que conduziram ao sucesso no início de suas carreiras (e que provavelmente foram responsáveis por sua promoção a posições gerenciais) não os ajudariam necessariamente a serem bem-sucedidos como gestores. Como representan-tes de vendas, eles eram responsáveis por gerenciar apenas seus próprios desempenhos.

Porém, como gestores de vendas, eram agora direta-mente responsáveis pela supervisão de todos os repre-sentantes de vendas em seus territórios de vendas. Além disso, respondiam agora diretamente pelo cumprimen-to das metas de vendas desses representantes.

Se o desempenho em cargos não gerenciais não o pre-para necessariamente para um cargo gerencial, então o que é necessário para se transformar em um gestor?

5 O que as empresas esperam dos gestoresQuando as empresas procuram funcionários que seriam bons gestores, buscam indivíduos que possuem habilida-des técnicas, humanas, conceitos e motivação para geren-ciar.48 A Figura 1.4 indica a importância relativa dessas quatro habilidades para os cargos de líderes de equipe, gestores de primeira linha, média gerência e alto escalão.

As habilidade técnicas são os procedimentos, as técnicas e o conhecimento especializados exigidos para a execução do trabalho. Para os gestores de vendas descritos anteriormente, as habilidades téc nicas são a capacidade para identifi car novos clientes, desenvolver argumentos precisos para incentivar a transação com base nas necessidades do cliente e concluir a venda. Para uma supervisora de enfermagem, as habilidades técnicas incluem saber manipular um dispositivo intra-venoso ou operar um aparelho de reanimação caso o paciente tenha uma parada cardíaca.

As habilidades técnicas são de grande relevância para líderes de equipe e gestores de escalão inferior porque supervisionam os funcionários que fabricam produtos ou atendem aos clientes.

Eu não tinha a menor ideia a respeito do que era meu cargo. Entrei rindo, de modo afetado e tolo, porque havia sido promovido e não tinha ideia de quais

princípios ou estilo iria adotar. No fi nal do primeiro dia, tive a sensação de ter me chocado contra

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Habilidades técnicas Procedimentos, técnicas e conhecimentos especializados exigidos para a execução do trabalho.

Habilidades humanas Capacidade para trabalhar bem com as pessoas.

Habilidades conceituais Capacidade para perceber a organização como um todo, compreender como as diferentes partes da empresa se afetam mutuamente e reconhecer como ela se enquadra ou é afetada pelo seu ambiente.

Após a leitura das três seções seguintes, você será capaz de:

5 explicar o que as empresas buscam em seus gestores.

6 discutir os maiores erros que os gestores cometem em seus cargos.

7 descrever a transição pela qual passam os funcionários quando são promovidos a cargos gerenciais.



Figura 1.4Habilidades dos gestores

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Gestores de primeira linha

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Habilidades conceituais

Motivação para gerenciar

Líderes de equipe e gestores de primeira linha preci-sam ter conhecimento e habilidades para treinar novos funcionários e ajudá-los a resolver problemas. Conhe-cimento e habilidades técnicas também são necessários para solucionar problemas que os funcionários não conseguem resolver. As habilidades técnicas tornam-se menos importantes à medida que os gestores ascendem na hierarquia administrativa, porém ainda permane-cem importantes.

As habilidades humanas podem ser resumidas como a capacidade para trabalhar bem com as pes soas. Gesto-res com habilidades humanas trabalham efi cazmente no interior dos grupos, incentivam outros a expressar seus pensamentos e sentimentos, são sensíveis às necessidades e pontos de vista dos demais, além de ser bons ouvintes e comunicadores.

As habilidades humanas são igualmente importantes em todos os níveis administrativos – dos supervisores de primeira linha aos CEOs. No entanto, em virtude de os gestores do escalão inferior dedicarem grande parte de seu tempo à solução de problemas técnicos, os gesto-res mais graduados podem empregar mais tempo lidan-do diretamente com pessoas. Os gestores de primeira linha dedicam em média 57% de seu tempo às pessoas, porém essa porcentagem aumenta para 63% no caso da média gerência e para 78% no caso do alto escalão.49

As habilidades conceituais incluem a capacidade para perceber a organização como um todo, compreender como as diferentes partes da empresa se afetam mutua-mente e reconhecer como ela se enquadra ou é afetada

pelos elementos de seu ambiente externo – como a comu-nidade local, as forças sociais e econômicas, os clientes e os concorrentes. Bons gestores precisam ser capazes de reconhecer, compreender e resolver múltiplos problemas e perspectivas complexos. Em outras palavras, eles preci-sam ser inteligentes! De fato, a inteligência faz uma grande diferença no desempenho gerencial a ponto de gestores com inteligência acima da média normalmente mostrarem um desempenho superior ao dos gestores com inteligên-cia média em cerca de 48%.50 É evidente que as empre-sas precisam ser cuidadosas ao promover colaboradores inteligentes a cargos administrativos. As habilidades conceituais aumentam de importância à medida que os gestores ascendem na hierarquia administrativa.

No entanto, um bom gerenciamento envolve muito mais do que inteligência. Por exemplo, transformar um gestor no “gênio” do departamento pode se revelar desas-troso se esse gênio não possuir habilidades técnicas, apti-dões humanas ou um fator conhecido como motivação

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para gerenciar. A motivação para gerenciar é uma avaliação de como funcionários motivados irão inte-ragir com os superiores, participar de situações com-petitivas, comportar-se assertivamente em relação às pessoas, dizer às demais pessoas o que fazer, premiar o bom comportamento e punir o mau comportamento, exercer ações que sejam grandemente visíveis para as outras pessoas e cuidar e organizar as ações adminis-trativas. Os gestores normalmente possuem uma moti-vação mais forte para gerenciar do que seus subordi-nados e os gestores em níveis mais graduados possuem uma motivação mais forte para gerenciar que os geren-tes em níveis inferiores. Além disso, aqueles com uma motivação mais forte para gerenciar são promovidos

mais rapidamente, conside-rados melhores pelos seus funcionários e ganham sa-lários maiores que os dos gestores com pouca moti-vação para gerenciar.51

6 Erros cometidos pelos gestoresUma outra maneira de compreender o que é preciso para ser um gestor consiste em observar os erros que os gestores cometem. Em outras palavras, podemos apren-der tanto com aquilo que os gestores não deveriam fa-zer quanto com o que devem fazer.

Diversos estudos envolvendo gestores norte-ame-ricanos e britânicos compararam “vencedores”, ou gestores que galgaram todas as posições administra-tivas e chegaram ao topo, com “perdedores”, ou ges-tores que tiveram sucesso no início de suas carreiras,

porém perderam suas posições após atingir os níveis administrativos médio e superior.52 Os pesquisadores constataram que existiam apenas algumas pequenas diferenças entre vencedores e perdedores. Ambos os grupos possuíam talento e pontos fracos. Porém, o que diferenciou perdedores de vencedores foi o fato de os perdedores terem dois ou mais defeitos fatais com re-lação ao modo como gerenciavam pessoas. Embora os vencedores não fossem totalmente perfeitos, no geral não possuíam mais do que um defeito ou haviam iden-tifi cado maneiras para minimizar os efeitos de suas fa-lhas sobre as pessoas com quem trabalhavam.

O primeiro erro cometido pelos perdedores era se-rem insensíveis às pessoas por causa de seu estilo ge-rencial grosseiro, intimidante e provocador. Os auto-res de um estudo descreveram um gestor que entrava na sala de seu subordinado e interrompia uma reunião dizendo: “Preciso falar com você”. Quando o subordi-nado tentou explicar que não se encontrava disponível por estar no meio de uma reunião, o gestor disse em tom áspero: “Pouco me importa. Eu disse que precisa-va falar com você agora”.53 Não causa surpresa o fato de somente 25% dos perdedores serem julgados como sendo bons para as pessoas em comparação a 75% dos vencedores.

O segundo erro cometido era que os perdedores mui-tas vezes se mostraram frios, distantes e arrogantes. Em-bora isso pareça insensibilidade perante outros, tem mais a ver com o fato de gestores perdedores serem tão inte-ligentes e capacitados em suas áreas de conhecimento a ponto de tratar as demais pessoas com desprezo porque também não eram capacitadas. Por exemplo, a AT&T contratou um psicólogo industrial para aconselhar sua vice-presidente de recursos humanos por ter sido acusada de irritar muitas pessoas na empresa.54 Entre-vistas com colegas e subordinados da vice-presidente re-

Motivação para gerenciar Avaliação de como os funcionários motivados irão gerenciar o trabalho das demais pessoas.

Os dez maiores erros cometidos por um gestor1. É insensível às pessoas: com um estilo grosseiro, intimidante e provocador.2. Mostra-se frio, distante, arrogante.3. Trai a confi ança.4. É exageradamente ambicioso: pensa na próxima promoção, exerce política.5. Apresenta problemas específi cos de desempenho com a empresa.6. Gerencia em excesso: é incapaz de delegar ou de formar uma equipe.7. É incapaz de formar um quadro de colaboradores efi caz.8. Não consegue pensar estrategicamente.9. Mostra-se incapaz de adaptar-se a um chefe com estilo diferente.10. É excessivamente dependente de um protetor ou mentor.

Fonte: M. W. McCall, Jr. e M. M. Lombardo, ”What Makes a Top Executive?”, Psychology Today, fevereiro de 1983, p. 26-31.

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velaram que eles a consideravam brilhante. Infelizmen-te essas pessoas brilhantes têm um estilo gerencial frio, distante e arrogante. As pessoas com as quais trabalha-va queixaram-se que ela fazia “muitas coisas muito de-pressa”, tratava os colegas com “desdém”, “difi cultava o trabalho em equipe”, “nem sempre revelava seu lado condescendente” e “destruí ra muitas pontes”.

O terceiro erro cometido pelos perdedores envolveu uma quebra de confi ança. Quebrar a confi ança não sig-nifi ca ser desonesto. Signifi ca colocar outras pessoas em posição difícil por não fazer aquilo que você disse que faria quando disse que faria. Esse erro em si não é fatal, porque os gestores e seus funcionários não são máqui-nas. Tarefas não são executadas em todas as empresas a

cada dia de atividade. Sempre existe muito por fazer e não há tempo, pessoas, di-nheiro ou recursos sufi cientes para realizá-las. Essa falha em admitir erros, informar rapidamente aos demais, assumir responsabilidade

Gestores que não delegam nunca terão tempo de

desempenhar bem qualquer tarefa.

pelos erros e em seguida corrigi-los, sem culpar outras pessoas, diferencia os perdedores dos vencedores.

O quarto erro cometido era ser exageradamente po-lítico e ambicioso. Gestores que sempre almejam seu próximo cargo estabelecem relacionamentos apenas superfi ciais com seus pares e colaboradores. Na pressa para ganhar crédito pelos sucessos que seriam percebi-dos pelos executivos mais graduados, os gestores ambi-ciosos cometem o erro fatal de tratar as pessoas como se não tivessem importância. Um funcionário com um chefe excessivamente ambicioso o descreveu da seguin-te maneira: “Com ele aprendi uma nova defi nição de risco compartilhado: se algo que eu fi zesse fosse bem--sucedido, ele assumiria o crédito. Caso não fosse, a culpa seria minha”.55

Os erros fatais de não ser capaz de delegar, formar uma equipe e ter um quadro de colaboradores efi caz indicam que muitos gestores perdedores foram incapa-zes de realizar a transição mais básica para as ativida-des gerenciais: deixar de realizar as tarefas e iniciar a execução de tarefas por meio de outras pessoas. Duas coisas dão errado quando os gestores cometem esses erros. Em primeiro lugar, quando eles se intrometem em decisões que seus subordinados deveriam tomar – quando não conseguem parar de executar tarefas –, alienam as pessoas que trabalham para eles. De acor-do com Richard Kilburg, da Johns Hopkins Univer-sity, quando os gestores interferem nas decisões dos subordinados: “Tende-se a perder os colaboradores mais criativos. Eles podem até dizer: ‘Pouco me im-porta isso. Não fi carei aqui...’”.56 Em segundo lugar, por estarem tentando executar o trabalho de seus su-bordinados além do seu próprio, os gestores que não conseguem delegar não terão tempo sufi ciente para de-sempenhar bem qualquer função.

7 A transição para a gerência: o primeiro anoEm seu livro Becoming a Manager: Mastery Of a New Identity, a professora Linda Hill, da Harvard Business

School, acompanhou o desenvolvimento de 19 pessoas em seu primeiro ano como gestores. Seu estudo constatou que se tornar um gestor pro-duzia uma transição psicológica profunda que alterava a forma como esses gestores considera-vam a si mesmos e aos demais. Conforme indi-cado na Figura 1.5, a evolução dos pensamen-tos, das expectativas e das realidades ao longo de seus primeiros anos na gerência revela a mag-nitude das mudanças pelas quais passaram.

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O alto escalão dedica em média nove minutos em determinada tarefa antes de passar para outra.

Inicialmente, os gestores no estudo de Hill acredi-tavam que sua função consistia em exercer autoridade formal e gerenciar tarefas – basicamente sendo o chefe, dizendo às pessoas o que deviam fazer, tomando deci-sões e fazendo com que o trabalho fosse realizado. Na realidade, a maior parte dos novos gestores revelou atra-ção pelas posições gerenciais porque desejava assumir o comando. Os novos gestores, surpreendentemente, não acreditavam que sua função era gerenciar pessoas. Os úni-cos aspectos do gerenciamento de pessoas mencionados por eles eram a admissão e a demissão.

Após seis meses, a maioria dos novos gestores havia concluído que suas expectativas iniciais sobre trabalho gerencial estavam erradas. Gerenciar não era apenas ser o chefe, tomar decisões e dizer às pessoas o que fazer. A primeira surpresa era o ritmo acelerado e a grande carga de trabalho envolvida. Um gestor afi rmou: “Essa função é muito mais difícil do que se possa imaginar. Requer de 40% a 50% mais trabalho do que ser um produtor! Quem po-deria ter adivinhado?” O ritmo do trabalho gerencial também foi surpreendente. Um outro disse: “Você tem oito ou nove pessoas que requerem seu tempo... entrando e saindo da sua sala o dia todo”. Um gestor com certo grau de frustração declarou que geren-ciar era “uma função que nunca acabava... uma função que exigia estar sempre em atividade”.

Descrições informais como essas são coerentes com estudos indicando que o gestor de primeira linha médio dedica no máximo dois minutos a uma ta-refa antes de ser interrom-pido por uma solicitação de um subordinado, uma

Figura 1.5Fases na transição para a gerênciaEXPECTATIVAS INICIAIS DOS GESTORES

JAN. FEV. MAR. ABR. MAIO JUN. JUL. AGO. SET. OUT. NOV. DEZ.

● Ser o chefe

● Autoridade formal

● Gerenciar tarefas

● O cargo não envolve gerenciar pessoas

APÓS SEIS MESES COMO GESTOR

● As expectativas iniciais estavam erradas

● Ritmo acelerado ● Grande carga de trabalho

● O cargo implica resolução de pro-blemas e solução das difi culdades enfrentadas pelos subordinados

APÓS UM ANO COMO GESTOR

● Deixar de ser a pessoa que “põe a mão na massa”

● Comunicação, disposição para ouvir e reforço positivo

● Aprendizado para adaptar-se ao estresse e controlá-lo

● O cargo relaciona-se ao desenvolvimento de pessoas

ligação telefônica ou um e-mail. O ritmo é um tanto me-nos apressado para o alto escalão, que gasta uma média de aproximadamente nove minutos em uma tarefa antes de passar para outra. Na prática, isso signifi ca que os su-pervisores podem realizar 30 tarefas diferentes por hora, ao passo que os executivos mais graduados executam sete tarefas diferentes por hora, sendo cada tarefa nor-malmente diferente da anterior. Um gestor descreveu esse nível frenético de atividade ao afi rmar: “A única ocasião em que você mantém o controle é quando fecha a porta e então sinto que não estou executando o trabalho que de-veria estar realizando, que é estar próximo das pessoas”.

A outra surpresa importante após seis meses no car-go foi que as expectativas dos gestores a respeito do

que deveriam fazer como gestores eram muito dife-rentes daquelas de seus subordinados. Inicialmente eles defi niram sua função como sendo a de ajudar seus subordinados a desempenhar bem seus cargos. Para os gestores, que ainda se defi niam como exe-cutores, auxiliar seus subordinados signifi ca fazer

visitas de vendas ou cuidar das queixas dos clientes. Porém, quando os gestores “au-

xiliavam” dessa forma, seus subordina-dos fi cavam ressentidos e encaravam a ajuda recebida como interferência. Os subordinados desejavam que os gestores os auxiliassem resolvendo problemas que eles não conse-guiam. Após os gestores compre-enderem essa diferença, limitaram-

se ao seu papel de encaminhador e solucionador de problemas. Puderam

então ajudar sem interferir nas funções dos subordinados.

Após um ano no car-go, a maioria dos gesto-res se considerava gestor

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GERENCIAMENTO

≠ PREPOTÊNCIA

Após a leitura desta seção, você será capaz de:

8 explicar como e por que as empresas podem obter vantagem competitiva por meio de pessoas.

e não mais executor. Ao fazer a transição, fi nalmente compreenderam que o gerenciamento de pessoas era a parte mais importante de suas funções. Um gestor re-sumiu a lição que precisou de um ano para aprender ao afi rmar: “Apesar das muitas exigências inerentes ao cargo dos gestores, creio que sua principal responsabili-dade é o desenvolvimento de pessoas. Não a produção, mas o desenvolvimento de pessoas”. Outra indicação do quanto suas visões se alteraram foi o fato de que a maioria dos gestores se arrependia do estilo insensível utilizado quando começou a gerenciar subordinados. “Eu não gerenciava bem... Era impositivo como uma professora do ensino fundamental”; “Agora compreen-do que iniciei como sargento de instrução. Eu era infl e-xível, simplesmente dizendo como fazer as tarefas”. No fi nal do ano, a maioria dos gestores tinha abandonado sua abordagem autoritária, substituindo-a por outra baseada em comunicação, escuta e reforço positivo.

Finalmente, após iniciar o ano como gestores frus-trados, eles passavam a sentir-se à vontade com os su-bordinados, com as demandas de seus cargos e seus estilos gerenciais emergentes. Embora a condição de gestor fi zesse com que fi cassem cientes de suas limita-ções e da necessidade de se desenvolverem como pes soas, também lhes proporcionou a satisfação inesperada de orientar e desenvolver as pessoas que trabalhavam para eles. Um gestor afi rmou: “Compreendo agora que, quando aceitei a posição de gerente de fi lial, tratava-se de uma vocação estimulante. É realmente aterrador, mesmo nesse nível; pode ser bem desafi ador e bastan-te estimulante”.

Por que o gerenciamento é importante

Se você percorrer a seção de negócios em sua livraria local, encontrará centenas de títulos que explicam precisamente o que as empresas devem fazer para

obter sucesso. Infelizmente, os livros de negócios de grande vendagem tendem a ser um modismo, alterando-se consideravelmente a cada dois anos. No en-tanto, algo que não mudou é a importância de se ter boas pessoas e bom gerenciamento. As empresas não conse-guem ter sucesso durante muito tempo sem eles.

8 Vantagem competitiva por meio de pessoasEm seus livros Competitive Advantage Through Peo-ple e The Human Equation: Building Profi ts by Putting People First, o professor de administração da Stanford University Jeffrey Pfeffer argumenta que o que diferencia as empresas de alto desempenho de seus concorrentes é o modo como tratam suas equipes de trabalho – em outras palavras, seu estilo administrativo.57

Pfeffer constatou que os gestores nas empresas que obtêm maior sucesso adotavam ideias do tipo: segurança no emprego, contratação seletiva, equipes autogerencia-das e descentralização, remuneração elevada vincula-da ao desempenho da empresa, treinamento extensivo, pouca distinção de status (entre gestores e funcionários) e divulgação extensiva de informações fi nanceiras para obtenção de um desempenho fi nanceiro que, em média, era 40% superior ao das demais empresas. Essas ideias, explicadas detalhadamente no Quadro 1.6, ajudam as organizações a desenvolverem equipes de trabalho mais argutas, mais bem treinadas, mais motivadas e com maior empenho do que as equipes de trabalho de seus concorrentes. Além disso, conforme indicado pelo cresci-mento fenomenal e pelo retorno do investimento obtido por essas empresas, equipes de trabalho mais argutas, mais bem treinadas e com maior empenho oferecem produtos e serviços superiores aos clientes. Esses clientes compram continuamente e, ao comentar com terceiros suas experiên cias positivas, geram novos clientes.

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De acordo com Pfeffer, as empresas que investem em seus quadros de pessoal também criam vantagens com-petitivas de longa duração difíceis de serem acompa-nhadas por outras empresas. Realmente, outros estudos demonstram de forma clara que práticas administrati-vas sólidas podem produzir vantagens substanciais em quatro áreas importantes do desempenho organizacio-nal: receita de vendas, lucros, retornos no mercado de ações e satisfação do cliente.

Em termos de receita de vendas e lucros, um estudo realizado com quase mil empresas dos Estados Unidos constatou que as empresas que adotam apenas algumas das ideias mostradas na Figura 1.6 obtiveram 27.044 dólares a mais de vendas por funcionário e 3.814 dóla-res a mais de lucros por funcionário do que as demais.58 Para uma empresa com cem colaboradores, essas dife-renças atingem 2,7 milhões de dólares a mais em ven-das e quase 400 mil dólares a mais no lucro ao ano!

Para uma empresa com mil colaboradores, a diferença aumenta para 27 milhões de dólares a mais em vendas e 4 milhões de dólares a mais de lucro anual!

Outro estudo que considera como o investimento em pessoas afeta as vendas das empresas constatou que as empresas com desempenho ruim foram capazes de melhorar seu retorno do investimento médio de 5,1% para 19,7% e aumentar as vendas em 94 mil dólares por funcionário. Elas obtiveram essa conquista adotan-do técnicas administrativas simples como fi xar expecta-tivas de desempenho, analisar e remunerar o desempe-nho do funcionário.59 Portanto, além de aumentar sig-nifi cativamente a lucratividade de empresas sólidas, as práticas administrativas conseguem recuperar empresas em difi culdade.

Para determinar como o investimento em pessoas afeta o desempenho do mercado de ações, os pesquisa-dores compararam as empresas na lista da revista For-

Figura 1.6Vantagem competitiva por meio de pessoas: práticas administrativas

1. Segurança no emprego – Segurança no emprego é a forma de compromisso irrevogável que as empresas podem assumir perante os funcionários. Eles podem inovar e aumentar a produtividade sem temer perder o emprego.

2. Contratação seletiva – Se os funcionários são a base da vantagem competitiva de uma empresa e eles possuem segurança no emprego, então a empresa precisa recrutar agressivamente e escolher bem os candidatos a fi m de contratar os mais talentosos disponíveis.

3. Equipes autogerenciadas e descentralização – As equipes autogerenciadas são responsáveis por sua própria contratação, compras, atribuição de funções e produção. Equipes autogerenciadas conseguem criar muitas vezes enormes aumentos de produtividade por meio de maior empenho e criatividade dos funcionários. A descentralização permite aos colaboradores que se encontram mais próximos (e possuem maior conhecimento a respeito) dos problemas, da produção e dos clientes tomar decisões na hora certa. A descentralização aumenta a satisfação e o compromisso.

4. Remuneração elevada vinculada ao desempenho organizacional – A remuneração elevada é necessária para atrair e conservar funcionários talentosos e para indicar que a organização valoriza seus colaboradores. Os empregados, assim como os fundadores, acionistas e gestores da empresa precisam participar dos resultados fi nanceiros quando a companhia tiver sucesso. Por quê? Porque os funcionários que possuem um interesse fi nanceiro em suas empresas são mais propensos a ter uma visão de longo prazo e a pensar como proprietários dela.

5. Treinamento e desenvolvimento de habilidades – De modo análogo a uma empresa de alta tecnologia que investe milhões de dólares no upgrade de computadores ou na modernização de laboratórios de pesquisa e desenvolvimento, uma empresa cuja vantagem competitiva baseia-se em suas próprias pessoas precisa investir no treinamento e no desenvolvimento das aptidões de seus funcionários.

6. Redução das diferenças de status – Uma empresa deve tratar todos os funcionários, independentemente de seus cargos, da mesma forma. Não há vagas de estacionamento reservadas. Todos comem no mesmo refeitório e possuem benefícios similares. O resultado: melhor comunicação, pois os funcionários se concentram em problemas e soluções em vez de no modo como são menos valorizados que os gestores.

7. Partilha de informações – Se os funcionários forem tomar decisões que sejam boas para a solidez e o sucesso no longo prazo da empresa, precisam receber informações (sobre custos, fi nanças, produtividade, períodos de desenvolvimento e estratégia) que eram conhecidas anteriormente apenas pelos gestores.

Fonte: J. Pfeffer, The Human Equation: Building Profi ts by Putting People First (Boston: Harvard Business School Press,1996).

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Em 2007, a revista Fortune considerou o Google a melhor empresa para se trabalhar nos Estados Unidos. Um dos benefícios no Googleplex: alimentação grátis e de boa qualidade na cafeteria. E isso inclui um sushi chef na empresa.

tune das “100 Melhores Empresas para se Trabalhar nos Estados Unidos” com empresas que eram similares em termos de setor, tamanho e – esta é a chave – desem-penho operacional. Ambos os conjuntos de empresas obtinham igualmente bons resultados; a principal dife-rença era como se destacavam no tratamento oferecido aos seus colaboradores. Os pesquisadores constataram que, para ambos os conjuntos de empresas, atitudes dos funcionários como satisfação no cargo tinham pouca alteração de ano para ano. As pessoas que trabalhavam para as “100 Melhores” estavam mais satisfeitas com seus cargos e empregadores em anos consecutivos do que os funcionários nas empresas comparadas. O mais importante é que essas diferenças estáveis nas ativida-des dos funcionários possuem relação muito próxima com diferenças de desempenho no mercado acionário. Ao longo de um período de três anos, um investimento nas ações das “100 Melhores” empresas teria resultado em um retorno cumulativo de 82% em comparação a apenas 37% para as empresas comparadas.60 Essa dife-rença é notável, tendo em vista que ambos os conjuntos

de empresas possuíam um bom desempenho no início do período.

Por último, a pesquisa também indica que os ges-tores exercem um efeito importante sobre a satisfação dos clientes. Muitas pessoas consideram esse fato sur-preendente. Elas não compreendem como os gestores, responsáveis primordialmente pelo que acontece na empresa, podem afetar aquilo que ocorre fora dela. Surpreendem-se pela forma como os gestores, que inte-ragem com os clientes sob condições negativas (quando os clientes estão irritados ou insatisfeitos), podem au-mentar a satisfação dos clientes. Ocorre que os gestores influenciam a satisfação dos clientes por meio da satis-fação dos funcionários. Quando os colaboradores estão contentes com seus cargos, seus chefes e as empresas para as quais trabalham, proporcionam um atendimen-to muito melhor aos clientes. Os clientes, por sua vez, também ficam mais satisfeitos.

Você aprenderá mais sobre a cadeia serviço/lucro no Capítulo 18, que trata do gerenciamento das operações de serviço e produção.

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CONTEÚDO:Uma abordagem inovadora para ensinar e aprender osPRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃOTestada pelos alunos,Aprovada pelas faculdades

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