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TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA (ADM DE RH) PACOTE TJDFT PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 1 Aula 1 – Gestão de desempenho; Cultura e Clima Organizacional Olá pessoal, tudo certinho? Meu nome é Vinicius Ribeiro, sou mineiro de Uberrrlândia (não reparem no sotaque) e é com grande prazer que iniciaremos este curso de Noções de Administração de Recursos Humanos para o concurso do TJDFT (Cargo: Técnico Judiciário – Área Administrativa). Antes de começarmos, deixo aqui um breve resumo do meu currículo: Graduado em Administração na Universidade Federal de Uberlândia – UFU; MBA em Comércio Exterior e Negócios Internacionais na Fundação Getúlio Vargas – FGV; Atualmente, sou Analista de Planejamento e Orçamento do MPOG; Ex-servidor do Supremo Tribunal Federal, onde atuava na Secretaria de Controle Interno (oriundo do concurso do STJ); Ex-servidor do Conselho Nacional de Justiça, onde atuava na Seção de Gestão de Contratos (oriundo do concurso do STF); Ex-servidor do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação, onde atuava na Coordenação de Tomada de Contas Especial; Classificado no concurso de analista judiciário (administrador) no TJDFT; Desde agosto de 2010, leciono, no sítio do Ponto dos Concursos, administração para concursos, tais como os seguintes cursos: MPU, ABIN, INMETRO, PF, STM, TRTs, TRF 1ª, Infraero, BACEN, BNDES, Transpetro, TSE, FINEP, Petrobrás e Senado Federal. Sobre o curso O foco deste curso, ministrado em 4 aulas, é capacitá-los para resolver a prova de Noções de Administração de Recursos Humanos para o concurso do TJDFT (Cargo: Técnico Judiciário – Área Administrativa). Meu objetivo aqui é fazer com que vocês acertem as questões desta disciplina e que isso contribua para a aprovação no concurso. Além da teoria, nós faremos aqui comentários sobre questões de prova, sempre focando na banca do último edital: CESPE. No entanto, para subsidiar a explicação de parte da matéria, eventualmente serão colocadas questões de outras bancas. O começo dos estudos agora é fundamental, tendo em vista que o concurso já foi autorizado. Assim, o edital pode sair a qualquer momento.

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Aula 1 – Gestão de desempenho; Cultura e Clima Organizacional

Olá pessoal, tudo certinho?

Meu nome é Vinicius Ribeiro, sou mineiro de Uberrrlândia (não reparem no sotaque) e é com grande prazer que iniciaremos este curso de Noções de Administração de Recursos Humanos para o concurso do TJDFT (Cargo: Técnico Judiciário – Área Administrativa). Antes de começarmos, deixo aqui um breve resumo do meu currículo:

• Graduado em Administração na Universidade Federal de Uberlândia – UFU;

• MBA em Comércio Exterior e Negócios Internacionais na Fundação Getúlio Vargas – FGV;

• Atualmente, sou Analista de Planejamento e Orçamento do MPOG; • Ex-servidor do Supremo Tribunal Federal, onde atuava na Secretaria

de Controle Interno (oriundo do concurso do STJ); • Ex-servidor do Conselho Nacional de Justiça, onde atuava na Seção de

Gestão de Contratos (oriundo do concurso do STF); • Ex-servidor do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação, onde

atuava na Coordenação de Tomada de Contas Especial; • Classificado no concurso de analista judiciário (administrador) no

TJDFT; • Desde agosto de 2010, leciono, no sítio do Ponto dos Concursos,

administração para concursos, tais como os seguintes cursos: MPU, ABIN, INMETRO, PF, STM, TRTs, TRF 1ª, Infraero, BACEN, BNDES, Transpetro, TSE, FINEP, Petrobrás e Senado Federal.

Sobre o curso

O foco deste curso, ministrado em 4 aulas, é capacitá-los para resolver a prova de Noções de Administração de Recursos Humanos para o concurso do TJDFT (Cargo: Técnico Judiciário – Área Administrativa).

Meu objetivo aqui é fazer com que vocês acertem as questões desta disciplina e que isso contribua para a aprovação no concurso.

Além da teoria, nós faremos aqui comentários sobre questões de prova, sempre focando na banca do último edital: CESPE. No entanto, para subsidiar a explicação de parte da matéria, eventualmente serão colocadas questões de outras bancas.

O começo dos estudos agora é fundamental, tendo em vista que o concurso já foi autorizado. Assim, o edital pode sair a qualquer momento.

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Ao longo do curso, colocarei mais questões sobre os temas já ministrados. Assim, na aula 2, por exemplo, veremos questões da aula de hoje.

Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras complementares. A minha resposta: depende do nível e da disponibilidade de cada um. O edital será todo abordado em nossas aulas.

Esta aula, que é um demonstrativo do meu trabalho, será um pouco menor. As demais aulas serão maiores.

A estrutura da aula será a seguinte: exposição da teoria seguida de exercícios comentados. Ao final da aula, esses mesmos exercícios serão colocados, porém sem os devidos comentários, para quem queira tentar resolvê-los.

Cronograma

Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Antes, uma ressalva: as próximas aulas serão estruturadas, preferencialmente, conforme os tópicos abaixo, sempre com ênfase nos conteúdos tidos como mais importantes para o concurso. No andamento do curso, pode haver alteração na ordem proposta, por questões didáticas. Porém, todos os itens descritos serão abordados.

• Aula 1: Gestão de desempenho; Cultura e Clima Organizacional; • Aula 2 (15/6): Liderança; Motivação; • Aula 3 (22/6): Recrutamento e Seleção; Treinamento e

Desenvolvimento; Estratégias de RH • Aula 4 (29/6): Gestão de Conflitos; Gestão por Competências; Educação

Corporativa

Fórum

O fórum de dúvidas é um importante mecanismo de aprendizado. Qualquer questionamento com relação à matéria pode ser feito por lá. À medida que as perguntas são realizadas, vou respondendo seguindo a ordem de postagem.

Normalmente eu respondo às perguntas com até 2 dias de diferença. Às vezes, pode acontecer de demorar um pouco mais, mas todos os questionamentos serão atendidos.

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Cultura e Clima Organizacional

A cultura, em uma empresa, envolve o conjunto de valores, hábitos, crenças, atitudes, comportamentos e relacionamentos daqueles que compõem a organização. Nesse sentido, é fácil perceber a peculiaridade de cada organização nesse aspecto.

O que quero dizer é que, com todo um histórico de vivência e experiência de uma empresa, é praticamente impossível que duas organizações possuam culturas iguais, ou até mesmo parecidas. Vejamos as dimensões das culturas.

• Valores Organizacionais: são a filosofia da empresa, mostrando como as coisas devem ser.

• Cultura Gerencial: reflete os valores quando se trata de autoridade, ou seja, relaciona-se com os estilos de liderança.

• Heróis Organizacionais: são personificações de padronização de valores.

• Histórias e mitos da organização: é a reflexão dos valores traduzida em narrativas com folclores que tratam de façanhas obtidas pelos heróis, geralmente os fundadores da organização.

• Tabus e rituais de organização: tabus são limites, padrões aceitáveis de comportamento. Rituais são cerimônias, homenagens aos heróis, premiações.

• Símbolos culturais: são artefatos materiais, como um brasão, logotipo, marcas, vestuário, cores, leiautes, etc.

Quando estudamos cultura organizacional, devemos ter em mente seus 3 níveis de divisão. Vejamos:

• Artefatos: constituem o primeiro nível, sendo o mais superficial, visível e perceptível. Os artefatos são tudo aquilo que conseguimos perceber (vendo, ouvindo ou sentindo) ao deparamos com uma organização: produtos, serviços, vestuário, maneira de falar, símbolos, histórias, etc.

• Valores compartilhados: o segundo nível pode ser definido como os aspectos determinantes para as pessoas e que geram os motivos pelos quais elas fazem o que fazem, servindo de justificativa para todos os membros. É o famoso “aqui sempre fizemos dessa maneira”, tomando pela acepção não pejorativa do termo.

• Pressuposições básicas: o terceiro nível é mais íntimo, profundo e oculto. São crenças inconscientes, percepções, sentimentos, ou seja, naquilo que os funcionários da empresa acreditam.

Nas organizações, podemos encontrar culturas conservadoras, que são mais rígidas com relação a mudanças. Nesse tipo de empresa, a cultura não sofre grandes alterações ao longo do tempo, independente do momento vivenciado, seja uma crise, seja uma revolução tecnológica.

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Por outro lado, existem as culturas adaptativas, mais flexíveis e inovadoras. Em empresas com esse tipo de cultura, à medida que a realidade vai se transformando, a cultura organizacional vai tomando nova forma, adaptando-se às alterações do mundo moderno.

É preciso destacar que não existe o certo nem o errado nos dois tipos de cultura. Se por um lado parece ser interessante adaptar às novas realidades, uma cultura forte e sem muitas mudanças também pode trazer segurança para o futuro empresarial.

Assim, é preciso analisar se a postura empresarial, seja inovadora ou inflexível, está sendo eficaz para enfrentar o mercado e obter êxito. Essa análise mostrará que aqui vale o clichê “cada caso é um caso”, cada mercado é uma história.

Um tópico importante quando falamos em cultura é o poder. Tendo em vista a globalização da economia mundial, que influencia diretamente o dia-a-dia de uma empresa, podemos fazer a seguinte conclusão: poder não é só aquilo que se manifesta no interior da organização. As influências externas também atuam nos resultados de uma empresa.

O ser humano necessita da interação social e, quando ele se isola da sociedade, ele perde o contato com o poder. No contexto organizacional, no início, o poder é centralizado nas mãos dos fundadores/proprietários.

À medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se descentralizando. Além da descentralização, a influência externa passa a acontecer.

À medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas externamente), as influências na organização aumentam. Se compararmos com a cultura, essa representa algo interno, relacionando-se com a imagem que a organização reflete no ambiente.

O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, como a situação de posição de privilégio em relação à outra parte. Podemos dizer que a cultura e o poder estão intimamente ligados às relações sociais. A cultura constitui peça-chave para que possamos compreender as relações de poder nas organizações.

Mesmo que haja a influência externa, é preciso entender a cultura para compreender a maneira como o poder influencia a empresa.

Indicadores da Cultura Organizacional

Maximiano, em seu livro, destaca que é possível identificar a cultura de uma organização por meio de indicadores. Vejamos essa sistemática:

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Indicador Descrição

Identidade Maneira como as pessoas identificam-se com a organização

Tolerância ou propensão ao risco

Como enfrentar situações novas, contrapondo-se com o interesse na permanência do status quo (situação atual)

Individualismo Indivíduo cuida apenas de si próprio e de sua família

Coletivismo Existência de preocupação com o bem-estar comum (sociedade, organização)

Participação Nível de participação dos colaboradores na administração da empresa

Adaptação Quanto as pessoas se preocupam com os clientes, os acionistas e os demais empregados

Modelos de Cultura de Handy

Segundo o autor, há os seguintes tipos de cultura:

Cultura dos papéis: burocrática, racional, carregada de regras e procedimentos. As pessoas não são consideradas, e sim os cargos, as especialidades.

Cultura do poder: o poder é concentrado, é centralizado.

Cultura da tarefa: orientada para um projeto/trabalho.

Cultura da pessoa: indivíduo está no centro. A organização subordina-se aos indivíduos.

Adkar – Cinco fases da mudança

Esse é um modelo definido por Prosci, chamado ADKAR. Dentro de um conceito de mudança que envolve a preparação, a implementação e o reforço, temos as cincos fases do acrônimo ADKAR:

• Consciência (Awareness): estar consciente da necessidade da mudança • Desejo (Desire): querer participar e ajudar na mudança • Conhecimento (Knowledge): conhecer como mudar • Habilidade (Ability): saber implementar habilidades e comportamentos

exigidos • Reforço (Reinforcement): sustentar a mudança

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Clima

Se compararmos com a cultura organizacional, podemos fazer a seguinte constatação: cultura é o filme completo da empresa, que passa desde o começo (fundação) até os dias atuais; clima é a foto, é o momento da empresa.

Não é tão simples “tirar essa foto” da empresa. Nem sempre os administradores conseguem perceber o clima organizacional, que é bastante contraditório, difuso, incorpóreo. Trata-se de uma trama complexa de ações, reações e sentimentos não explicitados até então.

Para facilitar o entendimento do parágrafo acima, podemos dizer que o clima é como um perfume. Todos nós sentimos o cheiro, mas nem sempre reconhecemos todos os seus ingredientes.

Dentro de cada organização, é preciso que os dirigentes determinem, sempre auxiliados de especialistas, o que acreditam que seja um padrão ideal de clima organizacional, que gere satisfação de seus colaboradores.

Devem ser considerados, nessa determinação: aspirações pessoais e profissionais, motivação, adequação de remuneração, horário e condições do trabalho, relacionamento com os superiores, subordinados e colegas, etc.

Vejamos algumas definições de clima:

• Flávio de Toledo e Benedito Milioni: “Clima organizacional é o conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, existentes em uma organização”;

• Stanley Davis: “Clima organizacional é uma avaliação de até que ponto as expectativas das pessoas estão sendo atendidas dentro da organização”;

• George Litwin: “Clima organizacional é a qualidade do tempo dentro da organização, e que é percebida pelos membros dessa organização como sendo boa ou não, e que influenciam o seu comportamento”.

Podemos fazer uma separação dos conceitos em 2 partes:

1. Qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida/experimentada pelos membros;

2. Essa mesma qualidade ou propriedade que influencia o comportamento desses membros.

Uma vez influenciando o comportamento, o clima está intimamente ligado com o grau de motivação e satisfação dos membros da organização.

O clima organizacional pode ser benéfico ou não para a empresa. Ele será favorável à medida que ele possibilite a satisfação de todos. Por outro lado, o

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clima será desfavorável quando esse momento está frustrando as necessidades dos membros.

Vejamos os fatores que geram o clima organizacional, segundo Katz e Kahn.

Voltando à comparação com a cultura, podemos dizer que o clima de uma organização resulta da interação dos elementos da cultura. Vejamos alguns exemplos dessa interação:

• Uma empresa com excesorganizacional desumano;

• As várias pressões de autoridades e normas criam tensões desagradáveis;

• A aceitação dos afetos leva um clima de tranquilidade, motivação e confiança.

Normas e valores do sistema formal

Reinterpretação das normas e valores pelo sistema informal

História das disputas internas e externas da empresa

Perfil das pessoas atraídas e selecionadas

Processos de trabalho

Comunicação interna

Percepção dos fatos

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clima será desfavorável quando esse momento está frustrando as necessidades

fatores que geram o clima organizacional, segundo Katz e Kahn.

Voltando à comparação com a cultura, podemos dizer que o clima de uma organização resulta da interação dos elementos da cultura. Vejamos alguns exemplos dessa interação:

Uma empresa com excessivo foco em tecnologia pode gerar um clima organizacional desumano; As várias pressões de autoridades e normas criam tensões

A aceitação dos afetos leva um clima de tranquilidade, motivação e

Normas e valores do sistema formal

Reinterpretação das normas e valores pelo sistema informal

História das disputas internas e externas da empresa

Perfil das pessoas atraídas e

Processos de trabalho

Comunicação interna

Percepção dos fatos

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clima será desfavorável quando esse momento está frustrando as necessidades

fatores que geram o clima organizacional, segundo Katz e Kahn.

Voltando à comparação com a cultura, podemos dizer que o clima de uma organização resulta da interação dos elementos da cultura. Vejamos alguns

sivo foco em tecnologia pode gerar um clima

As várias pressões de autoridades e normas criam tensões

A aceitação dos afetos leva um clima de tranquilidade, motivação e

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No dia-a-dia de uma empresa, o clima organizacional é influenciado pelas condições econômicas da organização, pelo estilo de liderança adotado, pelas políticas e valores existentes, pela estrutura da organização, pelas características dos membros, pelo ramo de atividade e pelo tempo de vida da organização (estágio de maturidade em que se encontra).

Diante de tantas influências, é fato que o clima (a atmosfera) não pode ser desenvolvido ou criado pela empresa. O clima é algo que já existe, que está vivo e atuante no ambiente interno organizacional.

Um ponto importante é que não existe um único clima organizacional dentro de uma empresa. Por que ocorre isso? Devemos entender que cada ser humano é de uma forma, cada um tem uma história de vida e uma personalidade própria. Essa diversidade influencia sobremaneira nos acontecimentos da empresa.

Mas não só a diversidade de personalidades faz com que haja diferentes climas ocorrendo concomitantemente em uma organização. Para quem já viveu o ambiente empresarial ou até mesmo de um órgão público deve ter percebido que também há grandes diferenças quando comparamos os departamentos internos.

Podemos dizer que essas diferenças ocorrem pelo fato de que diferentes pessoas compõem as áreas. Cada departamento vai adquirindo determinada identidade se essas pessoas se mantiverem em seus cargos.

Além disso, o tipo de trabalho realizado por cada departamento influencia nessas diversidades. Quando vivenciamos uma empresa, resta claro que cada departamento possui suas peculiaridades. O departamento financeiro, por exemplo, é, por natureza, mais pragmático, com pessoas mais sérias. Por outro lado, no departamento de marketing, há pessoas mais extrovertidas.

Diante disso, uma situação corriqueira qualquer existente na empresa será percebida de maneira diferente por cada pessoa e departamento. O mesmo acontecimento pode resultar em percepções positivas e negativas ao mesmo tempo. É por isso que vários climas organizacionais convivem ao mesmo tempo em uma organização.

Mesmo havendo essas variedades de pessoas e departamentos, é fundamental que os administradores avaliem o clima da organização. A alta administração deve ter uma idéia, ainda que generalizada, de qual a atmosfera dominante na empresa. Há mais pessoas motivadas ou pessoas insatisfeitas?

Por mais que a resposta não seja boa, ela norteará ações internas. Pior do que contestações ruins é a gestão do tipo avestruz: com o intuito de fugir dos problemas, “esconde-se a cabeça para fugir da realidade”.

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O conhecimento das qualidades e problemas do ambiente interno é fundamental para dar rumos à empresa. Isso é tão importante que a ignorância dessas informações pode levar ao fechamento de uma organização.

Diante da importância, efetuar uma pesquisa de clima organizacional envolvendo todos os funcionários é fundamental. Os dados coletados serão fundamentais para que a empresa saiba o que fazer para implantar ações de qualidade e aumentar a produtividade dos colaboradores.

Pesquisa de Clima

Vejamos os tipos de pesquisa para se entender o clima:

• Qualitativa: um público específico é diferenciado. Os dados, nesse tipo de pesquisa, fundamentam-se em descrições detalhadas de situações com o objetivo de compreender os indivíduos em seus próprios termos. Não há padronização de dados.

• Quantitativa: mais generalizada, não havendo um público especial a ser pesquisado. Além disso, as abordagens seguem padrão matemático.

• Temática: nesse tipo de pesquisa, o assunto é definido e há diversas fontes a serem consultadas.

Questões.

O novo diretor de determinado órgão público, objetivando apagar da memória dos servidores a máxima “manda quem quer, obedece quem tem juízo”, instituída na cultura da organização pelo antigo diretor, que permanecera no cargo durante 30 anos, anunciou a realização de certame para a escolha de uma canção comemorativa dos 40 anos de existência do órgão, por meio da qual seriam enaltecidos valores e princípios positivos que norteiam o órgão. O anúncio foi feito durante a tradicional reunião de prestação de contas mensal, em que são comunicadas notícias internas, como promoções, exonerações e apresentação de novos colaboradores.

Considerando essa situação hipotética, julgue os próximos itens, a respeito da cultura organizacional.

1) (CESPE MPU 2010) O antigo diretor do órgão é exemplo de herói na cultura organizacional desse órgão.

Herói é a personificação da padronização de valores dentro de uma organização. Normalmente, dentro de uma empresa, o fundador possui esse status.

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Um diretor que ficou 30 anos no cargo e que conseguiu introduzir e manter um lema (no caso, manda quem pode...), de fato, se enquadra na definição de herói dentro da cultura organizacional.

Gabarito: C

2) (CESPE MPU 2010) A máxima instituída na organização pelo antigo diretor não constitui símbolo da cultura organizacional.

Símbolos, no contexto organizacional, são abreviações, gírias, formas de se expressar, códigos de comportamento e símbolos de status, todos reconhecidos somente pelos próprios membros da organização.

Nesse sentido, a máxima que o ex-diretor instituiu configura sim um símbolo entendido pelos funcionários do órgão.

Gabarito: E

3) (CESPE MPU 2010) A referida reunião mensal corresponde a um rito da cultura organizacional.

Ritos são atividades padronizadas e repetitivas que são utilizadas em épocas especiais, possuindo como objetivo influenciar o comportamento e entendimento dos membros da organização. São eventos regulares (reuniões mensais), atos solenes, etc.

Gabarito: C

4) (CESPE MPU 2010) A canção escolhida para representar o órgão constitui um valor da cultura organizacional.

Dentro da definição de cultura organizacional, três diferentes elementos são fundamentais:

• Artefatos observáveis: esses elementos estão no nível superficial, podem ser vistos, ouvidos ou sentidos por qualquer pessoa que tenha contato com a cultura, por isso são observáveis. Como exemplo, temos o ambiente físico, a linguagem, a tecnologia, os produtos, os símbolos, as cerimônias, os heróis, os lemas etc. Na assertiva da questão, canção constitui um exemplo de artefato da cultura;

• Valores manifestos (compartilhados): são as normas e regras que fornecem os princípios operacionais do dia a dia, por meio dos quais os integrantes da organização guiariam o seu comportamento;

• Pressupostos básicos subjacentes: são aqueles que as pessoas não questionam nem debatem, mas seguem. São mais difíceis de serem alterados.

Gabarito: E

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5) (CESPE FUB 2008) Cultura organizacional é constituída, entre outros aspectos, por normas informais e não escritas existentes na organização.

É isso mesmo. Se a cultura pode ser percebida por nós, não necessariamente ela está escrita em algum lugar. Até porque a cultura organizacional está sempre consolidada, não necessitando, geralmente, estar escrita, ser formalizada.

Gabarito: C

6) (CESPE FUB 2008) A flexibilidade e a possibilidade de adaptação às mudanças do ambiente da organização são características presentes em todas as culturas organizacionais.

Se fosse assim, o mundo estaria bem mais moderno. Não se esqueçam de que existem culturas familiares em várias organizações. E, mesmo não sendo familiares, há gestões mais conservadoras, em que a mudança é vista como algo ruim ou muito arriscado, existindo, assim, muita rigidez, muita inflexibilidade.

Gabarito: E

7) (CESPE FUB 2008) A cultura organizacional reflete a mentalidade predominante na organização.

Exatamente. Não definimos os artefatos como aquilo que percebemos ao entrarmos em uma empresa? O que percebemos, nesse momento, é aquilo que está predominando, que salta aos olhos.

Podemos ter pequenas culturas dentro de uma empresa, mas a cultura organizacional principal será aquela que prevaleça na mentalidade da organização.

Gabarito: C

8) (CESPE FUB 2008) Considere que determinado professor da UnB que propôs um novo modelo de ensino adotado pela universidade tenha passado a ser citado pelo seu trabalho como exemplo em diversos setores da universidade. Essa situação é um exemplo típico de artefato da cultura organizacional.

Qual o contexto de um artefato? Está na superfície, aquilo que conseguimos ver, ouvir ou sentir num primeiro momento. Se o professor está sendo citado, estamos ouvindo isso. Ele virou um símbolo perceptível na empresa.

Gabarito: C

9) (CESPE TCU 2008) São funções da cultura organizacional: assegurar aos membros da organização uma identidade individual, facilitar o

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compromisso individual, promover a estabilidade organizacional e moldar o comportamento de seus membros diante da vida.

Não é identidade individual, é organizacional. O compromisso é compartilhado entre todos. Além disso, a empresa não busca moldar o comportamento diante da vida e sim diante do ambiente organizacional.

Gabarito: E

10) (CESPE TCU 2008) A alteração da cultura organizacional pode determinar mudanças em grande parte dos comportamentos organizacionais, como nas relações interpessoais, na comunicação e na busca da qualidade.

Alterações na cultura trazem grandes transformações na empresa, já que todo o comportamento é guiado pela cultura.

Se a partir de agora a empresa passa a enxergar e encarar as coisas de outra maneira, isso refletirá na sua comunicação, na sua busca da qualidade, etc.

Gabarito: C

11) (CESPE TCU 2008) A mudança de cultura organizacional é um processo complexo, mas que acontece de forma rápida quando há apoio da alta administração da empresa.

Mudança de cultura é bastante de complexo, de fato. Mas justamente por isso, que o processo não é rápido, independente do apoio da alta administração. Cultura é algo que está enraizado no comportamento dos colaboradores.

De nada adianta o apoio do alto escalão se os funcionários não “comprarem” a ideia.

Gabarito: E

12) (CESPE MPU 2010) A cultura organizacional não comporta gerenciamento, dado o descompasso, nas organizações, entre a situação real e a situação ideal.

De fato, situação real foge da situação ideal. No entanto, é fundamental que a cultura de uma organização seja gerenciada para aproximar ao máximo do que foi idealizado.

A cultura em uma empresa envolve o conjunto de valores, hábitos, crenças, atitudes, comportamentos e relacionamentos daqueles que compõem a organização. Se o gestor não acompanhar esses aspectos, com certeza a empresa estará fadada ao fracasso.

Aliás, um bom gerenciamento da cultura fará com que não haja descompasso entre a situação real e a situação ideal. Em um mundo de mudanças constantes, a gestão da cultura tem a função de monitorar as ações internas e

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as alterações no ambiente externo para que a empresa não se destoe do mercado.

Gabarito: E

13) (CESPE MPU 2010) Clima organizacional é um fenômeno relacionado às percepções e interpretações comuns das dimensões das atividades, do ambiente e das políticas que caracterizam a organização.

Exatamente essa pode ser uma definição de clima.

Gabarito: C

14) (CESPE ABIN 2010) O clima organizacional, relacionado à qualidade das relações sociais no ambiente de trabalho, tem como característica a percepção compartilhada por membros da organização.

O clima se relaciona com o ocorre na empresa, com as relações entre os membros, sendo um termômetro da situação organizacional. Apesar de não resultar da percepção compartilhada, o clima relaciona-se com ela.

Embora haja vários pequenos climas organizacionais que convivem de forma concomitante, há sempre a prevalência de um clima dentro da empresa.

Gabarito: C

15) (CESPE ANA 2006) A relativa estabilidade e sua constante mensuração permitem mudança e gerenciamento do clima organizacional.

Se o ambiente é de estabilidade, é mais fácil gerenciar o clima e implementar mudanças.

Quando temos um momento de instabilidade, as percepções e motivações tendem a ficar bastante distorcidas, o que dificulta o gerenciamento do clima organizacional.

Gabarito: C

16) (CESPE BB 2009) A gestão do clima organizacional tem sido uma preocupação recorrente nas organizações. Com relação a esse tema, assinale a opção correta.

A) A pesquisa quantitativa é o meio adequado para se diagnosticar mais fielmente o clima organizacional de uma empresa.

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B) O que determina o sucesso de qualquer proposta de alteração do clima de uma organização é o comprometimento dos ocupantes dos cargos operacionais.

C) O padrão desejado de clima organizacional é universal.

D) É imprescindível que o estilo de liderança de uma equipe seja sempre o mesmo, para não haver impacto negativo sobre o seu clima organizacional.

E) Entre os fatores que podem influenciar o clima organizacional destacam-se os relativos aos indivíduos, os referentes à organização e os que concernem a aspectos externos a ela.

Essa prova do Cespe não foi de Certo ou Errado.

Vejamos item por item.

A) A pesquisa também pode ser qualitativa e temática.

B) É fundamental que a diretoria (cargo não operacional) também esteja comprometida com a alteração de clima, que vem sempre de cima para baixo (top down).

C) Não existe um padrão de clima. Cada empresa possui peculiaridades próprias.

D) Não existe também um padrão de liderança, que pode variar ao longo do tempo, da situação e de acordo com os liderados.

E) Esse é o nosso gabarito. Embora o clima reflita o ambiente interno, aspectos externos também influenciam, como a situação do mercado em que a empresa atua.

Gabarito: E

A preservação de um clima organizacional favorável aos objetivos de uma empresa tem sido uma das preocupações das organizações. Com respeito a esse tema, julgue os itens que se seguem.

17) (CESPE SEBRAE 2008) O clima organizacional é causado por fatores referentes aos indivíduos, à organização e a aspectos de fora da organização.

Tanto os indivíduos, quanto a organização influenciam no clima. Além disso, aspectos externos são fundamentais no processo.

Gabarito: C

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18) (CESPE SEBRAE 2008) A alteração do clima de uma organização pode ocorrer com a mudança do estilo gerencial.

Os estilos de liderança são influenciadores do clima organizacional. Nesse sentido, a mudança do estilo de gerenciar (mais tradicional ou mais liberal) a empresa e a equipe pode alterar o clima da organização.

Gabarito: C

19) (CESPE SEBRAE 2008) A única forma de se conhecer o clima organizacional de uma empresa é por meio da pesquisa quantitativa.

Já falamos aqui que as pesquisas qualitativas e as temáticas são fundamentais no processo de se conhecer o clima de uma empresa.

Gabarito: E

20) (CESPE SEBRAE 2008) Para se alterar o clima de uma organização, deve-se, primeiramente, envolver e comprometer os ocupantes de cargo operacional, pois, sem eles, é impossível qualquer mudança.

A mudança de clima deve partir de cima para baixo (top dow).

Gabarito: E

21) (CESPE SEBRAE 2008) Um clima organizacional favorável pode influenciar positivamente o desempenho das equipes de trabalho.

Exatamente isso. O bom clima é reflexo da motivação dos membros da organização. Estando eles motivados/satisfeitos, as equipes tendem a desenvolver um trabalho melhor e mais produtivo.

Gabarito: C

22) (CESPE SEBRAE 2008) A definição do padrão desejado do clima organizacional de uma empresa é universal.

Mais uma vez, não existe um padrão definido. Cada empresa vive em uma realidade específica e possui diferentes fundadores com distintas personalidades. Além disso, o mercado (mais ou menos competitivo) em que está inserida uma empresa é fator determinante.

Gabarito: E

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Gestão de desempenho

A gestão de desempenho é uma ferramenta utilizada para poder avaliar os funcionários. O seu grande objetivo é integrar os desempenhos individuais e por equipe sempre mirando o alcance dos objetivos organizacionais.

Em um século em que as pessoas são o diferencial das empresas para o alcance de vantagem competitiva no mercado, as abordagens de gestão de desempenho devem visar a obtenção de resultados frente ao mercado.

Vejamos a figura:

Para se avaliar o desempenho de uma organização, alguns critérios devem ser observados, servindo de parâmetro para a empresa. Vejamos:

• Eficiência no uso dos recursos; • Satisfação dos funcionários; • Qualidade dos produtos e serviços; • Satisfação dos clientes; • Desempenho eficaz como negócio; • Satisfação dos acionistas.

Esse desempenho é resultante não apenas das competências individuais, mas também das relações interpessoais, do ambiente de trabalho e das características da organização.

Podemos dizer que a gestão de desempenho é mais complexa do que a simples avaliação de desempenho. Mais do que efetuar uma avaliação, na gestão de desempenho, é preciso também planejar e acompanhar.

A partir da gestão de desempenho, é possível (e necessário) rever estratégias, objetivos, processos de trabalho e políticas de recursos humanos. O intuito é corrigir “desvios de rota” e dar sentido de continuidade e sustentabilidade à organização.

Podemos apontar 4 níveis de gestão de desempenho.

Administração de alto desempenho

Eficiência no uso dos recursos

Eficácia na realização de objetivos

Competitividade, desempenho superior ao dos concorrentes

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Avaliação de desempenho

Considerada função-chave da gestão de RH, a avaliação do desempenho é um processo de avaliação sistemática do desempenho de um funcionário, tendo a função de fornecer um feedback performance dos colaboradores.

A avaliação de desempenho é fundamental para as organizações, sejam elas privadas ou públicas. Ela permite que a empresa não fique “cega”, não deixe de enxergar aquilo que esteja acontecendo no ambiente interno e externo, com as suas pessoas e com a própria organização.

Principalmente nas empresas que possuem planejamento estruturado, a avaliação de desempenho é fundamental, já que ela poderá dar indicativos de

Nível Corporativo•refere-se à missão, à visão e aos objetivos macro;•sustentabilidade da organização é o resultado esperado.

Nível Divisional ou Funcional•diz respeito aos objetivos e metas de cada unidade produtiva;•visa a eficácia organizacional.

Nível Grupal•relaciona-se aos projetos e processos de trabalho, sobre as equipes;

•visa a qualidade dos produtos e serviços.

Nível Individual•refere-se ao resultado do trabalho do indivíduo;•analisa o comportamento no ambiente de trabalho;•visa a qualidade dos produtos e serviços.

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Avaliação de desempenho

chave da gestão de RH, a avaliação do desempenho é um processo de avaliação sistemática do desempenho de um funcionário, tendo a função de fornecer um feedback (retroação) aos gestores sobre como está a

e dos colaboradores.

A avaliação de desempenho é fundamental para as organizações, sejam elas privadas ou públicas. Ela permite que a empresa não fique “cega”, não deixe de enxergar aquilo que esteja acontecendo no ambiente interno e externo,

essoas e com a própria organização.

Principalmente nas empresas que possuem planejamento estruturado, a avaliação de desempenho é fundamental, já que ela poderá dar indicativos de

Nível Corporativose à missão, à visão e aos objetivos macro;

sustentabilidade da organização é o resultado esperado.

Nível Divisional ou Funcionaldiz respeito aos objetivos e metas de cada unidade produtiva;visa a eficácia organizacional.

se aos projetos e processos de trabalho, sobre as

visa a qualidade dos produtos e serviços.

Nível Individualse ao resultado do trabalho do indivíduo;

analisa o comportamento no ambiente de trabalho;visa a qualidade dos produtos e serviços.

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chave da gestão de RH, a avaliação do desempenho é um processo de avaliação sistemática do desempenho de um funcionário, tendo a

aos gestores sobre como está a

A avaliação de desempenho é fundamental para as organizações, sejam elas privadas ou públicas. Ela permite que a empresa não fique “cega”, não deixe de enxergar aquilo que esteja acontecendo no ambiente interno e externo,

Principalmente nas empresas que possuem planejamento estruturado, a avaliação de desempenho é fundamental, já que ela poderá dar indicativos de

se à missão, à visão e aos objetivos macro;sustentabilidade da organização é o resultado esperado.

diz respeito aos objetivos e metas de cada unidade produtiva;

se aos projetos e processos de trabalho, sobre as

analisa o comportamento no ambiente de trabalho;

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como as coisas estão realmente acontecendo, para que ajustes necessários sejam feitos.

Às vezes, as pessoas executam seus trabalhos com boa vontade e pensam que estão fazendo as atividades de forma correta. Se elas não são avaliadas, elas sempre executarão da mesma maneira. Agora, caso a avaliação de desempenho ocorra, é possível melhoria para o futuro.

Vejamos as pretensões de um sistema de avaliação de desempenho.

Essas 4 funções descrevem os 2 propósitos gerais da avaliação de desempenho:

• Feedback; • Desenvolvimento.

A avaliação de desempenho tem a função de auxiliar a tomada de decisões nas empresas, principalmente no tocante a promoções, transferências, seleções, demissões e aumentos salariais. Caso desempenho, outros critérios, não necessariamente jucomo o tempo de serviço.

Definir os critérios específicos de medição do desempenho

Medir com precisão o desempenho realizado anteriormente

Justificar as recompensas dadas às pessoas ou aos grupos, diferenciando bons e maus resultados

Definir as experiências de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho atual e se preparar para futuras responsabilidades

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como as coisas estão realmente acontecendo, para que ajustes necessários

Às vezes, as pessoas executam seus trabalhos com boa vontade e pensam que estão fazendo as atividades de forma correta. Se elas não são avaliadas, elas sempre executarão da mesma maneira. Agora, caso a avaliação de desempenho ocorra, é possível detectar falhas, e descobrir os pontos de

Vejamos as pretensões de um sistema de avaliação de desempenho.

Essas 4 funções descrevem os 2 propósitos gerais da avaliação de

penho tem a função de auxiliar a tomada de decisões nas empresas, principalmente no tocante a promoções, transferências, seleções, demissões e aumentos salariais. Caso NÃO haja um sistema de avaliação de desempenho, outros critérios, não necessariamente justos, serão utilizados,

Definir os critérios específicos de medição do desempenho

Medir com precisão o desempenho realizado anteriormente

Justificar as recompensas dadas às pessoas ou aos grupos, diferenciando bons e maus resultados

Definir as experiências de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho atual e se preparar para futuras responsabilidades

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como as coisas estão realmente acontecendo, para que ajustes necessários

Às vezes, as pessoas executam seus trabalhos com boa vontade e pensam que estão fazendo as atividades de forma correta. Se elas não são avaliadas, elas sempre executarão da mesma maneira. Agora, caso a avaliação de

detectar falhas, e descobrir os pontos de

Vejamos as pretensões de um sistema de avaliação de desempenho.

Essas 4 funções descrevem os 2 propósitos gerais da avaliação de

penho tem a função de auxiliar a tomada de decisões nas empresas, principalmente no tocante a promoções, transferências, seleções,

haja um sistema de avaliação de stos, serão utilizados,

Definir os critérios específicos de medição do desempenho

Medir com precisão o desempenho realizado anteriormente

Justificar as recompensas dadas às pessoas ou aos grupos,

Definir as experiências de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho atual e se preparar

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Pesquisa de Campo

É um método que se baseia em entrevistas de um especialista em avaliação com o superior imediato do avaliado. É possível traçar, junto com o superior, método de desenvolvimento no cargo e na organização, a partir do diagnóstico traçado. Possui custo mais alto pelo valor do especialista.

Esse método é divido em 4 etapas:

• Entrevista inicial: avalia o desempenho e os fatores que afetaram o resultado anterior;

• Entrevista de análise complementar: com o intuito de obter novas informações que sejam pertinentes;

• Planejamento das providências necessárias; • Acompanhamento a posteriori dos resultados oriundos da avaliação.

360º

É um tipo de avaliação que efetua uma análise sistemática do desempenho do funcionário em virtude das atividades que desempenha, das metas estabelecidas, dos resultados alcançados e do potencial de desenvolvimento.

A grande vantagem desse tipo de avaliação é que ela é feita com todas as pessoas que se relacionam direta e indiretamente (chefia, subordinados, clientes internos e externos, pares e fornecedores) com o funcionário, por isso o nome: avaliação 360º. Ela é feita inclusive pelo próprio avaliado.

Pela quantidade de pessoas que avaliam, o número de informações geradas é infinitamente maior que uma avaliação convencional. É orientado para resultados, é flexível e imparcial, dado o número de pessoas que participam.

Um problema que pode surgir é: como compactar o grande número de informações (trabalhoso).

Abordagens Comparativas

Nesse tipo de avaliação, sempre é identificado um padrão relativo das pessoas em relação aos demais avaliados.

Vantagens: conseguem indicar pessoas que estão melhores que outras em determinado aspecto.

Desvantagens: não determina o quanto pessoas são melhores que outras; não indica se essas pessoas melhores são de fato boas de forma absoluta.

Vejamos os métodos:

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• Classificação: técnica simples. Trata-se de uma classificação do melhor desempenho até o pior. É um método bastante fácil de ser utilizado. Contudo, se várias pessoas são avaliadas, passa a ser um método bastante trabalhoso.

• Comparação aos Pares: nesse método, a comparação é feita por dois empregados por vez. Coloca-se FHC x Lula; Brito Jr x Pedro Bial. Também se trata de um método simples, mas não é tão eficiente, pela sua limitação.

• Distribuição/Escolha Forçada: nesse método, algumas categorias com frases prontas são colocadas: bom, muito bom, ruim, etc. É objetivo e de fácil aplicação por parte do avaliador. Nesse método, há uma restrição do número de avaliados que serão bem avaliados.

Abordagens Absolutas

Esse outro tipo de abordagem especifica padrões exatos de medição. Vejamos os métodos.

• Escalas Gráficas: trata-se de uma listagem de várias dimensões previamente definidas (cooperação, iniciativa, assiduidade, etc.) relativas a resultados excelentes no desempenho de determinado serviço. Assim, esse é o desempenho que se espera que as pessoas tenham.

o Nas escalas, é possível que os gerentes avaliadores atribuam notas individuais a cada uma das dimensões.

o Uma escala pode ser numérica (1, 2, 3, 4) ou conceitual (insuficiente, regular, bom, excelente).

o Vantagem: facilidade de uso; aplicáveis a vários cargos; permite visão integrada.

o Desvantagem: podem ser demasiado generalistas, é inflexível para o avaliador (o avaliador deve se ajustar ao formulário).

• Incidentes Críticos: Nesse método, incidentes de comportamento que resultaram num sucesso (fatos positivos) ou fracasso (fatos negativos) são registrados. Situações normais não são consideradas.

o Os positivos devem ser realçados e os negativos mitigados o Vantagem: excelente para o desenvolvimento e feedback do

funcionário. o Desvantagem: difícil de ser usado para tomada de decisões, já que

o método restringe-se em informações apenas qualitativas. • Escala de Classificação com Base no Comportamento: método

bastante utilizado. Trata-se de uma coleta de descrições do comportamento observável no trabalho. Cada comportamento é avaliado para que se determine até que ponto está sendo descrito o bom versus o mau desempenho. Por fim, desenvolve-se uma escala de classificação.

o Nessa classificação, a base representa comportamentos críticos específicos, em que cada um reflete um grau diferente de eficácia de desempenho.

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o Vantagem: mostra comportamentos úteis para o aconselhamento e o feedback. As escalas quantitativas são úteis para a comparação de avaliações.

o Desvantagem: bastante detalhada e complexa, exigindo grande quantidade de tempo e esforço.

• Administração (Gestão) por Objetivos (APO): ligado com os meiossubordinados trabalham junto com o supervisor para determinar objetivos relativos a uma tarefa específica.

o Desvantagem: a comparaçãodiferença no grau de objetivos traçados.

Vejamos um quadro resumo dos métodos, conforme as duas abordagens.

Alguns aspectos da avaliação

Efeito Halo/Horn: tendência em avaliar positivamente (halo) ou negativamente (horn) para todos os itens da avaliação, quando se deveriam avaliar cada item em separado.

Tendência Central: o avaliador esquivapoder se eximir de explicações futuras.

Efeito de recenticidade: acontecimentos recentes.

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Vantagem: mostra comportamentos úteis para o aconselhamento e . As escalas quantitativas são úteis para a comparação

Desvantagem: bastante detalhada e complexa, exigindo grande quantidade de tempo e esforço.

Administração (Gestão) por Objetivos (APO): é o método mais ligado com os meios-fins e a definição de objetivos. Na APO, os subordinados trabalham junto com o supervisor para determinar objetivos relativos a uma tarefa específica.

Desvantagem: a comparação de avaliações pode ser inútil devido à diferença no grau de objetivos traçados.

Vejamos um quadro resumo dos métodos, conforme as duas abordagens.

Alguns aspectos da avaliação

tendência em avaliar positivamente (halo) ou (horn) para todos os itens da avaliação, quando se deveriam

avaliar cada item em separado.

o avaliador esquiva-se de dar notas altas ou baixas para poder se eximir de explicações futuras.

Efeito de recenticidade: o avaliador costuma lembrar apenas de

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Vantagem: mostra comportamentos úteis para o aconselhamento e . As escalas quantitativas são úteis para a comparação

Desvantagem: bastante detalhada e complexa, exigindo grande

é o método mais fins e a definição de objetivos. Na APO, os

subordinados trabalham junto com o supervisor para determinar

de avaliações pode ser inútil devido à

Vejamos um quadro resumo dos métodos, conforme as duas abordagens.

tendência em avaliar positivamente (halo) ou (horn) para todos os itens da avaliação, quando se deveriam

se de dar notas altas ou baixas para

lembrar apenas de

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Erro constante: os avaliadores costumam seguir um padrão pessoal, sendo muito rigoroso ou muito complacente. O ideal é que os padrões sejam definidos por um grupo.

Erro de primeira impressão: o avaliador deve evitar as primeiras impressões do avaliado. As mudanças devem ser consideradas.

Erro de semelhança: quando o avaliado se parece com o avaliador, esse costuma ser mais favorável na avaliação.

Erro de fadiga: várias avaliações em sequência podem causar cansaço e piorar a qualidade da avaliação.

Incompreensão de significado dos fatores de avaliação: se não houver clareza, erros de interpretação irão ocorrer.

Questões.

23) (CESPE UNIPAMPA 2009) Ao adotar a técnica de incidentes críticos como técnica de colheita de informações necessárias ao desenho do perfil profissiográfico do cargo, o administrador deve pautar-se exclusivamente nos fatos negativos ocorridos no desempenho da função objeto de análise.

Não se assustem com a expressão “perfil profissiográfico”. Isso é só para deixar candidato nervoso na hora da prova. Esse perfil é um mapeamento das circunstâncias de trabalho. O erro da questão reside na restrição aos pontos negativos. Na verdade, os incidentes críticos consideram tanto aspectos positivos quanto negativos.

Gabarito: E

24) (CESPE MC 2008) A avaliação de desempenho está totalmente voltada para a melhoria tanto das pessoas, para alavancar sua satisfação, quanto para o contexto do trabalho, a fim de proporcionar melhores resultados em termos de eficiência e eficácia.

É para isso que serve a avaliação de desempenho. Ela é uma ferramenta para o alcance dos objetivos da entidade. Por meio da avaliação, é possível detectar problemas tanto pessoais quanto organizacionais. A partir dessas descobertas, é possível traçar melhorias, visando à eficiência e à eficácia, o que contribuirá para a geração dos resultados pretendidos.

Gabarito: C

25) (CESPE AGU 2010) A avaliação de desempenho por incidentes críticos se baseia na avaliação dos aspectos normais e recorrentes das atividades desenvolvidas em uma organização.

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Muito pelo contrário. Só vale os extremos nesse método (sucesso ou fracasso). Média e questões normais não são objeto dos incidentes críticos.

Gabarito: E

26) (CESPE TJDFT 2008) Escolha forçada, avaliação por resultados, escalas gráficas, pesquisa de campo e avaliação 360 graus são métodos de avaliação de desempenho.

Questão bem tranquila. Só coloquei essa para vocês irem se familiarizando com o nome dos métodos.

Gabarito: C

27) (CESPE MPS 2010) A utilização de múltiplos avaliadores gera uma confusão nas informações obtidas, prejudicando os processos de avaliação de desempenho.

Não necessariamente. A avaliação 360º está aí para negar essa informação, já que, segundo esse método, todos os envolvidos devem avaliar o profissional.

Gabarito: E

28) (CESPE ANEEL 2010) A avaliação de desempenho 360o busca, antes de tudo, oferecer suporte à demissão de funcionários.

Que afirmação absurda, não é verdade? Essa avaliação busca o número de máximo de informações, chegando a ser até um pouco dispendiosa, para que o funcionário possa melhorar o máximo possível o seu desempenho.

Gabarito: E

29) (CESPE ANEEL 2010) Para avaliar os colaboradores de sua organização, mensurando diversos aspectos do desempenho desses colaboradores em quesitos como regular, bom e excelente, o gerente de RH pode utilizar o método denominado escala gráfica.

Exatamente. Na escala gráfica, são listadas previamente algumas dimensões, como “regular, bom e excelente”. Os avaliados, após a avaliação, receberão nota como regulares, bons ou excelentes.

Gabarito: C

30) (CESPE CORREIOS 2011) Para se garantir a fidedignidade da avaliação, é necessário que a administração de desempenho no trabalho especifique critérios qualitativos e quantitativos de mensuração do desempenho.

No momento do planejamento de uma avaliação de desempenho, é fundamental que se faça uma boa especificação dos critérios qualitativos e

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quantitativos buscados pela empresa. Essa criterização dará base para o êxito da avaliação.

Gabarito: C

31) (CESPE CORREIOS 2011) Na avaliação de desempenho, os erros estão associados geralmente à falta de habilidades e de treinamento dos avaliadores — chefes, gerentes, diretores etc. — nas organizações.

Normalmente o erro é humano. Os sistemas e os métodos normalmente são bem desenvolvidos pelas empresas.

O que causa mais problemas são os poucos treinamentos que são feitos para os gestores.

Gabarito: C

32) (CESGRANRIO BACEN 2009) Para escolher como será feita a avaliação de desempenho de uma organização, foram propostos cinco possíveis métodos, abaixo relacionados. Qual o método proposto que está INCORRETAMENTE explicado?

a) Escalas gráficas - é simples, permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, mas não permite flexibilidade ao avaliador, que deve se ajustar ao instrumento, e não este às características do avaliado.

b) Escolha forçada - consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual, proporcionando resultados confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais, mas de aplicação complexa, pois exige preparo prévio dos avaliadores.

c) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliação com o superior imediato, e permite, além de um diagnóstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com este superior seu desenvolvimento no cargo e na organização, mas tem um custo operacional elevado.

d) Incidentes críticos - não se preocupa com características do comportamento humano situadas dentro do campo da normalidade, registrando os fatos excepcionalmente positivos que devem ser realçados e mais utilizados no desempenho dos indivíduos, e os excepcionalmente negativos que devem ser corrigidos e eliminados.

e) Comparação aos pares - é um processo simples e pouco eficiente, que compara dois a dois empregados de cada vez, permitindo o registro daquele que é considerado melhor quanto ao desempenho.

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A escolha forçada é simples e não requer a preparação do avaliador, já que as frases já estão prontas.

Gabarito: B

33) (FCC TRT 8ª 2010) O método de avaliação de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; entrevista de análise complementar para obter novas informações pertinentes; planejamento das providências necessárias e acompanhamento posterior dos resultados; é denominado

a) escalas gráficas.

b) pesquisa de campo.

c) listas de verificação.

d) escolha forçada.

e) método dos incidentes críticos.

Trata-se do método da pesquisa de campo.

Gabarito: B

34) (FCC AL-SP 2010) No processo de avaliação de desempenho, efeito halo

I. é o fenômeno que registra atitudes em que o avaliador confunde "resultados concretamente realizados" com "características potenciais" que identificam o avaliado.

II. significa avaliar um empregado deixando-se levar por valores ou atitudes que este possui fora do ambiente do trabalho.

III. é a tendência que um avaliador imprime ao processo de avaliação quando se deixa levar por alguma característica do avaliado, que o marcou de forma tão significativa que lhe impede de interpretar as demais características com neutralidade e clareza.

IV. é aquele em que o avaliador "força" sua avaliação num ponto central da escala para não se comprometer perante o avaliado ou expor os argumentos que subsidiaram sua decisão.

Está correto o que se afirma APENAS em

a) I e II.

b) II.

c) II e IV.

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d) III.

e) IV.

Vejamos item por item.

I) Trata-se de uma atitude inconsciente de supervalorizar as qualidades potenciais.

II) Essa é uma atitude inconsciente de levar em conta as características pessoais extra-cargo.

III) Essa é a nossa resposta.

IV) Tendência central.

Gabarito: D

35) (CESPE INMETRO 2009) A utilização de escalas gráficas é indicada para o órgão público que pretenda evitar a ocorrência do efeito halo durante o processo de avaliação.

O uso das escalas não impede a ocorrência do efeito halo. O avaliador está suscetível a incorrer em erro nesse método também.

Gabarito: E

36) (CESPE INMETRO 2009) A técnica de avaliação de desempenho por escolha forçada tem como vantagem não requerer treinamento dos avaliadores para sua aplicação.

De fato, uma vez que há categorias com frases prontas, a aplicação desse método não exige treinamentos aos avaliadores.

Gabarito: C

37) (CESPE INMETRO 2009) A avaliação de desempenho por pesquisa de campo possui custo operacional elevado e tem processo lento com pouca participação do avaliado

De fato, o valor da hora de trabalho do especialista encarece o processo. Além disso, o foco está voltado para esse profissional e as várias etapas da pesquisa tornam lento o processo.

Gabarito: C

38) (CESPE INMETRO 2009) O método de avaliação de desempenho de uma carreira que obriga o avaliador a só conceder avaliação máxima a um percentual limitado de servidores é denominado método de distribuição forçada.

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Na escolha forçada, o avaliador precisa distribuir os avaliados dentro da escala, limitando a concessão de avaliação máxima.

Gabarito: C

Bibliografia

Livro/Texto Autor Teoria Geral de Administração Idalberto Chiavenato Teoria Geral de Administração Antonio Maximiano Gestão da Hospitalidade e Comportamento Organizacional

Laurie J. Mullins

Fundamentos de Comportamento Organizacional

Jonh Schermerhorn, James Hunt e Richard Osborn

Administração para Concursos Vinicius Ribeiro

Exercícios Trabalhados

O novo diretor de determinado órgão público, objetivando apagar da memória dos servidores a máxima “manda quem quer, obedece quem tem juízo”, instituída na cultura da organização pelo antigo diretor, que permanecera no cargo durante 30 anos, anunciou a realização de certame para a escolha de uma canção comemorativa dos 40 anos de existência do órgão, por meio da qual seriam enaltecidos valores e princípios positivos que norteiam o órgão. O anúncio foi feito durante a tradicional reunião de prestação de contas mensal, em que são comunicadas notícias internas, como promoções, exonerações e apresentação de novos colaboradores.

Considerando essa situação hipotética, julgue os próximos itens, a respeito da cultura organizacional.

1) (CESPE MPU 2010) O antigo diretor do órgão é exemplo de herói na cultura organizacional desse órgão.

2) (CESPE MPU 2010) A máxima instituída na organização pelo antigo diretor não constitui símbolo da cultura organizacional.

3) (CESPE MPU 2010) A referida reunião mensal corresponde a um rito da cultura organizacional.

4) (CESPE MPU 2010) A canção escolhida para representar o órgão constitui um valor da cultura organizacional.

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5) (CESPE FUB 2008) Cultura organizacional é constituída, entre outros aspectos, por normas informais e não escritas existentes na organização.

6) (CESPE FUB 2008) A flexibilidade e a possibilidade de adaptação às mudanças do ambiente da organização são características presentes em todas as culturas organizacionais.

7) (CESPE FUB 2008) A cultura organizacional reflete a mentalidade predominante na organização.

8) (CESPE FUB 2008) Considere que determinado professor da UnB que propôs um novo modelo de ensino adotado pela universidade tenha passado a ser citado pelo seu trabalho como exemplo em diversos setores da universidade. Essa situação é um exemplo típico de artefato da cultura organizacional.

9) (CESPE TCU 2008) São funções da cultura organizacional: assegurar aos membros da organização uma identidade individual, facilitar o compromisso individual, promover a estabilidade organizacional e moldar o comportamento de seus membros diante da vida.

10) (CESPE TCU 2008) A alteração da cultura organizacional pode determinar mudanças em grande parte dos comportamentos organizacionais, como nas relações interpessoais, na comunicação e na busca da qualidade.

11) (CESPE TCU 2008) A mudança de cultura organizacional é um processo complexo, mas que acontece de forma rápida quando há apoio da alta administração da empresa.

12) (CESPE MPU 2010) A cultura organizacional não comporta gerenciamento, dado o descompasso, nas organizações, entre a situação real e a situação ideal.

13) (CESPE MPU 2010) Clima organizacional é um fenômeno relacionado às percepções e interpretações comuns das dimensões das atividades, do ambiente e das políticas que caracterizam a organização.

14) (CESPE ABIN 2010) O clima organizacional, relacionado à qualidade das relações sociais no ambiente de trabalho, tem como característica a percepção compartilhada por membros da organização.

15) (CESPE ANA 2006) A relativa estabilidade e sua constante mensuração permitem mudança e gerenciamento do clima organizacional.

16) (CESPE BB 2009) A gestão do clima organizacional tem sido uma preocupação recorrente nas organizações. Com relação a esse tema, assinale a opção correta.

A) A pesquisa quantitativa é o meio adequado para se diagnosticar mais fielmente o clima organizacional de uma empresa.

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B) O que determina o sucesso de qualquer proposta de alteração do clima de uma organização é o comprometimento dos ocupantes dos cargos operacionais.

C) O padrão desejado de clima organizacional é universal.

D) É imprescindível que o estilo de liderança de uma equipe seja sempre o mesmo, para não haver impacto negativo sobre o seu clima organizacional.

E) Entre os fatores que podem influenciar o clima organizacional destacam-se os relativos aos indivíduos, os referentes à organização e os que concernem a aspectos externos a ela.

A preservação de um clima organizacional favorável aos objetivos de uma empresa tem sido uma das preocupações das organizações. Com respeito a esse tema, julgue os itens que se seguem.

17) (CESPE SEBRAE 2008) O clima organizacional é causado por fatores referentes aos indivíduos, à organização e a aspectos de fora da organização.

18) (CESPE SEBRAE 2008) A alteração do clima de uma organização pode ocorrer com a mudança do estilo gerencial.

19) (CESPE SEBRAE 2008) A única forma de se conhecer o clima organizacional de uma empresa é por meio da pesquisa quantitativa.

20) (CESPE SEBRAE 2008) Para se alterar o clima de uma organização, deve-se, primeiramente, envolver e comprometer os ocupantes de cargo operacional, pois, sem eles, é impossível qualquer mudança.

21) (CESPE SEBRAE 2008) Um clima organizacional favorável pode influenciar positivamente o desempenho das equipes de trabalho.

22) (CESPE SEBRAE 2008) A definição do padrão desejado do clima organizacional de uma empresa é universal.

23) (CESPE UNIPAMPA 2009) Ao adotar a técnica de incidentes críticos como técnica de colheita de informações necessárias ao desenho do perfil profissiográfico do cargo, o administrador deve pautar-se exclusivamente nos fatos negativos ocorridos no desempenho da função objeto de análise.

24) (CESPE MC 2008) A avaliação de desempenho está totalmente voltada para a melhoria tanto das pessoas, para alavancar sua satisfação, quanto para o contexto do trabalho, a fim de proporcionar melhores resultados em termos de eficiência e eficácia.

25) (CESPE AGU 2010) A avaliação de desempenho por incidentes críticos se baseia na avaliação dos aspectos normais e recorrentes das atividades desenvolvidas em uma organização.

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26) (CESPE TJDFT 2008) Escolha forçada, avaliação por resultados, escalas gráficas, pesquisa de campo e avaliação 360 graus são métodos de avaliação de desempenho.

27) (CESPE MPS 2010) A utilização de múltiplos avaliadores gera uma confusão nas informações obtidas, prejudicando os processos de avaliação de desempenho.

28) (CESPE ANEEL 2010) A avaliação de desempenho 360o busca, antes de tudo, oferecer suporte à demissão de funcionários.

29) (CESPE ANEEL 2010) Para avaliar os colaboradores de sua organização, mensurando diversos aspectos do desempenho desses colaboradores em quesitos como regular, bom e excelente, o gerente de RH pode utilizar o método denominado escala gráfica.

30) (CESPE CORREIOS 2011) Para se garantir a fidedignidade da avaliação, é necessário que a administração de desempenho no trabalho especifique critérios qualitativos e quantitativos de mensuração do desempenho.

31) (CESPE CORREIOS 2011) Na avaliação de desempenho, os erros estão associados geralmente à falta de habilidades e de treinamento dos avaliadores — chefes, gerentes, diretores etc. — nas organizações.

32) (CESGRANRIO BACEN 2009) Para escolher como será feita a avaliação de desempenho de uma organização, foram propostos cinco possíveis métodos, abaixo relacionados. Qual o método proposto que está INCORRETAMENTE explicado?

a) Escalas gráficas - é simples, permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, mas não permite flexibilidade ao avaliador, que deve se ajustar ao instrumento, e não este às características do avaliado.

b) Escolha forçada - consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual, proporcionando resultados confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais, mas de aplicação complexa, pois exige preparo prévio dos avaliadores.

c) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliação com o superior imediato, e permite, além de um diagnóstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com este superior seu desenvolvimento no cargo e na organização, mas tem um custo operacional elevado.

d) Incidentes críticos - não se preocupa com características do comportamento humano situadas dentro do campo da normalidade, registrando os fatos excepcionalmente positivos que devem ser realçados e mais utilizados no

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desempenho dos indivíduos, e os excepcionalmente negativos que devem ser corrigidos e eliminados.

e) Comparação aos pares - é um processo simples e pouco eficiente, que compara dois a dois empregados de cada vez, permitindo o registro daquele que é considerado melhor quanto ao desempenho.

33) (FCC TRT 8ª 2010) O método de avaliação de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; entrevista de análise complementar para obter novas informações pertinentes; planejamento das providências necessárias e acompanhamento posterior dos resultados; é denominado

a) escalas gráficas.

b) pesquisa de campo.

c) listas de verificação.

d) escolha forçada.

e) método dos incidentes críticos.

34) (FCC AL-SP 2010) No processo de avaliação de desempenho, efeito halo

I. é o fenômeno que registra atitudes em que o avaliador confunde "resultados concretamente realizados" com "características potenciais" que identificam o avaliado.

II. significa avaliar um empregado deixando-se levar por valores ou atitudes que este possui fora do ambiente do trabalho.

III. é a tendência que um avaliador imprime ao processo de avaliação quando se deixa levar por alguma característica do avaliado, que o marcou de forma tão significativa que lhe impede de interpretar as demais características com neutralidade e clareza.

IV. é aquele em que o avaliador "força" sua avaliação num ponto central da escala para não se comprometer perante o avaliado ou expor os argumentos que subsidiaram sua decisão.

Está correto o que se afirma APENAS em

a) I e II.

b) II.

c) II e IV.

d) III.

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e) IV.

35) (CESPE INMETRO 2009) A utilização de escalas gráficas é indicada para o órgão público que pretenda evitar a ocorrência do efeito halo durante o processo de avaliação.

36) (CESPE INMETRO 2009) A técnica de avaliação de desempenho por escolha forçada tem como vantagem não requerer treinamento dos avaliadores para sua aplicação.

37) (CESPE INMETRO 2009) A avaliação de desempenho por pesquisa de campo possui custo operacional elevado e tem processo lento com pouca participação do avaliado

38) (CESPE INMETRO 2009) O método de avaliação de desempenho de uma carreira que obriga o avaliador a só conceder avaliação máxima a um percentual limitado de servidores é denominado método de distribuição forçada.

Gabarito:

1) C 2) E 3) C 4) E 5) C 6) E 7) C

8) C 9) E 10) C 11) E 12) E 13) C 14) C

15) C 16) E 17) C 18) C 19) E 20) E 21) C

22) E 23) E 24) C 25) E 26) C 27) E 28) E

29) C 30) C 31) C 32) B 33) B 34) D 35) E

36) C 37) C 38) C

Um grande abraço e bons estudos!!!