IntroduoCertamente um dos pases que mais tem levantado curiosidades e provocado estudos sobre a sua situao nos ltimos anos o Japo. A fora da sua economia, hoje a segunda do mundo; a sua cultura milenar que convive ao lado da sofisticao tecnolgica, esta em grande parte desenvolvida pelo prprio esforo de pesquisa e inovao das empresas japonesas; e, tambm, o sucesso das indstrias japonesas, que se tornaram competitivas em vrios setores de atividade, sobretudo nos segmentos de automveis, produtos eletrnicos, material fotogrfico, entre outros. No entanto, antes de estudar a administrao japonesa, importante compreender a base cultural milenar do povo japons, que foi o principal fator que possibilitou o surgimento e sustentao das vrias prticas da administrao japonesa, bem como a evoluo histrica e cultural que antecede a origem deste modelo. Neste trabalho buscamos relatar a historia do ovo japons e a evoluo da administrao nesses pais onde a chave do sucesso a participao de todos.

HISTRIA DO JAPOPara compreendermos melhor como e como se formou a adiministrao japonesa como ela hoje, necessrio saber um pouco da historia japonesa iniciando pelo seu periodo feudal, que na sua hirstria denominado de Era Tokugawa. ERA TOKUGAWA O xogunato de Tokugawa foi uma ditadura militar feudal estabelecida no japo em 1603 por Tokugawa Ieyasu e foi governada pela familia Tokugawa at 1868. Inicio da era Tokugawa A era Tokugawa teve seu inicio Durante o perodo conhecido como Sengoku jidai (do sculo XV ao XVII), o Japo encontrava-se em uma grande instabilidade poltica. As disputas de poder e de terras entre os senhores feudais (futuros daimis) ocasionam uma onda sangrenta de guerras civis. Essas guerras contriburam para desestruturar o poder central do Xogunato Muromachi, deixando o pas merc da lei do mais forte e das constantes tentativas dos daimis de unificar o Japo sobre seu controle, resultando sempre em fracassos. A reunificao do Japo s comeou a ganhar forma com a campanha do daimi Oda Nobunaga. Ele consegue o controle da provncia de Owari em 1559 e logo depois toma a capital Kyoto em 1568, restaurando o poder da corte real (meramente uma posio simblica). Estabelecendo-se na capital, Nobunaga continua a eliminao de seus adversrios, entre eles a seita Budista Ikko, destruindo o monastrio Enryakuji em 1575. Utilizando-se da nova tecnologia da arma de fogo, Nobunaga consegue rechaar cls inimigos como, por exemplo, o cl Takeda. Em 1582, Nobunaga assassinado por um de seus vassalos, Akechi Mitsuhide, que aproveita a situao e toma o poder de seu mestre. Ento, o general Toyotomi Hideyoshi, que lutava ao lado de Nobunaga, agindo rapidamente, consegue destruir as foras de Mitsuhide, assumindo assim o controle. Tendo o apoio dos seguidores de Nobunaga e forjando alianas com vrios daimis importantes, Hideyoshi continua com a campanha de reunificao, conquistando as provncias de Shikoku e Kyushu. Finalmente, com um exrcito de mais de 200 000 homens, Hideyoshi derrotou a ltima resistncia, a famlia Hojo, que controlava Kanto, regio leste de Honshu. A unificao militar do Japo estava completa. Aps a morte de Hideyoshi, muitos daimis ganharam poder. Entre eles, o que mais se destacou foi Tokugawa Ieyasu. Tokugawa foi um dos partidrios de Nobunaga durante o incio da reunificao. Usando de seu poderio poltico e militar, quebrou suas promessas traindo o sucessor de Hideyoshi, seu filho Hideyori, e iniciou uma batalha pelo poder do Japo. Destruindo as foras que apoiavam Hideyori na Batalha de Sekigahara, Tokugawa, sem rivais para competir, consegue todo o controle do Japo, recebendo do Imperador, em 1603, o ttulo de xogun, estabelecendo assim o Xogunato Tokugawa.

Tokugawa Ieyasu

O feudalismo e a Administrao da era Tokugawa Para a manuteno do xogunato Tokugawa, era imprescindvel a cobrana de tributos. Para tanto, era necessrio rigor na vigilncia dos senhores feudais. Assim, como primeiro passo, foi feita a classificao dos senhores feudais (samurais com feudos superiores a 10 mil koku (medida para indicar a receita obtida pelos daimis em sacas de arroz) em trs categorias: shinpan, fudai e tozama. Shinpan eram os daimis (senhores feudais) que tinham parentesco com o cl Tokugawa. Estes receberam terras nas redondezas de Edo, Osaka e Quioto. Fudai eram os daimis que serviam o cl h muitas geraes, ou os aliados que se mantiveram fiis a Tokugawa desde antes da vitria do cl na Batalha de Sekigahara. J Tozama eram os daimis inimigos de Tokugawa at o evento de Sekigahara. Estes receberam terras em regies ermas, cercadas de feudos dos fudai daimis. Em 1615, foi estabelecido o sistema de um castelo para um feudo. O xogunato Tokugawa reconhecia apenas um castelo como sede de cada daimi, fazendo com que os demais fossem desmontados, para reduzir sua capacidade de defesa. Tambm neste ano, foi outorgada a lei para controlar os daimis denominada Buke Shohatto. Anunciada pelo primeiro xogum, Tokugawa Ieyasu, no Castelo de Fushimi, a lei era composta por regras de comportamento para os daimis, com restries quanto: reforma de castelos; proibio de construo de novos castelos; pedidos de permisso para casamentos; e sistema de sankin ktai, ou seja, a obrigatoriedade de os daimis morarem um ano em Edo e outro em seu feudo, alternadamente, com suas respectivas esposas e herdeiros residindo em Edo. At o terceiro xogum, Tokugawa Iemitsu, 120 daimis tiveram seus feudos extintos por infraes lei de Buke Shohatto. Quando isso ocorria, todos os seus sditos perdiam o emprego e tornavam-se rnin, ou seja, samurais sem senhor a quem servir. Dessa forma, eles procuravam empregos em outros feudos; os mais estudados tornavamse mdicos, professores, ou yjinb (guarda, segurana) de casas comerciais. Eles podiam ainda se tornar agricultores ou comerciantes. A acumulao de bens por parte dos daimis era controlada com as contribuies obrigatrias nas reformas do Castelo de Edo, obras de canalizao, construo de vias pblicas e pontes. Os sditos diretos do xogum eram subdivididos em dois grupos: os hatamoto e gokenin. Os hatamoto eram cerca de cinco mil samurais de elite, sditos que tinham permisso para estar na presena do xogum. Os gokenin somavam em torno de 17 mil samurais, que no tinham permisso de estar na presena do xogum. O sistema social estabelecido foi o de shi-n-k-sh, que determinava a diviso da populao em classes de samurais, agricultores, artesos e comerciantes, sendo todas as funes de carter hereditrio. O casamento de pessoas de classes diferentes era proibido.

A queda da Era Tokugawa O fim desse perodo particularmente chamado de Xogunato Tokugawa tardio. A causa que deu fim ao perodo controversa, mas considera-se a abertura forada do Japo ao mundo pelo Comodoro da marinha americana Matthew C. Perry como o inicio do fim. Sua armada (conhecida pelos japoneses como os navios negros) realizou vrios tiros com suas armas da Baia de Tokyo. Posteriormente, vrias ilhas artificiais foram criadas para bloquear o alcance de armas de armadas e essas ilhas permanecem no que hoje chamado de distrito de Odaiba. Os Tokugawa no entraram em colapso simplesmente devido a falhas de sua administrao. A intruso estrangeira ajudou a precipitar uma luta poltica complexa entre o Bakufu e a coalizo de seus crticos. A continuidade do movimento anti-bakufu na metade do sculo XIX iria finalmente trazer o fim dos Tokugawa. Desde o incio, os Tokugawa tentaram restringir a acumulao de riquezas das famlias do Japo e endossava uma poltica de volta a terra, na qual o fazendeiro, o produtor ideal, era a cidado ideal a ser atingido na sociedade. Apesar dos esforos de restringir a riqueza, e parcialmente devido ao extraordinrio perodo de paz, o padro de vida tanto dos habitantes urbanos quanto rurais cresceu significativamente durante o perodo Tokugawa. Melhorias nos meios da produo de colheita, transporte, moradia, alimentao, e entretenimento estavam a disposio, assim como um maior tempo para o lazer, pelo menos para a populao urbana. A taxa de alfabetizao era alta para uma sociedade pr-industrial, e os valores culturais foram redefinidos e largamente divulgados atravs das classes dos samurais e chonin. Apesar do reaparecimento das guildas, atividades econmicas iam bem alm da natureza restritiva das guildas, e o comrcio espalhou-se e a economia do dinheiro desenvolveu-se. Embora o governo restringisse fortemente os mercadores e os visse como membros improdutivos e usurrios da sociedade, os samurais, que gradualmente se separaram dos seus laos rurais, dependiam grandemente dos mercadores e artesos para obterem bens comuns, produtos artsticos, e emprstimos. Dessa maneira, uma subverso sbita da classe guerreia pela chonin surgiu. Uma disputa brotou na face das limitaes polticas que o xogun impusera nas classes empreendedoras. O ideal governamental de uma sociedade agrria falhou em se encaixar com a realidade da distribuio comercial. A grande burocracia governamental havia evoludo, e havia se estagnado devido a suas discrepncias com uma nova ordem social que constantemente se transformava. Combinado a situao, a populao aumentara significativamente durante a primeira metade do perodo Tokugawa. Embora a taxa e magnitude do crescimento sejam incertas, havia pelo menos 26 milhes de cidados e aproximadamente 4 milhes de membros de famlias samurais e seus servos quando o primeiro censo foi feito em 1721. Secas, seguidas por diminuio da safra e fome, resultaram em 20 grandes perodos de fome entre 1675 e 1837. A insatisfao do povo cresceu, e no fim do sculo XVIII, protestos sobre os impostos e falta de comida haviam se tornado freqentes. As famlias que perderam suas terras tornaram-se famlias fazendeiras inquilinas (trabalhavam em terras possudas por outras pessoas), enquanto os habitantes rurais pobres que no tinham onde morar mudavam-se para as cidades. Enquanto a fortuna de famlias trabalhadoras declinava, outros agiam rapidamente acumulando terras, e uma nova, e mais rica classe de fazendeiros surgia. Aqueles que se beneficiaram eram capazes de diversificar sua produo e contratar mo de obra para se sustentar, enquanto outros eram deixados no descontentamento. Muitos samurais passaram por grandes dificuldades e foram forados a trabalhar para os mercadores ou produzir materiais artesanais para sobreviver.

Embora o Japo tenha conseguido adquirir e refinar uma grande variedade de conhecimento cientifico, a rpida industrializao do Ocidente durante o sculo XVIII criou pela primeira vez uma lacuna material em termos de tecnologia e armamento entre o Japo e o Ocidente (que realmente no existia no incio do perodo Tokugawa), forando o governo a abandonar sua poltica de recluso o que contribuiu para o fim do regime Tokugawa. Intruses ocidentais estavam aumentando no inicio do sculo XIX. Navios de guerra e de comrcio russos invadiram Karafuto (chamada de Sacalina sobre o controle russo e sovitico) e nas Ilhas Curilas, a parte mais ao sul do que considerado pelos japoneses como as ilhas do norte de Hokkaido. Um navio de guerra britnico entrou no porto de Nagasaki procurando por barcos holandeses inimigos em 1808, e outros navios de guerra e barcos de pesca de baleia eram vistos no litoral do Japo com uma maior freqncia nas dcadas de 1810 e 1820. Navios de pesca de baleia e de comrcio dos Estados Unidos tambm chegavam ao litoral japons. Apesar dos japoneses terem realizado pequenas concesses e permitido alguns desembarques, eles ainda veemente tentavam manter os estrangeiros fora, algumas vezes usando a fora. O Rangaku tornouse crucial no s para entender os estrangeiros "brbaros", mas tambm para usar o conhecimento adquirido do ocidente para expulsa-los. Na dcada de 1830, ocorreu um senso geral de crise. A fome generalizada e vrios desastres naturais atacaram profundamente a populao, que acumulando insatisfao rebelou-se contra os oficiais do governo e os mercadores em Osaka no ano de 1837. Embora s tenha durado um dia, a revolta ocasionou uma impresso dramtica no Japo. Maneiras de consertar a situao vieram na forma de solues tradicionais que buscavam reformar a decadncia moral ao invs de focar-se nos problemas institucionais. Os conselheiros do Xogun pediam um retorno espiritualidade marcial, mais restries ao comrcio e contato estrangeiro, a supresso do rangaku, censura na literatura, e a eliminao do luxo na classe governamental e dos samurais. Outros buscavam depor os Tokugawa e apoiar a doutrina poltica chamada de sonno joi (honrar o imperador, expulsar os brbaros), o que pedia por unidade sobre comando imperial e a oposio as intruses estrangeiras. Apesar de tudo o bakufu conseguiu perseverar mesmo no meio da preocupao crescente do sucesso dos ocidentais em estabelecer enclaves comerciais na China logo depois da Primeira Guerra do pio de 1839-1842. Mais reformas foram ordenadas, especialmente no setor econmico, para fortalecer o Japo contra a ameaa crescente do Ocidente. O Japo recusou uma exigncia dos Estados Unidos, que havia expandido sua presena na regio Pacfico-sia, para estabelecer relaes diplomticas quando o Comodoro James Biddle apareceu na baa de Edo com dois navios de guerra em julho de 1846. E em julho de 1853 uma esquadra dos EUA de quatro navios, comandada pelo Comodoro Matthew Calbraith Perry, chegou Baa de Edo exigindo a abertura dos portos japoneses, iniciando assim uma cadeia de eventos que levariam ao fim do Bakufu (Xogunato) no Japo. Durante os ltimos anos do xogunato, medidas extremas foram tomadas a fim de reaver seu domnio poltico, embora seu envolvimento com a modernizao e poderes estrangeiros fizessem-no alvo de sentimentos anti-ocidentais por todo o pas. O exrcito e a marinha foram modernizados. Uma escola de treinamento naval foi construda em Nagasaki no ano de 1855. Estudantes navais foram enviados para estudar em escolas ocidentais, por vrios anos, iniciando assim uma tradio de enviar futuros lderes para estudarem no ocidente, como, por exemplo, o Almirante Enomoto. Engenheiros navais franceses foram contratados para construir um arsenal naval, como os arsenais de Yokosuka e de Nagasaki.

Ao final do Xogunato Tokugawa em 1867 a marinha japonesa do Xogun j possua oito navios de guerra a vapor no estilo ocidental em torno da nau almirante Kai Maru, que foram usadas contra foras pro-imperialistas durante a Guerra Boshin, sob o comando do Almirante Enomoto. Uma misso militar francesa foi estabelecida para ajudar na modernizao do exrcito do xogunato. Venerando o Imperador como um smbolo de unidade, extremistas incitaram violncia e morte contra as autoridades do bakufu, dos hans (feudos) e estrangeiros. Retaliao naval estrangeira na Guerra Anglo-Satsuma levou a outro tratado de comrcio concessionrio em 1865, mas Yoshitomi foi incapaz de cumpri-lo. Posteriormente, um exrcito do bakufu foi derrotado, em sua misso de esmagar grupos rebeldes nos hans de Satsuma e Choshu em 1866. Finalmente, em 1867, o Imperador morreu e foi substitudo pelo seu filho Mutsuhito. Keiki (Tokugawa Yoshinobu) relutantemente tornou-se lder da casa dos Tokugawa e finalmente Xogun. Ele tentou reorganizar o governo sob influncia do Imperador enquanto preservava o poder poltico do Xogun. Temendo o poder crescente dos cls Satsuma e Choshu, outros daimios apoiaram a volta dos poderes polticos do Xogun para o Imperador e para um conselho de daimios liderados por Tokugawa. Keiki aceitou o plano no final de 1867 e abdicou, anunciando uma restaurao Imperial. Mas em 3 de janeiro de 1868, lderes dos hans Satsuma, Choshu, entre outros, tomaram o palcio imperial e anunciaram sua prpria restaurao. A Guerra Boshin que foi uma guerra civil no Japo, travada de 1868 a 1869 entre foras do governo do xogunato Tokugawa e aqueles que favoreciam a restaurao do Imperador Meiji. A guerra encontra suas origens na declarao do imperador da abolio do xogunato de mais de 200 anos e a imposio do comando direto da corte imperial. Movimentos militares das foras imperiais e atos de violncia partidrios ao imprio em Edo, levou Tokugawa Yoshinobu, o xogun, a lanar uma campanha militar para controlar a corte imperial em Kyoto. A mar militar rapidamente mudou em favor da faco imperial, que era pequena mas relativamente modernizada, e aps uma srie de batalhas culminando na rendio de Edo, Yoshinobu pessoalmente rendeu-se. O remanescente do governo Tokugawa recuou para o norte de Honshu e posteriormente para Hokkaido, onde declarou uma nova republica. Derrotados na Batalha de Hakodate destruiu o ultimo resqucio do xogunato dando controle supremo ao imprio em todo o Japo, completando a fase militar da Restaurao Meiji. Seguindo a Guerra Boshin o xogunato foi abolido, e Keiki foi reduzido ao nvel de um daimio. Movimentos de resistncia do xogunato continuaram no norte seguindo o ano de 1868, e as foras navais do bakufu, sob o comando do Almirante Enomoto, resistiram por mais de 6 meses em Hokkaido, onde eles fundaram a Repblica de Enzo, que teve um curto perodo de existncia. Os poderes polticos e militares foram restitudos ao Imperador, terminando assim com mais de 200 anos de domnio dos Tokugawa sobre o Japo.

Comodoro Matthew Calbraith Perry.

A RESTAURAO MEIJIA Restaurao Meiji acelerou a industrializao no Japo, o que levou sua ascenso como uma autoridade militar at o ano de 1905, sob o lema de "Enriquea o pas, fortalea as foras armadas". A oligarquia Meiji, que formou o governo sob a autoridade do imperador introduziu medidas para consolidar o seu poder contra os remanescentes do governo do perodo Edo, o xogunato, daimyo e a classe samurai. Em 1868, todas as terras dos Tokugawa foram confiscadas e colocados sob "controle imperial", colocando-os sob a prerrogativa do novo governo Meiji. Em 1869, o daimyo da Tosa, Hizen, Satsuma e domnio Choshus, que estavam empurrando mais ferozmente contra o shogunato, foram persuadidas a "devolver os seus domnios para o Imperador". Outros foram posteriormente convencidos a faz-lo, criando, assim, pela primeira vez, um governo central do Japo, que exercia o poder direto atravs de todo o reino. Finalmente, em 1871, os daimyo, passados e presentes, foram convocados antes do Imperador, onde foi declarado que todos os domnios passariam a ser devolvidos ao Imperador. Os cerca de 300 domnios (HAN) foram transformadas em prefeituras, cada um sob o controle de um governante nomeado pelo Estado. Em 1888, vrias prefeituras foram fundidas em vrias etapas para reduzir o seu nmero para 75. Para o daimyo foram prometidas 10% dos seus rendimentos associadas aos feudos. Mais tarde, as suas dvidas e pagamentos dos salrios dos samurais deviam ser assumidas pelo Estado.Os oligarcas tambm tentaram abolir as quatro divises da sociedade. Em todo o Japo naquele momento, possuam 1,9 milhes de samurais (10 vezes o tamanho da classe privilegiada francesa antes de Revoluo Francesa, ocorrida cerca de 90 anos antes. Alm disso, os samurais no Japo, no eram meramente os senhores, mas eles retinham um dos mais altos status sociais dos que trabalhavam) Com cada samurai sendo pago com soldos fixos, sua manuteno apresentou uma tremenda carga financeira, que possam ter levado os oligarcas a agir. Independentemente das suas verdadeiras intenes, os oligarcas embarcou em outro processo lento e deliberado de abolir a classe samurai. Primeiro, em 1873, foi anunciado que os soldos dos samurais estavam a ser tributados. Mais tarde, em 1874, o samurai foi dada a opo de converter seus salrios em ttulos do governo. Finalmente, em 1876, esta comutao foi tornada obrigatria. Para reformar o setor militar, o governo instituiu o alistamento de mbito nacional em 1873, determinando que todos os homens que sirvam nas Foras Armadas aos 21 anos por quatro anos, seguido por mais trs anos na reserva. Uma das principais diferenas entre o samurai e classe camponesa foi o direito de portar armas, esse privilgio antigo foi subitamente alargado a todos os homens da nao. Alm disso, os samurais j no eram autorizados a andar pela cidade carregando uma espada ou arma para mostrar seu status como em pocas anteriores. Isto levou a uma srie de revoltas de samurais descontentes. Uma das principais revoltas foi o liderado por Saigo Takamori, a Rebelio de Satsuma, que eventualmente se transformou em uma guerra civil. Essa rebelio pretendia, contudo, derrubar rapidamente, o recm-formado Exrcito Imperial Japons, treinados em armas e tticas ocidentais, embora o ncleo do novo exrcito era a fora policial de Tquio, que foi em grande parte composta de samurais. Este enviou uma mensagem forte para os samurais dissidentes que seu tempo estava realmente acima. Havia poucos samurais nas revoltas subseqentes e a distino tornou-se todos, mas um nome como o samurai aderiram nova sociedade. O esprito ideal do samurai vivia de forma romantizada e foi muitas

vezes usado como propaganda antecipada durante as guerras do sculo XX do Imprio do Japo. No entanto, a maioria dos samurais estavam satisfeitos, apesar de ter o seu estatuto abolido. Muitos encontraram emprego na burocracia do governo, que se assemelhou a uma elite em sua prpria direita. O samurai, sendo educado melhor do que a maioria da populao, tornaram-se professores, fabricantes de armas, oficiais do governo ou oficiais militares. Embora o ttulo formal do samurai tivesse sido abolida, o status social que caracterizou a classe samurai ainda resistia. Os oligarcas tambm embarcaram em uma srie de reformas agrrias. Em particular, legitimou o sistema de arrendamento que foram acontecendo durante o perodo Tokugawa. Apesar dos melhores esforos do bakufu no sentido de congelar as quatro classes da sociedade local, os aldees durante o governo comearam a arrendar terras para outros agricultores de fora, tornando-se rica no processo. Isso perturbou o sistema de classes claramente definidas que o bakufu tinha previsto, em parte, levando a sua eventual queda. Alm de mudanas drsticas na estrutura social do Japo, em uma tentativa de criar um Estado forte e centralizado que definem sua identidade nacional, o governo estabeleceu um dialeto dominante nacional, que passa dialetos locais e regionais chamado hyojungo, que foi baseado em padres da classe samurai de Tquio que acabou por se tornar a norma nos domnios da educao, mdia, governo e empresas.

REVOLUO INDUSTRIAL JAPONESAA revoluo industrial japonesa durou cerca de quarenta anos. Teve como objetivo a defesa da nao contra o avano dos colonizadores europeus. A indstria blica teve um papel fundamental neste processo de modernizao, uma vez que contava com amplo subsdio do governo, favorecendo a formao dos chamados Zaibatsu, onde as principais empresas eram organizadas em pequenos grupos. Cada grupo era composto por mais ou menos vinte a trinta grandes empresas, todas aglomeradas em torno de um banco poderoso. Essas grandes empresas representavam cada um dos importantes setores industriais da economia, como empresas de navegao, siderurgia, companhia de seguros, comrcio, etc. Por outro lado, ao redor de cada uma dessas grandes empresas, existia uma srie de empresas satlites que fabricavam submontagens ou prestavam servios que eram vendidos exclusivamente a um nico cliente maior. importante observar que essas pequenas empresas no eram consideradas membros do grupo e por esta razo no desfrutavam da proteo financeira ou outros tipos de proteo oferecidos s grandes empresas. Esse modelo constitua um monoplio bilateral, onde as empresas satlites tinham somente um cliente e a grandes empresas somente um fornecedor para cada um de seus insumos. Por isso a importncia da preservao de valores como confiana. O desenvolvimento industrial apenas o aspecto visvel que repousa sobre esses valores que permaneceram. Outro aspecto importante a ser ressaltado, que, apesar da figura formal do Imperador, com a Revoluo Meiji ascenderam ao poder os exsamurais, que, na falta de uma atividade militar, tornaram-se burocratas acumulando assim, alguma experincia administrativa. Esses ex-samurais levavam consigo os valores distintivos de sua classe: compromisso com a educao, responsabilidade social. Externamente, o Japo adotou perante seus vizinhos uma atitude imperialista predatria a partir de suas vitrias nas guerras contra a China e contra a Rssia, no incio

do sculo. Tal postura culminou com a Segunda Guerra Mundial, cuja conseqncia foi destruio quase que completa do pas. Mais uma vez, os valores culturais seculares sobreviveram permeando o funcionamento da sociedade. Aps a Segunda Guerra o povo japons estava decidido a apagar as lembranas do perodo anterior e buscar a prosperidade como nao. Com isso uma nova viso de poder se instalou: no mais a expanso atravs do poderio militar, mas, atravs do poder econmico. Para essa empreitada o Japo contou com os investimentos e a interveno dos Estados Unidos. Apesar dos rigores da interveno, particularmente nos aspectos econmicos, o Japo acabou se beneficiando da Guerra Fria entre os Estados Unidos e a Unio Sovitica. Para manter um aliado no Oriente, os americanos afrouxaram algumas de suas exigncias, permitindo a ascenso dos keiretsu, trustes industriais japonesas, com patrocnio do MITI Ministry of International Trade and Industry. A grande diferena que nos moldes americanos as empresas deveriam se desenvolver por si mesmas, enquanto que no Japo as indstrias estavam apoiadas no poder poltico que estava compromissado com sua prosperidade, disposto a proteg-la e fortalece-la, superando, inclusive, a indstria americana, antes de abrir o pas ao comrcio internacional. Em 1960, o governo japons traou um plano de longo prazo e estratgias para dobrar o PIB em um prazo de dez anos. Desencadeou-se, assim, o perodo de alto crescimento do pas, tornando-o uma das naes mais avanadas do mundo. Assim, o perodo ps-guerra, caracterizado por uma crise generalizada cedeu, incluindo a consolidao do que se consideram os trs pilares da recuperao do pas em pouco mais de duas dcadas: um partido poltico forte consolidado no poder, paz trabalhista e unificao do povo. Alm disso, outros fatores contriburam para formar o amplo quadro de referncia da sociedade japonesa: o compromisso do governo com a educao, alm da valorizao cultural, uma alta taxa de poupana interna, a ampla utilizao dos servios de consultoria para o desenvolvimento empresarial, a compra de tecnologia, a manuteno da essncia de valores culturais seculares, apesar do processo de ocidentalizao do estilo de vida ocorrido a partir do incio da restaurao. dentro deste contexto que se desenvolveu a administrao japonesa, que transformou o pas numa mquina econmica ambiciosa e cujos mtodos tornaram-se alvo da comunidade empresarial, que buscou compreend-la para adapt-los e alcanar melhores condies na competio global.

ADMINISTRAO JAPONESASistema Toyota de Produo O Sistema Toyota de Produo, tambm chamado de Produo enxuta e Lean Manufacturing, surgiram no Japo, na fbrica de automveis Toyota, logo aps a Segunda Guerra Mundial. Nesta poca a indstria japonesa tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recursos, o que naturalmente a impedia adotar o modelo da Produo em massa. A criao do sistema se deve a trs pessoas: O fundador da Toyota e mestre de invenes, Toyoda Sakichi, seu filho Toyoda Kiichiro e o principal executivo e engenheiro Taiichi Ohno. O sistema objetiva aumentar a eficincia da produo pela eliminao contnua de desperdcios. O sistema de Produo em massa desenvolvido por Frederick Taylor e Henry Ford no incio do sculo XX, predominou no mundo at a dcada de 90. Procurava reduzir os custos unitrios dos produtos atravs da produo em larga escala, especializao e diviso do trabalho. Entretanto este sistema tinha que operar com estoques e lotes de produo elevados. No incio no havia grande preocupao com a qualidade do produto. J no Sistema Toyota de Produo os lotes de produo so pequenos, permitindo uma maior variedade de produtos. Exemplo: em vez de produzir um lote de 50 sedans brancos, produz-se 10 lotes com 5 veculos cada, com cores e modelos variados. Os trabalhadores so multifuncionais, ou seja, desenvolvem mais do que uma nica tarefa e operam mais que uma nica mquina. No Sistema Toyota de Produo a preocupao com a qualidade do produto extrema. Foram desenvolvidas diversas tcnicas simples, mas extremamente eficientes para proporcionar os resultados esperados, como o Kanban e o Poka-Yoke. O objetivo do Sistema Toyota de Produo, elevar os lucros por meio do corte de custos, o que elimina estoques e mo-de-obra excessiva. Para atingir estas redues de custos, a empresa deve livrar-se de vrios tipos de perda no atual sistema de produo e fazer com que o sistema responda flexvel e rapidamente s flutuaes de mercado. O ideal do JIT produzir somente o que necessrio. So caractersticas bsicas do Sistema Toyota Just-in-time - sincronizao do fluxo de produo, dos fornecedores aos clientes. Kanban - sistema de informao visual, que aciona e controla a produo. Muda - busca da eliminao total de qualquer tipo de desperdcio. Kaizen - busca do melhoramento contnuo em todos os aspectos, portanto se refletindo na produtividade e na qualidade, sendo os crculos de controle da qualidade apenas um dos seus aspectos.

Just in time Just in time um sistema de administrao da produo que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organizao, para reduzir estoques e os custos decorrentes.O just in time o principal pilar do Sistema Toyota de Produo ou Produo enxuta. Com este sistema, o produto ou matria prima chega ao local de utilizao somente no momento exato em que for necessrio. Os produtos somente so fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos ou montados. O conceito de just in time est relacionado ao de produo por demanda, onde primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matria prima e posteriormente fabric-lo ou mont-lo. Nas fbricas onde est implantado o just in time o estoque de matrias primas mnimo e suficiente para poucas horas de produo. Para que isto seja possvel, os fornecedores devem ser treinados, capacitados e conectados para que possam fazer entregas de pequenos lotes na frequncia desejada. A reduo do nmero de fornecedores para o mnimo possvel um dos fatores que mais contribui para alcanar os potenciais benefcios da poltica just in time. Esta reduo, gera, porm, vulnerabilidade em eventuais problemas de fornecimento, j que fornecedores alternativos foram excludos. A melhor maneira de prevenir esta situao selecionar cuidadosamente os fornecedores e arranjar uma forma de proporcionar credibilidade dos mesmos de modo a assegurar a qualidade e confiabilidade do fornecimento. As modernas fbricas de automveis so construdas em condomnios industriais, onde os fornecedores just in time esto a poucos metros e fazem entregas de pequenos lotes na mesma frequncia da produo da montadora, criando um fluxo contnuo. O sistema de produo adapta-se mais facilmente s montadoras de produtos onde a demanda de peas relativamente previsvel e constante, sem grandes oscilaes. Uma das ferramentas que contribui para um melhor funcionamento do sistema Just in Time o Kanban. Kanban Kanban uma palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visvel.Em Administrao da produo significa um carto de sinalizao que controla os fluxos de produo ou transportes em uma indstria. O carto pode ser substitudo por outro sistema de sinalizao, como luzes, caixas vazias e at locais vazios demarcado. Coloca-se um Kanban em peas ou partes especficas de uma linha de produo, para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas as peas, o mesmo aviso levado ao seu ponto de partida, onde se converte num novo pedido para mais peas. Quando for recebido o carto ou quando no h nenhuma pea na caixa ou no local definido, ento deve-se movimentar, produzir ou solicitar a produo da pea.O Kanban permite agilizar a entrega e a produo de peas. Pode ser empregado em indstrias montadoras, desde que o nvel de produo no oscile em demasia. Os Kanbans fsicos (cartes ou caixas) podem ser Kanbans de Produo ou Kanbans de Movimentao e transitam entre os locais de armazenagem e produo substituindo formulrios e outras formas de solicitar peas, permitindo enfim que a produo se realize Just in time - metodologia desenvolvida e aperfeioada por Taiichi Ohno e Toyoda Sakichi conhecida como Sistema Toyota de Produo. Np sistema toyota o kanban se resume em ativar a produo e movimentao de materiais na hora exata.

MUDA-Eliminao de Desperdcios O Sistema Toyota de Produo um Projeto de Sistema de Produo de grande eficcia onde o principal objetivo gerar lucro, atravs da reduo de custos via eliminao de desperdcios e do incremento de produtividade via melhorias no fluxo produtivo.Desperdcios geram somente custo e tempo, portanto, no agrega valor (a pea no sofre nenhuma transformao). A utilizao de recursos excessivos tais como homem, mquina, material e recursos de facilidades geram a superproduo, considerado por alguns pesquisadores como o pior dos desperdcios.A superproduo ocasiona o excesso de estoque ao continuar utilizando os recursos para produzir bens no necessrios naquele momento. O inventrio excessivo gera a necessidade de mais mo-de-obra, equipamentos de movimentao e espao fsico na fbrica para transportar e armazenar este estoque. Isto resulta em um capital a ser investido desnecessariamente. A Toyota alm de identificar os principais desperdcios, utilizou e desenvolveu ferramentas para elimin-los. Assim nasceu esse novo modelo de Sistema de Produo caracterizado por buscar a eliminao dos desperdcios, melhoria do fluxo produtivo objetivando menores lead times, maior qualidade, menores custos e maior eficincia na entrega, focado no cliente. Este sistema difundiu-se por todo o mundo tornando-se um novo paradigma a ser superado, ou seja, tornou-se um fator de competitividade. Os 7 desperdcios que o sistema visa eliminar: Superproduo, a maior fonte de desperdcio. Tempo de espera, refere-se a materiais que aguardam em filas para serem processados. Transporte, nunca geram valor agregado no produto. Processamento, algumas operaes de um processo poderiam nem existir. Estoque, sua reduo ocorrer atravs de sua causa raiz. Movimentao Defeitos, produzir produtos defeituosos significa desperdiar materiais, mo-deobra, movimentao de materiais defeituosos e outros kaizen O Kaizen originou-se na indstria Toyota no Japo, o significado da palavra melhoria continua ou mudar sempre para melhor. Todos participam da melhoria continua, incluindo a alta gerncia at o piso de fbrica, com o objetivo de identificar oportunidades de ganho melhorando a produtividade da organizao. O Kaizen deve ser implantado pelos prprios colaboradores visando sempre que possvel desprender o mnimo de recursos, obvio que uma grande soma para um retorno maior ainda deve ser avaliado. O grande valor do Kaizen o seu poder de gerar um ambiente de comprometimento com as metas proposta de melhoria contnua criando um forte clima motivacional em realizar os trabalhos, valorizando o esforo da equipe, todos em prol do mesmo objetivo. O kaizen representa o conceito de melhoria continua com vista satisfao de trade de empresa eficaz, ou seja, a satisfao do cliente (interno ou externo) do funcionrio e do capital. Com essa viso de aperfeioamento continuo, passa-se metodicamente a perseguir desperdcios, atividades que no agregam valor, movimentos desnecessrios, perdas que ocorrem exatamente onde as coisas so feitas no cho da fabrica. Uma tpica viso do uso da metodologia pode ser assim colocada:

Aperfeioamento das pessoas como primeiro passo Concentrao do esforo dessas pessoas As pessoas trabalhando nos processos continuamente os aperfeioam Processos aperfeioados fornecem melhores resultados Melhores resultados geram satisfao dos clientes

Kaizen e os 5s da Administrao Japonesa Como j vimos Kaizen uma palavra japonesa que significa mudana para melhor ou aprimoramento contnuo e que permeia toda a Administrao Japonesa. Kaizen pode ento, at servir de sinnimo de Administrao Japonesa. E a chamada Administrao Japonesa de hoje, na realidade, toda uma tradio de educao de bero do japons, complementada por conhecimentos norte-americanos a partir dos Anos 50. Em outras palavras, valores humanos japoneses complementados por conhecimentos tcnicos em Administrao norte-americanos, e aplicados em empresas japonesas. Essa interao comeou a acontecer a partir de 1950, no s em funo de sua derrota frente aos Estados Unidos em 1945, mas principalmente com a adeso dos japoneses s prticas de negcios dos norte-americanos. Tanto que em julho de 1950, W. E. Deming foi convidado a ir ao Japo e ensinar o controle estatstico da qualidade em um seminrio de oito dias, organizado pela JUSE. JUSE a Japanese Union of Scientists and Engines, que juntamente com uma srie de outras instituies em consonncia com o governo e o povo japons, promoveram a ascenso da economia japonesa. Quatro anos mais tarde, em julho de 1954, foi vez de J. M. Juran ser convidado a ensinar aos japoneses, por sua vez, a chamada Administrao do Controle da Qualidade segundo Masaaki Imai, Essa foi primeira vez que o CQ foi abordado a partir da perspectiva da administrao total. Os japoneses se maravilharam com as idias de Juran e Deming porque elas se harmonizavam com o seu tradicional esprito de consenso de grupo, que remonta desde a poca dos samurais: 1o. Para Juran, gerenciamento estratgico da qualidade uma abordagem sistemtica para o estabelecimento e obteno de metas de qualidade por toda a

empresa. Isto , qualidade responsabilidade de todos em uma empresa, no s de um departamento especfico de qualidade. 2o. Para Deming, O objetivo do administrador do sistema o de aperfeioar o sistema como um todo. Sem uma administrao do sistema visto como um todo, subotimizaes certamente iro ocorrer. Subotimizaes geram perdas. Isto , qualidade a empresa como um todo que a desenvolve, a partir do Ciclo de Controle de Deming, que o famoso PDCA Plan-Do-Check-Act ou Planejar-Executar-CompararTomar Providncias. E desde ento, japoneses foram fomentando a idia de TQC Total Quality Control como um todo processo integrado, conforme Deming enfatizou a importncia da interao constante entre pesquisa, projeto, produo e vendas para a empresa chegar melhor qualidade, que satisfaz os consumidores. Ento, Kaizen um todo processo integrado de TQC Total Quality Control de aprimoramento contnuo, que a essncia da Administrao Japonesa. E os japoneses do importncia tanto a esse processo integrado, quanto ao resultado que se busca, o meio to importante quanto o fim. to importante fazer bem feito (eficincia) quanto obter o resultado certo (eficcia). Como disse certa vez Osho, grande promotor do autoconhecimento, a jornada o prprio objetivo!. Ou seja, o segredo do resultado positivo est em trabalhar bem o processo que gera resultado. Ora, o resultado uma coisa esttica e o processo toda uma vida dinmica de trabalho colaborativo entre pessoas usufruindo e compartilhando coisas, que deve ser muito bem vivido. Para os japoneses isso a: muito importante ganhar dinheiro, mas trabalhando e vivendo de forma mais satisfatria possvel, unindo o til ao agradvel, afinal, passamos mais de um tero de nossas vidas trabalhando. Esta a essncia da Administrao Japonesa chamada Kaizen: buscar ao mesmo tempo resultado e processo em busca desse resultado. Para buscar resultado, na empresa todos devem ter objetivo e misso comuns. Mas ao mesmo tempo, durante o perodo de trabalho devem trabalhar e viver de forma mais equilibrada e satisfatria possvel. Porque trabalhando e vivendo de forma mais equilibrada e satisfatria possvel, tende-se a aumentar a produtividade e melhorar a qualidade, que por sua vez, tende conquista do resultado positivo no mercado. Ora, trabalha-se e vive-se de forma mais equilibrada e satisfatria possvel, se pelo menos trs quesitos forem atendidos: 1o. Estabilidade financeira e emocional ao empregado da porque empresas japonesas ainda hoje procuram manter o emprego vitalcio, para principalmente, evitar preocupaes de sobrevivncia e sustento da famlia. Para tanto, necessrio que todos tenham conscincia de que, a empresa como um todo, dever obter resultado positivo. 2o. Clima Organizacional agradvel japons foram a barra para que todos se dem bem e vivam em harmonia entre os desiguais e os contrrios, eles dizem natural e sutilmente gaman sena iken, ou seja, tem que agentar. Desde a remota era dos primeiros samurais em torno dos anos 700, os japoneses pela forte influncia da cultura chinesa e principalmente, de Lao Tse e Confcio, promovem o esprito wa a harmonia. Harmonia em tudo, Harmonia entre os desiguais, harmonia entre os contrrios. Harmonia entre o Bem e o Mal. Harmonia entre a alegria e a tristeza. Harmonia entre a bem-aventurana e a desgraa. Sobretudo, harmonia entre pessoas. No toa que empresas japonesas maravilham-se com preceitos tayloristas como cooperao, no individualismo e harmonia, em vez de discrdia. No s Taylor como tambm Fayol muito bem-vindo aos anseios japoneses porque este promove ordem, disciplina, subordinao do interesse particular ao interesse geral, eqidade e unio do pessoal, dentre outros princpios gerais de Administrao.

3o. Ambiente simples, funcional e agradvel aqui que se inserem os to chamados 5 S da Administrao Japonesa. Como j falamos em 1950 no Japo havia uma necessidade de ordenar o pas em virtude das conseqncias da Segunda Guerra Mundial, ento surgiu um programa de incentivo para que a nao voltasse a se organizar em termos de estruturas de organizacionais. O mtodo foi eficaz sendo implantado nas empresas japonesas servindo como um forte instrumento de gesto da qualidade e produtividade. Em japons as cinco componentes que estabelecem a razo de ordem de uma estrutura organizacional comeam com a letra S e para o Brasil o mtodo foi adaptado para corresponder a um Senso de, ou seja, uma forma de conduta que leva a uma satisfao ou organizao de um evento relacionado a uma atividade do cotidiano que estabelece uma relao casual entre trabalho e conduta. O Mtodo 5S um conjunto de conceitos sintticos e simples na sua forma de aplicao capazes de modificar a conduta dos indivduos, suas relaes com o trabalho, ambiente, enfoque diferenciado na forma de tratar rotinas e direcionamento das atitudes dos envolvidos. Pode ser aplicado s coisas, s pessoas e organizao, em empreendimentos, no lar, na conduo da vida, com o propsito de transformar, adaptar ou revisar as condies existentes e melhor-las caso necessrio. Os 5Ss japoneses so: Senso de Utilizao (SEIRI) Os itens prximos s pessoas, nas suas baias de trabalho, devem estar dispostos de acordo com a necessidade momentnea. O Senso requer a classificao dos itens de trabalho, ateno para definir o que essencial para o trabalho, separao do que til utilizar no momento, do que necessrio guardar para uso posterior e ter em mente em manter prximo a si somente o contedo que for estritamente necessrio para o desenvolvimento de suas tarefas cotidianas. Exemplos de racionalizao do uso: - lmpadas utilizadas somente quando necessrias; - quadros de avisos e memorando para leitura coletiva; - racionalizar o uso de papel toalha nos banheiros; - imprimir frente e verso; - na impresso para material de rotina utilize a tinta no modo rascunho; - racionalizar as folhas de impresso; - use gua na medida certa; - use papel reciclado; - mantenha prximo de si somente materiais necessrios para o trabalho; - guarde os documentos que no estiver utilizando. Senso de Ordenao (SEITON) dispor dos materiais de trabalho de forma seqenciada e que facilite sua guarda, a busca de informaes, a disposio de materiais, ferramentas, utenslios, para facilitar o manuseio e colocar cada coisa no seu devido lugar.

A ordenao deve seguir ao princpio da distncia presumida entre uma necessidade e o local de guarda de um item. Assim, quanto mais prximo um objeto estiver de mim, a necessidade do objeto deve ser elevada, caso utilize-o esporadicamente, os objetos devem estar dispostos num lugar pouco afastado. E em ltimo caso, quando minha necessidade for baixa, os objetos devem estar dispostos num local mais distante que eu possa acessar de forma descontnua e breve. Exemplos de racionalizao do uso: - padronizar os procedimentos; - identificar os locais de acesso organizao; - identificar o imobilirio utilizado; - manter a ordem no local do trabalho ao final do expediente; - separar os resduos de forma a depositar o lixo de forma seletiva; - etiquetar tudo o que for necessrio e de forma padronizada. Senso de Limpeza (SEISO) O Senso se preocupa em acabar com a sujeira, objetos estranhos, evitar elementos que danifiquem equipamentos e que por esta razo no deveriam estar prximo dos locais de trabalho (Ex.: copo com gua x computador). Exemplos de racionalizao do uso: - manter os banheiros sempre limpos; - zelar pela limpeza dos objetos que voc sujou; - limpar o que sujou e arrumar o que bagunou; - nos objetos de uso coletivos crie uma forma de garantir sua conservao e higiene; - zelar pelos locais de lanche e caf. Senso de Sade (SEIKETSU) Praticar aes favorveis sade fsica e mental das pessoas, evitar a agressividade do ambiente, dar compensaes s pessoas no sentido de diminuir um efeito vinculante do trabalho que afeta a sade e que no pode ser facilmente contornado, evitar agentes poluentes e ter boas condies sanitrias. Exemplos de racionalizao do uso: - praticar esportes, atividades culturais e educativas; - fazer exames peridicos de sade; - exercite o corpo por alguns instantes no local de trabalho; - evite acidentes de trabalho prendendo fios, observando a posio dos elevadores antes de entrar, no correr em escadas, evitar objetos pontiagudos,...; - observar os pontos de escape em caso de incndios e catstrofes; - evitar falar demais, pois os excessos prejudicam a sade mental das pessoas;

- participar das confraternizaes em grupo. Senso de Autodisciplina (SHITSUKE) o desenvolvimento da sensibilidade para o autocontrole, pela observao das normas, da tica, das regras e procedimentos. Orientar-se pela pacincia, pela persistncia na busca de solues, anseios e aspiraes, ter conscincia do que precisa ser feito e fazer com que voc mesmo busque desenvolver suas aes sem ser necessrio que algum te lembre disto. Exemplos de racionalizao do uso: - administrar bem o tempo; - ser pontual; - seguir as regras de atendimento telefnico da organizao; - colaborar na coleta seletiva de lixo; - seguir a Lei 9.294/96 no fumando em lugar fechado; - portar crach quando regra da organizao; - praticar os princpios do Mtodo 5S. Circulo da Qualidade Os Crculos de Qualidade so pequenos grupos de funcionrios (compostos de 4 a 10 pessoas) de uma organizao que se renem regularmente durante o perodo de trabalho para identificarem, analisarem e debaterem formas de melhorar a qualidade e a produtividade do trabalho. Funcionam, portanto como uma estrutura de apoio aos rgos de gesto e como forma de dinamizao da estrutura formal existente na organizao. A sua criao na dcada de 60 do sc. XX deve-se em grande medida ao japons Kaoru Ishikawa que ter aprendido com os ensinamentos levados para o Japo pelos norte-americanos Joseph Juran e Edwards Deming. A sua aplicao no Ocidente apenas ocorreu a partir da dcada de 80, altura em que foram introduzidos por numerosas multinacionais dos EUA, Frana, Alemanha, Inglaterra, etc. Tradicionalmente os crculos de qualidade tm a sua aplicao na implementao de programas de reduo de custos, reduo de produtos com defeitos, reduo de acidentes de trabalho, reduo de erros de fabrico e melhoria da produtividade. As principais vantagens dos Crculos de Qualidade como forma de aumentar os nveis de qualidade so as seguintes: . Conscencializao dos funcionrios para a qualidade; . No obrigao de alterar a estrutura organizacional; . Envolvimento e participao dos trabalhadores na tomada de deciso; . Realizao profissional.

Fabricar com qualidade

Fazer certo da 1 vez

Corrigir causas dos erros

Diagramas de Pareto e Ishikawa O Diagrama de Pareto um recurso grfico utilizado para estabelecer uma ordenao nas causas de perdas que devem ser sanadas. Sua origem decorre de estudos do economista italiano Pareto e do grande mestre da qualidade Juran. O diagrama de Pareto torna visivelmente clara a relao ao/benefcio, ou seja, prioriza a ao que trar o melhor resultado. Ele consiste num grfico de barras que ordena as freqncias das ocorrncias da maior para a menor e permite a localizao de problemas vitais e a eliminao de perdas.

O diagrama de Pareto estabelece prioridades, isto , mostra em que ordem os problemas devem ser resolvidos. J o Diagrama de Ishikawa um grfico de barras que ordena as frequncias das ocorrncias, da maior para a menor, permitindo a priorizao dos problemas, procurando levar a cabo o princpio de Pareto (poucos essenciais, muitos triviais), isto , h muitos problemas sem importncia diante de outros mais graves. Sua maior utilidade a de permitir uma fcil visualizao e identificao das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentrao de esforos sobre os mesmos. uma tcnica para anlise das causas profundas, na transio entre a descrio do problema e a formulao de solues. Na prtica constitui-se basicamente de um diagrama que mostra a relao entre uma caracterstica da qualidade e os fatores, permitindo que seja identificada uma relao significativa entre um efeito e suas possveis causas.

Fatores de sucesso do uso do diagrama na soluo de problemas:

Participao de todos os envolvidos; No criticar nenhuma idia; Visibilidade favorece a participao; Agrupar as causas conjuntamente; No sobrecarregar demais o diagrama; Construir um diagrama separado para cada problema/defeito; Imaginar as causas mais favorveis; Criar ambiente de soluo ambientada; Entender claramente cada causa.

Caracteristicas da Atual Administrao Japonesa Como Ja vimos a administrao japonesa nasceu no cho de fabrica, nos setores operacionais da manufatura, com a filosofia bsica de evitar qualquer tipo de desperdcio e de promover o melhoramento continuo. Com esta filosofia, agregada a permanente busca de conhecimentos e tecnologias avanadas de produo (controle estatstico de processos, planejamento de produo, engenharia de produtos) e aliados ao favorecimento da poltica econmica governamental, os produtos japoneses alcanaram um diferencial competitivo no mercado internacional. Foi esta diferenciao que resgatou o foco da comunidade empresarial rea de produo, que at ento era vista pelos outros setores na organizao como um mistrio insondvel e desinteressante, barulhento, muitas vezes sujo, onde trabalhavam pessoas inexpressivas. A partir disso, a gesto da produo passou a ser novamente includa na discusso das estratgias do negcio. Buscou-se, ento, adaptar o sistema de produo japons a outros ambientes, desprendendo-o de sua origem na manufatura, buscando implement-lo amplamente em qualquer tipo de indstria e em outros setores. As principais caracteristicas dessa administrao so: ADMINISTRAO PARTICIPATIVA A administrao japonesa se baseia na forma participativa de gesto, envolvendo participao dos funcionrios no processo decisrio, negociao de metas trabalha em grupo, controle exercido atravs de liderana, comunicao bilateral, participao nos resultados.

PREVALNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO A falta de planejamento desperdia mo-de-obra, recursos materiais e tempo, elevando os custos de produo, gerando perdas de mercado e desemprego. Atravs do estabelecimento de um planejamento estratgico a empresa ganha flexibilidade, utilizando seus pontos fortes para atender s necessidades de seus clientes e conquistar os clientes da concorrncia. VISO SISTMICA A empresa um sistema, pressupondo o conhecimento das inter-relaes de seus diversos componentes. O desempenho de cada componente do sistema deve ser considerado por sua contribuio ao objetivo do sistema. Os objetivos propostos s podem ser atingidos eficientemente quando os membros da organizao agem de forma eficiente. O trabalhador tem conscincia de que se a empresa alcanar lucros maiores, ele ter benefcios diretos (melhorando seu nvel de vida) e indiretos (participando dos resultados). SUPREMACIA DO COLETIVO O coletivo prevalece sobre o individual. O ser humano, visto como o bem mais valioso das organizaes deve ser estimulado a direcionar seu trabalho para as netas compartilhadas da empresa, preenchendo suas necessidades humanas e se autorealizando atravs do trabalho. Satisfao e responsabilidade tambm passam a ser valores coletivos. BUSCA DA QUALIDADE TOTAL A Qualidade Total assegurada pelo Controle de Qualidade Total (TQC ou TQM), baseado em um sistema de mtodos estatsticos, centralizado no melhoramento do desempenho administrativo. Seus resultados so garantia da qualidade, reduo de custos, cumprimento dos programas de entrega, desenvolvimento de novos produtos e administrao do fornecedor. A abrangncia do TQC ultrapassa os limites fsicos da empresa, comeando com os esforos totais de treinamento de gerentes e operrios. Verticalmente tem incio na alta gerencia, prolongando-se at supervisores e operrios. Horizontalmente, inclui de fornecedores a consumidores externos. A forma mais usual de se por em prtica o TQC atravs dos crculos de controle de qualidade, grupos pequenos, que executam voluntariamente as atividades de controle de qualidade. PRODUTIVIDADE O aumento da produtividade um dos objetivos de qualquer organizao. A administrao japonesa prope que, para atingi-lo seja adotada uma viso cooperativa dos funcionrios, incentivando o envolvimento de todos na consecuo das metas da empresa. Alm da participao nas decises e da auto-realizao profissional, resultante do sucesso da empresa, as gratificaes por nveis de produtividade so freqentes nas organizaes orientais. Apesar de calcar sua filosofia nos valores de realizao pessoal dos funcionrios, a empresa japonesa reconhece que o incentivo monetrio uma poderosa ferramenta na busca do comprometimento de seus membros com os objetivos empresariais. FLEXIBILIDADE Para responder rapidamente s flutuaes de mercado, a flexibilidade refletida em vrios aspectos: racionalizao do espao, equipamentos de utilidade geral e

versteis, layout celular, nivelamento e seqenciamento da produo em pequenos lotes, reduo de estoques, quadro de trabalhadores qualificados e flexveis. RECURSOS HUMANOS A nfase no trabalho em grupo, na cooperao no aproveitamento da potencialidade humana. Nas grandes empresas existe estabilidade no emprego, distribuio de bnus e outros benefcios. A ascenso na carreira lenta. O treinamento intenso e a estrutura de cargos extremamente vaga (distanciada). TECNOLOGIA E PADRONIZAO Busca-se a harmonia entre o homem, mquina e processo. O trabalho padronizado tido como fundamental para garantir um fluxo contnuo de produo. Primeiro ocorre racionalizao do processo, depois se conveniente, a automao. MANUTENO Os operadores so responsveis pela manuteno bsica, dispondo de enorme autonomia para interromper um processo errado. A manuteno preventiva tambm privilegiada. LIMPEZA E ARRUMAO So responsabilidades de todos, visando manuteno do ambiente e a facilitao da administrao dos recursos. RELAO COM FORNECEDORES E DISTRIBUIDORES A subcontratao externa, prtica antiga no Japo, mantm-se e reforada pela formao dos Keiretsu. Com o desenvolvimento no ps-guerra, ela evoluiu para uma relao de apoio tcnico e financeiro, cooperao e confiana. CULTURA ORGANIZACIONAL Procura-se estabelecer um clima de confiana e responsabilidade, baseado no respeito hierarquia, na participao das pessoas no desenvolvimento da tarefa, nas decises consensuais e na harmonia das relaes. CONCEITOS DE IDEIAS CENTRAISA famlia cl (pessoas de descendncia comum), o coletivo prevalece sobre o individual, base cultural compatvel cultura organizacional, deciso compartilhada (participativa), responsabilidade compartilhada, produtividade e qualidade com valoresbusca da qualidade total, informalidade, conhecimento mutuo, grupo se auto avalia, emprego vitalcio, controle implcito, que esta envolvido, mas no de modo claro, prevalecencia do planejamento estratgico, viso sistmica, flexibilidade.Prioridade para atividades fins, Cooperao, harmonia e lealdade.

ESTUDO DE CASOSHonda Motors De uma pequena fbrica japonesa de motores a um conglomerado global, a Honda Motor comemorou 60 anos em 2008, mantendo-se como uma marca de esprito jovem, desafiador e em constante evoluo

Fundada em 1948, empresa uma das lderes mundiais da produo de motocicletas, automveis; So 507 empresas presentes pelos Quatro cantos do mundo; 134 unidades de produo em 28 Pases; 31 unidades de pesquisas e Desenvolvimento em 15 naes; Filosofia do fundador Soichiro Honda: Trs alegrias: Comprar, criar e vender. Na Honda todos; presidente, diretores, engenheiros e operrios usam o mesmo uniforme. As decises tomadas pela diretoria, sempre por unanimidade (consenso), so conferidas se esto de acordo com a opinio dos funcionrios. No existe monotonia. Nenhum funcionrio pode ficar mais de trs meses seguidos numa mesma atividade. Com esse mtodo de administrao participativa a Honda segue o modelo da Toyota, e consegue diminuir gastos e aumentar lucros, as principais caractersticas de uma administrao de sucesso que a administrao japonesa.

CONCLUSONa atualidade uma recesso assombra o pas. O governo prev o crescimento do desemprego, a queda na produo industrial e nos investimentos, e a volta da deflao. Entretanto para uma cultura que v nas ameaas oportunidades de aprimoramento tudo ser melhor para o prximo ano. Assim vemos os japoneses como exemplo de um povo que consegue se reerguer mudando seus objetivos e principalmente com uma administrao, que e baseada na opinio de todos e desperdcios quase zero.

SISTEMA EDUCACIONAL GALILEU (SEG-IJUI)

Do Imprio Feudal ao Imprio da administrao Moderna

ALUNO: Robison Macgyver Melo CURSO: Tc. Em Segurana do Trabalho

Santo Augusto, 26 de Abril de 2011