Adm. Materiais e Pat.

Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais

Eduardo Batman Júnior

APRESENTAÇÃO

É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e autônomo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) uma apresentação do conteúdo básico da disciplina.

A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail.

Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, bem como acesso a redes de informação e documentação.

Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple-mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.

A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!

Unisa Digital

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ................................................................................................................................................5

1 EVOLUÇÃO E CONCEITOS DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS ..........................................................................................................7

1.1 Funções e Objetivos .......................................................................................................................................................81.2 Fluxo Interno e Externo de Recursos .......................................................................................................................91.3 Administração do Patrimônio .................................................................................................................................. 101.4 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................... 111.5 Atividades Propostas ................................................................................................................................................... 11

2 PLANO DE NECESSIDADES: PRODUÇÃO E COMPRAS ............................................. 132.1 Informática Aplicada ao Controle de Materiais ................................................................................................. 142.2 A Função Compras ....................................................................................................................................................... 152.3 Relacionamento com Fornecedores ..................................................................................................................... 172.4 Novas Formas de Comprar ........................................................................................................................................ 182.5 Ética em Compras ......................................................................................................................................................... 192.6 Verticalização ................................................................................................................................................................. 202.7 Horizontalização ........................................................................................................................................................... 202.8 Decisão: Fabricar ou Comprar .................................................................................................................................. 212.9 Técnicas Japonesas: Just-In-Time Aplicado a Suprimentos .......................................................................... 242.10 Resumo do Capítulo ................................................................................................................................................. 242.11 Atividades Propostas ................................................................................................................................................ 25

3 ARMAZENAMENTO E MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS ......................................... 273.1 Locais para Armazenamento ................................................................................................................................... 283.2 A Importância do Layout para Armazenagem .................................................................................................. 293.3 Movimentação de Materiais ..................................................................................................................................... 293.4 Entrada de Materiais .................................................................................................................................................... 303.5 Recebimento de Materiais ........................................................................................................................................ 303.6 Inspeção de Recebimento ........................................................................................................................................ 313.7 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................... 333.8 Atividades Propostas ................................................................................................................................................... 33

4 O PAPEL DOS ESTOQUES NAS EMPRESAS ........................................................................ 354.1 A Importância dos Estoques .................................................................................................................................... 354.2 Normalização, Padronização e Codificação ........................................................................................................ 384.3 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................... 404.4 Atividades Propostas ................................................................................................................................................... 40

5 TRANSPORTE E DISTRIBUIÇÃO ................................................................................................. 415.1 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................... 445.2 Atividades Propostas ................................................................................................................................................... 44

6 LOGÍSTICA INTEGRADA .................................................................................................................. 456.1 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos .......................................................................................................466.2 Resposta Rápida ao Consumidor (ECR – Efficient Consumer Response) ...................................................476.3 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................496.4 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................49

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................................... 51

RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS ..................................... 53

REFERÊNCIAS ............................................................................................................................................. 57

ANEXO ............................................................................................................................................................. 59

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INTRODUÇÃO

Esta apostila não tem a pretensão de encerrar o assunto, mas servirá como introdução e guia para o estudo da disciplina Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais. Deverá ser complementada pelas aulas web, pelas aulas via satélite, pelos materiais de apoio disponibilizados pelo professor e, para quem pretende se aprofundar no assunto, em livros e artigos sobre o tema.

O objetivo desta é apresentar os conceitos básicos da administração dos recursos materiais e pa-trimoniais, estudar o papel dos estoques nas empresas, a logística empresarial, a gestão de compras e o gerenciamento da cadeia de suprimentos, além de instrumentar você na solução de problemas relacio-nados aos temas.

Toda empresa necessita de recursos materiais, recursos patrimoniais, humanos, tecnológicos e de capital para sua operação. Nesta apostila daremos atenção especial aos dois primeiros. Os recursos mate-riais podem ser considerados como os estoques da empresa e se dividem em matérias-primas, materiais auxiliares, produtos em processo e produtos acabados. Os recursos patrimoniais podem ser considera-dos como as instalações da empresa e podem ser divididos em equipamentos (máquinas, ferramentas, móveis, automóveis etc.) e imóveis (terrenos, galpões e prédios).

A cada ano que passa os custos das matérias-primas e materiais auxiliares ocupam uma porcenta-gem maior no preço final dos produtos, tornando a Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais cada vez mais importante para a eficiência das empresas, melhorando a sua competitividade num mer-cado globalizado e voraz.

Bom estudo!

Prof. Eduardo Batman Jr.


EVOLUÇÃO E CONCEITOS DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

1

Caro(a) aluno(a), de acordo Francischini e Gurgel (2002), a evolução da Administração de Materiais processou-se em quatro fases:

�� nos primórdios, a administração dos materiais era realizada pelo proprietário da empresa, pois uma boa compra era a alma do negócio;

�� posteriormente as compras serviram somente como apoio às atividades de produção e foram integradas à área de produção;

�� mais tarde foi incorporada à gestão dos serviços envolvendo materiais, inician-do com o planejamento das matérias--primas e terminando com a entrega de produtos acabados, em um setor fora da área produtiva;

�� finalmente foi anexada à área de logís-tica.

Atualmente, com os processos automatiza-dos e as modernas técnicas de gestão, os exces-sos de produção são cada vez menos importantes e uma boa Administração de Materiais é funda-mental para manter o equilíbrio dos estoques, para que não falte matéria-prima e nem sobre produtos acabados.

Vejamos a definição de administração dos recursos materiais, segundo:

�� Martins e Alt (2006, p. 4):

A administração dos recursos mate-riais engloba a sequência de operações que tem seu início na identificação do fornecedor, na compra do bem, em

seu recebimento, transporte interno e acondicionamento, em seu transporte durante o processo produtivo, em sua armazenagem como produto acabado e, finalmente, em sua distribuição ao consumidor final. A administração de recursos patrimo-niais trata da sequência de operações que, assim como na administração dos recursos materiais, tem início na identifi-cação do fornecedor, passando pela com-pra e recebimento do bem, para depois lidar com sua conservação, manutenção ou, quando for o caso, alienação.

�� Martins e Laugeni (2006, p. 262):

As necessidades dos clientes, tanto inter-nos como externos, devem ser analisa-das para que a empresa avalie se poderá atendê-las a partir dos estoques existen-tes ou se terá de iniciar um processo de reposição de material por meio de com-pra, em se tratando de produtos forne-cidos por terceiros, ou de produção, no caso de produtos fabricados internamen-te pela empresa.

O recebimento dos produtos pedidos pode envolver diversas atividades, relativas às áreas fiscal e contábil, da qualidade, de verificação de quantidades entregues e atividades necessárias ao registro dos materiais entregues nos sistemas de materiais da empresa. O armazenamento de materiais é uma atividade especializada e con-siste em armazenar adequadamente os materiais para que seja possível sua rápida recuperação e a manutenção dos níveis de qualidade e para que a entrega seja facilitada.

A logística de distribuição visa à entrega dos materiais no ponto certo, ao menor custo possível



e no menor prazo exequível, sem alterar suas me-lhores condições de qualidade.

“A administração de materiais tem impacto direto na lucratividade da empresa e na qualida-

de dos produtos, havendo necessidade de uma gestão, o mais possível, just-in-time, com o objeti-vo de reduzir estoques e manter o cliente satisfei-to.” (MARTINS; LAUGENI, 2006, p. 262).

Caro(a) aluno(a), veremos agora as funções e objetivos da administração dos recursos ma-teriais e patrimoniais. As funções básicas são as atividades de compras, estocagem e movimenta-ção, interligadas pela atividade de planejamento e controle.

Recursos que chegam antes do tempo cer-to ocasionam aumento dos estoques, sem ne-cessidade. Recursos que chegam após o tempo certo ocasionam falta de material para atender às necessidades daquele momento. Recursos que chegam além da quantidade necessária repre-sentam estoques desnecessários, que ocasionam custos. Recursos que chegam sem a qualidade necessária geram maiores custos por retrabalho e refugo. Recursos que chegam com quantidade menor que a necessária ocasionam estoques in-suficientes.

Podemos ainda citar os principais objetivos específicos:

�� minimizar o investimento em estoques;

�� prever necessidades e disponibilidades de materiais;

�� prever as condições de mercado;

�� manter contato permanente com for-necedores, tanto atuais quanto em po-tencial, verificando preços, qualidade e outros fatores que tenham influência no material e nas condições de forneci-mento;

�� pesquisar continuamente novos ma-teriais, novas técnicas administrativas, novos equipamentos e novos fornece-dores;

�� padronizar materiais, embalagens e for-necedores;

�� controlar disponibilidades de materiais e situação dos pedidos, tanto em rela-ção a fornecedores quanto em relação à produção da empresa;

�� obter segurança de fornecimento;

�� armazenar matérias-primas, ferramen-tas e produtos acabados e semiacaba-dos;

�� movimentar os materiais, entregando--os nos locais onde forem necessários;

�� organizar a disposição de móveis, má-quinas e equipamentos para facilitar a estocagem e a movimentação;

�� obter preços mínimos de compra;

�� dar suporte à otimização do processo produtivo e à otimização de vendas;

�� melhorar a competitividade da empre-sa.

1.1 Funções e Objetivos

AtençãoAtenção

O objetivo geral da administração dos recursos materiais e patrimoniais é suprir os diversos se-tores da empresa com os materiais de que neces-sitam com a qualidade requerida, na quantidade correta, no instante adequado, no local apropria-do, ao mínimo custo e otimizando o resultado da organização.



De acordo com Martins e Alt (2006, p. 2), o fluxo interno e externo de recursos obedece, ge-nericamente, a Figura 1:

1.2 Fluxo Interno e Externo de Recursos

Figura 1 – Fluxo interno e externo de recursos.

Fonte: Martins e Alt (2006, p. 2).



Agora vamos definir o que são recursos. En-tendemos por recurso tudo aquilo que gera ou tem a capacidade de gerar riqueza, no sentido econômico do termo.

Recursos materiais são os itens ou componentes que uma empresa utiliza nas suas operações do dia a dia, na elaboração do seu pro-duto ou serviço final. Exemplos de recursos ma-teriais são as matérias-primas e os materiais au-xiliares.

Recursos patrimoniais são as instalações utilizadas nas operações do dia a dia da empresa. Exemplos de recursos patrimoniais são os terre-nos, prédios, móveis, equipamentos, máquinas e veículos.

Recursos financeiros ou capital, geralmente, são uma referência à riqueza financeira, especial-mente àquela necessária para iniciar ou manter um negócio.

Na gestão organizacional, chamamos de re-cursos humanos o conjunto dos empregados ou dos colaboradores dessa «organização».

Recursos tecnológicos são os que envolvem o conhecimento técnico e científico e as ferra-mentas, processos e materiais criados e/ou utili-zados a partir de tal conhecimento.

Como já vimos, os principais recursos dispo-níveis em uma empresa são: recursos materiais, recursos patrimoniais, recursos financeiros ou ca-pital, recursos humanos e recursos tecnológicos. Mas neste curso vamos contemplar apenas os re-cursos materiais e patrimoniais, deixando os ou-tros recursos para serem vistos por suas respecti-vas disciplinas.

Os recursos materiais são compostos basica-mente pelos estoques. Os estoques são compos-tos por materiais auxiliares, que podem ser defini-dos como materiais que não compõem o produto final, mas que são usados na sua produção, como,

por exemplo, o querosene usado para lavar uma peça metálica durante seu processo de fabricação – ele não faz parte do produto final, mas é usado em sua fabricação.

As matérias-primas são os itens que com-põem o produto final. Os produtos em processo, também conhecidos como semiacabados, são os produtos que já entraram na linha de produção, mas ainda não estão prontos.

Por último, os produtos acabados, ou seja, prontos para serem vendidos, completam os es-toques.

Os recursos patrimoniais são compostos pelas instalações. Estas se dividem em equipa-mentos, que são as máquinas, utensílios, móveis, veículos, entre outros, e em imóveis, que são os terrenos, galpões, prédios etc.

O fluxo desses recursos será de responsa-bilidade de três departamentos: o primeiro, de compras, será responsável por comprar materiais auxiliares, matérias-primas, equipamentos e final-mente imóveis. Atente para que os produtos em processo e produtos acabados já foram compra-dos em forma de matéria-prima e materiais auxi-liares. O segundo, logística interna, será responsá-vel pela estocagem e movimentação de materiais auxiliares, matérias-primas, produtos em proces-so, produtos acabados e pela disposição de equi-pamentos e imóveis. O terceiro, logística externa, será responsável pela movimentação e transpor-te dos produtos acabados.

Para completar o ciclo só faltam os fornece-dores e clientes. O departamento de compras irá adquirir os itens de fornecedores. O departamen-to de logística interna fará sua interface também com os fornecedores. Para finalizar, o departa-mento de logística externa será responsável por levar os produtos acabados até os clientes.

1.3 Administração do Patrimônio

Prezado(a) aluno(a), conforme Martins e Alt (2006, p. 2), “pode-se conceituar patrimônio como o conjunto de bens, valores, direitos e obri-gações de uma pessoa física ou jurídica que possa

ser avaliado monetariamente e que seja utilizado na realização de seus objetivos sociais.”

Os bens patrimoniais podem ser entendidos

http://pt.wikipedia.org/wiki/Ci%C3%AAncia



como as instalações, prédios, terrenos, jazidas, equipamentos em geral e veículos da empresa. Uma vez implantada uma instalação ou instala-do um equipamento, é preciso administrá-lo da melhor forma possível, pois são os fatores de pro-dução da empresa e, portanto, devem contribuir para o resultado operacional da mesma.

Segundo Martins e Alt (2006), administrar o patrimônio significa gerir os direitos e obriga-ções, ou, de outra forma, os ativos e passivos da empresa.

O patrimônio de uma empresa é constitu-ído pela diferença entre seu ativo e seu passivo. Quando o passivo de uma empresa é maior que o ativo, ocorre o que se denomina patrimônio líqui-do negativo.

1.4 Resumo do Capítulo

1.5 Atividades Propostas

Saiba maisSaiba mais

Em contabilidade, o passivo corresponde ao saldo das obrigações devidas, enquanto o ativo repre-senta os bens e direitos que pertencem a uma de-terminada entidade.

Neste capítulo vimos a evolução da Administração de Materiais em quatro fases: quando ainda era realizada pelo proprietário da empresa; posteriormente as compras foram sendo integradas à área de produção; depois, incorporadas à gestão dos serviços; e, finalmente, anexada à área de logística.

Hoje é fundamental manter o equilíbrio dos estoques, praticando a boa administração dos recursos materiais e patrimoniais.

Portanto, não podemos esquecer o objetivo geral da administração dos recursos materiais e patri-moniais: suprir os setores da empresa na quantidade correta, no tempo e locais adequados com o míni-mo de custo exigido para a instituição.

1. Qual é o objetivo geral da administração dos recursos materiais e patrimoniais?

2. Cite 5 objetivos específicos da administração dos recursos materiais e patrimoniais.

3. O que são bens patrimoniais?

http://pt.wikipedia.org/wiki/Contabilidade


Prezado(a) aluno(a), o planejamento das necessidades de materiais pode ser feito por meio de softwares MRP (Material Requirements Planning), que são sistemas de planejamento ba-seados na explosão da estrutura dos produtos, surgidos na década de 1960 (segundo definiu a American Production and Inventory Control Society – APICS); em 1992, a estrutura de produto (BOM – Bill Of Material) é uma lista de todas as submon-tagens, componentes intermediários, matérias--primas e itens comprados que são utilizados na fabricação e/ou montagem de um produto, mos-trando as relações de precedência e quantidade de cada item necessário, visando a controlar as

necessidades de materiais com o uso do compu-tador (SIMCSIK, 1992).

As representações de estruturas de produ-tos (BOM), também conhecidas como árvores de produto, auxiliam a responder questões impor-tantes sobre quais são os componentes necessá-rios à produção do produto ou quanto e quando devemos produzir ou comprar. A lógica central do MRP é programar as compras e a produção para o momento certo de modo a minimizar os esto-ques da empresa.

Na Figura 2, temos um exemplo de estrutu-ra de produto (BOM).

PLANO DE NECESSIDADES: PRODUÇÃO E COMPRAS2

Segundo Castiglioni (2007, p. 63),

o Plano Mestre de Produção (PMP) é, pro-vavelmente, a etapa mais importante do processo de planejamento. É no momen-to de sua execução que a capacidade de produção, estoques disponíveis e deman-das são compatibilizados. Um plano mes-tre bem elaborado proporciona a tran-quilidade necessária para a produção, bem como fornece ao setor de vendas e/

Figura 2 – Exemplo de estrutura de produto.

Fonte: O autor.

ou marketing uma ferramenta de nego-ciação de prazos, para o setor de compras uma visibilidade de consumo de material e para a produção uma visibilidade do que produzir. O plano mestre é funda-mental para a produção, pois gera as OPs (ordens de produção) que serão produzi-das. Com as OPs ajustadas à capacidade, fica mais simples ter os componentes e a matéria-prima na data de seu uso.



Caro(a) aluno(a), a partir de meados dos anos 1980, o conceito do MRP (Material Require-ments Planning) se ampliou do planejamento das necessidades de materiais, assumindo o concei-to de Planejamento de Recursos de Manufatura (Manufacturing Resource Planning), ou MRP II, per-mitindo que as empresas avaliem as implicações da futura demanda nas áreas financeiras (neces-sidades de recursos financeiros) e de engenharia (equipamentos, pessoal, máquinas), assim como as relativas às necessidades de materiais.

Figura 3 – Esquema de um MRP.



Na década de 1990, o MRP II foi ampliado para co-brir, na totalidade, áreas de engenharia, finanças, vendas, suprimentos, empreendimentos e recursos humanos, denominando-se ERP, sigla de Enterprise Resource Planning, ou, em português, Planejamento dos Recursos da Empresa.

A Tecnologia da Informação (TI) é o conjun-to de recursos não humanos utilizado para arma-zenar, processar e comunicar a informação, e a maneira como esses recursos estão organizados num sistema capacita a execução de um conjunto de tarefas e auxilia a logística das empresas para que esta se torne cada vez mais eficiente, permi-tindo a execução das funções com maior rapi-

dez, menor desperdício de materiais e menores custos.

A Tecnologia da Informação propicia às em-presas maior exatidão nas decisões de compras. O controle dos níveis de estoques através de sistemas informatizados é essencial, principalmente em se tra-tando do comércio varejista, que trabalha com uma quantidade grande de itens. O acompanhamento

2.1 Informática Aplicada ao Controle de Materiais



manual é praticamente impossível de ser realizado. Esse controle informatizado, além de proporcionar maior acurácia (grandeza que indica o quanto algo está acurado, feito com cuidado e perfeição), pode contribuir para a previsão de vendas. A percepção e a previsão da demanda influem diretamente na de-cisão de quanto material comprar, por parte da em-presa.

A centralização da aquisição de materiais de uma empresa fica mais eficiente quando a empre-sa utiliza a tecnologia da informação a seu favor. Atualmente o comprador passou a ter a função de analista de suprimentos e negociador, muito diferente da visão anterior de operador que ape-nas realizava e acompanhava os pedidos. Com o advento da Tecnologia da Informação, o acom-panhamento dos pedidos é realizado de maneira mais fácil, rápida e exata.

A Tecnologia da Informação também per-mite maior exatidão no controle de vendas e me-lhor acompanhamento dos níveis de estoques colaborando muito para que estes possam ser reduzidos.

A Tecnologia da Informação proporciona às empresas softwares desenvolvidos para planejar, otimizar e gerenciar os setores, para monitora-mento em tempo real, para confecção de mapas interativos, roteiros, alertas inteligentes, rastrea-mento de carga, indicadores de desempenho e apoio ao gerenciamento de riscos e segurança. Alguns exemplos de vantagens do uso de softwa-res específicos para controle de compras, estoque e transporte e distribuição são:

�� Compras: softwares que permitem o ca-dastramento do processo de compras; efetuam as licitações ou dispensas; re-gistram as propostas dos fornecedores; definem a contratação do fornecedor; formalizam a compra e a emissão da Autorização de Fornecimento; possibili-tam a consulta e acompanhamento do andamento dos processos e disponibi-lizam a consulta das últimas compras efetuadas e seus respectivos valores contratados.

�� Estoques: softwares que possibilitam eficiente controle do fluxo das merca-dorias (entrada e saída); favorecem uma visão global dos itens estocáveis em termos físicos e financeiros, de mate-riais, produtos em processo, acabados e em consignação; e evitam compras desnecessárias e perdas de venda, pois os mesmos oferecem informações exa-tas para que se possa desenvolver uma correta administração das mercadorias em estoques.

�� Transporte e Distribuição: softwares que gerenciam a execução do transpor-te no ciclo completo, desde o pedido até a entrega para o cliente final; ro-teirização e montagem de cargas com maximização das capacidades de utili-zação dos veículos; emitem relatórios padronizados para avaliação do desem-penho dos serviços de transporte con-tratados; entre outros benefícios para a empresa.

2.2 A Função Compras

Veremos agora a função compras e uma em-presa. Para Chaves (2002), a atividade de compras consiste em obter do ambiente externo à empre-sa os materiais, produtos e os serviços necessá-rios ao seu total funcionamento, nas quantidades e prazos estabelecidos, respeitando os níveis de qualidade e ao menor preço que seja possível no mercado.

Para Moncza et al. (1998), o termo ‘compras’ refere-se ao gerenciamento das atividades diárias do fluxo de materiais.

Para Baily et al. (2000), a atividade de com-pras é o processo pelo qual as empresas definem os itens que deverão ser adquiridos, identificam e confrontam os fornecedores disponíveis, negociam com as fontes de suprimentos, firmam contratos,

http://pt.wiktionary.org/wiki/grandeza

http://pt.wiktionary.org/wiki/indicar

http://pt.wiktionary.org/wiki/qu%C3%A3o

http://pt.wiktionary.org/wiki/acurado



produzem ordens de compras, e recebem e pa-gam os bens e serviços comprados.

Entre as principais atividades de compras, podemos destacar:

�� selecionar e qualificar fornecedores;�� avaliar o desempenho dos fornecedo-

res;�� negociar contratos;�� comparar preços, qualidade e serviços;�� programar as compras;�� estabelecer os termos das vendas;�� prever mudanças de preços, serviços e

demanda;�� especificar a forma em que os produtos

devem ser recebidos;�� promover um fluxo ininterrupto de ma-

teriais e serviços necessários à operação da empresa;

�� manter o investimento em estoque e desperdício em um nível mínimo;

�� melhorar o posicionamento competiti-vo da organização;

�� manter um padrão de qualidade ade-quado;

�� conseguir os menores preços.

Até o final da década de 1970, os setores de aquisição de bens e serviços estavam limitados a um papel operacional dentro das empresas. A função básica do departamento de compras era comprar materiais e serviços de fornecedores

para atender às necessidades dos outros depar-tamentos internos.

Porém, com o passar do tempo e o au-mento do volume de transações, o de-partamento de compras limitou-se a processar pedidos de compras. Grande número de fornecedores, alto número de atividades que não agregavam valor e processos altamente padronizados origi-naram um grande número de atividades burocráticas, que impediram a existência de um pensamento estratégico sobre o negócio da empresa. (SANTOS apud RI-GGS; ROBBINS, 2001, p. 61-83).

De acordo com Santos R. V., a partir da dé-cada de 1980, sob a influência da filosofia japone-sa Just-in-time, originada na empresa Toyota, que tem como um dos preceitos o uso mínimo pos-sível de estoques, muitas empresas norte-ameri-canas e brasileiras começaram a adotar a compra em pequenos lotes.

A partir da década de 1990, a globaliza-ção, a reengenharia de atividades, a elevação da concorrência e por consequência os imperativos econômicos de redução de custos fizeram com que o foco das empresas fosse concentrado na área de Compras.

A importância da área de compras pode ser entendida pela Figura 4.

Figura 4 – Formação do preço de venda.

Fonte: Adaptado de Martins e Alt (2006, p. 173).



O preço de venda de um produto é com-posto, basicamente, de três elementos:

�� Material direto (aqui representado pelas letras MD), ou seja, todo material que se integra ao produto acabado e que possa ser incluído diretamente no cálculo do custo do produto. Ex.: maté-ria-prima, insumos secundários, mate-rial de embalagens.

�� Mão de obra direta (aqui representada por MOD), ou seja, é o custo de qual-quer trabalho executado no produto al-terando a forma e natureza do material de que se compõe. Ex.: gasto total com salários e encargos com a mão de obra apropriável diretamente ao produto.

�� Gastos indiretos de fabricação (GIF), ou seja, os outros demais custos neces-sários para a operação da fábrica, po-rém genéricos demais para serem apro-

priados diretamente ao produto. Ex.: materiais indiretos, mão de obra indire-ta, energia elétrica, seguro e aluguel da fábrica, depreciação de máquinas.

Como podemos observar na Figura 4, hoje, na composição do preço de venda, os gastos indi-retos de fabricação e a mão de obra direta estão diminuindo, enquanto os materiais diretos estão aumentando sua participação.

Outra coisa que podemos observar é que com a concorrência globalizada e com as tecno-logias de fabricação, os preços dos produtos, de uma maneira geral, estão diminuindo.

No futuro, a tendência é que os materiais diretos ocupem um lugar ainda maior na compo-sição dos preços dos produtos e por isso a admi-nistração dos materiais e, principalmente, a área de compras serão tão importantes.

Conforme Hughes (2005), os novos depar-tamentos de compras devem atuar junto aos for-necedores para garantir inovação constante, de-senvolver novos produtos e criar uma verdadeira vantagem em compras.

A fim de criar uma tipologia de relaciona-mentos com os fornecedores, a empresa de con-sultoria Booz-Allen e Hamilton (1998), identificou quatro tipos de relações:

�� abordagem darwiniana: clientes e for-necedores são vistos como adversários. O ponto negativo dessa abordagem é a geração de instabilidade nos fornece-dores, que não são estimulados a coo-perar (LASERTE, 1998);

�� relacionamento de confiança com os fornecedores: as empresas acreditam que os fornecedores podem conceder maior valor aos clientes. Ponto negativo: uma vez que ela assume que o fornece-

dor já atingiu os objetivos esperados, não estimula melhorias e gera um tipo de “confiança cega” (LASERTE, 1998);

�� abordagem não alavancagem dos fornecedores: tipo de relacionamento que pressupõe a inexistência de nego-ciações com fornecedores e reflete o antigo papel do comprador, de “tirador de pedidos” (LASERTE, 1998);

�� balanced sourcing: pressupõe a exis-tência balanceada de relação de con-fiança e preços competitivos. A otimiza-ção da base de fornecedores, a criação de um sistema de medição de desempe-nho de fornecedores e a criação de rela-cionamentos de longo prazo são alguns dos instrumentos utilizados nesse tipo de relacionamento (LASERTE, 1998).

2.3 Relacionamento com Fornecedores

http://pt.wikipedia.org/wiki/Mat%C3%A9ria-prima

http://pt.wikipedia.org/wiki/Mat%C3%A9ria-prima

http://pt.wikipedia.org/wiki/F%C3%A1brica



O fenômeno da globalização, como não po-deria deixar de ser, tem trazido grande impacto na forma como as compras são efetuadas.

Os avanços crescentes em Tecnologia de Informação (TI) têm possibilitado uma genuína revolução na maneira como as instituições têm realizado seus negócios. Os meios de comunica-ção têm aumentado sobremaneira a velocidade e a exatidão no fluxo de informações entre parcei-ros comerciais.

Algumas novas formas na maneira das em-presas adquirirem seus bens e serviços são:

�� EDI (Eletronic Data Interchange): uma das formas de compras que mais cres-ce atualmente é uma tecnologia para transmissão de dados eletronicamente, um software específico para comunica-ção e tradução de documentos eletrô-nicos. As ordens ou pedidos de compra, como também outros documentos pa-dronizados, são enviados sem a utiliza-ção de papel.

�� Internet: o e-mail já é utilizado como meio de transação comercial. Também há muitos sites que realizam o e-com-merce (comércio eletrônico). Quando

COMPRA REATIVA COMPRA PROATIVA

�� Compras é um centro de custo

�� Subordina-se à finança ou produção

�� Respondem às condições de mercado

�� Problema: responsabilidade do forne-cedor

�� Preço é variável-chave

�� Ênfase no hoje

�� Sistema independente de fornecedores

�� Negociação ganha-perde

�� Muitos fornecedores = segurança

�� Estoque excessivo = segurança

�� Informação é poder

�� Compra pode adicionar valor

�� Compra é importante função gerencial

�� Compra contribui para o mercado

�� Os problemas são compartilhados

�� O custo total e o valor são importantes

�� Ênfase estratégica

�� Os sistemas são integrados

�� Negociação ganha-ganha

�� Muitos fornecedores = perda de opor-tunidade

�� Estoque excessivo = desperdício

�� Informação é valiosa se compartilhada

Quadro 1 – Compras reativas x compras proativas.

Fonte: Baily et al. (2000).

DicionárioDicionário

Proativo: adj. Que pensa e age antecipadamente. Que, por antecipação, adota medidas para evitar ou resolver futuros problemas. Fonte: http://www.dicio.com.br.

2.4 Novas Formas de Comprar

De acordo com o novo papel do comprador, as diferenças básicas entre compra reativa e com-pra proativa são as apresentadas no Quadro 1.



ligados a um provedor de acesso, te-mos toda a www (World Wide Web) ao nosso alcance, a todo o tempo. Todo o mundo pode ser acessado e a comuni-cação bilateral estabelecida. Exemplo: livraria virtual, supermercado virtual, floricultura virtual, shopping virtual etc.

As vantagens em relação ao EDI, segun-do Martins e Alt (2006), são:

• investimento inicial é bem mais bai-xo;

• atende praticamente a todos na ca-deia de suprimentos;

• pode ser operada praticamente em tempo real;

• permite a transação máquina-má-

quina e também homem-máquina; • Maior flexibilidade nos tipos de

transações.�� Leilões: as empresas solicitam via in-

ternet ou edital os materiais ou serviços que pretendem adquirir e fornecedores destes disponibilizarão seus preços e prazos de entrega. A partir daí a empre-sa compradora escolhe a melhor condi-ção para ela e elege o fornecedor.

As vantagens desse processo, segundo Martins e Alt (2006), são:

• transparência do processo de com-pra;

• permite a entrada de novos forne-cedores com novas metodologias produtivas e/ou novas tecnologias.

2.5 Ética em Compras

Caro(a) aluno(a), quando pensamos em éti-ca temos que levar em conta o comportamento das pessoas em seu ambiente de trabalho. Em algumas profissões a conduta ética tem um peso maior, não obstante que em todas as profissões a ética é fundamental.

Dessa forma, os princípios legais e morais são muito importantes para os profissionais de compras, visto que muitas empresas elaboram um código de ética próprio para seus compra-dores, com o propósito de demarcar limites aos funcionários.

A fim de coibir práticas que afrontem a éti-ca, as empresas devem:

�� estar sempre informada sobre tudo o que se relacionar a compras, assim como manter seus funcionários infor-mados a respeito dos padrões éticos;

�� fiscalizar de forma intensiva;

�� quando detectar alguma irregulari-dade, investigar e, se for o caso, punir exemplarmente;

�� publicar suas políticas;

�� promover palestras e debates sobre o assunto.

O CBEC (Conselho Brasileiro dos Executivos de Compras) possui um código de ética em com-pras que está disponível no Anexo desta apostila e pode ser encontrado em http://www.cbec.org.br/etica_responsabilidade_social_normas.asp.

http://www.cbec.org.br/etica_responsabilidade_social_normas.asp

http://www.cbec.org.br/etica_responsabilidade_social_normas.asp



É a opção da empresa de produzir intramu-ros suas matérias-primas ou componentes para montagem de seu produto final.

O exemplo clássico é o da Ford, que pro-duzia o aço, o vidro, centenas de compo-nentes, pneus e até a borracha para a fabri-cação dos seus automóveis. A experiência

Verticalização

Vantagens

�� Independência de terceiros

�� Maiores lucros

�� Maior autonomia

�� Domínio sobre tecnologia própria

Desvantagens

�� Maior investimento

�� Menor flexibilidade (perda de foco)

�� Aumento da estrutura da empresa

Quadro 2 – Vantagens e desvantagens da verticalização.


2.7 Horizontalização

2.6 Verticalização

da plantação de seringueiras no Brasil, na Fordlândia no Amazonas, até hoje é citada como exemplo. (MARTINS; ALT, 2006, p. 94).

As vantagens e desvantagens da verticaliza-ção são apresentadas no Quadro 2.

Ainda segundo Martins e Alt (2006), a ho-rizontalização consiste na opção de comprar de fornecedores o máximo possível suas matérias--primas ou os itens que compõem o produto final ou ainda os serviços de que necessita. Atualmente as empresas preferem muito mais horizontaliza-

ção, tanto que um dos setores de maior expansão foi o de terceirização e parcerias.

As vantagens e desvantagens da horizonta-lização são apresentadas no Quadro 3.



Horizontalização

Vantagens

�� Redução de custos

�� Maior flexibilidade e eficiência

�� Incorporação de novas tecnologias

�� Foco no negócio principal da empresa

Desvantagens

�� Menor controle tecnológico

�� Maior exposição

�� Deixa de auferir o lucro do fornecedor

Quadro 3 – Vantagens e desvantagens da horizontalização.


AtençãoAtenção

Um determinado componente é um candidato para a produção própria se a empresa tiver capa-cidade tanto quanto necessária e se o valor des-te for alto o bastante para cobrir todos os custos variáveis de produção e ainda cooperar com o pagamento dos custos fixos.

Tudo o que não é o negócio principal da empresa, como limpeza, portaria, vigilância, ma-nutenção e, às vezes, até as compras, está sendo terceirizado.

2.8 Decisão: Fabricar ou Comprar

Prezado(a) aluno(a), veremos agora como tomar a melhor decisão, comprar ou fabricar de-terminado item que compõe o produto final, ba-seado em uma estratégia de menor custo.

A definição de uma estratégia correta de compras pode dar à empresa uma grande vantagem competitiva. Se por um lado ela decidir produzir mais internamente, ganha independência, mas perde flexibi-lidade. Por outro lado, se decidir comprar mais de terceiros em detrimento de fabri-cação própria, pode tornar-se dependen-te. Nesse caso, deve decidir também o grau de relacionamento que deseja com seus parceiros.

Componentes que são vitais para o pro-duto final eram sempre fabricados inter-namente. Essa concepção está mudando com o desenvolvimento de parcerias es-

tratégicas nos negócios. (MARTINS; ALT, 2006, p. 93).

A fabricação dos materiais necessários para a empresa pode ser a melhor alternativa quando se tem uma demanda alta e estável.

Segundo Martins e Alt (2006), fundamental-mente pode-se ter duas estratégias de aquisição de bens materiais, a verticalização e a horizonta-lização.

Para descobrir qual é a melhor estratégia utilizamos as fórmulas a seguir e comparamos os resultados. A estratégia escolhida será a que apre-sentar menor custo total. A Figura 5, a seguir, nos mostra o ponto de equilíbrio entre comprar e fa-bricar determinado item.



Utilizamos as fórmulas abaixo para calcular o custo total nas possibilidades de compra e fabri-cação de um componente, onde:

CT: Custo Total

CV: Custo Variável

Q: Quantidade

CF: Custo Fixo

�� Para comprar: CT = CV x Q

�� Para fabricar: CT = CV x Q + CF

Exemplo:

Uma empresa fabrica motores elétricos. Ela desenvolveu um novo modelo de motor, com maior desempenho. O diretor de projetos quer decidir entre comprar ou fabricar a bobina do novo motor. Observe a tabela abaixo e responda:

DadosProduzir internamente

ComprarProcesso de fabricação X

Processo de fabricação Y

Volume (unid./ano) 20.000 20.000 20.000

Custo fixo ($/ano) 50.000,00 120.000,00 -

Custo variável ($/unid.) 4,50 4,00 5,00


Figura 5 – Ponto de equilíbrio.

a) A empresa deve utilizar o processo X, processo Y ou comprar?

b) A que volume de produção anual deve deixar de comprar e passar a fabricar utilizando o processo X?

c) A que volume de produção anual deve mudar do processo X para o processo Y?



Solução:

Item a)

�� Custo total para comprar:

CT = CV x Q

CT = 20.000 x 5,00

CT = $ 100.000,00

�� Custo total p/ fabricar utilizando o pro-cesso x:

CT = CV X Q + CF

CT = 20.000 x 4,50 + 50.000,00

CT = $ 140.000,00

�� Custo total p/ fabricar utilizando o pro-cesso Y:

CT = CV X Q + CF

CT = 20.000 x 4,00 + 120.000,00

CT = $ 200.000,00

�� Custo total para comprar:

CT = $ 100.000,00

�� Custo total p fabricar utilizando o pro-cesso x:

CT = $ 140.000,00

�� Custo total p fabricar utilizando o pro-cesso Y:

CT = $ 200.000,00

RESP.: A empresa deve comprar a bobina de ter-ceiros.

Item b)

�� Deve-se procurar o ponto de equilíbrio entre comprar e produzir pelo processo x:

CT = CV x Q

CT = CV X Q + CF

CV x Q = CV X Q + CF

5,00 x Q = 4,50 x Q + 50.000,00

5,00Q = 4,50Q + 50.000,00

5,00Q – 4,50Q = 50.000,00

0,50Q = 50.000,00

Q = 50.000,00/0,50

Q = 100.000 unidades

RESP.: A empresa deve passar a produzir a bobina pelo processo X, quando seu volume de venda ul-trapassar 100.000 unidades por ano.

Item c)

�� Deve-se procurar o ponto de equilíbrio entre produzir pelo processo x e produ-zir pelo processo Y:

CT = CV x Q + CF

CT = CV X Q + CF

CV x Q + CF = CV X Q + CF

4,50 x Q + 50.000,00 = 4,00 x Q + 120.000,00

4,50Q + 50.000,00 = 4,00+ 120.000,00

4,50Q – 4,00Q = 120.000,00 – 50.000,00

0,50Q = 70.000,00

Q = 70.000,00/0,50

Q = 140.000 unidades

RESP.: A empresa deve passar a produzir a bobina pelo processo Y, quando seu volume de venda ul-trapassar 140.000 unidades por ano.



Prezado(a) aluno(a), o Just-in-time surgiu no Japão, mais precisamente na Toyota Motor Com-pany, empresa automobilística que pesquisava um sistema de gestão que pudesse coordenar a produção com a demanda específica por diferen-tes modelos de veículos com o mínimo atraso.

Esse sistema de gestão transcendeu para a filosofia Just-in-time, na qual em cada etapa do processo são produzidos somente os itens neces-sários para a fase seguinte, na quantidade exata e no tempo certo. Seu objetivo é terminar com to-dos os tipos de estoques da empresa (de matéria--prima, de materiais auxiliares, de semiacabados e de produtos acabados), atingindo simultanea-mente um nível superior de qualidade.

O sistema de “puxar” a produção, ou seja, re-ceber o pedido antes de começar a fabricar, pro-duzindo somente os itens necessários, nas quan-tidades suficientes e no momento exato, ficou conhecido no mundo ocidental como Kanban.

O relacionamento com os fornecedores é radicalmente mudado com o Jus-in-time. Aos fornecedores é solicitado, que façam entregas frequentes (até mesmo várias vezes por dia) diretamente à linha de pro-dução. Mudanças nos procedimentos de entrega, como maior proximidade, são muitas vezes necessárias para que o for-necedor seja perfeitamente integrado ao sistema JIT. Dos fornecedores também se requer que entreguem itens de qualida-de perfeita, já que não sofrerão nenhum tipo de inspeção de recebimento (é o free pass). É necessária uma mudança radical

na maneira como usualmente vemos os fornecedores. Eles são nossos parceiros e não adversários. (MARTINS; LAUGENI, 2006, p. 406).

Estes são alguns dos objetivos do Just-in--time:

�� flexibilizar a empresa;

�� produzir somente os produtos necessá-rios;

�� produzir com qualidade requerida;

�� menor Lead Time na concepção de no-vos produtos;

�� menor Lead Time na manufatura;

�� menor perda (maior valor agregado ao produto);

�� maior retorno de investimento;

�� reduzir estoques em processo, produ-tos acabados e eventualmente maté-rias-primas;

�� reduzir custos de fabricação;

�� manufatura de fluxo contínuo;

�� gerar espaço de fábrica;

�� produzir por métodos que permitam o envolvimento das pessoas;

�� melhoramento contínuo (Kaizen) da qualidade e produtividade;

�� eliminar desperdícios.

2.9 Técnicas Japonesas: Just-In-Time Aplicado a Suprimentos


O cerne da questão é programar as compras e minimizar os estoques da organização – Planeja-mento de Recursos de Manufatura.

A Tecnologia da Informação (TI) exerce um papel importante nesse contexto, pois é o conjunto de recursos humanos utilizados para armazenar e processar a informação a fim de facilitar a logística nas empresas, propiciando maior acerto nas compras.



1. Uma empresa adquire 6.000 peças para a produção de seu produto final por ano, a $4,50 cada. Caso a empresa produzisse as peças, incorreria em custos fixos anuais adicionais de $7.500,00, e os custos variáveis seriam de $3,00 por peça. A alternativa que mostra os custos totais para a empresa produzir as peças, para comprar do seu fornecedor e o volume mínimo de produção para que a empresa passe a produzir suas peças em vez de comprá-las do fornecedor, respec-tivamente, é:

2. Defina MRP e explique sua lógica.

3. Qual a diferença entre Verticalização e Horizontalização?

4. Resuma, com suas palavras, a filosofia Just-in-time.


a) $27.000,00, $25.500,00 e a partir de 3.000 peças;

b) $25.500,00, $88.500,00 e a partir de 5.000 peças;

c) $25.500,00, $27.000,00 e a partir de 5.000 peças;

d) $88.500,00, $25.500,00 e a partir de 4.000 peças;

e) $27.000,00, $88.500,00 e a partir de 3.000 peças.


Caro(a) aluno(a), a armazenagem é a guarda temporária de produtos estocados para posterior distribuição. O nível do estoque deve ser o me-nor possível para minimizar os custos, desde que não haja falta de produto e consequente perda de venda. Um alto estoque garante o atendimen-to imediato aos clientes, mas em compensação acarreta em custos de oportunidades e financei-ros perdidos, pois o dinheiro estará comprometi-do na forma de estoque, em vez de estar renden-do juros e disponível em um banco (HONG, 1999).

Ballou (1993) afirma que a armazenagem e estocagem de produtos são funções indispensá-veis do sistema logístico e que seus custos podem absorver de 12 a 40% das despesas logísticas de uma empresa.

Dias (1996) pondera que o rendimento de um sistema de armazenagem depende da es-colha do almoxarifado, que deve ser condizente com a natureza do material que será armazenado e movimentado. Uma boa gestão do almoxarifa-do propicia um melhor aproveitamento da ma-téria-prima e dos meios de movimentação, evita rejeição de itens devido a avarias ocasionadas por impactos, reduz as perdas de material no manu-seio e impede outros extravios, proporcionando economia nos custos logísticos.

Ballou (1993) considera que a empresa tem quatro razões para designar parte de seu espaço fí-sico à armazenagem: diminuir custos de transpor-te e produção; organizar suprimento e demanda; e auxiliar os processos de produção e marketing.

A armazenagem deve ser planejada envol-vendo desde o layout, manuseio de produtos, embalagem, identificação dos materiais, méto-dos de localização de materiais, até o custo e nível de serviço que se espera oferecer.

O maior objetivo do armazenamento, no que tange o aproveitamento do espaço, é utilizá--lo nas três dimensões, da maneira mais eficiente possível. As instalações do local de armazenagem devem oferecer uma movimentação rápida e fácil de suprimentos desde o recebimento até a expe-dição (VIANA, 2000).

Dessa forma, alguns cuidados devem ser to-mados na hora da armazenagem:

�� determinação do local, em recinto aber-to ou fechado;

�� definição apropriada do layout;�� definição de uma política de preserva-

ção, com embalagens adequadas aos materiais;

�� manutenção da ordem, arrumação e limpeza, constantemente;

�� segurança patrimonial, contra furtos, incêndio etc.

Ao se otimizar a armazenagem, obtém-se:

�� melhor utilização do espaço;�� efetiva utilização dos recursos disponí-

veis;�� acesso rápido a todos os itens;�� máxima proteção aos itens estocados;�� boa organização.

ARMAZENAMENTO E MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS3


Almoxarifado: Depósito de material e objetos de um estabelecimento. Fonte: http://www.dicio.com.br.



Inicialmente, os depósitos eram conside-rados instalações de armazenagem necessá-rias para as práticas básicas de comercialização, também eram considerados essenciais para co-locar os produtos ao alcance do consumidor no momento certo. Como a mão de obra era abun-dante e tinha baixo custo, quase todo o trabalho de movimentação era feito por pessoas, e dava-se pouca importância ao uso racional do espaço, e aos melhores métodos de trabalho e manuseio (BOWERSOX; CLOSS, 2001).

Ainda segundo Bowersox e Closs (2001), após a Segunda Guerra Mundial, a atenção ge-rencial voltou-se para o aumento da eficiência dos depósitos. À medida que técnicas de previsão de demanda melhoravam, o nível de estoque ao longo da cadeia foi sendo reduzido.

Por outro lado, a indústria aumentava a quantidade de novos produtos. O varejista tinha que escolher: ou assumia o custo de estoque de vários produtos para atender ao consumidor, ou emitia pedidos fracionados aos fabricantes. Os pedidos fracionados implicavam custos de trans-porte maiores, o que gerou a necessidade de

interpor depósitos estratégicos para atender à reposição de sortimentos de produtos aos vare-jistas de forma econômica e rápida.

Os almoxarifados são normalmente relacio-nados a armazéns dentro das empresas. Mas, nos almoxarifados ficam estocados materiais de lim-peza e escritório, as peças para reposição, dentre outros, para consumo próprio, sendo assim, como também ocorre com os galpões, não possuem relação com o processo logístico; enquanto os depósitos, que são também conhecidos como ar-mazéns, podem estocar matéria-prima, produtos em processo ou produtos acabados, além de pos-suir funções próprias dentro do processo logístico (CALAZANS, 2001).

3.1 Locais para Armazenamento

AtençãoAtenção

Hoje em dia muitos operadores logísticos, e até empresas, vêm utilizando CD (Centro de Dis-tribuição) almejando ganhos de rendimento e possíveis reduções de custos. A diferença básica entre CDs e depósitos, galpões ou almoxarifados, é que os Centros de Distribuição envolvem ope-rações logísticas enquanto os outros são somen-te estruturas físicas para armazenagem.


Estruturas de Armazenagem Porta-Pallets: as estruturas porta-pallets são sistemas de armazenagem para cargas con-sideradas pesadas, sendo projetadas e dimensionadas de acordo com o tipo e medidas do pallet a ser estocado, da carga distribuída sobre o mesmo, da área e do pé direito disponível e do tipo de operação e/ou equipamento (manual ou por empilhadeira), a partir dos quais se determinam as medidas dos corredores, número de níveis por módu-lo, dentre outras informações. Normalmente a carga distribuída em um pallet supera 800 kgf.

Pallet: estrado de madeira, plástico ou metálico utilizado como base de apoio de produtos acabados, matérias-primas, sacarias, caixas etc. Para operação nas estruturas porta-pallets é mais seguro o pallet, cujos apoios sobre as longarinas sejam totais, sem saliência entre elas e preferencialmente que o pallet utilizado seja de madeira nobre; pois, embora tenha um custo de aquisição maior, torna-se vantajoso, em termos de economia, pela vida útil prolongada e pela maior segurança obtida. Existem diversos modelos e medidas de pallets, porém, atualmente, o mais utilizado no Brasil é o de pa-drão PBR 1 confeccionado em madeira e que mede 1,00m x 1,20m.

Fonte: www.claudioguerra.com



3.2 A Importância do Layout para Armazenagem

3.3 Movimentação de Materiais

Dias (1996) define o layout (ou arranjo fí-sico) como sendo a “disposição de homens, má-quinas e materiais que permite integrar o fluxo de materiais e a operação dos equipamentos de movimentação para que a armazenagem se pro-cesse dentro do padrão máximo de economia e rendimento.”

Segundo Moura (1997), os objetivos do layout para armazenagem devem ser:

�� garantir a utilização total do espaço;

�� proporcionar a mais eficiente movi-mentação de materiais possível;

�� favorecer a estocagem mais econômica, com relação a equipamentos, espaço e mão de obra;

�� propiciar flexibilidade máxima para sa-tisfazer as necessidades de mudança, de estocagem e de movimentação.

Para Bowersox e Closs (2001), o layout do local de armazenagem, independentemente do

tamanho ou da complexidade, deve seguir três princípios básicos:

�� critérios de projetos: estão diretamen-te associados às características das ins-talações físicas (número de andares e altura útil) e à movimentação dos pro-dutos (fluxo dos produtos);

�� tecnologia de manuseio: refere-se à eficácia da operação com relação à tec-nologia adotada para a movimentação dos produtos. Os dois pilares da tecno-logia de manuseio são: a continuidade do movimento (responsável por mini-mizar o tempo total gasto e o risco dos produtos) e a economia de escala na movimentação (obtida quando todas as atividades são executadas com a maior quantidade possível de produtos);

�� plano de armazenagem: considera o volume, peso, giro e acondicionamento dos produtos para a armazenagem.

A movimentação ou manuseio, dentro de uma mesma empresa, de materiais e produtos é o transporte de bens por distâncias relativamen-te curtas, quando comparadas com as distâncias na movimentação executadas quando o produto é entregue ao consumidor final. Essa atividade é realizada em depósitos, centros de distribuição, fábricas e lojas, assim como no transbordo entre modais de transporte.

“Como a atividade de manuseio pode ser repetida inúmeras vezes, pequenas ineficiências em algumas das viagens podem significar gran-des perdas quando aplicadas sistematicamente a muitos produtos por um longo período.” (BALLOU, 1993).

A utilização de métodos e equipamentos eficientes tem se mostrado importante aliada na busca de reduções de custo no manuseio de materiais, assim como na melhoria operacional. Existe grande variedade de equipamentos para manuseio de materiais, que são classificados por Bowersox e Closs (2001) como: mecanizados, se-miautomáticos, automáticos e baseados em in-formação.

Os sistemas mecanizados utilizam grande variedade de equipamento de manuseio. Os mais comuns são: as paleteiras, as empilhadeiras, os tratores, as esteiras, os guinchos, os veículos de reboque e os elevadores.



3.5 Recebimento de Materiais

3.4 Entrada de Materiais

Os sistemas semiautomatizados comple-mentam os sistemas mecanizados, tornando automáticas algumas atividades próprias de ma-nuseio. Os sistemas mais comuns são: os veículos guiados por automação, a separação computado-rizada de pedidos, a robótica e os vários tipos de estantes inclinadas.

Os sistemas de manuseio automatizados são aqueles que dispensam a presença de pesso-as. Os precursores foram os sistemas de separação

de pedidos de produtos embalados em caixas. Atualmente temos os sistemas automatizados de armazenagem e recuperação (ASRS – Automated Storage and Retrieval System) para uso em instala-ções de depósitos verticais.

O sistema baseado em informação utiliza equipamentos de manuseio mecanizado. A dife-rença é que esse equipamento é integralmente gerido por um computador.

A entrada do material é, normalmente, o momento em que a empresa passa a ter respon-sabilidade sobre os materiais adquiridos.

Em alguns casos o material é inspecionado pelo comprador nas instalações do fornecedor, mas mesmo assim é importante ter atenção na conferência das especificações de qualidade e quantidade. Outra possibilidade é que o material

seja aceito após inspeções e ensaios, que não são possíveis de acontecer no momento do recebi-mento do item.

De qualquer forma, esse é um momento crí-tico para as duas partes e deve ser realizado com base em procedimentos adequados de trabalho para evitar surpresas desagradáveis posterior-mente.

A função primordial do recebimento de materiais é garantir que o item entregue esteja de acordo com as especificações de qualidade e quantidade constantes no Pedido de Compra.

A conduta apropriada na portaria da em-presa, permitindo uma rápida entrada dos veícu-los de transporte, é necessária para que o recebi-mento do material se processe sem prejuízo para nenhuma das partes. Depois de autorizada a en-trada do veículo na empresa, os procedimentos para descarregamento poderão variar:

a) quanto à mão de obra:�� fornecida pelo setor de recebimen-

to;�� fornecida pelo entregador;

b) quanto ao equipamento de descar-ga:�� fornecido pelo setor de recebimen-

to;�� fornecido pelo entregador;

c) quanto à documentação:�� conferência do material entregue

diretamente na Nota Fiscal emitida pelo fornecedor;

�� geração de uma via cega (docu-mento em que não constam as quantidades da Nota Fiscal) em momento anterior ao descarrega-mento, com o objetivo de obrigar a conferência de todos os itens sem dispor da informação antecipada da quantidade entregue e com se-



3.6 Inspeção de Recebimento

1 Definição extraída de http://www.canaldotransporte.com.br/letrai.asp

gurança de que a conferência do material entregue realmente será feita.

d) quanto à inspeção de recebimento, poderá ser:�� imediata, no momento do recebi-

mento;�� posterior, com a retirada de amos-

tras para ensaios;�� desnecessária, para fornecedores

com qualidade assegurada;

e) quanto à liberação do entregador:�� procedimentos rotineiros, se todos

os requisitos especificados forem atendidos;

�� procedimentos de não conformida-de, se constatada alguma irregula-ridade. Nesse caso, as áreas respon-sáveis deverão ser informadas. Por exemplo: Controle de Qualidade, para aceitação de materiais fora de especificação requerida; Compras, para quantidades diferentes das constantes no Pedido de Compra; e Produção, para materiais necessá-rios para produção urgente.

Define-se como inspeção de recebimento um “conjunto de atividades de exame, inspeção, medição, ensaios etc. de uma ou mais caracterís-ticas do produto recebido, e a comparação dos re-sultados com os requisitos especificados, a fim de determinar se há conformidade para cada uma dessas características”.1

O objetivo dessa inspeção é garantir que os itens recebidos não sejam utilizados ou processa-dos até que tenham sido inspecionados, estando de acordo com os requisitos especificados.

Tipos de inspeções de recebimento

Não se pode ter um mesmo procedimento de inspeção para todos os produtos ou para to-dos os fornecedores. A inspeção de recebimento pode variar quanto ao:

a) produto:

�� itens críticos: materiais e compo-nentes de grande importância para o desempenho do produto final;

�� itens não críticos: não afetam gra-vemente o desempenho do produ-to final, ou são materiais auxiliares de produção;

�� amostras iniciais: primeira entrega de novos fornecedores ou lotes de novos materiais.

b) fornecedor:

�� fornecedor com alta qualificação: fornecedores que demonstraram ter um sistema de garantia da qua-lidade sem re strições, e, portanto, seus produtos não necessitam de inspeção sistemática de recebi-mento;



�� fornecedor com média qualifica-ção: fornecedores com restrições em seu sistema de garantia da qua-lidade. Os lotes recebidos passam por inspeções menos rigorosas;

�� fornecedores com baixa qualifica-ção: fornecedores que apresenta-ram graves problemas nos lotes anteriores fornecidos e que neces-sitam de inspeção rigorosa para aceitação.

A atividade de inspeção permite vários en-foques, dependendo da situação em que se quer utilizá-la. Dessa forma, podemos classificar as ins-peções de recebimento:

a) quanto à natureza:

�� qualitativa: verificação ou confir-mação por exame de atributos, da conformidade do material recebi-do. Ex.: inspeções visuais, rugosida-des, riscos, limpeza etc.;

�� quantitativa: pressupõe o uso de métodos e instrumentos conforme a unidade adotada na especifica-ção: contagem, pesagem e outras medições dimensionais;

b) quanto à porcentagem:

�� inspeção 100%: todos os itens dos lotes entregues são inspecionados;

�� inspeção por amostragem: retiradas de amostras aleatórias dos lotes e apenas essas amostras são inspecio-nadas. Nesse caso o procedimento de inspeção por amostragem, dado o tamanho do lote, deve mostrar: plano de amostragem (simples, dupla ou múltipla), NQA (Nível de Qualidade Aceitável), tamanho da amostra e número de aceitação;

c) quanto ao tipo de ensaio:

�� ensaios destrutivos: pressupõe inu-tilização do produto ensaiado. Ex.: fadiga, impacto e tração;

�� ensaios não destrutivos: não alte-ram significativamente as caracte-rísticas do produto ensaiado. Ex.: propriedades elétricas, composição química e ultrassonografia.

Identificação da situação de inspeção de ma-teriais recebidos

As inspeções de recebimento visam à con-firmação de que as características dos produtos inspecionados estão de acordo, ou não, com as condições especificadas. Assim, em um local de armazenagem de produtos recebidos de fornece-dores, podem-se encontrar lotes em três estados, devidamente identificados:

�� material aprovado: atende a todos os requisitos especificados;

�� material aguardando inspeção: amos-tras do lote foram enviadas para análise e os resultados estão sendo aguardados;

�� material reprovado: o lote inspeciona-do não atendeu a uma ou mais caracte-rísticas especificadas. O lote não poderá ser utilizado pela produção e deverá ser devolvido ao fornecedor, além de pro-cedimentos adicionais de bloqueio de pagamento.

Um exemplo de como pode ser o layout da área de recebimento de materiais pode ser visto na Figura 6.



Figura 6 – Exemplo de layout da área de recebimento.



Área de Recebimento

Área de Material

Aprovado

Área de Material

Reprovado

Área de Material em

Inspeção

Falamos até agora que o estoque deve ser o menor possível para minimizar os custos (“12 a 40% das despesas logísticas de uma empresa são de armazenagem e estocagem” – BALLOU, 1993).

A armazenagem deve ser planejada e o armazenamento eficiente (instalações básicas para comer-cialização).

Quanto à entrada de materiais na empresa, este é o momento em que ela passa a ter total respon-sabilidade sobre o que está recebendo. Deve-se ter o cuidado na conferência e na acomodação desses materiais quando os mesmos chegarem à empresa.

1. Por que uma empresa deve ter o mínimo possível de estoques?

2. Qual a função do recebimento de materiais?

3. Quais são os objetivos da armazenagem?

4. Cite 3 objetivos do layout para armazenagem.


Caro(a) aluno(a), como os estoques consti-tuem parcela considerável dos ativos das empre-sas, eles recebem um tratamento contábil rigoro-so. São classificados, principalmente para efeito contábil, em cinco grandes categorias (MARTINS; ALT, 2006):

�� estoques de materiais: são todos os itens utilizados nos processos de fabri-cação de produtos acabados. Todos os materiais que a empresa compra para usar em seu processo produtivo e arma-zena fazem parte do estoque de mate-riais, independentemente de serem ma-teriais diretos, como as matérias-primas, que se incorporam ao produto final; ou indiretos, como os materiais auxiliares, que não se incorporam ao produto final;

�� estoques de produtos em processo: também conhecidos como semiacaba-

dos, correspondem a todos os itens que entraram em processo produtivo, mas que ainda não se transformaram em produtos acabados;

�� estoques de produtos acabados: são todos os itens que já estão prontos para ser entregues aos consumidores finais;

�� estoques em trânsito: correspondem a todos os itens que já foram despacha-dos de uma unidade para outra, nor-malmente da mesma empresa, e que ainda não chegaram a seu destino final; são estoques que estão sendo transpor-tados;

�� estoques em consignação: são os materiais que estão em outras empre-sas, mas continuam sendo propriedade do fornecedor até que sejam vendidos. Em caso contrário, serão devolvidos sem ônus.

O PAPEL DOS ESTOQUES NAS EMPRESAS4

A importância dos estoques nas empresas não é mais unanimidade após o advento da filo-sofia Just-in-time, mas, em 1978, Ronald H. Ballou, um dos mais respeitados autores sobre o tema, afirmou que, em sistemas logísticos, os estoques eram mantidos para:

• Melhorar o serviço ao cliente: dando suporte à área de marketing, que ao criar demanda precisa de material disponível para concretizar vendas;

• Economia de escala: os custos são tipicamente menores quando o pro-

duto é fabricado continuamente e em quantidades constantes;

• Proteção contra mudanças de preços em tempo de inflação alta: um alto volume de compras minimiza o im-pacto do aumento de preços pelos fornecedores;

• Proteção contra incertezas na de-manda e no tempo de entrega: con-sidera o problema que advém dos sistemas logísticos quando tanto o comportamento de demanda dos clientes quanto o tempo de entre-ga dos fornecedores não são perfei-

4.1 A Importância dos Estoques



tamente conhecidos, ou seja, para atender os clientes são necessários estoques de segurança;

• Proteção contra contingências: pro-teger a empresa contra greves, in-cêndios, inundações, instabilidades políticas e outras variáveis exógenas que podem criar problemas. O risco diminuiria com a manutenção de es-toques. (MARTINS; ALT, 2006, p. 172).

Vamos estudar agora pontos importantes sobre a gestão de estoques.

Existem vários indicadores de produtivida-de na análise e controle dos estoques, sendo os mais usuais as diferenças entre o inventário físico e o contábil, a acurácia dos controles, nível de ser-viço (ou nível de atendimento), giro de estoques e cobertura dos estoques.

O inventário físico consiste na contagem física dos itens de estoque. Caso haja diferenças entre o inventário físico e os registros do controle de estoques, devem ser feitos ajustes conforme recomendações contábeis e tributárias.

Uma vez terminado o inventário, pode-se calcular a acurácia dos controles, que mede a por-centagem de itens corretos, tanto em quantidade quanto em valor, ou seja:

�� Acurácia =

Número de itens com registros corretosNúmero total de itens

Ou

�� Acurácia =

Valor de itens com registros corretosValor total de itens

Nível de serviço ou nível de atendimento é o indicador de quão eficaz foi o estoque para atender às solicitações dos usuários. Assim, quan-to mais requisições forem atendidas, nas quan-tidades e especificações solicitadas, tanto maior será o nível de serviço. Para calcularmos o nível de serviço, dividimos o número de requisições aten-didas pelo número de requisições efetuadas.

�� Nível de serviço =

Número de requisições atendidasNúmero de requisições efetuadas

O giro de estoques mede quantas vezes, por unidade de tempo, o estoque se renovou ou girou.

Sabendo-se que o Estoque Médio em um Período é:

�� E médio = (E inicial + E final) / 2

�� Giro de estoques =

Valor consumido no período Valor do estoque médio no período

Cobertura de estoques indica o número de unidades de tempo; por exemplo, dias que o es-toque médio será suficiente para cobrir a deman-da média.

�� Cobertura em dias =

Número de dias do período em estudoGiro

AtençãoAtenção

A gestão de estoques constitui uma série de ações que permite ao administrador verificar se os estoques estão sendo bem utilizados, bem localizados em relação aos setores que deles se utilizam, bem manuseados e bem controlados.


Acurácia: Exatidão de uma tabela ou de uma ope-ração. Fonte: http://www.dicio.com.br.



Exemplo:

1. Uma empresa, após um período de 8 meses, obteve o seguinte relatório de movimentação financeira em reais:

Mês Estoque Inicial Entradas Saídas Estoque Final Estoque Médio

1 55.000,00 45.000,00 60.000,00

2 75.000,00 50.000,00

3 - 45.000,00

4 80.000,00 70.000,00

5 65.000,00 55.000,00

6 90.000,00 80.000,00

7 - 40.000,00

8 50.000,00 45.000,00


Determinar:

a) O giro dos estoques no período.

b) A cobertura dos estoques.

Solução:

Mês Estoque Inicial Entradas Saídas Estoque Fi-nal Estoque Médio

1 55.000,00 45.000,00 60.000,00 40.000,00 47.500,00

2 40.000,00 75.000,00 50.000,00 65.000,00 52.500,00

3 65.000,00 - 45.000,00 20.000,00 42.500,00

4 20.000,00 80.000,00 70.000,00 30.000,00 25.000,00

5 30.000,00 65.000,00 55.000,00 40.000,00 35.000,00

6 40.000,00 90.000,00 80.000,00 50.000,00 45.000,00

7 50.000,00 - 40.000,00 10.000,00 30.000,00

8 10.000,00 50.000,00 45.000,00 15.000,00 12.500,00

TOTAL 445.000,00 TOTAL 290.000,00



Para achar o Estoque Final: Estoque inicial + Entrada – Saída

Ou seja:

55.000,00 + 45.000,00 – 60.000,00 = 40.000,00

Para achar o Estoque Médio: (Estoque inicial + Estoque Final)/2

Ou seja:

55.000,00 + 40.000,00)/2 = 47.500,00

O estoque inicial de um período é igual ao estoque final do período anterior.

Devemos calcular a média do estoque mé-dio: MEM = 290.000,00/8 =36.250,00

�� Giro de estoques =

Valor consumido no períodoValor do estoque médio no período

Ou seja:

Giro de estoques =

445.000,00/36.250,00 = 12,28 vezes

�� Cobertura em dias =

Número de dias do período em estudo

Giro

Ou seja:

Cobertura = 240/12,28 = 19,55 dias.

Obs.: O período de 8 meses possui 240 dias (8 x 30 = 240).

Antes de tudo é necessário diferenciar os termos normatização e normalização: normatiza-ção é a criação de normas e a normalização é o processo de aplicação das normas.

A padronização tem a função de identificar o material, bem como a sua utilização e é aplicada em medidas, peso e forma de produtos.

Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT, 2007), os objetivos da normaliza-ção são:

�� economia: proporcionar a redução da crescente variedade de produtos e pro-cedimentos;

�� comunicação: proporcionar meios mais eficientes na troca de informação entre o fabricante e o cliente, melhoran-do a confiabilidade das relações comer-ciais e de serviços;

�� segurança: proteger a vida humana e a saúde;

�� proteção do consumidor: prover a sociedade de meios eficazes para aferir a qualidade dos produtos;

�� eliminação de barreiras técnicas e comerciais: evitar a existência de regu-lamentos conflitantes sobre produtos e serviços em diferentes países, facilitan-do assim, o intercâmbio comercial.

Ainda de acordo com a ABNT (2007), a nor-malização é utilizada cada vez mais para reduzir custos de produção e do produto final, melhoran-do sua qualidade. Podemos apontar alguns des-ses benefícios:

a) qualitativos:

�� a utilização adequada dos recursos (equipamentos, materiais e mão de obra);

�� a uniformização da produção;�� no auxílio do treinamento da mão

de obra, melhorando seu nível téc-nico;

�� no registro do conhecimento tec-nológico;

�� melhorar o processo de contrata-ção e venda de tecnologia;

4.2 Normalização, Padronização e Codificação



b) quantitativos:�� redução do consumo de materiais e

do desperdício;�� padronização de equipamentos e

componentes;�� fornecimento de procedimentos

para cálculos e projetos;�� aumento de produtividade;�� melhoria da qualidade;�� controle de processos.

O Sistema de Codificação de Materiais é im-portante para definir procedimentos de armaze-nagem apropriados, o controle eficiente dos esto-ques e a operação correta do almoxarifado, além de estabelecer meios para uma exata identifica-ção da localização dos itens. A área de materiais de uma empresa possui um grande número de operações e os registros devem estar sempre atu-alizados. Para auxiliar a execução dessas tarefas essas empresas utilizam a codificação dos itens.

O código deve identificar um material de maneira que um determinado código correspon-da apenas a um produto, não podendo depender de critérios pessoais e devendo ser expansível, para permitir a inclusão de novos itens.

Segundo Chiavenato (1991), os códigos numéricos não sequenciais e estruturados são os mais utilizados hoje. O número de dígitos, dos grupos e dos subgrupos depende do tamanho do sistema a que se destina. Fixa-se um grupo de nú-meros para identificar o grupo de materiais, outro

para o subgrupo e um terceiro para o item, além de um dígito verificador, adicionado pelo sistema de processamento eletrônico de dados.

Exemplo:

Além desse tipo de codificação, temos o có-digo de barras, para uma rápida identificação do produto, quantidades e fornecedor. O código de barras é uma forma de representação gráfica de dígitos ou caracteres alfanuméricos, feita através de um número variável de barras paralelas, cuja combinação forma uma determinada informa-ção, sendo legível por equipamentos óticos ele-trônicos. Os códigos de barras reduzem erros de recebimento, manuseio e expedição de produtos, sendo capaz de diferenciar, por exemplo, o tama-nho da embalagem e até o sabor do produto.

Existem diversos tipos de código de bar-ras. No Brasil o sistema adotado para o comércio na Codificação Nacional de Produtos é o Código EAN, desenvolvido pela EAN BRASIL (Associação Brasileira de Automação). Segundo Martins e Lau-geni (2006), no código de barras EAN – 13, cada número é representado por 2 barras mais 2 espa-ços (4 elementos para cada número). O tamanho da etiqueta é padronizado e mede 37,29 mm x 25,87 mm e 22,80 mm de altura.

X X X X X X X X

Grupo Subgrupo Item Dígito de controle


Fundada em 1940, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o órgão responsável pela normalização técnica no país, fornecendo a base necessária ao desen-volvimento tecnológico brasileiro.

É uma entidade privada, sem fins lucrativos, reconhecida como único Foro Nacional de Normalização através da Reso-lução nº 07 do CONMETRO, de 24/08/1992.

É membro fundador da ISO (International Organization for Standardization), da COPANT (Comissão Panamericana de Normas Técnicas) e da AMN (Associação Mercosul de Norma-lização).

A ABNT é a representante oficial no Brasil das seguintes entidades internacionais: ISSO e IEC (International Eletrotech-nical Comission); e das entidades de normalização regional COPANT e AMN.

Fonte: www.abnt.org.br



1. Uma empresa manufatureira implantou um sistema informatizado de controle de estoque. Após um período de 4 meses de operação, obteve o seguinte relatório de movimentação fi-nanceira em reais:

Mês Estoque Inicial Entradas Saídas Estoque Final Estoque Médio1 R$ 145.000,00 R$ 132.500,00

2 - R$ 98.000,00

3 R$ 220.000,00 R$ 105.500,00

4 R$ 190.000,00 R$ 132.200,00

Sabendo-se que o estoque inicial no mês 1 era de $ 172.500,00, determinar:

2. Em uma empresa foram encontradas as seguintes divergências entre o número de unidades contadas por item e o número indicado pelo controle. Calcule a acurácia total do controle.

Classe Itens Contados Itens Contados (%) Itens com divergências AcuráciaA 5.640 228

B 8.420 418

C 2.450 62

Total 16.510 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX




Os estoques são os ativos das empresas e não podemos nos esquecer de que podem ser classifica-dos como: estoques de materiais, de produtos em processo, e de produtos acabados, em trânsito e em consignação. Os estoques têm a seguinte importância: melhorar o serviço ao cliente, economia de escala, proteção contra mudanças de preços em tempos de alta inflação e outras contingências.

Vimos também a importância da normalização, padronização e codificação dos estoques.

a) O giro dos estoques no período.

b) A cobertura dos estoques.


Prezado(a) aluno(a), estudaremos agora o transporte e a distribuição de materiais e pro-dutos. De acordo com Slack et al. (1999), na co-ordenação do sistema de abastecimento e distri-buição, os responsáveis pela logística precisam decidir qual o modo de transporte a ser utilizado, através do qual se determina a tecnologia com que os bens são movimentados. Existem cinco modais de transporte básicos, que são: o ferrovi-ário, o rodoviário, o aquaviário, o dutoviário e o aéreo.

Apesar da baixa eficiência, o transporte ro-doviário é o sistema tradicionalmente emprega-do no Brasil, principalmente em virtude da eleva-da flexibilização do modal e da baixa exigência de capital fixo.

Segundo Ballou (1993, p. 113),

basta comparar as economias de uma nação desenvolvida e de outra em de-senvolvimento para enxergar o papel do transporte na criação de alto nível de atividade na economia. Nações em de-senvolvimento têm, normalmente, pro-dução e consumo ocorrendo no mesmo lugar, com boa parte da força de trabalho engajada na produção agrícola e porcen-tagem menor da população vivendo em áreas urbanas. À medida que serviços de transporte mais baratos vão se disponibi-

lizando, a estrutura econômica começa a assemelhar-se à de uma economia de-senvolvida: grandes cidades resultam a partir de migração para os centros urba-nos, regiões geográficas limitam-se a pro-duzir um leque menor de itens e o nível de vida médio começa a elevar-se. Espe-cificamente, melhor sistema de transpor-tes contribui para aumentar a competi-ção no mercado, garantir a economia de escala na produção e reduzir preços das mercadorias.

A escolha do melhor modal para o transpor-te depende do tipo de carga e da análise de suas características operacionais. Conforme Nazário (apud FLEURY; FIGUEIREDO; WANKE, 2000), deve-mos observar cinco itens importantes para adotar o melhor transporte: velocidade, disponibilidade, confiabilidade, capacidade e frequência.

No Quadro 4, a seguir, podem-se obser-var essas características, sendo que a pontuação menor significa que o modal possui excelência naquela característica.

TRANSPORTE E DISTRIBUIÇÃO5

AtençãoAtenção

Conforme Fleury, Figueiredo e Wanke (2000, p. 125), “o transporte é, em geral, responsável pela maior parcela dos custos logísticos, tanto numa empresa, quanto na participação dos gastos lo-gísticos em relação ao PIB em nações com relati-vo grau de desenvolvimento.”



Sendo:

a) Velocidade: tempo decorrido em uma rota;

b) Disponibilidade: capacidade que cada modal tem de atender as entregas;

c) Confiabilidade: tendência de entregar no tempo previsto e em condição satis-fatória;

d) Capacidade: possibilidade de transpor-tar qualquer tamanho ou tipo de carga;

e) Frequência: quantidade de transportes planejada.

No resultado geral podemos observar que a preferência é pelo transporte rodoviário. Ele ocu-pa o primeiro e segundo lugares em todas as cate-gorias, exceto em capacidade. Isso ocorre devido ao baixo nível de investimentos em conservação, ampliação e integração dos sistemas de transpor-te, pois ocorreram mudanças pouco significativas na matriz brasileira, mesmo com as privatizações.

Segundo Las Casas (2005), os atores que es-tão no processo de distribuição são os membros de um canal. O canal é o caminho percorrido pelo produto para transferir-se do produtor ao consu-midor final. Um fabricante pode vender para um atacadista, que venderá para um varejista, que venderá, finalmente, para o consumidor final.

A distribuição de produtos deve ser muito flexível para enfrentar as diversas demandas e restrições impostas, sejam elas físicas ou legais. “A vantagem competitiva de uma empresa pode

estar na forma de distribuir, na maneira com que faz o produto chegar rapidamente à gôndola, na qualidade do seu transporte e na eficiência de entrega de um material a um fabricante.” (BERTA-GLIA, 2003, p. 170).

Transporte Intermodal

De acordo com Motta (2005), é o transpor-te realizado através de dois ou mais modais de transporte, da forma mais eficiente possível, des-de a origem até o destino. O transporte intermodal presume a existência de interfaces (terminais, portos, aeroportos, aduanas e armazéns) tão efi-cientes quanto os modais a que atendem.

Transporte Multimodal

Transporte multimodal é a integração dos serviços de mais de um modo de transporte, entre os diversos modais. Exemplo: rodo-ferroviário, rodoaéreo, ferro-hidroviário, hidroaéreo etc. Trata-se de um conceito institucional que envol-ve a movimentação de bens por dois ou mais modais de transporte, sob um único conhecimento de transporte, o qual é emitido por um operador de transporte multimodal. O OTM deve assumir total responsabilidade pela operação, desde a origem até o destino, como um transpor-tador principal e não como um agente. (MOTTA, 2005, p. 112).

Quadro 4 – Características dos modais.

Características Ferroviário Rodoviário Aquaviário Dutoviário Aéreo

Velocidade 3 2 4 5 1

Disponibilidade 2 1 4 5 3

Confiabilidade 3 2 4 1 5

Capacidade 2 3 1 5 4

Frequência 4 2 5 1 3

Resultado 14 10 18 17 16Fonte: Características Operacionais. Nazário (apud FLEURY; FIGUEIREDO; WANKE, 2000, p. 130).



Transporte Aeroviário

Segundo a definição de Faria (2000), o transporte aeroviário é a modalidade em que o deslocamento se dá pelo ar através de aviões, he-licópteros etc. Sua característica principal é a ca-pacidade de percorrer grandes distâncias em um curto espaço de tempo. A contrapartida é a baixa capacidade de transporte que torna sua utilização restrita a pequenos lotes de carga, resultando em um alto custo médio por tonelada movimentada, sendo esse modal mais adequado para transporte de cargas nobres, de alto valor agregado e nas si-tuações em que o fator tempo é o principal.

Para Ballou (1993), o transporte aéreo tem tido uma demanda crescente de usuários no seg-mento de cargas com serviço regular, mesmo com o valor de seu frete ser superior ao rodoviário em mais de três vezes e ao ferroviário em mais de catorze vezes.

O conhecimento de transporte aéreo é cha-mado de AWB (Airwail Bill).

Transporte Dutoviário

É a denominação dada ao transporte através de tubulações. São separados em três tipos principais: pneumáticos; por cápsulas; e, de misturas pastosas. Entre os meios de transporte relativamente no-vos, a dutovia tem um papel importante no quadro global de investimentos. For-nece uma maneira de transportar líquido, gases e sólidos por meio de tubulações em substituição aos veículos rodantes. Modal recomendado para o transporte de produtos líquidos, gasosos ou sólidos em suspensão. (MOTTA, 2005, p. 112).

Segundo Ballou (1993), com relação ao tempo de duração, esse modal é o mais confiável de todos, pois as chances de interrupções, que ocasionam variabilidade nos tempos de entrega, são mínimas, pois os fatores climáticos são insig-nificantes e bombas são equipamentos muito confiáveis. A contrapartida é que a disponibilida-de dos dutos é limitada apenas por seu emprego por outros usuários.

Para Faria (2000), o baixo custo de operação, a segurança e o inferior impacto ambiental são al-gumas das vantagens deste modal, aumentando a utilização deste transporte.

Transporte Ferroviário

É a denominação dada ao transporte através de estradas de ferro. Segundo Ballou (2006), a fer-rovia é basicamente um meio de transporte de longo curso e de baixa velocidade para matérias--primas (carvão, madeira e produtos químicos) e para produtos acabados de baixo custo (alimen-tos, papel e produtos florestais).

Segundo Faria (2000), a principal particula-ridade desse modal é o baixo consumo de ener-gia por tonelada movimentada, resultado da sua ótima capacidade de carga, revertendo em impor-tante economia de escala no transporte de gran-des lotes.

Uma ferrovia pode compensar o longo tem-po de percurso com a diminuição do número de viagens, pois o trem consegue carregar grandes quantidades de carga com o baixo custo unitário.

O conhecimento de transporte ferroviário é chamado de Rail Road.

Transporte Rodoviário

Faria (2000) denomina transporte rodoviá-rio todo transporte sobre rodas, qualificado pela excelente capacidade de distribuição final dos produtos e ótima versatilidade, permitindo ope-rações de carga e descarga mais simplificadas.

Segundo Ballou (1993), as vantagens de se utilizar esse modal são:

a) o serviço porta a porta, de forma que o carregamento ou a descarga entre origem e destino são desnecessários, diferentemente do que ocorre com o modo aéreo e ferroviário;

b) a frequência;

c) a disponibilidade dos serviços;



d) a velocidade e conveniência no trans-porte porta a porta.

O conhecimento de transporte rodoviário é chamado Conhecimento Rodoviário de Transpor-te (CRT).

Transporte Aquaviário

Segundo Faria (2000), denomina-se trans-porte aquaviário quando o veículo se desloca no meio líquido, estando assim, incluídos o transpor-te marítimo, fluvial e lacustre.

A modalidade aquaviária, semelhantemen-te à modalidade ferroviária, caracteriza-se pela capacidade de transportar grandes quantidades de carga em um único veículo de transporte, o que resulta em um baixo consumo de energia por unidade de peso transportada. A diferença ao seu favor é que não necessita de uma malha viária.

O conhecimento de transporte marítimo é chamado de B/L (Bill of Lading).



Neste capítulo abordamos os principais modais: ferroviário, rodoviário, aquaviário, dutoviário e aé-reo. O transporte é considerado o maior responsável pelos custos logísticos em uma organização, sendo o modal rodoviário mais utilizado dentre eles.

Ao escolher um dos modais, deve-se levar em conta a velocidade, disponibilidade, capacidade e a frequência para a entrega do produto.


Cabotagem: é o transporte marítimo realizado entre dois portos da costa de um mesmo país ou entre um porto costeiro e um fluvial. Caso a navegação ocorra entre dois portos fluviais, então não é considerada cabotagem e sim navegação interior. Existe ainda o termo “cabotagem internacional”, o qual é utilizado frequentemente para designar a navegação costeira envolvendo dois ou mais países. O transporte de cabotagem foi muito utilizado na década de 1930 no transporte de carga a granel, sendo o principal modal de transporte utilizado quando as malhas ferroviárias e ro-doviárias apresentavam condições precárias para o transporte. Após a eleição do Presidente da República Washington Luiz, cujo slogan da campanha era “Governar é construir estradas”, os investimentos foram direcionados para pavimen-tação de vias, construção de estradas e manutenção da malha rodoviária. Fonte: www.administradores.com.br

1. Em uma nação, em que implica um melhor sistema de transportes?

2. Cite os modais com melhor desempenho em capacidade, velocidade, frequência e disponibi-lidade, respectivamente.

http://www.administradores.com.br


Caro(a) aluno(a), segundo o Council of Lo-gistics Management (CLM), uma organização de gestores logísticos, educadores e profissionais da área, criada em 1962 para incentivar o ensino nesse campo e incentivar o intercâmbio de ideias, a definição de logística é o processo de planeja-mento, implantação e controle do fluxo eficiente e eficaz de mercadorias, serviços e das informa-ções relativas desde o ponto de origem até o pon-to de consumo com o propósito de atender às exigências dos clientes (apud CARVALHO, 2002).

De acordo com Martins e Alt (2006), os pon-tos principais, de maneira geral, de um sistema de logística integrada são: o cliente, a área comer-cial (departamento de vendas, departamento de

marketing, TI e outros), a fábrica (representada pelos seguintes departamentos: PCP, compras, produção e distribuição), a administração (repre-sentada pelos seguintes departamentos: contabi-lidade, contas a pagar e a receber, tesouraria etc.), o mercado (que inclui o cliente e o produto com-prado em suas estatísticas de vendas e seu nome na lista de pós-venda), o(s) fornecedor(es), a trans-portadora e o cliente novamente (que poderá se transformar em um cliente fiel, se o produto for entregue no prazo e com a qualidade desejada, e poderá ainda ser um divulgador da marca).

A Figura 7 mostra uma visão de logística in-tegrada.

LOGÍSTICA INTEGRADA6

Figura 7 – Logística integrada.




O conceito de Logística Integrada passa pelo entendimento de que a logística deve ser vista como um instrumento de marketing, uma ferramenta gerencial, capaz de agregar valor por meio dos serviços prestados (FLEURY; FIGUEIRE-DO; WANKE, 2000).

Os serviços de valor agregado, como uso de embalagens e etiquetas especiais, o estoque gerenciado pelo fornecedor por meio de sistemas de informação, as entregas diretamente nas lojas, o ressuprimento just-in-time, entre outros, estão sendo cada vez mais solicitados. As empresas estão sentindo que precisam de estratégias lo-gísticas para atender a demandas específicas de alguns clientes. Nesse contexto, a velocidade e a habilidade na resposta das empresas e os níveis de serviços oferecidos são oportunidades de se diferenciar da concorrência (CHIARINI, 1998).

Hoje as empresas brasileiras já se deram conta do imenso potencial implícito nas atividades integradas de um sistema lo-gístico, e, dentro de estruturas organi-zacionais ainda não tão bem definidas, começam a utilizá-lo em grande escala. Os sistemas mais bem estruturados e im-plantados são os ligados a setores como a indústria automobilística e grandes vare-jistas, tais como redes de supermercados. (MARTINS; ALT, 2006, p. 325-326).

AtençãoAtenção

De acordo com Fleury, Figueiredo e Wanke (2000), para ser gerenciada de forma integrada, a logística deve ser entendida como um sistema, ou seja, um conjunto de componentes interliga-dos, agindo de forma coordenada, para atingir um objetivo comum. Uma mudança em qual-quer um dos componentes do sistema gera, em princípio, uma consequência sobre outros com-ponentes do sistema.

6.1 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

O Supply Chain Management (SCM) ou Ges-tão da Cadeia de Suprimentos é um novo e pro-missor desafio para empresas empenhadas na conquista de vantagens competitivas e pode ser considerada como uma visão expandida, atuali-zada e, sobretudo, holística da administração de recursos materiais tradicional, contemplando a gestão de toda a cadeia produtiva de uma forma estratégica e integrada (PIRES, 1999).

O escopo da gestão contempla toda a ca-deia produtiva, incluindo a relação da empresa com seus fornecedores e clientes, e não apenas a relação com os seus fornecedores. Portanto, trata--se de uma estratégia de administração voltada para a integração de todos os atores de uma ca-deia logística, desde os fornecedores iniciais até os consumidores finais, em um padrão de negócio de alto desempenho. Seu objetivo é agregar o maior valor possível ao consumidor. Nesse contexto, o Council of Logistics Management define logística como:

Parcela do processo da cadeia de supri-mentos que planeja, implanta e contro-la o fluxo eficiente e eficaz de matérias--primas, estoque em processo, produtos acabados e informações relacionadas, desde seu ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender aos requisitos dos clientes. (apud CARVA-LHO, 2002, p. 31).

Pode-se dizer que a logística é parte inte-grante do Supply Chain Management (Gerencia-mento da Cadeia de Suprimentos) e dos Canais de Distribuição.

Martins e Alt (2006) representam o SCM de acordo com a Figura 8, mostrando a relação entre os níveis de planejamento e seus horizontes, o flu-xo do produto e algumas ferramentas gerenciais envolvidas.


Escopo: s.m. Finalidade; alvo; intento; propósito. Fonte: http://www.dicio.com.br.



Um dos principais objetivos do SCM é a re-dução de custos, que, segundo Pires (1999), tem sido obtida através da diminuição do volume do fluxo de informações e papéis, dos custos de transporte e estocagem, e da menor variabilidade da demanda de produtos e serviços, entre outros.

6.2 Resposta Rápida ao Consumidor (ECR – Efficient Consumer Response)

O valor agregado aos produtos tem aumentado, através da personalização dos mesmos, do desen-volvimento em conjunto de competências distin-tas através da cadeia produtiva para que, tanto fornecedores quanto clientes, aumentem sua lu-cratividade.

ECR – sigla de Efficient Consumer Response – é uma estratégia dos supermercados na qual os distribuidores e fornecedores trabalham conjun-tamente para proporcionar melhores resultados ao consumidor, melhorando a eficiência da ca-deia de suprimentos como um todo, diminuindo os custos totais dos estoques. O objetivo dessa es-tratégia é tornar o sistema mais eficaz, focado no consumidor, onde distribuidores e fornecedores são parceiros para que possam diminuir custos.

Os benefícios econômicos alcançados pela implantação dos conceitos, técnicas e ferramentas que envolvem o ECR re-

sultam, principalmente, de três fatores: a redução nos custos operacionais em toda a cadeia, os ganhos financeiros da redu-ção do estoque e da depreciação pelo aumento na produtividade dos ativos fi-xos. A competitividade entre os varejistas e fornecedores propicia aos consumido-res crescimento das opções de produtos, redução dos itens em falta e, portanto, produtos mais frescos. No varejista, cres-ce o aumento da lealdade e melhora o conhecimento do consumidor, além, é claro, de haver sensível melhoria no rela-cionamento com o fornecedor. Por outro lado, a indústria, conhecendo melhor as necessidades e expectativas do mercado, consegue reduzir os produtos em falta,

Figura 8 – Relação entre os níveis de planejamento e seus horizontes.




aumentar a integridade da marca e me-lhorar o relacionamento com o varejo. (COSTA et al., 2002, p. 2).

Conforme Costa et al. (2002), o uso do ECR ajuda o varejista, o distribuidor e o fornecedor a eliminar os custos excedentes para que a em-presa fique mais competitiva, apresentando um significativo aumento nas opções de produtos e conveniências, um composto de produtos eficaz, redução de itens em falta, promoções diferencia-das de acordo com o perfil do consumidor, e pro-dutos mais frescos e de melhor qualidade. Dessa forma os produtos podem ser disponibilizados no tempo certo, na quantidade certa, no local certo, à disposição do cliente. Algumas ferramentas im-portantes do ECR são:

�� Gerenciamento por Categorias;

�� Reposição Contínua por Categoria;

�� Intercâmbio Eletrônico de Dados (EDI);

�� Processos Financeiros;

�� Custeio Baseado em Atividades (ABC).

De acordo com o site ECR Brasil (2007), pi-lotos realizados entre indústrias e supermercados no Brasil constataram, por exemplo:

�� redução de estoques de 25 para 15 dias, acompanhada de diminuição de falta de produtos de 15% para 4%;

�� com o uso da entrega programa notur-na, quando as entregas são pré-agen-dadas entre indústria e varejo foi pos-sível reduzir o tempo de carregamento em 69% e aumentar a produtividade pallet/homem/hora em 80%;

�� a aplicação do EDI (Troca Eletrônica de Dados) reduziu o número de visitas, erros e tempo de espera e conferência conforme o Quadro 5.

Ainda conforme o site ECR Brasil (2007), “não é só na padronização, automação e redução de custos que se ganha: estes processos permitem a redução de estoques e prazos, liberando espaços de estocagem para atendimento dos clientes, as-segurando menores índices de ruptura e possibi-litando trabalhar com menores preços ao longo da cadeia, em benefício do consumidor.”

Quadro 5 – Tempo de espera e conferência.

Antes (normal)

Depois (com EDI)

Visitas vendedor-cliente 7 dias 14 dias

Pedidos com erros 0,08 0

Espera para descarga 52 min 12 min

Tempo de conferência 18 min 6 min

Fonte: ECR Brasil (2007).


ECR é um movimento global, no qual empresas industriais e comerciais, juntamente aos demais in-tegrantes da cadeia de abastecimento (operadores logísticos, bancos, fabricantes de equipamentos e veículos, empresas de informática etc.), trabalham em conjunto na busca de padrões comuns e pro-cessos eficientes que permitam minimizar os custos e otimizar a produtividade em suas relações. Fonte: www.ecrbrasil.com.br

http://www.ecrbrasil.com.br



Os pontos principais de um sistema de logística integrada são: o cliente, a área comercial, a fábrica, a administração geral, o mercado, o fornecedor, a transportadora e o cliente final (novamente).

O objetivo da Gestão da Cadeia de Suprimentos é agregar o maior valor possível ao consumidor e reduzir custos, ou seja, otimizar o fluxo interno e externo dos materiais.

O ECR (Efficient Consumer Response) é uma estratégia dos supermercados, na qual os distribuidores e fornecedores trabalham conjuntamente para proporcionar melhores resultados ao consumidor, me-lhorando a eficiência da cadeia de suprimentos como um todo, diminuindo os custos totais dos estoques.



1. Quais os fatores que resultam em benefícios econômicos alcançados pela implantação dos conceitos, técnicas e ferramentas que envolvem o ECR?

2. Como o Supply Chain Management pode ajudar a reduzir custos em uma empresa?


Para que as empresas sobrevivam e tenham sucesso nos mercados onde estão inseridas, vimos que se faz necessária uma eficaz administração de recursos materiais e patrimoniais.

O perfeito fluxo interno e externo de materiais, a informática aplicada para aperfeiçoar o controle de materiais, a função compras sendo realizada com eficiência, a correta decisão entre fabricar ou com-prar determinados itens, a filosofia just-in-time aplicada aos suprimentos, a otimização do armazenamen-to e da movimentação de materiais, a visão estratégica do papel dos estoques nas empresas, a normali-zação, padronização e codificação dos itens, o melhor transporte e distribuição dos produtos, a logística totalmente integrada, o gerenciamento da cadeia de abastecimento e resposta cada vez mais rápida ao consumidor, estudados aqui, podem ser fundamentais para a conquista desse sucesso empresarial.

Prof. Eduardo Batman Jr.

CONSIDERAÇÕES FINAIS7


CAPíTULO 1

1. Suprir os setores da empresa na quantidade correta, no tempo e locais adequados com o míni-mo de custo exigido para a instituição.

2. Podemos citar os seguintes:�� minimizar o investimento em estoques;

�� prever necessidades e disponibilidades de materiais;

�� prever as condições de mercado;

�� manter contato permanente com fornecedores, tanto atuais quanto em potencial, verifi-cando preços, qualidade e outros fatores que tenham influência no material e nas condi-ções de fornecimento;

�� pesquisar continuamente novos materiais, novas técnicas administrativas, novos equipa-mentos e novos fornecedores.

3. Os recursos patrimoniais são compostos pelas instalações. Estas se dividem em equipamentos, que são as máquinas, utensílios, móveis, veículos, entre outros, e em imóveis que são os terre-nos, galpões, prédios etc.

CAPíTULO 2

1.

Custo Total para fabricar: Custo Total para comprar:

CT = CV x Q + CF CT = CV x Q

CT = 3,00 x 6.000 + 7.500 CT = 4,50 x 6.000

CT = 18.000 + 7.500,00 CT = 27.000,00

CT = 25.500,00

RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS



Ponto de Equilíbrio:

CV x Q = CV x Q + CF

4,50 x Q = 3,00 x Q + 7.500

4,50Q - 3,00Q = 7.500,00

1,50Q = 7.500,00

Q = 7.500,00/1,50

Q = 5.000 peças

a) $27.000,00, $25.500,00 e a partir de 3.000 peças;

b) $25.500,00, $88.500,00 e a partir de 5.000 peças;

c) $25.500,00, $27.000,00 e a partir de 5.000 peças;

d) $88.500,00, $25.500,00 e a partir de 4.000 peças;

e) $27.000,00, $88.500,00 e a partir de 3.000 peças.

2. O MRP (Material Requirements Planning) ou planejamento das necessidades de materiais é um sistema de planejamento baseado na explosão da estrutura dos produtos, surgido na década de 1960, e a lógica central do MRP é programar as compras e a produção para o momento cer-to, de modo a minimizar os estoques da empresa.

3. Verticalização é a estratégia que prevê que a empresa produzirá internamente tudo o que pu-der, ou pelo menos tentará produzir; e horizontalização consiste na estratégia de comprar de terceiros o máximo possível dos itens que compõem o produto final ou os serviços de que necessita.

4. O JIT é uma filosofia que se concentra na eliminação de desperdício no processo de manufatu-ra. A administração deve se esforçar para ter as peças certas no lugar certo, no tempo certo e na quantidade exata.

CAPíTULO 3

1. O nível do estoque deve ser o menor possível para minimizar os custos, desde que não haja falta de produto e consequente perda de venda. Um alto estoque garante o atendimento ime-diato aos clientes, mas em compensação acarreta em custos de oportunidades e financeiros perdidos, pois o dinheiro estará comprometido na forma de estoque, em vez de estar renden-do juros e disponível em um banco.

2. A função primordial do recebimento de materiais é garantir que o item entregue esteja de acordo com as especificações de qualidade e quantidade constantes no Pedido de Compra.

3. Diminuir custos de transporte e produção; organizar suprimento e demanda; e auxiliar os pro-cessos de produção e marketing.



4. �� Garantir a utilização total do espaço;

�� Proporcionar a mais eficiente movimentação de materiais possível;

�� Favorecer a estocagem mais econômica, com relação a equipamentos, espaço e mão de obra.

CAPíTULO 4

1.

Mês Estoque Inicial Entradas Saídas Estoque Final Estoque Médio

1 R$ 172.500,00 R$ 145.000,00 R$ 132.500,00 R$ 185.000,00 R$ 178.750,00

2 R$ 185.000,00 R$ - R$ 98.000,00 R$ 87.000,00 R$ 136.000,00

3 R$ 87.000,00 R$ 220.000,00 R$ 105.500,00 R$ 201.500,00 R$ 144.250,00

4 R$ 201.500,00 R$ 190.000,00 R$ 132.200,00 R$ 259.300,00 R$ 230.400,00

x xxxxxxxxx Somatório → R$ 468.200,00 Somatório → R$ 689.400,00

MEM = R$ 689.400,00 / 4 = R$ 172.350,00

a) Giro = R$ 468.200,00 / R$ 172.350,00 = 2,72 vezes

b) Cobertura = 120 / 2,72 = 44,17 dias

2.

Classe Itens Contados Itens Contados (%) Itens com divergências Acurácia

A 5.640 0,34 228 0,960

B 8.420 0,51 418 0,950

C 2.450 0,15 62 0,975

Total 16.510 1,0 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

Itens contados (%)

5640/16510 = 0,34

8420/16510 = 0,51

2450/16510 = 0,15

Acurácia

(5640 – 228) / 5640 = 0,960

(8420 – 418) / 8420 = 0,950

(2450 – 621) / 2450 = 0,975

Acurácia Total dos Controles

=((0,34x0,960)+(0,51x0,950)+(0,15x0,975))x100 = 95,71%



CAPíTULO 5

1. Especificamente, melhor sistema de transportes contribui para aumentar a competição no mercado, garantir a economia de escala na produção e reduzir preços das mercadorias.

2. Aquaviário, aéreo, dutoviário e rodoviário.

CAPíTULO 6

1. A redução nos custos operacionais em toda a cadeia, os ganhos financeiros da redução do es-toque e da depreciação pelo aumento na produtividade dos ativos fixos.

2. Através da diminuição do volume do fluxo de informações e papéis, dos custos de transporte e estocagem, e da menor variabilidade da demanda de produtos e serviços, entre outros.


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Princípio Geral

No exercício de suas atribuições profissio-nais, os associados do CBEC deverão seguir as seguintes normas de conduta ética e recomenda-ções:

1. Não basta ser ético e honesto, é essen-cial parecer como tal. Devem ser evita-das situações, ações e comunicações que possam ser percebidas como com-portamento impróprio ou aético visto que as conseqüências disso poderão causar dano a imagem do profissional de compras como se, realmente, tives-sem ocorrido.

2. O principal dever do profissional de compras é obter a maior relação custo/benefício para cada centavo gasto na compra de produtos e serviços. Para atingir esse fim, além da lealdade irres-trita para com a entidade para a qual trabalha, é essencial assegurar que in-teresses pessoais e amizades jamais in-terfiram na decisão de compra.

3. Os fornecedores devem ser tratados como aliados na busca da solução mais vantajosa para ambas as partes. É indispensável promover um clima de profissionalismo, imparcialidade e res-peito mútuo no relacionamento com

ANEXO

os fornecedores, evitando favoritismos danosos e assegurando igualdade de condições na competição pela melhor oferta de produtos e serviços. Embora seja aceitável o relacionamento dura-douro com fornecedores, há que asse-gurar condições para manter a compe-titividade na compra.

4. No decorrer da relação comercial, é nor-mal a troca de brindes e presentes de valor simbólico bem como demonstra-ções de apreço e hospitalidade como, por exemplo, almoço de negócios, convite para palestras, feiras, eventos de várias naturezas, etc. Contudo, os associados do CBEC devem evitar pre-sentes, convites e favores que excedam o valor intrínseco de uma simples cor-tesia e que possam comprometer sua capacidade de julgar com isenção a oferta de produtos e serviços daquele fornecedor.

5. Como executivos de Compras, devem os associados elevar o status da profissão pela melhoria contínua na aquisição de novos conhecimentos e habilidades a fim de que sua competência técnica seja reconhecida no mercado. Igualmente, compete-lhe atrair e reter os melhores talentos para a área de Compras e pro-piciar treinamento, desenvolvimento e

ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL – NORMAS2

2 Fonte: http://www.cbec.org.br/etica_responsabilidade_social_normas.asp.



inspiração para os novos profissionais sob sua direção para que a classe como um todo, se destaque no meio empre-sarial e seja respeitada pela contribuição estratégica nos resultados da entidade.

6. Cumprir leis, regulamentos e regras devem fazer parte do credo do pro-fissional de compras no exercício da cidadania responsável. Os associados obedecerão as leis do Brasil, os acordos internacionais, as políticas e normas in-ternas da entidade empregadora e os contratos celebrados com os fornece-dores, a fim de que os negócios sejam conduzidos sob um clima de confiança e respeito as regras.

7. Em dúvida quanto a situações e negó-cios com aparência suspeita ou que não tenham legitimidade clara, deve o profissional de compras, compartilhar a preocupação ou aconselhar-se com os superiores na empresa, com colegas associados do CBEC ou com a Comis-são de Ética.

8. A reciprocidade nos negócios que limi-tar a competitividade e a própria atu-ação do profissional de compras deve ser evitada. Em sendo a reciprocidade o resultado de orientação superior, esta condição deverá ser documentada para caracterizar a interferência deste fator no processo de compra.

9. O associado deve abster-se de exercer atividade comercial ou profissional ex-terna a entidade para a qual trabalha que possa causar conflito de interesses. Mesmo quando isso envolver familia-res, deve o associado submeter à situa-ção a direção da entidade e obter uma declaração de que não existe conflito de interesses.

10. Na análise da melhor relação custo/benefício na compra, os associados do CBEC devem levar em conta a prática dos fornecedores em relação à preservação dos recursos naturais, apoio a programas

de ajuda aos desvalidos e deficientes físi-cos e a promoção de oportunidades de desenvolvimento e educação dos meno-res carentes, evitando comprar de quem contraria os interesses da sociedade.

11. O CBEC é uma entidade apartidária e, por isso, os seus associados devem evi-tar o envolvimento ou associação do nome do CBEC com partidos políticos ou política partidária. Qualquer ativida-de neste sentido deverá ser submetida, previamente, a Diretoria do CBEC.

Adm. Materiais e Pat.

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