Administr a Cao Geral Completo

5/25/2018 Administr a Cao Geral Completo

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ADMINISTRAO GERAL CURSO PREPARATRIO PARA Receita Federal 2012

Prof. Flvio Sposto Pompo www.pontodosconcursos.com.br 1

Administrao Geral: Teoria e Exerccios

Preparatrio para Receita Federal 2012

Aula 0 Planejamento Estratgico

PROFESSOR FLVIO POMPO

ndice

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I - Introduo

Ol a todos e a todas!

Sejam bem-vind@s aula 0 (aula demonstrativa) do curso de Administrao

Geral: Teoria e Exerccios, preparatrio para o concurso de 2012 da Receita

Federal.

Desta vez, a disciplina Administrao Geral ser cobrada tanto para Analista-

Tributrio da Receita Federal do Brasil como para Auditor-Fiscal da

Receita Federal do Brasil. Este curso, por meio do estudo de todos os

tpicos de administrao geral, bem como da resoluo de questes da Esaf,


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preparar os candidatos de ambos os cargos. A meta obter a maior nota

possvel na prova de Administrao Geral.

Os candidatos a ATRFB no foram pegos de surpresa, pois contedo muito

semelhante de Administrao Geral havia sido cobrado no concurso de 2009.

Para Analista, teremos 10 questes, nas quais os candidatos precisam garantir

a nota mnima (40%), e preferencialmente conquistar uma nota alta nesta

disciplina para fazer a diferena.

Para Auditor, os candidatos foram pegos de surpresa: o que so esses tpicos

de Administrao Geral? Na prova de auditor, so 10 questes, divididas com

Administrao Pblica, ou seja, apenas parte das 10 questes tratar do tema

Administrao Geral.

Alm disso, no caso da prova dissertativa, em ambos os cargos possvel que

a Administrao Geral seja cobrada, o que mais uma razo para estarmos

afiados em todos os tpicos desta matria. Assim, no tenham dvidas:

Administrao Geral ser mais uma vez o grande diferenciador na prova deste

concurso.

*A emergncia da Administrao Geral como disciplina central de concursos

pblicos recentes um reconhecimento, por parte de importantes

organizaes pblicas, de que esses conhecimentos so centrais na atuao do

profissional contemporneo. Servidores que dominem as ferramentas da

Administrao sero capazes de, por exemplo, planejar aes complexas,

gerenciar projetos, trabalhar em equipe, disseminar conhecimentos

importantes e promover aperfeioamento de rotinas, tarefas e processos de

trabalho.

Voc, que quer ser Analista ou Auditor da Receita, mas ainda no domina

Administrao Geral, no precisa se desesperar. Ainda temos mais de 2 meses

at a prova, ento fiquem tranquilos. Essa disciplina tem vrios detalhes, mas

no nenhum bicho de sete cabeas, e pode ser aprendida por profissionais de

qualquer rea de formao.


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Neste curso, ao longo de sete aulas (mais esta aula 0), vamos estudar todos

os tpicos do edital, na ordem em que aparecem, e mesmo expresses que

podem parecer esquisitas, como empoderamento e comunicao

organizacional, vo se tornar claras, sempre exemplificadas por questes da

Esaf.

Alis, destaco que considero a resoluo de exerccios de provas anteriores o

principal diferencial para a aprovao em concursos. Irei, ao longo deste curso,

dar grande nfase s questes que a Esaf tem elaborado para cada tpico.

Nesta aula 0, j vamos colocar a mo na massa, estudando o tema

Planejamento, Planejamento Estratgico, e resolvendo exerccios de tais

temas.

II. Apresentao do professor

Sou o Flvio Pompo, tenho 30 anos. Em 2003, inscrevi-me em meu primeiro

concurso (TJDFT 2003). Cheguei a comprar uma apostila, mas no li mais de

uma ou duas pginas. O resultado foi bvio: no alcancei a nota mnima e fui

eliminado.

Sa da prova desse concurso com a idia de que a prova foi fcil para quemestudou. Sempre escuto isso de concursandos, mas esta idia enganosa.

Somente quem realmente estuda percebe o quo difcil foi a prova, com suas

sutilezas, pegadinhas, relaes entre questes e referncias indiretas a leis,

autores e contedos.

Continuei fazendo concursos, estudando de maneira errtica. Aps algumas

eliminaes, percebi que s com estudos sistemticos a aprovao viria.

Assim, comecei a levar as coisas mais a srio e estudar com mais consistncia.

Em 2004, tive a imensa felicidade de ser aprovado no concurso de Tcnico de

Controle Externo do Tribunal de Contas da Unio.

No TCU, como tcnico, trabalhei trs anos na Secretaria de Planejamento e

Gesto, onde estive envolvido em trabalhos relativos a temas como avaliao

da gesto, estrutura organizacional, processos de trabalho e outros. L tive

contato prtico com praticamente todos os temas que constam do edital e que

iremos estudar ao longo deste curso.


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Em 2006, conclu minha graduao (bacharelado em Cincia Poltica pela UnB).

Somente em 2007 criei coragem para voltar a estudar para concursos. Resolvi

focar no cargo de Auditor Federal de Controle Externo do TCU. O concurso de

tal ano foi segmentado, ento escolhi a rea de Educao Corporativa. Sempre

tive afinidade com as reas estratgicas e de apoio organizacional.

Retomar os estudos para concursos (e, em algumas disciplinas, comear os

estudos do zero) no foi fcil. Consegui manter o foco, estudar todos os dias e,

acima de tudo, resolver muitos itens de provas de concursos anteriores.

Elaborei cronogramas, metas de leitura por dia, metas de resoluo de

exerccios por dia, metas de acerto dos exerccios de prova. Alcancei meu

objetivo, a aprovao, tendo alcanado a 2 colocao no concurso.

Atualmente, estou lotado no Instituto Serzedello Corra, no Servio de

Educao a Distncia. Trabalho com desenvolvimento e promoo de cursos na

modalidade Educao a Distncia (EaD).

Alm disso, em 2010 conclu mestrado em Psicologia Social, do Trabalho e das

Organizaes na UnB. Fui aprovado na defesa de minha dissertao, que

tratou do tema aprendizagem e modalidades educacionais.

Colaboro com o Ponto dos Concursos desde abril de 2008. J ministrei aqui

dezenas de cursos, em disciplinas como administrao geral, gesto de

pessoas, planejamento e gesto, administrao pblica e gesto

governamental.

Aproveito este espao para dizer que uma honra colaborar com o Ponto.

Espero este ano mais uma vez poder ajudar centenas de alunos a terem, no

Ponto dos Concursos, a ferramenta fundamental que vai ajud-los a alcanar o

to almejado cargo pblico na Receita Federal.

III. Cronograma do curso

Para deixar bem claro, neste curso iremos estudar os tpicos de

ADMINISTRAO GERAL previstos no edital de Auditor e Analista da Receita

2012. O contedo o seguinte:

ADMINISTRAO GERAL: 1. Planejamento: planejamento estratgico;

planejamento baseado em cenrios. 2. Processo decisrio: tcnicas de anlise


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e soluo de problemas; fatores que afetam a deciso; tipos de decises. 3.

Gesto de pessoas: estilos de liderana; gesto por competncias; trabalho em

equipe; motivao; empoderamento. 4. Gesto: Gerenciamento de projetos;

Gerenciamento de processos, Gesto da Mudana; Gesto da informao e do

conhecimento. 5. Controle administrativo: indicadores de desempenho;conceitos de eficincia, eficcia e efetividade 6. Comunicao organizacional:

habilidades e elementos da comunicao.

Para que vocs possam planejar os estudos, bom que vocs definam

previamente o que iro estudar em cada perodo, certo? Os contedos deste

curso sero vistos exatamente na mesma ordem que aparecem no edital.

Para este curso, seguiremos o cronograma abaixo:

Aula 0: Planejamento: planejamento estratgico.

Aula 1 (19/07/2012): Planejamento estratgico (continuao). Planejamento

baseado em cenrios. Processo decisrio: tcnicas de anlise e soluo de

problemas; fatores que afetam a deciso; tipos de decises.

Aula 2 (23/07/2012): Gesto de pessoas: estilos de liderana; trabalho em

equipe; motivao; empoderamento.

Aula 3(25/07/2012): Gesto por competncias.

Aula 4(01/08/2012): Gesto: Gerenciamento de projetos.

Aula 5(08/08/2012): Gerenciamento de processos.

Aula 6 (15/08/2012): Gesto da Mudana; Gesto da informao e do

conhecimento.

Aula 7 (22/08/2012): Controle administrativo: indicadores de desempenho;

conceitos de eficincia, eficcia e efetividade Comunicao organizacional:

habilidades e elementos da comunicao.

15/09/2012 e 16/09/2012: Aplicao das provas de Analista-Tributrio da

Receita Federal do Brasil e de Auditor-Fiscal da Receita Federal do Brasil.

***

isso a, pessoal. Minha proposta est feita. Espero que estejam todos de

acordo e ansiosos para comearmos o curso. Nesta aula 0, iremos estudar o


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planejamento, assunto essencial para cada ao da vida humana, e muito

importante para as organizaes. No podemos perder mais tempo, vamos

comear?

1. Planejamento.

Comearemos esta aula entendendo o princpio do planejamento e algumas de

suas decorrncias.

Sabemos que o planejamento algo presente em nosso dia a dia, em nossas

vidas. Por exemplo, quando estudamos para um concurso, necessrio

fazermos um planejamento: quais matrias iremos estudar, quais materiais

didticos iremos adquirir, que cronograma iremos seguir. O cronograma uma

ferramenta fundamental do planejamento: se conseguirmos seguir um

cronograma que preveja o estudo de todas as disciplinas do Edital,

chegaremos bem preparados prova.

Ainda neste exemplo, podemos ter indicadores de desempenho, como

percentual de acerto de questes de provas anteriores, percentual de acerto

por disciplina ao longo do tempo...

A meta (aquilo que queremos alcanar) a aprovao no concurso, maspodemos ter metas e objetivos intermedirios, como acertar acima de 60% em

determinado simulado ou concluir o estudo de determinado livro.

Os candidatos que planejarem de forma cuidadosa seus estudos, muito

provavelmente, tero melhor chance de aprovao do que os que

estudarem de maneira errtica.

As organizaes, pblicas e privadas, tambm no atuam de maneiraerrtica. As organizaes investem no planejamento. Planejamento a

primeira das funes administrativas, e compreende as ferramentas

relacionadas com o futuro, com os objetivos que se deseja alcanar. Nesta

aula, vamos entender o que o planejamento organizacional e como ele

construdo no nvel estratgico.


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possvel conceituar o planejamento como o ato de determinar as metas da

organizao e os meios para alcan-las1. As metas, nesse sentido, so uma

situao, um resultado, um estado futuro que a organizao deseja alcanar.

As metas tero sido alcanadas se, daqui a determinado tempo, a organizao

estiver na situao inicialmente desejada.

So citados como princpios do planejamento: Princpio da precedncia;

Princpio da contribuio aos objetivos; Princpio da universalidade e Princpio

da maior eficincia, eficcia e efetividade.

Segundo o princpio da precedncia do planejamento, o planejamento

precede, vem antes, das demais funes administrativas. Sem o planejamento

no h base para a organizao e controle. O planejamento o alicerce sobreo qual operam as demais funes administrativas.

J o princpio da contribuio aos objetivos prev que o planejamento

deve visar sempre aos objetivos mximos da empresa.Todos os nveis de

planejamento, do operacional ao estratgico, devem se integrar para o alcance

dos objetivos mximos.

O princpio da universalidade prev que o planejamento abrange toda aorganizao e pode provocar mudanas em todas essas facetas, em todos os

elementos do universo da empresa.

O princpio da maior eficincia, eficcia e efetividade defende que o

planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as

deficincias. Atravs desses aspectos, o planejamento procura proporcionar a

empresa uma situao de eficincia, eficcia e efetividade. Na aula 7, quando

estudarmos o controle administrativo, estudaremos em profundidade os

conceitos de eficincia, eficcia e efetividade.

Em 2005, a Esaf afirmou que o planejamento um processo. Vejam a questo

abaixo:

Questo 1(Esaf / STN 2005) Planejamento um processo de:

I. definir resultados a serem alcanados.

II. distribuir os recursos disponveis.

1Daft, p. 152.


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III. pensar o futuro.

IV. assegurar a realizao dos objetivos.

V. realizar atividades.

Escolha a opo que indica corretamente o entendimento de planejamento.

a) III e V

b) II

c) I e IV

d) I

e) V

Gabarito: D. Planejamento um processo de definir as metas da organizao,

ou seja, os resultados, o estado futuro a ser alcanado.

Outro conceito importante o de plano, ferramenta necessria para o alcance

das metas. Daft define plano como um esboo especificando as alocaes de

recursos, programaes e outras aes necessrias para alcanar as metas.2

Para fixarmos o conceito de planejamento, vamos dar a palavra Esaf, que na

questo abaixo elencou as principais razes para as organizaes investirem

em planejamento:

Questo 2 (Esaf / Aneel 2006) Escolha a opo que no apresenta

corretamente uma razo para as organizaes investirem em planejamento.

a) Interferir no curso dos acontecimentos.

b) Enfrentar eventos futuros previsveis.c) Coordenar eventos e recursos entre si.

d) Analisar sries temporais.

e) Criar o futuro.

Criar o futuro, interferir no curso dos acontecimentos, coordenar eventos e

recursos entre si e enfrentar futuros previsveis so exemplos de razes para

as organizaes investirem em planejamento. Gabarito: D. A alternativa D

2Idem.


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refere-se a um meio, um mtodo, no um objetivo ou razo que justifica tal

atividade.

Quanto sua abrangncia, temos o planejamento estratgico, planejamento

ttico e planejamento operacional. Vamos ver o que significam estes conceitos,

em relao ao horizonte temporal (prazo), grau de amplitude, nvel hierrquico

e riscos.

Estratgico Ttico Operacional

Prazo Longo Mdio Curto

Amplitude Toda a

organizao

Determinado

Setor

Determinada

Atividade

Nvel

hierrquico

Alta Cpula Gerencias

Setoriais

Operacional

Riscos Maiores Intermedirios Menores

Vamos ver agora, ento, o planejamento estratgico:

2. Planejamento Estratgico

O que a organizao ir fazer para alcanar seus objetivos no futuro? A

resposta simples: ir adotar uma estratgia.

O termo estratgia originado de situaes de guerra e significa, nesta

acepo, a arte militar de planejar e executar movimentos e operaes de

tropas, navios e/ou avies, visando alcanar ou manter posies relativas e

potenciais blicos favorveis a futuras aes tticas sobre determinados

objetivos3.

Principalmente a partir do perodo entre 1940 a 1960, percebeu-se que os

estudos da estratgia tinham um grande potencial de aplicao no contexto

organizacional. Assim, a idia originalmente blica de estratgia foi adaptada

ao mundo organizacional, pois as empresas precisam efetivamente planejar e

3 Holanda, Aurlio B. Novo Dicionrio da lngua portuguesa, Rio de Janeiro, Nova fronteira.


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executar aes focadas no alcance de seus objetivos para se manter no

mercado.

Conceituar estratgia no fcil. Existem diferentes autores, correntes e

escolas que discutem a estratgia no mbito organizacional.

Para Mintzberg, h dez escolas estratgicas. So elas4:

Escola do Design: formulao de estratgia como um processo deconcepo

Escola do Planejamento: formulao de estratgia como processoformal

Escola do Posicionamento: formulao de estratgia como um

processo analtico

Escola Empreendedora: formulao de estratgia como umprocesso visionrio

Escola Cognitiva: formulao de estratgia como um processomental

Escola de Aprendizado: formulao de estratgia como umprocesso emergente

Escola do Poder: formulao de estratgia como um processo denegociao

Escola Cultural: formulao de estratgia como um processocoletivo

Escola Ambiental: formulao de estratgia como um processoreativo

Escola de Configurao: formulao de estratgica como umprocesso de transformao

Estas dez escolas podem ser divididas em trs grupos:

A primeira perspectiva a das Escolas da Perspectiva Prescritiva (Escolas

do Design, do Planejamento e do Posicionamento), que esto mais

4P. 13-14.


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preocupadas em como as estratgias devem ser formuladas do que como elas

so formuladas (p.14).

A segunda perspectiva abrange as escolas Empreendedora, Cognitiva, de

Aprendizado, do Poder, Cultural e Ambiental, que expandem o campo de

anlise do processo de formulao de estratgias para alm do indivduo.

A terceira perspectiva rene elementos das escolas anteriores. representada

unicamente pela Escola de Configurao. Os autores dessa Escola agrupam os

vrios elementos do processo de formulao de estratgias (o contedo das

estratgias, estruturas organizacionais e seus contextos) em estgios.

Descreve os processos de formulao de estratgias como processos de

transformaes, de mudanas estratgicas.

Lindolfo de Albuquerque lista5cinco pontos de contato entre as definies

de estratgiaadotadas pelas principais escolas:

A estratgia d a direo, fornece o direcionamento da empresa e provconsistncia;

A estratgia resulta de um processo de deciso; As decises so principalmente de natureza qualitativa, interferem notodo da organizao e buscam eficcia a longo prazo;

A estratgia abrange a organizao e sua relao com o ambiente; A estratgia envolve questes de contedo e de processo, em diferentesnveis.

Entenderam? A estratgia entendida como o caminho mais adequado a ser

percorrido para alcanar um objetivo. Expressa como uma organizao utiliza

seus pontos fortes e fracos (existentes e potenciais) para atingir seus

objetivos, levando em conta as oportunidades e ameaas do ambiente. Vejam

que a estratgia envolve toda a organizao e pressupe um estabelecimento

de objetivos, pois ela exatamente o curso de ao escolhido para alcan-

los. A estratgia tem um horizonte temporal longo, ou seja, ela de longo

prazo.

5 Albuquerque, Lindolfo Galvo de. A gesto estratgica de pessoas. In: Fleury, Maria Tereza, As pessoas naorganizao., p. 37


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Outro conceito que pode ser cobrado em prova o de gesto estratgica. Ela

pode ser entendida como a arte e a cincia de formular, implementar e avaliar

linhas de ao multidepartamentais referentes s interaes da organizao

(considerando suas foras e fraquezas) com seu ambiente (levando em conta

suas oportunidades e ameaas) para atingir seus objetivos de longo prazo,relativos a seus produtos, mercado, clientes, concorrentes e sociedade6.

Hunger define a gesto estratgica como o conjunto de decises e aes

estratgicas que determinam o desempenho de uma corporao a longo prazo.

Esse tipo de gesto inclui anlise profunda dos ambientes interno e externo,

formulao da estratgia (planejamento estratgico), implementao da

estratgia, avaliao e controle7.

A Esaf tambm j conceituou Gesto Estratgica:

Questo 3 (Esaf / Aneel 2006) A gesto estratgica um processo de ao

gerencial sistemtica e contnua que visa assegurar organizao senso de

direo e continuidade a longo prazo.

Afirmativa correta. Vejam que gesto estratgica um conceito mais amplo

que planejamento estratgico.Passemos, ento, para o Planejamento Estratgico propriamente dito. O

planejamento estratgico o processo por meio do qual a estratgia

organizacional ser explicitada.

Podemos identificar, como caractersticas do planejamento estratgico:

- responsabilidade da cpula da organizao;

- Envolve a organizao como um todo;

- Planejamento de longo prazo;

- Outros nveis do planejamento (ttico e operacional) sero desdobrados dele.

A Esaf definiu assim o planejamento estratgico:

Questo 4 (Esaf/Enap/2006) Planejamento estratgico refere-se maneira

pela qual uma organizao pretende aplicar uma determinada estratgia,

6 Valeriano, p.16.7 Hunger, p.4


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geralmente global e de longo prazo, criando um consenso em torno de uma

determinada viso de futuro.

Afirmativa correta. Vejam que ele define estratgia como algo global e de

longo prazo. O planejamento estratgico seria o processo de aplicao ou

implementao de tal estratgia.

Julgue o item abaixo para fixarmos esta idia:

Questo 5 (Esaf / Aneel 2006) O planejamento estratgico foca em planos

das reas funcionais da organizao e na definio de objetivos especficos.

Afirmativa errada. O planejamento estratgico foca em planos globais e na

definio de objetivos gerais. Objetivos e planos especficos sero definidos

nos planejamentos ttico e operacional.

Um bom planejamento estratgico deve, em seu incio, incluir a definio do

referencial estratgico da organizao. Este referencial o grande guia das

organizaes, so as diretrizes que norteiam a sua atuao e o seu

posicionamento frente ao mercado. Representam o planejamento estratgico

no seu nvel mais amplo e so as bases para que a organizao possua uma

estratgia slida e sustentvel. Esse referencial inclui o negcio, a misso, aviso de futuro e os valores organizacionais.

Misso: uma declarao de propsito ampla e duradoura que individualiza e

distingue o negcio e a razo de ser da organizao em relao a outras de

mesmo tipo8.

Uma das metodologias para a construo da misso inclui a resposta s

seguintes perguntas: Por que a organizao existe (razo de ser)? Para quema organizao existe (pblico-alvo)? O que a organizao faz (seu negcio ou

linha de produtos)? De que forma faz (valores e crenas)?

A construo da misso deve ser conduzida pela alta administrao, mas deve

contar com a participao de representantes de todos os nveis hierrquicos e

reas da organizao, para que se torne significativa para todos os

funcionrios.

8 Gesto e Desenvolvimento. Curso Planejamento Estratgico para resultados, agosto de 2007.


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Vejamos quatro exemplos de misso organizacional:

Receita Federal do Brasil: Exercer a administrao tributria e o

controle aduaneiro, com justia fiscal e respeito ao cidado, em

benefcio da sociedade.

MPOG Promover o planejamento participativo e a melhoria da gesto

pblica para o desenvolvimento sustentvel e socialmente includente do Pas.

TCU Assegurar a efetiva e regular gesto dos recursos pblicos, em

benefcio da sociedade.

Petrobrs Atuar de forma segura e rentvel nas atividades de indstria de

leo, gs e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo

produtos e servios de qualidade, respeitando o meio ambiente, considerando

os interesses dos seus acionistas e contribuindo para o desenvolvimento do

pas.

Negcio: o ramo de atuao da organizao, delimita o campo em que ela

estar desenvolvendo suas atividades. Est muito ligado ao tipo de produto ou

servio que a organizao oferece e nem sempre to bvio. Por exemplo, o

negcio da Copenhagen no chocolates e sim presentes finos. Paraexemplificar com uma organizao pblica, o negcio do TCU o controle

externo da administrao pblica e da gesto dos recursos pblicos federais.

Viso de futuro: Representa onde a organizao quer chegar, transmitindo

uma noo de direo. A viso deve ser9:

Compartilhada e apoiada por todos na organizao

Abrangente e detalhada

Positiva e inovadora

Desafiadora mas vivel

Transmitir uma promessa de novos tempos

Agregar um aspecto emocional

Exemplos de viso:

9 Gesto e Desenvolvimento. Curso Planejamento Estratgico para resultados, agosto de 2007.


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Receita Federal: Ser uma instituio de excelncia em administrao

tributria e aduaneira, referncia nacional e internacional.

TCU: Ser instituio de excelncia no controle e contribuir para o

aperfeioamento da administrao pblica.

Petrobrs:Em 2010, a Petrobrs ser uma empresa de energia com forte

presena internacional e lder na Amrica Latina, atuando com foco na

rentabilidade e responsabilidade social.

Percebam que esta viso de futuro da Petrobrs antiga, foi elaborada h

vrios anos, e agora que estamos em 2012 ns brasileiros podem ter a

felicidade de dizer que esta viso de futuro j foi alcanada!

Valores: Representam as crenas bsicas na organizao, aquilo em que a

maioria acredita como posturas que devem ser cultivadas na empresa. Os

valores servem como uma orientao e inspirao ao desenvolvimento do

trabalho no dia-a-dia da empresa.

Exemplos de valores:

Valores da Receita Federal do Brasil: Respeito ao cidado; Integridade;

Lealdade com a Instituio; Legalidade; Profissionalismo.

Valores do Tribunal de Contas da Unio: No Plano Estratgico do TCU,

lemos que Os valores constituem princpios ticos que devem nortear as

aes e a conduta de colaboradores, gerentes e autoridades do Tribunal de

Contas da Unio dentro e fora da instituio10. No Plano, so listados cinco

valores: tica, efetividade, independncia, justia e profissionalismo.

O planejamento estratgico deve estar alinhado a este referencial.

Segundo Maximiano11, o planejamento estratgico compreende quatro etapas

principais:

A) Anlise da situao estratgica presente. Esta etapa buscacompreender a situao atual da empresa, e as decises que foram

tomadas e levaram a tal posio. Deve considerar o referencial

estratgico, os produtos e mercados atuais ou potenciais da10

PET TCU 2006-2010, p. 18.11

Maximiano, TGA, p. 333.


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organizao, as vantagens competitivas (elementos capazes de

diferenciar a organizao de outras no mercado), o desempenho atual e

o uso de recursos.

B) Anlise do ambiente. Na classificao do Maximiano, esta etapaabrange apenas o ambiente externo.

C) Anlise interna. a anlise do ambiente interno.D) Elaborao do plano estratgico.

As etapas B e C correspondem ao que estudamos anteriormente na aula

quanto aos ambientes interno e externo. Uma questo que costuma ser muito

cobrada em provas de concursos diz respeito anlise de ambiente, que

corresponde avaliao de variveis do ambiente interno (pontos fortes e

pontos fracos) e variveis do ambiente externo (oportunidades e ameaas)

relevantes para a organizao. As variveis do ambiente interno normalmente

so controlveis, enquanto as variveis do ambiente externo esto fora da

governabilidade da organizao.

Vamos ver, agora, uma questo montada pela Esaf e que cobra exatamente

trs das quatro etapas do planejamento estratgico citadas pelo Maximiano?

Questo 6(Esaf / Aneel 2006) Na coluna A, identificam-se algumas etapas do

processo de planejamento estratgico e na coluna B, exemplificam-se fatores a

serem considerados em cada etapa.


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Relacione a coluna A com a coluna B e assinale a opo que indica a relao

correta.

a) AI BII; AII BIII; AIII BI

b) AI BII; AII BI; AIII BIIIc) AI BI; AII BIII; AIII BII

d) AI BIII; AII BII; AIII BI

e) AI BIII; AII BI; AIII BII

Ficou fcil agora, certo, pessoal? A anlise da situao estratgica atual (AI)

busca compreender a situao atual da empresa. Esta situao inclui a

identificao da misso e viso, situao dos clientes, vantagens competitivase desempenho atual da organizao (BII).

A anlise do ambiente (AII), na classificao do Maximiano, envolve apenas

elementos externos organizao, tais como concorrncia, estabilidade

econmica, legislao do pas etc (BIII).

A anlise interna (AIII) foca aspectos como poltica de recursos humanos,

anlise de eficincia, preo das compras etc (BI)Gabarito: A.

Vamos ver, agora, uma outra ordem de etapas do planejamento estratgico,

utilizada por outros autores e que tambm costuma ser cobrada em provas.

So as etapas que Djalma de Oliveira apresenta em seu livro Planejamento

estratgico. Vejamos estas etapas:

a) Diagnstico estratgico: abrange a definio da viso, a anliseexterna, anlise interna e anlise dos concorrentes;

b) Definio da misso: esta ns j vimos: a definio da razode ser da empresa e as conseqncias de tal definio;

c) Definio dos instrumentos prescritivos e quantitativos:instrumentos prescritivos so aqueles que iro dizer como a organizao

deve atuar para alcanar os objetivos definidos. Instrumentos

quantitativos, basicamente, so aqueles ligados ao planejamento

oramentrio;


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d) Controle e avaliao: so verificaes, etapas em que avalia-sese o que est sendo feito corresponde ao que foi planejado.

Em suma, pessoal, temos, na hora da prova, que, alm de conhecer as

principais classificaes, perceber a razoabilidade das idias formuladas nos

itens. Por meio da razoabilidade conseguimos ganhar pontos relativamente

fceis.

3. Anlise do ambiente organizacional

Um tpico importante para aprofundarmos o estudo do planejamento consiste

na compreenso da idia de ambiente, fortemente relacionada ao

planejamento estratgico.

As organizaes no se localizam no vcuo. Elas fazem parte de um contexto,

o ambiente organizacional. Normalmente, o ambiente definido em dois

nveis: ambiente interno e ambiente externo.

O ambiente interno aquele que se refere a elementos da prpria organizao.

As variveis do ambiente interno so ditas controlveis, porque esto sob a

governabilidade da organizao. Estas variveis podem ser pontos fortes ou

pontos fracos. Pontos fortes so as variveis internas e controlveis quepropiciam uma condio favorvel para a empresa, em relao ao seu

ambiente. Pontos fracos so as variveis internas e controlveis que

provocam uma situao desfavorvel para a empresa, em relao ao seu

ambiente12.

Aqui, iremos entender primeiro o ambiente externo. Loiola et ali13, ao

discutirem as dimenses de anlise das organizaes, quando falam do

ambiente organizacional, se referem apenas ao ambiente externo. Desta

forma, o ambiente organizacional entendido como todo e qualquer elemento

que est fora da organizao e que tem potencial de afet-la. Tais elementos

no so controlveis, ou seja, a organizao tem pouca ou nenhuma influncia

sobre eles.

12Oliveira, p.83

13 Loiola et ali, Dimenses Bsicas de Anlise das Organizaes, p. 116.


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O quadro abaixo14ir nos ajudar a entender o ambiente organizacional:

Dicotomias que definem o conceito de ambiente nos estudos

organizacionais

AmbientesGeral: Conceito amplo e que

inclui todos os elementos do

contexto social em que a

organizao se insere

Especfico: Elementos deste

macrocontexto social que afetam

diretamente a organizao

Real: So entidades, objetos e

eventos que ocorrem fora da

organizao e sobre os quais

existem indicadores objetivos

Percebido: Trata-se da

interpretao ou do significado

atribudo aos objetos, entidades e

eventos por parte da organizao

Macro: Fatores social, cultural,

econmico, poltico, tecnolgico

que caracterizam o contexto

maior em que se insere a

organizao

Competitivo: Entidades

concorrentes atuais e potenciais,

fornecedores e clientes que

funcionam como ameaas ou

vantagens competitivas

Tcnico: Espao de competio

econmica onde ocorrem as

trocas de bens e servios

Institucional: Espao de

construo e difuso de regras e

procedimentos que condicionam a

legitimidade da organizao

A tabela apresenta, portanto, quatro dicotomias ou oposies (geral x

especfico, real x percebido, macro x competitivo e tcnico x institucional)relativas ao ambiente organizacional. A primeira, por exemplo, refere-se ao

grau em que os elementos afetam a organizao: se adotarmos o conceito

mais geral, iremos considerar todos os elementos do contexto; se adotarmos o

conceito especfico, a anlise ser feita com base nos elementos que afetam

diretamente a organizao.

Quando falamos em anlise do ambiente externo, temos como objetivo

identificar as principais ameaas e oportunidades que existem fora da

14Extrado de Loiola et ali, Dimenses Bsicas de Anlise das Organizaes, p. 117.


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organizao. Oportunidades so as variveis externas e no controlveis

que podem criar condies favorveis para a empresa, desde que a mesma

tenha condies e/ou interesse de usufru-las15. Ameaas so as variveis

externas e no controlveis que podem criar condies desfavorveis para a

empresa.16

Agora que j conhecemos os conceitos de oportunidades, ameaas, pontos

fortes e pontos fracos, podemos conhecer a anlise SWOT. Trata-se de

importante ferramenta de anlise de ambiente utilizada no planejamento

estratgico. SWOT so as iniciais de quatro palavras: Strengths (foras),

Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas).

A anlise se d em dois nveis: ambiente externo e ambiente interno.

Ambiente externo: oportunidades e ameaas.

Ambiente interno: foras e fraquezas.

Estes nveis podem ser entendidos assim17:

Ambiente interno Ambiente externo

+ Foras Oportunidades +

Pontos fortes as caractersticas

positivas internas que uma

organizao pode explorar para

atingir as suas metas. Referem-se

s habilidades, capacidades e

competncias bsicas da

organizao que atuam em conjuntopara ajud-la a alcanar suas metas

e objetivos. Ex.: equipe altamente

capacitada, tecnologia avanada,

adaptabilidade s mudanas.

Caractersticas do ambiente externo,

no controlveis pela organizao,

com potencial para ajud-la a

crescer e atingir ou exceder as

metas planejadas. Ex.: novos

clientes, disponibilidade de novos

canais de divulgao/distribuio,ampliao do escopo de atuao.

- Fraquezas Ameaas -

15 Oliveira, p.8316 Oliveira, p.8317

Tabela extrada de BTCU 17/2003, p. 19.


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Pontos fracos as caractersticas

negativas internas que podem inibir

ou restringir o desempenho da

organizao. Referem-se ausncia

de capacidades e/ou habilidades

crticas. So, portanto, deficincias

e caractersticas que devem ser

superadas ou contornadas para que

a organizao possa alcanar o nvel

de desempenho desejado. Ex.:

sistemas de informao obsoletos,baixa capacidade inovadora.

Caractersticas do ambiente externo,

no controlveis pela organizao,

que podem impedi-la de atingir as

metas planejadas e comprometer o

crescimento organizacional. Ex.:

surgimento de produtos

equivalentes, restries

oramentrias, novos concorrentes

no mercado, disperso geogrfica da

clientela.

As variveis do ambiente interno (foras e fraquezas, ou pontos fortes e

pontos fracos) so ditas controlveis, pois esto sob a governabilidade da

organizao. As variveis do ambiente externo (oportunidades e ameaas) no

so controlveis, pois so caractersticas do ambiente externo.

Outros dois conceitos que so importantes para compreendermos o ambiente

so o de estabilidade e complexidade. Estabilidade se refere a at que

ponto os elementos do ambiente so dinmicos. Um ambiente considerado

estvel se permanecer relativamente o mesmo durante um certo perodo de

tempo (por exemplo, servios pblicos). Ambientes instveis, por outro lado,

so aqueles que passam por mudanas abruptas, que so rpidas e muitas

vezes inesperadas (por exemplo, alta tecnologia)18.

Entenderam o conceito de estabilidade, pessoal? O ambiente pode ser estvelse sua configurao duradoura, e pode ser instvel se muda muito

rapidamente. Os autores de onde tirei a citao, apesar de no serem

brasileiros, deram como exemplo de ambiente estvel o servio pblico.

Fatores ambientais como a legislao, as demandas dos cidados e a relao

com o mercado, historicamente, tenderam a ser duradouros, razo pela qual o

ambiente das organizaes pblicas estvel se o compararmos, digamos,

com uma empresa que produz chips de computador.

18Bowditch e Bueno, p. 147.


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O conceito de complexidade, por sua vez, refere-se quantidade de elementos

relevantes para a organizao no ambiente externo. Quanto mais elementos,

mais complexo ser o ambiente. Por exemplo, uma padaria de uma cidade do

interior est em um ambiente simples, no complexo. Ela tem poucos

concorrentes, tem clientes fixos, tem poucas opes de fornecedores, temmercado restrito. Uma empresa grande localizada na capital, por outro lado,

est em um ambiente complexo, j que ela afetada pelos concorrentes,

acionistas, diferentes nichos de mercados, mudanas nas necessidades dos

clientes, mudanas na legislao etc.

4. Modelos de planejamento estratgico

Alguns autores desenvolveram modelos especficos de planejamentoestratgico que se tornaram famosos e, o que importa pra ns, podem ser

cobrados em concursos. Na aula de hoje, estudaremos o Modelo de Ansoff, o

modelo das estratgias de Porter, e o Planejamento Estratgico Situacional. O

nico modelo que falta para fecharmos o estudo do Planejamento Estratgico

o BSC, tema que estudaremos na aula 1 do presente curso.

4.1. Modelo de Ansoff

Igor Ansoff (1918-2002) inovou o campo da estratgia em 1965, ao publicar o

livro Corporate Strategy: An Analytic Approach do Business Policy for Growth

na Expansion. Nesta obra, Ansoff apresentou um modelo que passou a ser

conhecido como modelo ou matriz de Ansoff.

A figura19abaixo representa esta matriz:

19Figura extrada da Wikipdia.


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Temos dois componentes principais no modelo: Mercados e Produtos. Cada um

deles pode ser classificado quando a existentes e novos, gerando quatro

estratgias empresariais possveis:

Penetrao no mercado: Esta estratgia consiste em explorar produtos

tradicionais em um mercado tradicional.

Desenvolvimento de mercado: a estratgia de explorar um mercado

novo com produtos tradicionais. Por exemplo: uma operadora de cartes de

crdito que lana o produto para um pblico especfico, como os torcedores de

um time20.

Desenvolvimento de produto: consiste em oferecer produtos novos a

mercados tradicionais.

Diversificao: uma estratgia mais arrojada, que consiste em explorar

novos produtos em novos mercados. Por exemplo, uma empresa de produo

de alimentos que lana um refrigerante est adotando uma estratgia de

diversificao.

Em 2005, a Esaf fez uma afirmativa a respeito do modelo de Ansoff:

20Maximiano, TGA, p. 343.


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Questo 7 (Esaf / STN 2005) O estudo de alternativas para definir os

objetivos futuros da organizao pode valer-se da matriz de mercados e

produtos de Ansoff.

Afirmativa correta. A matriz de Ansoff, que trabalha com uma matriz de

mercados e produtos, pode ser til no planejamento estratgico e na definio

de objetivos futuros da organizao.

4.2. Estratgias de Porter

Michael Porter classifica as estratgias em trs grandes grupos:

Diferenciao: Consiste em procurar projetar uma forte identidade prpria

para o servio ou produto, que o torne nitidamente distinto dos produtos e

servios concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais vantagens

competitivas, como qualidade, servio, prestgio para o consumidor, estilo do

produto ou aspecto das instalaes. Por exemplo: 1) A McDonalds enfatiza a

qualidade uniforme de seus produtos, rapidez do atendimento, limpeza e

higiene das instalaes e da preparao das refeies. 2) A Montblanc enfatiza

a exclusividade e o prestgio de seus clientes. 3) A Bic enfatiza a praticidade21.

Liderana de custo: consiste em oferecer produtos ou servios mais baratosdo que os concorrentes.

Estratgias de foco, concentrao ou nicho: Consiste em escolher um

segmento do mercado e concentrar-se nele. Por exemplo, produtores de

alimentos orgnicos oferecem um alimento mais caro, mas concentrado em um

nicho especfico de clientes.

4.3. Planejamento Estratgico Situacional (PES)O PES foi sintetizado pelo economista chileno Carlos Matus, para pensar a arte

de governar. Este mtodo pressupe constante adaptao do planejamento a

cada situao concreta onde aplicado22. Alm disso, o PES leva em

considerao, em suas formulaes tericas, as interferncias dos campos

poltico, econmico e social nos planos de governo.

21Maximiano, TGA, p. 344.

22Huertas, Franco. O Mtodo PES: entrevista com Matus. So Paulo, Fundap, 1996, p. 14.


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O PES uma rejeio ao determinismo das tcnicas de planejamento

tradicionais baseadas em projees economicistas e deterministas (que no

levam em conta a maleabilidade do sistema social). O mtodo PES foi

introduzido no Brasil na dcada de 80 .

Definio de planejamento segundo Matus : Planejar significa pensar antes de

agir, pensar sistematicamente, com mtodo; explicar cada uma das

possibilidades e analisar suas respectivas vantagens e desvantagens; propor-

se objetivos23.

Outro ponto importante deste contedo so os momentos do PES:

Momento explicativo: compreende-se a realidade, identificando-seos problemas que os atores sociais declaram. Abandona o conceito desetor, utilizado no planejamento tradicional, e passa a trabalhar com o

conceito de problemas. Na explicao da realidade temos que admitir e

processar informao relativa a outras explicaes de outros atores

sobre os mesmos problemas, isto , a abordagem deve ser sempre

situacional, posicionada no contexto24.

Momento normativo: como se formula o plano. Produzir asrespostas de ao em um contexto de incerteza. Definir a situao ideal.

O central neste modelo de planejamento discutir a eficcia de cada

ao e qual a situao objetivo que sua realizao objetiva, cada projeto

e isso s pode ser feito relacionando os resultados desejados com os

recursos necessrios e os produtos de cada ao ( Jackson de Toni, p.

6).

Momento estratgico: examinar a viabilidade poltica do plano e doprocesso de construo de viabilidade poltica das operaes no viveis

na situao inicial. Adequa o deve ser ao pode ser. Busca desenhar

as melhores estratgias para viabilizar a mxima eficcia do plano.

Momento ttico-operacional: o momento do fazer. Neste momento importante debater o sistema de gesto da organizao e at que

23Idem, p. 13.

De Toni, Jackson. O que Planejamento estratgico?. Revista Espao Acadmico, no. 32, 2004.WWW.espacoacademico.com.br/032/32ctoni.htm


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ponto ele est pronto para sustentar o plano e executar as estratgias

propostas (Jackson de Toni, p.6).

Os principais pressupostos tericos do mtodo PES so resumidos em quatro

perguntas, segundo Matus, que apontam as diferenas entre o PES e os

demais mtodos de planejamento estratgico: 1) como explicar a realidade? 2)

como conceber um plano? 3) como tornar vivel o plano necessrio? 4) como

agir a cada dia de forma planejada?

5. Lista de questes

Espero que tenham gostado da aula demonstrativa, e agora passaremos

parte mais importante: os exerccios.

Resolver exerccios o melhor mtodo para verificar o entendimento dos

conceitos. Confira seu percentual de acerto e veja os pontos do contedo que

precisam de reforo nos estudos.

Alm disso, em caso de dvidas ou pontos que no ficaram claros, utilizem o

frum disponvel no site do Ponto dos Concursos! Este frum a nica forma

de interao direta que vocs tm comigo, ento aproveitem este recurso.

Questo 1 (Esaf / Fiscal-RJ 2010) Nas organizaes pblicas, a aplicao dos

preceitos de gesto estratgica implica saber que:

a) o plano operacional deve ser concebido antes do plano estratgico.

b) a durao do plano estratgico deve se limitar ao tempo de mandato do

chefe do poder executivo.

c) tal como ocorre na iniciativa privada, misso e viso devem ser

estabelecidas.

d) por exercerem mandatos, os integrantes da alta cpula no podem

participar da tomada de decises estratgicas.

e) o oramento a pea menos importante dentro do processo de

planejamento.

Questo 2 (Esaf / AFT-MTE 2010) Nos casos em que um gestor pblico,

visando ao planejamento estratgico de sua organizao, necessite realizar

uma anlise de cenrio com base nas foras e fraquezas oriundas do ambiente


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interno, bem como nas oportunidades e ameaas oriundas do ambiente

externo, aconselhvel que o faa valendo-se da seguinte ferramenta:

a) Balanced Scorecard.

b) Reengenharia.c) Anlise SWOT.

d) Pesquisa Operacional.

e) ISO 9000.

Questo 3 (Esaf / Susep 2010) Segundo Ansoff, no planejamento estratgico

a) espera-se necessariamente que o futuro represente um progresso em

relao ao passado.

b) o passado no deve ser considerado.

c) o futuro representa uma tendncia histrica.

d) no se espera necessariamente que o futuro represente um progresso em

relao ao passado.

e) o futuro no extrapolvel a partir do passado.

Questo 4(Esaf / Susep 2010) Um planejamento estratgico quando se d

nfase ao aspecto:

a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio.

b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenrio.

c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada.

d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual.

e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura.

Questo 5 (Esaf / STN 2005) Planejamento um processo de:



III. pensar o futuro.IV. assegurar a realizao dos objetivos.


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a) III e V

b) II

c) I e IV

d) I

e) V

Questo 6 (Esaf/Enap/2006) Escolha a opo que completa corretamente a

lacuna da frase a seguir:

................ refere-se maneira pela qual uma organizao pretende aplicar

uma determinada estratgia, geralmente global e de longo prazo, criando um

consenso em torno de uma determinada viso de futuro.

a) Flexibilizao Organizacional

b) Programa de Qualidade Total

c) Benchmarking

d) Planejamento Estratgico

e) Aprendizagem Organizacional

Questo 7 (Esaf/EPPGG/2005) As frases a seguir referem-se ao processo de

planejamento estratgico. Classifique as opes em Verdadeiras (V) ou Falsas

(F).

( ) O planejamento estratgico capaz de estabelecer a direo a ser seguidapela organizao com objetivos de curto, mdio e longo prazo e com maneiras

e aes para alcan-los que afetam o ambiente como um todo.

( ) O planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente, sendo

necessrio o desenvolvimento e a implantao dos planejamentos tticos e

operacionais de forma integrada.

( ) O planejamento estratgico o desenvolvimento de processos, tcnicas eatitudes polticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a


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avaliao das implicaes presentes de decises a serem tomadas em funo

do ambiente.

( ) O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis

mais altos da organizao e diz respeito tanto formulao de objetivos,

quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo.

( ) O planejamento estratgico uma ferramenta que tem como fases bsicas

para sua elaborao e implementao o diagnstico estratgico, a definio da

misso, a elaborao de instrumentos prescritivos e quantitativos, alm do

controle e da avaliao.

Indique a opo correta.

a) F, V, F, V, V

b) F, F, V, F, V

c) V, V, F, F, V

d) V, F, F, V, V

e) V, V, F, V, F

Questo 8 (Esaf / Aneel 2006) Escolha a opo que no apresentacorretamente uma razo para as organizaes investirem em planejamento.

a) Interferir no curso dos acontecimentos.

b) Enfrentar eventos futuros previsveis.

c) Coordenar eventos e recursos entre si.


e) Criar o futuro.

Questo 9 (Esaf / Aneel 2006) Indique a opo que apresenta corretamente

as idias associadas estratgia.

a) Definio de clientes, viso de produto, horizonte temporal de longo prazo,

estrutura dinmica em funo da estratgia.

b) Definio de objetivos, viso do produto, horizonte temporal de curto prazo,comando e liderana efetivos.


30/382



c) Definio de clientes, viso de escopo, horizonte temporal de longo prazo,

estabilidade estrutural.

d) Definio de objetivos, viso de mercado, estabilidade estrutural, moral do

grupo.

e) Definio de objetivos, viso de escopo, horizonte temporal de longo prazo,

flexibilidade estrutural em funo da estratgia.

Questo 10 (Esaf / Aneel 2006) Na coluna A, identificam-se algumas etapas

do processo de planejamento estratgico e na coluna B, exemplificam-se

fatores a serem considerados em cada etapa.

Relacione a coluna A com a coluna B e assinale a opo que indica a relao

correta.


b) AI BII; AII BI; AIII BIII

c) AI BI; AII BIII; AIII BII



Questo 11 (Esaf / CGU 2006) Escolha a opo que define corretamente osignificado de Estratgias no contexto de um plano estratgico.


31/382



a) As estratgias estabelecem metas a serem cumpridas para atingir os

objetivos organizacionais. Estas devem ser escolhidas tendo clareza da anlise

do meio ambiente.

b) As estratgias delineiam as maneiras da organizao alcanar seus

objetivos. Estas devem ser escolhidas tendo clareza do negcio ou misso

organizacional.

c) As estratgias definem o grau de diferenciao dos produtos ou servios da

organizao. So escolhidas a partir da misso da organizao.

d) As estratgias apontam os pontos fortes e fracos da organizao a partir da

anlise da concorrncia, do mercado e das aes governamentais.

e) As estratgias delineiam a participao desejada no mercado a partir da

anlise de oportunidades e ameaas advindas do ambiente interno da

organizao.

Questo 12 (Esaf / Susep 2010) Segundo Matias-Pereira, o alcance de

resultados positivos na implementao de planejamento estratgico,

principalmente na administrao pblica, depende das condies e formas para

a sua concretizao. Destacam-se as abaixo listadas, com exceo de:

a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direo, em especial do

processo de sensibilizao.

b) demonstrao de vontade poltica para a implementao.

c) a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os

elementos contextuais que lhe deram origem.

d) capacidade de percepo das condies que sustentam e condicionam a

viabilidade das aes planejadas.

e) nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo que

planeja possui.

Questo 13(Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Ultrapassada a fase do planejamento

estratgico, impe-se a execuo dos planos, oportunidade em que cabero,

ao coordenador, as seguintes incumbncias, exceto:

a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes.


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b) promover a compatibilizao entre as diversas tarefas.

c) controlar e adequar prazos.

d) rever e alterar a fundamentao da estratgia adotada.

e) prever e prover solues.

Questo 14(Esaf / CGU 2004) O processo de planejamento uma aplicao

do processo decisrio e constitui uma ferramenta utilizada pela organizao e

pelas pessoas para administrar sua relao com o futuro. Identifique a opo

que expressa corretamente uma atitude proativa da organizao.

a) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo de

planejamento lhe permite elevar o grau de controle sobre o futuro dossistemas internos e das relaes com o ambiente. Isso significa que ela

necessita interferir no curso dos acontecimentos, criar o futuro, enfrentar

eventos futuros conhecidos ou previsveis, bem como coordenar recursos entre

si.

b) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo de

planejamento lhe permite estabelecer e analisar sries histricas, realizar

estudo de relaes causais. Isso significa que ela necessita interferir nas foras

internas e externas, criar o futuro, explicitar objetivos principais e especficos,

bem como estabelecer meios de controle de eventos e recursos.

c) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo de

planejamento lhe permite definir objetivos, meios de execuo, polticas,

procedimentos e meios de controle. Isso significa que ela necessita interferir

no curso dos acontecimentos, criar o futuro, enfrentar eventos futurosconhecidos ou previsveis, bem como coordenar recursos entre si.

d) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo de

planejamento lhe permite elevar o grau de controle sobre o futuro dos

sistemas internos e das relaes com o ambiente. Isso significa que ela

necessita interferir nas foras internas e externas, criar o futuro, explicitar

objetivos principais e especficos, bem como estabelecer meios de controle de

eventos e recursos.


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e) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo de


estudo de relaes causais. Isso significa que ela necessita interferir no

mercado de clientes e fornecedores, estabelecer planos estratgicos e

operacionais de longo prazo, bem como investir em processos informatizados.

Questo 15(Esaf Bacen 2002) Sobre o planejamento estratgico:

( ) Os objetivos so considerados operacionais, tticos e estratgicos quando

se relacionam com o plano institucional, com a gerncia mdia e com

resultados especficos, respectivamente.

( ) As polticas refletem um objetivo e tm a funo de aumentar as chances

de acerto quando a situao requer julgamento. Podem ser explcitas quando

escritas ou orais e fornecem informaes para a tomada de decises ou

implcitas quando subentendidas e consideradas de conhecimento geral.

( ) No planejamento estratgico, a anlise ambiental tem o propsito de

identificar os modos pelos quais as mudanas no ambiente externo podem

influenciar a organizao direta ou indiretamente identificando seus pontos

fortes e fracos.( ) A anlise organizacional um exame das condies internas das

organizaes e auxilia na identificao de seus pontos fortes e fracos.

a) E-C-C-E

b) E-C-E-C

c) C-C-E-E

d) C-E-C-E

e) C-E-E-C

6. Questes comentadas

Questo 1 (Esaf / Fiscal-RJ 2010) Nas organizaes pblicas, a aplicao dos

preceitos de gesto estratgica implica saber que:

a) o plano operacional deve ser concebido antes do plano estratgico.


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b) a durao do plano estratgico deve se limitar ao tempo de mandato do

chefe do poder executivo.

c) tal como ocorre na iniciativa privada, misso e viso devem ser

estabelecidas.

d) por exercerem mandatos, os integrantes da alta cpula no podem

participar da tomada de decises estratgicas.

e) o oramento a pea menos importante dentro do processo de

planejamento.

1. Gabarito: C. A alternativa A errada porque o plano estratgico deve ser

concebido primeiro, depois o plano ttico desdobrado dele e finalmente o

plano operacional. A alternativa B errada porque o plano estratgico no tem

vinculao com mandatos dos chefes da organizao. A alternativa D errada,

pois justamente so os integrantes da alta cpula que tomam as decises

estratgicas. Finalmente, a alternativa E errada porque subestima o papel do

oramento.

Questo 2 (Esaf / AFT-MTE 2010) Nos casos em que um gestor pblico,

visando ao planejamento estratgico de sua organizao, necessite realizaruma anlise de cenrio com base nas foras e fraquezas oriundas do ambiente

interno, bem como nas oportunidades e ameaas oriundas do ambiente

externo, aconselhvel que o faa valendo-se da seguinte ferramenta:

a) Balanced Scorecard.

b) Reengenharia.

c) Anlise SWOT.

d) Pesquisa Operacional.

e) ISO 9000.

2. Gabarito: C. Conforme estudamos hoje, a ferramenta utilizada no

planejamento estratgico para fazer anlise de ambiente a SWOT, que tem

como iniciais as premissas citadas pelo item Strengths (foras), Weaknesses

(fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas).

Questo 3 (Esaf / Susep 2010) Segundo Ansoff, no planejamento estratgico


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a) espera-se necessariamente que o futuro represente um progresso em

relao ao passado.

b) o passado no deve ser considerado.

c) o futuro representa uma tendncia histrica.d) no se espera necessariamente que o futuro represente um progresso em

relao ao passado.

e) o futuro no extrapolvel a partir do passado.

3. Gabarito: D. Questo complicada. O gabarito a D, pois o futuro no

necessariamente representa um progresso. A empresa espera crescimento e

progresso, mas h ameaas, irregularidades, ento para haver progresso necessrio planejamento e ao.

Esta questo foi copiada pela Esaf do texto abaixo. Recomendo como leitura

extra o texto abaixo, das pginas 36 a 41. Infelizmente, pelo texto

percebemos que a questo 3 tambm poderia ter o gabarito E como correto.

Mas nesse caso a Esaf no aceitou recurso.

http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/0f5e363a16336c5e03256c67

006799da/6677db088a4dc6f18325747800709875/$FILE/monografia%20parte

%204%20pdf4.pdf

Questo 4(Esaf / Susep 2010) Um planejamento estratgico quando se d

nfase ao aspecto:

a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio.

b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenrio.

c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada.

d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual.

e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura.

4. Gabarito: A. O planejamento estratgico de longo prazo, ento podemos

descartar as opes B, D e E. O planejamento estratgico no tem como

nfase a anlise da situao passada, ento poderamos descartar a opo C.

Questo 5 (Esaf / STN 2005) Planejamento um processo de:


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III. pensar o futuro.

IV. assegurar a realizao dos objetivos.



a) III e V

b) II

c) I e IV

d) I

e) V

5. Gabarito: D. Planejamento um processo de definir as metas da

organizao, ou seja, os resultados, o estado futuro a ser alcanado.

Questo 6 (Esaf/Enap/2006) Escolha a opo que completa corretamente a

lacuna da frase a seguir:

................ refere-se maneira pela qual uma organizao pretende aplicar

uma determinada estratgia, geralmente global e de longo prazo, criando um

consenso em torno de uma determinada viso de futuro.

a) Flexibilizao Organizacional

b) Programa de Qualidade Total

c) Benchmarking

d) Planejamento Estratgico

e) Aprendizagem Organizacional

6. Gabarito: D. Os itens desta questo fazem referncia aos seguintes

pontos:

Flexibilizao organizacional (a) a capacidade de a organizao mudar seu

funcionamento para responder a transformaes do contexto.


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Programa de Qualidade Total (b) so programas de adequao do uso de

determinados produtos necessidade dos clientes.

Benchmarking (c): Anlise da organizao a partir da comparao de seu

desempenho com organizaes de referncia.

Aprendizagem organizacional (e) um processo de mudana organizacional

planejado, decorrente da sistematizao de experincias anteriores

Planejamento estratgico (d) a implementao de uma estratgia. Abrange

toda a organizao ( global), de longo prazo e voltado para o alcance da

viso de futuro.

Questo 7 (Esaf/EPPGG/2005) As frases a seguir referem-se ao processo de

planejamento estratgico. Classifique as opes em Verdadeiras (V) ou Falsas

(F).

( ) O planejamento estratgico capaz de estabelecer a direo a ser seguida

pela organizao com objetivos de curto, mdio e longo prazo e com maneiras

e aes para alcan-los que afetam o ambiente como um todo.

( ) O planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente, sendo

necessrio o desenvolvimento e a implantao dos planejamentos tticos e

operacionais de forma integrada.

( ) O planejamento estratgico o desenvolvimento de processos, tcnicas e

atitudes polticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a

avaliao das implicaes presentes de decises a serem tomadas em funo

do ambiente.

( ) O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveismais altos da organizao e diz respeito tanto formulao de objetivos,

quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo.

( ) O planejamento estratgico uma ferramenta que tem como fases bsicas

para sua elaborao e implementao o diagnstico estratgico, a definio da

misso, a elaborao de instrumentos prescritivos e quantitativos, alm do

controle e da avaliao.

Indique a opo correta.


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a) F, V, F, V, V

b) F, F, V, F, V

c) V, V, F, F, V

d) V, F, F, V, V

e) V, V, F, V, F

7. Gabarito: A.Vamos ver as alternativas:

(F). O planejamento estratgico se ocupa de meios para alcanar objetivos de

longo prazo. Objetivos com horizonte temporal menor (mdio e curto prazo)

so alcanados via planejamento ttico e operacional. Alm disso, nem todas

as aes iro afetar o ambiente, e no correto afirmar que o ambiente comoum todo ser alterado.

(V) Item certo. Os planejamentos ttico e operacional so fundamentais para

desdobrar o planejamento estratgico em elementos concretos e

implementveis.

(F) Outra definio confusa e errada.

(V) Item certo. O planejamento estratgico deve ser coordenado pela altagerncia, que tem a responsabilidade de aprov-lo. Tal planejamento abrange

tanto os objetivos como os meios necessrios para alcan-los.

(V) O item certo e elenca as fases do planejamento estratgico apresentadas

por Djalma de Oliveira.

Questo 8 (Esaf / Aneel 2006) Escolha a opo que no apresenta

corretamente uma razo para as organizaes investirem em planejamento.a) Interferir no curso dos acontecimentos.

b) Enfrentar eventos futuros previsveis.

c) Coordenar eventos e recursos entre si.


e) Criar o futuro.


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8. Gabarito: D. Criar o futuro, interferir no curso dos acontecimentos,

coordenar eventos e recursos entre si e enfrentar futuros previsveis so

exemplos de razes para as organizaes investirem em planejamento.

Questo 9 (Esaf / Aneel 2006) Indique a opo que apresenta corretamente

as idias associadas estratgia.

a) Definio de clientes, viso de produto, horizonte temporal de longo prazo,

estrutura dinmica em funo da estratgia.

b) Definio de objetivos, viso do produto, horizonte temporal de curto prazo,

comando e liderana efetivos.

c) Definio de clientes, viso de escopo, horizonte temporal de longo prazo,

estabilidade estrutural.

d) Definio de objetivos, viso de mercado, estabilidade estrutural, moral do

grupo.

e) Definio de objetivos, viso de escopo, horizonte temporal de longo prazo,

flexibilidade estrutural em funo da estratgia.

9. Gabarito: E. So algumas idias associadas estratgia que vimos em

aula.

Questo 10 (Esaf / Aneel 2006) Na coluna A, identificam-se algumas etapas

do processo de planejamento estratgico e na coluna B, exemplificam-se

fatores a serem considerados em cada etapa.


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Relacione a coluna A com a coluna B e assinale a opo que indica a relaocorreta.


b) AI BII; AII BI; AIII BIII

c) AI BI; AII BIII; AIII BII



10. Gabarito: A.Esta a classificao do Maximiano. Vamos ver as opes:

A anlise da situao estratgica atual (AI) busca compreender a situao

atual da empresa. Esta situao inclui a identificao da misso e viso,

situao dos clientes, vantagens competitivas e desempenho atual da

organizao (BII)

A anlise do ambiente (AII), na classificao do Maximiano, envolve apenas

elementos externos organizao, tais como concorrncia, estabilidade

econmica, legislao do pas etc (BIII).

A anlise interna (AIII) foca aspectos como poltica de recursos humanos,

anlise de eficincia, preo das compras etc (BI)

Questo 11 (Esaf / CGU 2006) Escolha a opo que define corretamente o

significado de Estratgias no contexto de um plano estratgico.


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a) As estratgias estabelecem metas a serem cumpridas para atingir os

objetivos organizacionais. Estas devem ser escolhidas tendo clareza da anlise

do meio ambiente.

b) As estratgias delineiam as maneiras da organizao alcanar seus

objetivos. Estas devem ser escolhidas tendo clareza do negcio ou misso

organizacional.

c) As estratgias definem o grau de diferenciao dos produtos ou servios da

organizao. So escolhidas a partir da misso da organizao.

d) As estratgias apontam os pontos fortes e fracos da organizao a partir da

anlise da concorrncia, do mercado e das aes governamentais.

e) As estratgias delineiam a participao desejada no mercado a partir da

anlise de oportunidades e ameaas advindas do ambiente interno da

organizao.

11. Gabarito: B. No contexto do planejamento estratgico, a estratgia delineia

como os objetivos sero alcanados.

Questo 12 (Esaf / Susep 2010) Segundo Matias-Pereira, o alcance de

resultados positivos na implementao de planejamento estratgico,

principalmente na administrao pblica, depende das condies e formas para

a sua concretizao. Destacam-se as abaixo listadas, com exceo de:

a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direo, em especial do

processo de sensibilizao.

b) demonstrao de vontade poltica para a implementao.

c) a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os

elementos contextuais que lhe deram origem.

d) capacidade de percepo das condies que sustentam e condicionam a

viabilidade das aes planejadas.

e) nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo que

planeja possui.

12. Gabarito: A. A alternativa A claramente errada porque o envolvimento

deve ser de toda a organizao, quando possvel. O processo de sensibilizao,


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citado neste item, trata do fato de que se deve mostrar a toda a organizao a

importncia do comprometimento com o planejamento estratgico.

Questo 13(Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Ultrapassada a fase do planejamento

estratgico, impe-se a execuo dos planos, oportunidade em que cabero,

ao coordenador, as seguintes incumbncias, exceto:

a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes.

b) promover a compatibilizao entre as diversas tarefas.

c) controlar e adequar prazos.

d) rever e alterar a fundamentao da estratgia adotada.

e) prever e prover solues.

13. Gabarito: D. No cabe ao coordenador rever e alterar a fundamentao

da estratgia. Essa fundamentao elaborada pela alta cpula durante o

planejamento estratgico, e na etapa de execuo dos planos ela deve ser

cumprida.

Questo 14(Esaf / CGU 2004) O processo de planejamento uma aplicao

do processo decisrio e constitui uma ferramenta utilizada pela organizao epelas pessoas para administrar sua relao com o futuro. Identifique a opo

que expressa corretamente uma atitude proativa da organizao.

a) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo de



necessita interferir no curso dos acontecimentos, criar o futuro, enfrentar

eventos futuros conhecidos ou previsveis, bem como coordenar recursos entre

si.

b) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo de


estudo de relaes causais. Isso significa que ela necessita interferir nas foras

internas e externas, criar o futuro, explicitar objetivos principais e especficos,

bem como estabelecer meios de controle de eventos e recursos.


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c) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo de

planejamento lhe permite definir objetivos, meios de execuo, polticas,

procedimentos e meios de controle. Isso significa que ela necessita interferir

no curso dos acontecimentos, criar o futuro, enfrentar eventos futuros

conhecidos ou previsveis, bem como coordenar recursos entre si.

d) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo de



necessita interferir nas foras internas e externas, criar o futuro, explicitar

objetivos principais e especficos, bem como estabelecer meios de controle de

eventos e recursos.

e) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo de


estudo de relaes causais. Isso significa que ela necessita interferir no

mercado de clientes e fornecedores, estabelecer planos estratgicos e

operacionais de longo prazo, bem como investir em processos informatizados.

14. Gabarito: A.Pessoal, planejar moldar o futuro! Esta idia que relaciona

planejamento criao do futuro recorrente em provas da Esaf. Nesse caso,

nossa banca favorita cobrou o conhecimento de proatividade, aplicado ao

processo de planejamento. Proatividade significa antever-se a desafios, tomar

medidas preventivas antes que eles aconteam. O conceito usado na

realidade organizacional, inclusive para classificar servidores. O servidor

proativo seria aquele que busca trabalho, antev acontecimentos futuros,

resolve problemas antes que seu chefe o pea etc, enquanto o servidor reativo

aquele que apenas espera demandas chegarem para agir.

O Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica do Prmio Nacional da Gesto

Pblica, vinculado ao Gespblica, define o conceito de proatividade como a

capacidade de antecipar-se aos fatos com aes preventivas e de promover a

inovao e o aperfeioamento de processos, servios e produtos. A alternativa

que melhor expressa o conceito de proatividade a letra a: proatividade

significa elevar o grau de controle sobre o futuro, coordenando recursos para

se preparar para eventos que ainda no ocorreram.


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Questo 15(Esaf Bacen 2002) Sobre o planejamento estratgico:

( ) Os objetivos so considerados operacionais, tticos e estratgicos quando

se relacionam com o plano institucional, com a gerncia mdia e com

resultados especficos, respectivamente.

( ) As polticas refletem um objetivo e tm a funo de aumentar as chances

de acerto quando a situao requer julgamento. Podem ser explcitas quando

escritas ou orais e fornecem informaes para a tomada de decises ou

implcitas quando subentendidas e consideradas de conhecimento geral.

( ) No planejamento estratgico, a anlise ambiental tem o propsito de

identificar os modos pelos quais as mudanas no ambiente externo podem

influenciar a organizao direta ou indiretamente identificando seus pontos

fortes e fracos.

( ) A anlise organizacional um exame das condies internas das

organizaes e auxilia na identificao de seus pontos fortes e fracos.

a) E-C-C-E

b) E-C-E-C

c) C-C-E-E

d) C-E-C-E

e) C-E-E-C

15. Gabarito: B.Vamos analisar cada opo?

A primeira relaciona os nveis dos objetivos (estratgico, ttico, operacional)

com a abrangncia do plano instrucional, gerncia mdia e resultadosespecficos. A alternativa errada pela inverso da ordem. A associao

correta seria: objetivos estratgicos -> plano institucional; tticos - > gerncia

mdia; operacional -> resultados especficos.

A segunda afirmativa correta: traz o conceito de polticas, que norteiam

aes para o alcance de objetivos. Elas podem ser explcitas ou implcitas.

A terceira alternativa tambm errada. A identificao de pontos fortes e

fracos no faz parte da anlise de ambiente externo.


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Finalmente, a quarta alternativa correta. Anlise organizacional um mtodo

para conhecermos as condies internas da organizao, de forma a identificar

pontos fortes e fracos.

7. Gabarito

1. C; 2. C; 3. D; 4. A; 5. D; 6. D; 7. A; 8. D; 9. E; 10. A; 11. B; 12. A; 13. D;

14. A; 15. B.


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ADMINISTRAO GERAL CURSO PREPARATRIO PARA RECEITA FEDERAL 2012


Administrao Geral: Teoria e Exerccios

Preparatrio para Receita Federal 2012

Aula 1 Processo Decisrio

PROFESSOR FLVIO POMPO

ndice

1. () .......................................................................... ............. 2

1.1 ................................................................................................. 5

1.2. ........................................................................................................

1.3. .............................................................................

2. .......................................................................

3. ................................................................................................ 12

3.1. ...................................................... 13

3.1.1. .................................................................... 14

3.2. ............................................... 1

3.3. ............................................................................ 20

3.4. .............................................................................................. 20

4. .................................................................................................. 23

5. .......................................................................................... 30

. ............................................................................................................... 3

Ol a todos e a todas!

Iniciamos hoje, agora oficialmente, o curso de Administrao Geral: Teoria e

Exerccios, preparatrio para o concurso de 2012 da Receita Federal do

Brasil.

Na aula de hoje (aula 1), estudaremos os seguintes tpicos do edital:

Aula 1 (19/07/2012): Planejamento estratgico (continuao). Planejamento

baseado em cenrios. Processo decisrio: tcnicas de anlise e soluo de

problemas; fatores que afetam a deciso; tipos de decises.

Esta aula tem trs partes principais:


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Na primeira parte da aula, estudaremos o Balanced Scorecard (BSC), que uma

ferramenta do planejamento estratgico. Com este tpico, fechamos a parte de

Planejamento Estratgico.

Na segunda parte, veremos o planejamento baseado em cenrios. Entenderemos

como o planejamento da organizao pode ser apoiado pela construo de

cenrios hipotticos futuros.

Finalmente, na terceira parte da aula, estudaremos o contedo mais extenso: o

processo decisrio. Trata-se de tema de fundamental importncia no dia a dia das

organizaes, e veremos como tal tema pode ser cobrado no concurso.

Esto todos prontos? No podemos perder tempo, ento comecemos

imediatamente.

1. Balanced Scorecard (BSC)

O pessoal da Administrao adora siglas, n, pessoal? Estas trs letrinhas

mgicas, BSC, significam Balanced Scorecard. Trata-se de sistema de

medio de desempenho criado por Robert Kaplan e David Norton.

Kaplan e Norton passaram um ano realizando pesquisas em doze empresas

de vanguarda, e, ao final da pesquisa, em 1992, publicaram, na Harvard

Business Review, a proposta original do BSC.

At ento, os sistemas existentes concentravam-se em aspectos

financeiros/econmicos, e o BSC prope-se a utilizar uma abordagem mais

abrangente.

Robert Kaplan e David Norton criaram esta ferramenta de acompanhamento

do desempenho que se utiliza de indicadores operacionais, alm dos

financeiros. Segundo os autores:

O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais. Mas as

medidas financeiras contam a histria de acontecimentos passados. Elas so

inadequadas para orientar e avaliar a trajetria que as empresas da era da

informao devem seguir na gerao de valor futuro investindo em clientes,fornecedores, funcionrios, processos, tecnologia e inovao. O Balanced


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Scorecard contempla as medidas financeiras do desempenho passado com

Administr a Cao Geral Completo

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