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7/28/2019 Administrao 06.pdf

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Aula 3ADMINISTRAO GERAL TEORIA E EXERCCIOS

TCNICO DO MPU ESPECIALIDADE ADMINISTRAO

(ITENS 3, 4 E 5)

Profa. Lilian Lima Quinto www.pontodosconcursos.com.br 1 de 50

AULA 3

NOES DE GESTO DE PROCESSOS: tcnicas demapeamento, anlise e melhoria de processos.

SUMRIO

1. NOES DE GESTO DE PROCESSOS 2

1.1. Conceitos gerais 21.2. Tcnicas de mapeamento, anlise, simulao e melhoria de

processos 51.2.1. Fluxograma 6

1.2.2. SIPOC 9

1.2.3. Modelos As-IS e TO-BE 10

1.3. Construo e mensurao de indicadores de processos 11

1.4. Notaes de processos (BMPN, IDEF) 12

1.5. Modelagem de processos em UML: notao, artefatos e atividades 23

Lista de Questes Comentadas 26Referncia Bibliogrfica 41

Lista das Questes Apresentadas 43

Gabarito 50

Querido aluno,

Vamos iniciar nossa ltima aula do curso abordando o assunto gesto deprocessos. Espero que estejam gostando do material e reforando os estudos comMUITOS EXERCCIOS das principais bancas examinadoras. Dedique-se aomximo, com muito comprometimento e foco que logo voc serrecompensado(a)!

Gostaria, tambm, de agradecer todos os alunos que participaram no frum.

Um grande abrao e bons estudos!

Professora Lilian Quinto


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1.NOES DE GESTO DE PROCESSOS

1.1. CONCEITOS BSICOS

O estudo dos processos de uma organizao de forma sistematizada podenorte-la no apenas para inovao e mudana, mas para novos modelosorganizacionais mais leves e flexveis. A constante reavaliao da sua estrutura,dos processos e ferramentas de controle torna uma organizao mais competitivaa fim de enfrentar as crescentes complexidades do ambiente.

De acordo com Hammer e Champy, um PROCESSO um grupo deatividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem

ou um servio que tem valor para um grupo especfico de clientes.Segundo o autor Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira, os PROCESSOS

podem ser considerados, sinteticamente, como as vrias atividades realizadasdentro do sistema considerado. um conjunto estruturado de atividadessequenciais que apresentam relao lgica entre si, com a finalidade de atender e,preferencialmente, suplantar as necessidades e as expectativas dos clientesexternos e internos da empresa.

Um processo seria uma ordenao especfica das atividades de trabalho notempo e no espao, com um comeo, um fim, inputs e outputs claramenteidentificados, enfim, uma estrutura para ao.

Em outra definio, processo seria um grupo de tarefas interligadaslogicamente, que utilizam os recursos da organizao para gerar os resultadosdefinidos, de forma a apoiar os seus objetivos. Teoricamente, a transformao quenele ocorre deve adicionar valor e criar um resultado que seja mais til e eficaz aorecebedor acima ou abaixo da cadeia produtiva.

Basicamente, os processos podem se diferenciar em:

Processos FINALSTICOS (primrios): Processo associado s

atividades fim da organizao ou diretamente envolvido noatendimento s necessidades dos seus clientes. So apoiados por


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outros processos internos, resultando no produto ou servio que recebido por um cliente externo.

Processos de APOIO: Do suporte s atividades fim e estorelacionados gesto dos recursos necessrios realizao dosprocessos da instituio. Geralmente, produzem resultadosimperceptveis para os clientes externos, mas so essenciais para agesto efetiva da organizao.

Processos GERENCIAIS: So processos de deciso, ligados estratgia da organizao, que existem para coordenar as atividadesde apoio e dos processos finalsticos. Incluem as aes de medio eajuste do desempenho da organizao.

O autor Harrington aponta para uma hierarquia que caracteriza o sistema,partindo de uma viso global para uma viso pontual:

MACROPROCESSO: um processo que geralmente envolve mais deuma funo na estrutura organizacional, e sua operao tem umimpacto significativo no modo como a organizao funciona (ex:administrao dos pedidos de clientes);

PROCESSO: um conjunto de atividades sequenciais (conectadas),relacionadas e lgicas, que tomam um input com um fornecedor,acrescentam valor a este e produzem um output para um consumidor.(ex: cobrana);

SUBPROCESSO: a parte que, inter-relacionada de forma lgica comoutro subprocesso, realiza um objetivo especfico em apoio aomacroprocesso e contribui para a misso deste;

ATIVIDADES: so aes que ocorrem dentro do processo ou

subprocesso. So geralmente desempenhadas por uma unidade(pessoa ou departamento) para produzir um resultado particular. Elasconstituem a maior parte dos fluxogramas (ex: pesquisa de preo);

TAREFA: uma parte especfica do trabalho, ou seja, o menorenfoque do processo, podendo ser um nico elemento e/ou umsubconjunto de uma atividade (ex: dar um telefonema).

A figura a seguir demonstra essa hierarquia:


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Os analistas podem considerar as seguintes atividades nos processos:

Identificao o nmero atribudo ao processo, exclusivamentepara facilitar a sua identificao.

Descrio uma frase imperativa, formada por um verbo referentea uma ao controle, preencha, etc seguido por um objeto.Por exemplo: remeta pagamento atrasado.

Localizao fsica o nome da unidade organizacional responsvelpela atividade, no caso de o sistema ser implementado.

Mesmo quando se referem a atividades especficas, os processos por si noso, geralmente, auto explicativos, ou seja, sua lgica deve ser ainda maisdetalhada pela identificao de etapas a serem desenvolvidas. Esse detalhamento feito por meio de um dicionrio de informaes, em que as fichas contm asseguintes informaes:

Nome do processo;

Nmero de referncia o nmero atribudo ao processo nodiagrama de fluxo de informaes;

Descrio uma explicao resumida do processo;

Entradas so todos os fluxos que chegam ao processo; Sadas so todos os fluxos que saem do processo; e

Lgica uma descrio, passo a passo, da lgica do processo.

A mudana do conceito para o foco no processo importante pelosseguintes aspectos:

Atendimento s necessidades do cliente - Conhecendo-se asnecessidades do cliente e o estabelecimento de controles e medidasnas atividades ao longo do processo, possvel assegurar que oresultado final esteja nas condies desejadas pelo cliente.


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Uma viso mais ampla e horizontal do negcio - Toda empresa composta de mltiplos processos, em que cada processo tem de serdefinido como a unidade a ser otimizada, sempre com a viso do todo.

Mtodo disciplinado de anlise - A metodologia estruturada deanlise o modelo mais adequado e que produz melhores resultados,pois tem etapas bem definidas do incio ao fim do processo.

Implementao mais fcil de mudanas - Quando a viso horizontal fica mais fcil introduzir mudanas, pois, pode-se visualizaro impacto produzido (com ou sem simulao, para no prejudicar oandamento do processo).

Balanceamento de recursos entre as funes - A aplicao derecursos na melhoria dos processos mais facilmente identificada e,consequentemente, implementada.

Maior envolvimento dos funcionrios de todos os nveis - Comum melhor entendimento do processo, as pessoas que nele atuampodem entender melhor o resultado de seu trabalho no resto doprocesso e influenciar mudanas.

A gesto por processos tem por objeto estabelecer a melhora contnua dasatividades desenvolvidas pela organizao. Assim, o gerenciamento deprocessos a definio, anlise e melhoria contnua dos processos, com objetivode atender as necessidades e expectativas dos clientes.

Destaco, tambm, o conceito sobre GARGALOS DE PROCESSO quecorrespondem a etapas ou atividades que ditam o ritmo do processo. Paramelhorar a eficincia do processo, preciso identificar quais so seus gargalos, eelimin-los, ou transferi-los para outro ponto. Ex: Atividades de alimentaomanual de dados em sistemas informatizados representam gargalos, pois

represam o fluxo normal do processo.

Em alguns casos, os gargalos so visveis (como em linhas de produo).Em outros, preciso realizar uma intensa pesquisa para que sejam descobertos(como normalmente ocorre em processos administrativos).

1.2. TCNICAS DE MAPEAMENTO, ANLISE, SIMULAO EMELHORIA DE PROCESSOS

O MAPEAMENTO DE PROCESSO uma ferramenta gerencial que tem afinalidade de ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma novaestrutura voltada para processos. Auxilia a empresa a enxergar claramente ospontos fortes, pontos fracos (pontos que precisam ser melhorados como reduzir

custos, reduzir gargalos, falhas de integrao, atividades redundantes), alm deser uma excelente forma de melhorar o entendimento sobre os processos eaumentar o desempenho do negcio.


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Para auxiliar o Mapeamento de Processos, a organizao pode realizar asatividades como:

Entrevistas, questionrios, reunies e workshop;

Observao de campo;

Anlise da documentao existente;

Coleta de evidncias.

J a SIMULAO consiste no processo de construo de um modelo quereplica o funcionamento de um sistema real ou idealizado (ainda a ser construdo)e na conduo de experimentos computacionais com este modelo, com o objetivode melhor entender o problema em estudo, testar diferentes alternativas para sua

operao e assim propor melhores formas de oper-lo.Podemos definir uma simulao como contnua ou discreta.

Na simulao contnua as variveis do sistema tm valores quevariam continuamente ao longo do tempo e as equaes fornecem ovalor das variveis em todos os instantes de tempo.

J na simulao discreta as variveis do sistema tm valoresdefinidos apenas em instantes de tempo nos quais ocorrem eventos.Um evento pode ser definido como uma alterao no valor de uma oumais variveis do sistema.

Quando a organizao efetua certos tipos de estudos de planejamento, comum deparar-se com problemas de dimensionamento ou fluxo cuja soluo aparentemente complexa. Uma fbrica, por exemplo, possui uma srie deproblemas a serem resolvidos para que a empresa opere com desempenho, comoa definio da quantidade correta de matria prima a ser utilizada na produo.Outra situao importante para implementar a simulao dos processos nodimensionamento do nmero de atendentes e de caixas rpidos para que as filasde bancos se mantenham a nveis adequados.

No mapeamento de processos podem ser utilizadas diferentes tcnicas demapeamento que abordam diferentes enfoques sendo importante a corretainterpretao destas tcnicas durante o processo. Tais tcnicas podem serutilizadas individualmente ou em conjunto dependendo do que se vai mapear.Seguem as principais tcnicas de mapeamento de processos.

1.2.1. FLUXOGRAMA

O FLUXOGRAMA, tambm conhecido como flow-chartou carta de fluxo deprocesso, a representao grfica que apresenta a sequncia de um


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trabalho de forma analtica, caracterizando os processos, os responsveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo.

O fluxograma, por meio de smbolos convencionais, representa, deforma dinmica, o fluxo ou a sequncia normal de trabalho. Essarepresentao visual dos processos mostra como se faz o trabalho e analisaproblemas cuja soluo interessa, diretamente, ao exerccio de umaadministrao racional. Evidencia a circulao de documentos e formulriosentre as diversas unidades organizacionais da empresa ou entre pessoas. muito usado para a pesquisa de falhas na distribuio de cargos e funes,nas relaes funcionais, na delegao de autoridade, na atribuio deresponsabilidades e em outros aspectos do funcionamento do processoadministrativo.

Segue a simbologia bsica usada no fluxograma:

Memorize!!! Essa simbologia j foi questo de prova! Segue um exemplo

simples de fluxograma:


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Objetivos do fluxograma: Padronizar a representao dos procedimentos administrativos;

Maior rapidez na descrio dos mtodos administrativos;

Facilitar a compreenso e leitura das atividades;

Facilitar a localizao dos aspectos mais importantes no sistema;

Maior flexibilidade; e

Melhor grau de anlise.

Vantagens do fluxograma:

Apresentao real do funcionamento dos processosadministrativos;

Visualizao integrada do processo e dos componentes do sistema;

Proporcionar adequada anlise de qualquer mtodo administrativo,desde o mais simples ao mais complexo;

Leitura simples e lgica do processo, tanto por parte deespecialistas em mtodos administrativos, quanto por seus

usurios; Possibilita identificao mais fcil dos pontos fortes e fracos e dos

pontos de controle potenciais.


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1.2.2. SIPOC

SIPOC uma forma de mapear processos assim como o fluxograma. Ofluxograma, por meio de smbolos convencionais, representa de formadinmica o fluxo de trabalho. Essa representao visual dos processosmostra como se faz o trabalho e analisa problemas cuja soluo interessa administrao. J a SIPOC uma forma de visualizao mais detalhada queum fluxograma.

Simon conceitua o diagrama de SIPOC como uma ferramenta usada por umtime para identificar todos os elementos pertinentes de um projeto demelhoria de processo antes de o trabalho comear. Os lembretes no nomeda ferramenta mostram que o time deve considerar os Fornecedores de seu

processo, os Inputs para o processo, o Processo que seu time estmelhorando os Outputs do processo, e os Clientes. Para o autor, aferramenta de SIPOC particularmente til quando no estiver claro quemprov contribuies ao processo, que especificaes so colocadas nascontribuies, quem so os verdadeiros clientes do processo, o que so asexigncias dos clientes.

Essa tcnica de mapeamento possibilita uma melhor viso sobre o escopodo processo bem como quais so seus fornecedores e clientes, mostrandoos inputs necessrios para o incio do processo de implementao de novos

projetos e quais so os outputs esperados depois do processo finalizado.

As informaes apresentadas nesse mapeamento e que formam o NOMESIPOC so:

SUPLLIERS (fornecedores) - aqueles que alimentam o processo,

INPUTS (Entradas/ Insumos) - o que entra no processo para serprocessado, documentos, materiais,

PROCESS (Processos) - a atividade de transformao que aplicadaa uma entrada vai gerar uma sada,

OUTPUTS (sadas) - resultados do processo de transformao,

CONSUMERS (consumidores) - clientes do processo.


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1.2.3. MODELO AS-IS E TO-BE

Esses dois tipos de modelagem, AS-IS e TO-BE, so importantes para omapeamento e redesenho dos processos organizacionais, pois facilitam oentendimento do processo, apresentando uma representao darealidade (AS-IS) e permitindo uma viso futura do processo (TO-BE).Mapeamento da situao atual dos processos (AS IS) - A primeiraetapa da modelagem de processos consiste na definio dos processosorganizacionais existentes na instituio, compreendendo o registro dasituao atual, descrevendo fluxos, insumos e demais informaesnecessrias ao entendimento uniforme dos processos por todos osenvolvidos.

As principais atividades desenvolvidas nesse estgio so: Levantamento e definio dos fluxos dos processos, atividades e

tarefas;

Levantamento dos insumos e produtos para realizao dasatividades;

Identificao dos responsveis pelos processos;

Descrio dos processos em manuais, quando necessrio;

Identificao de indicadores de desempenho dos processos;

Definio de pontos fortes e oportunidades de melhoria dosprocessos.


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Para garantir a metodologia de mapeamento da situao atual, umarepresentao fiel do processo necessria com a participao de todosos envolvidos diretamente, tais como, executores, fornecedores de

insumos e clientes dos produtos gerados.

Redesenho de processos de uma situao futura (TO BE) consiste em desenhar uma situao futura ideal (TO BE) a partir dodiagnstico consolidado, de forma a corrigir, melhorar ou inovar oprocesso, para aperfeioar a eficincia, a eficcia e a adaptabilidade dasituao atual existente. considerada a fase de anlise e melhoria deprocessos.

1.3. CONSTRUO E MENSURAO DE INDICADORES DEPROCESSOS

Para Moreira, um sistema de medio de desempenho um conjunto demedidas referentes organizao como um todo, s suas parties (divises,departamentos, seo, etc.), aos seus processos, s suas atividades organizadasem blocos bem definidos, de forma a refletir certas caractersticas do desempenhopara cada nvel gerencial interessado.

Os processos precisam ser estudados a fim de identificar quais so asnecessidades dos clientes, se a organizao est sendo eficaz no atendimento docliente, bem como se os processos so eficientes. A resposta pode ser obtidaatravs da medio de determinadas caractersticas vinculadas ao processo.Assim, um gerenciamento adequado exige que os processos sejam medidos.

Todo trabalho de administrao de processos necessita do estabelecimentoe da anlise de indicadores de desempenho, principalmente para verificar se cadaprocesso alcanou os resultados anteriormente estabelecidos, mas tambm secada uma das atividades do processo alcanou os resultados esperados.

Os indicadores de desempenho so considerados os parmetros e critriosde avaliao previamente estabelecidos que permitem a verificao da realizao,bem como da evoluo da atividade ou do processo na empresa ou negcio.

Para a organizao gerenciar um processo necessrio dispor deinformaes sobre ele. Dessa forma, avaliar processos estudar mtodos paraobter um conjunto de informaes acerca do desempenho de negcios quepermita decidir sobre as aes necessrias implementao da estratgia donegcio e sobre a necessidade de atualizar ou rever a estratgia. Isso quer dizerque a avaliao de processos um instrumento de gesto estratgica dos

negcios.


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1.4. NOTAES DE PROCESSOS

1.4.1. BMPN

O BPM (Business Process Management ou Gesto da PerformanceCorporativa) surgiu nos Estados Unidos e foi criado pela Business ProcessManagement Initiative (BPMI - http://www.bpmi.org). Possui o objetivo deacompanhar sistematicamente como os recursos (fsicos, financeiros, humanos,tecnolgicos, entre outros) de uma organizao so alocados e convertidos emaes operacionais na busca das metas organizacionais, a partir da definio deprioridades.

Smith e Fingar descrevem BPM como sendo a terceira onda da gesto eprocessos de negcio. Trata-se de um modelo que possibilita que empresas ecolaboradores criem e otimizem processos de negocio em tempo real.

A BUSINESS PROCESS MODELING NOTATION (BPMN) consideradaum padro de notao grfica aberta para desenhar e modelar processos denegcios. Com o BPMN possvel modelar os processos de negcio capturando edocumentando modelos atuais (AS-IS) em diagramas de fcil entendimento,projetar e descrever modelos ideais (TO-BE), estender detalhes tcnicos,monitorar e mensurar o negcio com indicadores de desempenho baseados nasatividades dos fluxos de processos automatizados.

O objetivo do desenho ser de rpido entendimento por todos os usuriosde negcio, para que permita aos analistas criarem seus primeiros esboos dosprocessos e para que os arquitetos de TI e desenvolvedores adaptem os processosa serem gerenciados e monitorados pela organizao.

Esse modelo se tornou to simples que pode ser utilizado por usuriosfinais na modelagem de suas atividades e, consequentemente, na explicaoformal do que se deve ser implementado.

A notao BPMN, de uma forma geral, permite-nos representar osseguintes conceitos:

Processos, subprocessos e atividades;

Eventos de incio, de fim e intermedirios no processo (por exemplo, umprocesso pode iniciar a partir do evento E-mail vindo do cliente);

Decises, paralelismo e sincronizao de processos;

Organizaes, departamentos e papis que participam do processo;

Trocas de mensagens entre organizaes participantes do processo;

Objetos de dados que tramitam ao longo do processo, dentre outros.

Dessa forma, as principais razes para adotar a modelagem com BPMNso:


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um padro internacional de modelador de processos aceito pelacomunidade.

independente de qualquer metodologia de modelador de processos.

Cria uma ponte padronizada para diminuir a lacuna entre os processos denegcio e sua implementao.

Permite modelar o processo de uma maneira unificada e padronizada.

Com o objetivo de representar o processo de negcio que est sendomodelado, BPMN define o Business Process Diagram (BPD), que se baseia natcnica de fluxograma. Com isso, disponibiliza uma srie de figuras grficas querepresentam os elementos envolvidos no processo modelado. Um modelo deprocesso de negcio , ento, uma rede de objetos grficos que representamcontrole de fluxo que definem a ordem de execuo de cada atividade do modelo.

Segundo BMPN (2006), os principais elementos que compem um BPD sodescritos como:

OBJETOS DE FLUXOS (FLOW OBJECTS)

So considerados os principais elementos grficos utilizados pararepresentar o comportamento dos processos de negcio, formando,

dessa forma, a estrutura central do BPD.Existem trs tipos de objetos de fluxos, representados por:

Eventos (Events); Atividades (Activities); Decises (Gateways).

A tabela a seguir mostra esses objetos de fluxos:

Elemento

(Nome noBPMN) Descrio Notao

ObjetosdeFluxo

Evento(Event)

algo que acontece durante umprocesso do negcio. Estes eventosafetam o fluxo do processo e tmgeralmente uma causa (trigger) ou umimpacto (result).

H trs tipos de eventos, baseados sobrequando afetam o fluxo: incio (start),intermedirio (intermediate) e fim (end).

Trs tipos:

Incio

Intermedirio

Final


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Atividade(Activitie)

Termo genrico para o trabalho que aempresa realiza.Pode ser atmica ou noatmica (composta). Os tipos de

atividades que fazem parte de umprocesso de negcio so: processos,subprocessos e Tarefas.

O subprocesso distinguido por umapequena cruz no centro inferior dafigura.

Deciso(Gateway)

Usada para controlar as ramificaes eos encontros dos fluxos de sequncia.Desta forma, ir determinar as

ramificaes, consolidaes e unio doscaminhos. A sinalizao grfica internaao desenho ir indicar o tipo decomportamento da deciso.

Segundo Leito, o BPMN permite que se especifique o tipo de Gatilho(start) do evento e o simbolize com um cone representativo. Especificar um

tipo de gatilho para um evento coloca certas restries no fluxo de processoque se est modelando, conforme especificado na tabela seguinte. Porexemplo, um temporizador no pode ser usado para finalizar um fluxo doprocesso.

Evento deIncio

EventoIntermedirio

Evento deFim

Descrio

Mensagem deincio

Mensagem Mensagem defim

Uma mensagem de incio chegade um participante ou gatilho de

incio do processo, ou continua oprocesso, neste caso um eventointermedirio. Uma mensagemde fim denota a mensagem queser gerada ao fim do processo.

Temporizadorde incio

Temporizador Otemporizadorno pode ser

um evento defim

Um tempo especfico ou ciclo(por exemplo, a cada segunda-feira s 9:00AM) pode ser

ajustado para realizar o incio deum processo, ou a continuaodo processo, no caso de evento


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intermedirio.

Regra de incio Regra A regra nopode ser umevento de fim

O evento iniciado quando acondio da regra for verdadeira,tal como faa novo pedidoquando a quantidade doestoque for menor de 10%.

A ligao nopode ser umevento de

Incio

LigaoA Ligao nopode ser umevento de fim

usado para conectar atividadede um mesmo processo com afinalidade de deixar o diagramamais limpo.

Mltiplo Incio Mltiplo Mltiplo Fim

Para um evento de mltiploincio, existem mltiplasmaneiras de desencadear oprocesso, ou de continuar oprocesso, no caso do eventointermedirio. Somente umadelas necessria. O atributo doevento define qual gatilho

acionado. Para Mltiplo Fim,existe mltiplas consequnciasna finalizao do processo, todosos quais iro ocorrer, como porexemplos, mltiplas mensagensenviadas.

A exceo nopode ser umevento de

Incio

Exceo

Exceo no fim

Um evento de exceo no fiminforma ao mecanismo doprocesso que um erro dever sercriado. Este erro dever ser umevento e exceo intermediria.No evento de exceointermediria ele s poder serusado conectado na borda deuma atividade.

UmaCompensaono pode ser

um evento deIncio

Compensao Compensaono fim

Um evento de compensao defim informa ao mecanismo doprocesso que uma compensao necessria. Assim oidentificador da compensao usado pelo evento intermedirioquando o processo est sofrendo


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um roll back.

Umcancelamentono pode serum evento de

Incio

Cancelamento Cancelar nofim

O evento de fim significa que ousurio decidiu cancelar oprocesso. O processo finalizadocom um tratamento de eventonormal.

No se aplica No se aplica

Terminar

Este tipo de fim indica que todasas atividades dentro do processodevero ser imediatamente

finalizadas. Isto inclui todas asinstncias das mltiplasinstncias. O processo finalizado sem compensao outratamento de evento.

Sinal de Incio Sinal Sinal no fim Um sinal usado para gerarcomunicao dentro ou por meiode nveis de processos, Pools e

entre diagramas de processos.

OBJETOS DE CONEXO (CONNECTING OBJECTS)

Utilizados para determinar a ordem dos fluxos de mensagens, aconexo entre artefatos aos objetos do fluxo ou entre atividades, oupodem ser utilizados tambm para representar a troca de mensagensentre elementos do modelo.

A conexo dos objetos de fluxos com outra informao realizada pormeio de trs objetos:

Fluxo de sequncia (sequence Flow); Fluxo de mensagem (Message Fluxo); Associao (Association).

A tabela seguinte representa esses objetos de conexo:


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Elemento(Nome no

BPMN)Descrio Notao

Objetosd

eConexo

Fluxo desequncia(Sequence

Flow)

Usado para mostrar a ordemem que as atividades sero

processadas.

Fluxo demensagem(Message

Fluxo)

Usado para mostrar o fluxo deuma mensagem entre doisparticipantes que estopreparados para mandar oureceb-las.

Associao(Association)

Usada para relacionarinformaes com os objetosde fluxo. Textos e grficos queno fazem parte do fluxopodem ser associados com osobjetos de fluxo.

SWIMLANES

Utilizadas para organizar os participantes do processo ouorganizar e agrupar as categorias de objetos do fluxo. Existemduas maneiras de agrupar os elementos de modelagem bsica pormeio das Swimlanes:

Pool (piscina) Lane (raia)

O participante chamado de POOL e a raia em que seroclassificados os objetos chamada de LANE. Assim, ficamrepresentadas nos Swimlanes diferentes funcionalidades eresponsabilidades, agrupadas por categorias de atividades deacordo com cada participante. A tabela seguinte contm adescrio desses elementos.


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Elemento(Nome no

BPMN)Descrio Notao

Raiadepiscin

a(Swimlanes) Pool

(piscina)

Representa um participantedentro do processo. Eletambm atua como uma

Swimlane e um recipientegrfico para separar umconjunto de atividades de outroPool.

Lane (raia)

Lane uma subdiviso dentrode um Pool usado para

organizar e categorizar asatividades.

ARTEFATOS (ARTIFACTS)

Utilizados para representar as informaes complementares doprocesso. Podem ser:

Objeto de Dados (Data Object); Grupos (Group); Anotao (Annotation).

Os artefatos esto representados na tabela a seguir:

Elemento(Nome no

BPMN)Descrio Notao

A

rtefatos

Objeto deDados (Data

Object)

Considerados artefatos porqueeles no tm nenhum efeito

direto sobre o fluxo desequncia ou fluxo de

mensagem do processo, maspodem fornecer informaes

sobre o que a atividadenecessita para ser executadaou/e o que elas produzem.


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Grupo(Group)

Uma caixa quecircunda umgrupo de

objetos parapropsito de

documentao

um agrupamento de atividadesque no afeta a sequncia do

fluxo. O agrupamento pode ser

usado para o propsito dedocumentao ou anlise. OsGrupos podem tambm serusados para identificar as

atividades de uma transaodistribuda atravs de vrias

Pools.

Anotao(Annotation)

Ligada com

umaassociao

Adiciona informaes parafacilitar a leitura do diagrama

por parte do usurio.

Sendo assim, podemos destacar 03 tipos bsicos de diagrama deprocesso de negcio (BPD):

PROCESSO INTERNO

o tipo de processo mais comum, composto por uma srie de atividadesque so realizadas unicamente DENTRO de uma empresa. O fluxo dasequncia do processo contido dentro do Pool e no pode cruzar os limitesdo Pool. Utilizado quando no do nosso interesse a interao desseprocesso com outros com os quais ele possa interagir.

Exemplo de Processo interno (Private Business Process)

PROCESSOS ABSTRATOS

Muitas vezes, o processo inclui atividades que so realizadas fora daempresa (realizado por terceiros, por exemplo) e no temos gerncia sobrea execuo destas atividades. Utilizamos um modelo abstrato para

representar uma entidade independente, com processos prprios, masque no podemos modelar (por no conhecer o processo) ou no nosinteressa model-lo.


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No exemplo seguinte o Fornecedor faz o beneficiamento da matria prima,entretanto, um processo interno do fornecedor, o qual no conhecido,ele deve ser modelado como um processo abstrato.

Processo abstrato (Abstract Public Process)

PROCESSOS DE COLABORAO

Descrevem a interao entre duas ou mais entidades do negcio. Essasinteraes so definidas como uma sequncia de atividades que representao padro de trocas de mensagens entre as atividades envolvidas.

Processo de Colaborao (Collaboration(Global) Process)

No exemplo da figura anterior o Autorizador (Administradora de Cartode Crdito) faz a autorizao de pagamento por carto de crdito. Esseprocesso interessa Empresa 1 (que realiza a venda), logo ele dever sermodelado (desenhado) explicitamente.


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O processo de Colaborao pode ser entendido como sendo dois oumais processos abstratos comunicando-se entre si. E no processo abstrato, asatividades que so as participantes na colaborao podem ser consideradas

como sendo os pontos de contato entre os participantes.

1.4.2. IDEF

O mtodo IDEF (Integration DEFinition) foi desenvolvido na dcada de 70pela fora area americana e so considerados um excelente poder decomunicao, oferecendo grande visibilidade aos processos de negcios, por meio

de uma notao simples que pode ser dominada por todos os membros daorganizao. Os resultados do IDEF so vises globais do negcio, possibilitandodiversas abstraes de complexidade.

Assim, possvel construir vises macro de integrao entre as atividadesque compem o negcio como tambm construir um detalhamento de cadaatividade especfica sem alterar a notao base. Isso permite aos usurios acompreenso do funcionamento e integrao entre as atividades realizadas pelosdiversos setores da empresa, visando a melhoria dos processos.

Existem vrios mtodos do IDEF (do IDEF0 ao IDEF14 incluindo IDEF1X)

sendo que cada um foi projetado para capturar um tipo de informao particularatravs da modelagem do processo. A idia da ferramenta mostrar o fluxo deinformaes dentro dos processos, apresentada por 3 tipos de representaesbsicas.

IDEF0 uma notao para representao grfica que mostra o processo eas suas atividades componentes.

IDEF1X uma notao projetada para representar graficamente aestrutura de informao existente em um negcio.

IDEF2 uma tcnica dinmica que descreve o comportamento de umsistema.

A representao IDEF0, mais utilizada, adequada para a representaoesttica de processos. A figura a seguir mostra a representao bsica deinformaes e funo da estrutura de um processo (nvel IDEF0).


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CONTROLE:

ENTRADA: recurso

modificado ou

consumido pelo processo

ATIVIDADES

SADA: resuldado

da execuo do

processo

meios de controle,

regras e restries

associadas ao processo

algo que possibilita a

execuo do processo,

mas no consumido

pelo mesmo (pessoas,

softwares, tecnologias)

MECANISMO:

ICOM = (I) Input/ Entrada (C) Controle(O) Output/ Sada (M) Mecanismo

O IDEF0 processa uma coleo de atividades e outras aes utilizando-se deICOMs (Input/ Entrada, Control/ Controle, Output/ Sada, Mechanism/Mecanismo), setas e caixas. Cada atividade ou funo conceitualmenterepresentada por uma caixa retangular, sendo que esta atividade pode serdecomposta em vrios nveis. Os subnveis seguem as mesmas convenes.Portanto, um modelo completo de IDEF0 uma representao hierrquica doprocesso, decomposta por atividades ou funes em quantos nveis foremnecessrios.

As caixas devem ser descritas com verbos ou frases e so divididas ouagrupadas em diagramas. As linhas podem ser agrupadas em feixes, mas as setassero nomeadas, a fim de indicar qual a sua utilidade.

Assim, atravs do IDEF0, que o primeiro conjunto de padres do IDEF, ofluxo de informaes existentes entre funes mapeado, possibilitando umaviso gradativamente detalhada do processo. Esse detalhamento feito para cadafuno ou atividade, atravs de sucessivas exploses das funes.

A figura a seguir ilustra o detalhamento na atividade Fazer um bolo.


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ENTRADA SADA

Farinha de trigo Bolo

Ovo

Leite

MECANISMO

Forma

Batedeira

Forno

CONTROLE

Receita do bolo

FAZER UM BOLO

1.5. MODELAGEM DE PROCESSOS EM UML: NOTAO, ARTEFATOS EATIVIDADES

A Linguagem Unificada de Modelagem (Unified Modeling Language UML)originou-se a partir da padronizao das metodologias de desenvolvimento desistemas baseados na orientao a objetivos. uma linguagem grfica paravisualizao, especificao, construo e documentao de sistemascomplexos de software. Prope-se a ser a linguagem definitiva para modelagemde sistemas orientados a objetos, por ser unificada e facilitar que grupos dedesenvolvimentos de software interpretem de uma maneira correta e semambiguidades, modelos gerados por outros analistas ou grupos dedesenvolvimento.

Segundo Booch, a UML proporciona uma forma padro para a preparao de

planos de projetos de sistemas, incluindo aspectos conceituais tais comoprocessos de negcios e funes do sistema, alm de itens concretos como asclasses escritas em determinada linguagem de programao, esquemas de bancode dados e componentes de softwares reutilizveis.

Segundo Melo, quando falamos em especificao, dizemos que a UMLatravs de modelos precisos, completos e sem ambiguidades, atende s decisesque necessitam ser tomadas para o desenvolvimento e implantao de sistemas.

No desenvolvimento da maioria dos sistemas necessrio um padro paramodelagem grfica, a fim de que um desenvolvedor possa escrever seu modelo e

qualquer outro possa interpret-lo sem ambiguidades. Sem esse padro, se umanalista modelasse uma classe como um retngulo e outro analista resolvesserepresentar essa mesma classe como um cubo, ocorreria confuso nas


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(ITENS 3, 4 E 5)


interpretaes. Essa visualizao precisa d aos desenvolvedores e sferramentas condies de interpretar os modelos sem ambiguidades.

A UML auxilia na construo de software, pois permite um mapeamento deseus modelos para as linguagens de programao, ou vice-versa. Assim, possvel gerar cdigo a partir de modelos da UML, ou com um suporte adequadorealizar a engenharia reversa, reconstruindo um modelo a partir de suaimplementao.

A UML facilita a documentao, pois possui suporte para criao edocumentao de vrios dos artefatos que so gerados durante odesenvolvimento de um sistema, como: requisitos, arquitetura, projeto, cdigofonte, planos de projeto, testes, prottipos e verses.

fundamental compreender que o projeto da UML procurou desenvolveruma linguagem de modelagem com as seguintes metas:

Promover comunicao uma linguagem de modelagem visualpronta para o uso e expressiva, possibilitando desenvolver eintercambiar modelos significativos.

Fornecer extensibilidade e mecanismos de especializao paraestender os conceitos centrais.

Suportar especificaes que so independentes de processos dedesenvolvimento e linguagens de programao particulares.

Promover uma base formal para entendimento da linguagem demodelagem.

Encorajar o crescimento do mercado de ferramentas de objetos.

Suportar alto nvel de conceitos de desenvolvimento comocomponentes, colaboraes, estruturas e padres.

Integrar melhores prticas.

Destacam-se os principais elementos bsicos para utilizao namodelagem:

AES - unidade bsica de especificao de comportamentoque representa alguma transformao ou processamento emum sistema.

ARTEFATOS - pedao fsico de informao que usado ouproduzido por um processo de desenvolvimento.


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ATIVIDADE - especificao de um comportamentoparametrizado que expresso como fluxo de execuo a partirde elementos sequenciados cujos elementos primitivos so

aes individuais. CASO DE USO - representa a funcionalidade provida por um

sistema. Consiste na descrio de um conjunto de aesorganizadas sequencialmente e que so executadas pelosistema, interagindo com atores.

CLASSE - representa a descrio de um conjunto de objetosque dividem os mesmos atributos, mtodos, relacionamentos esemntica.

CLASSE ATIVA - representam atividades de controle. COLABORAO - indica as instncias e cooperaes de

elementos que esto envolvidos na realizao de uma tarefa.

COMPONENTE - corresponde a uma parte significativa de umsistema que representado modularmente e de formasubstituvel.

ESTADO - condio durante a vida de um objeto ou umainterao durante a qual executa alguma ao ou espera por

algum evento. INTERAO - padro de comunicao com objetivo de realizar

algum propsito.

INTERFACE - especifica as operaes externamente visveis deuma classe ou componente. Interfaces no possuemimplementao.

N - objeto fsico existente em tempo de execuo querepresenta um recurso computacional.

NOTA - smbolo grfico contendo informao textual quepossibilita a representao de informaes do tipo restries,comentrios e descrio de mtodos.

PACOTE - agrupamento de elementos de modelo. Pacotespodem se aninhados em outros pacotes.

PARTE - elemento que representa um conjunto de instnciasque so pertencentes instncia de um classificador ou aopapel de um classificador.

PORTA - caracterstica de um classificador que especifica umponto de interao distinto entre o classificador e seu ambienteou entre o ambiente do classificador e suas partes internas.


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ESTERITIPO - permite que sejam introduzidos novoselementos no modelo, derivados de um elemento bsico, comobjetivo de atender situaes no descritas na UML.

VALORES DE ETIQUETA - definem novos tipos depropriedades que podem ser atribudos a elementos de ummodelo.

RESTRIES - podem ser anexados a qualquer elemento demodelo com o objetivo de refinar sua semntica.

Lista de Questes Comentadas

Questes CESPE

1. (CESPE/ TJ-AL/ TCNICO JUDICIRIO/ 2012) A tcnica de mapeamento deprocessos que possibilita uma viso geral das fronteiras, dos clientes, dosfornecedores e dos requisitos de um processo e que circunda o problema a serresolvido, sem utilizao do conceito de raias ou sem muito direcionamentopara a rea de tecnologia da informao, denominada

A) SIPOC.

B) LOVEM-E.

C) IDEF-O.

D) BPEL.

E) BPMN.

Comentrios:

A questo refere-se ao conceito de SIPOC, que uma ferramenta usada por um

time para identificar todos os elementos pertinentes de um projeto de melhoria deprocesso antes de o trabalho comear. Os lembretes no nome da ferramentamostram que o time deve considerar os Fornecedores de seu processo, os Inputspara o processo, o Processo que seu time est melhorando os Outputs doprocesso, e os Clientes.

O conceito de raias (LANE) citado na questo est relacionado ao BPMN. Lane utilizado para organizar os participantes do processo ou organizar e agrupar ascategorias de objetos do fluxo.

Gabarito: letra A


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2. (CESPE / MPE-PI / ANALISTA MINISTERIAL ADMINISTRATIVA / 2012) Acercade gesto de processos: tcnicas de mapeamento, anlise e melhoria deprocessos, julgue os itens subsequentes.

No fluxograma de um processo, a imagem de uma caixa com formato delosango utilizada para determinar pontos de tomada de deciso.

Comentrios:

Questo muito simples, mas necessrio memorizar esses smbolos.

Gabarito: CERTO

3. (CESPE / TJ-ES / TCNICO DE INFORMTICA ESPECFICOS / 2011 /ADAPTADA) Com relao a gerenciamento de processos, julgue o itemseguinte.

As tcnicas necessrias para se realizar o mapeamento de processos de

negcio de uma empresa incluem, alm das entrevistas e reunies, a anlisede indicadores, dos documentos e das polticas e a imerso em ambiente realpara identificar a prtica corrente de execuo de atividades no dia a dia daorganizao.

Comentrios:

A questo est correta, destacam-se algumas tcnicas de auxlio no Mapeamentode Processos:

Entrevistas, questionrios, reunies e workshop;

Observao de campo;

Anlise da documentao existente;

Coleta de evidncias.


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(ITENS 3, 4 E 5)


Gabarito: CERTO

4. (CESPE/ INMETRO/ PESQUISADOR - GOVERNANA DE TECNOLOGIA DAINFORMAO/ 2010) O gerenciamento de processos de negcio (BPM) umaabordagem disciplinada para identificar, executar, documentar, medir,

A monitorar, controlar e melhorar processos de negcio j automatizados, paraalcanar os resultados pretendidos, consistentes e alinhados com as metasestratgicas de uma organizao.

B monitorar, controlar e melhorar processos de negcio, automatizados ou no,para alcanar os resultados pretendidos, consistentes e alinhados com osobjetivos de uma determinada unidade funcional.

C monitorar, controlar e melhorar processos de negcio executadosmanualmente, para alcanar os resultados pretendidos, consistentes ealinhados com os objetivos de determinada unidade funcional.

D monitorar e controlar, sem, no entanto, a preocupao de tentar melhorar osprocessos de negcio, automatizados ou no, para alcanar os resultadospretendidos, consistentes e alinhados com as metas estratgicas de umaorganizao.

E monitorar, controlar e melhorar processos de negcio, automatizados ou no,para alcanar os resultados pretendidos, consistentes e alinhados com asmetas estratgicas de uma organizao.

Comentrios:A alternativa correta a letra E. As demais alternativas esto erradas porque oBPM uma abordagem que acompanha os processos de negcios automatizadosou no, sempre visando s metas estratgicas de uma organizao. Est erradoafirmar que os objetivos esto relacionados a um departamento apenas.

Gabarito: letra E

5. (CESPE/ INMETRO/ PESQUISADOR - GOVERNANA DE TECNOLOGIA DAINFORMAO/ 2010/ ADAPTADA) Com relao ao padro BPMN (Business

Processes Management Notation), julgue o item a seguir.O BPMN prov uma notao comum para que as pessoas relacionadas com osprocessos possam express-los graficamente de uma forma clara, padronizadae completa.

Comentrios:

O principal objetivo do BPMN (Business Process Modeling Notation) prover umanotao de fcil compreenso para todos os usurios de negcio, desde o analistade negcio que cria os rascunhos iniciais do processo, aos desenvolvedorestcnicos responsveis por implementar a tecnologia que ir executar estes

processos, e, finalmente, para a pessoa do negcio que ir gerenciar e monitorarestes processos. Espera-se uma notao grfica simples e poderosa utilizada


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para especificao visual de processos de negcio, permitindo express-los deforma clara, padronizada e completa.

Gabarito: CERTO

6. (CESPE/ INMETRO/ PESQUISADOR - GOVERNANA DE TECNOLOGIA DAINFORMAO/ 2010/ ADAPTADA) Considerando que a modelagem a fasemais visvel da BPM, julgue o item a seguir.

A utilizao de modelos pode auxiliar a anlise do estado atual do processo (asis) e a otimizao e modelagem do estado desejado para o processo (to be).

Comentrios:

Esses dois tipos de modelagem, AS-IS e TO-BE, so importantes para o

mapeamento e redesenho dos processos organizacionais, pois facilitam oentendimento do processo, apresentando uma representao da realidade (AS-IS)e permitindo uma viso futura do processo (TO-BE).

Gabarito: CERTO

7. (CESPE / MPU / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2010) Julgue os itenssubsequentes, relativos gesto de processos.

Os processos organizacionais prescindem de alinhamento com a estratgia daorganizao.

Comentrios:FIQUE ATENTO!Cuidado com o significado do verbo PRESCINDIR!

Prescindir significa dispensar, no precisar de, renunciar. Esse verbo confundemuitos candidatos na hora da prova!

Portanto, a alternativa est errada porque os processos organizacionaisnecessitam estar alinhados com a estratgia organizacional.

Gabarito: ERRADO

8. (CESPE / MPU / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2010) A gesto organizacionalcom base em processos pressupe a estruturao da organizao em torno domodo de realizao do trabalho, com a preocupao voltada para o valor quecada atividade agrega anterior.

Comentrios:

Processo um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas elgicas, que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a este eproduzem um output para um consumidor.


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Gabarito: CERTO

9. (CESPE / MPU / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2010) Gesto de processos eaes de gesto de qualidade, como as preconizadas pelas normas ISO, no

guardam entre si qualquer correlao.Comentrios:

Gesto de Processos usa muitas ferramentas e aes da gesto de qualidade. errado dizer que no guardam entre si qualquer correlao.

ISO a sigla da Organizao Internacional de Normalizao (InternationalOrganization for Standardization), com sede em Genebra, Sua, e sua funo ade promover a normatizao de produtos e servios em nvel mundial. A ISOcria normas nos mais diferentes segmentos, variando de normas e especificaesde produtos, matrias-primas, em todas as reas (existem normas, por exemplo,para classificao de hotis, caf, usinas nucleares, etc.). A ISO ficou popularizadapela srie 9000 que tratam de Sistemas para Gesto e Garantia da Qualidade nasempresas.

Gabarito: ERRADO

10. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO EGESTO/ 2008) Shakespeare afirmou: ns somos os caminhos queseguimos. Nesse mesmo sentido, as organizaes so os processos que elasreiteradamente desenvolvem. Acerca de GESTO DE PROCESSOS, julgue ositens a seguir:

Macroprocessos so grandes conjuntos de atividades por meio das quais aorganizao cumpre a sua misso, gerando valor para o cliente. Correspondems grandes funes da organizao, para as quais devem estar voltadas todasas suas unidades internas e descentralizadas.

Comentrios:

Segue a definio. Macroprocesso um processo que geralmente envolve mais deuma funo na estrutura organizacional e sua operao tem um impactosignificativo no modo como a organizao funciona.

Dessa forma, necessrio que os esforos estejam voltados para os

macroprocessos por meio dos quais a organizao cumpre sua misso.Gabarito: CERTO


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11. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO EGESTO/ 2008) Um macroprocesso engloba vrios outros processos capazesde satisfazer s necessidades dos clientes/usurios. Esses processos podem ser

classificados como finalsticos, de apoio ou de gerenciamento.Comentrios:

Processos FINALSTICOS - so os processos associados s atividades fim daorganizao e esto diretamente relacionados s necessidades dos seus clientes.caracterizam a atuao da organizao e so apoiados por outros processosinternos, resultando no produto ou servio que recebido por um cliente externo.Exemplo: processos de produo e venda. J no rgo pblico, um bom exemplode processo finalstico seria a prestao de servios ao Cidado como emisso decertides, concesso de aposentadoria.

Processos de APOIO/ SUPORTE - do suporte s atividades fim e estorelacionados gesto dos recursos necessrios realizao dos processos dainstituio. Geralmente, produzem resultados imperceptveis para os clientesexternos, mas so essenciais para a gesto efetiva da organizao. Exemplo:gesto de material (material de consumo, limpeza).

Processos GERENCIAIS esto diretamente relacionados formulao depolticas e diretrizes estratgicas e so responsveis pelo gerenciamento dasinformaes e decises a fim de coordenar os processos de apoio e os finalsticos.Exemplo: Planejamento estratgico.

Gabarito: CERTO

12. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO EGESTO/ 2008) Cada processo est restrito a um departamento daorganizao ao qual est vinculado.

Comentrios:

No h restrio de que o processo s pode ocorrer em seu respectivodepartamento. Ocorre interao entre os departamentos.

Gabarito: ERRADO

13. (CEPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO EGESTO/ 2008) Os requisitos dos processos devem advir das necessidades dosclientes.

Comentrios:

A resposta dessa questo est na prpria definio de processos.

Segundo o autor Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira, os processos podem serconsiderados, sinteticamente, como as vrias atividades realizadas dentro dosistema considerado. um conjunto estruturado de atividades sequenciais que

apresentam relao lgica entre si, com a finalidade de atender e,preferencialmente, suplantar as necessidades e as expectativas dos clientesexternos e internos da empresa.


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(ITENS 3, 4 E 5)


Gabarito: CERTO

14. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO EGESTO/ 2008) O mapeamento de processos da organizao consiste noconhecimento e na anlise dos processos e de seu relacionamento com osdados, estruturados estes relacionamentos em uma viso de baixo para cimada organizao e restrita no mbito das fronteiras de cada departamento daorganizao.

Comentrios:

Cuidado porque no h esse limite de fronteiras de cada departamento.

O Mapeamento de processo uma ferramenta gerencial que tem a finalidade deajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estruturavoltada para processos. Auxilia a empresa a enxergar claramente os pontosfortes, pontos fracos (pontos que precisam ser melhorados como reduzir custos,reduzir gargalos, falhas de integrao, atividades redundantes), alm de ser umaexcelente forma de melhorar o entendimento sobre os processos e aumentar aperformance do negcio.

Gabarito: ERRADO

15. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO EGESTO/ 2008) O mapeamento dos processos deve ser detalhado at o nvel

estratgico de diretorias, de modo a permitir sua perfeita compreenso e aobteno satisfatria de produtos e servios, objetivos e resultados dosprocessos.

Comentrios:

Os processos sero detalhados, mas no necessariamente at o nvel de diretores.Os processos de negcio so os primeiros processos a serem identificados, depoisos de apoio e os processos de controle e/ou reguladores.

O objetivo do Mapeamento de Processos buscar um melhor entendimento dosprocessos de negcios existentes e dos futuros para melhorar o nvel de satisfao

do cliente e aumentar desempenho do negcio.Gabarito: ERRADO

16. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO EGESTO/ 2008) O mapeamento de processos envolve a identificao e avisualizao dos quatro elementos essenciais dos processos de trabalho, queso fornecedor, entrada, sada e cliente.

Comentrios:

O mapeamento de processo uma ferramenta gerencial que tem a finalidade de

ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estruturavoltada para processos. E, para isso, necessrio conhecer as entradas e sadas,alm dos fornecedores e clientes.


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(ITENS 3, 4 E 5)


Gabarito: CERTO

17. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO EGESTO/ 2008) Uma boa gesto organizacional depende de um perfeito econtnuo alinhamento da estrutura e dos processos organizacionais com aestratgia.

Comentrios:

Perfeita definio! Essa frase resume que a estrutura e os processos devemestar alinhados s estratgias organizacionais.

Gabarito: CERTO

18. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO EGESTO/ 2008) O diagrama de Ishikawa uma ferramenta de anlise emelhoria de processos restrita identificao dos problemas existentes nosprocessos.

Comentrios:

Diagrama de Ishikawa uma ferramenta grfica utilizada pela Administrao parao gerenciamento e o Controle da Qualidade em diversos processos, e tambm

conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de peixeNa sua estrutura, os problemas so classificados em seis tipos diferentes: mtodo,matria-prima, mo-de-obra, mquinas, medio e meio ambiente. Esse sistemapermite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de um determinadoproblema ou TAMBM UMA OPORTUNIDADE DE MELHORIA, assim como seusefeitos sobre a qualidade dos produtos.

O Diagrama de Ishikawa uma das ferramentas mais eficazes e mais utilizadasnas aes de melhoria e controle de qualidade nas organizaes, permitindoagrupar e visualizar as vrias causas que esto na origem qualquer problema oude um resultado que se pretende melhorar.

O erro da questo foi dizer que uma ferramenta restrita identificao dosproblemas existentes nos processos porque tambm aplicado na anlise deoportunidades de melhoria.


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(ITENS 3, 4 E 5)


Gabarito: ERRADO

19. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO EGESTO/ 2008) A ferramenta de anlise e melhoria de processos denominada5W2H utilizada na identificao das causas dos problemas existentes em umprocesso.

Comentrios:

A ferramenta 5W2H uma forma rpida de verificao de execuo de tarefas aserem distribudas aos colaboradores da empresa. Funciona como ummapeamento das atividades e pode ser usada de vrias formas: para organizartarefas, escrever um texto, enviar um email ou escrever um. A grande vantagem criar um mecanismo de comunicao eficaz uma vez que, se preenchidas as

questes, teremos tudo o que preciso para em termos de dados.A sigla 5W2H representa:

O QU ser feito (what)

QUANDO ser feito (when)

QUEM far (who)

ONDE ser feito (where)

POR QU ser feito (why)

COMO ser feito (how)

QUANTO custar (howmuch)

Gabarito: ERRADO

QUESTES OUTRAS BANCAS

20. (FCC/TRT 8 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO TECNOLOGIA DA

INFORMAO/2011) O modelo de processos de negcio de uma organizao,desenhado com BPMN, indica a necessidade de mostrar as atividadesrealizadas pelo departamento de vendas e sua interao com a rea decontabilidade que tambm realiza suas atividades quando acionada noprocesso. Assim, considerando a organizao como uma Pool, para mostrarquem realiza cada atividade departamental nessa Pool, a notao dispe, noBPD, do smbolo

A) gateway.

B) lane.

C) group.

D) event.

E) data object.


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Comentrios

Questo muito simples. Uma Lane (raia) uma subpartio dentro de um Pool(piscina), seu objetivo organizar e categorizar as atividades.

Gabarito: letra B

21. (FCC/ASSEMBLIA LEGISLATIVA/SP AGENTE TCNICO LEGISLATIVO TECNOLOGIA DA INFORMAO/2010) A Lane especificada como

A) juno de atividades.

B) desvio alternativo entre atividades.

C) diviso de uma atividade.

D) subpartio de uma pool.E) subpartio de um processo.

Comentrios

Observe como as questes se repetem! Uma Lane uma subpartio dentro deum Pool.

Gabarito: letra D

22. (ESAF/ CVM/ ANALISTA RH/ 2010/ ADAPTADA) Sobre descrio deprocessos produtivos, julgue o item:

PROCESSO um conjunto de documentos que registram as decises e ospassos da burocracia para a consecuo de aes organizacionais.

Comentrios:

O enunciado da questo solicitou a definio de processo segundo ogerenciamento de processos.

Assim, processo no um conjunto de documentos. Processos so maneiras de

fazer alguma coisa. Envolve a transformao de um insumo em produto final. Nointerior do processo ocorrem transformaes, que incluem as etapas necessriaspara a obteno do produto final, de valor agregado ao cliente.


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(ITENS 3, 4 E 5)


Gabarito: ERRADO

23. (ESAF/ CVM/ ANALISTA SISTEMAS / 2010) Um processo a) uma unidade de trabalho na organizao executora de atividades prioritriassegundo tempos determinados.

b) uma priorizao de aquisies especficas de suporte a atividades detrabalho com tempo e espao definidos.

c) uma ordenao especfica de atividades de trabalho atravs do tempo e doespao.

d) um projeto de execuo de atividades de controle atravs do tempo naorganizao.

e) uma ordenao indexada de atividades de deciso atravs do tempo naestrutura.

Comentrios:

Segundo o autor Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira, os processos podem serconsiderados, sinteticamente, como as vrias atividades realizadas dentro dosistema considerado. um conjunto estruturado de atividades sequenciais queapresentam relao lgica entre si, com a finalidade de atender e,preferencialmente, suplantar as necessidades e as expectativas dos clientesexternos e internos da empresa.

Um processo seria uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempoe no espao, com um comeo, um fim, inputs e outputs claramente identificados,enfim, uma estrutura para ao.

Portanto, a alternativa C a que melhor define o processo. As demais estoinadequadas porque o processo no pode ser conceituado como uma unidade detrabalho, uma priorizao de aquisies, um projeto de execuo de atividades decontrole, nem como uma ordenao indexada de atividades.

Gabarito: letra C

24. (FCC / TRF 2 REGIO / ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA / 2012) o conjunto integrado e sincrnico de insumos, infraestruturas, regras etransformaes, que adiciona valor s pessoas que fazem uso dos produtose/ou servios gerados:

(A) processo.

(B) diretriz organizacional.

(C) poltica empresarial.

(D) estratgia.

(E) misso.

Comentrios:


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Processo um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas elgicas, que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a este eproduzem um output para um consumidor.

Gabarito: letra A.

25. (FCC / TRF 2 REGIO / ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA / 2012)Define-se como a representao grfica que permite a fcil visualizao dospassos de um processo, sua sequncia lgica e de encadeamento de atividadese decises, bem como permite a realizao de anlise crtica para deteco defalhas e de oportunidades de melhorias:

(A) Poka Yoke.

(B) organograma.

(C) histograma.

(D) fluxograma.(E) mtodo dos 4 Ms.

Comentrios:

O FLUXOGRAMA, tambm conhecido como flow-chart ou carta de fluxo deprocesso, a representao grfica que apresenta a sequncia de um trabalho deforma analtica, caracterizando os processos, os responsveis e/ ou unidadesorganizacionais envolvidos no processo.

Cuidado para no se confundir com o ORGANOGRAMA, que a representaogrfica simplificada da estrutura organizacional de uma instituio, especificando,por exemplo, os seus rgos, seus nveis hierrquicos e as principais relaesformais da empresa. Seu objetivo permitir uma visualizao fcil e rpida daestrutura organizacional e deve ser elaborado de forma simplificada (apresentarapenas os elementos essenciais compreenso da estrutura organizacional) eatualizada (retratar a realidade da organizao em determinado momento).

Gabarito: letra D

26. (FCC/ DPE SP/ ADMINISTRADOR/ 2009) A metodologia de administraode processos que realiza o desenho de fluxogramas de todas as atividades

executadas por todos os cargos pertencentes a fora de trabalho com oobjetivo de reconhecer as incongruncias e corrigi-las em tempo conhecidacomo


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(A) brainstorming.

(B) balanced scorecard.

(C) melhoria contnua.(D) reengenharia.

(E) mapeamento de processos

Comentrios:

O mapeamento de processo uma ferramenta gerencial que tem a finalidade deajudar a melhorar os processos existentes, facilitar a identificao de anomaliasnos fluxos de informaes ou de implantar uma nova estrutura voltada paraprocessos. Auxilia a empresa a enxergar claramente os pontos fortes, pontos

fracos (pontos que precisam ser melhorados como reduzir custos, reduzirgargalos, falhas de integrao, atividades redundantes), alm de ser umaexcelente forma de melhorar o entendimento sobre os processos e aumentar aperformance do negcio.

Gabarito: letra E

27. (CESGRANRIO/ PETROBRS/ ANALISTA DE SISTEMAS JNIOR -PROCESSOS DE NEGCIO/ 2012) Para implementar melhorias na rea de RH,um analista de negcios instrudo a realizar, inicialmente, apenas o

mapeamento de processos As Is.Geralmente, essa forma de tratar a modelagem de processos de negcio importante para

(A) conhecer o estado desejvel do processo futuro.

(B) confirmar que o processo desejvel est alinhado com a estratgia.

(C) fornecer detalhes para o plano de comunicao do processo alterado.

(D) refletir o processo redesenhado em alto nvel.

(E) abordar mais cuidadosamente as mudanas em contextos sujeitos a

conflitos.Comentrios:

Muita ateno na diferena entre os dois tipos de modelagem. fundamentalcompreender que o modelo AS IS apresenta a realidade e o modelo TO BE permiteuma viso futura do processo.

O mapeamento da situao atual dos processos (AS IS) define os processosorganizacionais existentes na instituio, compreendendo o registro da situaoatual, descrevendo fluxos, insumos e demais informaes necessrias aoentendimento uniforme dos processos por todos os envolvidos.

Dentre as alternativas apresentadas na questo, a letra E apresenta uma situaoimportante na implementao do modelo AS IS na rea de RH visto que as demaisalternativas esto relacionadas viso futura do processo.


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Gabarito: letra E

28. (CESGRANRIO/ PETROBRS/ ANALISTA DE SISTEMAS JNIOR -PROCESSOS DE NEGCIO/ 2012) No contexto de gerenciamento de processosde negcios, o conjunto de elementos que recebe uma entrada, adiciona valora ela e fornece uma sada para um cliente especfico, define

(A) BPM

(B) processo

(C) funo

(D) informao

(E) organizao

Comentrios:

Observe como a banca examinadora CESGRANRIO cobrou uma questo muitosimples conceituando o termo processo.

Gabarito: letra B

29. (CESGRANRIO/ FINEP/ ANALISTA - PROCESSOS ORGANIZACIONAIS,PLANEJAMENTO E APOIO INSTITUCIONAL/ 2011)


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Um processo de Aprovao de Solicitaes de Crdito Bancrio foirepresentado usando um fluxograma, conforme a figura acima.

De acordo com a simbologia e as informaes contidas no fluxograma, se1.000 solicitaes passarem pelo processo, quantas sero aprovadas?

(A) 2(B) 10

(C) 20

(D) 100

(E) 200

Comentrios:

Nesta questo a banca examinadora quis avaliar o raciocnio lgico do candidato.Como pode ser cobrado novamente, vamos analis-la.

A banca questionou quantas solicitaes sero aprovadas a partir de 1.000solicitaes iniciais. Observe que, ao receber 1.000 solicitaes, 600 soconsideradas incompletas e 400, completas. As 600 solicitaes incompletas sero


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rejeitadas e, por isso, no entram mais no clculo. Seguindo o raciocnio, das 400completas, 200 tero os dados rejeitados e 200 aprovados. As 200 solicitaescom os dados aprovados sero analisadas o crdito do cliente. Por fim, apenas

10% dos clientes possuem rendimentos suficientes. Dessa forma, 10% de 200 20, ou seja, apenas 20 solicitaes sero aprovadas.

Gabarito: letra C

30. (CESGRANRIO/ ELETROBRS/ ANALISTA DE SISTEMAS JNIOR PROCESSOS DE NEGCIOS/ 2010) Um dos princpios de modelagem deprocessos a aderncia que

a) indica a capacidade de um modelo ser entendido pelos usurios do processo.

b) indica que cada objeto, representado em um dado modelo, deve ter umpropsito, e que o modelo no deve conter mais informaes alm dasnecessrias.

c) est ligada capacidade de integrar modelos representando diversosaspectos da realidade e capacidade desses modelos de se estruturaremmetodologicamente.

d) norteia o entendimento do quo perto o modelo est da estrutura e dofuncionamento da realidade modelada.

e) avalia a quantidade de trabalho necessria para criar o modelo versus autilidade do modelo, versus quanto tempo o modelo ser utilizado.

Comentrios:

Essa questo est relacionada aos princpios da modelagem de processos. Vamosanalisar cada alternativa:

A letra A est relacionada ao princpio da clareza, a letra B ao princpio relevnciaou suficincia, a letra C ao princpio da estruturao sistemtica e letra E aoprincpio custo e benefcio. Por fim, verificamos que alternativa correta a letra Dque representa o princpio da aderncia.

Gabarito: letra D

Referncias Bibliogrficas

ANSOFF, H. Igor e Edward J. McDonnell. Implantando a Administrao Estratgica. 2edio. Editora Atlas, 1993.

ARAJO, Luis Csar G. de, Adriana Amadeu Garcia, Simone Martines. Gesto deProcessos: Melhores Resultados e Excelncia Organizacional. Editora Atlas, 2011.


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CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. edio. Editora Elsevier Campus

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6 edio.Editora Campus, 2000.

COSTA, Eliezer Arantes da. Gesto Estratgica. Editora Saraiva, 2004.

GIDO, Jack e James P. Clements. Gesto de Projetos. 3 edio. Editora CengageLearning, 2007.

HITT, Michael A., R. Duane Ireland e Robert E. Hosisson. Administrao Estratgica. 7edio. Editora Cengage, 2008.

HUNGER, J. David e Thomas L. Wheelen. Gesto Estratgica. 2 edio. EditoraReichmann & Affonso Editores, 2002.

KAPLAN, Robert S. e David P. Norton. Mapas Estratgicos: Convertendo ativosintangveis em resultados tangveis. 8 edio. Editora Campus, 2004.

LAMCOMBE, Francisco e Gilberto Heilborn. Administrao princpios e tendncias. 1edio. Editora Saraiva, 2003.

Leito, M. B. BPMN - Business Process Modeling Notation. Acesso em:out. 2012.

LEWIS, James P. Como gerenciar projetos com eficcia. 2 edio. Editora Campus2000.

Agncia Nacional de Energia Eltrica. Manual de Gesto de ProcessosOrganizacionais da Aneel, 2008.

MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Administrao de Projetos. 4 edio. Editora Atlas2010.

MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Introduo Administrao. 7 edio revista eampliada. So Paulo: Editora Atlas, 2007.

MELO, Ana Cristina. Desenvolvendo aplicaes com UML 2.2: do conceitual implementao. 3 edio. Editora Brasport, 2010.

MENEZES, Luis Csar de Moura. Gesto de Projetos. 3 edio. Editora Atlas, 2009.

MOREIRA, Daniel. Administrao de Produo e Operaes: Conceitos,Metodologia, Prticas. So Paulo: Pioneira, 1996.

MOTTA, Fernando C. Prestes;. VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral daAdministrao. 3 edio revista. So Paulo: Cengage Learning, 2009.


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OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Administrao de Processos. 4 edio. EditoraAtlas, 2011.

SERRA, Fernando, Maria Candida S. Torres e Alexandre Pavan Torres. AdministraoEstratgica. 1 edio. Editora Reichmann & Affonso Editores, 2004.

SIMON, Kerri, artigo SIPOC DIAGRAM, 2001.

UM GUIA DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GUIAPMBOK). Publicado por Project Management Institute. 4 edio.

VALERIANO, Dalton. Moderno Gerenciamento de Projetos. Editora Prentice Hall, 2005.

VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos. 2 edio. Editora Brasport, 2000.

Lista das Questes Apresentadas

Questes CESPE

1. (CESPE/ TJ-AL/ TCNICO JUDICIRIO/ 2012) A tcnica de mapeamento deprocessos que possibilita uma viso geral das fronteiras, dos clientes, dosfornecedores e dos requisitos de um processo e que circunda o problema a serresolvido, sem utilizao do conceito de raias ou sem muito direcionamentopara a rea de tecnologia da informao, denominada

A) SIPOC.

B) LOVEM-E.

C) IDEF-O.

D) BPEL.

E) BPMN.

2. (CESPE / MPE-PI / ANALISTA MINISTERIAL ADMINISTRATIVA / 2012) Acercade gesto de processos: tcnicas de mapeamento, anlise e melhoria deprocessos, julgue os itens subsequentes.

No fluxograma de um processo, a imagem de uma caixa com formato delosango utilizada para determinar pontos de tomada de deciso.

3. (CESPE / TJ-ES / TCNICO DE INFORMTICA ESPECFICOS / 2011 /ADAPTADA) Com relao a gerenciamento de processos, julgue o itemseguinte.


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As tcnicas necessrias para se realizar o mapeamento de processos denegcio de uma empresa incluem, alm das entrevistas e reunies, a anlisede indicadores, dos documentos e das polticas e a imerso em ambiente real

para identificar a prtica corrente de execuo de atividades no dia a dia daorganizao.

4. (CESPE/ INMETRO/ PESQUISADOR - GOVERNANA DE TECNOLOGIA DAINFORMAO/ 2010) O gerenciamento de processos de negcio (BPM) umaabordagem disciplinada para identificar, executar, documentar, medir,

A monitorar, controlar e melhorar processos de negcio j automatizados, paraalcanar os resultados pretendidos, consistentes e alinhados com as metasestratgicas de uma organizao.

B monitorar, controlar e melhorar processos de negcio, automatizados ou no,para alcanar os resultados pretendidos, consistentes e alinhados com osobjetivos de uma determinada unidade funcional.

C monitorar, controlar e melhorar processos de negcio executadosmanualmente, para alcanar os resultados pretendidos, consistentes ealinhados com os objetivos de determinada unidade funcional.

D monitorar e controlar, sem, no entanto, a preocupao de tentar melhorar osprocessos de negcio, automatizados ou no, para alcanar os resultadospretendidos, consistentes e alinhados com as metas estratgicas de umaorganizao.

E monitorar, controlar e melhorar processos de negcio, automatizados ou no,para alcanar os resultados pretendidos, consistentes e alinhados com asmetas estratgicas de uma organizao.

5. (CESPE/ INMETRO/ PESQUISADOR - GOVERNANA DE TECNOLOGIA DAINFORMAO/ 2010/ ADAPTADA) Com relao ao padro BPMN (BusinessProcesses Management Notation), julgue o item a seguir.

O BPMN prov uma notao comum para que as pessoas relacionadas com osprocessos possam express-los graficamente de uma forma clara, padronizada

e completa.

6. (CESPE/ INMETRO/ PESQUISADOR - GOVERNANA DE TECNOLOGIA DAINFORMAO/ 2010/ ADAPTADA) Considerando que a modelagem a fasemais visvel da BPM, julgue o item a seguir.

A utilizao de modelos pode auxiliar a anlise do estado atual do processo (asis) e a otimizao e modelagem do estado desejado para o processo (to be).

7. (CESPE / MPU / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2010) Julgue os itenssubsequentes, relativos gesto de processos.


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Os processos organizacionais prescindem de alinhamento com a estratgia daorganizao.

8. (CESPE / MPU / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2010) A gesto organizacionalcom base em processos pressupe a estruturao da organizao em torno domodo de realizao do trabalho, com a preocupao voltada para o valor quecada atividade agrega anterior.

9. (CESPE / MPU / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2010) Gesto de processos eaes de gesto de qualidade, como as preconizadas pelas normas ISO, noguardam entre si qualquer correlao.

10. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO EGESTO/ 2008) Shakespeare afirmou: ns somos os caminhos queseguimos. Nesse mesmo sentido, as organizaes so os processos que elasreiteradamente desenvolvem. Acerca de GESTO DE PROCESSOS, julgue ositens a seguir:

Macroprocessos so grandes conjuntos de atividades por meio das quais aorganizao cumpre a sua misso, gerando valor para o cliente. Correspondems grandes funes da organizao, para as quais devem estar voltadas todasas suas unidades internas e descentralizadas.

11. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO EGESTO/ 2008) Um macroprocesso engloba vrios outros processos capazesde satisfazer s necessidades dos clientes/usurios. Esses processos podem serclassificados como finalsticos, de apoio ou de gerenciamento.

12. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO EGESTO/ 2008) Cada processo est restrito a um departamento daorganizao ao qual est vinculado.

13. (CEPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO EGESTO/ 2008) Os requisitos dos processos devem advir das necessidades dosclientes.

14. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO EGESTO/ 2008) O mapeamento de processos da organizao consiste noconhecimento e na anlise dos processos e de seu relacionamento com osdados, estruturados estes relacionamentos em uma viso de baixo para cima

da organizao e restrita no mbito das fronteiras de cada departamento daorganizao.


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15. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO EGESTO/ 2008) O mapeamento dos processos deve ser detalhado at o nvelestratgico de diretorias, de modo a permitir sua perfeita compreenso e a

obteno satisfatria de produtos e servios, objetivos e resultados dosprocessos.

16. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO EGESTO/ 2008) O mapeamento de processos envolve a identificao e avisualizao dos quatro elementos essenciais dos processos de trabalho, queso fornecedor, entrada, sada e cliente.

17. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E

GESTO/ 2008) Uma boa gesto organizacional depende de um perfeito econtnuo alinhamento da estrutura e dos processos organizacionais com aestratgia.

18. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO EGESTO/ 2008) O diagrama de Ishikawa uma ferramenta de anlise emelhoria de processos restrita identificao dos problemas existentes nosprocessos.

19. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO EGESTO/ 2008) A ferramenta de anlise e melhoria de processos denominada5W2H utilizada na identificao das causas dos problemas existentes em umprocesso.

QUESTES OUTRAS BANCAS

20. (FCC/TRT 8 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO TECNOLOGIA DAINFORMAO/2011) O modelo de processos de negcio de uma organizao,

desenhado com BPMN, indica a necessidade de mostrar as atividadesrealizadas pelo departamento de vendas e sua interao com a rea decontabilidade que tambm realiza suas atividades quando acionada noprocesso. Assim, considerando a organizao como uma Pool, para mostrarquem realiza cada atividade departamental nessa Pool, a notao dispe, noBPD, do smbolo

A) gateway.

B) lane.

C) group.

D) event.E) data object.


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21. (FCC/ASSEMBLIA LEGISLATIVA/SP AGENTE TCNICO LEGISLATIVO TECNOLOGIA DA INFORMAO/2010) A Lane especificada como

A) juno de atividades.

B) desvio alternativo entre atividades.

C) diviso de uma atividade.

D) subpartio de uma pool.

E) subpartio de um processo.

22. (ESAF/ CVM/ ANALISTA RH/ 2010/ ADAPTADA) Sobre descrio de

processos produtivos, julgue o item:PROCESSO um conjunto de documentos que registram as decises e ospassos da burocracia para a consecuo de aes organizacionais.

23. (ESAF/ CVM/ ANALISTA SISTEMAS / 2010) Um processo

a) uma unidade de trabalho na organizao executora de atividades prioritriassegundo tempos determinados.

b) uma priorizao de aquisies especficas de suporte a atividades detrabalho com tempo e espao definidos.

c) uma ordenao especfica de atividades de trabalho atravs do tempo e doespao.

d) um projeto de execuo de atividades de controle atravs do tempo naorganizao.

e) uma ordenao indexada de atividades de deciso atravs do tempo naestrutura.

24. (FCC / TRF 2 REGIO / ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA / 2012)

o conjunto integrado e sincrnico de insumos, infraestruturas, regras etransformaes, que adiciona valor s pessoas que fazem uso dos produtose/ou servios gerados:

(A) processo.

(B) diretriz organizacional.

(C) poltica empresarial.

(D) estratgia.

(E) misso.

25. (FCC / TRF 2 REGIO / ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA / 2012)Define-se como a representao grfica que permite a fcil visualizao dos


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passos de um processo, sua sequncia lgica e de encadeamento de atividadese decises, bem como permite a realizao de anlise crtica para deteco defalhas e de oportunidades de melhorias:

(A) Poka Yoke.(B) organograma.

(C) histograma.

(D) fluxograma.

(E) mtodo dos 4 Ms.

26. (FCC/ DPE SP/ ADMINISTRADOR/ 2009) A metodologia de administraode processos que realiza o desenho de fluxogramas de todas as atividades

executadas por todos os cargos pertencentes a fora de trabalho com oobjetivo de reconhecer as incongruncias e corrigi-las em tempo conhecidacomo

(A) brainstorming.

(B) balanced scorecard.

(C) melhoria contnua.

(D) reengenharia.

(E) mapeamento de processos

27. (CESGRANRIO/ PETROBRS/ ANALISTA DE SISTEMAS JNIOR -PROCESSOS DE NEGCIO/ 2012) Para implementar melhorias na rea de RH,um analista de negcios instrudo a realizar, inicialmente, apenas omapeamento de processos As Is.

Geralmente, essa forma de tratar a modelagem de processos de negcio importante para

(A) conhecer o estado desejvel do processo futuro.

(B) confirmar que o processo desejvel est alinhado com a estratgia.(C) fornecer detalhes para o plano de comunicao do processo alterado.

(D) refletir o processo redesenhado em alto nvel.

(E) abordar mais cuidadosamente as mudanas em contextos sujeitos aconflitos.

28. (CESGRANRIO/ PETROBRS/ ANALISTA DE SISTEMAS JNIOR -PROCESSOS DE NEGCIO/ 2012) No contexto de gerenciamento de processos

de negcios, o conjunto de elementos que recebe uma entrada, adiciona valora ela e fornece uma sada para um cliente especfico, define

(A) BPM


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Profa. Lilian Lima Quinto www.pontodosconcursos.com.br 4

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