Administração 100910
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Teoria Geral da Administrao
(TGA)
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Escola Administrao Cientifica (Taylor)
Foco no processo (tarefa) Menor parte do trabalho Diviso nas tarefa cho de fbrica Fragmentao das atividades
Encontrar a melhor maneira (One Best Way)
Criao do manual de execuo Estudo de tempos e movimentos Estudo da fadiga humana Busca por um funcionrio padro mais apto para a realizao das
tarefas. Viso Hierrquica De Baixo para Cima
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Escola Administrao Clssica (Fayol)
Aplica as tcnicas de melhoria de processo noalto escalo das empresas Cria a diviso do trabalho no alto escalo
1. Funo Financeira
2. Funo Pessoal
3. Funo Compras4. Funo Segurana (Contabilidade)
5. Funo Administrativa
1. coordenao das outras funes
2. Processo administrativo
1. Conjunto de atividades tcnicas2. Levar uma organizao na gesto
3. Aumento da eficincia doprocesso
Processo
administrativo
Planejamento
Comando
Organizao
Coordenao
Controle
POCCC
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Escola Administrao Clssica (Fayol)
Padronizao das aes dos gestores
Existem princpios gerais que regem a administrao sendo replicados emtodas as estruturas da administrao.
1. Aplicao Geral
2. Diviso do Trabalho
3. Padronizao
4. Funo AdministrativaI. Coordenao das outras funes
II. Processo administrativo
III. Coordenao de pessoas
IV. Controle de processos
V. Controle das decises tomada
Obs: no h possibilidade de comunicao entre as funes da empresa,tendo suas funes e no interferindo nas outras funes.
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Teoria Geral Administrao
Conceitos Fundamentais
Administrao CientificaFrederick W. Taylor
A Gerncia Cientifica
O estudo dos tempos e movimentos
A simplificao das tarefas
A Superviso Mltipla
O Trabalhador idealO Homem mquina
O Homem boi (fora)
O Pagamento por Tarefa
O trabalho, temperana e Poupana
Administrao Clssica
Henry Fayol
Disciplina
Unidade de Comando
Cadeia do Comando
Hierarquia formal
O Trabalhador ideal
Organizao (cada coisa em seu lugar ecada pessoa em sua funo)
Planejamento (Programar prever)
Dirigir (dar ordens, orientar e liderar)
Coordenar (ajustar, integrar vrias linhasde produo ou vrios processos)
Controlar (Cobrar, verificar e avaliar)
Linha Operacional
TAYLOR
FAYOL
Estrutura
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Teoria Geral Administrao
Conceitos Fundamentais
Escola das Relaes Humanas
Elton MayoA experincia de Hawthorne Western Electric
Todo trabalhador age conforme o comportamento de seu grupo
Em todo grupo existem pessoas que servem de referncia aos demais
Em toda a organizao existe uma hierarquia informal, isto uma estrutura de poderque no aparece no Organograma.
Grupo Formal e o Grupo Informal
Grupo Informal (espontneo) a estrutura mais simples para se gerarmotivaes.Motivao Fora interna que direciona o indivduo para um objetivo.
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Teoria Burocracia de Weber
A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da administrao ao
redor dos anos 40, principalmente em funo dos seguintesaspectos .
1. A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clssica como daTeoria das Relaes Humanas, que no possibilitam umaabordagem global, integrada e envolvente dos problemas
organizacionais;2. a necessidade de um modelo de organizao racional capaz de
caracterizar todas as variveis envolvidas, bem como, ocomportamento dos membros dela participantes, aplicvelno somente fbrica, mas a todas as formas de organizao
humana e principalmente s empresas;3. o crescente tamanho e complexidade das empresas passam a
exigir modelos organizacionais bem mais definidos.
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Teoria Burocracia de Weber
Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se
comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve serexplicada, muito minuciosamente e, em hiptese alguma, permitindoque suas emoes interfiram no seu desempenho. A Sociologia daBurocracia props um modelo de organizao e os administradoresno tardaram em tentar aplic-los na prtica em suas empresas. A
partir da, surge a Teoria da Burocracia na Administrao.
a burocracia uma forma de organizao que se baseia naracionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos (fins)pretendidos, a fim de garantira mxima eficincia possvel no alcance
dos objetivos.
Preocupao Central da BurocraciaEstrutura Organizacional
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Teoria Burocracia de Weber
Estrutura Hierarquizada
Crtica Fayol (estrutura Linear) Interferncia Departamental
Lgica da Normatizao
Rgida Disciplina
Controle de Meio Pureza Administrativa
Estrutura Formal Linear Matria Especficas Matrias integrais para os departamentos
Estrutura de Assessoria Matrias de Suporte
Criar a base da Organizao
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Teoria Burocracia de Weber
Linear (FAYOL)
Presidente
Diretor BDiretor A
GerentesGerentes
Gerentes Gerentes
Funcional (Weberiana)
Presidente
Diretor BDiretor A
Gerentes
Gerentes
Gerentes Gerentes
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Teoria WEBER
Os Princpios da TeoriaBurocrtica
Administrao Burocrtica
Administrao Racional
Racionalidade
Legalidade
Hierarquia FormalCentralizao
Formalismo
Profissionalismo
NeutralidadeMeritocracia
Impessoalidade
Disfunes do Modelo Burocrtico
MAX WEBEREstrutura Lenta
Estrutura Cara
Estrutura Rgida
Preocupada apenas com o processo
Muito complexo para qualquerOrganizao
Estrutura Tendenciosa pela possibilidadenormativa
Na Burocracia no h foco nem naspessoas e nem nas tarefas, mas naEstrutura da Organizao.
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Teoria Mintzberg
TIPOS DE ESTRUTURAS
Estrutura simples;
Burocracia Mecnica;
Burocracia Profissional;
Estrutura Divisionalizada;
Adhocracia;
Estrutura Missionria;
Estrutura Poltica
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Estruturas de Mintzberg
As Estruturas de Mintzberg, desenhadas e analisadas por Henry Mintzberg em
The Structuring of Organizations, so um conjunto de estruturasorganizacionais em que, para alm dos aspectos mais tradicionais como aamplitude de controle, o grau de centralizao e de formalizao ou ossistemas de planejamento e os processo de tomada de deciso, soanalisadas as componentes bsicas da organizao, os seus inter-relacionamentos e os mecanismos de coordenao.
Segundo Mintzberg, as organizaes so constitudas por seis componentesbsicas, cada uma das quais com funes especficas, nomeadamente:
1. Vrtice estratgico: constitudo pelos gestores de topo (conselhos deadministrao, conselhos de gerncia, etc) e pelo respectivo pessoal de
apoio (staff);
2. Ncleo operacional: constitudo pelos operacionais que executam otrabalho bsico;
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Estruturas de Mintzberg
3. Linha hierrquica mdia: constituda pelos gestores intermdios,
diretores funcionais e chefes de servio, que fazem a ligao entre o vrticeestratgico e o ncleo operacional, atravs da linha hierrquica;
4. Tecnoestrutura: constituda pelos analistas, engenheiros, contabilistas,responsveis pelo planejamento, organizao e mtodos, os quaisdesenham os sistemas de trabalho dos restantes membros da organizao;
5. Logstica: constituda pelo pessoal que tem a seu cargo as funes deapoio (servios jurdicos, relaes pblicas, investigao & desenvolvimento,expediente, etc.);
6. Ideologia (ou cultura): inclui os valores, as crenas e as tradies, umaespcie de personalidade da organizao que a distingue de todas as outrase introduz uma certa vida na prpria organizao
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Estruturas de Mintzberg
Tipo de Estrutura PrincipalMecanismo de
Coordenao
Parte chave daOrganizao
Tipo decentralizao
Estrutura Simples Superviso direta Vrtice EstratgicoCentralizaovertical ehorizontal
BurocraciaMecnica
Estandardizaodos processos detrabalho.
Tecnoestrutura Descentralizaohorizontal limitada
BurocraciaProfissional
Estandardizaodas qualificaes
CentroOperacional
Descentralizaohorizontal
EstruturaDivisionalizada Estandardizaoos resultados Linha HierrquicaIntermdia Descentralizaovertical limitada
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Estruturas de Mintzberg
Tipo de Estrutura PrincipalMecanismo deCoordenao
Parte chave daOrganizao
Tipo decentralizao
EstruturaAdhocrtica
Ajuste mtuo Logstica Descentralizaoseletiva
EstruturaMissionria
Estandardizaode normas
Ideologia Descentralizao
Estrutura Poltica Nenhum Nenhuma Varia
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Sntese Neoclssica
AdministraoCientificaBaixo EscaloTarefas
AdministraoClssicaAlto Escalo
Escola dasRelaesHumanas -PESSOAS
AdministraoNeo-ClssicaProcessoAdministrativo- Peter Drucker
Teoria Estruturalista
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Processo Administrativo Peter Drcker
Processoadministrativo
Planejamento
Comando
Organizao
Coordenao
Controle
Direo
Preocupao com aOrganizao
Organizao Moderna
Viso de alto e baixo escalo
Foco: Processo Coordenao lgica das
tarefas. Reafirmao Taylorista
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Planejamento Neoclssico
A Teoria Neoclssica tambm denominada Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo, pela sua concepo da Administrao como um processo de aplicaode princpios e de funes para o alcance de objetivos. As vrias funes do administrador, consideradas como um todo, formam o processo administrativo.
Planejamento, organizao, direo e controle, por exemplo, consideradas separadamente, constituem as funes administrativas, quando visualizadas na sua abordagem total
para o alcance de objetivos, elas formam o processo administrativo.I. Planejamento : Deciso sobre os objetivos. Definio de planos para alcan-los. Programao de atividades
II. Organizao :Recursos e atividades para atingir os objetivos; rgos e cargos. Atribuio de autoridade responsabilidade.
III. Direo: Preenchimento dos cargos. Comunicao, liderana e motivao do pessoal.Direo para os objetivos.
IV. Controle :Definio de padres para medir desempenho, corrigir desvios ou discrepncias e garantir que o planejamento seja realizado.
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Planejamento Neoclssico
Aes coordenadas para atingir objetivos organizacionais contidasna misso da empresa
Encadear Aes (tipos de Planejamento)
1. Apriori
a) planejamento que ocorre antes das aes2. Processos
a) Atividades (coordenao)
b) Realizar atividades e determin-los
3. Finalstico (Posteriori)
a) Resultadosb) Expectativa de desempenho
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Estilo de Planejamento
A. Planejamento Conservador
1. Mudanas no so desejveis2. Manuteno dos mercados
3. Os mesmos recursos sejam mantidos
4. No assume riscos
5. No h vis empreendedor
B. Planejamento Otimizante
1. Ganhar mercado
2. Criar posturas que sejam agressivas para omercado
3. Conquistar novas fatias de mercado4. Expanso do mercado
5. O lucro inerente a este tipo de planejamento
OU
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Disperso de Planejamento
A. Presidente
1. Alto escalo2. Global/abrangente
3. Planejamento Estratgico
4. Longo Prazo
B. Diretor
1. Mdio escalo2. Polticas Departamentais
3. Planejamento Ttico (Partedo Planejamento Estratgico)
4. Mdio Prazo
C. Gerente e Operrio
1. Baixo escalo
2. Questo operacional
3. Cotidiana/atividades
4. Aplicao departamental
5. Fragmentao das polticasdepartamentais
6. Curto Prazo
7. Planejamento Imediato
8. Planejamento Operacional
Presidente
Diretor
Gerente
Operrio
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Novas Escolas Qualidade e Comportamental
AdministraoCientificaBaixo EscaloTarefas
AdministraoClssicaAlto EscaloFunes
Escola dasRelaesHumanas -PESSOAS
AdministraoNeo-ClssicaProcesso
Administrativo -Peter Drucker
Teoria Estruturalista
+
MecnicaFoco Estrutura + Pessoas
Predomnio: Estrutura
AdministraoSistmica
TOYOTAQUALIDADE
OrgnicaFoco Estrutura + PessoasPredomnio: Pessoas
AdministraoComportamental
SIMONComportamento
Humano
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Abordagem Sistmica
Devido ao Choque do Petrleo (1973)
1. Reduo do Mercado consumidor
2. Aumento de custo de produo
Necessidade de reformulao da Organizao Japonesa
1. Crise Custo
2. Movimento de Custo
Drstica reduo de custo
Estudo de qualidade
Barato
Mxima qualidade
Econmico
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Abordagem Sistmica
Reduo do custo de mo de obra
1. Realinhamento de processo
2. Tornar o processo menos dependente da mo de obra.
3. Gesto de equipe Duplicidade de atribuies sobre o funcionrio
1. Demisso na empresa (downsizing)
Reduz drstica de custos
1. Criao da linguagem simblica (KANBAN)
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Abordagem Sistmica
I. KANBAN gera uma drstica reduo de custos
II. Armazenagem de materiaisIII. Possui alto giro
1. Demanda por muitas peas
2. Demanda muitas entregas
IV. Contato direto com o fornecedor
V. Delegar a manuteno do EstoqueVI. Delegao do custo fixo do Estoque
1. Desenvolvimento do fornecedor
2. Absoro dos Padres da Toyota
Abordagem da Qualidade
I. A Componente chega linha de montagem pelas mos do fornecedor1. Chega linha no exato momento da Utilizao (JUST IN TIME)
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Teoria da Qualidade Total
KAIZEN ou o Caminho para o Melhoramento Contnuo:
De acordo com Imai, o melhoramento pode ser dividido em KAIZEN eInovao.
KAIZEN significa pequenos melhoramentos feitos no status quo,como resultado dos esforos contnuos.
A Inovao envolve um melhoramento drstico no status quo, comoresultado de um grande investimento em tecnologia e/ouequipamento.
A busca incessante pela perfeio a qual por princpio jamais seralcanada.
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Abordagem da Qualidade
Qualidade Total um conceito. Movimento de Melhoria Continua (GRANDE CONQUISTA DO TOYOTA)
Quanto maior o nmero de perdas, maior ser o custo da produo
Dinmica de Reduo de Custo
Alterao dos Padres da Toyota
Eficincia e Eficcia Plena
Prestar o melhor resultado Garantir a mxima qualidade para o produto
Ab d d Q lid d
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Abordagem da Qualidade
Ideologia da Qualidade Total
Responsabilidade geral pela qualidade
Todos funcionrios so responsveis pela qualidade
Qualidade passa por todas as estruturas da Organizao
1. Responsabilizao do Baixo Escalo
2. Torna o cargo do indivduo mais atrativo. Job Enrichment
3. Aumento da importncia do trabalhador
a) Motivao ao trabalho Melhoria Contnua na Tarefa (KAIZEN)
b) Dimenso Controle da tarefa
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Teoria da Qualidade Total
Absoro da Teoria nos EUA (DEMING)
Derrubar as normas
Ter funcionrio totalmente comprometido.
Ferramenta lgica para se chegar melhoria Contnua
Processo racional para se criar a melhoria contnua
Ferramentas de Soluo de Problemas (PDCA):1. Identificar e diagnosticar o Problema
2. Causa raiz (base do problema)
3. No h produo em meio a problemas
4. O erro de hoje no passa para amanh
5. Reunio de todos esforos para solucionar o erro
6. Identificao da raiz de cada pequeno problema.
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Teoria da Qualidade Total
PDCA
P Plan Planejamento da melhoria
D Do - Fazer, Implementar a melhoria
C Check Checar, verificar (acompanhar a melhoria)
A Act Agir, Corrigir (Incorporar a melhoria)
CICLO PDCA
Edward Deming Vivemos em uma nova Era, precisamos de uma NovaFilosofia.
Ferramenta que leva melhoria Contnua
Nota:
Processos de Qualidade e depois Corrigir, crie um padroTreinamento, Treinamento, Treinamento
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Teoria da Qualidade Total
Kaoru Ishikawa
1. Possibilidade de Fragmentao do problema
2. O diagrama de Isikawa deixa evidente que tanto os insumos como osprocessos so fundamentais na produo de bens e servios de qualidadetotal.
3. As empresas utilizam esse diagrama para identificar com maior rapidez oponto fraco de seus sistema produtivo para corrigi-lo em tempo hbil.
4. Diagrama de Isikawa (Causa e Efeito) usado para eliminar as causas deno conformidade de forma a prevenir sua repetio e sanar estaproblemtica.
Ab d H b t Si
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Abordagem Herbert Simon
Foco: Grupos formais (Comportamento do indivduo deve sercompatvel com o comportamento organizacional)
Interao social
A interao entre grupos pode ser objeto de pesquisa
Positiva ou Negativa
Comportamentodo Indivduo
ComportamentoOrganizacional
Interesses doIndivduo
Interesse daOrganizaoDEVE SER
COMPATVEL
Convergncia
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Abordagem ComportamentalHerbert Simon
Pensamento Organizacional - (PO)
I. Criao de uma ideologia organizacional
II. Teoria da Cultura organizacional
III. Forma como a Organizao pensa e se relaciona no mercadoIV. Conjunto de substncia que condiciona a ao organizacional
V. Grande parte da cultura organizacional no aparente.
1. Gera uma impossibilidade de conhecimento primeira vista.
2. Apenas so identificadas aps um convvio.
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Abordagem Comportamental
ValoresCompartihados
PressuposiesBsicas
Artefatos Cultura ligada aos Artefatos
Formulao de objetivos naorganizao:1.Os objetivos so traados deacordo com a cultura2.Quanto mais densa a cultura,mais posturas dos objetivos
Valores Compartihados necessidade de um convvio para conhecer-los.
Pressuposies Bsicas necessidade um determinado nvel para conhecer-las.
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Abordagem Comportamental
Cultura com a explicaopara a existncia daEmpresa
1. Mostra o Porqu daexistncia daOrganizao.
2. Quando a cultura semodifica, a missotambm muda.
Misso Organizacional
A cultura mostra osvalores aceitos pelaorganizao
1. Formados pelosvalores das pessoasque esto naorganizao
2. Valores demonstradosao mercado
3. Quando as pessoasso modificadas osvalores somodificados
Valores da Organizao
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Abordagem Comportamental
A Cultura condiciona aforma como a organizaov o mercado
1. Quando a cultura alterada a forma daempresa ver o mundotambm alterada.
2. Paradigma (Forma de
viso do Mundo)
Viso Organizacional
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Abordagem do AmbienteExterno
I. Varia de acordo com as aes das pessoas
II. Condicionamento do clima da organizao
III. Arcabouo interno de sentimentos da organizao
IV. Clima pode pesar ou estar leve
V. Depende das caractersticas do ambiente
VI. Ameaa externa podem faze o clima piorar
VII.Oportunidades amenizam o clima
VIII.O clima pode afetar a motivao.
T i C ti i l
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Teoria Contingencial
AdministraoCientifica
Baixo EscaloTarefas
AdministraoClssica
Alto EscaloFunes
Escola dasRelaesHumanas -PESSOAS
AdministraoNeo-ClssicaProcessoAdministrativo -
Peter Drucker
Teoria Estruturalista
+
Teoria SistmicaFoco naEstrutura
Mecnica
TeoriaComportamental
Foco nasPessoasOrgnica
TeoriaContingencial
AbordagensPolarizadasTAXATIVAS
C
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Teoria ContingencialAbordagem Contextual
Forma de gesto adaptada snecessidades
Situacional
o Abordagem Contingencial
1. No h domnio de todas as variveis
2. A Organizao deve compreender as dimenses sistmicas domercado3. A organizao deve responder s demandas dos StakeHolders4. Criar o melhor posicionamento para gerar a melhor resposta ao
Mercado.5. H diversas formas de se obter o mesmo resultado. Melhor adaptao.
1. Sobrevive no mercado a empresa mais dinmica e veloz. Adaptar s mudanas do meio.
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Teoria Contingencial
Forma Mecnica Forma Orgnica
Possvel queexista uma
coexistncia
Processos
Rigidez
Pessoas
Flexibilidade
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Teoria Contingencial
Conhecimentoprofundo do
mercado
Empresa
Viso ExternaViso Interna
Tecnologia Interna deProduo Compreenso do Mercado1.Riscos2.Possibilidades
3 Tipos de Tecnologia Formas de Produo Thompson
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Teoria Contingencial
Trs (3) Tipos de Tecnologia de Formas de Produo Thompson
1. Tecnologia Sequencial /Elos sequenciais:o AT1 AT2 AT3) FORD
1. Mediadora: Cliente1 E Cliente2o exemplo: Banco
1. Intensiva /Focada1. Ex: Empresas de Consultoria.
A1
A2
A3
Cliente
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Teoria Contingencial
o
Para se desenvolver a empresa dever levar em conta o que oMercado determina
1. A empresa tenta fazer o que melhor em funo daquilo que omercado impe.
2. Maximizar sua inteno em funo das restries colocadaspelo mercado.
I. John Nash Teoria do Jogos O que melhor para empresa em
funo do que as concorrentes esto fazendo.
II. Michael Porter analisa a teoria de Nash na Vantagem Competitiva)
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Vantagem Competitiva
o Todo Mercado exerce presses sobre a organizao.
P
Q
o Conhecer as 5 foras quelevam o mercado aoequilbrio.
D
1. O modelo das Cinco Foras de Porter destina-se anlise da competioentre empresas. Considera cinco fatores, as "foras" competitivas, quedevem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratgiaempresarial eficiente.
2. Porter refere-se a essas foras como microambiente, em contraste com otermo mais geral macroambiente. Utilizam dessas foras em uma empresaque afeta a sua capacidade para servir os seus clientes e obter lucros. Umamudana em qualquer uma das foras normalmente requer uma novapesquisa (anlise) para re-avaliar o mercado.
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5 Foras de Porter
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5 Foras de Porter
1. Nmero de ConcorrentesQuanto maior o nmero de concorrentes menor ser a fora da empresa
Parra Porter a tentativa reduzir o nmero de concorrentes.1. Poder dos Fornecedores
Quanto maior o poder dos fornecedores1. maior ser o custo de produo e2. menor a fora da empresa no mercado.
2. Poder dos ClientesQuanto maior o poder dos clientes
1. menor ser o preo do produto vendido2. Menor o poder da empresa
3. Produtos SubstitutosQuanto maior o nmero de produtos substitutos
1. Menor ser o preo do produto2. Menor o poder da empresa
4. Novos EntrantesQuanto maior for a possibilidade de novos competidores
1. Maior a rivalidade2. Menor o poder da Empresa no Mercado
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Vantagem Competitiva
1. A lgica administrativa busca a monopolizao da Ao EmpresarialI. Maximizao Completa para a EmpresaII. Melhorno possuir Competidores
2. Porter cria uma abordagem para conter a Concorrncia Vantagem Competitiva
I. Tem a Vantagem a empresa que se posiciona no mercadoII. A Empresa que sabe lidar (BLOQUEAR) as 5 foras3. Dimenses
I. Abordagem Interna (Varivel Interna Y)a) Criada pela Organizaob) Tudo que ocorre no ambiente interno
c) Algo ControlvelII. Abordagem Externa (Varivel Externa)) Y = f (X)
I. Dada pelo mercadoII. No controlvel pela OrganizaoIII. Demanda uma adaptao da empresa
PosicionamentoEstratgico
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Vantagem Competitiva S.W.O.T
Abordagem Interna Abordagem ExternaPontos Fortes Pontos Fracos Oportunidades Ameaas Toda a
estrutura quegera umaexpanso deproduo
Toda aestrutura quegera restries(Gargalos)
Toda Estruturado Mercadoque aumenta aparticipao
Toda aestrutura deMercado queproduz umperda deParticipao
Melhor dodesempenhoda Empresa
Piordesempenhoda Empresa
(strenght) (Weakness) (opportunities) (threats)
S W O T
V t C titi S W O T
-
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Vantagem Competitiva S.W.O.T
A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise decenrio (ou anlise de ambiente), sendo usado como base para gesto e
planejamento estratgico de uma corporao ou empresa, mas podendo,devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise decenrio, desde a criao de um blog gesto de uma multinacional.
Embora uma empresa possa ter inmeros pontos fortes e fracos emcomparao com seus concorrentes, existem dois tipos bsicos de
vantagem competitiva que uma empresa pode possuir:I. Baixo CustoII. Diferenciao
Os dois tipos bsicos de vantagem competitiva combinados com oescopo de atividades para quais uma empresa procura obt-los levam atrs estratgia genricas:
I. Liderana de CustoII. DiferenciaoIII. Enfoque
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SWOT
1. Nmero de Concorrentes2. Poder dos Fornecedores
3. Poder dos Clientes4. Produtos Substitutos5. Novos Entrantes
SWOT
Estratgias Genricas1. Diferenciao
2. Liderana em Custo3. Enfoque (Foco)
Vantagem Competitiva
Vantagem Competitiva S W O T
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Vantagem Competitiva S.W.O.T
V t C titi
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Vantagem CompetitivaPlanejamento Estratgico
1. Corpo formal de ao que leva aos objetivos/metas.I. Longo PrazoII. Abrangente
2. Definio de objetivos e metasI. Misso
II. VisoIII. Valores (tica)
3. Etapas de Planejamento Estratgico.I. Identificao de um problemaII. Anlise do Problema (Diagnstico)
III. Verificao dos Recursos DisponveisIV. Conjunto de AlternativasV. Escolha da melhor alternativaVI. Implementar (formalizar) o Planejamento
Vantagem Competitiva
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Vantagem CompetitivaPlanejamento Estratgico
4. Caminho de Aes lgicas e encadeados para trilhar
Controle do Planejamento
1. Indicadores mostram a distncia das Metas
2. Tipos de Indicadores
a) Essenciais (CORE Business)b) Suportec) Dinmico (Adaptao)
1) Interao entre o ambiente e a Organizao2) Capacidade de Mudanas
d) Produoe) Qualidadef) Desempenho /RH
Produtividade
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Estratgia Competitiva
A estratgia competitiva uma combinao dos fins que a empresa
busca e dos meios para alcan-los.
Roda Competitiva de Porter No centro esto as metas daempresa e seus objetivos econmicos e no econmicos. Osraios so as polticas operacionais da empresa.
Processo de Alinhamento deve ser cclico e de cima para baixo
A essncia da formulao de uma estratgia competitiva
relacionara companhia ao seu meio ambiente. Este meio ambiente muito amplo abrangendo foras sociais e econmicas, contudo o oaspecto principal do meio ambiente a indstria ou indstria que acompanhia compete.
Vantagem Competitiva
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Balanced ScoredCard
Balanced Scorecard uma metodologia de medio e gesto dedesempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School,Robert Kaplan e David Norton, em 1992.
Os mtodos usados na gesto do negcio, dos servios e da infra-estrutura, baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que
podem utilizar a TI (tecnologia da informao) e os softwares de ERPcomo solues de apoio, relacionando-a gerncia de servios e garantiade resultados do negcio.
Os passos dessas metodologias incluem:1. definio da estratgia empresarial,
2. gerncia do negcio,3. gerncia de servios e4. gesto da qualidade;5. passos estes implementados atravs de indicadores de desempenho.
BSC
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BSC uma viso balanceada e integrada de uma organizao, o BSC permite
descrever a estratgia de forma muito clara, por intermdio de quatroperspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento.Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relao de causa e efeito.
Reflete o equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidasfinanceiras e no-financeiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias e,ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho.
Promover o consenso entre os executivos para comunicar a estratgia aosempregados, para alocar recursos, e para orientar e monitorar a execuo daestratgia.
1) Organizao e Priorizao das Metas2) Acompanhamento em tempo real dos Indicadores3) Suportada normalmente pela TI.
BSC
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BSC
Conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema demedio e gesto estratgica por meio do qual o desempenhoorganizacional mensurado de maneira equilibrada sob as quatroperspectivas.
Contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro,monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construo de
capacidades e na aquisio dos ativos intangveis necessrios para ocrescimento futuro.
As quatro (4) perspectivas do BSC so:
1. Perspectiva Financeira
2. Perspectiva do Cliente3. Perspectiva de aprendizado e crescimento
4. Perspectiva dos Processos Internos
Abordagem de Recursos Humanos
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gAbordagemTradicional
AbordagemNeoclssica
(Drcker)
Abordagem ModernaContempornea
1. Administrao Cientifica2. Administrao Clssica3. Relao Humanas
1. Neoclssico2. Comportamental(Simon)
1. Sistmica/Qualidade(Toyota, Deming)2. Contingencial (Porter)
Viso do trabalhador ummero recurso de Produo.
Viso do Trabalhador de um ser que criaum comportamento
Viso do trabalhador comouma parte integrante daOrganizao
No h comprometimentocom o ser humano
Abordagem deEstmulo resposta
Capaz de responder e mudarcom meio ambiente
Lgica econmica(Homoeconomico)
O Estmulo motiva oIndivduo
Relao Orgnica
No Objetivo individual Diferenas entre osobjetivos
Convergncia de objetivos
Disciplina Produtividade Punies
Prevalece oOrganizacional
Empreendorismo Maior Motivao Competncia
Recurso Humano Funcionrio Colaborador/Talento
Processo de RH
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Processo de RH
1. Recrutamento
2. Seleo
3. Contratao
4. Treinamento
5. Avaliao
Processo de RH
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Processo de RH
1 - Recrutamento
1. Identificar no mercado potenciais candidatos a uma cargo
2. Abertura da Organizao para o acesso externo ou interno
3. Para recrutar ser necessrio um Cargo
A. Externo Traz novas pessoas para Organizao
Possui impacto sobre a cultura Demanda esforo econmico
A. Interno De pessoas que j esto na Organizao No altera a cultura Organizacional
Mais Barata Possibilidade de Criao de Conflito
1. O Recrutamento termina quando o candidato acessa a Organizao.
Processo de RH
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2 Seleo
1. Identificao de aptido
2. Duas dimenses para seleoo Tcnicao Poltica
1. Duas abordagens para seleoo Abordagem objetiva (incentivada)o Abordagem subjetiva
Processo de RH Seleo
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Vrios Candidatos eum Cargo (Escolhanica)
1. Escolho do mais apto2. Busca pelo maior rigor tcnico e poltico3. Escolha do melhor candidato entre muitos4. Processo Objetivo
5. Finalizao subjetiva (Tcnica)6. No h reaproveitamento da Classificao (o resto dos
candidatos so eliminados.
Vrios Candidatos eVrias Vagas
(Classificao/Reaproveitamento)
busca por uma consolidao Classificatria
m critrio indica a alocao de cargoso Objetivo.
distribuio por desempenho em cada estrutura decargos
ceita reaproveitamento de candidatoso Os candidatos no so descartados dentro dos
limites das vagas
Um candidato parauma vaga(colocao/apontame
o h esforo de seleo
Processo de RH
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Processo de RHContratao
1. Fechamento do Processo
2. H a formalizao da escolha3. Incio da existncia da pessoa como trabalhador
4. Absoro do trabalhador
Absoro Interna
Pessoa que vem dedentro da
Organizao
Correes para aambientao
Absoro Externa
Pessoa que vem defora da Organizao
CulturaOrganizacional
Clima daOrganizao
Processo de RH
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Processo de RHContratao
Ao de Socializao
1. Colocar a pessoa na Cultura Organizacional
2. Ambientar o contratado.3. Adequ-lo Cultura
4. Relacionamento
I. Inserir o Indivduo em um grupo formal
II. Inserir o Indivduo em um grupo Informal
5. Socializao Continua ao longo e toda carreira do Indivduo.
6. Amadurecimento do Indivduo
Rela
cionamen
to
Tarefas
Relacionado3) Socializao
Poltica
Separado4) SocializaoConservaoe Manuteno
Integrado
2) Socializao tcnica e Poltica
Dedicado1) Socializao Inicial
Processo de RH
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Processo de RHTreinamento
4. Treinamentoo Tcnicoo Poltico
A. Aproximaoo
Aproximar o Indivduo da Tarefao Prtico
B. Superioro Desenvolvimento de Competnciaso Formao do Indivduo Ps-graduao
o Desenvolvimento de maior desempenho
Processo de RH
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Processo de RHAvaliao
5. Avaliao Averiguar o desempenho Como o indivduo se comporta no cargo Resultado gerado pelo profissional Anlise de Eficincia e Eficcia
A. Abordagem Tradicional
A. Ser feita de Cima para Baixo
B. Superior para Subordinado
C. Viso bastante Mecnica
D. Critrio: Custo x BeneficioE. Subjetiva e no Formal
Superior
Processo de RH
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Avaliao
B. Abordagem Neoclssica (ou em 3
Dimenses)I. No possui uma nica direo
II. 3 dimenses
1. De Cima para Baixoo Verticalo O superior avalia o subordinado
1. De Baixo para Cimao Verticalo O Subordinado avalia o chefe
1. Horizontalo Os departamentos avaliam o
indivduoo Os Colegas do mesmo depto e de
outros departamentos
Superior
Subordinado
ColegaColega
Depto
Depto
Depto
Processo de RH
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Processo de RHAvaliao
C. Abordagem Moderna(Contempornea) 3600
o No possui uma nica direoo Leva em conta todas as
avaliaes Internas
o Considera aspectos externos daavaliao Opinies dos Stakeholders Clientes Fornecedores
o Avaliado por estruturas domercado.
Superior
Subordinado
ColegaColega
Depto
Depto
Depto
CLIENTES
CLIENTES
Estudos de Liderana e Legitimidade
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Estudos de Liderana e Legitimidade
Tradicional Carismtica Racional LegalHereditria Nata Emana das Normas
Passa de Pai para FilhoEmana da Pessoa doIndivduo
Ganha um posto deliderana
No depende dascaractersticas de lder Feito Herico Com a troca dasnormas deixa de existir
No pode ser negada(no extingue com amorte do lder)
No pode ser ensinada,morre com o indivduo,
Burocracia
Teoria do Enriquecimento de Cargos
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Teoria do Enriquecimento de Cargos(Job Enrichment)
Enriquecimento de Cargo
Tcnico Pessoal
1. Melhorar as atividades2. Tornar as atividades
desafiadoras3. Maior complexidade no
cargo
1. Dar as pessoas poder dedeciso
2. Maior complexidade deatuao
Cargo maisrico
Pessoas e Gesto
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Pessoas e Gesto
As pessoas importam para a gesto
Os grupos fundamentam a gesto
Grupos
Formais Informais
NormasLideranaRacional-legal
Constituio naturalLiderana carismtica
Liderana de Grupos
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Capacidade de influenciao interpessoal. Intergrupal
O lder possui ferramentas para influenciar.
Legitimidade
Recursos Financeiros/Humanos O lder pode alterar e trabalhar as expectativas
1. Criar recompensas para o subordinando
2. Desenvolvimento de trabalho
Lder Subordinado
PressoExercidaObjetivos
Ao de trabalhoRemunerao
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Liderana de Grupos
O lder capaz de motivar o subordinando para buscar umobjetivo
Teoria da Expectncia(Expectativa) Retorno sobre o esforo do subordinado
O lder possui foco no resultado1. Preocupa-se com desempenho
2. Criar uma direo para a ao do funcionrio
Tipos Liderana
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p
Cada viso anlise define o lder de uma forma:
I. Definies Taxativas
II. Definies Objetivas/Eficazes
III. Definies Situacionais
IV. Abordagem clssica de liderana
Tipos Liderana
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I. Definies Taxativas O estilo de liderana no depende do contexto organizacional. O Estilo depende das caractersticas pessoais do Lder.
Anlise de Simon As organizaes possuem caractersticas distintas porque
possuem lderes distintos A empresa deve buscara liderana que se adeque:
1. Tradicional Organizacional
I. Organizaes rgidas tende a concentrar lderesautocrticos
II. Organizaes flexveis tendem a concentrar lderesdemocrticos.
2. Caracterstica dos Subordinados
I. Subordinados e que prezam maior criatividade exigemlderes democrticos
II. Subordinados mais disciplinados e que prezam pelaexecuo /resultados exigem lderes autocrticos.
Liderana - Anlise de Simon
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Liberal Democrtico Autocrtico
Autonomia completa para o
subordinado
Estimula a Criatividade No estimula os
subordinadosNo Imposio Incentiva a participao No delega
responsabilidade
No assumeresponsabilidades pelogrupo
Decide conjuntamente Centraliza as decises
Subordinado quem tomatodas as decises.
As aes e decises sopartilhadas
Controle forte e pessoal
No h controle S delega funes quepodem ser delegadas
No acredita noSubordinado
No h reconhecimento enem estmulo Controle parcial dossubordinados No chama a participao
Lder ausente Mediador para grupo Utiliza meios de punio
Lder presente Foco:processo
Lder presente
Tipos Liderana
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II. Definies Objetivas/Eficazes (Anlise Merton)
A liderana pode ser rgida ou flexvel
O que condiciona a liderana so os objetivos na organizao.
1. Objetivos rgidos e repetitivos
I. Liderana Rgida
2. Objetivos abstratos ou no repetitivos
I. Liderana Flexvel
II. Maior CriatividadeIII. Estimulo da Ao em Grupo (equipe)
Ti Lid
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Tipos Liderana
III. Definies Situacionais
Pioneiro: Simon A situao contratual define a escolha do lder A situao determina o lder
Todos os lderes (estilos de liderana so importantes,dependendo da situao.
Estrutura da Situao (Contingncias determinam o lder)Teoria de Reddin (Teoria 3D) A estrutura pode ser ocupada por 4 lderes
bsicos
Teoria de Reddin
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Teoria de Reddin A Teoria de Reddin (1977) foi desenvolvida a partir de uma srie de pesquisas
realizadas por psiclogos nos Estados Unidos e denominada Teoria 3-D daEficcia de Liderana
Os principais elementos do comportamento dos lderes/gerentes baseavam-se nastarefas a serem executadas e nas relaes com as pessoas. As pesquisasconcluram que os lderes/gerentes ora davam nfase s tarefas a seremrealizadas, ora as relaes com as pessoas e que esses dois elementos docomportamento eram usados em maior ou menor grau. Assim, o lder/gerente
poderia ser orientado intensamente para a tarefa, bem como orientado para asrelaes (estilo integrado); o comportamento para a tarefa e para as relaes,usados em menor grau (estilo separado); o comportamento para as relaes a serusado em maior grau que o para a tarefa (estilo relacionado) ou o comportamentopara a tarefa poderia ser usado em maior grau (estilo dedicado).
Reddin adverte: nem todos os tipos de comportamento dos gerentes se ajustaroperfeitamente a esses quatro tipos, porm eles so muito teis como uma estruturageral
Liderana
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Situaes apresentadas pelo Meio
1. Demanda foco no resultado
I. Garantir o desempenhoII. Abordagem estritamente tcnica
III. Entrega do resultado
IV. Demanda um controle de Fim
V. Desenvolvimento de Tarefas
2. Demanda foco nos relacionamentos
I. Garantir o equilbrio humano daorganizao
II. Abordagem estritamente poltica
III. Bem-estar das pessoasIV. Garantir um ambiente interno saudvel
V. Preocupao com as pessoas.
Contexto de TarefasViso Pragmtica
Contexto HumanoViso Humana
Os 4 tipos de lderes se adaptam nestas situaes.As situaes no so taxativas, h uma possibilidade de correlacionar as situaes.
Liderana (Reddin)
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Liderana (Reddin)
Necessidade
Humana
Tarefa Resultado
III Situao Demandaum lder completo.A.Necessidade deRelacionamentoB.Preocupao com aTarefa
IV Situao AltaPreocupaoRelacionamento
I Situao BaixaNecessidades.Resultado de Baixa
Dedicao
II Situao Altapreocupao com aTarefas, necessidade
Prtica.
RELACIONADO
DEDICADOSEPARADO
INTEGRADO
Liderana
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(+) Eficcia
(-) Eficcia
Desenvolvimento Organizacional1. A empresa pode melhorar sua eficcia
na prestao de servio2. Desenvolva os lderes (Conseguetrabalhar com mais de um quadrante.
3. Aumento da eficcia do lder
Ruptura de escala.
Desenvolvimento Organizacional - DO
Evoluo dos Lderes (Argyrys)
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I. A eficcia e o desenvolvimento do lder ou da pessoa na organizao segueum padro de maturao.
II. Toda pessoa na Organizao amadurece no cargo.
III. Amadurecimento
1. Acmulo de conhecimento
a) Aumento do Estoque tcnico.b) Maior desenvolvimento para as tarefas.
2. Acmulo do relacionamento
a) Aumento do estoque humano.
b) Maior desenvolvimento para lidar com questes humanas.
IV. A eficcia maior quanto maior for o tempo na organizao.
V. Mudana natural de postura ao longo do tempo.
Evoluo dos Lderes (Argyrys)
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( gy y )
I II
IV III
Relacionamento
Tarefas
Caminho de amadurecimento
Tipos de Liderana
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Tipos de Liderana
Abordagem Clssica de liderana
Primeira abordagem sobre liderana
Mcgregor ( H dois tipos de lderes nas organizaes)
No h interao entre os 2 tipos de lderes
Classificao de lderes
Teoria Geral Administrao
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Douglas McGregor (Teoria X e Teoria Y)
1. Teoria X engloba todos os conceitos desenvolvidos no perodopr-segunda guerra mundiais os quais refletem os 3 grandespensadores: Fayol, Weber e principalmente Taylor.
2. Teoria Y engloba os conceitos da Teoria Comportamental.
Teoria X Teoria Y
Controle Cerrado O trabalhar to natural quanto brincar edescansar
Disciplina A Criatividade do trabalho fundamental parao sucesso das Organizaes
Unidade de Comando
Superior manda e o Subordinadoobedece
Teoria X Teoria Y
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Foco: Processo Foco: Resultado
Autoritrio Estimula a participao
No confia no Subordinado Confia no Subordinado
No estimula a criatividade Delega poder ao funcionrio
Utiliza punies Estimula decises em grupo
Foco: Individualista No se apela s regras
Aceita maior rigidez enormatizao
No h dependncia no manual
Cumpre manual e regras Estimula criatividade e cobra o resultado.
Nota Um lder no melhor do que outro, eles coexistem Depende do que se espera do lder.
Motivao
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Presso interna que gera resultados para o indivduo Motivao um fatorintrnseco Estmulos que podem aumentar a motivao
Dimenso externa
A Teoria do Estmulo-Resposta (Elton Mayo)
1. Ao humana demanda uma recompensa
2. Ao s criada pela remunerao
3. Movitao depende da remunerao.
4. Teoria vale de 1918 at 1927
5. TEORIA FOI COMPLETAMENTE ABANDONADA!
Motivao
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B Teoria dos Fatores (Herzberg)
1.Existem fatores na Organizao que geram motivao e outros que nogeram.
2.Aqueles que no geram a motivao acarretam a no Insatisfao.
1.Fator Motivacional (Quando est presente)I. Gera maior motivaoII. Aumenta a Produtividade
2.Fator Higinico (Quando est presente)
I. No gera motivaoII. Garante a satisfao
T i d D i F t
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1. A satisfao no cargo funo do contedo ou atividadesdesafiadoras e estimulantes do cargo, so os chamados"fatores motivadores";
2. A insatisfao no cargo funo do ambiente, da
superviso, dos colegas e do contexto geral do cargo,enriquecimento do cargo (ampliar as responsabilidades) soos chamados "fatores higinicos.
Teria dos Dois Fatores
I Fatores Higinicos Estes fatores so aqueles que referem se s condies
Teria dos Dois Fatores
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I. Fatores Higinicos - Estes fatores so aqueles que referem-se s condiesque rodeiam o funcionrio enquanto trabalha, englobando:
1. as condies fsicas e ambientais de trabalho,2. o salrio, os benefcios sociais,3. as polticas da empresa,4. o tipo de superviso recebido,5. o clima de relaes entre a direo e os funcionrios,6. os regulamentos internos, salrios excelentes, as oportunidades existentes
etc.
7. Correspondem perspectiva ambiental. Constituem os fatorestradicionalmente utilizados pelas organizaes para se obter motivao dosfuncionrios.
II. Fatores Motivacionais - Estes fatores so aqueles que se referem ao contedodo cargo, s tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. So os
fatores motivacionais: produzem algum efeito duradouro de satisfao e de aumento deprodutividade em nveis de excelncia, isto , acima dos nveis normais. Otermo motivao, para Herzberg, envolve sentimentos de realizao, decrescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por meiodo exerccio das tarefas e atividades que oferecem um suficientedesafio e significado para o trabalhador.
Teoria da Hierarquia de Maslow
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A busca pela satisfao de necessidades.
Motivar o ser humano.
A Satisfao em si no motiva
Foco da Teoria o processo
A satisfao de uma necessidade gera um processo para a busca de umanova necessidade.
Escala de Necessidades
Existem resultados mais elevados e outros mais bsicos.
Ab h M l ( i l ) A Hi i d N id d
Teoria Geral Administrao
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Abraham Maslow (psiclogo) A Hierarquia das Necessidades
As empresas passaram a adotar a teoria das Necessidades com intuito de
aumentar a produtividade, porm nem todos funcionrios responderampositivamente.
EscolaComportamental
A Hierarquia das Necessidades - Abraham Maslow (psiclogo)
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/6/65/Hierarquia_das_necessidades_de_Maslow.svghttp://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/6/65/Hierarquia_das_necessidades_de_Maslow.svg -
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ComportamentalTeoria Y
Teoria dos Dois FatoresFrederick Herzberg (Psiclogo)
A Teoria das Expectativas - Victor Vroom
Escolas deQualidade Total
CICLO PDCA - Edward Deming
Zero Defeitos
Philip Crosby Faa Certo de Primeira VezDesempenho do produto que resulta em satisfao do cliente;livre de deficincias do produto, o qual evita a no satisfao docliente. DEFINIO DA QUALIDADE POR JURAN
O diagrama de Isikawa Analisar os pontos Fracos
Kaoru IshikawaKAIZEN ou o Caminho para o Melhoramento Contnuo
Reengenharia
Downsizing
Teoria Geral Administrao
Conceitos Fundamentais
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Administrao Gerencial
1. Escola Comportamental(Behaviorismo)
2. Escolas de Qualidade Total
1. Europia
2. Japonesa
3. EUA
Conceitos Fundamentais
Teoria Geral AdministraoTeoria Comportamental
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Victor Vroom A Teoria das Expectativas
Teoria das Expectativas
EsforoPessoal
Desempenho Pessoal
RecompensaOrganizacion
al
Objetivo
Pessoal
A Teoria das Expectativas
Pessoas diferentes tm objetivos diferentes
As organizaes devem estudar os objetivos pessoais deseus subordinados
A Partir do conhecimento dos objetivos de cadasubordinado, a organizao pode criar programas demotivao os quais uniram as metas organizacionais aosobjetivos de seus trabalhadores.
Teoria da Qualidade Total
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Zero Defeitos Philip Crosby Faa Certo de Primeira Vez
Introduziu a eliminao do desperdcio, pois desperdciorepresenta matria prima estragada, energia desperdiada etrabalho intil
Joseph Juran - DEFINIO DA QUALIDADE POR JURAN
Desempenho do produto que resulta em satisfao do cliente; livre dedeficincias do produto, o qual evita a no satisfao do cliente.
Respeitar a legislao da nao onde se atua.
Respeitar os valores da comunidade onde se encontram asinstalaes.
Respeitar as normas tcnicas do ramo industrial ao qual pertence.Buscar parcerias que partilham destes mesmos valores.
Qualidade Total em primeirssimo lugar atender as necessidades doCliente.
Teoria da Qualidade Total
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Reengenharia
uma reformulao radical das estruturas da organizao para facilitar aimplementao de programas de qualidade.
Downsizing
O Achatamento das estruturas, isto , a eliminao das escalas
intermediarias.
AdministraoPr-Segunda Guerra
Administrao Geral
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Pr-Segunda GuerraEstrutura Vertical Estrutura Horizontal
Estrutura Inflexvel Estrutura Flexvel
Estrutura Linear Estrutura Circular
Estrutura Burocrtica Estrutura Adaptvel
O Chefe Manda O chefe lidera
Estrutura Piramidal Motivao
Estrutura Conservadora Administrao ParticipativaCentralizao Descentralizao
Baixa Qualificao Integrao
Superviso cerrada Coordenao
Disciplina Planejamento EstratgicoFormalismo Excessivo Cultura Organizacional
Aprendizado em grupo
Foco nos Processos (Taylor) Foco no Cliente
Foco nos Resultados
Gesto de Conflitos
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Gesto de Conflitos
Conflito visto como diferena de objetivos.o Objetivos so as causas dos conflitos
Conflito pode ocorrer em 3 nveis:
1. Entre Pessoas2. Entre Grupos
3. Entre Organizaes
Gesto de Conflitos
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1. Entre Pessoas
I. Embate de ideias
II. Formas distintas de interpretao.III. Gerar uma disputa por posio
IV. Divergncias de Benefcios podem comprometer a sade dasrelaes.
A. Favorecimento pessoais /subjetivos estimulam o conflito.
B. Este conflito pode ser sanado atrelando o benefcio aodesempenho.
2. Entre Grupos Grupos formais ou informais O atrito entre os grupos gerado por diferenas ideolgicas
Estrutura do grupo pode condicionar o conflito A estrutura mostra o poder do Grupo
Fortalecimento interno do grupo gera uma disputa interna porpoder.
Menor Poder aps o conflito.
Gesto de Conflitos
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3. Entre Organizaes1. Embate entre culturas resulta:
Vises distintas do mercado
1. Para eliminar o conflito:
I. Reprimir uma das cultura ou
II. Reverter o Conflito via Cooperao
1. O conflito pode :
1. Gerar a guerra por uma disputa por mercado ou
2. Pode ser resolvido por um aspecto diplomtico
a) No haja uma disputa entre o mercado, mas uma Cooperaoentre as organizaes
b) Necessria uma sntese de interesse
Gesto de Conflitos
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1 Dimenso Interna
o conflito da pessoa consigo prprio (irreversvel)
A pessoa no se reconhece na Organizao
Dificuldade de aceitao da realidade do trabalho
Os conflitos pode ocorrer em duas dimenses:
1. Dimenso Interna2. Dimenso Externa
Gesto de Conflitos
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2 Dimenso Externa - O indivduo est em conflito com o ambienteI. Outro Individuo
II. Outra Organizao
III. Outro Cargo
Na Dimenso Externa
A. Conflito pode ser trabalhado
B. Ferramentas para solucionar o conflito
I. Afastamento entre as partes conflitantes
II. Mudana de processo
a) Reformular as atividades
b) Tentativa de gerar cooperao
c) Mudana da Estruturao Criar uma estrutura Cooperativao Trabalho em equipe
a) Extino do Conflitoo Gerar uma lgica de exausto
Gesto de ConflitosProfundidade do Conflito
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1. Conflito percebido
Uma das Partes percebe a possibilidade de conflito
1. Conflito Experenciado As duas partes sabem da possibilidade de conflito
1. Conflito Iniciado (explcito) O momento em que as duas partes declaram o conflito.
1. Sntese:
a) Nem todo conflito ruimb) Todo conflito pode ser trabalhado.
Gesto de Conflitos
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Caso exista um trabalho constante em relao ao conflito
Amadurecimento da Mo-de-obraMelhoria da mo de obra.
Motivao
H uma clara relao entre o conflito e a Motivao
RelacionamentoCoibir ou trabalhar o conflito
Interno
TarefaEnriquecimento
O Conflito afeta o Relacionamentoe portanto a Motivao
Gesto do Conhecimento
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I. Gesto do Conhecimento a forma como a organizao lida com oconhecimento
II. Conjunto de atividades coordenadas para a difuso e preservao doconhecimento
III. Objetivo Central: Assegurar o Conhecimento
IV. Conhecimento da Organizao
1. Conjunto dos conhecimentos das pessoas que trabalham na Organizao.
2. Como a organizao gera os conhecimentos que as pessoas possuem.
V. A Gesto do conhecimento agrega VALOR para a Organizao, quanto maiorfor o conhecimento maior ser este Valor. Organizao do Conhecimento
Gesto do Conhecimento
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Pela gesto do conhecimento a organizao absorve o conhecimento individual
1. Capacidade de Organizar o conhecimento
2. O conhecimento deve ser incorporado aos manuais da Empresa3. Maior divulgao do Conhecimento
ConhecimentoDisperso
ConhecimentoTcito
1. Conhecimento Disperso o conhecimento interno ao Indivduo2. Conhecimento Tcito o internalizado na Organizao.
3. Conhecimento Externoa) Conhecimento que pode ser difundidob) Dinmica de Publicidadec) Pode ser passadopara outras estrutura
Gesto do Conhecimento
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Difuso do Conhecimento demanda uma gesto de projetos de equipes
1. Internalizao normativa do conhecimento
2. Divulgao do Conhecimento para a Equipe3. A Equipe absorve o conhecimento (Equipe e o Projeto so as ferramentas para aabsoro do conhecimento.
4. H uma maior segurana da informao.
Mesmo que aEmpresa perca o
Indivduo
Manuteno doConhecimentoOrganizacional
Cultura daOrganizao
Ampliao doConhecimento da
Empresa
Favorece
Gesto por Competncia
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A gesto de competncias tem ganhado cada vez mais espao noambiente corporativo.
I. A trade formada porConhecimentos, Habilidades e Atitudes(C.H.A.)abrange o profissional em todos os aspectos de sua atuao.
II. Quando a empresa consegue entender quais elementos da tradeCHA necessita para atingir suas metas, ela tem em mos umpoderoso ferramental para promover a melhoria de seus
colaboradores, em funo destas competncias.III. Sucesso na implementao deste tipo de gesto depende de uma
metodologia de estudo de processos, aliada a um mapeamento dascompetncias que estes exigem.
IV. possvel definir a trade CHA de cada funcionrio (ou grupo destes)
necessita, estabelecendo critrios claros para avaliao, promoes ebonificaes, alm de treinamentos especficos, que visem melhorar aperformance individual.
Gesto por Competncia
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Saber os requisitos de competncias para cada posio nos processosda empresa possibilita entender a adequao de cada colaborador a suafuno. A Avaliao 360 mostra-se como a ferramenta mais adequada,pois ela obtm informaes sobre um funcionrio de diversas fontesinternas e externas, tornando possvel mapear as pessoas daorganizao.
A gesto de competncias permite o contnuo aperfeioamento dosConhecimentos, Habilidades e Atitudes de cada colaborador,alinhando isto aos requisitos de suas funes, dentro do processo daempresa. Ela leva em conta o fator humano, que permeia todas as
atividades organizacionais.
Sistema de Gesto de Competncia
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um sistema organizado, planejado e formalizado que tem como objetivos:
motivar e reter talentos,
o permanente desenvolvimento individual, antecipar obstculos e eventuais estrangulamentos, e
o ajustamento entre as oportunidades disponibilizadas pela empresa, asexpectativas dos colaboradores e as competncias necessrias potenciao do negcio.
Atravs da Avaliao por Competncias, tambm chamada de Avaliao deDesempenho, ser identificado se o perfil comportamental e tcnico doscolaboradores de uma corporao esto alinhados ao perfil ideal exigidopelos cargos.
A Avaliao por Competncias uma maneira de estimar o aproveitamentodo potencial individual de cada colaborador dentro das organizaes.Oresultado da Avaliao ser a identificao das competnciascomportamentais e tcnicas que precisam ser aperfeioadas.
Gesto de Competncia
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o Abordagem absolutamente subjetiva.
o composta de 3 fatores:
1. Conhecimentos Prvios
2. Organizao do Problema
3. Estrutura de Fragmentao
o Competncia composta de:
1. Mapa Mental
2. Saber Lidar com o Problema
a) Auto Controle
b) Auto Planejamento
c) Auto Conhecimento
3. Viso Compartilhada
Gesto de Competncia
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1. Conjunto deconhecimento2. Raiz do Conhecimento3. Varia de pessoa para
pessoa4. Faz parte da
Competncia daOrganizao
1. Auto Controle2. Auto Conhecimento3. Auto Planejamento
1. Capacidade defragmentao doproblema
2. Busca aproximar oproblema de algo
conhecido
Competncia
Saber lidar como Problema
MapaMental Viso
Compartilhada
Possibilidade de aplicar oconhecimento pratica.
Gesto de Competncia
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1. A competncia pode se manifestar em uma nica matria ou em vrias.A. Consegue transitar entre os diversos conhecimentos
B. Derrubar as fronteiras (barreiras) conhecimento/matrias
2. Percepo global do desenvolvimento empresarial Mltiplas competncias
3. Desempenho mximo para o aproveitamento do recurso
Gesto de Competncia
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Desenvolvimento Organizacional
A. Agregao de conhecimento e de pessoasI. Gera Possibilidade de desenvolver a Organizao
II. Transformar a Organizao em uma estrutura mais EFICAZ
B. Melhorar a estrutura de tomada de deciso.
I. A melhor deciso leva ao melhor resultadoII. Processo da Tomada de deciso
Decidir traar uma rota para um objetivo
a) Escolher um caminho
b) O risco inerente deciso
c) No h deciso sem custo.
Gesto de Competncia
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Pode ser um processo racional.
1. Conhecimento do problema
2. Conhecer a situao Organizacional
3. Avaliar os riscos da Deciso
4. Avaliar a capacidade de se chegar ao objetivo.
Traando uma estratgia de deciso
1. Formalizao da deciso
Internalizao da deciso.
1. Divulgao da deciso tomadaI. Identificando o destino que deve tomar o conhecimento do processo de
comunicao
II. Processo decisorial depende do processo de Comunicao
III. Quanto mais eficaz for a comunicao melhor ser a tomada de deciso
IV. O processo de comunicao gera maior resultado sobre a deciso tomada.
Gesto de CompetnciaTeoria da Comunicao Organizacional
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Comunicao
Difuso deConhecimentoe Informaes
Maior
Organizaodas aes da
Empresa
Publicidade Departamental
Gesto de CompetnciaTeoria da Comunicao Organizacional
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Teoria da Comunicao Organizacional
I. Comunicao demanda a existncia de uma assunto e de pessoas.
II. Processo de Comunicao:1. Material (ASSUNTO)
o Matria a ser comunicada
2. Formal (CANAL DE COMUNICAO)o Demanda uma forma, instrumento para comunicao
I. Institucionalizada na Organizaoo Subjetiva
A origem e o destino da Comunicao ou so pessoas ou so
estruturas da Organizao para o Mercado.
EMISSORe
RECEPTOR
Gesto de CompetnciaTeoria da Comunicao Organizacional
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g
A. Abordagem Geral (Clssica)
B. Abordagem de Chiavenato
EMISSOR
RECEPTORCANAL
Codificao Decodificao
EMISSOR
RECEPTORCANAL
Codificao Decodificao
Origem Destino
Rudo
Rudo
Aprendizagem organizacional
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p g g
A aprendizagem organizacional um tema j bem conhecido nas disciplinas deorganizao. um fenmeno sistmico nas empresas que permanece independente daspessoas.
As organizaes podem no ter crebro, mas so dotadas de sistemas cognitivos que elasmesmo desenvolvem e vo sendo impregnados na sua cultura por meio, principalmente, derotinas ou procedimentos.
Apesar de alguns autores fazerem distino entre organizao de aprendizagem eaprendizagem organizacional, parece bastante razovel analisar e estudar o tema como umnico contexto.
a aprendizagem organizacional uma caracterstica da organizao de aprendizagem (a
organizao que aprende).
Aprendizagem organizacional
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p g g
Apesar de j ser "antiga" a noo de organizao de aprendizagem foi
popularizada a partir do livro de Peter Senge, A Quinta disciplina. Desdeento, se tornou um conceito mais difundido e uma proposio interessante.O seu principal contedo invoca a imagem de pessoas e grupos trabalhandopara melhorar a inteligncia, a criatividade e a capacidade organizacional.
Segundo Peter Senge, as organizaes devem desenvolver cincodisciplinas para continuamente estarem em processo deaprendizagem: maestria pessoal, relacionada com o autoconhecimento;modelos mentais, que trata de imagens que influenciam o modo como aspessoas vem o mundo; objetivos comuns, aborda as questesrelacionadas clareza e compartilhamento de objetivos; aprendizado em
grupo, relacionada ao desenvolvimento de habilidades coletivas e de aescoordenadas; e pensamento sistmico, um modelo conceitual, formado porum conjunto de conhecimentos ferramentas, que buscam o aperfeioamentodo processo de aprendizagem como um todo.
5 disciplinas de Peter Senge
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Domnio Pessoal: a disciplina que possibilita continuamente esclarecer eaprofundar nossa viso pessoal, concentrar nossas energias, desenvolver a pacinciae ver a realidade objetivamente. o alicerce espiritual da organizao que aprende. Acapacidade e o comprometimento de uma organizao em aprender no podem sermaiores que seus integrantes. A disciplina do domnio pessoal comea esclarecendoaquilo que nos realmente importante, levando-nos a viver a servio das nossas maisaltas aspiraes.
Modelos mentais: muitas modificaes administrativas no podem ser postas emprtica por serem conflitantes com modelos mentais tcitos e poderosos. Eles incluemidias arraigadas e paradigmas que interferem sobre as nossas atitudes, muitasvezes sem que tenhamos conscincia disso.
Viso Compartilhada: a empresa deve ter uma misso genuna para que as pessoas
dem o melhor de si e adotem uma viso compartilhada, na qual prevalea ocompromisso e o comprometimento em lugar da aceitao. Assim, os lderesaprendem que no h como querer ditar uma viso, acreditando que ela serassimilada automaticamente.
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5 disciplinas de Peter Senge
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Aprendizagem em Equipe: a unidade de aprendizagem moderna o grupoe no o indivduo. O dilogo facilita a aprendizagem em equipe e, quandoesta produz resultados, seus integrantes crescem mais rpido e aorganizao tambm.
Pensamento Sistmico: esta a quinta disciplina, a que integra todas as
outras, o elo de ligao, fundindo-as em um corpo coerente de teoria eprtica. O pensamento sistmico ajuda-nos a enxergar as coisas como partede um todo, no como peas isoladas, bem como criar e mudar a suarealidade.
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Aprendizagem organizacional
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Na manufatura, as empresas continuamente aplicam ferramentas quefacilitam o aprendizado ou mesmo desenvolvem mecanismos deaprendizagem a cada dia. Por exemplo no processo de desenvolvimento deprodutos, a necessidade cada vez mais crescente do "aprender antes defazer", incentivando o uso de ferramentas computacionais mais sofisticadas.
Isso requer uma forte ligao com uma base de dados composta nosomente por informaes mais tradicionais, mas tambm por conhecimentosgerados, de forma dinmica, no processo de aprendizagem.
Administrao de Materiais
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Corresponde ao Planejamento, Organizao, Direo e Controle de
todas as tarefas necessrias definio e qualidade, obteno, guarda,controle e aplicao dos materiais destinados s atividades operacionaisde uma empresa, seja ela de natureza industrial, comercial ou deprestao de servios, pblica ou privada.
definida como sendo um conjunto de atividades desenvolvidas dentro deuma empresa, de forma centralizada ou no destinadas a suprir asdiversas unidades, com os materiais necessrios ao desempenho normaldas respectivas atribuies. Tais atividades abrangem desde o circuito dereprovisionamento, inclusive compras, o recebimento, a armazenagem dosmateriais, o fornecimento destes aos rgos requisitantes, at as
operaes gerais de controle de estoque etc.
Administrao de Materiais
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A administrao de materiais visa abastecer, de modo contnuo, a empresa com materialque seja necessrio para as suas atividades. So 5 requisitos bsicos para o abastecimento:
a) qualidade do material;b) quantidade necessria;
c) prazo de entregad) preo;e) condies de pagamento.
Administrao de Materiais
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a) Qualidade do Material - O material dever apresentar qualidade tal que possibilitesua aceitao dentro e fora da empresa (mercado).
b) Quantidade - Dever ser estritamente suficiente para suprir as necessidades da
produo e estoque, evitando a falta de material para o abastecimento geral daempresa bem como o excesso em estoque.
c) Prazo de Entrega - Dever ser o menor possvel, a fim de levar um melhoratendimento aos consumidores e evitar falta do material.
d) Menor Preo - O preo do produto dever ser tal que possa situ-lo em posio deconcorrncia no mercado, proporcionando empresa um lucro maior.
e) Condies de pagamento - Devero ser as melhores possveis para que a empresatenha maior flexibilidade na transformao ou venda do produto.
Administrao de Materiais OBJETIVO - Estabelecimento de mtodos e tcnicas padres para a
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execuo racional de suas atividades, visando PREVER EPROVER omaterial adequado e necessrio aos diversos rgos da empresa, a tempo e
pelo menor custo.Providncias para se atingir o objetivo da Administraode Material:
1. Menores preos pagos para os materiais adquiridos;
2. Baixos custos operacionais (sejam os relacionados com as compras,suprimento e armazenamento de materiais);
3. Mnimo investimento em estoques, buscando livrar cada vez mais amaior parcela do capital de giro investido nos estoques;
4. Menores prazos de processamento da requisio e de entrega domaterial adquirido (entre outras palavras,menor prazo de entregapossvel entre o pedido a um fornecedor e a entrega propriamente ditapara a empresa);
5. Melhores qualidades dos materiais e dos servios adquiridos(sempre aliando qualidade a preo, ou seja, o menor investimentopossvel, mas tudo o que for comprado pela empresa deve terqualidade).
Padronizao de Materiais
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A especificao sempre nos conduz a padronizao, que pode serdefinida como:
1. Anlise de materiais assim de permitir seuintercmbio,possibilitando a reduo de variedades e conseqenteeconomia.
2. Segundo o dicionrio : Reduo dos objetos do mesmo gnero aum s tipo, unificando, simplificando, segundo um padro oumodelo preestabelecido
Padronizao de Materiais
Objetivos da Padronizao:
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Objetivos da Padronizao:
Diminuir o nmero de itens.
Simplificar materiais.
Permitir a compra de grandes lotes.
Diminuir o trabalho de compra.
Diminuir o custo de estocagem.
Reduzir a quantidade de itens estocados.
Adquirir materiais com mais rapidez.
Obter qualidade e uniformidade.
Normalizao.
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Atividade que estabelece, em relao a problemas existentes ou potenciais,prescries destinadas a utilizao comum e repetitiva com vistas aobteno do grau timo de ordem em um dado contexto (empregoadequado).
o documento elaborado segundo procedimentos e conceitos emanadosdo SINMETRO
1. SINMETRO - Sistema Nacional de Metrologia, Normalizao eQualidade2. CONMETRO - Conselho Nacional de Metrologia e Qualidade Industrial
(e seu rgo normativo3. INMETRO - Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e
Qualidade Industrial (rgo executante).
Normalizao
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I. As normas brasileiras so o consenso nos diferentes fruns do sistema, cujo universo atinge, governo, setor,produtivo, comercio e os consumidores.
II. Finalidade: Formular e executar a poltica nacional de metrologia, normalizao industrial e certificao de qualidadedos produtos industriais.
III. Principais Objetivos so:
1. Economia - Proporcionar a reduo da crescente variedade de produtos e procedimentos2. Comunicao - Proporcionar meios mais eficientes na troca de informaes entre o fabricante e o consumidor,
melhorando a confiabilidade das relaes comerciais e de servios.3. Segurana - Proteger a vida humana e a sade.4. Proteo do consumidor - Prover a sociedade de meios eficazes para aferir a qualidade dos produtos
Normalizao
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Objetivos.
1. Eliminao de barreiras tcnicas e Comerciais Evitar a existncia de regulamentos conflitantessobre produtos e servios em diferentes pases, facilitando assim, o intercmbio comercial.
2. Na pratica, a Normalizao est presente na fabricao dos produtos , na transparncia detecnologia, na melhoria da qualidade de vida atravs de normas relativas a sade, a segurana e apreservao do meio ambiente.
3. Atividade que estabelece, em relao a problemas existentes ou potenciais, prescries destinadasa utilizao comum e repetitiva com vistas a obteno do grau timo de ordem em um dado
contexto (emprego adequado)
Departamentalizao
Estudo dos desenhos da Organizao
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Estudo dos desenhos da Organizao
Formas adotadas pela Organizao
Atendimento s demandas da Organizao
Posicionamento da organizao de mercado
Transformao da Estrutura Funcional.
Departamentos podem ser divididos:
1. Regies
2. Produto3. Cliente
4. Processo
Departamentalizao
1 - Depto Regional (Territorial/Regional)
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1 A Organizao visa atender diversospblicos/nichos de clientes
2 Manuteno das caractersticasRegionais
I. Aproveitamento dos recursos locais
II. Aproximao cultural com ademanda
III. Melhoria em LogsticaIV. Maior Velocidade de resposta aocliente
3 Desvantagens
I. Aumento do Custo da Estrutura
II. Duplicidade de aes
III. Possibilidade de no atendimentodo objetivo central
IV. Fortalecimento desigual das filiais
Depto de Vendas
Regio
Norte
Regio Sul Regio
Sudeste
Departamentalizao2 - Depto por Produto
1 Criar uma coerncia para cliente
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I. Aproximao do produto e do cliente
2 Tentativa de criar uma lgica de oferta sobre os
produtos3 Racionalidade Logstica
4 Ligar onde o produto deve estar
5 Vantagens
I. Facilidade de mapeamento do consumo
II. Aproximao do clienteIII. Aproveitamento do conhecimento do cliente
IV. Maior velocidade de venda
6 Desvantagens
1 Duplicidade de Estrutura
2 Necessidade de Profundo conhecimentosobre o produto
3 Necessidade de mo de obra qualitativa
Depto de Vendas
sapatosPerfumarias Roupas ...
Departamentalizao
3 - Depto por Cliente
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1 Estudo de venda para estrutura declientes
2 O pblico se aproxima naturalmentedo produto
3 Garantia de atendimento especfico
4 Vantagens
I. Proximidade do cliente e do
produtoII. Atendimento personalizado
III. Aumento do conhecimento sobreo cliente
IV. Maior velocidade de venda
5 Desvantagens
1 Duplicidade de Estrutura
2 Maior dependncia do nicho decliente
Depto de Vendas
FemininoMasculino Infantil
Departamentalizao4 - Depto por Processo
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1 Maior qualidade na execuo daatividade
2 Melhor encadeamento das atividadescoordenao
3 Maior padronizao das atividades
4 Facilidade de Padronizao deferramentas
5 Desvantagens
1 Duplicidade de Estrutura
2 Problema de comunicao entre osdepartamentos
3 Maior especializao pode sernociva na estrutura
4 Reduo de flexibilidade produtiva
Depto de Produo
MontagemEstamparia Pintura
Vantagem Principal Aumento na qualidade doprocessoViso Toyota
DepartamentalizaoModernas
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A - Divisional
1 Estrutura Horizontal2 No h hierarquia
3 No h relao de comando
4 Formada por equipes
5 Pessoas com mltiplas competncias
a) Transitam entre os ramos do conhecimento administrativo
b) Aplicao de vrios conhecimentos6 Gesto de projetos
7 Flexvel
8 Adaptada s mudanas ambientais
a) Adequao s demandas do cliente
DepartamentalizaoModernas
A Di i i l
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Presidente
Equipe CEquipe A Equipe B
1. Amplitude administrativa mnima (# subordinados por chefe)2. Serve como apoio (staff) para outras organizaes3. Sinergia O todo maior que as partes.4. Composio Sinrgica - conhecimento dentro da organizao.
A - Divisional
Departamentalizao Modernas
B Matricial
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B - Matricial
I. Organizao que trabalha com duas abordagens
II. Coexistncia1. Linha Funcional
2. Apoio Divisional
III. O controle se justifica na linha de funes
IV. A flexibilidade ocorre na estrutura de apoio
V. O funcionrio deve atuar na linha de apoio.
I. Mltiplas competncias
VI. Projetos no mesmo tempo em que existe a linha de aes
VII. Mximo na sinergia
I. Conhecimento mximo
VIII.O apoio idealiza e cria as melhorias
IX. A linha aplica e controla as melhoriasX. Queda no custo da organizao, a mesma estrutura de funcionrios se dedica
linha e ao staff.
Departamentalizao ModernasB - Matricial
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Projeto C
Depto A Depto B
Projeto D
E
strutura
de
apoio
Estrutura de linha
Departamentalizao
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Conceitos Fundamentais
Departamentalizao Diviso das organizaes em departamentos ecombinaes destes para se alcanar os resultadosdesejados
Equipe Conjunto de pessoas integradas profissionalmente paraalcanar objetivos comum
Fora Tarefa a equipe criada em carter provisrio para resolver problemas urgentes ou explorar oportunidadesinesperadas
Departamento a equipe inserida de forma permanente na estruturaorganizacional
rgo o nome pelo qual a administrao pblica chama osdepartamentos
Departamentalizao
Tipos de Departamentos
Funo a diviso em departamentos onde cada um exerce uma
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Funo a diviso em departamentos onde cada um exerce umafuno especifica.
Exemplo: Dep. Vendas, Contabilidade, ComprasProduto a diviso em departamentos especializados em produto ou
em linhas de produto
Projeto a diviso em departamentos especializados em projetos ouem linhas de projeto
Quantidade Ocorre quando a organizao comea a crescer e passa areplicar os seus departamentos para atender um aumento dademanda.
Geogrfica a diviso em departamentos baseados nos mercadosconsumidores ou nas fontes de insumos.
Mista aquela que combina vrias formas de departamentalizao
DepartamentalizaoMatricial
a diviso em departamentos que combina adepartamentalizao de funo com a departamentalizaopor produto.
Teoria Geral Administrao
Administrao Gerencial
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Marketing
ProdutoA
Marketing
Marketin
g
ProdutoD
ProdutoB
ProdutoC
Teoria Geral Administrao
Administrao Gerencial
STN SPISFC SOF
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MPU
STN
CGU
TCU