INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E

TECNOLOGIA DO MARANHÃO. DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E

SOCIAIS CURSOS DE ENGENHARIA INDUSTRIAL ELÉTRICA E

MECANICA ADMINISTRAÇÃO

CONCEITOS, OBJETIVOS, ORIGEM, REVOLUÇÃO INDUSTRIAL, RECURSOS EMPRESARIAS, FUNÇÕES DOS GERENTES.

Carlos Magno dos Anjos Veras

São Luis – Maranhão 2009

SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO .....................................................................................................1 2. CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO ..................................................................2 3. OUTROS SIGNOFICADOS DA ADMINISTRAÇÃO ...........................................3

4. PRINCIPAIS PROCESSOS ADMINISTRATIVOS .............................................. 5

5. OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO .................................................................. 5

6. ORIGEM DA ADMINISTRAÇÃO ........................................................................ 5 7. REVOLUÇÃO INDUSTRIAL ............................................................................... 6 8. RECURSOS EMPRESARIAS ............................................................................. 8 9. FUNÇÕES DOS GERENTES .............................................................................11 10. NÍVEIS HIERÁRQUICOS E OS GERENTES ...................................................16 11. COMPETÊNCIAS GERENCIAIS ......................................................................17 12. MAESTRO E CIRURGIÃO ...............................................................................20 REFERÊNCIAS ......................................................................................................22

1. INTRODUÇÃO

Como será demonstrado e destacado durante o desenvolvimento da disciplina administração, esta surgiu, nos tempos modernos, da necessidade das industriais emergentes gerenciarem seus negócios que tomaram grande desenvolvimento através do surgimento de novas tecnologias provenientes do que se convencionou de chamar Revolução Industrial. (1780 a 1860 - 1860 a 1914).

A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para algo) e minister (pessoas), e designa o desempenho de tarefas de direção dos assuntos de um grupo. A administração como ciência surgiu como necessidade de sistematização dos processos produtivos em organizações industriais e foi concebida pelos engenheiros Fayol e Taylor. Administração é um processo de tomar decisões e realizar ações que compreende quatro processos principais interligados: planejamento, organização, execução e controle. Administrar é dirigir as organizações, através das pessoas, para que alcancem seus resultados de forma eficiente, eficaz e com responsabilidade social e ambiental. Envolve a elaboração de pareceres, relatórios, planos, projetos, arbitragens e laudos, em que se exija a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de organização, tais como: pesquisas, estudos, análises, interpretação,dentre outros. Tema de destacada importância para os profissionais de engenharia é a sua atuação como gerente seja na condição de colaborador em uma empresa ou gerindo seu próprio negócio. .Observar um gerente em ação nos leva à constatação de que seu trabalho é diversificado, sem padronização e não segue a ordem implícita nas funções de planejar, organizar, dirigir e controlar. Os estudos sobre os gerentes reforçam a idéia de que o enfoque funcional é um modo de classificação de suas atividades principais em grandes categorias e entender as técnicas usadas por eles para realizá-las O módulo 1, que agora está sendo apresentado aos estudantes de engenharia, professores e demais colaboradores deste INSTITUTO destaca os conceitos, os objetivos, os princípios e a origem histórica da administração. Aborda também o papel dos gerentes nas organizações empresariais e destaca o engenheiro no exercício dessa função. Também tema de importância para os profissionais de engenharia é a sua atuação como gerente seja na condição de colaborador em uma empresa ou gerindo seu próprio negócio. .Observar um gerente em ação nos leva à constatação de que seu trabalho é diversificado, sem padronização e não segue a ordem implícita nas funções de planejar, organizar, dirigir e controlar. Os estudos sobre os gerentes reforçam a idéia de que o enfoque funcional é um modo de classificação de suas atividades principais em grandes categorias e entender as técnicas usadas por eles para realizá-las

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A elaboração do presente material didático e a sua disponibilidade em site esprcífico para acesso, foi também possível graças à colaboração dos estudantes de engenharia industrial elétrica e mecânica do então CEFET – MA, a partir do primeiro semestre de 2007. A esses estudantes e aos que se seguiram nossos agradecimentos. Metodologicamente foi elaborado a partir da literatura básica disponível, consulta à Internet, colaboração de alunos e professores. Os textos, organizados em módulos, contemplam os itens do programa da disciplina administração e em seu conteúdo abordam conhecimentos de livros-textos clássicos de autores brasileiros, atividades estimuladoras de debates, artigos de periódicos eletrônicos, pesquisa de campo, visitas técnicas, exibição de vídeos e artigos que buscam contextualizar as situações teóricas explicitadas em sala de aula. 2. CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO Administração é o ato ou processo de gerir, reger ou governar negócios públicos ou particulares. A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para algo) e minister (pessoas), e designa o desempenho de tarefas de direção dos assuntos de um grupo. É utilizada em especial em áreas com corpos dirigentes poderosos , como por exemplo no mundo empresarial (administração de empresas) e em entidades dependentes dos governos (administração pública). Outro sentido da palavra refere-se à administração (ou seja, à oferta) de sacramentos, de justiça, medicamentos etc. Gestão passou a significar de forma mais comum a interferência direta dos gestores nos sistemas e procedimentos empresariais. Em Contabilidade, por exemplo, podem ser observados dois tipo de gestores: aqueles que observam os preceitos científicos da matéria ou interferem ao fim do sistema (output). E aqueles que interferem em qualquer fase do sistema (input, processamento, output). Isto significa que tais processos são efetivados pelo poder de liderança enfocado por cada um. Segundo Maximiano (2000) administração significa, em primeiro lugar, ação. Administração é um processo de tomar decisões e realizar ações que compreende quatro processos principais interligados: planejamento, organização, execução e controle. A administração pode ser também definida como uma função social que consegue que as coisas sejam realizadas (Litterer,1980). Entre os clássicos destaca-se a idéia de que a Administração constitui um recurso para a racionalização e condução do processo produtivo. O conceito entre os humanistas refere-se à condução do processo de cooperação e relações humanas no trabalho. Uma visão sistêmica coloca a administração como uma técnica de conduzir o processo produtivo e as relações sociais na organização, conforme solicitações do ambiente de tarefa (mercado) e do ambiente geral (macro-ambiente). Na abordagem contingencial vigora o conceito de adocracia: administração de situações e da incerteza. Neste caso, todos os princípios gerenciais são válidos, tudo depende das circunstâncias. Administrar é dirigir as organizações, através das pessoas, para que alcancem seus resultados de forma eficiente, eficaz e com responsabilidade social e ambiental.

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Envolve a elaboração de pareceres, relatórios, planos, projetos, arbitragens e laudos, em que se exija a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de organização, tais como: pesquisas, estudos, análises, interpretação, planejamento, implantação, coordenação e controle dos trabalhos nos campos de administração geral, como: administração e seleção de pessoal, organização, análise, métodos e programas de trabalho, orçamento, administração de material e financeira, administração mercadológica, administração de produção, relações industriais, bem como outros campos em que estes de desdobrem ou com os quais sejam conexos. Segundo Maximiano (2000), administrar é o processo de tomar, realizar e alcançar ações que utilizam recursos para alcançar objetivos (Figura 1).

Figura 1 – Industria automobilística Fonte: vocesa.abril.com.br/imagem/121_mercado9.jpg

3. OUTROS SIGNOFICADOS DA ADMINISTRAÇÃO Administração (do latim administratione).

• Significa em 1º lugar, ação; • Gestão de negócios públicos e privados; • Governo, regência; • Conjunto de princípios, normas e funções que têm por fim ordenar os

fatores de produção e controlar a sua produtividade e eficiência, para se obter determinado resultado;

• Prática desses princípios, normas e funções (Novo Dicionário Aurélio, 1ª edição).

Gerência (do latim gerentia, de gerere, “fazer”)

• Ato de gerir; • Funções do gerente; • Mandato de administração (Aurélio).

Gestão (do latim gestione)

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• Ato de gerir, gerência, administração. Administratio, administrationis

• Rerum curatio, “tomar conta das coisas”. Italiano: administratione, governo. Francês: gouvernement, administration. Espanhol: dirección, gobierno. Ingles> management, administration.

Management

• Ação e maneira de administrar; • Habilidade para administrar; • Pessoa ou pessoas que controlam e dirigem os negócios de uma instituição

ou empresa. O que é Administração ? Ação.

A administração é um processo de tomar decisões e realizar ações que compreende quatro processos principais:

• Planejamento – é o processo de definir objetivos, atividades e recursos. • Organização – é o processo de definir o trabalho e as responsabilidades

pela realização. • Direção (Execução) – é o processo de realizar atividades e utilizar

recursos para atingir os objetivos. • Controle – é o processo de assegurar a realização dos objetivos e de

identificar a necessidade de modificá-los. Grupo de pessoas As pessoas que administram qualquer conjunto de recursos ou pessoas são administradores ou gerentes. São os gerentes que fazem o processo administrativo funcionar Arte que exige habilidades, conhecimentos e competências O desempenho dos gerentes depende de suas competências gerenciais, que incluem diversas habilidades. Disciplina especializada

Nos dois últimos séculos, tornou-se necessário profissionalizar a formação de gerentes, para aprimorar o processo administrativo e tornar as organizações mais eficazes.

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4. PRINCIPAIS PROCESSOS ADMINISTRATIVOS

Os processos administrativos são também chamados funções administrativas ou funções gerenciais.

As funções do administrador correspondem aos elementos da Administração que Fayol definira no seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), mas com uma roupagem atualizada. . De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, a organização, a direção e o controle como as funções básicas do administrador. Essas quatro funções básicas — planejar, organizar, dirigir e controlar — constituem o chamado processo administrativo.

• Planejamento: é o processo de definir objetivos, atividades e recursos. • Organização: é o processo de definir o trabalho a ser realizado e a

responsabilidade pela realização; é também o processo de distribuir os recursos disponíveis segundo alguns critérios.

• Execução: é o processo de realizar atividades e utilizar recursos para atingir os objetivos. O processo de execução envolve outros processos, especialmente o processo de direção, para acionar os recursos que realizam as atividades e objetivos.

• Controle: é o processo de assegurar a realização dos objetivos e de identificar aa necessidade de modificá-los.

5. OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO

Para Chiavenato (2000) a administração busca dois objetivos principais: proporcionar eficiência e eficácia às empresas. A eficiência refere-se aos meios, métodos, processos, regras e regulamentos sobre como as coisas devem ser feitas na empresa a fim de que os recursos sejam adequadamente utilizados. a eficácia refere-se aos fins: objetivos e resultados a serem alcançados pela empresa.

O administrador eficiente está sempre procurando os melhores métodos e processos de trabalho e tentando fazer as coisas corretamente e com perfeição. O administrador eficaz está sempre procurando os melhores resultados e tentando alcançar os objetivos empresariais. Não resta dúvida de que tanto a eficiência como a eficácia são importantes para as organizações empresariais. Ambas são indispensáveis no trabalho administrativo. Contudo, de nada vale a eficiência (fazer bem) se a eficácia (alcançar objetivos e obter resultados) não for alcançada.

6. ORIGEM DA ADMINISTRAÇÃO Desde os primórdios da humanidade, o homem associou-se a outros para por meio do esforço conjunto, atingir determinados objetivos. Desse esforço conjunto surgiram as empresas rudimentares que remontam à época dos assírios, babilônicos, fenícios, egípcios e outros. Porém a história da administração é relativamente recente e surgiu com o aparecimento da grande empresa. O fenômeno que provocou o aparecimento da grande empresa e da moderna administração ocorreu no final do século XVIII e se estendeu ao longo do século XIX, chegando ao limiar do século XX.

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7. REVOLUÇÃO INDUSTRIAL Esse fenômeno que trouxe rápidas e profundas mudanças econômicas sociais e políticas, chamou-se Revolução Industrial. A Revolução Industrial teve início na Inglaterra, com a invenção da máquina a vapor, por James Watt, em 1776. A aplicação da máquina a vapor no processo de produção provocou um enorme surto de industrialização, que se estendeu rapidamente a toda Europa e Estados Unidos.

A evolução do processo de transformação de matérias-primas em produtos acabados ocorreu em quatro estágios: artesanato, manufatura, indústria e a revolução técnico-científica. A Revolução Industrial (século XVIII e XIX),ocorreu na Inglaterra,disseminou-se por outros países da Europa ocidental,pelo Japão,Estados Unidos e Canadá. (Figura 2). A Revolução Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas:

Primeira fase, de 1780 a 1860

É a revolução do carvão (como principal fonte de energia) e do ferro (como principal matéria-prima). Começa com a introdução da maquina de fiar, do tear hidráulico e posteriormente do tear mecânico, do descascador de algodão, promovendo s mecanização das oficinas e da agricultura. O trabalho do homem, do animal e da roda d’água é substituído pelo trabalho da máquina, surgindo o sistema fabril: o antigo artesão transforma-se em operário e a pequena oficina patronal cede lugar à fábrica e à usina. As novas oportunidades de trabalho provocam migrações e conseqüente urbanização ao redor de centros industriais. Há uma revolução nos meios de transporte e comunicações: surge a navegação a vapor, a locomotiva a vapor, o telégrafo e o telefone. É o início do capitalismo.

Segunda fase, de 1860 a 1914

É a revolução da eletricidade e derivados do petróleo (como as novas fontes de energia) e do aço (como a nova matéria-prima). É a introdução definitiva da maquinaria automática e da especialização do operário. Há uma intensa transformação nos meios de transporte e nas comunicações: surge a estrada de ferro e o automóvel, o avião, o telégrafo sem fio, o rádio. O capitalismo financeiro consolida-se e surgem as grandes organizações multinacionais como a Standart Oil, General Eletric, Westinghouse, Siemens, DuPont, United States Steel e outras. Ao final da Revolução Industrial o mundo já não era mais o mesmo. E s moderna administração surgiu em resposta a duas conseqüências provocadas por ela, a saber:

• Crescimento acelerado e desordenado das empresas que passaram a exigir uma administração científica capaz de substituir o empirismo e a improvisação.

• Necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer

face à intensa concorrência e competição no mercado.

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A moderna administração surgiu no início do século XX, quando dois engenheiros publicaram suas experiências. Um era americano, Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) e veio a desenvolver a chamada Escola da Administração Científica, com a preocupação de aumentar a eficiência da indústria por meio da racionalização do trabalho dos operários. O outro engenheiro era francês, Henri Fayol (1841 – 1925) e veio a desenvolver a chamada Escola da Administração Clássica, com a preocupação de aumentar a eficiência da empresa por meio de sua organização e da aplicação de princípios gerais de administração. Embora esses precursores jamais se comunicaram entre si e seus pontos de vista sejam diferentes, e, até mesmo opostos, o certo é que suas idéias se complementam, razão pela qual suas teorias dominaram as cinco primeiras décadas do século XX, no panorama da administração da empresas.

Figura 2 – Revolução Industrial Fonte: 4.bp.blogspot.com/_UzkMYl3TwlM/Rs7vf23chPI/AA...

As condições para a existência da Revolução Industrial na segunda metade do século XVIII foram:

• Acumulação de capital: graças ao colonialismo; • Existência de matérias-primas: algodão; • Mão-de-obra disponível: produzido pela expropriação das terras (cercamento); • Mercados consumidores: antes se produzia de acordo com o mercado, agora o

mercado é criado de acordo com a produção.

A Revolução Industrial não ficou restrita à Inglaterra - Bélgica (1830, valendo-se dos capitais ingleses); França (1848); Alemanha (1870); Rússia (1890); Japão (1868), Estados Unidos (1840) etc. De um período excessivamente artesanal para outro industrial não houve uma gradativa adaptação. Os efeitos sociais que se fizeram sentir foram aterradores. Se por um lado aconteceu a transferência da habilidade do artesão para a máquina, que passou a produzir com maior rapidez, em maior quantidade e menor custo; por outro levou ao desemprego e a alienação da produção. Outros fenômenos foram a migração do campo para a cidade (ver tabela em anexo) e conseqüentemente uma urbanização descontrolada. Para aumentar a produção em busca de novos mercados

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os salários eram achatados e a carga horária duplicada. O trabalho infantil se generalizou como forma ajudar no sustento das famílias. O uso capitalista das máquinas leva a uma direção autoritária, à regulamentação administrativa sobre o operário, tendo em vista a extorsão da mais-valia pelos membros do quadro administrativo, executivos, diretores, supervisores, capatazes. Os patrões conseguem fazer passar por simples regulamentação social o que na realidade é o seu código autoritário. Direção autoritária é objetivo capitalista que, pela chamada racionalização do trabalho e controle do comportamento do operário, define as garantias de cooperação (TRAGTENBERG, Maurício. Administração, Poder e Ideologia.). O movimento operário começa aí. A primeira manifestação de revolta, ainda que ingênua, foi o ludismo, quando vários trabalhadores promoveram o quebra-quebra das máquinas. A reação governamental foi violenta: presos, alguns chegaram a ser condenados à morte. 8. RECURSOS EMPRESARIAS

As empresas são organizações empresariais dotadas de recursos que são necessários para o alcance dos seus objetivos. Esses componentes são denominados de recursos empresariais.

Os recursos empresariais são os componentes ou meios pelos quais as organizações sociais utilizar para realizar suas atividades e assim atingir seus objetivos. Chiavenato (2000) relaciona e descreve cinco tipos diferentes de recursos empresariais:

• Recursos materiais: São os recursos físicos que as empresas utilizam para realizar suas atividades. São as edificações ou instalações físicas, as máquinas, os equipamentos, as ferramentas, a matéria-prima utilizados por essas organizações. São, em outras palavras, os meios físicos ou materiais necessários à produção de bens ou serviços (Figura 3).

Figura 3 – Recursos Materiais.Fonte: VERAS, Carlos Magno dos Anjos, 2008

• Recursos financeiros: Denominado também de capital pelos economistas, são os meios que permitem às empresas financiar suas operações. São representados pelo capital,, pelo fluxo de caixa, pelo faturamento e pelos investimentos realizados pela organização empresarial (Figura 4).

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Figura 4– Recursos Financeiros Fonte: www.vr-images.com/.../Latasa%20Dinheiro.jpg

• Recursos humanos: São os recursos vivos dotados de inteligência que operam e dinamizam os demais recursos empresariais. São os diretores, os gerentes, os chefes de departamentos, os engenheiros, os técnicos e demais colaboradores que atuam na organização empresarial.

Figura 5 – Recursos HunabosFonte: www.pvda.be/.../sol0505/P10_web_china_hafei.jpg

• Recursos mercadológicos: São os meios pelos quais a organização empresarial utiliza para entrar em contato com o seu ambiente externo, principalmente com a parcela do ambiente que constitui o seu mercado e clientes. São as vendas, a promoção, a propaganda, o ponto de distribuição dos produtos ou serviços. Quando a empresa coloca seus produtos no mercado por meio de intermediários como os atacadistas ou varejistas, estes também podem ser catalogados como recursos mercadológicos.

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Figura 6 – Recursos mercadologicos Fonte: www.internet-marketing-one.com/img008.jpg

• Recursos administrativos: Constituem o esquema gerencial das empresas, a

forma como estas organizações dirigem, gerenciam e supervisionam sua atividades. Tem por finalidades integrar e coordenar os demais recursos empresariais.

Figura 7 - Recursos administrativos - Fonte: www.conceptia.com.br/.../imagem2.gif Conforme Chiavenato, para administrar os recursos empresariais, as organizações utilizam as especializações da administração, cada qual encarregado de um tipo específico de recurso. As especializações são as seguintes:

• Administração geral: Esta área específica está relacionada com a integração e sincronização de todos os recursos empresariais. É a administração de cúpula de todos as demais especialidades da organização empresarial.

• Administração da produção: É também denominada Administração das

Operações. Está relacionada diretamente com a gestão dos recursos

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materiais, ou seja, com a produção de bens e serviços da organização empresarial.

Formalmente, segundo Daniel Moreira, a Administração da Produção e Operações é o estudo de técnicas e conceitos aplicáveis à tomada de decisões nas funções de produção (empresas industriais) e operações (empresas de serviços). Os conceitos e técnicas que fazem parte do objetivo da Administração da Produção dizem respeito às funções administrativas clássicas (planejamento, organização, direção e controle) aplicadas às atividades envolvidas com a produção física de um produto ou à prestação de um serviço

• Administração financeira: Está relacionada com a gerência dos recursos

financeiros da organização empresarial, ou seja, com a busca, aplicação e retorno do investido no negócio. O Administrador financeiro está mais preocupado em manter a solvência da empresa, proporcionando os fluxos de caixa necessários para honrar as suas obrigações e adquirir e financiar os ativos circulantes e fixos, necessários para atingir as metas da empresa. Ao invés de reconhecer receitas no ponto de vendas e despesas quando incorridas, reconhece receitas e despesas somente com respeito às entradas e saídas de caixa.

• Administração de recursos humanos: Área específica da gestão das

pessoas que trabalham nas organizações empresariais, abrangendo desde a alta cúpula até os trabalhadores do chão da fábrica. É a área que trata do recrutamento, seleção, treinamento, contratação, encargos sociais, previdenciários e demissão de trabalhadores. A administração de recursos humanos pode ser compreendida como um subsistema de uma organização, pois pessoas realizam o trabalho das organizações. Mesmo quando existe uma intensa substituição do elemento humano por máquinas, as pessoas recolhem o produto transformado pelas máquinas, ligam-nas, desligam-nas, decidem quando acioná-las e quando consertá-las (e até contratos de manutenção para elas)...

• Administração mercadológica: Abrange as áreas de marketing, mercado e

consumidor, planos de comunicação, vendas, produtos e serviços, políticas e estratégias de produtos e serviços e serviços aos clientes (pós-venda). Envolve diretamente o relacionamento da empresa com seus mercados e clientes.

9. FUNÇÕES DOS GERENTES Tema de destacada importância para os profissionais de engenharia é a sua atuação como gerente seja na condição de colaborador em uma empresa ou gerindo seu próprio negócio. Observar um gerente em ação nos leva à constatação de que seu trabalho é diversificado, sem padronização e não segue a ordem implícita nas funções de planejar, organizar, dirigir e controlar. Os estudos sobre os gerentes reforçam a idéia de que o enfoque funcional é um modo de classificação de suas atividades principais em grandes categorias e entender as técnicas usadas por eles

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para realizá-las. Para compreender o trabalho gerencial, é preciso complementar o enfoque funcional com a inclusão de outras atividades e sua classificação em categorias. Papel gerencial, segundo Mintzberg, é um conjunto organizado de comportamentos que pertencem a uma função ou posição dentro de uma organização social.

O primeiro estudo conduzido por Henri Mintzberg, concluiu que os gerentes desempenham 10 papéis, divididos em três categorias (Figura 8).

• Papéis interpessoais • Papéis de processamento de informações • Papéis de decisão

Henry Mintzberg e os Papéis Gerenciais

Figura 8 – Papeis gerenciais. Fonte: Maximiani (2000).

Os papéís interpessoais compreendem: Figura de proa Esse papel compreende todas as atividades nas quais o gerente age como um símbolo e representante de sua organização destacando-se: falar em público em diversas situações como apresentar as atividades da empresa para um grupo de visitantes, comparecer a solenidades para representar a empresa, relacionar-se com autoridades em nome da empresa.

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Líder O papel está presente em todas as atividades gerenciais e não é uma atividade isolada. Sua importância é subestimada quando julgada apenas em termos da proporção das atividades gerenciais que estão estritamente relacionadas com a condução da equipe de trabalho. As habilidades de liderança, presentes em um gerente, extrapolam os limites internos do trabalho tornado-se de grande importância para a missão da empresa no mercado em que atua. Ligação Esse papel envolve a rede de relações humanas que o gerente deve manter principalmente com seus pares. Por meio dessa rede, ele mantém sua equipe ligada a outras. Isso possibilita o intercâmbio de recursos e informações necessários para trabalhar. Permite também a interação entre os diferentes órgãos de uma empresa fator de grande importância para a compreensão da empresa como um sistema. Na categoria de papéis de processamento de informações destacam-se: Monitor Esse papel compreende as atividades que o gerente desempenha quando recebe ou procura obter informações que lhe permitem entender o que se passa em sua organização e no meio ambiente. Esse papel envolve a necessidade e a capacidade de lidar com uma grande variedade de fontes de informação que vão desde a literatura técnica, tecnologia da informação até os meios menos convencionais como a radio comunitária. Disseminador O papel de monitor tem o complemento da disseminação da informação externa para dentro da organização, e da informação interna de um membro da equipe para outro. Nessa função o gerente é responsável pela circulação interna de informações. Porta-voz Enquanto o papel de disseminador está relacionado com a transmissão de fora para dentro, o papel de porta-voz envolve o inverso – a transmissão de informação de dentro da organização para o ambiente externo. Nesse papel o gerente fala oficialmente em nome da organização para o público externo. Na categoria de papéis de decisão destacam-se: Entrepreneur (empreendedor) Nessa função o gerente atua como iniciador e planejador da maior parte das mudanças controladas em sua organização. Mudanças controladas são imposições do próprio ambiente tanto interno quanto externo das organizações tendo o intenso processo de inovações tecnológicas decorrentes da competição globalizada a que as empresas estão expostas. Essas mudanças controladas podem incluir

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melhoramentos nos processos desenvolvidos na organização e a identificação e o aproveitamento de oportunidades de novos negócios, entre outras iniciativas. Controlador de distúrbios Os distúrbios são as situações que estão parcialmente fora do controle gerencial, tais como os eventos imprevistos (apagão elétrico), as crises, ou os conflitos decorrentes de fontes diversas. Para lidar com essas situações, o gerente desempenha o papel de controlador de distúrbios. Administrador de recursos A alocação de recursos é o coração do sistema de formulação de estratégias de uma organização. O papel de administrar recursos, inerente à autoridade formal das organizações sociais, está presente em qualquer decisão que o gerente tome. Esse papel gerencial compreende três elementos essenciais: administrar o próprio tempo, programar, preferencialmente de forma participativa, o trabalho da equipe e autorizar decisões tomadas por terceiros. Negociador De vez em quando, a organização encontra-se em grandes negociações que fogem da rotina, com outras organizações ou indivíduos. Frequentemente é o gerente quem lidera os representantes de sua organização nessas negociações, com sindicatos, clientes, credores ou empregados individuais. Fred Luthans desenvolveu um estudo onde concluiu que as atividades dos gerentes podem ser agrupadas em quatro categorias:

• Funções gerenciais: tomar decisões, planejar e controlar; • Comunicação: trocar e processar informações, processar documentação; • Administração de recursos humanos: motivar, resolver conflitos, colocar

pessoal, treinar; • Relacionamento (networking): manter relações sociais, fazer política, interagir

com pessoas de fora da organização. Luthans também fez uma distinção entre gerentes de sucesso (que realizam objetivos pessoais importantes, como avançar na carreira) e gerentes eficazes (que realizam os objetivos importantes para a organização e são bem avaliados por sua equipe). Em suas conclusões, apontou que os gerentes eficazes nem sempre são os que fazem as carreiras mais rápidas. Os gerentes de sucesso despendem mais tempo com networking (48%) e comunicação(28%) ao passo que os gerentes eficazes despendem mais tempo com as atividades de comunicação (44%) e administração de recursos humanos (26%). Rosemary Stewart, professora inglesa, desenvolveu um esquema para ajudar a compreender a natureza genérica dos cargos gerenciais e as diferenças entre eles. O esquema de Stewart pode ser usado para analisar um cargo em particular e a forma como uma pessoa o desempenha. O esquema pode ser útil para gerentes preocupados com sua própria eficácia, e para que devem selecionar, avaliar e treinar

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outros gerentes. Um dos pontos principais desenvolvidos por Stewart é a noção de que os cargos diferem entre si tanto pela sua natureza intrínseca, qunato pelo fato de que, ao desempenha-los, os ocupantes escolhem o que fazer e a maneira de realizar tarefas. Conforme Stewart, os cargos dos gerentes têm três aspectos importantes: Exigências São as tarefas que qualquer ocupante de determinado cargo deve necessariamente desempenhar, porque fazem parte intrínseca de sua natureza ou constam de sua descrição. As exigências compreendem as atividades que é obrigatório fazer: atingir padrões mínimos de desempenho, manter certos contatos (clientes, fornecedores), participar de certos tipos de reunião, ou cumprir determinadas obrigações burocráticas ou legais.

Restrições

São os fatores internos ou externos à organização, que limitam o que o ocupante do cargo pode fazer. As restrições impostas ao desempenho de um cargo podem origina-se da legislação, das limitações de recursos, das instalações, do ritmo de trabalho de ouras unidades da organização, e de muitas outras fontes.

Escolhas Abrangem as atividades que o ocupante do cargo pode fazer, mas não é obrigado. Encontram-se aqui as oportunidades e maneiras de fazer tarefas diferentes dos outros. As escolhas gerenciais relacionam-se tanto com o tipo de trabalho em si, quanto com a forma de desempenhá-lo. As escolhas podem ser exemplificadas com as tarefas que o gerente decide ignorar ou delegar a subordinados, com as habilidades em que ele prefere aprimorar-se, e com a ênfase em certos aspectos de seu trabalho e da unidade que ele administra. Stewart enfatiza o conteúdo decisório do trabalho dos gerentes. Suas proposições reforçam a idéia de que o trabalho dos gerentes depende muito deles mesmos, ainda que estejam sujeitos a exigências e restrições impostas por outros. Muito de sua eficiência pessoal, portanto, depende da forma como toa decisões. Provavelmente, os gerentes tomam muitas decisões incorretas, na maneira como usam seu tempo e como administram a si próprios. Nem sempre o que fazem é o que deveriam fazer, devido a escolhas incorretas. Dos estudos apresentados está claro que, em essência, o trabalho gerencial compreende:

• Atividades de tomar decisões (especialmente decisões de planejamento, organização, direção e controle de recursos para realizar objetivos, e decisões sobre o próprio tempo);

• Atividades de processar informações; • Atividades de relacionar-se com pessoas, de dentro e fora da organização.

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10. NÍVEIS HIERÁRQUICOS E OS GERENTES Na maioria das organizações, os gerentes agrupam-se em três níveis principais que formam uma hierarquia. Executivos

Diretor, superintendente e presidente são cargos que formam a alta administração e têm autoridade sobre todos os demais dirigentes. São responsáveis pelos objetivos da organização. As tarefas mais importantes da alta administração relacionam-se com a definição dos objetivos e recursos, e avaliação e correção do desempenho da organização. Gerentes intermediários São os responsáveis pela coordenação dos grupos de trabalho dos denominados departamentos, divisões ou gerências. São eles que transformam os grandes objetivos da alta administração em objetivos específicos, definem e mobilizam recursos e controlam a realização das atividades. Cuidam de partes especializadas da organização: produção, finanças, atendimento de clientes, recursos humanos. Supervisores

Líder e supervisores são designações normalmente utilizadas para os que chefiam grupos formados por colaboradores operacionais, responsáveis pela execução de tarefas que fornecem produtos e serviços aos clientes. Os colaboradores operacionais podem ser cientistas, operários especializados ou trabalhadores braçais sem especialização. Tudo depende da natureza do trabalho, dos conhecimentos exigidos e do tamanho da organização. Com o advento das técnicas de administração participativa, os supervisores transformaram-se em facilitadores que ajudam grupos a tomar decisões por conta própria. Grupos autogeridos São equipes de trabalho que tem responsabilidade e autoridade para tomar e implementar a maioria das decisões que cabem aos supervisores. Estão ligadas diretamente aos gerentes.

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11. COMPETÊNCIAS GERENCIAIS Competências são as qualificações que um profissional deve ter para ocupar um cargo e desempenhá-lo eficazmente. As competências específicas que são necessárias para ocupar um cargo de gerente dependem do nível hierárquico, das tarefas do gerente, do tipo de organização e de outros fatores. De forma geral, as competências gerenciais são classificadas em três categorias: conhecimentos, habilidades e atitudes. Conhecimentos

Os conhecimentos incluem todas as técnicas e informações que o gerente deve dominar e que são necessárias para o desempenho do cargo. O principal tipo de conhecimento é a competência técnica sobre a atividade ou assunto administrado. Além da competência técnica, outros conhecimentos importantes para os gerentes abrangem conceitos sobre o comportamento humano e sobre técnicas de administração.

Os conhecimentos funcionam como pontos de referência para a compreensão da realidade e como base para o desenvolvimento de habilidades. Quanto mais ampla a gama de conhecimentos de que uma pessoa dispõe, mais ampla a realidade que ela consegue interpretar. Provavelmente, quanto menos especializado o gerente,

FFUUNNÇÇÕÕEESS DDOOSS GGEERREENNTTEESS

HHAABBIILLIIDDAADDEESS TTÉÉCCNNIICCAASS

Fonte: MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração. Pg. 78

HHAABBIILLIIDDAADDEESS HHUUMMAANNAASS

HHAABBIILLIIDDAADDEESS TTÉÉCCNNIICCAASS

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maior deve ser a gama de conhecimentos de que ele precisa para o desempenho de seu cargo. Habilidades Segundo Robert L. Katz as habilidades gerenciais estão agrupadas em três categorias: Habilidade técnica

Relaciona-se com as atividades específicas dos gerentes. Conhecimentos, métodos e equipamentos necessários para a realização das tarefas que estão dentro do campo de sua especialidade fazem parte de sua habilidade técnica. Por exemplo, a habilidade técnica de um gerente de produção de uma indústria mecânica compreende os conhecimentos específicos relacionados aos processos, métodos e técnicas de engenharia mecânica necessários para a execução das tarefas diretamente àquele setor.

Habilidade humana

Essa habilidade abrange a compreensão das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes. A capacidade de entender, liderar e trabalhar com as pessoas de sua equipe é a expressão da habilidade humana do gerente.

Habilidade conceitual Envolve a capacidade de compreender e lidar com a complexidade total da organização e de usar o intelecto para formular estratégias, analisar problemas e tomar decisões. Criatividade, planejamento, raciocínio abstrato e entendimento do contexto são manifestações da habilidade conceitual. Para Katz, conforme o gerente sobe na hierarquia, a importância da habilidade técnica diminui, enquanto a habilidade conceitual torna-se mais necessária. Para um supervisor de primeira linha e para grupos autogeridos de trabalho, que estão diretamente ligados às tarefas operacionais, o conhecimento técnico é muito mais importante do que para um executivo da alta administração. Em seu nível, as habilidades conceituais são muito mais importantes. Para Mintzberg, a formação de gerentes reside no desenvolvimento das habilidades. Acredita que seja preciso ir além da transmissão de conhecimentos e oferecer oportunidades para que as pessoas possam desenvolver e aprimorar suas habilidades gerenciais. As habilidades propostas por Mintzberg são oito: Habilidades de relacionamento com colegas

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Nessa categoria está toda a capacidade de estabelecer e manter relações formais e informais com os colegas, especialmente do mesmo nível hierárquico, para atender a seus próprios objetivos ou servir a interesses recíprocos.

Habilidades de liderança Essas habilidades são necessárias para a realização das tarefas que envolvem a equipe de subordinados do gerente: orientação, treinamento, motivação, uso da autoridade. De acordo com Mintzberg, as habilidades dessa categoria estão associadas intimamente com a personalidade do gerente.

Habilidade de resolução de conflitos Incluem-se nessa categoria a habilidade interpessoal de arbitrar conflitos entre pessoas e a habilidade de tomar decisões para resolver distúrbios. A utilização dessas habilidades produz tensão. Portanto, essa habilidade exige outra: a tolerância a tensões. Habilidades de processamento de informações

Para Mintzberg, os estudantes e praticantes da administração devem aprender a construir redes informais e desenvolver habilidades de comunicações, como expressar eficazmente suas idéias e falar oficialmente como representante de uma organização empresarial.

Habilidades de tomar decisões em condições de ambigüidade

Em sua maior parte, as situações que gerente enfrenta não são estruturadas. São situações imprevistas, que precisam ser diagnosticadas e que exigem do gerente a capacidade de decidir, em primeiro lugar, se é preciso decidir. Além disso, o gerente não lida com uma decisão de cada vez. Freqüentemente, o gerente enfrenta inúmeros problemas e precisa tomar muitas decisões em curtos períodos. Ambigüidade é o que acontece quando o gerente tem poucas informações para lidar com essas situações. Para Mintzberg, a ambigüidade é inerente a muitas decisões gerenciais.

Habilidade de alocações de recursos Os gerentes lidam com recursos limitados que devem ser usados para atender a necessidades que concorrem entre si. Eles devem decidir a quais atividades alocar seu tempo, ou a quais projetos alocar funcionários. Assim, a habilidade de alocação de recursos fornece ao gerente os critérios para a definição de prioridades a fim de que as escolhas sejam as melhores.

Habilidades empresariais Segundo Mintzberg, essas habilidades envolvem a busca de problemas e oportunidades e a implementação controlada de mudanças organizacionais. Embora as escolas de administração dediquem pouca atenção a esse assunto, é possível criar o clima para encorajar o espírito empresarial.

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Habilidades de introspecção Habilidades de introspecção, para Mintzberg, relacionam-se com a capacidade de reflexão e auto-análise. O gerente deve ser capaz de entender seu cargo e seu impacto sobre a organização. Para Mintzberg, a capacidade de aprender com a própria experiência está acima de qualquer outra técnica de aprendizagem. Atitudes As atitudes são competências que permitem às pessoas interpretar e julgar a realidade e a si próprios. As atitudes formam a base das opiniões segundo as quais outras pessoas e os fatos, as idéias e os objetos são vistos, interpretados e avaliados. As atitudes estão na base das doutrinas administrativas e da cultura organizacional. Das muitas atitudes que influenciam o comportamento dos gerentes, as atitudes em relação às pessoas têm provavelmente o impacto mais forte. O pesquisador Douglas McGregor desenvolveu uma proposição para avaliar esse tipo de atitude, bem como o efeito sobre o estilo gerencial, com base na idéia de que há duas maneiras opostas de interpretar as pessoas. Cada uma dessas maneiras foi chamada de teoria por McGregor. A Teoria X diz que as pessoas são avessas ao trabalho e à responsabilidade, e não merecem confiança. A Teoria Y diz exatamente o contrário, que a maioria das pessoas gosta de trabalhar e de assumir responsabilidades, e merece confiança. Supondo que você seja um gerente que julgue as pessoas de acordo com a Teoria X, de que maneira você irá provavelmente agir como chefe? Sua resposta, com toda certeza, será completamente diferente da de outro, cujas opiniões estejam alinhadas com a Teoria Y. Mais que isso, suas concepções sobre a administração de pessoas serão diferentes. As atitudes referem-se ainda à própria pessoa e a outros aspectos de seu ambiente, como seu trabalho ou seu cargo. Há pessoas que encaram de maneira positiva a possibilidade de ocupar um cargo gerencial. Esse tipo de atitude deve ser determinante na escolha de pessoas para ocuparem tais posições, porque sua probabilidade de sucesso é maior do que aqueles que não enxergam atrativos na carreira gerencial. 12. MAESTRO E CIRURGIÃO O equilíbrio entre as competências é a base da distinção entre o papel do maestro e o do cirurgião na atividade dos gerentes. O gerente como maestro é capaz de fazer um conjunto de pessoas produzir um resultado coletivo, utilizando técnicas que ele conhece. As pessoas, porém, são mais competentes que seu gerente, na dimensão técnica. Um exemplo é o técnico de futebol. Ele não joga, nem é bom jogador, mas isso não impede de administrar a equipe. A competência dos gerentes que são maestros é dirigir a equipe, e não

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executar a tarefa. Muitos cargos gerenciais, especialmente na média e alta administração, exigem gerentes maestros. O gerente como cirurgião está na situação oposta. Ele é o especialista que se cerca de assistentes ou auxiliares. Desempenha, ao mesmo tempo, o papel técnico principal e o de chefe de uma equipe de ajudantes. Um exemplo é o piloto de avião, que é também o chefe da tripulação. Esse papel é característico nos supervisores de equipes técnicas situadas na base da pirâmide organizacional. Pesquisa, desenvolvimento de produtos, sistemas de informações, projetos de arquitetura e engenharia são algumas situações que exigem gerentes cirurgiões.

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REFERÊNCIAS Texto principal IDALBERTO, Chiavenato. Iniciação à administração geral – 3ª ed. – São Paulo: Makron Books, 2000. MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à administração/Antonio César Amaru Maximiano. – 5. ed. ver. e ampl. – São Paulo: Atlas, 2000. Sites consultados e recomendados http://. www.eco.ufrj.br/pretexto/simbolicos/simb2.htm http://pt.wikipedia.org/wiki/Administração http://www.unicap.br/jantonio/sintese.html http://www.dw-world.de/dw/article/0,1564,1361668,00.html nelsonco1.sites.uol.com.br http://www.administradores.com.br/membros.jsp?pagina=membros_espaco_aberto_corpo&idColuna=2040&idColunis...