ADMINISTRACAO APOSTILA.pdf

______________________________ADMINISTRAÇÃO_____________________ Prof. ZEIDAN

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IFSC

Auxiliar em Administração - questões específicas para cada cargo de nível de classificação C

Documentação e redação oficial; conceituação: ata, atestado, certidão, circular, comunicado, convite, convocação, edital,

memorando, ofício, ordem de serviço, portaria, requerimento; qualidade no atendimento: comunicação telefônica e formas de

atendimento; noções de administração e as funções administrativas: planejamento, organização, direção e controle; tipo de

organização: estruturas organizacionais; departamentalização; organogramas e fluxogramas; noções de recrutamento,

seleção e capacitação; noções de liderança, motivação e comunicação; noções de protocolo; conceitos básicos de patrimônio

e almoxarifado.



Conteúdo

INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO: ......................................................................................................................... 4

Processo administrativo ................................................................................................................................................ 6

Planejamento ............................................................................................................................................................. 7

Organização ............................................................................................................................................................ 11

Direção .................................................................................................................................................................... 11

Controle ................................................................................................................................................................... 13

Aprofundamento: Controle adm. ................................................................................................................................ 14

Eficiência .................................................................................................................................................................... 16

Eficácia ....................................................................................................................................................................... 16

Efetividade .................................................................................................................................................................. 16

ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E MÉTODOS. .............................................................................................................. 17

Organograma ............................................................................................................................................................... 18

Tipos de estrutura organizacional ............................................................................................................................... 21

Relações de autoridade: .............................................................................................................................................. 21

Fluxogramas e Manuais .............................................................................................................................................. 22

Departamentalização ................................................................................................................................................... 22

Princípios de Departamentalização ......................................................................................................................... 23

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL ..................................................................................................................... 24

Motivação ................................................................................................................................................................... 24

Principais autores e teorias da motivação ............................................................................................................... 24

Liderança ..................................................................................................................................................................... 27

Teorias sobre Liderança .......................................................................................................................................... 27

COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL...................................................................................................................... 29

Conceito ...................................................................................................................................................................... 29

Objetivos ..................................................................................................................................................................... 30

Processo de Comunicação ........................................................................................................................................... 30

Forma .......................................................................................................................................................................... 30

Meios de comunicação ................................................................................................................................................ 32

Barreiras à comunicação ............................................................................................................................................. 32

Relações interpessoais na comunicação organizacional ............................................................................................. 33

RECURSOS HUMANOS ............................................................................................................................................... 34

Recrutamento .............................................................................................................................................................. 36

Seleção: ....................................................................................................................................................................... 38

Capacitação ................................................................................................................................................................. 39

NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS ............................................ 40

ATENDIMENTO ........................................................................................................................................................... 42



Atendimento ao telefone ............................................................................................................................................. 50

NOÇÕES DE PROTOCOLO ......................................................................................................................................... 52

Procedimentos de protocolo ........................................................................................................................................ 52



INTRODUÇÃO À

ADMINISTRAÇÃO:

Segundo Chiavenato (1997, p. 10), administração é a

aplicação de técnicas com o intuito de estabelecer

metas e operacionalizar o seu alcance pelos

colaboradores participantes das organizações a fim de

que se obtenha resultados que satisfaçam as

necessidades de seus clientes assim como às suas

próprias. Silva (1977, p.16) coloca que “não se pode

imaginar a existência de uma empresa (visando lucros)

ou entidade (sem fins lucrativos) sem o concurso da

administração, pois não podemos alcançar um fim sem

usar os meios, e uma das vias que nos conduzem ao

objetivo das empresas ou entidades é a administração”.

Levando-se em consideração que vivemos numa época

de complexidades, mudanças e incertezas, a

administração tornou-se uma das mais importantes

áreas da atividade humana. Maximiano (2002, p.25),

um estudioso de administração, diz que essa palavra “é

usada tão freqüentemente no dia-a-dia, que parece não

haver dúvidas com relação a seu significado”. Mas

para começarmos o entendimento do que é

administração, devemos levar em conta o fato de que

encontraremos muitas definições diferentes em várias

apostilas, livros, sites, textos e revistas, sendo todas, no

geral, variações do mesmo tema. De acordo com

Chiavenato (1997, p. 12): “a palavra administração

vem do latim ad (direção para, tendência) e minister

(subordinação ou obediência) e significa aquele que

realiza uma função abaixo do comando de outrem, isto

é, aquele que presta serviço a outro”. Uma definição

mais atual nos é dada por Stoner (2000, p.4), onde a

administração é o “processo de planejar, organizar,

dirigir e controlar o trabalho dos membros da

organização, e usar todos os recursos disponíveis da

organização para alcançar objetivos estabelecidos”. Já

para Kwasnicka (1981) administração é a atividade

que utiliza métodos da ciência para tomar decisões e

estabelecer cursos de ação. Ou ainda, conforme,

Maximiano (1995, p. 60) onde administrar “é o

processo que tem como finalidade garantir a eficiência

e eficácia de um sistema ou organização”.

Administração é planejar, organizar, dirigir e

controlar os esforços de um grupo de indivíduos

para realizar os objetivos da organização, bem como

de seus membros. Sendo um complexo processo de

tomar decisões a respeito de recursos e de objetivos a

serem com ele alcançados. Para melhor entendermos o

conceito de Administração, destacamos a seguir os

pontos principais em relação às diferentes teorias sobre

o assunto. Existem semelhanças fundamentais que

devem ser observadas: 1)A Administração concentra a

atenção nos alvos a serem atingidos, ou seja, nos

objetivos, nos cursos de ação necessários para

concretizar os resultados organizacionais;

2) É composta de ferramentas, instrumentos,

métodos científicos, os quais possibilitam a gestão

organizacional;

3) Está diretamente relacionada às pessoas, aos

grupos de indivíduos, aos participantes

organizacionais.

Relacionadas às semelhanças fundamentais entre os

diferentes conceitos de administração, podemos ainda

definir a administração segundo suas características,

que segundo o modelo de Scholz (1976) são: a)

objetividade – o requisito primordial da administração

é a definição de objetivos e o sucesso da administração

está implícito em alcançá-los;

a) situação de permeio – a administração é um

importante meio através do qual se exerce um impacto

decisivo sobre a vida humana. Através da

administração pode-se estimular ou frustrar o

desempenho das pessoas de uma organização;



b) esforço grupal - a administração é intrinsecamente

associada ao esforço grupal, pois não há possibilidade

de se administrar sozinho, haja vista que o esforço

integrado é fundamental para o sucesso das

organizações;

c) ser conseguida através de pessoas - o sucesso da

administração depende da capacidade de formular

objetivos e conseguir canalizar os esforços das pessoas

para atingi-los;

d) impessoalidade – a administração é atividade e não

uma pessoa ou grupo de pessoas;

requerer o uso de conhecimentos - a administração

eficiente requer o uso de conhecimentos, habilidades e

vivência. A teoria e a prática não podem ser

dissociadas;

intangibilidade – a administração é intangível, pois

existe uma invisibilidade na atividade que só é

evidenciada pelos resultados alcançados.

Considerando a complexidade das organizações nos

dias de hoje, a tarefa de administrar requer um aparato

de pessoas estratificadas em diversos níveis

hierárquicos que se ocupam de incumbências

diferentes.

Existem três níveis de atuação do administrador, a

saber:

I – Estratégico (institucional) – de caráter gerencial,

está relacionado a alta administração da empresa.

II – Tático (intermediário) – departamental,

intermediário, gerentes;

III – Operacional – nível de execução.

A fim de obter eficácia no desempenho de suas

funções, nos distintos níveis de atuação, o

administrador necessita de habilidades específicas.

Neste contexto, Robbins (2005, p.34), afirma que

“habilidades gerenciais são aptidões ou

comportamentos fundamentais ao sucesso num cargo

gerencial”, complementando que essa abordagem

começa com a identificação de habilidades gerais e,

em seguida, passa a busca de habilidades específicas

relacionadas à eficácia.

Em relação às habilidades gerais, são elencadas quatro

áreas de habilidades, nas quais os gerentes devem ser

proficientes, são elas: habilidades conceituais que

dizem respeito à capacidade intelectual de

compreender e de lidar com situações complexas;

habilidades interpessoais, que incluem a capacidade de

se trabalhar em equipe, compreender suas

necessidades, motivar, entender as outras pessoas;

habilidades técnicas que envolvem a aplicação do

conhecimento especializado ou a experiência, o

entendimento da organização em geral e a utilização

dos métodos necessários para realização das tarefas e

habilidades políticas para ampliar sua posição,

construir uma base de poder e fazer contatos corretos

(ROBBINS, 2005). Outro autor que não se pode

desconsiderar quando se fala em habilidades é Robert

L. Katz (1986), que escreveu o texto “Skills of na

Effective Administrator” (As habilitações de um

Administrador Eficiente), publicado originalmente

pela Harvard Business Review (Biblioteca de Harvard)

de Administração de Empresas no desempenho de uma

gerência eficaz. Trata-se de um trabalho clássico que

tem fundamentado a política de desenvolvimento

gerencial de numerosas organizações (AMATUCCI,

2002).

Katz (1986, p. 60) afirma que “o principal critério de

habilitação deve ser uma ação eficiente em diversas

circunstâncias.” Deste modo, Katz (1955 apud

MAXIMIANO, 2002, p. 65) corrobora da idéia de que

a administração eficiente se apóia em três habilidades

básicas, são elas: a) habilidade técnica: relaciona-se



com a atividade específica do gerente caracterizada

pelos conhecimentos, métodos e equipamentos

necessários para a realização das tarefas;

b) habilidade humana: que abrange a compreensão das

pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes.

c) habilidade conceitual que envolve a capacidade de

compreender e lidar com a complexidade de toda a

organização e de usar o intelecto para formular

estratégias. Criatividade, planejamento, raciocínio

abstrato e entendimento do contexto são manifestações

da habilidade conceitual.

Diante dessas habilidades, Katz (1986, p. 85,)

menciona os requisitos essenciais para o

administrador, sendo eles: “suficiente aptidão técnica

para entender a mecânica de seu cargo; suficiente

habilidade humana para ser capaz de cooperar no

esforço comum da equipe que dirige; suficiente

habilidade conceitual para conseguir o máximo de

vantagem para a organização em geral”. No entanto, é

importante ressaltar que esta divisão é utilizada por

diversos autores e que estas habilidades estão

intimamente relacionadas, mas ainda assim é

interessante analisá-las separadamente, já que

apresentam uma variação de importância em diferentes

níveis da estrutura hierárquica. Nesse sentido, três são

as habilidades necessárias para que o administrador

possa trabalhar eficazmente. Já Mintzberg (1973, apud

MAXIMIANO 2002, p.67) identifica um maior

número de habilidades, subdividindo-as em oito

categorias: habilidades de relacionamento com

colegas, habilidades de liderança, habilidades de

resolução de conflitos, habilidades de processamento

de informações, habilidades de tomar decisões em

condições de ambigüidade, habilidades de alocação de

recursos, habilidades de empreendedor, habilidades de

introspecção. Para entender o que significa

administração, é preciso ir além da interpretação da

palavra, . É preciso também compreender o que é uma

organização. Segue, então, outro tópico.

As organizações: Uma organização, segundo Lacombe

e Heilborn (2003), é formada por um grupo de pessoas

que se articulam de forma organizada para atingir

objetivos comuns. Já na visão de Robbins (2005, p.31),

“uma organização é um arranjo sistemático de duas ou

mais pessoas que cumprem papéis formais e

compartilham um propósito comum”. Para Maximiano

(1992), uma organização é uma combinação de

esforços individuais que tem por finalidade realizar

propósitos coletivos. Por meio de uma organização

torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que

seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande

empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o

corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são

todos exemplos de organizações. Já para Robbins

(1990), a organização é "uma entidade social

conscientemente coordenada, com uma fronteira

relativamente identificável, que funciona numa base

relativamente contínua para alcançar um objetivo ou

objetivos comuns". Uma organização é formada pela

soma de pessoas, máquinas e outros equipamentos,

recursos financeiros e outros. A organização então é o

resultado da combinação de todos estes elementos

orientados a um objetivo comum. Logo, podemos

concluir as organizações como uma combinação de

esforços individuais que tem por finalidade realizar

propósitos coletivos. Exemplo: empresas, associações,

órgãos do governo, ou seja, qualquer entidade pública

ou privada. Para os fins que se destinam esta apostila,

aos quais compreendem o significado e estudo da

administração, neste momento, discorreremos acerca

da teoria geral da administração.

Processo administrativo

Processo significa uma seqüência de funções que se

sucedem, uma maneira sistemática de fazer as coisas.



É um meio, método ou maneira de conduzir certas

atividades. Referimo-nos ao processo administrativo

como um meio para enfatizar que todos os recursos

serão utilizados com maior eficácia, independente de

seus níveis ou funções ou atribuições. Deve se engajar

continuamente nas atividades inter-relacionadas de

planejar, organizar, dirigir e controlar, a fim de

alcançar os objetivos desejados. Daí a denominação

processo administrativo dado o conjunto e seqüência

das funções administrativas. Na ilustração a seguir

pode-se observar o ciclo das funções administrativas

que formam o ciclo administrativo.

Figura 1 Processo Administrativo

Na medida em que se repete o processo administrativo,

ocorre uma contínua correção e reajustamento por

meio de retroalimentação, ou feedback. Assim, o

desenvolvimento de um ciclo permite definir quais as

correções que deverão ser introduzidas no ciclo

seguinte, e assim continuamente. Cabe então, discutir

brevemente cada uma dessas funções conforme segue

abaixo.

Planejamento

O planejamento define o que a organização pretende

fazer no futuro e como deverá fazê-lo para chegar ao

desejado. Por essa razão, o planejamento é a primeira

função administrativa, definindo os objetivos para o

futuro desempenho organizacional e decidindo sobre

os recursos e tarefas necessários para alcançá-los

adequadamente. Graças ao planejamento, o

administrador se orienta através dos objetivos visados

e das ações necessárias para alcançá-los baseando-se

em algum método, plano ou lógica. O planejamento

produz planos que se baseiam em objetivos e nos

melhores procedimentos para alcançá-los

adequadamente. Assim, planejar envolve solução de

problemas e tomada de decisões quanto a alternativas

para o futuro. O planejamento, portanto, é o processo

de estabelecer objetivos e o curso de ação adequado

para alcançar esses objetivos.Ele se dá em três níveis:

I – Estratégico (institucional) – longo prazo, objetivo

global, abrangente, diretores;

II – Tático (intermediário) – médio prazo,

departamental, intermediário, gerentes;

III – Operacional – curto prazo, nível de execução.

Sendo a primeira função administrativa, existe certa

dificuldade, quando da conceituação da função do

planejamento nas empresas, de estabelecer a sua real

amplitude e abrangência. Para tanto, Steiner estabelece

as cinco dimensões do planejamento, cujos aspectos

básicos são apresentados a seguir.

A primeira dimensão do planejamento corresponde ao

assunto abordado, que pode ser produção, pesquisa,

novos produtos, finanças, marketing, instalações,

recursos humanos etc. Outra dimensão corresponde

aos elementos do planejamento, entre os quais podem

ser citados propósitos, objetivos, estratégias, políticas,

programas, orçamentos, normas e procedimentos. Uma

terceira dimensão é a de tempo do planejamento, que

pode ser, por exemplo, de longo, médio ou curto prazo.

Outra dimensão corresponde às unidades

organizacionais onde o julgamento é elaborado, e

nesse caso pode-se ter planejamento corporativo, de



subsidiárias, de grupos funcionais, de divisões, de

departamentos, de produtos etc. Uma quinta dimensão

corresponde às características do planejamento, que

podem ser representadas por complexidade ou

simplicidade, qualidade ou quantidade, estratégico ou

tático, confidencial ou público, formal ou informal,

econômico ou caro.

Como conseqüência, o planejamento pode ser

conceituado como um processo, considerando os

aspectos abordados pelas dimensões anteriormente

apresentadas, desenvolvido para o alcance de uma

situação desejada de um modo mais eficiente e efetivo,

com a melhor concentração de esforços e recursos pela

empresa. O planejamento não deve ser confundido

com previsão, projeção, predição, resolução de

problemas ou plano, pois: •previsão corresponde ao

esforço para verificar quais serão os eventos que

poderão ocorrer, com base no registro de uma série de

probabilidades;

•projeção corresponde à situação em que o futuro tende

a ser diferente do passado, mas a empresa não tem

nenhum controle sobre o seu processo e

desenvolvimento;

•resolução de problemas a aspectos imediatos que

procuram tão-somente a correção de certas

descontinuidades e desajustes entre a empresa e as

forças externas que lhe sejam potencialmente

relevantes;

•plano corresponde a um documento formal que se

constitui na consolidação das informações e atividades

desenvolvidas no processo de planejamento; é o limite

da formalização do planejamento; é uma visão estática

do planejamento; é uma decisão em que a relação

custo-benefício deve ser observada.

O planejamento pressupõe a necessidade de um

processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois

de sua elaboração e implementação na empresa. Este

processo de tomada de decisões na empresa deve

conter, ao mesmo tempo, os componentes individuais e

organizacionais, bem como a ação nestes dois níveis

pode ser orientada de tal maneira que garanta certa

confluência de interesses dos diversos fatores alocados

no ambiente da empresa.O processo de planejar

envolve, portanto, um "modo de pensar"; e um salutar

modo de pensar envolve indagações; e indagações

envolvem questionamentos sobre o que será feito,

como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e

onde será feito.Toda a atividade de planejamento nas

empresas, por sua natureza, deverá resultar de decisões

presentes, tomadas a partir do exame do impacto das

mesmas no futuro, o que lhe proporciona uma

dimensão temporal de alto significado.O propósito do

planejamento pode ser definido como o

desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes

administrativas, as quais proporcionam uma situação

viável de avaliar as implicações futuras de decisões

presentes em função dos objetivos empresariais que

facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo

mais rápido, coerente, eficiente e eficaz. Dentro deste

raciocínio, pode-se afirmar que o exercício sistemático

do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida

no processo decisório e, conseqüentemente, provocar o

aumento da probabilidade do alcance dos objetivos e

desafios estabelecidos para a empresa.Além disso, o

fato de o planejamento ser um processo de

estabelecimento de um estado futuro desejado e um

delineamento dos meios efetivos de torná-lo realidade

justifica que ele anteceda à decisão e à ação. Outro

aspecto a destacar, inerente ao processo decisório, é o

grande número de condicionantes organizacionais que

afetam a operacionalização, com a interveniência de

inúmeras restrições de ordem prática, contribuindo

para reforçar a idéia de complexidade que lhe é

característica.A atividade de planejamento é complexa

em decorrência de sua própria natureza, a de um

processo contínuo de pensamento sobre o futuro,

desenvolvido mediante a determinação de estados



futuros desejados e a avaliação de cursos de ação

alternativos a serem seguidos para que tais estados

sejam alcançados. E tudo isso implica um processo

decisório permanente, acionado dentro de um contexto

ambiental interdependente e mutável.

Sem a preocupação de estabelecer todas as

características básicas da função planejamento como

um processo contínuo, apresentam-se a seguir alguns

dos principais aspectos:

a)O planejamento não diz respeito a decisões futuras,

mas às indicações futuras de decisões presentes.

Portanto, aparece como um processo sistemático e

constante de tomada de decisões, cujos efeitos e

conseqüências deverão ocorrer em futuros períodos de

tempo.

b)O planejamento não é ato isolado. Portanto, dever

ser visualizado como um processo composto de ações

inter-relacionadas e interdependentes que visam ao

alcance de objetivos previamente estabelecidos. Deve-

se também considerar a necessidade de os objetivos

serem viáveis com base na validade das hipóteses em

que se baseiam.

c)O processo de planejamento é muito mais importante

que seu produto final. O produto final do processo de

planejamento é, normalmente, o plano, sendo que este

deve ser desenvolvido "pela" empresa e não "para" a

empresa. Se não for respeitado este aspecto, têm-se

planos inadequados para a empresa, bem como uma

resistência e descrédito efetivos para a sua

implantação.

Princípios de Planejamento

O planejamento dentro de uma empresa deve respeitar

alguns princípios para que os resultados de sua

operacionalização sejam os esperados. Podem-se

separar esses princípios em gerais e específicos.São

quatro princípios gerais para os quais o administrador

deve estar atento:

a) O princípio da contribuição aos objetivos, e neste

aspecto o planejamento deve sempre visar aos

objetivos máximos da empresa. No processo de

planejamento devem-se hierarquizar os objetivos

estabelecidos e procurar alcançá-los em sua totalidade,

tendo em vista a interligação entre eles.

b)O princípio da precedência do planejamento,

correspondendo a uma função administrativa que vem

antes das outras (organização, direção e controle). Na

realidade, é difícil separar e seqüenciar as funções

administrativas, mas pode-se considerar que, de

maneira geral, o planejamento "do que e como vai ser

feito" aparece na ponta do processo. Como

conseqüência, o planejamento assume uma situação de

maior importância no processo administrativo.

c)O princípio da maior penetração e abrangência, pois

o planejamento pode provocar uma série de

modificações nas características e atividades da

empresa, por exemplo, modificações em sistemas,

tecnologia e pessoas. As modificações provocadas nas

pessoas podem corresponder à necessidade de

treinamento, substituição, transferências, funções,

avaliação etc.; na tecnologia pode ser apresentada pela

evolução dos conhecimentos, pelas novas maneiras de

fazer os trabalhos etc.; e nos sistemas podem ocorrer

alterações nas responsabilidades estabelecidas, nos

níveis de autoridade, descentralização, comunicações,

procedimentos, instruções etc.

d) O princípio da maior eficiência, eficácia e

efetividade. O planejamento; deve procurar maximizar

os resultados e minimizar as deficiências. Através

desses aspectos, o planejamento procura proporcionar

à empresa uma situação de eficiência, eficácia e

efetividade.



Eficiência é fazer as coisas de maneira adequada,

resolver problemas, salvaguardar os recursos

aplicados, cumprir o seu dever e reduzir os custos.

Eficácia é fazer as coisas certas, produzir alternativas

criativas, maximizar a utilização dos recursos, obter

resultados e aumentar o lucro.

Efetividade é manter-se no ambiente e apresentar

resultados globais positivos ao longo do tempo

(permanentemente). A efetividade representa a

capacidade de a empresa coordenar constantemente, no

tempo, esforços e energias, tendo em vista o alcance

dos resultados globais e a manutenção da empresa no

ambiente. Portanto, para que a empresa seja efetiva, é

necessário que ela também seja eficiente e eficaz. É

importante salientar que a eficiência, eficácia e

efetividade são algumas das principais medidas para

avaliar uma boa administração, pois normalmente os

recursos com os quais o administrador trabalha são

escassos e limitados.

Tipos de planejamento: Na consideração dos grandes

níveis hierárquicos, podem-se distinguir três tipos de

tipos de planejamento:

a) planejamento estratégico;

b) planejamento tático;

c) planejamento operacional.

Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico pode ser conceituado como

um processo gerencial que possibilita ao executivo

estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com

vistas a obter um nível de otimização na relação da

empresa com seu ambiente.O planejamento estratégico

é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais

altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de

objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem

seguidos para a sua consecução, levando em conta as

condições externas e internas, à empresa e sua

evolução esperada. Refere-se ao planejamento das

metas de longo prazo.

Planejamento tático

O planejamento tático tem por objetivo otimizar

determinada área de resultado e não a empresa como

um todo. Portanto, trabalha com os objetivos e desafios

estabelecidos no planejamento estratégico. O

planejamento tático é desenvolvido em níveis

organizacionais inferiores, tendo como principal

objetivo a utilização eficiente dos recursos disponíveis

para a consecução de objetivos previamente fixados,

segundo uma estratégia predeterminada.O

planejamento tático volta-se aos meios de atingir os

objetivos especificados, isto é, refere-se aos

componentes da organização e à sua eficiência.Na

elaboração do planejamento tático encontram-se

dificuldades de ordem prática, uma vez que é

necessário definir objetivo de mais médio prazo, que

sejam partições de objetivos de longo prazo, a fim de

que a consecução dos primeiros possa levar à

concretização dos últimos

Planejamento operacional:

O planejamento operacional pode ser considerado

como a formalização, principalmente através de

documentos escritos, das metodologias de

desenvolvimento e implantação estabelecidas.

Portanto, nesta situação, tem-se, basicamente, os

planos de ação ou planos operacionais. Os

planejamentos operacionais correspondem a um

conjunto de partes homogêneas do planejamento

tático. Cada um dos planejamentos operacionais deve

conter com detalhes:

•Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e

implantação;

•Os procedimentos básicos a serem adotados;

•Os produtos ou resultados finais esperados;



•Os prazos estabelecidos;

•Os responsáveis pela sua execução e implantação.

Na consideração dos níveis estratégico e tático pode-se

ter alguma dificuldade de diferenciá-los, pois não

existe distinção absoluta entre ambos. Entretanto, o

primeiro nível está voltado à dimensão estratégica da

empresa, referindo-se aos seus objetivos e à sua

eficácia. As decisões estratégicas têm, geralmente,

alcance temporal prolongado e elevado grau de

impacto e irreversibilidade. Por sua vez, o

planejamento tático mais voltado aos meios de atingir

os objetivos especificados, isto é, refere-se aos

componentes da empresa e à sua eficiência.

De acordo com Ackoff, estratégia e tática são dois

aspectos de comportamento. A estratégia relaciona-se

com objetivos de longo prazo e com modos de

persegui-los que afetam o sistema como um todo; a

tática relaciona-se com metas de curto prazo e com

meios de atingi-Ias, que geralmente afetam somente

uma parte da empresa. Embora não possam ser

separadas a princípio, freqüentemente os são na

prática.

Organização

A organização visa estabelecer os meios e recursos

necessários para possibilitar o planejamento e reflete

como a organização tenta cumprir os planos. A

organização é a função administrativa relacionada com

a atribuição de tarefas, agrupamento de tarefas em

equipes ou departamentos e alocação dos recursos

necessários nas equipes e nos departamentos. É,

portanto, o processo de arranjar e alocar, estabelecer a

autoridade e os recursos entre os membros de uma

organização para que eles possam alcançar os

objetivos estabelecidos.Assim sendo, a organização é o

processo de engajar as pessoas em um trabalho

conjunto de uma maneira estruturada para alcançar

objetivos comuns.

Organizar é constituir o duplo organismo, material e

social (a estrutura formal) da empresa. Para haver a

Administração é necessária a Organização.Os

Fundamentos da Organização Formal: é o conjunto de

cargos funcionais e hierárquicos, orientados para o

objetivo da empresa.

Divisão Do Trabalho: é a especialização das pessoas,

através da designação de tarefas específicas a cada

uma das partes da empresa, para aumentar a eficiência.

Quanto maior a divisão do trabalho, maior a eficiência

da empresa.

Direção

A direção representa a colocação em marcha daquilo

que foi planejado e organizado. Dessa forma, a direção

é a função administrativa que envolve o uso de

influência para ativar e motivar as pessoas a alcançar

os objetivos organizacionais. Ela envolve liderança,

comunicação e motivação das pessoas para

desempenhar tarefas essenciais.A direção, portanto, é o

processo de influenciar e orientar as atividades

relacionadas com as tarefas dos diversos membros da

equipe ou da organização como um todo.

Dirigir é o processo de dirigir esforços coletivos para

um propósito comum.

- Dirigir é a terceira função administrativa que compõe

o processo administrativo.

- Dirigir é o processo de guiar as atividades dos

membros da organização nos rumos desejados.

- Dirigir é a maneira pela qual os objetivos devem ser

alcançados através da atividade das pessoas e da

aplicação dos recursos organizacionais.



- Dirigir significa interpretar os planos para as pessoas

e dar as instruções e orientação sobre como executá-los

e garantir o alcance dos objetivos. A direção é o

processo de guiar as atividades dos membros da

organização nos rumos adequados. Esses rumos,

naturalmente, são aqueles que levam ao alcance dos

objetivos organizacionais e, de preferência, atendam

também aos objetivos pessoais dos membros. A

direção envolve a focalização nos membros

organizacionais como pessoas e a abordagem de

assuntos como moral, arbitragem de conflitos e o

desenvolvimento de boas relações entre os indivíduos.

A direção é a função administrativa que se refere ao

relacionamento interpessoal do administrador com os

seus subordinados. Para que o planejamento e a

organização possam ser eficazes, eles precisam ser

complementados pela orientação e apoio às pessoas,

através de uma adequada comunicação, liderança e

motivação. Para dirigir as pessoas, o administrador

precisa saber comunicar, liderar e motivar. Enquanto

as outras funções administrativas - planejamento,

organização e controle - são impessoais, a direção

constitui um processo interpessoal que determina as

relações entre os indivíduos. A direção está

relacionada diretamente com a atuação sobre as

pessoas da organização. Por essa razão, constitui uma

das mais complexas funções da administração. Alguns

autores preferem substituir a palavra direção por

liderança ou influenciação.A direção é uma função

administrativa que se distribui por todos os níveis

hierárquicos da organização. No nível institucional,

denomina-se direção; no nível intermediário, é

chamada de gerência e, no nível operacional, recebe o

nome de supervisão de primeira linha. Assim, quando

falamos de direção, queremos dizer que, no nível

institucional, o presidente e os diretores dirigem

pessoas; no nível intermediário, os gerentes dirigem

pessoas e, no nível operacional, os supervisores

dirigem pessoas, cada qual dentro de sua área de

competência. Contudo, o processo é exatamente o

mesmo para todos: lidar com as pessoas que lhes são

subordinadas, através da comunicação, liderança e

motivação.

Os estilos de direção:

Um dos mais populares expoentes da teoria

comportamental, Douglas McGregor publicou um

livro clássico, em que procura mostrar com

simplicidade que cada administrador possui uma

concepção própria a respeito da natureza das pessoas

que tende a moldar o seu comportamento em relação

aos subordinados. Ele chegou à conclusão de que há

duas maneiras diferentes e antagônicas de encarar a

natureza humana. Uma delas é antiga e negativa,

baseada na desconfiança nas pessoas. A outra é

moderna e positiva, baseada na confiança nas pessoas.

McGregor denominou-as, respectivamente. Teoria X e

Teoria Y. As pressuposições de cada uma delas estão

abaixo:

Pressuposições da Teoria X

a) Detestam o trabalho e procuram evitá-lo

sempre.

b) São preguiçosas e indolentes.

c) Não têm ambição ou vontade própria.

d) Evitam a responsabilidade.

e) Resistem às mudanças.

f) Preferem sentir-se seguras na rotina.

g) Preferem ser dirigidas a dirigir.

Pressuposições da Teoria Y

a) Gostam de trabalhar e sentem satisfação em

suas atividades.

b) São aplicadas e têm iniciativa. - São capazes

de autocontrole.

c) Aceitam responsabilidade

d) São imaginativas e criativas.



e) Aceitam desafios

f) São capazes de auto-direção.

Para a Teoria Comportamental, o papel do

administrador é promover a integração e articulação

entre as variáveis organizacionais e as variáveis

humanas, focalizando o ambiente e, mais

especificamente, o cliente. De um lado, existem as

variáveis organizacionais – como missão, objetivos,

estrutura, tecnologia, tarefas etc. - e de outro, as

variáveis humanas - como habilidades, atitudes,

valores, necessidades individuais etc, que devem ser

devidamente articuladas e balanceadas. Planejar,

organizar, controlar e, principalmente, dirigir servem

exatamente para proporcionar essa integração e

articulação.

Controle

O controle representa o acompanhamento, monitoração

e avaliação do desempenho organizacional para

verificar se as coisas estão acontecendo de acordo com

o que foi planejado, organizado e dirigido. Controle é a

função administrativa relacionada com o

monitoramento das atividades a fim de manter a

organização no caminho adequado para o alcance dos

objetivos e permitir as correções necessárias para

atenuar os desvios. O controle, portanto, é o processo

de assegurar que as atividades atuais estejam em

conformidade com as atividades planejadas.

O controle visa garantir que as atividades sejam

desenvolvidas da forma que foram planejadas,

organizadas e dirigidas.

Etapas do processo de controle:

Figura 2 Processo de Controle

É importe discorrer brevemente sobre a segunda etapa

do processo de controle que é medir o desempenho.

Desempenho significa: cumprir, executar, exercer

aquilo que estava planejado. Conjunto de característica

ou de possibilidades de atuação para a execução de

uma determinada tarefa. Existem muitas maneiras para

se medir o desempenho, a saber: Observação (inspetor

que anda nas lojas); Métodos automáticos (velocímetro

no carro; visor na máquina indicando quantas unidades

ela está produzindo); Inspeção (policial de trânsito); O

Controle é uma das funções que compõem o processo

administrativo. A função controlar consiste em

averiguar se as atividades efetivas estão de acordo com

as atividades que foram planejadas.Oliveira (2005,

p.427) explica que controlar é comparar o resultado

das ações com padrões previamente estabelecidos, com

a finalidade de corrigi-las se necessário. A função

administrativa de controle está relacionada com a

maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados

através da atividade das pessoas que compõem a

organização. O planejamento serve para definir os

objetivos, traçar as estratégias para alcançá-los e



estabelecer os plano de ação. A organização serve para

estruturar as pessoas e recursos de maneira a se

trabalhar de forma organizada e racional. A direção

mostra os rumos e dinamiza as pessoas para que

utilizem os recursos da melhor maneira possível. Por

fim, o controle serve para que tudo funcione da

maneira certa e no tempo certo. Nesse sentido, o

controle consiste basicamente de um processo que guia

a atividade exercida para um fim previamente

determinado.

O processo de controle tem quatro etapas ou fases:

1. Estabelecimento de objetivos ou padrões de

desempenho.

2. Avaliação ou mensuração do desempenho

atual.

3. Comparação do desempenho atual com os

objetivos ou padrões estabelecidos.

4. Tomada de ação corretiva para corrigir

possíveis desvios ou anormalidades.

O processo de controle se caracteriza pelo seu aspecto

cíclico e repetitivo. Na verdade, o controle deve ser

visualizado como um processo sistêmico em que cada

etapa influencia e é influenciada pelas demais.

Características do Controle

O administrador deve compreender que um sistema

eficaz de controle precisa reunir os seguintes aspectos:

a) Orientação estratégica para resultados: o

controle deve apoiar planos estratégicos e

focalizar as atividades essenciais que fazem a

real diferença para a organização.

b) Compreensão: o controle deve apoiar o

processo de tomada de decisões apresentando

dados em termos compreensíveis. O controle

deve evitar relatórios complicadas e

estatísticas enganosas.

c) Orientação rápida para as exceções: o controle

deve indicar os desvios rapidamente, através

de uma visão panorâmica sobre o local em que

as variações estão ocorrendo, e o que deve ser

feito para corrigi-los adequadamente.

d) Flexibilidade: o controle deve proporcionar

um julgamento individual e que possa se

modificado para adaptar-se a novas

circunstancias e situações.

e) Autocontrole: o controle deve proporcionar

confiabilidade, boa comunicação e

participação entre as pessoas envolvidas.

f) Natureza positiva: o controle deve enfatizar o

desenvolvimento, mudança e melhoria. Deve

alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar

o papel da penalidade e das punições.

g) Clareza e objetividade: o controle deve ser

imparcial e acurado para todos. Deve ser

respeitado como um propósito fundamental: a

melhoria do desempenho.

h) Quanto aos tipos de controle temos:

Preliminar: é exercido antes da execução de

uma função.

i) Concomitante: é aquele que se estabelece ao

mesmo tempo em que as ações vão se

desenvolvendo.

j) Pós-controle: é exercido após a execução de

uma função.

Aprofundamento: Controle adm.

Conforme entendemos ao estudar o Processo

Administrativo notamos que a função controle visa

monitorar a consecução dos objetivos de gestão por

meio da análise das ações. Segundo Djalma de

Oliveira o “Controle é uma função do processo

administrativo que, mediante a comparação com

padrões previamente estabelecidos, procura medir e

avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a



finalidade de realimentar os tomadores de decisões, de

forma que possam corrigir ou reforçar esse

desempenho ou interferir em funções do processo

administrativo, para assegurar que os resultados

satisfaçam aos desafios e aos objetivos estabelecidos”.

Ainda seguindo a linha de raciocínio do mesmo autor

chegamos aos principais objetivos da função:

• Identificar problemas, falhas e erros que se

transformam em desvios do planejado, com a

finalidade de corrigi-los e de evitar sua

reincidência;

• Fazer com que os resultados obtidos com a

realização das operações estejam, tanto quanto

possível, próximos dos resultados esperados e

possibilitem o alcance dos objetivos

previamente estabelecidos

• Fazer com que a empresa trabalhe de forma

mais adequada;

• Proporcionar informações gerenciais

periódicas, para que seja rápida a intervenção

no desempenho do processo.

Podemos aprofundar esse conceito com os aspectos do

processo de controle definidos por Idalberto

Chiavenato:

Objetivo, que pode ser um fim, padrão, norma, regra,

critério etc;

• Medição, ou seja, obtenção de informações, por

meio de indicadores;

• Comparação: procedimento que compara o que foi

medido com o padrão;

• Correção: mecanismos que permitem modificar os

rumos da atividade em curso, inclusive reajuste do

planejamento, de forma que possam ser alcançados

resultados satisfatórios.

Segundo Stonner e Freeman o controle está sujeito aos

seguintes princípios:

Princípio da segregação das funções: as unidades

organizacionais responsáveis pelas outras funções, tais

como a execução, não devem ser as mesmas que têm

como atribuição o controle. Assim, garante-se a

independência da unidade que tem o poder de auditar o

ato e verificar se ele ocorreu regularmente.

Princípio da independência técnico-funcional: os

servidores responsáveis pela ação do controle devem

ter independência para ter acesso a documentos, dados

e informações relativas ao processo auditado. O agente

do controle deve estar livre de quaisquer pressões,

podendo atuar com autonomia e rigor técnico.

Princípio do custo-benefício: enuncia que o custo do

controle jamais poderá ser maior que o benefício por

ele gerado. Entre os custos do controle, estão os

salários dos trabalhadores que controlam, manutenção

da estrutura física, suporte de TI etc. Entre os

benefícios, estão as economias e melhorias de

desempenho geradas a partir de oportunidades

identificadas em auditorias,fiscalizações etc.

Princípio da qualificação adequada: os agentes do

controle devem ter as competências necessárias

pertinentes ao objeto auditado. Imagine que um

servidor público vá auditar a construção de uma

plataforma de prospecção de petróleo. Para lidar com

os auditores, a empresa auditada irá designar

especialistas em projetos,construção, indústria

petroleira etc, e o servidor deve possuir as

competências e conhecimentos técnicos para analisar

os documento se colher as informações necessárias.

Princípio da aderência a diretrizes e normas: em

uma auditoria,só pode ser exigido a conformidade com

a letra das leis e normas, ou seja, só se pode analisar a

coerência com o referencial normativo.



Eficiência

Podemos definir eficiência como o nível de utilização

do recursos (normalmente o custo ou o esforço) e o

resultado proporcionado por estes.A relação

matemática expressando o (custo) do recurso (ou dos

recursos) empregados para atingir determinado

Objetivo:

��

��

Eficiência é fazer as coisas de maneira adequada,

resolver problemas, salvaguardar os recursos

aplicados, cumprir o seu dever e reduzir os custos.

Segundo Maximiano: Eficiência é a relação entre os

custos e os resultados. “O princípio geral da eficiência

é o da relação entre esforço e resultado. Quanto menor

o esforço necessário para produzir um resultado, mais

eficiente é o processo. A antítese da eficiência é o

desperdício” Indicadores de eficiência são aqueles que

expressam a relação entre os custos de uma atividade e

os resultados alcançados. Buscar eficiência é buscar

otimização.

Eficácia

Podemos definir eficácia como o grau de consecução

dos objetivos planejados. Isso expressa em qual grau

os objetivos planejados tornam-se resultados. Podemos

expressar matematicamente a relação eficácia da

seguinte forma:

��

��

Eficácia é fazer as coisas certas para Atingir um

objetivo, produzir alternativas criativas, maximizar a

utilização dos recursos, obter resultados e aumentar o

lucro.

Efetividade

Podemos definir a efetividade como algo muito

próximo a “constância”. É a medida do grau de

atingimento dos objetivos que orientaram a

constituição de um determinado programa, expressa

pela sua contribuição à variação alcançada dos

indicadores estabelecidos pelo Plano. Notamos que

diversos autores associam o conceito de efetividade

alinhando eficiência com eficácia, de modo a produzir

um efeito concreto. Efetividade é manter-se no

ambiente e apresentar resultados globais positivos ao

longo do tempo (permanentemente). A efetividade

representa a capacidade de a empresa coordenar

constantemente, no tempo, esforços e energias, tendo

em vista o alcance dos resultados globais e a

manutenção da empresa no ambiente.

Como visto anteriormente, no conjunto, as quatro

funções administrativas – planejamento,

organização, direção e controle – formam o

processo administrativo. E por conseqüência, é a

articulação desse processo que dá suporte ao que

comumente chamamos de modelo de gestão. Mais

especificamente torna-se oportuno apresentar o

desdobramento dessas quatro funções nos três níveis

organizacionais, o que pode ser visualizado na figura

que segue.

Além da distribuição proporcional nos níveis

administrativos, algumas outras características básicas

delineiam o processo administrativo:

1. É cíclico e repetitivo: o processo é permanente e

contínuo e está sempre sendo completado e repetido



continuamente. Em cada ciclo, o processo tende a

melhorar e aperfeiçoar-se continuamente.

2. É interativo: isto é, cada função administrativa

interage com as demais, influenciando-as e sendo por

elas influenciada.

3. É iterativo: o processo administrativo é uma

seqüência de passos que, embora não sejam

rigidamente seguidos, formam um itinerário sujeito a

ajustamentos e correções, avanços e recuos, ao longo

de sua implementação.

4. É sistêmico: o processo não pode ser analisado por

cada uma de suas partes, tomadas isoladamente, mas

pela sua totalidade e globalidade. Para se entender

cada uma das funções administrativas, é necessário

conhecer todas as demais. Nenhuma delas pode ser

administrada sem uma estreita vinculação com as

outras.

Uma boa dica é que: O processo administrativo

é cíclico, dinâmico e interativo. Quando

consideradas em um todo integrado, as funções

administrativas formam o processo administrativo.

Quando consideradas isoladamente, o planejamento, a

direção, a organização e o controle constituem funções

administrativas.

ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E

MÉTODOS.

Organizar é constituir o duplo organismo, material e

social (a estrutura formal) da empresa. Para haver a

Administração é necessária a Organização.Os

Fundamentos da Organização Formal: é o conjunto de

cargos funcionais e hierárquicos, orientados para o

objetivo da empresa.

Divisão De Trabalho: é a especialização das pessoas,

através da designação de tarefas específicas a cada

uma das partes da empresa, para aumentar a eficiência.

Quanto maior a divisão do trabalho, maior a eficiência

da empresa.

Tipologia

1)Vertical: Segundo o nível hierárquico, definindo os

diferentes escalões e seus níveis de autoridade (cargo)

2)Horizontal: A divisão a nível das atividades, num

mesmo nível hierárquico (funções). Ex: Departamentos

ou seções de uma mesma diretoria, com funções

distintas

Especialização: a divisão de trabalho conduz à

especialização.

Responsabilidade: é a cobrança exigida na realização

dos deveres.

Autoridade: é o direito de dar e o poder (moral =

voluntário, ou coercitivo = pela força ou duplo) de se

fazer obedecer, no comando da execução de algo,

conforme a maneira considerada adequada pelo

possuidor da autoridade, para os objetivos da empresa.

A autoridade é o fundamento da responsabilidade.

Alcance de Controle: uma pessoa deve receber ordens

de apenas um superior (unidade de comando),

formando uma linha de autoridade do escalão mais alto

até o mais baixo (cadeia escalar) .

Quanto mais o funcionário sobe na estrutura da

empresa, sua amplitude de controle diminui.

Quanto maior o número de subordinados por chefe,

menor o número de níveis hierárquicos da empresa.

•Número de subordinados maior que a amplitude

administrativa: perda de controle, desmotivação,

ineficiência de comunicações, decisões demoradas e

mal estruturadas, queda no nível de qualidade de

trabalho

•Número de subordinados menor que a amplitude

administrativa: Capacidade ociosa do chefe, custos

administrativos maiores, falta de delegação,

desmotivação, pouco desenvolvimento dos



subordinados.

Organograma

Conceito: O organograma é um gráfico que

representa os órgãos ou unidades que integram uma

determinada empresa e suas interdependências, ou

seja, as relações hierárquicas de autoridade,

subordinação, coordenação, vinculação e serviços.

Objetivo: Representar a estrutura da empresa e

fornecer, de uma maneira geral, a indicação da

finalidade ou função de cada unidade componente,

através do nome ou título do gráfico.

Importância: Alguns autores esclarecem que o

organograma está para a pessoa que analisa a

organização, como o esqueleto está para o corpo

humano. Não é possível desenvolver um sistema

correto para um setor, sem conhecer os vínculos desse

setor com outros da Empresa.O organograma de uma

empresa é um diagrama (uma ilustração gráfica) da

estrutura de uma organização, mostrando as funções,

os departamentos ou as posições na organização, e

como estes elementos se relacionam.Assim, a maneira

pela qual as diversas partes de uma organização são

formalmente dispostas é chamada de organograma.

Em um organograma delineia-se: os níveis de

administração; as relações de supervisão; as

subunidades principais de uma empresa; a divisão de

trabalho instituída e; os fluxos formais de

comunicação.Existem muitos variedades de

representação gráfica para se desenhar um

organograma; entretanto o mais comum, simples e de

ampla aceitação é o que representa os órgãos ou

unidades por caixas ou retângulos, e as relações de

autoridade por linhas. A seguir veremos os tipos de

organograma.

Tipos gráficos de Organograma.

Quanto a estrutura utilizada pela organização, essa

pode assumir diferentes tipos a seber: linear funcional,

linha e staff, divisional matricial, colegiado e estrutura

em redes.

a) Estrutura Linear: Esta estrutura é indicada para

pequenas empresas e situações estáveis e quando

contrata-se assessoria externa. Suas características

são: autoridade linear ou única, centralização da

decisão, formato piramidal e comunicação formal

linear.

Vantagens: Definição clara de autoridade e

responsabilidade

Estrutura simples e de fácil compreensão

Desvantagens: Centralização excessiva – Chefes

generalistas demais

Pode tornar-se autocrática

Comunicações indiretas e demoradas, sujeitas a

interferências

Tende a atrapalhar o crescimento da organização

Exemplo Organização linear:

b) Estrutura Funcional: Aplica o princípio funcional

ou especialização. Caracteriza-se pela autoridade

diluída, comunicação direta, descentralização e

supervisão técnica;

Vantagens:Especialização das chefias

Comunicações diretas, rápidas e sem

interferências

Descentralização nas decisões

B.1 B.2 B.3

B

C.1 C.2 C.3

C

A



Desvantagens:Submissão a autoridades

diferentes (às vezes contraditórias)

Chefes tendem a pensar apenas na sua área de atuação,

perdem a visão do todo

Pode gerar conflitos na organização

Exemplo: Organização Funcional

c) Linha e Staff: Mais complexa, combina as duas

anteriores

Autoridade de linha

Hierárquica e absoluta, transmite ordens e espera

obediência

Autoridade de staff

Relativa, transmite aconselhamentos e pareceres

técnicos

Permite descentralização nas decisões que dizem

respeito a aspectos técnicos

Bastante utilizada atualmente

Exemplo Organização Linha Staff:

d) Estrutura Divisional: A abordagem divisional

ou divisionalizada ocorre quando os departamentos

são agrupados juntos em divisões com base nos

resultados organizacionais. Na estrutura divisional,

cada divisão é criada como uma unidade autocontida e

auto-suficiente para produzir um determinado produto

ou serviço. Cada divisão possui todos os

departamentos funcionais necessários para gerar o

produto ou serviço ou parte dele. Enquanto na

abordagem funcional todos os compradores são

agrupados juntos para trabalhar sobre todas as

compras da organização, na estrutura divisional

existem vários departamentos de compras que são

alocados em cada uma das divisões. A abordagem

divisional pode ser feita por: produtos ou serviços; por

clientes; por área geográfica; por processos.

e) Estrutura matricial, matriz ou organização

em grade: é uma estrutura mista, combinando dois

tipos de departamentalização (geralmente funcional +

produto/serviço/processo/área geográfica). Nela, cada

departamento segue a orientação de dois gerentes

simultaneamente. É denominada organização em

grade ou matriz e envolve cadeias de comando

funcionais e divisionais simultaneamente na mesma

parte da organização. A matriz tem duas linhas de

autoridade: cada unidade se reporta a dois superiores e

cada pessoa tem dois chefes. Um para atender à

orientação funcional (seja finanças, vendas, etc) e

outro para atender à orientação divisional (seja o

produto/serviço, cliente, localização geográfica,

processo ou para o projeto específico que está sendo

desenvolvido). É uma estrutura mista utilizada quando

a organização deseja ganhar os benefícios divisionais

e manter a especialidade técnica das unidades

funcionais.

órgãoA

órgãoB

órgãoC

órgãoC1

órgãoC2

órgãoB1

órgãoB2

GerênciaRegional

órgão deSTAFF

Diretoria deO&M



Exemplo Organização Matricial:

e) Colegiado: Essa estrutura apresenta como

característica principal a “chefia” colegiada, a qual

apresenta uma pluralidade de componentes, que

dividem entre si as responsabilidades.

O órgão colegiado ou comissionado possui elevada

importância na definição das metas de médio e longo

prazo da organização.

Esse tipo de estrutura é muito utilizada nas grandes

organizações (grupos de empresas). Para fazer

cumprir as metas estabelecidas pelo órgão colegiado é

necessário que exista um órgão executivo, que

normalmente é a Presidência da organização.

Vantagens

Prepara executivos com visão global.

Promove a continuidade das políticas da

organização.

Favorece o surgimento de decisões mais

ponderadas.

Restrições

Dilui a responsabilidade.

Pode retardar o processo decisório.

Pode reduzir a iniciativa do executivo.

Exemplo Orgão Comissionado

f) Estrutura em redes: Essa estrutura (network)

desagrega as funções principais da organização,

transferindo-as para empresas separadas que são

interligadas através de uma pequena organização

coordenadora, que passa a ser o núcleo central. Coca-

Cola, Pepsi e Mc Donald’s são empresas organizadas

em rede no mundo todo.

O Organograma é de imensa utilidade em várias

circunstâncias: - Para os dirigentes obterem

uma visão geral da empresa;

-Para o Analista de OSM, nas fases de planejamento,

levantamento de dados e na implantação ;

órgãoA

órgãoB

órgãoC

GerênciaAdministrativa

GerênciaRegional

GerênciaIndustrial

grupoB1

grupoB2

grupoC1

grupoC2

Projeto 1

Projeto 2

órgãoA

órgãoB

órgãoC

órgãoC1

órgãoC2

órgãoB1

órgãoB2

GerênciaAdministrativa

DiretorExecutivo

GerênciaIndustrial

Dep.Pessoal

Dep.Compras

FAB. A FAB. B

COLEGIADOComissãoDiretora



-Para os funcionários (recém admitidos) se

localizarem dentro do quadro hierárquico;

-Para os Clientes e fornecedores ao manterem contato

com Divisões específicas dentro da empresa.

Tipos de estrutura organizacional

Todas as organizações possuem uma estrutura

formal, composta por um organograma, fluxogramas,

cronogramas, normas, regulamentos, processos,

manuais de organização, entre outros.Quanto a

formalidade da estrutura organizacional, subdividimos

em dois grupos: estrutura formal, estrutura informal.A

formalização se refere ao grau em que as tarefas

dentro da organização são padronizadas. Quando uma

tarefa é muito padronizada, seu responsável tem pouca

autonomia para decidir o que, quando e como deve ser

feito.A estrutura formal representa essencialmente as

relações de autoridade, em que cada homem dentro da

empresa deve saber exatamente quais são seus

comandados e a quem ele deve se reportar.A estrutura

organizacional deve estar em constante mutação, de

modo a acompanhar a dinâmica empresarial e portanto

o instrumento pelo qual se formaliza essa estrutura

deve ser constantemente atualizado. Nas organizações

altamente formalizadas existem descrições explícitas

de tarefas, muitas regras organizacionais e

procedimentos claramente definidos sobre os

processos de trabalho.A estrutura informa não define

nenhuma relação oficial de autoridade, prevalecendo

essencialmente as ligações puramente pessoais, de

acordo com conveniências e interesses de cada

indivíduo no contexto empresarial.A estrutura

informal dá ênfase às pessoas, enquanto a formal dá

ênfase às posições em termos de autoridade. A

autoridade informal vem daqueles que são objetos do

seu controle, enquanto que a autoridade formal vem

dos de fora que são os superiores.Quando a

formalização é baixa, os comportamentos são

relativamente não programados e os empregados tem

uma boa dose de liberdade para decidir sobre o

trabalho. Como a autonomia individual é

inversamente proporcional à programação do

comportamento pela organização, quanto maior a

padronização, menor a interferência do funcionário

sobre como seu trabalho deve ser realizado.

Relações de autoridade:

É um conjunto de ordens e instruções transmitidas

pelos chefes e dirigentes a subordinados, bem como a

recíproca, que são as prestações de contas, sugestões

para melhoria do trabalho. Dependendo de sua

atribuição a autoridade pode ser:

a) Linha: Esta estrutura é indicada para empresas

em situações estáveis e quando contrata-se assessoria

externa. Suas características são: autoridade linear ou

única, centralização da decisão, formato piramidal e

comunicação formal linear. Uma organização onde só

exista esse tipo de subordinação é chamada

organização de linha.

b) Assessoria (Staff): Sua principal característica

é a presença de assessores que ajudam no

aconselhamento em relação ao seu superior sobre

tendências de mercado, métodos e modelos de gestão

que devem ser seguidos. Estas pessoas estão no

mesmo nível que o Gerente de Produção. Eles não têm

autoridade oficial nenhuma sobre a linha de produção;

não podem decidir o que será fabricado, nem parar as

máquinas, nem modificar os processos de fabricação.

c) Autoridade Funcional: Quando o assessor

possui autoridade para dar ordens à linha, diz-se que

ele detém autoridade funcional. Essa autoridade é

sempre restrita à área de especialização do assessor e

refere-se a métodos de trabalho, e a procedimentos

técnicos.

d) Organizações híbridas: Na grandes

organizações, nem sempre é possível adotar um único



tipo de relações de autoridade para todos os seus

níveis hierárquicos. Na realidade, as grandes

organizações têm uma mistura de formas estruturais:

elas são organizações híbridas, pois adotam diferentes

tipos de departamentalização: a funcional, matricial,

etc.Grandes organizações quase sempre apresentam

estruturas híbridas com um ou mais tipos de estrutura

no nível institucional, outros no nível intermediário e

outros ainda no nível operacional. Já no que tange o

grau de centralização e descentralização, pode-se

afirmar que este refere-se ao quanto a autoridade para

tomar decisão está centrada no topo ou dispersa na

base da organização. A centralização significa que a

autoridade para decidir está localizada no topo da

organização. A descentralização significa que a

autoridade para decidir está dispersa nos níveis

operacionais mais baixos.As principais vantagens da

centralização são um melhor método de controle e

redução de custos. As principais vantagens da

descentralização são a agilidade no processo

decisório, a estimulação de independência e

criatividade nas pessoas e as novas tecnologias, que

tem permitido uma maior descentralização da

autoridade, uma vez que a TI (tecnologia de

Informação) permite que a autoridade seja delegada

aos níveis inferiores, enquanto a alta administração

recebe informação em tempo real.

Fluxogramas e Manuais

O fluxograma é uma técnica de representação

gráfica que se utiliza símbolos previamente

convencionados, permitindo a descrição clara e

precisa do fluxo, ou seqüência, de um processo, bem

como sua análise e redesenho.Aspetos principais:

padronizar a representação dos métodos e os

procedimentos administrativos; maior rapidez na

descrição dos métodos administrativos; facilitar a

leitura e o entendimento; facilitar a localização e a

identificação dos aspectos mais importantes; maior

flexibilidade; e melhor grau de análise.Vantagens:

aumenta a competência e influência de quem os

elabora; seu desempenho afeta a maneira como outros

usam determinada saída; desenvolve o espírito da

equipe; cria motivação pelas fontes de informações e

apoio disponíveis; floresce a responsabilidade

individual; facilita o estabelecimento de

objetivos.Desvantagens: apresentam dificuldades no

desenho e alterações; depuração e testes não são

fáceis, em geral; dificuldade na decisão do nível de

detalhes a serem colocados nos fluxogramas; não

apresentam a organização de dados e estruturas de

entrada e saída.

Tipos de Fluxograma: fluxograma vertical;

parcial ou descritivo; global ou de colunas.Oliveira,

(2002), conceitua os manuais como “todo e qualquer

conjunto de normas, procedimentos, funções,

atividades, políticas, objetivos, instruções e

orientações que devem ser obedecidos e cumpridos

pelos executivos e funcionários da empresa, bem

como a forma como estes devem ser executados, quer

seja individualmente, quer seja em conjunto.” Tem

como objetivos: a) Reunir informações de forma

sistematizada, criteriosa e segmentada

b) Ser instrumento de permanente consulta

c) Ser uma ferramenta acessória, sem limitar a

criatividade

Departamentalização

Definição: É a divisão de empresas em unidades

básicas, seguindo o princípio de que a especialização

permite obter maior produtividade e melhor qualidade

no trabalho.O procedimento envolve 02 (duas) etapas:

- A identificação de todas as atividades necessárias à

organização e a combinação das atividades em

Deptos.



- Reagrupamento das atividades quando se estuda uma

organização existente.

O entendimento dominante é no sentido de que a

Departamentalização corresponde a uma

especialização horizontal, ou seja, agrupamento de

atividades em órgãos que se situam em um mesmo

nível hierárquico.

Critérios de Departamentalização: O agrupamento das

tarefas administrativas faz-se de acordo com os

seguintes critérios: Departamentalização por função:

As funções constituem o principal critério em torno do

qual são construídas as estruturas organizacional. É

natural agrupar atividades comuns ou homogêneas

para conseguir unidades funcionais, É lógico por

exemplo, para evitar duplicações de serviços e obter o

benefício da especialização:

Agrupamento: Reunir pesquisadores em um Depto

de Desenvolvimento de produtos; Ex. Reunir

inspetores em Depto de Controle de Qualidade

Reagrupamento: Unificação do Depto Mecânico em

Elétrico em um Depto de manutenção, dando

preferência a funcionários que conheçam essas duas

funções.

Departamentalização por Produto: Se a produção é

bastante grande para utilizar, de maneira completa,

instalações especializadas, a departamentalização por

produtos é economicamente vantajosa. Exemplo:

Fábrica de automóveis utilitários e de passageiros.

Departamentalização por Território: Por este

critério, a administração da atividade se faz segundo o

local. A Divisão do Depto de Vendas por territórios

conveniente para uma empresa que distribua seus

produtos por todo o país. Exemplo: Estrada de ferro.

(Engº por extensão quilométrica) Empresa de

transporte aéreo. (base de manutenção autônoma para

aviões a Hélice, e para aviões a jato.)

Departamentalização por Cliente: É muito usada

para dividir atividades de vendas e propaganda e, de

modo geral, quando são importantes os contatos em

base pessoal. Exemplo: Uma de uma montadora de

caminhões cria um Almoxarifado especial –

completamente separado do almoxarifado de produção

– destinado a suprir o mercado de reposição de

caminhões usados, constituído por revendedores e

oficinas de conserto.

Departamentalização por Processo: É

extremamente usada para dividir as seções fabris. A

própria seqüência do processo de fabricação e a

disposição racional do equipamento convidam a

adotar esse tipo de divisão. Exemplo: Fundição,

Pintura, Montagem, embalagem, Expedição

Princípios de Departamentalização

Os critérios de Departamentalização não permitem,

por si só, construir o edifício hierárquico, pois não

indicam como relacionar entre si os diversos

departamentos, nem dizem a que administrador eles

devem ser subordinados. A Departamentalização não

é um fim, mas um meio de organizar a empresa para a

consecução de seus objetivos. Entretanto, a separação,

qualquer que seja o tipo adotado, cria problemas de

coordenação de difícil solução. Existem certos

princípios de departamentalização que permitem ao

dirigente solver esse problema. Porém, esses

princípios não são absolutos e às vezes, conflitam

entre si. Quatro são os princípios utilizados que

tendem a minorar esse problema: Princípio de maior

uso: O Depto que maior uso fizer de uma atividade,

deve tê-la sob sua jurisdição;

Princípio de maior interesse: O Depto que mais

interesse tenha por uma atividade deve supervisioná-

la, porque se torna proficiente nela;

Princípio da Separação do Controle: As atividade

de controle devem ser autônomas, independentes e



separadas das atividades que estão sendo controladas.

Deve-se eliminar a concorrência entre departamentos,

agrupando atividades diversas em um só

departamento, para evitar a rivalidade

interdepartamental. Embora em certos casos, a

rivalidade interdepartamental seja saudável quando

cria uma competição natural e leal. Vale ressaltar que,

na prática, a utilização de um ou outro tipo isolado de

Departamentalização é rara. O comum é encontrarmos

a “Departamentalização combinada”.

RELACIONAMENTO

INTERPESSOAL

Motivação

É a atividade administrativa que presume a reunião,

coordenação e a colocação de direção para todos os

recursos necessários, a fim de que a organização possa

estruturar e coordenar o movimento do negócio.

Assim, o que ficou delineado na função organização é

posto em prática com a direção.

Conseqüentemente, é por essa função que os gestores

dirigem a organização, tendo em vista os objetivos,

normas e diretrizes pré-estabelecidas. Para tanto, é

necessário que o administrador ao exercê-la emita

ordens e instruções, acompanhe o desenvolvimento e o

desempenho das tarefas e motive todos os

colaboradores do processo para a ação ótima.

Diante do exposto, é apropriado ressaltar, que qualquer

organização, para alcançar seus fins, deve ter a

afluência da direção, para que a equipe seja conduzida

e coordenada na execução das tarefas, indicando-lhes

como, e de que forma deve ser feito. O sucesso ou

fracasso da empresa está diretamente relacionado com

as pessoas que a conduzem.

De todas as funções administrativas, expõe Onate

(1982), a direção é de maior teor de complexidade,

devido a grande variabilidade de indivíduos e dos

elementos constituintes que tem uma organização.

Desta forma, cada dirigente adotará um método de

ação diretiva. Mesmo assim, o autor apresenta cinco

etapas fundamentais desta função, as quais são:

1. planificar a ação diretiva a partir da

determinação do nível motivacional, da indicação dos

meios de comunicação, da especificação dos contatos

hierárquicos necessários, da identificação das relações

informais e dos fatores físicos, técnicos e financeiros a

serem empregados no processo;

2. transmitir ordens e informações;

3. coordenar as relações humanas;

4. motivar subordinados;

5. controlar o trabalho direto, o que consiste na

análise dos desempenhos particulares.

Dessa forma, durante a operacionalização do processo

de direção, o gestor deve utilizar as seguintes técnicas:

orientação, emissão de ordens, delegação de

autoridade, unidade de comando (FARIA, 2002;

MONTANA e CHARNOV, 2003).

Principais autores e teorias da motivação

1) Maslow

A teoria da motivação de Maslow (1975), apresentou o

ser humano como um tipo de organismo psicológico

que luta para satisfazer suas necessidades, numa busca

de completo crescimento e desenvolvimento. Essa

teoria sugeriu que os seres humanos são motivados por

uma hierarquia de necessidades de diferentes tipos, a

saber, fisiológicas, sociais e psicológicas.

As necessidades fisiológicas se referem às

necessidades biológicas dos indivíduos, como a fome,

a sede, o sono. São as mais prementes, dominando a

____________________________

www.CARRE

direção do comportamento do ser humano quando este

se encontra insatisfeito (MASLOW, 1975).

As necessidades de segurança surgem na medida em

que as necessidades mais básicas estão

satisfeitas. Segundo o autor acima citado, são essas

necessidades que levam as pessoas a protegerem

dos perigos, sejam eles reais ou imaginários, físicos ou

abstratos. O organismo pode ser fortemente dominado

por tal necessidade e, assim como as necessidades

fisiológicas, estas também podem dominar as funções

perceptivas e cognitivas do ser humano, levando

pensar e a ter como prioridade a satisfação dessas

necessidades.

Tendo satisfeito razoavelmente as necessidades acima,

surgem as necessidades de amor, afeição e

participação, ou seja, sociais. São necessidades sociais

presentes em todo ser humano. Maslow (1975), afirma

que estas se referem à necessidade de afeto das pessoas

que consideramos (namorado, filhos, amigos).

As necessidades de estima se referem às necessidades

ou desejos das pessoas de uma auto-avaliação estável,

bem como, de uma auto-estima firme. A satisfação

destas necessidades gera sentimentos de autoconfiança,

valor, capacidade, sentimentos de utilidade. Sua

frustração leva a sentimentos de inferioridade,

fraqueza e desamparo (Maslow, 1975).

As necessidades de auto-realização são necessidades

de crescimento e revelam uma tendência de todo ser

humano em realizar plenamente o seu potencial. “Essa

tendência pode ser expressa como o desejo de a pessoa

tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o

que pode ser” (Maslow, 1975, p.352). O aparecimento

destas necessidades supõe que as anteriores estejam

satisfeitas: fisiológicas, de segurança, de amor (sociais)

e de estima.

____________ADMINISTRAÇÃO_____________________

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direção do comportamento do ser humano quando este

se encontra insatisfeito (MASLOW, 1975).

As necessidades de segurança surgem na medida em

razoavelmente

satisfeitas. Segundo o autor acima citado, são essas

necessidades que levam as pessoas a protegerem-se

dos perigos, sejam eles reais ou imaginários, físicos ou

abstratos. O organismo pode ser fortemente dominado

como as necessidades

fisiológicas, estas também podem dominar as funções

perceptivas e cognitivas do ser humano, levando-o a

pensar e a ter como prioridade a satisfação dessas

Tendo satisfeito razoavelmente as necessidades acima,

ecessidades de amor, afeição e

participação, ou seja, sociais. São necessidades sociais

presentes em todo ser humano. Maslow (1975), afirma

que estas se referem à necessidade de afeto das pessoas

que consideramos (namorado, filhos, amigos).

de estima se referem às necessidades

avaliação estável,

estima firme. A satisfação

destas necessidades gera sentimentos de autoconfiança,

valor, capacidade, sentimentos de utilidade. Sua

leva a sentimentos de inferioridade,

realização são necessidades

de crescimento e revelam uma tendência de todo ser

humano em realizar plenamente o seu potencial. “Essa

a como o desejo de a pessoa

se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o

que pode ser” (Maslow, 1975, p.352). O aparecimento

destas necessidades supõe que as anteriores estejam

satisfeitas: fisiológicas, de segurança, de amor (sociais)

Além da auto-realização, posteriormente, o autor

acrescentou à sua teoria, as necessidades denominadas

cognitivas e inclui os desejos de saber e de

compreender, sistematizar, organizar, analisar e

procurar relações e sentidos. Para ele tais necessidades

viriam antes da auto-realização.

Maslow (1975, p.160) ressalta ainda que existem

certas precondições para que as necessidades

fundamentais possam ser satisfeitas: a liberdade de

falar e agir como se deseja, desde que não se fira o

direito alheio, a liberdade de auto expressar

investigar e procurar informações, de se defender e

buscar justiça, equidade e ordem dentro do grupo são

exemplos de condições prévias para que sejam

satisfeitas as necessidades fundamentais. Para o autor,

sem essas precondições seria impossível a satisfação

das necessidades.

Para Maslow, tais necessidades apresentam

hierarquia de importância e premência, conforme

ilustração, a seguir.

Figura 3 Pirâmide de Maslow

2) Herzberg

Segundo Menegasso (1998), no final da década de 50,

foi apresentada a teoria dos dois fatores pelo psicólogo

________ Prof. ZEIDAN

3220 4141-3222

realização, posteriormente, o autor

acrescentou à sua teoria, as necessidades denominadas

cognitivas e inclui os desejos de saber e de

compreender, sistematizar, organizar, analisar e

procurar relações e sentidos. Para ele tais necessidades

realização.

Maslow (1975, p.160) ressalta ainda que existem

certas precondições para que as necessidades

fundamentais possam ser satisfeitas: a liberdade de

falar e agir como se deseja, desde que não se fira o

dade de auto expressar-se, de

investigar e procurar informações, de se defender e

buscar justiça, equidade e ordem dentro do grupo são

exemplos de condições prévias para que sejam

satisfeitas as necessidades fundamentais. Para o autor,

es seria impossível a satisfação

Para Maslow, tais necessidades apresentam-se numa

hierarquia de importância e premência, conforme

Segundo Menegasso (1998), no final da década de 50,

foi apresentada a teoria dos dois fatores pelo psicólogo



e consultor americano Herzberg. De suas descobertas,

ele relacionou diferentes fatores.

Os primeiros, fatores higiênicos ou fatores extrínsecos,

dizem respeito ao ambiente de trabalho. Esses fatores

mantêm a satisfação no trabalho ou podem ser

causadores de insatisfação. As condições de

manutenção são administradas e decididas pela

empresa. Os principais fatores higiênicos são: salários

e benefícios, condições de trabalho, estilo de

supervisão/gerenciamento, benefícios sociais, políticas

e diretrizes organizacionais etc (CHIAVENATO,

1999; GUIDA, 1980; MENEGASSO, 1998).

Anteriormente a Herzberg, ressalta Chiavenato (1999)

considerava-se o trabalho como algo desagradável,

demandando estímulos materiais (positivos) para a sua

realização ou, por outro lado, punições (negativos)

pela não-realização. Contudo, quando os fatores

higiênicos são ótimos, apenas evitam a insatisfação,

não elevando a satisfação ou, se a elevam, não a

mantém continuadamente. Por outro lado, quando são

péssimos, provocam a insatisfação. Devido a isso, são

caracterizados como fatores insatisfacientes.

Além dos fatores higiênicos, os autores acima citados

ressaltam que Herzberg denominou de fatores

motivacionais ou fatores intrínsecos aqueles que geram

a satisfação intrínseca. Esses fatores estão relacionados

com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas

que o indivíduo desempenha. Eles proporcionam

efeitos prolongados de motivação acrescida de

satisfação, com o alcance de produtividade em níveis

excelentes. Estes fatores (profundos e estáveis),

quando ótimos, levam à satisfação, mas quando

precários, bloqueiam a satisfação, o que os caracteriza

como fatores satisfacientes.

3) McGregor

Segundo McGregor (1980), seu estudo preocupou-se

em comparar dois estilos antagônicos de

administração: de um lado, um estilo baseado na teoria

tradicional, excessivamente mecanicista e pragmática

(a que deu o nome de teoria X) e, de outro, um estilo

baseado na concepção mais integral do ser humano (a

que denominou Teoria Y).

McGregor (1980) sugeriu que os teóricos e gerentes

que sustentavam as premissas da Teoria X (relacionada

à concepção clássica de administração) descreveriam a

prática da administração da seguinte forma:

1. os gerentes são responsáveis pela organização

dos elementos do empreendimento produtivo, dinheiro,

matéria-prima, equipamento, pessoal, unicamente no

interesse da eficiência econômica.

2. a função do gerente é motivar os trabalhadores,

direcionar seus esforços, controlar suas ações e

modificar seu comportamento para atender às

exigências da empresa.

3. sem tal intervenção ativa dos gerentes, as

pessoas ficariam passivas ou mesmo resistentes às

necessidades organizacionais; os trabalhadores devem

ser persuadidos, recompensados e castigados para o

bem da empresa.

As premissas da Teoria X segundo McGregor (1980)

são três:

(1) a média dos seres humanos tem uma aversão

inerente ao trabalho e o evitará, se isso for possível;

(2) por detestar o trabalho, a maioria das pessoas deve

ser coagida, controlada, dirigida ou ameaçada de

punição para que se empenhe rumo à consecução dos

objetivos organizacionais; (3) a média dos seres

humanos prefere ser mandada, deseja evitar a

responsabilidade, possui relativamente pouca ambição

e, sobretudo, quer segurança.

Já a Teoria Y, ressalta McGregor (1980), é uma versão

amena da Teoria X, e está relacionada aos estudos de



Hawthorne, pois os pesquisadores de Hawthorne

pareciam encarar a satisfação e as relações sociais,

principalmente como recompensas para funcionários

que acatavam ordens. Sendo também esta teoria uma

versão contrária a teoria X, McGregor atribuía a

teóricos, investigadores e gerentes adeptos à

abordagem das relações humanas, e estes veriam a

tarefa gerencial da seguinte forma:

1. os gerentes são responsáveis pela organização

dos elementos do empreendimento produtivo, dinheiro,

matéria-prima, equipamento, pessoal, no interesse dos

fins econômicos.

2. devido ao fato de as pessoas serem motivadas

pelo desempenho, possuírem potencial para o

desenvolvimento, poderem assumir responsabilidades

e estarem dispostas a trabalhar para alcançar metas

organizacionais, os gerentes são responsáveis por

capacitá-las a reconhecer e a desenvolver essas

capacidades básicas.

3. a tarefa essencial da administração é organizar

as condições organizacionais e métodos de operação

de forma que trabalhar para realizar objetivos

organizacionais também seja a melhor maneira de as

pessoas alcançarem suas próprias metas pessoais.

No que tange às premissas da Teoria Y, tem-se cinco, a

saber: (1) despender esforço físico e mental no

trabalho é tão natural quanto o lazer e o repouso. A

média dos seres humanos não é inerentemente avessa

ao trabalho; (2) o controle externo e a ameaça de

punição não são os únicos meios de dirigir o esforço

para objetivos organizacionais. As pessoas praticarão o

autocomando e o autocontrole a serviço de objetivos

com os quais se sentirem envolvidas; (3) a dedicação a

objetivos é uma função das recompensas associadas à

sua consecução. As recompensas mais significativas, a

satisfação do ego e das necessidades de auto-

realização, podem ser resultados diretos do esforço

voltado a objetivos organizacionais; (4) a fuga à

responsabilidade, a falta de ambição e a ênfase na

segurança não são características humanas inerentes.

Em condições adequadas, a maioria dos seres humanos

aprende não só a aceitar, mas também a buscar a

responsabilidade; (5) imaginação, invencibilidade,

criatividade e capacidade para usar essas qualidades na

solução de problemas organizacionais são amplamente

distribuídas entre as pessoas.

Ao contrário dos gerentes da teoria X, que tentam

controlar os trabalhadores, os da teoria Y tentam

ajudar os funcionários a aprender como administrar a

si mesmos.

Liderança

A liderança é entendida como a “Capacidade Natural

ou atribuída de exercer influência” ou seja, um tipo de

influenciação entre pessoas: uma pessoa influencia a

outra em função dos relacionamentos existentes entre

elas. A Influência está ligada ao conceito de poder e

autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais

se introduzem as mudanças no comportamento de

pessoas ou de grupos de pessoas.

Líder é aquele que sabe servir, que sabe fazer

funcionar a harmonia das relações entre os operadores

de um contexto (empresarial ou outro), para que exista

o máximo de produção específica ou resultado integral.

A melhor forma de definir o líder é como um hierarca

de funções: as constrói, as controla, as desenvolve, as

dirige, sempre com referência a um escopo definido

Teorias sobre Liderança

Das teorias sobre liderança destacam-se três: a dos

traços de personalidade, a dos estilos de liderança e

liderança contingencial (ou situacional). Convido-o a

revisitá-las com espírito crítico. Crítica não é falar mal;

é analisar, é identificar forças e fraquezas. Para tanto é

necessário que você vá fazendo pontes com histórias



que você já leu e ouviu bem como com a prática que

você vivencia.

1)Teoria dos traços de personalidade

Segundo essa teoria, exerceria influência sobre

indivíduos e grupos que nascessem com determinados

traços de personalidades, físicos, intelectuais, sociais e

relacionados com a tarefa.

Traços físicos

Aparência (tem de ser um gato ou uma gata, vestir-se

bem e estar cheiroso? Onde ficam Gramsci e Rosa

Luxemburg, que tinha um defeito físico?);

Estatura (tem de ser assim tipo de Charles de Gaulle,

altíssimo? ué! E Hitler, que era tão baixinho? e

Napoleão? onde ficam?);

Energia (tem de ser cheio de gás);

Força física (ué! Ghandi, tão frágil fisicamente, onde

fica? e Madri Teresa de Calcutá, um fiapo?).

Traços intelectuais:

Adaptabilidade;

Entusiasmo;

Autoconfiança;

Elevado QI, coeficiente de inteligência (você pensou

que era Quem Indica, não é?).

Traços sociais:

Cooperação;

Habilidades interpessoais;

Habilidades administrativas.

Traços relacionados com a tarefa:

Impulso de realização;

Persistência;

Iniciativa.

Segundo a teoria dos traços de personalidades, quem

nascesse com esses traços seria líder. Sempre. Quem

não nascesse, certamente, seria liderado. Infere-se

dessa teoria que líder nasce feito, ou seja, liderança é

nata. Como uma manchinha na perna, ou olhos azuis,

verdes, castanhos, a pessoa carrega os traços de

liderança pela vida afora.

Pelos próprios exemplos que a História nos dá, é fácil

concluir que essa teoria não se sustentou por muito

tempo. Liderança não é nata. Se a reportagem da

revista Ora, se essa pessoa não nasce líder, então é

possível aprender a ser. Nesse caso, o que se vai

ensinar? Qual o melhor estilo de liderança? Surge,

então, outra teoria.

2) Teoria dos estilos de liderança

Segundo essa teoria, existem três estilos de liderança:

o autocrático, o democrático e o laissez-faire.

Autocrático é aquele que ilustra o célebre ditado:

“manda quem pode, obedece quem tem juízo”.

Democrático é aquele que busca a participação. Às

vezes, até nos faz crer que só temos direitos (onde

estão os deveres?)

Laissez-faire é aquele conhecido na intimidade por

deixar acontecer.

3) Teoria contingencial

A teoria contingencial desfoca a atenção da figura do

líder para o fenômeno da liderança. Alerta que ela é

uma relação, ou seja, não se pode falar em liderados,

não se pode falar em poder sem falar sobre quem ele é



exercido. Nessa relação, vê três pilares fundamentais:

líder, seguidores e situação.

No que concerne ao líder, destaca a questão da

autoridade formal e a da personalidade. O fato de

alguém ter a autoridade formal (aquela posição na

hierarquia) não garante a liderança, mas pode facilitá-

la. Por outro lado, característica de personalidade tanto

podem facilitar, como podem também criar obstáculos.

Imagine uma pessoa altamente autoritária, que tente

exercer influência sobre um grupo que valoriza a

participação, o trabalho em equipe. Fica difícil, não

fica? ela pode até conseguir o que deseja, pois coação

existe, entretanto, existe também coração, aquilo que

dá toque diferencial num trabalho de qualidade, e as

pessoas não entregarão a quem não a respeita.

No que diz respeito aos seguidores, a teoria a destaca a

questão da expectativa, dos interesses e das

motivações, para afirmar que existirá liderança aquele

que a satisfazer.

Bem, a teoria contingencial destaca também a situação,

assim entendida, não só a organização (empresa ou

outro tipo de organização: organizações não

governamentais, setores da administração pública,

clubes, igrejas, universidades e por aí afora), cenário

onde as coisas acontecem, como também a tarefa é

executada. Qual é a cultura dessa organização? Como

está o clima psicológico no momento? Qual a

relevância da tarefa a ser executada? Qual sua

emergência? Quais os riscos de sua não-execução?

Questões desse tipo precisam, portanto, ser

consideradas.

COMUNICAÇÃO

ORGANIZACIONAL

Não se sabe ao certo quando o ser humano aprendeu a

falar, talvez tenha evoluído dos primeiros sons

emitidos entre os indivíduos. A linguagem só começou

a existir a partir do momento em que o homem foi

capaz de associar o som a alguma coisa em particular.

Comunicação significa basicamente troca de

informação, e pode ocorrer de diversas formas:

Mímica (por gestos e sinais); Simbólica (através de

símbolos, taquigrafia, sistema braile); Falada (rádio,

oratória, imprensa falada); Escrita (imprensa escrita,

propaganda escrita, correspondência, etc.); Projetada

(cinema, TV, videocassete, computador, etc.) Como

podemos ver, o processo de comunicação vem se

desenvolvendo há milhares de anos, mas mesmo assim

apesar de todos os recursos ainda existe dificuldade de

comunicação, e isto se transfere também para o

ambiente de trabalho (escola, organização etc.).

Conceito

O que é Comunicação Organizacional: É a

comunicação praticada nas empresas para conduzir

ações e alcançar os resultados desejados. É parte

integrante da natureza e da realização da maioria das

atividades empresariais. Segundo Oliveira (2005), a

comunicação é o processo interativo e de

entendimento, assimilação e operacionalização de uma

mensagem – dado, informação, ordem – entre o

emissor e o receptor por um canal, em determinado

momento e visando a um objetivo específico da

empresa.“É a comunicação que ocorre dentro [da

organização] e a comunicação entre ela e seu meio

ambiente que [a] definem e determinam as condições

da sua existência e a direção do seu movimento.”

(THAYER, 1976, p.120).No ambiente interno é

utilizada entre funcionários de departamentos, filiais,

escritórios e permeia todas as funções e tarefas.

Caracteriza-se pela natureza administrativa e

operacional e destina-se a produzir ações e provocar

resultados. No ambiente externo é praticada na

comunicação com clientes, fornecedores, concorrentes

e outras entidades que formam o ambiente onde as

empresas atuam. Caracteriza-se pela natureza



administrativa e negocial. Realiza-se de duas formas:

verbal e escrita. Utiliza linguagem apropriada à

atividade empresarial e profissional realizada no

ambiente estratégico das empresas. É uma linguagem

característica do meio ambiente administrativo e de

negócios que emprega o idioma, mas confere às

palavras, aos termos e ao modo como são usados,

conotação e simbologia próprias ao exercício da vida

empresarial. A comunicação organizacional praticada

no ambiente interno das empresas é responsável por

manter a união e a coesão dos recursos humanos em

torno das atividades produtivas e na direção desejada.

Objetivos

Ao abranger todos os níveis e todos os profissionais de

uma empresa, é responsável por:

• Apoiar o processo decisório;

• Apoiar o processo produtivo;

• Apoiar o processo negocial interno e externo;

• Documentar e controlar ações e resultados;

• Manter informações e idéias circulando, novas ou de

rotina;

• Motivar, orientar e conduzir o corpo funcional na

direção das metas;

• Disseminar conhecimento técnico e comportamental.

Processo de Comunicação

Processo de Comunicação: Segundo Robbins (2007), o

processo de comunicação é composto de sete partes:

1. O EMISSOR ou FONTE: inicia o processo de

comunicação.

2. CODIFICAÇÃO: conversão de um pensamento ou

mensagem em um forma simbólica.

3. MENSAGEM: é o produto físico concreto da

codificação da fonte – aquilo que é comunicado.

4. CANAL: meio pelo qual uma mensagem de

comunicação é transmitida.

5. RECEPTOR ou destinatário: a quem a mensagem é

dirigida.

6. DECODIFICADOR: retradução da mensagem

enviada por um emissor.

7. FEEDBACK: verificação do sucesso obtido na

transferência da mensagem, tal como originalmente

pretendida.

HALL (1984, p.133), conceitua que “as relações

sociais que ocorrem no processo de comunicação

envolvem o emissor, o receptor e seus efeitos

recíprocos um no outro à medida que se comunicam.

Quando um emissor é intimidado por seu receptor

durante o processo de envio de uma mensagem, a

própria mensagem e a interpretação dela serão

afetadas”.

O padrão de eficácia de uma empresa é fortemente

impactado pelo modo como o processo de

comunicação organizacional é administrado, pois ele é

fundamental para que se alcancem as metas

relacionadas à produtividade e a perpetuidade.

Forma

Quanto à forma a comunicação se divide em dois

grupos:

1)Comunicação Formal: Conjunto de canais e meios

de comunicação estabelecidos de forma consciente e

deliberada.



2)Comunicação Informal: Baseia-se nas relações

sociais intra-organizativas e é uma forma mais rápida

de atender a demandas mais urgentes e instáveis.

Na comunicação empresarial, no que tange os fluxos

comunicativos, vale-se de quatro mecanismos: a

comunicação de cima para baixo ou descendente; a

comunicação de baixo para cima ou ascendente; a

comunicação horizontal e a transversal circular. As

comunicações de cima para baixo são as mais

utilizadas pelas empresas. Orientam os profissionais

quanto ao tipo de trabalho que lhes cabe, quando e

como devem fazê-lo. Informam sobre normas,

procedimentos, políticas, métodos e processos para

todos, em qualquer nível hierárquico. Comunicações

de cima para baixo utilizam-se de quadros de avisos,

circulares, memorandos internos (em papel ou via

intranet), ou ainda reuniões com chefias com o

propósito de informar, avaliar ou estimular na direção

dos resultados desejados.Liga-se ao processo de

informações da cúpula diretiva da organização para os

subalternos, isto é, a comunicação de cima para baixo,

traduzindo a filosofia, as normas e as diretrizes desse

mesma organização. Caracteriza-se como comunicação

administrativa oficial. Comunicações de baixo para

cima ou ascendente: este mecanismo é pouco utilizado,

pouco incentivado e, em casos extremos

desestimulado. Objetiva permitir às chefias ou

superiores hierárquicos em qualquer nível, conhecer

problemas, informações, situações ou sugestões

necessárias para a tomada das decisões estratégicas e

operacionais. Permite conhecer como o trabalho dos

departamentos ou áreas que dirigem está se

desenvolvendo, e se o resultado indica sucesso ou

insucesso. Comunicações de baixo para cima utilizam-

se basicamente de reuniões e dificilmente se produzem

documentos escritos. A razão é simples: supervisores,

chefes e gerentes são os receptores primários das

mensagens “para cima” e não incentivam e até mesmo

bloqueiam, ou até proíbem comunicações escritas que

entendem serem desfavoráveis à sua posição ou nível

de responsabilidade. Canais de comunicação diretas

com a alta administração por telefone ou e-mail, vem

sendo introduzidos nas grandes empresas como forma

de garantir o recebimento de informações para

cima.São as pessoas situadas na posição inferior da

estrutura organizacional que enviam à cúpula suas

informações, por meio de instrumentos planejados. A

intensidade do fluxo ascendente de informações

dependerá fundamentalmente da filosofia e da política

de cada organização. Já na comunicação horizontal a

comunicação ocorre no mesmo nível. É a comunicação

entre os pares e as pessoas situadas em posições

hierárquicas semelhantes.

Para Gortari e Gutiérrez (1990) “o fluxo horizontal

fomenta a coordenação e atividades de uma

organização, a definição de objetivos, políticas e

procedimentos, etc. A comunicação transversal é a

tendência das organizações orgânicas e flexíveis é

permitir que a comunicação ultrapasse as fronteiras

tradicionais do tráfego de suas informações. Por

incentivarem a gestão participativa e integrada, as

empresas criam condições para que as pessoas passem

a intervir em diferentes áreas e com elas interagir. Se

dá em todas as direções, perpassando todas as

instâncias e as mais diversas unidades setoriais. O uso

equilibrado destes mecanismos é o fator que possibilita

a interação responsável entre os diversos setores de

uma empresa, para acompanharem e contribuírem com

o crescimento, as mudanças e a perpetuidade.



Meios de comunicação

• Orais: Diretos: conversa, diálogo, entrevista,

reunião, palestra, encontros com o presidente face

a face, etc.

• Indiretos: telefone, intercomunicadores

automáticos, alto-falantes, rádio, etc.

• Escritos: Todo material informativo impresso,

Cartas, Circulares, Quadro de avisos, Newsletter,

Panfleto etc.

• Pictográficos: Mapas, Diagramas, Pinturas,

Fotografias

• Desenhos, etc.

• Escrito-Pictográfico: Se valem da palavra escrita e

da ilustração: cartazes, gráficos, diplomas etc.

• Simbólicos: Insígnias, bandeiras, luzes, flâmulas,

sirenes, sinos, outros sinais visuais e / ou

audiovisuais

• Audiovisuais: constituídos principalmente por

vídeos institucionais, de treinamento, telejornais,

televisão corporativa, clipes eletrônicos,

documentários, filmes, etc.

Barreiras à comunicação

São resultantes das diferentes percepções, valores,

experiências, padrões e preconceitos existentes entre o

emissor e o receptor de qualquer mensagem, criando

dificuldades para a comunicação empresarial. As

barreiras à comunicação dividem-se em:

• Mecânicas: bloqueada por fatores físicos, ex.,

aparelhos de transmissão, barulho etc.

• Fisiológicas: problemas genéticos como a

gagueira, fonética, audição etc.

• Semânticas: decorrem do uso inadequado de uma

linguagem não comum ao receptor ou a grupos

visados.

• Psicológicas: preconceitos, estereótipos, atitudes,

crenças, valores etc..

As principais barreiras a comunicação são:

a)As pessoais (personalidade, estado de espírito,

contexto, comportamento)

b)As administrativas/burocráticas (distância física;

especialização das funções-tarefa; relações de poder,

autoridade e status; posse das informações)

c)O excesso e a sobrecarga de informações

d)As informações incompletas e parciais

e)As pessoas podem facilitar ou dificultar as

comunicações

f)Tudo dependerá da personalidade de cada um, do

estado de espírito, das emoções, dos valores e da forma

como cada indivíduo se comporta no âmbito de

determinados contextos

g)Audição seletiva e juízo de valores h)Credibilidade

da fonte

i)Problemas da semântica

j)Filtragem e pressões de tempo

k)Diferença de status

l)Falha de transmissão ou erro de destinatário ou leitor.

É a mais comum, nem sempre o conteúdo de uma

comunicação é uma ação bilateral (ida e volta),

aproximadamente 50% das pessoas a quem a

comunicação deve ser transmitida, ou não recebe, ou

recebe uma visão distorcida da mensagem através da

rede informal. Distorções ou impedimentos às

comunicações para cima. Boa parte das comunicações

“para cima” é formatada apenas para informar “boas

notícias”, suprimindo o que possa ser considerada ruim

ou de efeito negativo pela hierarquia superior, por duas

razões:



- impedir que fatos negativos relatados por

subordinados possam ser tomados como resultado do

seu próprio desempenho, que corre risco de ser

analisado como inadequado ou ineficiente.

- estabelecer juízo de valor sobre o fato a ser

comunicado, concluindo que ele não é tão importante a

ponto de merecer “incomodar” o nível hierárquico

superior.

Nesses dois casos, o incentivo para informar via e-mail

- correio eletrônico (desde que os canais com a

hierarquia superior estejam abertos) poderá quebrar

esta barreira, mais encontrada na hierarquia média.

Sobrecarga de informações: O nível hierárquico

superior recebe informações em excesso, isso se

agrava com o uso das redes informatizadas. A

quantidade de e-mail recebida supera em muito a

capacidade de absorção e conseqüentemente de agir

sobre a informação recebida. Deixar uma informação

sem resposta transmite um sentimento de desprezo a

quem comunicou. A solução está em cada executivo

decidir de quais informações necessita, de onde, com

que freqüência, etc. Esta decisão deve originar a

formalização de um procedimento para a recepção

exclusiva das informações necessárias à sua atividade.

Relações interpessoais na comunicação

organizacional

O processo de comunicação organizacional está

diretamente relacionado com a qualidade das relações

interpessoais na empresa e com a eficácia com que

cada profissional conduz o seu trabalho e alcança seu

grau de desempenho. Os principais fatores que

interferem na relação entre o processo de comunicação

e as relações interpessoais são:

Percepções – As percepções que temos sobre as outras

pessoas costumam resultar das nossas suposições sobre

as verdadeiras intenções com que as pessoas agem. É

preciso ter consciência de que as nossas percepções

sobre os outros estão longe da objetividade. São na

verdade altamente subjetivas. É necessário, portanto,

reconhecer e considerar o fator “percepção”, para que

se consiga efetivamente obter sucesso ao transmitir

uma mensagem.

Necessidade Pessoal – Todos tem necessidades e o

nosso comportamento sempre reflete estas

necessidades – reais ou imaginárias – que julgamos ter,

e orienta-se para satisfazê-las. Em comunicação

organizacional é fundamental comunicar com a

preocupação de ir ao encontro das necessidades dos

leitores.

Confiança – Em comunicação organizacional é

necessário que haja um mínimo de confiança mútua,

construída pela convivência funcional no ambiente de

trabalho para que a comunicação possa funcionar

eficazmente. Sem confiança mútua não se pode ter

comunicação de resultados. O máximo que se

consegue é ruídos.

Empatia – É uma propriedade do ser humano, ao

mesmo tempo intelectual e emocional. Pelo aspecto

intelectual somos capazes de compreender o outro.

Pelo emocional podemos ser capazes de sentir o que

ele sente.

A empatia é um fator crítico para as relações

interpessoais e, assim, afeta a comunicação

organizacional, cuja produtividade dependerá do



quanto os profissionais se tornarem capazes de

desenvolver a empatia nas suas relações interpessoais.

Sentimentos – As boas relações interpessoais motivam

a expressão e a troca de sentimentos. Na comunicação

organizacional, no entanto, é fundamental não deixar

os sentimentos afetarem a qualidade e o conteúdo da

comunicação, que jamais deverá estar envolvida com o

emocional, mas exclusivamente com o racional.

RECURSOS HUMANOS

1. CONCEITUAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE

PESSOAL

Durante muito tempo Administração de Pessoal foi

conhecida como a área da Administração que cuidava

exclusivamente das admissões, do pagamento e das

demissões da mão de obra das empresas de acordo

com a legislação trabalhista vigente. Modernamente, o

conceito de Administração de Pessoal sofreu uma

enorme ampliação. Hoje, a Administração de Pessoal

é a área da Administração que cuida do suprimento,

da manutenção e do desenvolvimento de todos os

recursos humanos da empresa. Administrar pessoal

significa atrair, manter e desenvolver pessoas na

empresa.

Conceito segundo Chiavenato, Idalberto

A Administração de Recursos Humanos é o ramo

especializado da Ciência da Administração que

envolve todas as ações que tem como objetivo a

integração do trabalhador no contexto da

organização e o aumento de sua produtividade. É,

pois, a área que trata de recrutamento, seleção,

treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle

e avaliação de pessoal.

Conceito segundo Gil, Antonio Carlos

Passa-se então a relacionar suprimento, manutenção e

desenvolvimento do conceito do Chiavenato com

recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento,

manutenção, controle e avaliação do conceito do Gil.

1) Suprimento nada mais é que o recrutamento e a

seleção do pessoal. Para se ter sucesso no

recrutamento e seleção é necessário saber técnicas,

fontes e etc...

2) Manutenção está relacionada com as áreas

responsáveis por manter o empregado na empresa,

ou seja, cargos e salários, planos de benefícios,

higiene e segurança no trabalho, cumprimento das

leis trabalhistas. Sem dúvida o Plano de cargos e

salários é um dos responsáveis pela manutenção do

empregado na organização, visto que se há perspectiva

de crescimento na organização o empregado não vai

embora. Outro fator fundamental é o clima da

organização, muitos empregados, mesmo ganhando

pouco, permanecem por ter um ambiente agradável.

Sentir-se seguro quanto ao cumprimento das leis

trabalhistas também favorece a permanência.

3) Desenvolvimento é a parte responsável pelo

treinamento e avaliação dos resultados do

treinamento. Sempre que se treina empregados

devemos acompanhá-lo no desempenho para avaliar a

eficácia do treinamento.

Para o sucesso das organizações é necessária a

participação conjunta de diversos parceiros, tais como:



a) Fornecedores: Contribuem com matérias-primas,

insumos básicos, serviços e tecnologias.

b) Os acionistas:

Contribuem com capital e investimentos que permitem

o aporte financeiro para a aquisição dos recursos.

c) Os clientes:

Contribuem adquirindo seus bens ou serviços

colocados no mercado.

d) Os empregados:

Contribuem com seus conhecimentos, capacidades e

habilidades, proporcionando decisões e ações que

dinamizam a organização.

Atualmente, considerando que todos os parceiros

são indispensáveis para o sucesso da empresa, os

administradores estão dando uma visão sistêmica e

integrada a todos os parceiros. Ocorre que o

empregado é o parceiro mais íntimo, pois ele está

dentro da empresa e lhe dá vida e dinamismo.

De um lado os empregados podem ser tratados

como recursos produtivos, ou seja, recursos humanos,

visto que precisam ser administrados através do

planejamento, organização, direção e controle de suas

atividades para obter deles o máximo rendimento

possível.

Por outro lado, as pessoas podem ser visualizadas

como parceiras da organização. Como tais, elas

fornecem, como já vimos, conhecimentos, habilidades

e capacidades, e ainda, o mais importante, a

inteligência, que proporciona decisões racionais e

imprime o significado e rumo aos objetivos globais.

São então, o capital intelectual da organização.

As empresas bem-sucedidas se deram conta disso e

tratam seus funcionários como parceiros do negócio e

não mais como simples empregados contratados.

Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas

1) As pessoas como seres humanos.

Ver as pessoas como indivíduos, com personalidade

própria, diferentes entre si, com história particular e

diferenciada, possuidores de conhecimentos,

habilidades, destrezas e capacidades indispensáveis à

adequada gestão dos recursos organizacionais.

2) As pessoas como ativadores inteligentes de

recursos organizacionais.

Seriam as pessoas como fonte de impulso próprio que

dinamiza a organização e não como agentes passivos,

inertes e estáticos

3) As pessoas como parceiros da organização

As pessoas investem na organização – esforço,

dedicação, responsabilidade, comprometimento,

riscos,etc. – na expectativa de obter retorno destes

investimentos – como salários, incentivos financeiros,

crescimento profissional, carreira, etc.

Na medida em que o retorno é bom, a tendência é o

aumento do investimento.

Objetivos da gestão de pessoas:

1) Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e

realizar sua missão;

2) Proporcionar competitividade à organização;

3) Proporcionar à organização empregados bem

treinados e bem motivados;



4) Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos

empregados no trabalho

5) Desenvolver e manter qualidade de vida no

trabalho;

6) Administrar a mudança;

7) Manter políticas éticas e comportamento

socialmente responsável

O que é Gestão de pessoas?

Em seu trabalho, cada administrador – seja ele um diretor,

gerente, chefe ou supervisor – desempenha as quatro

funções administrativas que constituem o processo

administrativo:

Planejar,

Organizar,

Dirigir e

Controlar.

Geralmente as organizações procuravam privilegiar os

parceiros mais importantes. Até pouco tempo os

acionistas eram os mais privilegiados na distribuição

de resultados.

Essas políticas e práticas podem ser resumidas em seis

processos, segundo Chiavenato.

1) Processos de agregar pessoas

2) Processos de aplicar pessoas

3) Processos de recompensar pessoas

4) Processos de desenvolver pessoas

5) Processos de manter pessoas

6) Processos de monitorar pessoas

1) Processos de agregar Pessoas:

São processos utilizados para incluir novas pessoas na

empresa, Também chamados de provisão ou

suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e

seleção de pessoas.

2) Processos de aplicar pessoas:

Consiste em definir o que as pessoas irão realizar na

empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem

análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e

avaliação do desempenho.

3) Processos de recompensar pessoas:

Consiste em incentivar as pessoas e satisfazer suas

necessidades individuais mais elevadas. Incluem

recompensas, remuneração e benefícios e serviços

sociais.

4) Processos de desenvolver pessoas:

Consiste em capacitar e incrementar o

desenvolvimento pessoal e profissional. Incluem

treinamento e desenvolvimento, programas de

mudanças e desenvolvimento de carreiras.

5) Processos de manter pessoas:

Consiste em criar condições ambientais e psicológicas

satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem a

administração da disciplina, higiene, segurança e

qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.

6) Processos de monitorar pessoas:

Consiste em acompanhar e controlar as atividades das

pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e

sistema de informações gerenciais.

Todos estes processos estão relacionados entre si e se

influenciam reciprocamente.

Recrutamento

Mercado de trabalho: É o conjunto de oportunidades de emprego

que existe em uma determinada comunidade ou região. Este

mercado pode se apresentar em situação de oferta ou de procura.

Quando o mercado de trabalho se encontra em situação de oferta,



excesso de oferta de emprego e escassez de procura, torna-se difícil

o preenchimento das vagas. Neste caso as empresas concorrem

entre si e aumentam as ofertas de salários para conquistar

empregados de outras empresas. Quando o mercado de trabalho se

encontra em situação de procura (excesso de procura de emprego,

isto é, excesso de candidatos e escassez de vagas), o preenchimento

da vaga fica mais fácil. Neste caso os candidatos concorrem entre

si e diminuem as suas pretensões salariais para conquistar o

emprego.

As situações de oferta e procura

MERCADO DE TRABALHO

Tendências no mercado de trabalho no mundo: 1) Redução do

nível de emprego industrial Produção maior com menos pessoas

através de novas tecnologias e processos. Oferta de emprego em

expansão no setor de serviços.

2) Gradativa sofisticação do emprego.

Trabalho industrial cada vez mais mental e menos braçal.

3) Conhecimento como recurso mais importante.

Capital financeiro é importante, mas ainda mais importante é o

conhecimento de como aplicá-lo e rentabilizá-lo. Conhecimento é

novidade, é inovação, é criatividade, é a mola mestra da mudança.

4) Tendência à globalização: O mercado de trabalho cada vez mais

mundial e menos local.

Mercado de Recursos Humanos

É o conjunto de candidatos reais (à procura de emprego) ou

potenciais (pessoas que estão trabalhando e podem se interessar por

outro emprego), que existe em uma determinada região. Este

mercado também pode se apresentar em situação de oferta ou de

procura. Quando o mercado de Recursos Humanos se encontra em

situação de oferta, excesso de candidatos e escassez de vagas,

aumenta a disputa pelas poucas vagas existentes. Neste caso os

candidatos concorrem entre si e o recrutamento torna-se mais fácil,

exigindo poucas técnicas de recrutamento sobre o mercado.

Quando o mercado de Recursos Humanos se encontra em situação

de procura (há mais procura de candidatos do que oferta), o

preenchimento da vaga fica mais difícil. Neste caso as empresas

concorrem entre si na disputa aos poucos candidatos existentes no

mercado de Recursos Humanos, e o recrutamento torna-se mais

difícil, exigindo a aplicação de muitas técnicas de recrutamento.

Situação de oferta Situação de procura

Demasiada oferta de trabalho Demasiada procura de

trabalho

Excesso de ofertas de emprego Escassez de vagas

Escassez de candidatos Excesso de candidatos

Muitas oportunidades de emprego Poucas oportunidades de

emprego

Competição entre empresas Competição entre candidatos

Conceito de Recrutamento

“Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que

visa atrair um conjunto de candidatos potencialmente qualificados

e capazes de ocupar cargos dentro da organização”. Chiavenato

Para atingir seu objetivo a área responsável pelo recrutamento deve

saber quais são as vagas em aberto na empresa, onde estão os

possíveis candidatos, como informá-los da oportunidade de

trabalho e como fazer com que compareçam à empresa para a

entrevista inicial.

1ª fase - Análise das requisições de empregado: A requisição de

empregado é preenchida e encaminhada à área de Recursos

Humanos sempre que algum órgão da empresa precisa preencher

determinada vaga. Na requisição de empregado deve constar todas

as informações a respeito da vaga a ser preenchida e quais as

características que deverá possuir o seu futuro ocupante.

2ª fase – Análise das fontes de recrutamento: As fontes de

recrutamento variam amplamente conforme o cargo a preencher.

Se o cargo é de um engenheiro recém formado, a fonte seria

constituída pelas escolas de engenharia, se o cargo for de

ferramenteiro, o ideal é procurá-lo nos bairros onde existem

empresas que possuem ferramentaria. As fontes podem ser

divididas em duas espécies, as fontes internas (dentro da própria

organização) e externas (no mercado de trabalho).

3ª fase – Escolha das técnicas de recrutamento: Existe uma

variada gama de técnicas de recrumento, como: anúncios em

jornais e revistas especializadas, agências de recrutamento,

contatos com escolas, universidades e agremiações, cartazes ou

anúncios em locais visíveis, indicação de funcionários, consulta a

arquivos de candidatos, banco de dados de candidatos e internet.

4ª fase – Escolha do conteúdo do recrutamento: Trata-se do que

será comunicado aos candidatos a respeito da vaga e dos aspectos

relacionados com a mesma, como as exigências do cargo (em



termos de escolaridade, experiência, conhecimentos e habilidades),

local de trabalho, remuneração, benefícios, etc.

5ª fase – Recepção dos candidatos: É quando o candidato entrega

seu curriculum e/ou preenche a proposta de emprego.

6ª fase – Triagem inicial e encaminhamento à seleção: É a fase

final do recrutamento, em que se analisa cada candidato para

verificar se ele deve ou não ser encaminhado ao processo seletivo.

Seleção:

A exemplo do recrutamento, a seleção faz parte do processo de

“agregar pessoas” na organização. Enquanto o recrutamento é uma

atividade convidativa e atrativa, a seleção é uma atividade de

escolha, ou seja, de aceitação ou de rejeição de um candidato. Na

realidade o recrutamento abastece a seleção de sua matéria prima, o

candidato.

Conceito de seleção: Seleção é o processo pelo qual uma

organização escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que

melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível,

considerando as atuais condições de mercado, de acordo com

Chiavenato. Ou simplesmente, Seleção é o processo de escolher o

melhor candidato para o cargo. Portanto, a finalidade da seleção de

pessoal é escolher os candidatos mais adequados aos cargos da

empresa. Nem sempre é aquele que possui as melhores

qualificações. Para ser adequado a um determinado cargo o

candidato deve possuir as qualificações exatas, nem mais, nem

menos A importância da Seleção pode ser vista sob dois aspectos:

a) Para a empresa, à medida que supre as vagas com pessoas de

qualificações mais adequadas, exigindo menor treinamento, menor

tempo de adaptação, maior produtividade e maior eficiência. b)

Para as pessoas, à medida que lhes fornece o cargo mais adequado

com suas características pessoais, proporcionando pessoas mais

satisfeitas, mais entrosadas, mais motivadas e com provável maior

permanência na empresa.

Identificação das características pessoais do candidato.

Requer da área de Recursos Humanos conhecimento da natureza

humana, das repercussões que a tarefa impõe ao ocupante do cargo

e muita sensibilidade. Quase sempre estão relacionadas com três

aspectos principais:

1) Execução da tarefa em si

2) Interdependência com outras tarefas

3) Interdependência com outras pessoas

As bases para a seleção de pessoas

O ponto de partida da seleção é a obtenção de informações

significativas sobre o cargo a ser preenchido, que podem ser

colhidas através de cinco maneiras distintas:

1) Descrição e análise de cargos

2) Técnicas dos incidentes críticos 3) Requisição de pessoal

4) Análise do cargo no mercado 5) Hipótese de trabalho

Descrição e análise de cargos: Além do conteúdo do cargo, ou

seja, as tarefas a serem exercidas, fornece também informações a

respeito dos requisitos e das características que o ocupante do

cargo deve ter.

Técnicas dos incidentes críticos

É a identificação, por parte dos gerentes ou de sua equipe, das

características desejáveis e indesejáveis do futuro ocupante, com

base em fatos e comportamentos de ocupantes que melhoram ou

pioram o desempenho.

Requisição de pessoal: Quando a empresa não possui um sistema

estruturado de análise e descrição de cargos, a requisição de

pessoal, com os requisitos e características desejáveis do futuro

ocupante do cargo, servirá de base para todo o processo de seleção.

Análise do cargo no mercado: Quando a empresa não dispõe das

informações sobre os requisitos e características do cargo, por ser

novo ou tenha seu conteúdo atrelado ao desenvolvimento

tecnológico, ela lança mão da pesquisa de mercado.

Hipótese de trabalho: Caso nenhuma das alternativas anteriores

possam ser utilizadas resta estabelecer hipóteses ou idéias

antecipadas a respeito do cargo a ser preenchido.

Obtidas as informações é preenchida uma ficha de especificação do

cargo ou ficha profissiográfica, que deve conter os atributos

psicológicos e físicos necessários ao desempenho co cargo. Com a

ficha de especificação pode-se definir quais as técnicas de seleção

são mais adequadas para pesquisar tais atributos.

Técnicas de Seleção

As técnicas de seleção são meios pelos quais se busca informação a

respeito do candidato e de suas características pessoais.

Dependendo da complexidade do cargo a ser preenchido, se utiliza

uma gama maior ou menor de técnicas. Em cargos simples

aplicam-se geralmente entrevistas de triagem, provas de



conhecimento e provas de capacidade. Em cargos mais complexos,

como gerentes e diretores, aplica-se uma enorme bateria de testes

de seleção. As técnicas são basicamente as seguintes: 1) Entrevista

de seleção: É a técnica mais rápida e barata, porém, é a mais

imprecisa e subjetiva.

Deve ser aplicada em local adequado, tranqüilo e discreto, e ser

previamente planejada. O entrevistador deve ser treinado e

conhecer as características do cargo vago.

Como conduzir uma entrevista de seleção: a) Identifique os

objetivos principais da entrevista. Obtenha todos os dados

possíveis a respeito da situação. Descrição e perfil do cargo,

requisição de empregado e a solicitação de emprego.

b) Crie um bom clima para a entrevista. Ambiente adequado,

tratamento amigável e tempo suficiente.

c) Conduza a entrevista orientada para objetivos. Conheça

claramente o que deve ser colhido e avaliado.

d) Anote suas impressões imediatamente após a entrevista. Não

confie na memória. Faça anotações necessárias durante o processo.

2) Provas de conhecimento ou de capacidade: Provas de

conhecimento procuram medir o grau de conhecimentos gerais e

específicos do candidato, como, noções de informática,

contabilidade, redação, inglês, etc. Provas de capacidade procuram

medir o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas,

perícia em lidar com computadores, perícia do motorista, do

operador de máquinas, do digitado, etc. Estas provas podem ser

escritas ou de realização gerais ou específicas, descritivas ou

objetivas.

3) Testes Psicométricos: São testes que visam avaliar as aptidões

das pessoas, ou seja, uma predisposição, uma potencialidade, uma

facilidade para aprender alguma habilidade ou capacidade

específica. São, geralmente, aplicados e aferidos por psicólogos

que fornecem laudos a respeito dos resultados. Quando aplicados

adequadamente possuem validade e precisão.

4) Testes de personalidade: São testes psicológicos que revelam

aspectos relacionados com o caráter e temperamento, como:

equilíbrio emocional, frustrações, interesses, motivação, etc. Tanto

a aplicação como a interpretação exige a presença de um psicólogo.

5) Técnicas de simulação: São técnicas de dinâmica de grupo. São

mais utilizadas para cargos que exijam relacionamento

interpessoal, como direção, gerência, supervisão, vendas, compras,

contatos, etc. Devem ser conduzidas por psicólogos ou

especialistas no assunto

Capacitação

Capacitação no seu contexto geral significa conjunto de atividades

que visam a aquisição de conhecimentos, capacidades, atitudes e

formas de comportamento exigidos para o exercício das funções

próprias de uma profissão ou grupo de profissões em qualquer

ramo de atividade econômica. É portanto uma metodologia que

difere da "Educação" no sentido em que se especializa na

experiência profissional e é voltada para a aquisição de

competências profissionais.

Conceito: Quase sempre o treinamento tem sido entendido como

o processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de

maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar

(Chiavenato). Modernamente, o treinamento é considerado um

meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se

tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir

melhor para os objetivos organizacionais, e cada vez mais valiosas.

Embora o treinamento e o desenvolvimento constituam processos

de aprendizagem, podemos dizer que há diferença entre eles. O

treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e

buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas

com o desempenho imediato dos cargos. O desenvolvimento de

pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupados

futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades

que serão requeridas. Os quatro tipos de mudanças de

comportamento através do treinamento:

1. Transmissão de informações ou de conhecimentos –

Aumentar o conhecimento das pessoas: Informações sobre a

organização, seus produtos/serviços, políticas e diretrizes, regras e

regulamentos e seus clientes. Conhecimentos de redação, arquivo,

cálculo de preços, preenchimento de formulários, programa de

integração de novos empregados, etc. Pode ser ministrado em sala

de aula.

2. Desenvolvimento de habilidades – Melhorar as habilidades e

destrezas: Habilitar para a execução e operação de tarefas, manejo

de equipamentos, máquinas e ferramentas. Geralmente recebem o

treinamento no cargo.

3. Desenvolvimento de atitudes – Desenvolver/modificar

comportamentos: Mudança de atitudes negativas para atitudes

favoráveis, de conscientização e sensibilidade com as pessoas, com

os clientes internos e externos. Mudança de hábitos no atendimento

ao telefone, atitudes frente aos clientes ou usuários, frente ao

colega, como conduzir vendas, reuniões ou problemas.



4. Desenvolvimento de conceitos – Elevar o nível de abstração:

Desenvolver idéias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em

termos globais e amplos. Indicado para gerentes e dirigentes. É

mais intelectual e sofisticado, pois ensina a pensar, ter uma visão

pessoal das coisas e aprender a aprender.

ETAPAS OU FASES DO PROCESSO DE TREINAMENTO:

O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de

quatro etapas ou fases:

1. Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de treinamento

a serem satisfeitas. Podem ser passadas, presentes ou futuras.

2. Desenho: é a elaboração do programa de treinamento para

atender às necessidades diagnosticadas.

3. Implementação: é a aplicação e condução do programa de

treinamento.

4. Avaliação: é a verificação dos resultados do treinamento.

O treinamento não deve ser confundido com uma simples questão

de realizar cursos e proporcionar informação, significa atingir o

nível de desempenho desejado pela organização através

do desenvolvimento contínuo das pessoas que nela trabalham. Para

tanto, é desejável uma cultura interna favorável ao aprendizado e

comprometida com as mudanças.

NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

Conceitos Básicos:

Recurso é tudo aquilo que gera ou tem a capacidade de gerar

riqueza, no sentido econômico do termo. Assim, um item de

estoque é um recurso, pois, agregado a um produto em processo,

irá constituir-se em um produto acabado, que deverá ser vendido

por um preço superior ao somatório de todos os custos incorridos

em sua fabricação. De modo análogo, um edifício que abriga as

instalações de uma empresa é um recurso, já que é essencial a seu

funcionamento.

Bem é tudo aquilo capaz de gerar um produto, tangível, intangível

e/ou serviço.

Tangível – Palpável, identificável ( 5 sentidos) e estocável.

Intangível – Vivenciar, utilização Ex. Consulta médica.

OBS. Nos bens tangíveis o consumidor não participa do processo

de produção, nos intangíveis ele participa, ou seja,é parte do

processo.

Patrimônio – Conjunto de Bens Direitos e Obrigações que uma

organização ou pessoa física possui.

Tipos de Recursos:

• Materiais – Relacionados diretamente com Produção

• Patrimoniais – Posse da empresa Patrimônio

• Capital – Recursos mais Líquidos

• Humano – Pessoas, colaboradores, gestores...

• Tecnológico – Bens ligados a NTICS

• Recursos Materiais = São os itens ou componentes que uma

empresa utiliza nas suas operações do dia-a-dia, na elaboração do

seu produto final ou na execução do seu objeto social.

-Produtivos

-Não-produtivos

-Itens de revenda

• Recursos Patrimoniais = São instalações utilizadas nas

operações do dia-a-dia da empresa, mas são adquiridos

esporadicamente, como prédios, equipamentos, maquinário,

veículos, etc.

• Administração de Materiais É o conjunto de atividades

econômicas que se articulam progressivamente desde o início da

elaboração de um produto. Isso inclui desde as matérias-primas,

insumos básicos, máquinas e equipamentos, componentes, produtos

intermediários até o produto acabado, a distribuição, a

comercialização e a colocação do produto final junto ao consumidor,

constituindo elos de uma corrente.

• Administração de Materiais - Buscar métodos aprimoramento,

facilitar o gerenciamento e controle dos materiais. Uma boa gestão



de estoques, adequação de suas funções, utilização de forma eficaz,

redução de custos e parcerias para garantir abastecimento contínuo

ao processo produtivo da empresa, pode definir a continuidade ou

não dos negócios da organização.

Objetivos

Planejamento e controle do fluxo de materiais

Minimizar investimento em estoque

Prever e Suprir a necessidade e disponibilidade de materiais

Análise do Mercado

Contato com Fornecedores e Clientes.

Logística - Processo de planejamento, implementação e controle

eficiente e economicamente eficaz de matérias-primas, estoque em

processo, produtos acabados e informações relativas desde o ponto

de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender as

exigências dos clientes.

Logística - POC3 do fluxo e armazenagem de matéria prima,

produtos em processo, produto acabado, informações e dinheiro, do

ponto de origem ao ponto de destino, de forma econômica eficiente e

efetiva, satisfazendo as necessidades e preferências do cliente.

Exigências Necessidades e Preferência dos clientes – Quantidade

Tempo Qualidade e Preço

Administrar materiais é fazer um exercício de provedor, analista,

pesquisador e programador. É, acima de tudo, colocar a empresa

como um organismo viável a todos que dela participam.

Compras: Suprir as necessidades da empresa mediante a

aquisição de materiais e/ou serviços, por meio das solicitações dos

usuários, objetivando as melhores condições comerciais e técnicas.

Cadastramento: cadastrar os materiais necessários à manutenção

e ao desenvolvimento da empresa, o que implica o reconhecimento

perfeito de sua classificação, estabelecendo (codificação e

determinação da especificação), objetivando a emissão de catálago

para utilização dos envolvidos nos procedimentos de adm. de

materiais.

Almoxarifado: Garantir a fiel guarda dos materiais confiados pela

empresa, objetivando sua preservação e integridade até o consumo

final.

Inventário Físico: É o estabelecimento de auditoria permanente

de estoques em poder do almoxarifado, objetivando garantir a

plena confiabilidade e exatidão de registros contábeis e físicos,

essencial para que o sistema funcione com a eficiência requerida.

Recebimento: Garantir o rápido desembaraço dos materiais

adquiridos pela empresa, zelando para que as entradas reflitam a

quantidade estabelecida, na época certa, ao preço contratado e na

qualidade especificada nas encomendas.

Gestão de Estoques - Programação e planejamento das

necessidades de materiais em estoque, controle das quantidades

adquiridas, com a intenção de medir a sua localização,

movimentação, utilização e armazenagem desses estoques de modo

a responder com regularidade aos clientes em relação a preços,

quantidades, e prazos .

Visa garantir o nível de materiais de modo a garantir as operações

da empresa.

Eliminar estoque de materiais defeituosos, inoperacionais, ou em

excesso

Manter à disposição dos utilizadores os artigos de material quando

ocorrer a procura

Garantir o abastecimento constante de materiais necessários à

empresa, pelo conhecimento dos dados necessários para as

previsões de procura (consumo);

Providenciar a reposição a um custo mínimo de aquisição e posse e

controlar e conhecer os níveis de estoque existentes;

Manter o estoque no nível mais econômico possível, considerando

as capacidades de armazenamento e as possibilidades financeiras.

Armazenagem e Transporte - Armazenagem é a atividade que

compreende o planejamento, a coordenação, o controle e o

desenvolvimento das operações destinadas a abrigar, manter

adequadamente estocado e em condições de uso, bem como

expedir no momento oportuno, os materiais necessários. Os

objetivos da armazenagem são:

Maximização do espaço e aprimoramento do layout;

Facilidade na busca e acesso de materiais;

Livre movimentação e acesso de pessoas, materiais e

equipamentos.

Disposição adequada dos materiais visando segurança e proteção

pessoal e material.



ATENDIMENTO

Fuga dos Clientes

As pesquisas revelam que 68% dos clientes das empresas fogem delas por problemas relacionados à postura de atendimento.Numa escala decrescente de importância, podemos observar os seguintes percentuais:

- 68% dos clientes fogem das empresas por

problemas de postura no atendimento;

- 14% fogem por não terem suas reclamações

atendidas;

- 9% fogem pelo preço;

- 9% fogem por competição, mudança de endereço, morte.

Fonte: National Retail Merchants Association.

A origem dos problemas está nos sistemas implantados nas organizações, muitas vezes obsoletos. Estes sistemas não definem uma política clara de serviços, não definem o que é o próprio serviço e qual é o seu produto. Sem isso, existe muita dificuldade em satisfazer plenamente o cliente.

Estas empresas que perdem 68% dos seus clientes, não contratam profissionais com características básicas para atender o público, não treinam estes profissionais na postura adequada , não criam um padrão de atendimento e este passa a ser realizado de acordo com as características individuais e o bom senso de cada um. A falta de noção clara da causa primária da perda de clientes, faz com que as empresas demitam os funcionários “porque eles não sabem nem atender o cliente”. Parece até que o atendimento é a tarefa mais simples da empresa e que menos merece preocupação. Ao contrário, é a mais complexa e recheada de nuances que perpassam pela condição individual e por condições sistêmicas.

Estas condições sistêmicas estão relacionadas a:

1. falta de uma política clara de serviços;

2. indefinição do conceito de serviços;

3. falta de um perfil adequado para o profissional

de atendimento;

4. falta de um padrão de atendimento;

5. inexistência do followup;

6. falta de treinamento e qualificação de pessoal.

Nas condições individuais, podemos encontrar a contratação de pessoas com características opostas ao necessário para atender ao público, como: timidez, avareza, rebeldia...

Serviço e Postura de atendimento

Observando estas duas condições principais que causam a vinculação ou o afastamento do cliente da empresa, podemos separar a estrutura de uma empresa de serviços em dois itens: os serviços e a postura de atendimento.

O SERVIÇO assume uma dimensão macro nas organizações e, como tal, está diretamente relacionado ao próprio negócio. Nesta visão mais global, estão incluídas as políticas de serviços, a sua própria definição e filosofia. Aqui, também são tratados os aspectos gerais da organização que dão peso ao negócio, como: o ambiente físico, as cores (pintura), os jardins. Este item, portanto, depende mais diretamente da empresa e está mais relacionado com as condições sistêmicas.

Já a POSTURA DE ATENDIMENTO, que é o tratamento dispensado às pessoas, está mais relacionado com o funcionário em si, com as suas atitudes e o seu modo de agir com os clientes. Portanto, está ligado às condições individuais. É necessário unir estes dois pontos e estabelecer nas políticas das empresas, o treinamento, a definição de um padrão de atendimento e de um perfil básico para o profissional de atendimento, como forma de avançar no próprio negócio. Dessa maneira, estes dois itens se tornam complementares e inter-relacionados, com dependência recíproca para terem peso.



Profissional do atendimento

Para conhecermos melhor a postura de atendimento, faz-se necessário falar do verdadeiro profissional do atendimento.

01. Entender o seu VERDADEIRO PAPEL, que é o de compreender e atender as necessidades dos clientes, fazer com que ele seja bem recebido, ajudá-lo a se sentir importante e proporcioná-lo um ambiente agradável. Este profissional é voltado completamente para a interação com o cliente, estando sempre com as suas antenas ligadas neste, para perceber constantemente as suas necessidades. Para este profissional, não basta apenas conhecer o produto ou serviço, mas o mais importante é demonstrar interesse em relação às necessidades dos clientes e atendê-las.

02. Entender o lado HUMANO, conhecendo as necessidades dos clientes, aguçando a capacidade de perceber o cliente. Para entender o lado humano, é necessário que este profissional tenha uma formação voltada para as pessoas e goste de lidar com gente. Se espera que ele fique feliz em fazer o outro feliz, pois para este profissional, a felicidade de uma pessoa começa no mesmo instante em que ela cessa a busca de sua própria felicidade para buscar a felicidade do outro.

03. Entender a necessidade de manter um ESTADO DE ESPÍRITO POSITIVO, cultivando pensamentos e sentimentos positivos, para ter atitudes adequadas no momento do atendimento. Ele sabe que é fundamental separar os problemas particulares do dia a dia do trabalho e, para isso, cultiva o estado de espírito antes da chegada do cliente. O primeiro passo de cada dia, é iniciar o trabalho com a consciência de que o seu principal papel é o de ajudar os clientes a solucionarem suas necessidades. A postura é de realizar serviços para o cliente.

Os requisitos para contratação deste profissional.

Para trabalhar com atendimento ao público, alguns requisitos são essenciais ao atendente.

São eles:

1 - Gostar de SERVIR, de fazer o outro feliz

2 - Gostar de lidar com gente.

3 - Ser extrovertido

4 - Ter humildade

5 - Cultivar um estado de espírito positivo

6 - Satisfazer as necessidades do cliente

7 - Cuidar da aparência.

Com estes requisitos, o sinal fica verde para o atendimento.

Postura

A POSTURA pode ser entendida como a junção de todos os aspectos relacionados com a nossa expressão corporal na sua totalidade e nossa condição emocional. Podemos destacar 03 pontos necessários para falarmos de POSTURA.

São eles:

01. Ter uma POSTURA DE ABERTURA: que se caracteriza por um posicionamento de humildade, mostrando-se sempre disponível para atender e interagir prontamente com o cliente. Esta POSTURA DE ABERTURA do atendente suscita alguns sentimentos positivos nos clientes, como por exemplo:

a) postura do atendente de manter os ombros abertos e o peito aberto, passa ao cliente um sentimento de receptividade e acolhimento;

b) deixar a cabeça meio curva e o corpo ligeiramente inclinado, transmite ao cliente a humildade do atendente;

c) o olhar nos olhos e o aperto de mão firme, traduzem respeito e segurança;

d) a fisionomia amistosa, alenta um sentimento de afetividade e calorosidade.



02. Ter SINTONIA ENTRE FALA E EXPRESSÃO CORPORAL: que se caracteriza pela existência de uma unidade entre o que dizemos e o que expressamos no nosso corpo. Quando fazemos isso, nos sentimos mais harmônicos e confortáveis. Não precisamos fingir, mentir ou encobrir os nossos sentimentos e eles fluem livremente. Dessa forma, nos sentimos mais livres do stress, das doenças, dos medos.

03. As EXPRESSÕES FACIAIS: das quais podemos extrair dois aspectos: o expressivo, ligado aos estados emocionais que elas traduzem e a identificação destes estados pelas pessoas; e a sua função social que diz em que condições ocorreu a expressão, seus efeitos sobre o observador e quem a expressa. Podemos concluir, entendendo que, qualquer comportamento inclui posturas e é sempre fruto da interação complexa entre o organismo e o seu meio ambiente.

O Olhar

Os olhos transmitem o que está na nossa alma. Através do olhar, podemos passar para as pessoas os nossos sentimentos mais profundos, pois ele reflete o nosso estado de espírito. Ao analisar a expressão do olhar, não vamos nos prender somente a ele, mas a fisionomia como um todo para entendermos o real sentido dos olhos. Um olhar brilhante transmite ao cliente a sensação de acolhimento, de interesse no atendimento das suas necessidades, de vontade de ajudar. Ao contrário, um olhar apático, traduz fraqueza e desinteresse, dando ao cliente, a impressão de desgosto e dissabor pelo atendimento. Mas, você deve estar se perguntando:

O que causa este brilho nos nossos olhos ?

A resposta é simples: Gostar do que faz, gostar de prestar serviços ao outro, gostar de ajudar o próximo.

Para atender ao público, é preciso que haja interesse e gosto, pois só assim conseguimos repassar uma sensação agradável para o cliente. Gostar de atender o público significa gostar de atender as necessidades dos clientes, querer ver o cliente feliz e satisfeito.

Como o olhar revela a atitude da mente, ele pode transmitir:

01.Interesse quando: brilha; tem atenção; vem acompanhado de aceno de cabeça.

02. Desinteresse quando: é apático; é imóvel, rígido; não tem expressão.

O olhar desbloqueia o atendimento, pois quebra o gelo. O olhar nos olhos dá credibilidade e não há como dissimular com o olhar.

A aproximação - raio de ação.

A APROXIMAÇÃO do cliente está relacionada ao conceito de RAIO DE AÇÃO, que significa interagir com o público, independente deste ser cliente ou não. Esta interação ocorre dentro de um espaço físico de 3 metros de distância do público e de um tempo imediato, ou seja, prontamente. Além do mais, deve ocorrer independentemente do funcionário estar ou não na sua área de trabalho. Estes requisitos para a interação, a tornam mais eficaz. Esta interação pode se caracterizar por um cumprimento verbal, uma saudação, um aceno de cabeça ou apenas por um aceno de mão. O objetivo com isso é fazer o cliente sentir-se acolhido e certo de estar recebendo toda a atenção necessária para satisfazer os seus anseios.

Alguns exemplos são:

1. no hotel, a arrumadeira está no corredor com o carrinho de limpeza e o hóspede sai do seu apartamento. Ela prontamente olha para ele e diz com um sorriso: “bom dia !“

2. o caixa de uma loja que cumprimenta o cliente no momento do pagamento;

3. o frentista do posto de gasolina que se aproxima ao ver o carro entrando no posto e faz uma sudação...

A invasão

Mas, interagir no RAIO DE AÇÃO não tem nada a ver com INVASÃO DE TERRITÓRIO. Vamos entender melhor isso. Todo ser humano sente necessidade de definir um TERRITÓRIO, que é um certo espaço entre si e os estranhos. Este território não se configura apenas em um espaço físico demarcado, mas principalmente num espaço pessoal e social, o que podemos traduzir como a necessidade de privacidade, de respeito, de manter uma distância ideal entre si e os outros de acordo com cada situação. Quando estes territórios são invadidos, ocorrem cortes na privacidade, o que normalmente traz conseqüências negativas. Podemos exemplificar estas invasões com



algumas situações corriqueiras: uma piada muito picante contada na presença de pessoas estranhas a um grupo social; ficar muito próximo do outro, quase se encostando nele; dar um tapinha nas costas... Nas situações de atendimento, são bastante comuns as Invasões de território pelos atendentes. Estas, na sua maioria, causam mal-estar aos clientes, pois são traduzidas por eles como atitudes grosseiras e poucos sensíveis.

Alguns são os exemplos destas atitudes e situações mais comuns:

01. insistência para o cliente levar um item ou adquirir um bem;

02. seguir o cliente por toda a loja;

03. o motorista de taxi que não pára de falar com o cliente passageiro;

04. o garçom que fica de pé ao lado da mesa sugerindo pratos sem ser solicitado;

05. o funcionário que cumprimenta o cliente com dois beijinhos e tapinhas nas costas;

06. o funcionário que transfere a ligação ou desliga o telefone sem avisar.

Estas situações não cabem na postura do verdadeiro profissional do atendimento.

O Sorriso

O SORRISO abre portas e é considerado uma linguagem universal. Imagine que você tem um exame de saúde muito importante para receber e está apreensivo com o resultado. Você chega à clínica e é recebido por uma recepcionista que apresenta um sorriso caloroso. Com certeza você se sentirá mais seguro e mais confiante, diminuindo um pouco a tensão inicial. Neste caso, o sorriso foi interpretado como um ato de apaziguamento. O sorriso tem a capacidade de mudar o estado de espírito das pessoas e as pesquisas revelam que as pessoas sorridentes são avaliadas mais favoravelmente do que as não sorridentes. O sorriso é um tipo de linguagem corporal, um tipo de comunicação não-verbal . Como tal, expressa as emoções e geralmente informa mais do que a linguagem falada e a escrita. Dessa forma,

podemos passar vários tipos de sentimentos e acarretar as mais diversas emoções no outro.

Ir ao encontro do cliente

IR AO ENCONTRO DO CLIENTE é um forte sinal de compromisso no atendimento, por parte do atendente.

Este item traduz a importância dada ao cliente no momento de atendimento, na qual o atendente faz tudo o que é possível para atender as suas necessidades, pois ele compreende que satisfazê-las é fundamental.Indo ao encontro do cliente, o atendente demonstra seu interesse para com ele.

A primeira impressão

Você já deve ter ouvido milhares de vezes este jargão: A PRIMEIRA IMPRESSÃO É A QUE FICA. Você concorda com ele?

No mínimo seremos obrigados a dizer que será difícil a empresa ter uma segunda chance para tentar mudar a impressão inicial, se esta foi negativa, pois dificilmente o cliente irá voltar. É muito mais difícil e também mais caro, trazer de volta o cliente perdido, aquele que foi mal atendido ou que não teve os seus desejos satisfeitos. Estes clientes perdem a confiança na empresa e normalmente os custos para resgatá-la, são altos.Alguns mecanismos que as empresas adotam são os contatos via telemarketing, mala-direta, visitas, mas nem sempre são eficazes. A maioria das empresas não têm noção da quantidade de clientes perdidos durante a sua existência, pois elas não adotam mecanismos de identificação de reclamações e/ou insatisfações destes clientes. Assim, elas deixam escapar as armas que teriam para reforçar os seus processos internos e o seu sistema de trabalho. Quando as organizações atentam para essa importância, elas passam a aplicar instrumentos de medição. Mas, estes coletores de dados nem sempre traduzem a realidade, pois muitas vezes trazem perguntas vagas, subjetivas ou pedem a opinião aberta sobre o assunto. Dessa forma, fica difícil mensurar e acaba-se por não colher as informações reais. A saída seria criar medidores que traduzissem com fatos e dados, as verdadeiras opiniões do cliente sobre o serviço e o produto adquiridos da empresa.



Apresentação pessoal

Que imagem você acha que transmitimos ao cliente quando o atendemos com as unhas sujas, os cabelos despenteados, as roupas mal cuidadas?

O atendente está na linha de frente e é responsável pelo contato, além de representar a empresa neste momento. Para transmitir confiabilidade, segurança, bons serviços e cuidado, se faz necessário, também, ter uma boa apresentação pessoal.

Alguns cuidados são essenciais para tornar este item mais completo.São eles:

01. tomar um BANHO antes do trabalho diário: além da função higiênica, também é revigorante e espanta a preguiça;

02. cuidar sempre da HIGIENE PESSOAL: unhas limpas, cabelos cortados e penteados, dentes cuidados, hálito agradável, axilas asseadas, barba feita;

03. roupas limpas e conservadas;

04. sapatos limpos;

05. usar o CRACHÁ DE IDENTIFICAÇÃO, em local visível pelo cliente.

Quando estes cuidados básicos não são tomados, o cliente se questiona: “ puxa, se ele não cuida nem dele, da sua aparência pessoal, como é que vai cuidar de me prestar um bom serviço ? “ A apresentação pessoal, a aparência, é um aspecto importante para criar uma relação de proximidade e confiança entre o cliente e o atendente.

Cumprimento caloroso

O que você sente quando alguém aperta a sua mão sem firmeza ?

Às vezes ouvimos as pessoas comentando que se conhece alguém, a sua integridade moral, pela qualidade do seu aperto de mão. O aperto de mão “ frouxo “ transmite apatia, passividade, baixa energia, desinteresse, pouca interação, falta de compromisso com o contato. Ao contrário, o cumprimento muito forte, do tipo que machuca a mão, ao invés de trazer uma mensagem positiva, causa um mal- estar,

traduzindo hiperatividade, agressividade, invasão e desrespeito. O ideal é ter um cumprimento firme, que prenda toda a mão, mas que a deixe livre, sem sufocá-la. Este aperto de mão demonstra interesse pelo outro, firmeza, bom nível de energia, atividade e compromisso com o contato.

É importante lembrar que o cumprimento deve estar associado ao olhar nos olhos, a cabeça erguida, os ombros e o peito abertos, totalizando uma sintonia entre fala e expressão corporal.

NÃO SE ESQUEÇA: APESAR DE HAVER UMA FORMA ADEQUADA DE CUMPRIMENTAR, ESTA JAMAIS DEVERÁ SER MECÂNICA E AUTOMÁTICA.

Tom de voz

A voz é carregada de magnetismo e como tal, traz uma onda de intensa vibração. O tom de voz e a maneira como dizemos as palavras, são mais importantes do que as próprias palavras. Podemos dizer ao cliente: “ a sua televisão deveria sair hoje do conserto, mas por falta de uma peça, ela só estará pronta na próxima semana “. De acordo com a maneira que dizemos e de acordo com o tom de voz que usamos, vamos perceber reações diferentes do cliente.

Se dizemos isso com simpatia, naturalmente nos desculpando pela falha e assumindo uma postura de humildade, falando com calma e num tom amistoso e agradável, percebemos que a reação do cliente será de compreensão. Por outro lado, se a mesma frase é dita de

forma mecânica, estudada, artificial, ríspida, fria e com arrogância, poderemos ter um cliente reagindo com raiva, procurando o gerente, gritando... As palavras são símbolos com significados próprios. A forma como elas são utilizadas também traz o seu significado e com isso, cada palavra tem a sua vibração especial.

Saber escutar

Você acha que existe diferença entre OUVIR e ESCUTAR ?

Se você respondeu que não, você errou. Escutar é muito mais do que ouvir, pois é captar o verdadeiro sentido, compreendendo e interpretando a essência, o conteúdo da comunicação. O ato de ESCUTAR está diretamente relacionado com a nossa capacidade de perceber o outro. E, para percebermos o outro, o



cliente que está diante de nós, precisamos nos despojar das barreiras que atrapalham e empobrecem o processo de comunicação.

São elas:

1 - os nossos PRECONCEITOS;

2 - as DISTRAÇÕES;

3 - os JULGAMENTOS PRÉVIOS;

4 - as ANTIPATIAS.

Para interagirmos e nos comunicarmos a contento, precisamos compreender o TODO, captando os estímulos que vêm do outro, fazendo uma leitura completa da situação. Precisamos querer escutar, assumindo uma postura de receptividade e simpatia, afinal, nós temos DOIS OUVIDOS E UMA BOCA, O QUE NOS SUGERE QUE É PRECISO ESCUTAR MAIS DO QUE FALAR.

Quando não sabemos escutar o cliente - interrompendo-o, falando mais que ele, dividindo a atenção com outras situações - tiramos dele, a oportunidade de expressar os seus verdadeiros anseios e necessidades e corremos o risco de aborrecê-lo, pois não iremos conseguir atendê- las. A mais poderosa forma de escutar é a empatia (que vamos conhecer mais na frente). Ela, nos permite escutar de fato, os sentimentos por trás do que está sendo dito, mas, para isso, é preciso que o atendente esteja sintonizado emocionalmente com o cliente.

Agilidade

Atender com agilidade significa ter rapidez sem perder a qualidade do serviço prestado. A agilidade no atendimento transmite ao cliente a idéia de respeito. Sendo ágil, o atendente reconhece a necessidade do cliente em relação utilização adequada do seu tempo.

Quando há agilidade, podemos destacar:

01.o atendimento personalizado;

02.a atenção ao assunto;

03. o saber escutar o cliente;

04. cuidar das solicitações e acompanhar o cliente durante todo o seu percurso na empresa.

O Calor no atendimento

O atendimento caloroso evita dissabores e situações constrangedoras, além de ser a comunhão de todos os pontos estudados sobre postura. O atendente escolhe a condição de atender o cliente e para isto, é preciso sempre lembrar que o cliente deseja se sentir importante e respeitado. Na situação de atendimento, o cliente busca ser reconhecido e, transmitindo calorosidade nas atitudes, o atendente satisfaz as necessidades do cliente de estima e consideração. Ao contrário, o atendimento áspero, transmite ao cliente a sensação de desagrado, descaso e desrespeito, além de retornar ao atendente como um bumerangue. O EFEITO BUMERANGUE é bastante comum em situações de atendimento, pois ele reflete o nível de satisfação, ou não, do cliente em relação ao atendente. Com este efeito, as atitudes batem e voltam, ou seja, se você atende bem, o cliente se sente bem e trata o atendente com respeito. Se este atende mal, o cliente reage de forma negativa e hostil.

O cliente não está na esteira da linha de produção, merecendo ser tratado com diferenciação e apreço. Precisamos ter em atendimento, pessoas descontraídas, que façam do ato de atender o seu verdadeiro sentido de vida, que é SERVIR AO PRÓXIMO.

Atitudes de apatia, frieza, desconsideração e hostilidade, retratam bem a falta de calor do atendente. Com estas atitudes, o atendente parece estar pedindo ao cliente que este se afaste, vá embora, desapareça da sua frente, pois ele não é bem vindo. Assim, o atendente esquece que a sua MISSÃO é SERVIR e fazer o cliente FELIZ.

As gafes no atendimento

Depois de conhecermos a postura correta de atendimento, também é importante sabermos quais são as formas erradas, para jamais praticá-las. Quem as pratica, com certeza não é um verdadeiro profissional de atendimento. Podemos dividi-las em duas partes, que são:

Postura inadequada



A postura inadequada é abrangente, indo desde a postura física ao mais sutil comentário negativo sobre a empresa na presença do cliente. Em relação à postura física, podemos destacar como inadequado, o atendente:

* se escorar nas paredes da loja ou debruçar a cabeça no seu birô por não estar com o cliente (esta atitude impede que ele interaja no raio de ação);

* mascar chicletes ou fumar no momento do atendimento;

* comer na frente do cliente (comum nas empresas que oferecem lanches ou têm cantina);

* gritar para pedir alguma coisa;

* se coçar na frente do cliente;

* bocejar (revela falta de interesse no atendimento).

PARE E REFLITA: VOCÊ GOSTARIA DE SER COMPARADO A ESTE ATENDENTE ?

Em relação aos itens mais sutis, podemos destacar:

* se achar íntimo do cliente a ponto de lhe pedir carona, por exemplo;

* receber presentes do cliente em troca de um bom serviço;

* fazer críticas a outros setores, pessoas, produtos ou serviços na frente do cliente;

* desmerecer ou criticar o fabricante do produto que vende, o parceiro da empresa, denegrindo a sua imagem para o cliente;

* falar mau das pessoas na sua ausência e na presença do cliente;

* usar o cliente como desabafo dos problemas pessoais;

* reclamar na frente do cliente;

* lamentar;

* colocar problemas salariais;

* “lavar a roupa suja” na frente do cliente.

LEMBRE-SE: A ÉTICA DO TRABALHO É SERVIR

AOS OUTROS E NÃO SE SERVIR DOS OUTROS.

Usar Chavões

O mau profissional utiliza-se de alguns chavões como forma de fugir à sua responsabilidade no atendimento ao cliente. Citamos aqui, os mais comuns:

* o senhor como cliente TEM QUE ENTENDER ...

* o senhor DEVERIA AGRADECER O QUE A EMPRESA FAZ PELO SENHOR...

* o CLIENTE É UM CHATO QUE SEMPRE QUER

MAIS...

* AÍ VEM ELE DE NOVO...

Estas frases geram um bloqueio mental, dificultando a liberação do lado bom da pessoa que atende o cliente. Aqui, podemos ter o efeito bumerangue, que torna um círculo vicioso na postura inadequada, pois, o atendente usa os chavões (pensa dessa forma em relação ao cliente e a situação de atendimento), o cliente se aborrece e descarrega no atendente, ou simplesmente não volta mais.

Para quebrar este ciclo, é preciso haver uma mudança radical no pensamento e postura do atendente.

Relacionamento interpessoal

Relacionamento interpessoal quer dizer relacionamento entre as pessoas. Quando falamos em relacionamento interpessoal, falamos em relacionamento entre as pessoas que de alguma forma, inter-relacionam-se, seja no trabalho, seja na família, etc. Neste caso, enfatizaremos as relações no trabalho. Ninguém é uma ilha isolada no oceano: somos todos componentes de um todo inseparável e a convivência humana é o fundamento para nossa própria existência. Nada somos sem os demais: Estamos todos condenados a conviver e a nos relacionarmos com as demais pessoas, queiramos ou não, gostemos ou não, concordemos ou não: é o que basta para que compreendamos a importância máxima do relacionamento interpessoal. De fato - e



principalmente no trabalho - não temos como evitar o relacionamento interpessoal, seja com nossa clientela, destinatários de nosso serviço ou de nossa produção, seja mesmo com os que colaboram com nossa atividade, senão os que dirigem nossos esforços. Se, sob a ótica da Administração - o ser humano é visto apenas por um meio para os fins organizacionais - meros agentes cumpridores de tarefas - nem por isso se pode ignorar que as pessoas se exibem como personalidades integrais e próprias, que são repassadas para suas tarefas profissionais. Faz-se importante, pois, que no relacionamento interpessoal não só a pessoa conheça a si mesma, como conheça também aqueles, com quem se relacionará.

Relações interpessoais, social e profissional.

"Relações Humanas". Juntas, estas duas palavras traduzem o significado do convívio social humano.Os relacionamentos podem existir por vários motivos. Nós podemos nos relacionar com as pessoas profissionalmente ou simplesmente porque tivemos empatia por ela(s), ou ainda por vários outros motivos. O que devemos avaliar no momento do relacionamento é o seu propósito, principalmente para que não se tenha ambivalência nas interpretações. No momento, falamos do ponto de vista profissional. Se as pessoas aprendessem a se relacionar profissionalmente de forma correta, poderíamos evitar muitos problemas nos locais de trabalho.No ambiente de trabalho o que predomina e o que devemos avaliar são as condições para uma verdadeira harmonia entre o homem e o trabalho, e vice versa. Identificando real motivo e o propósito de um relacionamento, estaremos caminhando dentro de um processo evolutivo para alcançarmos com êxito um bom relacionamento com os nossos colegas de trabalho.A base concreta para um bom relacionamento ter percepção dos nossos deveres e obrigações, e dos limites e regras que fazem a relação social ser harmônica.

A Primeira Impressão

O contato inicial entre pessoas gera a chamada "primeira impressão", o impacto que cada um causa ao outro. Essa primeira impressão está condicionada a um conjunto de fatores psicológicos da experiência anterior de cada pessoa, suas expectativas e motivação no momento e a própria situação do encontro.Quando

a primeira impressão é positiva de ambos os lados, haverá uma tendência a estabelecer relações de simpatia e aproximação que facilitarão o relacionamento interpessoal e as atividades em comum. No caso de assimetria de percepções iniciais, isto é, impacto positivo de um lado, mas sem reciprocidade, o relacionamento tende a ser difícil, tenso, exigindo um esforço de ambas as partes para um conhecimento maior que possa modificar aquela primeira impressão.Quantas vezes geramos e recebemos primeiras impressões errôneas que nos trazem dificuldades e aborrecimentos desnecessários, porque não nos dispomos a rever e, portanto, confirmar ou modificar aquela impressão.É muito como jogar a culpa no outro pela situação equívoca, mas a realidade mostra a nossa parcela de responsabilidade nos eventos interpessoais. Não há processos unilaterais na interação humana: tudo que acontece no relacionamento interpessoal decorre de duas fontes: eu e outro(s).As relações interpessoais desenvolvem-se em decorrência do processo de interação.Em situações de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, há atividades predeterminadas a serem executadas, bem como interações e sentimentos recomendados, tais como: comunicação, cooperação, respeito, amizade. À medida que as atividades e interações prosseguem, os sentimentos despertados podem ser diferentes dos indicados inicialmente e então - inevitavelmente - os sentimentos influenciarão as interações e as próprias atividades. Assim, sentimentos positivos de simpatia e atração provocarão aumento de interação e cooperação, repercutindo favoravelmente nas atividades e ensejando maior produtividade.

Os dez mandamentos das relações humanas

1) FALE com as pessoas. Não há nada tão agradável e animado como uma palavra de saudação, particularmente hoje em dia quando precisamos mais de sorrisos amáveis.

2) SORRIA para as pessoas. Lembre-se, que acionamos 72 músculos para franzir a testa, e 14 somente para sorrir.

3) CHAME pelo nome. A música mais suave para muitos, ainda continua sendo o próprio nome.

4) SEJA amigo e prestativo. Se você quer ter um amigo seja um amigo.



5) SEJA cordial. Fale e aja com toda sinceridade: tudo o que fizer faça-o com todo prazer

6) INTERESSE-SE sinceramente pêlos outros. Mostre que as coisas da qual gostam e com as quais se preocupam também têm valor para você, de forma espontânea, sem precisar se envolver diretamente.

7) SEJA generoso em elogiar, cauteloso em criticar. Os líderes elogiam. Sabem encorajar, dar confiança e elevar os outros.

8) SAIBA considerar os sentimentos dos outros. Existem três lados em qualquer controvérsia: o seu, o do outro e o que está certo.

9) PREOCUPE-SE com a opinião dos outros. Três comportamentos de um verdadeiro líder: ouça, aprenda e saiba elogiar.

10) PROCURE apresentar um excelente trabalho. O que realmente vale na nossa vida é aquilo que fazemos para os outros.

Atendimento ao telefone O Telefone é sem dúvida o maior elo de comunicação não presencial à disposição de organizações. O profissional que profere o atendimento, diariamente enfrenta muitas situações em que necessita de nossa atenção imediata. Uma delas é o atendimento telefônico. O processo de atendimento telefônico é um dos pontos de referência para se avaliar a qualidade do atendimento prestado. A nova filosofia do serviço público trata o cidadão, o usuário, o contribuinte como “cliente”, denominação aplicada pelas empresas aos consumidores de seus produtos ou serviços. A gestão administrativa focaliza-se assim, na satisfação plena do cliente, pois o serviço é prestado única e exclusivamente a favor deste. Sempre quando tratamos do atendimento ao público, seja ele presencial ou não, devemos proferi-lo de maneira uniforme e padronizada para manter o padrão de efetividade no atendimento. Por isso é de suma importância que o atendente ofereça um atendimento telefônico de qualidade, com o suporte necessário para que o cliente sinta-se satisfeito e tenha suas necessidades e/ou desejos satisfeitos. Um bom atendimento telefônico é essencial para melhorar a qualidade dos serviços aos clientes internos e externos. O atendimento é proferido de maneira impessoal, por isso não devem ser passadas formas de vinculação pessoal. O profissional que está proferindo o atendimento está passando a imagem do órgão que está a serviço e não uma imagem pessoal.

Lembre-se a impessoalidade determina que o atendente deve ter sua conduta orientada para o interesse do cliente (geral de satisfação) e não o interesse particular, próprio ou de terceiros, sob pena do ato ser caracterizado como desvio de finalidade e portanto, nulo. Assim aqueles que estiverem em situações idênticas devem receber o mesmo tratamento (isonomia)

Padrão de atendimento de excelência:

• O atendimento telefônico deve ser profissional, demonstrando organização e eficiência;

• Não deixe o telefone tocar mais de três vezes, mesmo que não esteja tocando no seu ramal, procure atender e dirigir ao responsável final;

• Seja natural e sorria ao telefone. Você pode não perceber mas fará muita diferença a expressão facial no atendimento final;

• Ao atender o telefone diga expressões receptivas: Nome do Órgão pelo qual o serviço é prestado, seu nome e uma saudação (Bom dia, boa tarde ou boa noite);

• Anote em um papel o nome do cliente para evitar que esqueça durante o atendimento;

• Quando o cliente estiver reclamando, procure ouvi-lo, peça para descrever o ocorrido para que a queixa possa ser registrada para analise;

• Procure manter o mesmo tom de voz, isso demonstra segurança e clareza em suas afirmações;

• Quando o cliente ligar e o assunto não for de sua competência e responsabilidade, encaminhe a ligação ao departamento e/ou responsável correto;

• Casso tenha um acesso de tosse, espirros, etc., tornando dificultoso o atendimento, coloque a ligação em “espera” e/ou retorne assim que possível, Se persistir, diga que retornará assim que estiver melhor ( buscando os dados para retorno) ou transfira o atendimento para outro profissional.

EVITE:

• Perguntar “Quem fala” , “Quem é”, “Quem gostaria”. Seja gentil e pergunte de maneira cortês: “Por gentileza, quem deseja falar?” ou “Por gentileza, quem quer falar”

• Fazer barulhos, comer ou beber ao mesmo tempo em que fala;

• Distrair-se com outras pessoas; • Fazer promessas que não possa cumprir; • Mal - entendidos: Filtre o assunto que o cliente deseja

saber. Não seja mal educado e mantenha sua postura. Jamais grite, interrompa a ligação ou fale de forma agressiva;

• Palavras “Chulas”, frases no diminutivo, gírias e termos técnicos desconhecidos pelo cliente.

Artigo sobre atendimento ao telefone:

Fonte: Mirian Nasser Gomes



Atender ao telefone não é uma tarefa difícil fisicamente, mas utilizá-lo de forma profissional, já não é tão linear. É sempre muito fácil assumir que são outras pessoas que causam problemas. Não será possível que a reação obtida se deve à forma como estão a ser tratados? Ser eficiente, assim como manter-se calmo e controlado, são tarefas árduas. Talvez você queira avaliar a sua capacidade respondendo às seguintes questões: com que freqüência planeia as suas chamadas telefônicas e qual é a eficácia do seu planejamento? Quanto tempo despende ao telefone? Você dá apoio aos seus interlocutores do estrangeiro? A maior parte de nós parece necessitar de ajuda no que se refere a utilização do telefone então vamos lá:

As empresas fazem de tudo para se modernizar e usam todas as tecnologias disponíveis para oferecer um bom atendimento ao cliente. Isso, sem dúvida nenhuma, é de grande valia. O problema é que colocam tudo a perder quando o atendimento telefônico é falho, ineficiente e ruim. Quantas vezes você pesquisou uma empresa na internet, viu o site, ficou maravilhado com tudo o que a empresa oferece ao cliente e, quando precisou de um contato telefônico, veio a decepção: atendimento péssimo e sem receber o retorno de seu questionamento que tanto aguardava. O telefone ainda é um instrumento de vendas e de networking muito importante, por isso é necessário levar em conta alguns fatores quando precisar falar com um cliente ou mesmo para encantá-lo. Não se esqueça também da qualidade do atendimento que dá às ligações internas, que também compromete a comunicação e a agilidade no andamento dos negócios de sua empresa. Lembre-se: trate sempre bem o cliente. Não se esqueça de que você também é cliente e deseja ter um bom atendimento e ser tratada com respeito. Então, faça o mesmo!

Dicas:

• Nunca fale o habitual “alô”. Use a prática utilizada pela empresa: nome da empresa, seu nome e sua saudação para ligações externas e apenas seu nome ou, se preferir, também uma saudação para as internas;

• Evite o terrível “quem fala?”, “quem é?” “quem gostaria?”. Seja cortês ao telefone e pergunte de uma outra forma como “por gentileza, quem deseja falar ou quem quer falar?”;

• Se o cliente precisar aguardar na linha, não o deixe esperando por muito tempo, pois correrá o risco dele desligar o telefone ou atender outra linha interna dele;

• Nunca digite enquanto fala ao telefone e evite fazer barulho ao redor que possa prejudicar a conversa com o cliente;

• Caso esteja em uma ligação particular e seu telefone tocar (linha interna ou externa), desligue ou coloque sua chamada em “espera ou hold”. Dê prioridade às ligações da empresa;

• Se tiver uma crise de riso, soluço ou tosse, peça licença ao cliente e coloque o telefone em “espera”;

• Se tocar uma outra linha, peça licença por 1 minuto, atenda a 2a. linha e diga que está em outra ligação e que retornará em seguida;

• Evite comer, beber, mascar chiclete ou chupar bala enquanto fala ao telefone;

• Caso seu chefe não esteja disponível para atender o cliente, jamais peça para o cliente ligar mais tarde ou de novo. Quem deve retornar a ligação é você;

• Se combinar dia e horário para retornar a ligação, faça-o conforme o combinado, ou, caso haja algum imprevisto, avise ao cliente;

• Se a ligação for feita para um celular, sempre inicie a conversa, perguntando se a pessoa pode atender naquele momento;

• Nunca diga “Ele não se encontra”, afinal ele não está perdido. Diga apenas “Ele não está”;

• Quando for transferir uma ligação externa a alguém internamente da sua empresa, tenha a delicadeza de adiantar o assunto ao colega de trabalho e só assim transferir a ligação. Não cometa a grosseria de transferir diretamente a ligação sem mesmo saber se seu colega está em seu local de trabalho ou mesmo se ele poderá atender o cliente pois o cliente voltará a ligar para você, e, provavelmente estará irritado;

• Use um tom de voz firme, claro e gentil ao telefone. Evite gírias, diminutivos, gritos, intimidades (amor, bem, querida);

• Se estiver ao telefone com o cliente, evite conversar com a colega de trabalho quando ele sair da linha por alguns instantes. Ele poderá ouvir algum assunto pessoal ou da empresa;

• Se estiver resfriado, evite tossir, espirrar ao telefone enquanto fala. Peça um minuto e coloque o telefone em “espera”. Caso a situação esteja crítica, peça desculpas e ligue em seguida, quando estiver se sentindo melhor;

• Sorria ao telefone. Você pode não perceber, mas fará toda a diferença. Você não se sente mais à vontade quando alguém fala com você sorrindo? Pois é...

• Se não quiser ofender o cliente, evite falar “ Ele saiu”, Está em reunião”, “Não pode atender”. Procure ser sincera na medida do possível e evite esses clichês;

• Seja natural ao telefone. Você não percebe quando alguém está mentindo ao telefone? Tenha certeza de que os outros também!



• Tente se conter com clientes mal-educados. Mantenha sua classe e postura e tente acalmá-lo. Jamais o interrompa, grite ou seja agressivo com ele.

• Na necessidade de anotar um recado para o chefe ou colega de departamento, tenha sempre à mão papel e caneta, escreva com letra legível e fale e anote corretamente.

Atenção: não faça o cliente repetir várias vezes o recado. Ninguém suporta isso!

• E, não se esqueça de anotar dia, hora e assinar o recado ou, se preferir, envie um e- mail. Não faça o que geralmente a maioria faz; que é o de transmitir o recado quando se encontrar com o colega. E se você não vê-lo? Ele ficará sem receber o recado?

• Quando precisar deixar um recado no celular ou no escritório do cliente, fale de forma clara e pausada, repita apenas o telefone de contato e agradeça.

• Por fim, quando ligar para alguém, diga já na primeira frase seu nome, empresa e porque está ligando. Assim evitará aqueles intermináveis e cansativos diálogos.

NOÇÕES DE PROTOCOLO

Procedimentos de protocolo

Conhecimentos básicos

Nas repartições, que vêm se organizando de acordo

com os princípios de organização racional do trabalho,

há sempre integrado, ao grupo que atende às atividades

de administração geral ou de atividades meio um

núcleo onde se centraliza o movimento da

correspondência e da documentação. Este núcleo pode

ser chamado de serviço, seção ou turma de

comunicações, variando o nome em função do

movimento dos papéis. Seja ele mesmo serviço, seção

ou turma a finalidade dessa dependência é controlar

toda a correspondência recebida ou expedida da

organização de que faz parte. O protocolo é a unidade

responsável pelo controle do recebimento e expedição

de correspondência de uma empresa. A recepção e a

expedição de documentos representam a primeira

atividade documental na empresa. Toda continuidade,

certa ou errada, depende dessa primeira atividade.

Antigamente, o protocolo ainda era responsável pela

tramitação da correspondência interna

(memorando/cartas/ofícios/etc.). Atualmente, esse

controle é feito pelas próprias unidades, por meio de

arquivos correntes e/ou secretários. Cabe ao protocolo

a administração das correspondências externas, no que

se refere à sua recepção e expedição. As suas

atribuições são: receber, classificar, registrar e

distribuir a correspondência recebida, adicionando a

ela, quando necessário, os antecedentes ou

procedentes; conferir, numerar e expedir a

correspondência elaborada no órgão e arquivar as

cópias da correspondência e dos outros documentos.

Também faz parte desses serviços informar e orientar o

público quanto ao andamento dos processos.Dividem-

se os órgãos de protocolo em quatro setores distintos:

• Entrada - Expedição

• Informação - Arquivo

Funções típicas

- Receber - Verificar se o documento está dirigido à

autoridade competente, se está redigido em termos

próprios, se selado devidamente quando necessário e

ainda conferir os anexos, quando houver.

- Registro e Autuação é o procedimento no qual o

protocolo cadastra o documento em um sistema de

controle (informatizado ou manual) atribuindo ao

mesmo um número codificado de acompanhamento. A

autuação, utilizada geralmente para processos, é

também conhecida como protocolização. O protocolo

também é responsável pela autuação de documentos

advindos dos próprios setores da organização dando

início a processos administrativos internos.

- Classificar - é o processo de analisar a

correspondência e outros documentos de modo a



arrumá-los logicamente em grupos (por assunto) ou

séries para um arquivamento sistemático.

- Distribuir / Expedição- Remeter às seções

competentes para o devido estudo. É a atividade que

consiste em enviar o documento ao destinatário.

Chama-se distribuição quando é interna e expedição

quando é externa (direcionada a outra instituição

- Controle da Tramitação e Movimentação – O

protocolo deverá fazer o controle da tramitação dos

documentos mediante sistema manual ou

informatizado, no sentido de identificar os

departamentos pelos quais passam os documentos. Tal

controle sobre a movimentação dos documentos é

importante para saber em que local se encontra

determinado documento em um dado momento, bem

como para se consultar os últimos andamentos

realizados na sua tramitação.

Atividade de Informação e Orientação ao Público

Este setor recebe as quatro vias do registro elaborado

pelo primeiro setor (setor de entrada e execução de

tarefas), organiza-as e procede à atualização dos

fichários. A Primeira Via do registro, isto é, a ficha no

1, é guardada em ordem numérica cronológica e é a

que constitui propriamente o registro, pois toda a

movimentação do processo é aí anotada. A Segunda

Via guarda-se em ordem alfabética (pelo nome). A

Terceira Via, de acordo com a procedência; a Quarta

Via, por assunto, conforme o método de arquivamento.

Além de zelar pelos fichários, este setor atende as

pessoas nos "guichês", informando-as e orientando-as

em tudo que for necessário quanto aos processos em

estudo na repartição. Tarefas (competências) do setor

de conferência, numeração e expedição (de

correspondência ou documentos) Este setor revê tudo

que tem de ser expedido, conferindo os anexos, quando

houver, e fazendo a verificação do que deve ficar

arquivado na repartição (principalmente no tocante a

antecedentes e procedentes). Numerar, de acordo com

as séries, os ofícios, as exposições, circulares e toda

forma de correspondência. Também irá sobrescritar os

envelopes e atualizar o fichário referente aos recibos

de correspondência. Nos serviços de comunicações

modernos, não se usam mais livros-protocolo e sim

recibos, que são depois arquivados por destinatários.

Outras atividades do setor de Protocolo

• Rever a classificação - certificar-se de o

documento a ser arquivado conserva as

mesmas características da entrada. Proceder,

quando necessário, à elaboração das folhas de

referência. Se houver necessidade, deve-se

conferir com o documento original.

• Arquivar as cópias e documentos - o mesmo

deve ser feito nas respectivas pastas. Assim

como controlar as publicações e despachos do

Diário Oficial e Boletim de Pessoal.

• Fornecer antecedentes e precedentes -

elementos que identifiquem a classificação do

documento, o seu Registro e distribuição.

• Fornecer dados à turma de informações - ou

seja, a todos que os solicitarem, independente

do veículo.

• Fornecer certidões de pareceres e informações

quando solicitados por escrito. Compete ainda

a este setor controlar os prazos de empréstimo

de documentos. O órgão de comunicação tem

ligação direta com os de documentação, pois

fornece todos os meios necessários para que

este possa analisar os seus fichários de

referência e divulgar o que for necessário ao

conhecimento do público.

Correspondência oficial - é constituída pelos

documentos concernentes ao serviço público. Toda



correspondência oficial é propriedade do Estado.

Nenhuma peça dessa correspondência deve ser

destruída ou desviada sem a prévia e expressa

autorização, que depende de um estudo minucioso, a

fim de se julgar se de fato o documento nenhum valor

apresenta, quer administrativa ou historicamente. A

correspondência de uma determinada organização

pode ser externa ou interna, conforme seja trocada

entre suas próprias dependências ou com autoridades

estranhas à organização ou a particular.

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