Administração Capital de Giro - Exercicios

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  • www.EditoraAtlas.com.br

    Administrao do

    CAPITAL DE GIRO

    Administrao do

    CAPITAL DE GIRO

    Administrao do CAPITAL DE GIRO

    4a Edio

    Alexandre Assaf NetoCsar Augusto Tibrcio Silva

    Assaf NetoSilva

    Os autores preenchem a lacuna de livros tcnicos sobre a administrao do capital de giro na literatura

    nacional. Desenvolvem os conceitos e tcnicas de capital de giro ajustados realidade brasileira,

    focalizando instituies, transaes tpicas e caractersticas da economia nacional.

    Pesquisas tm evidenciado que mais da metade do tempo gasto por um executivo fi nanceiro

    concentra-se na administrao do capital de giro. Por isso, o enfoque amplo e moderno deste livro

    envolve as trs grandes vises do tema: a integrativa, a especfi ca e a de fi nanciamento.

    So ainda inseridas variveis referentes s tcnicas de gesto, risco, tomada de decises e

    repercusses da infl ao sobre os resultados correntes das empresas. Os autores enfocam Fluxos de

    caixa, Anlise e dimensionamento dos investimentos em capital de giro, Administrao do disponvel,

    Administrao de valores a receber, Anlise e controle de valores a receber, Administrao fi nanceira

    de estoques e Avaliao da deciso de estocagem.

    APLICAO

    Livro-texto para a disciplina Administrao do Capital de Giro e Administrao Financeira dos cursos

    de Graduao em Administrao de Empresas e Cincias Contbeis. Leitura complementar para as

    disciplinas Anlise de Balanos e Controladoria. Leitura de relevante interesse profi ssional, indicada

    tambm para cursos de atualizao e desenvolvimento profi ssional.

    Csar Augusto Tibrcio Silva mestre em

    Administrao pela Universidade de Braslia

    (UnB) e doutor em Contabilidade pela Uni-

    versidade de So Paulo. Professor titular da

    UnB, coautor dos livros Teoria da contabili-

    dade e Contabilidade bsica, coordenador

    e autor de captulo de Contabilidade para

    concursos e exame de sufi cincia; Exame

    de sufi cincia em contabilidade, publicados

    pela Atlas. Professor do Programa de Mes-

    trado e Doutorado de Contabilidade Mul-

    tiinstitucional (UnB, UFPB e UFRN). Autor de

    diversos artigos publicados em peridicos.

    Alexandre Assaf Neto economista e

    ps-graduado (mestrado e doutorado) em

    Mtodos Quantitativos e Finanas no exte-

    rior e no pas. livre-docente e professor

    titular da Universidade de So Paulo. Autor

    e coautor de 15 livros e mais de 70 tra-

    balhos tcnicos e cientfi cos publicados

    em congressos no pas e no exterior e em

    revistas cientfi cas com arbitragem. Mem-

    bro do Conselho Editorial de importantes

    revistas cientfi cas.

    Pela Editora Atlas autor dos livros Estru-

    tura e anlise de balanos: um enfoque

    econmico-fi nanceiro; Finanas corpora-

    tivas e valor; Mercado fi nanceiro (texto e

    exerccios); Matemtica fi nanceira e suas

    aplicaes; e coautor de Investimentos

    em aes; Fundamentos de fi nanas;

    Curso de administrao fi nanceira; Re-

    torno de investimento; Investimentos no

    mercado fi nanceiro usando a calculadora

    fi nanceira HP 12C; Dividendos; Apren-

    dendo contabilidade; Introduo con-

    tabilidade (esgotado) e Administrao

    fi nanceira (esgotado).

    Consultor de empresas nas reas de Cor-

    porate Finance e Valuation e parecerista

    em assuntos fi nanceiros. Responsvel por

    cursos de desenvolvimento profi ssional e

    treinamento empresarial. Palestrante.

    [email protected]

    www.institutoassaf.com.br

    6731.indd 1 30/11/2011 15:37:48

  • Alexandre Assaf NetoCsar Augusto Tibrcio Silva

    Administrao do Capital de Giro

    Manual de Soluo dos Exerccios

    4 Edio

    So Paulo

    Editora Atlas S.A. 2012

    Material Complementar

    Portal Atlas

  • Prezado Leitor,

    A seguir voc ir encontrar a soluo das questes e problemas propostos na quarta edio do livro Administrao do Capital de Giro. Alguns dos problemas possuem a soluo em planilha eletrnica, para facilitar o entendimento.

    Os autores

  • Administrao do Capital de Giro | Assaf Neto/Tibrcio Silva 3

    Captulo 1

    Questes

    1) O capital de giro corresponde ao ativo de curto prazo, ou ativo circulante ou ativo cor-rente. O capital de giro lquido referese a folga financeira, ou seja, a diferena entre o ativo de curto prazo e o passivo de curto prazo

    2) A primeira que CCL = Ativo Circulante Passivo Circulante. A segunda expresso CCL = (Patrimnio Lquido + Passivo No Circulante) Ativo No Circulante

    3) Ciclo operacional = Prazo Mdio de Estocagem de Matriaprima + Prazo Mdio de Fa-bricao + Prazo Mdio de Venda + Prazo Mdio de Cobrana. Corresponde ao tempo entre o incio do processo produtivo, com a compra de insumo, at a transformao do ativo em dinheiro. O Ciclo Financeiro corresponde ao Ciclo Operacional menos o Prazo Mdio de Pagamento aos Fornecedores e menos o Prazo Mdio de Desconto de Duplica-tas (quando houver. Isto ser comentado no Captulo 3. J o Ciclo Econmico referese ao Ciclo Operacional menos o Prazo Mdio de Cobrana.

    4) O aumento do CCL reduz o retorno e reduz o risco. Um montante menor de CCL repre-senta mais retorno e mais risco.

    5) No contexto do captulo, manter liquidez reduz o risco da empresa.

    6) A taxa de juros de curto prazo tende a ser menor que a taxa de longo prazo. Isto faz com que o custo do financiamento de curto prazo seja, a princpio, menor que o de longo prazo. Assim, em tais situaes, optar por emprstimos de curto prazo tende a trazer menor custo para a empresa.

    7) A liquidez ponderada leva em considerao os diferentes nveis de liquidez existente dentro do ativo e do passivo circulante, o que no ocorre com a liquidez corrente.

    8) Sim, isso pode ocorrer, j que a liquidez corrente no distingue os diferentes prazos de pagamentos e recebimentos existentes em cada uma das suas contas.

    Problemas

    1) O ciclo operacional da empresa apresenta um crescimento no tempo decorrente tanto do aumento no prazo mdio de recebimento quanto do prazo de estocagem. Ao mesmo tempo, o prazo de pagamento mantevese em torno de 40 dias. Com isto o ciclo finan-ceiro aumentou, de 60 dias, em t5, para 84 dias, em t14.

    2) Liquidez Corrente = Ativo Circulante/Passivo Circulante. Para os dois perodos seria: 31/12/x7 = 38.684/16.732 = 2,31; 31/12/x6 = 35.136/13.244 = 2,65. Liquidez Seca = (Ativo Circulante Estoques) / Passivo Circulante. Para o final de x7 temos (38.684 14.237)/ 16.732 = 1,46; para o final de x6 = (35.136 13.098)/13.244 = 1,66. Nos dois perodos ocorreu uma reduo nos dois ndices.

  • Administrao do Capital de Giro | Assaf Neto/Tibrcio Silva 4

    3) O clculo encontrase a seguir por item:

    a. Caixa = 2.696,00

    b. Aplicaes Financeiras = 3.955 (3.955/24) = 3.790,21, sendo que o giro, de 24 vezes, foi obtido dividindo 360/15

    c. Clientes = 17.797 17.797/30,41 = 17.211,68, sendo o giro igual a 360/11,84 = 30,41.

    d. Estoques = 14.237 (14.237/30,41) (14.237/25,48) = 13.209,96. Observe que o estoque primeiro transformado em clientes para depois virar caixa. O valor de 30,41 corresponde ao giro de clientes e 25,48 o giro dos estoques.

    e. Salrios a Pagar = 5.118 (5.118/72) = 5.046,92; sendo 72 igual a 360/5.

    f. Fornecedores = 6.142 (6.142/61,22) = 6.041,88. O valor de 61,22 correspon-de ao giro do pagamento a fornecedores ou 360/5,88.

    g. Impostos = 529 (529/36) = 514,31. O giro obtido por 360/10.

    h. Emprstimos = 4.943 (4.943/2) = 2.471,50

    i. Com isso a liquidez ponderada calculada da seguinte forma: 2.696 + 37.910,21 + 17.211,68 + 13.209,965.046,92 + 6.041,88 + 514,31 + 2.471,50 = 2,62 = 2,62. Observe que neste caso a dife-rena entre a liquidez ponderada e o ndice tradicional mnima em decorrncia do elevado giro de quase todas as contas de curto prazo da empresa.

    4) Ao efetuar o pagamento, a empresa consegue reduzir sua liquidez:

    a. O novo Ativo Circulante de $200 e o passivo circulante de $ 100. Com isto a liquidez corrente de 2,0

    b. Sim, em termos do ndice, que aumentou de 1,8 para 2,0

    c. Os ativos de maior liquidez reduziram, aumentando o peso dos ativos de menor liquidez. Isto tende a refletir neste ndice.

    5) Este tipo de operao tende a alterar os ndices. Apenas a liquidez imediata apresentou uma piora. Os clculos so os seguintes:

    a. Liquidez Seca = (5 + 20 + 90) / (25 + 65 + 10) = 1,15. interessante notar que na situao anterior a liquidez seca era de 1,12.

    b. Liquidez Imediata = (5 + 20) / (25 + 65 + 10) = 0,25. Na situao anterior este ndice era de 0,40 ou (30 + 20) / (50 + 65 + 10). Ou seja, o ndice piorou.

    c. Os clculos so:

    Caixa = 5

    Aplicaes = 20 (20/24) = 19,17

  • Administrao do Capital de Giro | Assaf Neto/Tibrcio Silva 5

    Clientes = 90 (90/6) = 75

    Estoques = 85 (85/5) (85/6) = 53,83

    Fornecedores = 25 (25/2) = 12,50

    Emprstimos = 65 (65/2) = 32,50

    IR a Pagar = 10 (10/12) = 9,17

    Liquidez Ponderada = (5 + 19,17 + 75 + 53,83) / (12,50 + 32,50 + 9,17) = 2,82. Na situao anterior, mantendo os mesmos parmetros, a liquidez ponderada seria 2,67. A operao tambm aumentou a liqui-dez ponderada.

    6) A liquidez atual de 0,58. Mas a liquidez ponderada e a duration apresentam valores melhores. Os clculos realizados foram os seguintes:

    a. Liquidez Ponderada

    Aplicaes Financeiras = 4.000 4.000/(360/15) = 3.833

    Valores a Receber 1 = 12.000 12.000/(360/20) = 11.333

    Valores a Receber 2 = 3.000 3.000/(360/30) = 2.750

    Fornecedores = 8.000 8.000 / (360/40) = 7.111

    Emprstimos 1 = 15.000 15.000 / (360/150) = 8.750

    Emprstimos 2 = 10.000 10.000 / (360/270) = 2.500

    Liquidez Ponderada = (3.833 + 11.333+2.750)/(7.111 + 8.750 + 2.500) = 0,98

    b. Duration

    Aplicaes Financeiras =15 4.0001,0115/304.0001,0115/30 =15

    Valores a Receber =20 12.0001,015 20/30 + 30 3.0001,015 30/30 12.0001,015 20/30 + 3.0001,015 30/30 =21,99

    Fornecedores= 40 8.0001,018 40/308.0001,018 40/30 =40 Emprstimos = 150 15.0001,03150 /30 + 270 10.0001,028 270 /30 15.0001,03150 /30 + 10.0001,028 270 /30 =195

  • Administrao do Capital de Giro | Assaf Neto/Tibrcio Silva 6

    Captulo 2

    Questes

    1) Esta frase destaca a importncia da gesto do caixa numa empresa. Alm disto, mostra que quem manda na gesto financeira de uma empresa o gerenciamento do seu caixa.

    2) A captao de financiamentos aumenta o volume de recursos no caixa. Aps a captao, periodicamente necessrio o pagamento dos juros e no final do emprstimo, o paga-mento do principal.

    3) Planejamento de uma empresa no existe sem um planejamento financeiro atravs de uma demonstrao dos fluxos projetados. Existem muitas situaes onde o uso desta informao relevante. Uma das situaes ocorre quando a empresa, ao elaborar sua projeo do fluxo futuro de caixa, verifica a necessidade de captao dos recursos. Diante da necessidade de recursos, a empresa pode atrasar certos pagamentos e tentar adiantar recebimentos, evitando a captao do emprstimo.

    4) Podemos afirmar que uma empresa no sobrevive no longo prazo sem conseguir gerar caixa com as atividades operacionais. Quando isto no acontece, a empresa pode obter recursos com financiamentos ou vendendo ativos de longo prazo (atividade de investi-mento). Entretanto, essas duas fontes de recursos so limitadas no tempo.

    5) Quando uma empresa possui uma despesa que no foi paga, o valor consta da demons-trao do resultado com o sinal negativo (e do lucro lquido) e do passivo. Para eliminar a presena desta despesa, que no foi desembolsada, somamos o aumento do passivo.

    6) Medida de disponibilidade lquida exclusiva dos proprietrios. Em outras palavras, o valor que sobra aos acionistas aps liquidar as outras obrigaes.

    7) O ndice fluxo sobre lucro relaciona uma medida de caixa (fluxo de caixa das operaes) e uma medida da demonstrao do resultado (lucro lquido). Por esse motivo, afirma-mos que se trata de um ndice que mostra quanto do lucro foi transformado em caixa.

    8) No incio da vida de uma empresa, esta geralmente no consegue gerar caixa com suas operaes. Com o passar do tempo, a empresa passa a ter um fluxo positivo.

    Problemas

    1) A demonstrao mostra que as principais fontes de recursos foram os prprios (patrim-nio lquido) fornecedores e salrios a pagar. Aquisio de terrenos e prazo para clientes foram as principais aplicaes.

    Origens de Recursos para o CaixaProvenientes de:

    Depreciao 464Salrios a Pagar 1.536Fornecedores 1.844

  • Administrao do Capital de Giro | Assaf Neto/Tibrcio Silva 7

    Empr. de Curto Prazo 296Empr. de Longo Prazo 358Patr. Lquido 2.331

    6.829

    Aplicaes de RecursosAplicados em:

    Clientes 2.670Estoques 1.139Terrenos 3.093Impostos a Pagar 187

    7.089Variao do Caixa 260

    2) O fluxo de caixa das operaes da empresa positivo e corresponde a uma origem dos recursos

    Origens dos RecursosLucro Lquido 2.117Depreciao 464

    FC das Operaes 2.581Aumentos

    Salrios a Pagar 1.536Fornecedores 1.844Empr. de Curto Prazo 296Empr. de Longo Prazo 358Integralizao 214

    Total dos Aumentos de Caixa 6.829

    ReduesClientes 2.670Estoques 1.139Terrenos 3.093Impostos a Pagar 187

    7.089Variao Lquida 260

    Uma DFC mais completa seria a seguinte:

    Recebimento de Vendas 42.435Pagamento Fornecedores 29.515Pagamento Desp. Operac. 6.044Pagamento Salrios Encargos 3.582

  • Administrao do Capital de Giro | Assaf Neto/Tibrcio Silva 8

    Pagamento IR 719Receita Financeira 44Fluxo de Caixa das Operaes 2.619

    Integralizao Capital 214

    Aquisio de Terrenos 3.093

    Disponvel Inicial 6.911Disponvel em 31/12 6.651

    possvel afirmar que a empresa est gerando caixa com suas operaes e os recursos esto sendo canalizados para aquisio de terrenos.

    3) A WT Grant era um grande varejista dos Estados Unidos. Isso est refletido no volume elevado de estoques e contas a receber. Apesar da elevada liquidez (liquidez corrente perto de dois), existe um endividamento elevado (a relao dvida sobre patrimnio lquido foi de 2,87 em 1974). O resultado reduziu, de 37,8 para 8,4 milhes, em razo do aumento das despesas operacionais e das despesas financeiras. J o retorno sobre o ativo aumentou, de 1% para 4%, embora o retorno do capital prprio tenha sido reduzido, de 12% para 1%, reflexo do aumento das despesas financeiras. Mas o aspecto mais relevante referese a DFC. O fluxo de caixa das operaes foi negativo, com um valor elevado (92,6 milhes no ltimo ano), indicando que a empresa no conseguiu, no perodo, gerar caixa nas operaes. Para cobrir isto, a empresa est obtendo recursos de financiamento, em especial contas a pagar e emprstimos ( interessante notar que em 1974 no existia a DFC para empresas; esta demonstrao s tornouse obrigatria anos depois). A anlise da empresa ir continuar no prximo captulo.

    4) Este um estudo clssico na rea de anlise financeira. Pelo grfico possvel perceber que o ndice fluxo de caixa sobre dvida consegue diferenciar as empresas falidas das empresas saudveis. Alm disto, na medida em que est prxima da falncia a diferena entre as empresas maior.

    5) Em razo da expanso das lojas, o fluxo das atividades de investimento foi negativo durante todo o perodo. O valor diminuiu em T7, quando a empresa reduziu a taxa de crescimento; nos anos anteriores ocorreu um aumento de 53 lojas e 47 lojas em T5 e T6 versus 21 lojas em T7. Este investimento foi financiado no primeiro ano por finan-ciamentos. No ano seguinte, os fornecedores ajudaram a financiar a expanso. Outro aspecto interessante que o volume de investimento no perodo foi de 369 mil; como o texto afirma que o investimento em giro corresponde a 3 mil por loja e o nmero de novas lojas foi de 121, isto representa 363 mil de investimento em giro.

    6) A primeira empresa est no incio do ciclo de vida. Neste instante a receita est cres-cendo rapidamente, sendo necessrio um volume elevado de investimento. Em tais situaes, nem sempre possvel obter lucro ou fluxo de caixa das operaes. A empre-sa B gera lucro e fluxo de caixa das operaes. Os investimentos no so expressivos e possvel perceber uma reduo na taxa de crescimento da receita, que tem reflexo na reduo do investimento; no ano 4 j possui um fluxo de financiamento negativo,

  • Administrao do Capital de Giro | Assaf Neto/Tibrcio Silva 9

    revelando que est pagando mais para os financiadores do que obtendo recursos. A em-presa C tambm gera lucro e caixa das operaes; no ano dois ocorreu um expressivo crescimento no fluxo das operaes e nas receitas, talvez indicando que a empresa tem variaes sazonais. A empresa D tambm possui taxas de crescimento reduzidas, em especial nos ltimos anos. Isto reflete na reduo do investimento e na sada de caixa para financiamentos. A empresa E possui crescimento da receita elevado, exceto no ano 1. Tanto o fluxo de caixa quanto o lucro so positivos e a empresa possui sada lquida para os financiadores. As duas ltimas empresas esto na parte final do ciclo de vida.

  • Administrao do Capital de Giro | Assaf Neto/Tibrcio Silva 10

    Captulo 3

    Questes

    1) CCL = NIG + SD. Se o CCL negativo, o NIG pode ser positivo desde que o saldo de disponvel seja negativo e menor que o CCL. Por exemplo, CCL = 100 e NIG = 50. Neste caso, o SD ser 150.

    2) O NIG deve reduzir.

    3) Empresas com elevados ciclos (operacional e financeiro) possuem uma NIG mais ele-vada.

    4) Um exemplo seria uma empresa comercial que s vende a vista e consegue obter um prazo longo para pagamento dos fornecedores. Alm disto, o prazo de estocagem re-duzido. O ciclo financeiro dado por PME + PMC PMPF. Como PMC = 0 e o PME reduzido, o ciclo financeiro ser negativo.

    5) Em situaes de alta sazonalidade a empresa poder ter variaes elevadas na necessi-dade de investimento em giro. Para evitar aumentar o nvel de risco em razo da flutu-ao do NIG, uma estrutura conservadora pode ser necessria.

    6) A expanso muito rpida da empresa pode demandar recursos cada vez mais elevados para capital de giro, atravs da expanso do NIG. Como CCL = NIG + SD, isto pode ter influncia no saldo do disponvel.

    7) A relao ser do tipo quanto maior o prazo de pagamento, maior o prazo de recebi-mento e viceversa. De maneira mais formal, haver uma correlao positiva (entre zero e um, prxima da unidade) entre os dois prazos.

    Problemas

    1) ACF = Caixa; PCF = Contas a Pagar + Emprstimos. No caso da empresa, a Necessi-dade de Investimento em Giro aumentou de $ 836 para $ 952,8. Por outro lado, o SD foi negativo nos dois perodos: 407,1 e 359. Assim, apesar de o CCL ter aumentado, de 477 para 545,7, a empresa est demandando mais recursos para financiar seu capital de giro, em razo do elevado prazo de estocagem e recebimento.

    2) NIG = 7.200 + 10.300 + 1.200 4.000 9.000 1.300 = 4.400; SD = 4.500 5.000 1.700 3.000 = 5.200; CCL = 18.200 19.000 = 800, ou: CCL = 4.400 5.200 = 800; NPTF = 4.400 + 68.800 = 73.200.

    3) Situao 1: NIG = 5.000; SD = 10.000; CCL = 15.000; NTFP = 125.000; Situao 2: NIG = 5.000; SD= 10.000; CCL= 5.000; NTFP = 145.000; Situao 3: NIG= 30.000; SD = 10.000; CCL = 20.000; NTFP = 125.000. A primeira situao uma empresa com NIG e SD positivos. No segundo caso, a empresa possui um CCL negativo em razo do SD negativo. Na terceira situao o CCL tambm negativo, mas a empresa libera recursos do capital de giro (NIG negativo).

  • Administrao do Capital de Giro | Assaf Neto/Tibrcio Silva 11

    4) NIG em $ = 5 milhes + 3 milhes 1,7 milho = 6,3 milhes. O prazo mdio de co-brana de 60 dias (5 / 30 360). Estoques em dias de vendas = 3/30 360 = 36; Fornecedores em Dias de Vendas = 1,7/30 360 = 20. Assim, NIG em Dias de Vendas = 60 + 36 20 = 76 ou 6,3/ 30 360.

    5) A NIG ser 15001200 450

    = 563 mil

    6)

    a. Os valores da NIG so, na ordem 72; 87; 88; 101; 96; 99; 104; 119; 112; 91; 82; e 70.

    b. A mdia de estoques, clientes e fornecedores corresponde a 29,33; 123,83; e 59,75, nesta ordem. Com isto, a mdia do NIG igual a 93,42. A disperso, dada pelo desvio, de 12; 19,97 e 5,80 para estoques, clientes e fornecedores.

    c. A correlao de estoques com clientes 0,67. Isto significa dizer que quando o prazo de cobrana aumenta, o volume de estoque diminui. A correlao en-tre estoques e fornecedores tambm negativa, em 0,78. A correlao entre fornecedores e clientes de 0,70; quanto maior o prazo concedido pelos forne-cedores, maior o prazo de cobrana. A relao entre estoques e NIG positiva (0,22), assim como clientes e NIG (0,55); j a relao entre NIG e fornecedores negativa (0,08).

    d. A mdia do NIG de 93,42, com desvio de 14,20. Apesar do elevado desvio das contas clientes, a existncia de correlao negativa entre estoques e fornecedo-res fez com que o desvio da NIG fosse reduzido.

  • Administrao do Capital de Giro | Assaf Neto/Tibrcio Silva 12

    Captulo 4

    Questes

    1) Transao, precauo e especulao.

    2) A lista encontrase no incio do captulo (pginas 101 a 102).

    3) Os dois modelos possuem como finalidade a determinao de um caixa mnimo para a entidade. Ambos os modelos partem da suposio que existem dois ativos, o caixa e a aplicao financeira, e que os recursos podem ser transferidos entre estes ativos a um determinado custo, o chamado custo de transao. As aplicaes financeiras so remu-neradas a uma taxa de juros e retirar o dinheiro destas aplicaes para colocar no caixa implica num custo de oportunidade. O modelo de Baumol considera que o fluxo de re-cebimento ocorre de tempos em tempos, mas os gastos so constantes; j MO trabalha com a suposio de entradas e sadas de caixa diariamente. Enquanto Baumol assume um comportamento previsvel ao fluxo de caixa, MO trabalha com um fluxo inconstante no tempo.

    4) Maiores valores de inflao tendem a reduzir o volume de recursos no caixa. Alm disto, algumas empresas comeam a usar o estoque como uma proteo contra a variao de preos.

    5) Para fazer a descentralizao da gesto bancria importante que os mecanismos de controle interno da empresa sejam aperfeioados.

    6) Esta uma pergunta que apareceu no livro de administrao financeira de Shapiro (Mo-derne Corporate Finance). A razo a hiperinflao existente durante anos. Para que os instrumentos bancrios, como cheques, continuassem a ser aceitos era necessrio que a transformao do cheque em moeda corrente fosse gil.

    7) Em geral quando o risco aumenta, a gesto do disponvel cada vez mais importante.

    8) O float pode ser importante, pois representa uma perda para a empresa. Assim, a aten-o ao momento em que um recurso entrou na contacorrente da empresa pode reduzir a necessidade de recursos adicionais para o giro. Outro aspecto que conhecendo o float a empresa pode usar este fato para negociar com a instituio financeira.

    Problemas

    1) Ciclo Financeiro = 2 meses ou 60 dias. Giro de Caixa Mensal = 30/60 = 0,5, j que o desembolso mensal. Caixa Mnimo Operacional = 2500/0,5 = 5 mil.

    2) N = =0 5 0 1 9801

    7, ,

    . Sero 7 operaes de resgate, cada uma delas no valor de $

    140 (ou 980/7).

  • Administrao do Capital de Giro | Assaf Neto/Tibrcio Silva 13

    3)

    , ,

    a. Situao 1 ; Situao 2 =

    = =N N0 5 0 03 1 200

    23

    0 5 0, , . , ,00533 1 200

    2 04

    0 5 0 03 3 333 33

    25

    =

    .

    ,

    , , . ,

    ;

    Situao 3 ; SituN aao 4 = =N 0 5 0 03 1 2000 5

    6.

    ,

    b. O aumento da taxa de juros (situao 2 em relao a situao 1) faz com que aumente o nmero de transaes (de 3 para 4); j o aumento no valor de recebi-mento (situao 3 versus situao 1) tambm aumenta o nmero de transaes; finalmente, a reduo no custo de transao tambm aumenta o valor de N.

    4) Usando as expresses 4.2 e 4.3 do livrotexto, temos:

    z h* , ,,

    $ , * , $= +

    = = + =00 75 0 5 5

    0 019 79 0 3 9 79

    2

    3 e 29,36

    5) As mudanas seriam as seguintes:

    a. e 23,30z h* , ,,

    , * ,= +

    = = + =00 75 0 5 5

    0 027 77 0 3 7 77

    2

    3

    Isto incentiva a empresa a manter mais recursos aplicados, reduzindo os recursos em caixa.

    b. e 36,99z h* ,,

    , * ,= +

    = = + =00 75 1 5

    0 0112 33 0 3 9 79

    2

    3

    O custo de transao mais elevado faz com que a empresa reduza o nmero de transa-es, aumentando

    c. e 20,89z h* , ,,

    , * ,= +

    = = + =00 75 0 5 3

    0 016 69 0 3 6 96

    2

    3

    Neste caso reduz a necessidade de dinheiro em caixa.

    6) Nesta situao, o valor de z* = 150, m = 50 e h* = 50 + 3 150 = 500. No primei-ro dia, o saldo inicial de 350 somado ao fluxo do dia de 20. Como a soma de 370, menor que 500 e maior que 50, a empresa no faz nenhum resgate ou aplicao nesta data. A exemplo do Quadro 4.3 do livrotexto, abaixo um quadro para esta empresa. Pode ser notado que somente haver um resgate no ltimo dia do ms.

    Dia Caixa Inicial Fluxo Soma Inv./Resg. Caixa Final1 350 20 370 3702 370 35 405 4053 405 10 415 4154 415 27 388 3885 388 8 380 380

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    Dia Caixa Inicial Fluxo Soma Inv./Resg. Caixa Final6 380 15 395 3957 395 16 411 4118 411 10 421 4219 421 10 411 411

    10 411 15 426 42611 426 33 459 45912 459 13 472 47213 472 25 447 44714 447 6 453 45315 453 38 415 41516 415 2 417 41717 417 7 410 41018 410 16 394 39419 394 12 406 40620 406 49 357 35721 357 22 379 37922 379 31 348 34823 348 14 362 36224 362 39 401 40125 401 28 429 42926 429 14 443 44327 443 26 469 46928 469 20 449 44929 449 21 470 47030 470 41 511 361 150

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    Captulo 5

    Questes

    1) Acesso ao mercado de capitais; fornece informaes; sazonalidade; estratgia de mer-cado; e tecnologia.

    2) Existem vrios mtodos de anlise de poltica de crdito. Inicialmente o captulo apre-senta a comparao entre o lucro operacional (item 5.4). Esta forma de anlise sim-ples, mas falha ao no levar em considerao o volume de investimento. Este volume de investimento pode ser calculado pela expresso contbil ou pelo fluxo de caixa. O fluxo de caixa mais rigoroso. Finalmente, a abordagem do valor presente mais complexa, um ponto negativo, mas a mais adequada.

    3) Quando se concede um crdito para um novo cliente o risco muito elevado. Com o pagamento e a repetio da venda a prazo para este cliente o risco reduz. Ou seja, a venda repetida faz com que o risco seja menor. Assim, se analisar somente um perodo a concesso de crdito poderia ser rejeitada.

    4) Obter mais informao do cliente pode ser dispendioso. Assim, muitas vezes a empresa concede crdito com informaes incompletas. E essas informaes podem conduzir a decises inadequadas.

    5) Para completar o quadro, veja o Quadro 5.1 do livrotexto.

    6) Estoques e mquinas. Os investimentos em estoques sero transformados em valores a receber com as vendas a prazo. Os investimentos de longo prazo (mquinas, computa-dores, terrenos etc.) somente sero afetados quando as mudanas forem significativas.

    Problemas

    1) A anlise seria a seguinte:

    a.

    Situao Atual Vista Prazo TotalVendas 10.400,00 15.600,00 26.000,00D Vendas 4.680,00 7.020,00 11.700,00D Crdito 1.248,00 1.248,00Desconto 416,00 416,00Lucro 5.304,00 7.332,00 12.636,00

    Situao Proposta Vista Prazo TotalVendas 13.650,00 13.650,00 27.300,00D Vendas 6.142,50 6.142,50 12.285,00D Crdito 819,00 819,00Desconto 1.092,00 1.092,00Lucro 6.415,50 6.688,50 13.104,00

  • Administrao do Capital de Giro | Assaf Neto/Tibrcio Silva 16

    O lucro marginal seria igual a 468.

    b. Como as duas situaes (a) no ir alterar o investimento e (b) ir reduzir o investimento em valores a receber, ambas com lucro; a deciso ser de aceitar.

    2)

    a. Lucro Operacional Atual = Vendas Despesas Variveis Despesas com Devedo-res Duvidosos Despesa de Cobrana e Crdito Despesas Fixas = 80.000,00 50% 80.000,00 2,5% 60% 80.000,00 5.000,00 20.000,00 = 13.800,00

    b. Lucro Operacional Proposto = 70.000 50% 70.000,00 2% 40% 70.000,00 5.000,00 20.000,00 = 9.440,00. Com isto, o lucro marginal de 4.360 ou o lucro anterior menos o lucro proposto.

    c. Duplicatas a Receber na situao Proposta = Vendas a Prazo 1 ms = 70.000 40% 1 = 28.000,00

    d. A situao anterior de duplicatas era a seguinte: 80.000,00 60% 2 meses = 96.000,00. Isto significa dizer que a proposta reduz o investimento em 96.000,00 28.000,00 = 68 mil. Aqui foi considerado o lucro.

    e. Na situao proposta, no primeiro ms, o fluxo de caixa corresponde a Vendas a Vista + Custos e Despesas (exceto Devedores Duvidosos). Em termos numricos: 42.000,00 35.000,00 5.000,00 20.000,00 = 18 mil. A partir do segundo ms, as vendas a prazo do ms anterior j sero transformadas em caixa. O fluxo de caixa ser: 42.000 + (28.000,00 2% 28.000,00) 35.000,00 5.000,00 20.000,00 = 9.440,00. Assim, a necessidade mxima de caixa ser 18 mil.

    f. Na situao atual, no primeiro ms, o fluxo ser de: 32 mil 40 mil 5 mil 20 mil = 33 mil. No segundo ms, as vendas a prazo do primeiro ainda no sero recebidas, e o fluxo negativo se repete. No terceiro ms o fluxo ser igual a: 32.000 + (48.000 600) 40.000 5.000 20.000 = 14.400. Assim, a necessi-dade mxima ser de 66 mil reais. Isto faz com que a necessidade marginal seja reduzida de 66 mil para 18 mil, ou 48 mil a menos.

    g. VPL = 18000 + 9440/0,1 = 76.400

    h. A situao atual demanda um investimento em duplicadas de 96 mil, produzin-do um lucro de 13.800, que corresponde a um retorno de 14%. Na proposta o investimento menor (28 mil) assim como o lucro (9.440), que traz um retorno de 34%. Ou seja, por este mtodo, a situao proposta melhor. J usando o VPL, na situao atual o VPL seria 33000 33.000/0,1 13.800/(0,1 1,1) = 62.454, abaixo do VPL da proposta, de 76.400. Tambm a proposta seria mais interessante.

    3) O exerccio referese anlise multiperodo. Para o novo cliente da COMTEC:

    [27,10 0,85 27,10 0,064 27,10 = R$ 2,33]

    a. Assim, nesta anlise mais superficial, vantajoso o novo cliente.

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    b. Continuando analisando a situao temse a seguinte demonstrao: Receita = 27,10; Custo do Produto = 23,04 ou 80% de 27,10; Insolventes = 1,73 ou 6,4% de 27,10; Despesa de Crdito = 2,50. Isso gera um resultado de 0,17, no sen-do vantajosa a concesso de crdito. Mas existe uma falha grave nesta anlise: no foi considerado que o cliente novo poder no futuro adquirir mercadorias novamente na empresa. Considere, por exemplo, que 75% destes clientes faro nova compra na empresa. Suponha a segunda compra. Nesse caso temos: Recei-ta = 25,20; Custo do Produto = 21,42, Insolvente = 0,96 e Despesa de Crdito = 1,25. O resultado da segunda compra de 1,57. O resultado ponderado dado por 0,17 + 1,57 75%. Apesar da primeira compra do novo cliente no ser vantajosa para a empresa, quando a analisa a chance de nova aquisio esta situao se inverte.

    c. Esta chance dada por 0,75 0,80 0,84 0,87 0,92 0,96 = 38%

    4)

    a. A situao de vender sem investigao tem Receita de Venda = 400; Custo do Produto = 200; Insolvente = 40; isto conduz a um resultado de 160. Com an-lise discriminante a Receita ser de 400, custo de 200 e insolvente de 16. Alm disso, o custo da anlise de 12,5 (ou 10/0,8). O resultado nesta situao de 171,50. Com anlise discriminante e consulta a um sistema de crdito o valor de insolvente de 6 e o custo da anlise de 66,67 (ou 50/0,75). Com isto, nesta situao, o resultado de 127,33. O mais interessante somente usar a anlise discriminante, que apresenta resultado maior.

    b. Isso altera a deciso. Na situao de concesso sem anlise, o resultado de 160, conforme apresentado na alternativa (a). Na segunda alternativa, com a anlise discriminante, a empresa ir perder 20% das vendas. Em cada venda a empresa tem um lucro correspondente a receita, menos o custo do produto, menos o cus-to da anlise. Ou 400 200 10 = 190; como a perda de 20%, a implantao do sistema ir representar um custo de oportunidade de 20% 190 = 38 por cada venda efetuada. Com isso o resultado de 171,50 cai para 133,50, fazendo com que a alternativa (a) seja mais interessante.

    c. Ao implantar um sistema de anlise de crdito, na alternativa (b) isso representa uma perda de 2% 171,50 = 3,43. Na alternativa (c) seria 2,55. Analisando sem considerar a alternativa (b) da questo, isto no afetaria substancialmente a deciso.

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    Captulo 6

    Questes

    1) O giro calculado pela relao de vendas a prazo com valores a receber. DVR correspon-de a valores a receber pelas vendas do perodo.

    2) O investimento total inclui o lucro, o que no ocorre com o investimento a preo de custo.

    3) O resultado mais preciso.

    4) Sim. Nestas situaes provvel que os clientes atrasem seus pagamentos.

    5) Variaes na cobrana e variaes na venda.

    6) Quando se determina uma boa poltica de crdito (uma gesto financeira antes da con-cesso do crdito) isto tende a reduzir os problemas da gesto a posteriori.

    Problemas

    1) O percentual de duplicatas vencidas aumentou de 8,85% para 11,39%, indicando, a princpio, uma piora na qualidade da carteira da empresa. Neste percentual as dupli-catas de agosto e julho continuam com o mesmo valor, aumentando a chance de serem consideradas incobrveis. Em novembro aumentou o volume de duplicatas a vencer, de $ 7 mil para $ 7.700. Isso justifica, em parte, o aumento no total de duplicatas ocorrido no ms.

    2)

    a. DVR Maio = 35.000/(45.000/30) = 23,33; DVR Junho = 36.000/(48.000/30) = 22,50

    b. Investimento considerando a DVR de junho = 22,5 50 mil / 30 = 37.500,00. A preo de custo ser 37.500 90% = 33.750.

    3) Em dezembro, variao vendas = [(94.300 75.200)/30] 21,70 = 13.814,48, sendo 21,70 o DVR do perodo anterior; a variao de cobrana = (28,46 21,70) 3.143,33 = 21.245,52, sendo 28,46 o DVR do ms. Em dezembro, a variao de duplicatas no total de 35.060 deveuse principalmente variao de cobrana. Em janeiro, a variao de vendas = (1.738,33 3.143,33) 28,46 = 39.982,16; a variao de cobrana = (45,09 28,46) 1.738,33 = 28.912,16. Neste ms, com a sazonalidade, a reduo de valores a receber deveu-se a reduo nas vendas. Em fevereiro, variao de vendas = (1.510,67 1.738,33) 45,09 = 10.265,30; variao de cobrana = (48,4245,09) 1.510,67 = 5.025,30. A reduo de duplicatas em fevereiro decorreu da variao de vendas.

    4) Como DVR corresponde a relao entre valores a receber e vendas, a concentrao po-deria afetar o DVR. Considerando que vendas diz respeito a vendas do ms, o volume

  • Administrao do Capital de Giro | Assaf Neto/Tibrcio Silva 19

    de valores a receber reduz no incio do ms, reduzindo o DVR; ao longo do ms, com as compras a prazo, o DVR tende a crescer. Em outras palavras, o DVR tambm ser sazonal.

    5) A situao atual leva a uma matriz (IB)1 A:

    0,9884 0,01160,9419 0,0581

    o que conduz a um volume de insolvente de R$ 2.093,00. Para a situao anterior obtem--se uma matriz (IB)1 A

    0,9680 0,03130,8906 0,1094

    que leva a um volume de insolvente de R$ 4.375,00. Existiu uma reduo mensal no volume de insolvente de R$ 2.282,00 ou R$ 2.7384 ao ano. Foi vantajoso comprar o sistema.

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    Captulo 7

    Questes

    1) As razes so tornar o fluxo econmico constante, as caractersticas econmicas parti-culares de cada ramo de atuao, possibilidade de aumento no preo, proteo contra inflao, poltica de venda do fornecedor.

    2) Por exemplo, e na ordem, indstria com linha de montagem, agricultura, comrcio de combustveis, commodities e varejo.

    3) Demanda constante, recebimento instantneo, no existe desconto, preos constantes, no existe risco, dois tipos de custos (estocagem e pedido) e cada estoque analisado de forma independente.

    4) As restries podem afetar a utilizao do modelo. Entretanto, adaptaes podem ser feitas para compensar este problema. Por exemplo, existe a possibilidade de ajustar o modelo a existncia de desconto (que discutido no captulo). De igual maneira, o fato da empresa no receber de imediato a mercadoria pode ser ajustado com um lote de segurana. Este lote de segurana pode ajudar a resolver a questo da demanda cons-tante e do risco. O MRP trabalha com a situao de estoques dependentes e pode ser til neste sentido. Finalmente, possvel incorporar mais custos no modelo.

    5) O tamanho das vendas, o custo de estocagem e o custo do pedido.

    6) Sim, j que os estoques poderiam sofrer variaes de preos. Investir em estoque pode-ria gerar uma economia de estocagem importante para as empresas.

    7) O Justintime tenta reduzir ao mximo o estoque. Geralmente, os defensores conside-ram que o custo de estocagem subestimado no LEC. O MRP trabalha com dependncia entre os estoques. O OPT observa o fluxo de produo, ao contrrio do LEC.

    Problemas

    1)

    a. LEC = [2 9.000 1,2 / 20 ]0,5 = 32,86 unidades. Com isso o custo dado por Custo = 1,2 [9.000:32,86] + 20 [32,86:2] = 328,67 + 328,6 = 657,27.

    b. Estoque mdio = 32,86 : 2 = 16,43.

    c. Custo = 1,2 [9.000:33,86] + 20 [33,86:2] = 318,96 + 338,6 = 657,56. Este custo maior que o obtido na alternativa (a), provando que o aumento da uni-dade tambm aumenta o custo.

    d. Custo = 1,2 [9.000:31,86] + 20 [31,86:2] = 338,98 + 318,6 = 657,58. Da mesma forma, a subtrao aumenta o custo.

    e. Basta dividir obter as vendas dirias e fazer a relao entre o LEC e estas vendas. No exerccio: 9.000 / 360 = 25 unidades/dia => 32,86 / 25 = 1,3144 dias. Em

  • Administrao do Capital de Giro | Assaf Neto/Tibrcio Silva 21

    razo de o resultado ser um nmero no inteiro, provvel que a empresa opte por fazer pedidos a cada dia ou a cada dois dias.

    f. Estoque de segurana = 3 25 = 75 unidades => Estoque mdio = 16,43 + 75 = 91,43

    g. Usando a expresso do item 7.3 do livrotexto, temse Q* = 0,1 (9.000/20) + (1+0,1)0,5 32,86 = 45 + 34.46 = 79,47 unidades

    2) Na situao original temse 1,28 50 = 64 unidades como estoque de segurana. O aumento do nvel de servio para 95% conduz ao seguinte nvel de segurana: 1,68 50 = 84 unidades ou 20 unidades adicionais. Isso leva a um investimento adicional de R$ 80,00.

    3) Lembrando, a expresso do LEC neste tipo de situao :

    QVCi

    Cedp

    *( )

    =

    2

    1

    Tributo 1 => Q* @ 4.000 unidades, significando que toda a demanda ser produzida numa s bateria. Como a grfica produz 500 unidades por semana, levar 8 semanas para con-cluir toda a produo. Assim, o estoque ao final da produo ser de 4.000 unidades menos (4.000 (8/52)) @ 3.390 formulrios.

    Tributo 2 => Q* @ 5.000, que conduz produo do formulrio numa nica bateria de produo. Esta bateria, por sua vez, levar 16,7 semanas. O estoque ao final da produo dado por 5.000 menos 5.000 (16,7/52) @ 3.398 unidades.

    Tributo 3 => Q* @ 7.500, em duas baterias. Estoque ao final da produo = 7.150

    Tributo 4 => Q* @ 2.564, ou seja, a produo ser de 1.800 unidades uma vez que a produo no deve ser superior venda em virtude da mudana anual dos formulrios. Esto-que ao final da produo = 1.675.

    4)

    a. O custo total no lote econmico dado por: Custo = (20.000/653) 8 + (653/2) 0,75 @ R$ 490,00. Para o desconto de R$ 0,25 temse o seguinte cus-to: Custo = (20.000/2.501) 8 + (2.501/2) 0,75 0,25 2.501 @ R$ 377. Para o desconto de R$ 0,30 temse: Custo = (20.000/5.001) 8 + (5.001/2) 0,75 0,30 5.001 = R$ 407,00. Desta forma devese fazer um pedido de 2.500 unidades.

    b. O desconto para que a empresa adquira o lote de 5.000 unidades deve fazer com que o custo seja menor que R$ 376,50. Deste modo: 376,50 > (20.000/5.000) 8 + (5.000/2) 0,75 Desconto 5.000. Ou seja, Desconto > R$ 0,3061

    c. Para este custo de estocagem o lote econmico de compra ser de 730 unidades. Como o custo de estocar aumentou, tornase mais vantajoso adquirir em gran-des quantidades. Com o desconto fornecido pelo fornecedor ser mais vantajoso

  • Administrao do Capital de Giro | Assaf Neto/Tibrcio Silva 22

    adquirir 5.000 unidades, pois o custo ser de R$ 32,00. Para o desconto de 2.500 unidades o custo ser de R$ 189,00.

    5) Situao Padro => (1,1)n = 1,21. Isso corresponde a n = 2 meses ou 1.000 unidades. Situao 1=> (1,1)n = 1,331; neste caso, n = 3 meses ou 1.500 unidades. Situao 2 => (1,0489)n = 1,21 n = 4 meses ou 2.000 unidades. Dessa forma, quanto maior for o aumento previsto maior o incentivo compra antes do aumento de preo. A reduo na taxa de juros tambm importante para determinar o montante a investir em estoque numa pralta. Em situaes de elevada taxa de juros reduzse o incentivo a investir em estoque.

    6) Para cada produto a soluo a seguinte:

    Produto k

    6 7 8Necessidade 20Estoque 4Lquido 16Realizado 16

    Produto M

    3 4 5 6Necessidade 16Estoque 6Lquido 10Realizado 10

    Produto L

    1 2 3 4 5 6Necessidade 14 32Estoque 3 0Lquido 11 32Realizado 11 32

    Produto N

    2 3 4 5 6Necessidade 10 60Estoque 8 0Lquido 2 60Realizado 2 60

  • Administrao do Capital de Giro | Assaf Neto/Tibrcio Silva 23

    Captulo 8

    Questes

    1) Mesmo quando a inflao zero ainda assim existiro variaes especficas de preos. Para este caso aconselhase a utilizao do custo de reposio, que acompanha estas variaes.

    2) Perda de estocagem no realizada referese variao a menor no custo do estoque no vendido pela empresa. Suponha, a ttulo de exemplo, que um estoque foi adquirido no passado por $ 10 e atualmente pode ser comprado por $ 9,80. Para este estoque no vendido houve uma perda de estocagem de $ 0,20.

    3) Quanto maior o nvel de servio, maior o investimento a ser realizado neste ativo.

    4) O retorno de um investimento em estoque depende da margem praticada e do prazo mdio de estocagem. Quanto maior a margem e menor o prazo de estocagem maior ser o retorno, conforme mostrado pelo indicador retorno sobre o investimento em estoque.

    5) A curva ABC segrega os produtos de acordo com a importncia para o faturamento da empresa. Ao fazer esta separao a empresa pode dar uma maior ateno para os pro-dutos da linha A, deixando em segundo plano os itens que representam pouco para o faturamento.

    6) Utilizando a curva ABC a empresa pode ter um maior investimento em estoque nos pro-dutos da linha A, e, consequentemente, um maior nvel de servio. Dessa forma, o nvel de servio global poder aumentar.

    7) O ciclo financeiro relaciona os prazos de estocagem, de pagamento e de recebimento. Quanto menor o ciclo financeiro maior o retorno sobre este ciclo. A necessidade de capi-tal de giro lida com contas do ativo/passivo diretamente vinculadas ao ciclo financeiro da empresa: estoques, clientes (valores a receber) e fornecedores (valores a pagar), principalmente. Desse modo, empresas com reduzido ciclo financeiro tendem a ter va-lores menores de necessidade de capital de giro.

    Problemas

    1) Apesar do resultado contbil da empresa em ambos os perodos ter sido idntico (lucro de R$ 50,00) a demonstrao teve uma alterao significativa. No segundo perodo, parte do lucro realizado devese ao ganho de estocagem realizado, ou seja, ao fato da empresa ter adquirido estoques antes do aumento de preo. A este ganho realizado acrescentase ganho no realizado de R$ 40,00. importante observar que este ganho de R$ 40 ainda no aparece nos relatrios contbeis tradicionais, embora possa vir a aparecer quando da venda da mercadoria.

    2) A receita igual a 20 unidades vezes $ 30 ou $ 600. O custo de reposio corresponde a 20 unidades a $ 19 ou $ 380. A empresa teve uma perda com estocagem de $ 20, j

  • Administrao do Capital de Giro | Assaf Neto/Tibrcio Silva 24

    que comprou o estoque quando custava $ 20 e quando da venda sua reposio era por $ 19. O lucro realizado de $ 200. Existe uma perda no realizada correspondente a $ 1 20 unidades, sendo 20 as unidades ainda no vendidas. O lucro no realizado de $ 180. Observe que a empresa teve seu resultado influenciado pelo fato de ter adquirido a mercadoria quando seu preo estava a $ 20.

    3) Supermercado = [ 2 0,1] / 0,9 = 0,222; Mveis = [0,25 0,3 ] / 0,7 = 0,107. Nesse caso o supermercado mais rentvel pois tem um maior giro de estoques.

    4) A resposta a seguinte:

    Produto Faturamento Soma Acumulada Participao AcumuladaC 1188 1188 14,36B 875 2063 24,93U 652 2715 32,81X 642 3357 40,57R 591 3948 47,71S 493 4441 53,67V 454 4895 59,15Q 426 5321 64,30Y 367 5688 68,74W 354 6042 73,02M 309 6351 76,75J 258 6609 79,87E 235 6844 82,71N 232 7076 85,51I 183 7259 87,72O 172 7431 89,80D 142 7573 91,52L 125 7698 93,03T 115 7813 94,42K 94 7907 95,55H 91 7998 96,65A 89 8087 97,73P 59 8146 98,44G 54 8200 99,09Z 48 8248 99,67F 27 8275 100,00

    A segregao em ABC pode ser feita, por exemplo, da seguinte forma: produtos CBUXR-SV, que representam 60% do faturamento, seriam da linha A.

    5) a) Investimento mximo = 2 40,00 = R$ 80,00 por produto; b) RSCF atual = [0,5 0,2 / 0,8 ] = 0,125; c) 0,125 = [0,333 Margem] / [ 1 Margem ] => Margem = 27,27%; d) Investimento = 3 40 = R$ 120,00 por produto, a preos de custo.