Administração da producao

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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO Prof. Wanderson S. Paris 2002

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ADMINISTRAÇÃO

DA PRODUÇÃO

Prof. Wanderson S. Paris

2002

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Evolução Histórica

A função produção, entendida como o conjunto de atividades que levam à transformação de um bem tangível em um outro com maior utilidade, acompanha o homem desde sua origem. Quando podia a pedra a fim de transformá-la em utensílio mais eficaz, o homem pré-histórico estava executando uma atividade de produção. Nesse primeiro estágio, as ferramentas e os utensílios eram utilizados exclusivamente por quem os produzia, ou seja, inexistia o comércio, mesmo que de troca ou escambo.

Com o passar do tempo, muitas pessoas se revelaram extremamente habilidosas na produção, de certos bens, e passaram a produzi-los conforme solicitação e especificações apresentadas por terceiros. Surgiam então os primeiros artesões e a primeira forma de produção organizada, já que os artesões estabeleciam prazos de entrega, conseqüentemente estabelecendo prioridades, atendiam especificações preestabelecidas e fixavam preços para suas encomendas. A produção artesanal também evoluiu. Os artesões, em face do grande número de encomendas, começaram a contratar ajudantes, que inicialmente faziam apenas os trabalhos mais grosseiros e de menor responsabilidade. À medida que aprendam o ofício, entretanto, esses ajudantes se tornavam novos artesões.

A produção artesanal começou a entrar em decadência com o advento da Revolução Industrial. Com a descoberta da máquina a vapor em 1764 por James Watt, tem início o processo de substituição da força humana pela força da máquina. Os artesões, que até então trabalhavam em suas próprias oficinas, começaram a ser agrupadas nas primeiras fábricas. Essa verdadeira revolução na maneira como os produtos eram fabricados trouxe consigo algumas exigências. Por exemplo:

• Padronização dos produtos; • Padronização dos processos de fabricação; • Treinamento e habilitação de mão-de0obra direta; • Criação e desenvolvimento dos quadros gerenciais e de supervisão; • Desenvolvimento de técnica de planejamento e controle da produção; • Desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle financeiro; • Desenvolvimento de técnicas de vendas.

Muitos dos conceitos que hoje nos parecem óbvios não o eram na época, como o conceito de padronização de

componentes introduzido por Eli Whitney em 1790, quando conduziu a produção de mosquetões com peças intercambiáveis, fornecendo uma grande vantagem operacional aos exércitos. Teve início o registro, através de desenhos e croquis, dos produtos e processos fabris, surgindo a função de projeto de processos, de instalações de equipamentos etc. No fim do século XIX surgiram nos Estados Unidos os trabalhos de Frederick W. Taylor considerado o pai da Administração Científica. E com os trabalhos de Taylor surge a sistematização do conceito de produtividade, isto é, a procura incessante por melhores métodos de trabalho e processos de produção, com o objetivo de se obter melhoria da produtividade com o menor custo possível. Essa procura ainda hoje é o tema central em todas as empresas. mudando-se apenas as técnicas utilizadas. A análise da redação entre o output - ou, em outros termos, uma medida quantitativa do que foi produzido, como quantidade ou valor das receitas provenientes da venda dos produtos ou serviços finais - e o input - ou, em outros termos, uma medida quantitativa dos consumos, como quantidade ou valor das matérias-primas, mão-de-obra, energia elétrica, capital, instalações prediais, etc.: - nos permite quantificar a produtividade, que sempre foi o grande indicador do sucesso ou fracasso das empresas.

Medida do output Produtividade = --------------------------

Medida do input

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Na década de 10 Henry Ford cria a linha de montagem seriada, revolucionando os métodos e processos produtivos até então existentes. Surge o conceito de produção em massa, caracterizada por grandes volumes de produtos extremamente padronizados, isto baixíssima variação nos tipos de produtos finais. Essa busca da melhoria da produtividade por meio de novas técnicas definiu o que se denominou engenharia industrial. Novos conceitos foram introduzidos, tais como:

• Linha de montagem; • Posto de trabalho; • Estoques intermediários; • Monotonia do trabalho; • Arranjo físico; • Balanceamento de linha; • Produtos em processo; • Motivação; • Sindicatos; • Manutenção preventiva; • Controle estatístico da qualidade; • Fluxograma de processos.

A produção em massa aumentou de maneira fantástica a produtividade e a qualidade, e foram obtidos produtos bem

mais uniformes, em razão da padronização e da aplicação de técnicas de controle estatístico da qualidade. A título de ilustração, em fins de 1996 já tínhamos no Brasil fábricas que montavam 1.800 automóveis em um dia, ou seja, uma média de 1,25 automóvel por minuto.

O conceito de produção em massa e as técnicas produtivas dele decorrentes predominaram nas fábricas até meados da década de 60, quando surgiram novas técnicas produtivas, que vieram a caracterizar a denominada produção enxuta. A produção enxuta introduziu, entre outros, os seguintes conceitos:

• Just-in-time; • Engenharia simultânea; • Tecnologia de grupo; • Consórcio modular; • Células de produção; • Desdobramento da função qualidade; • Comakership; • Sistemas flexíveis de manufatura; • Manufatura integrada por computador; • Benchmarking.

Ao longo desse processo de modernização da produção cresce em importância a figura do consumidor em nome do

qual tudo se tem feito. Pode-se dizer que a procura da satisfação do consumidor é que tem levado as empresas a se atualizarem com novas técnicas de produção, cada vez mais eficazes e de alta produtividade. É tão grande a atenção dispensada ao consumidor que este, em muitos casos, já especifica em detalhes o seu produto, sem que isso atrapalhe os processos de produção do fornecedor, tal a flexibilidade. Assim, estamos caminhando para a produção customizada, que, sob certos aspectos, é um "retorno ao artesanato" sem a figura do artesão, que passa a ser substituído por moderníssimas fábricas.

A denominada empresa de classe mundial é aquela voltada para o cliente, sem perder a característica de empresa enxuta, com indicadores de produtividade que a colocam no topo entre seus concorrentes, em termos mundiais, e tam´bem a

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característica de procurar incessantemente por melhorias. Em resumo, a empresa de classe mundial tem como cultura a melhoria através de técnicas sofisticadas, como modelagem matemática para simulação de cenários futuros. Manufatura e Serviços

Ao longo de todo o desenvolvimento dos processos de fabricação de bens tangíveis, estiveram presentes, sempre de forma crescente, os serviços. Podemos afirmar que, até meados da década de 50, a indústria de transformação era a que mais se destacava nos cenários político e econômico mundial. As chaminés das fábricas eram símbolo de poder, pois empregavam ais pessoas e eram responsáveis pela maior parte do produto interno bruto dos países industrializados.

Os manuais e trabalhos acadêmicos sobre produção referiam-se ao "chão de fábrica" e abordavam temas relativos à fabricação de bens tangíveis, tais como: arranjo físico; processos de fabricação, planejamento e controle da produção; controle da qualidade; manutenção das instalações fabris; manuseio e armazenamento e materiais, produtividade da mão-de-obra direta etc.; que, como elementos da engenharia industrial, eram determinados Administração da Produção.

Hoje isso não é mais verdadeiro. O setor de serviços emprega mais pessoas e gera maior parcela do produto interno bruto na maioria das nações do mundo. Dessa forma, passou-se a dar ao fornecimento de serviços uma abordagem semelhante à data à fabricação de bens tangíveis. Foram incorporadas praticamente todas as técnicas até então usadas pela engenharia industrial. Houve, pois, uma ampliação do conceito de produção, que passou a incorporar os serviços. Fechou-se o universo de possibilidade de produção e a ele deu-se o nome de Operações. Assim, Operações compõem o conjunto de todas as atividades de empresa relacionadas com a produção de bens e ou serviços.

Doravante designaremos Administração da Produção/Operações o conjunto de técnicas e conceitos apresentados no restante deste trabalho.

Fluxos de Mercadorias, Serviços e Capitais

O consumidor constitui a base de referência de todos os esforços feitos nas empresas modernas. Atendê-lo da melhor forma possível deve ser o objetivo de toda empresa. Torna-se necessário que os produtos e/ou serviços estejam à disposição para serem consumidos, devendo estar próximos ao consumidor. As empresas necessitam cada vez mais de esquemas de distribuição rápidos e eficazes, com vários depósitos de produtos acabados junto aos mercados consumidores, ou esquemas de entrega extremamente ágeis, pois o prazo de entrega é fator essencial na decisão de comprar. A Logística Empresarial, parte integrante da Administração das Operações, constitui um conjunto de técnicas de gestão da distribuição e transporte dos produtos finais, do transporte e manuseio interno às instalações e do transporte das matérias-primas necessárias ao processo produtivo.

Com a globalização das economias e a criação de produtos padronizados em termos mundiais - a exemplo dos carros mundiais, cujas partes podem ser produzidas em países diferentes -, o fluxo de mercadorias tende a atingir volumes jamais vistos.

No tocante aos serviços, o volume tende a ser ainda maior. Com a melhoria dos meios de comunicação, é normal vermos empresas com seus departamentos de cobrança, de atendimento ao cliente, jurídico etc. em cidades diferentes. Na área de mercados de capitais temos os fluxos de dinheiro, que, como uma "nuvem" vagam sobre o mundo à procura de locais onde possam "descer" e obter o máximo rendimento possível. Objetivos da Administração da Produção/Operações Podemos afirmar que todas as atividades desenvolvidas por uma empresa visando atender seus objetivos de curto, médio e longo prazos, se inter-relacionaram, muitas vezes de forma extremamente complexa. Como tais atividades, na tentativa de transformar insumos, tais como matérias-primas, em produtos acabados e/ou serviços consomem recursos e nem sempre agregam valor ao produto final, constitui objetivo da Administração da Produção/Operações a gestão eficaz dessas atividades. Dentro desse conceito, encontramos a Administração da Produção/Operações em todas as áreas de atuação dos diretores, gerentes, supervisores e/ou qualquer colaborador da empresa.

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Atividades das funções de uma organização

Administração da Produção

Recursos humanos

Desenvolvimento produto

Engenharia

Marketing

Compras

Finanças

Exemplo de uma fábrica de móveis:

• Marketing: Propaganda em revistas, determinação de política de preço, venda a lojas; • Contabilidade e finanças: Pagamento de funcionários, Pagamento de fornecedores, Preparação de

orçamentos, Administração de caixa; • Desenvolvimento de produto/serviço: Design de novos móveis, Coordenação com cores da moda; • Produção: Fabricação de componentes, Montagem de móveis; • Recursos humanos: Recrutamento de funcionários, Treinamento de funcionários; • Compras: Compra de matérias-primas, madeira etc., Compra de tecidos de forração; • Engenharia/suporte técnica: Desenvolvimento ou compra de máquinas para trabalho em madeira,

Manutenção de máquinas.

ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO Decisões estratégicas são aquelas que:

• Tem efeito abrangente e por isso são significativas na parte da organização à qual se refere; • Definem a posição da organização relativamente a seu ambiente; • Aproximam as organizações de seus objetivos de longo prazo.

A estratégia de operações é o padrão de decisões e ações, que define o papel, os objetivos e as atividades da

produção de forma que estes apóiem e contribuam para a estratégia de negócios na organização. Hierarquia estratégica:

• Estratégia corporativa; • Estratégia do negócio; • Estratégia funcional.

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O conteúdo de uma estratégia de produção trata da importância relativa dos objetivos de desempenho para a produção. Isto é influenciado pelos grupos de clientes específicos da organização, pelas atividades de seus concorrentes e pela etapa em que se encontram seus produtos e serviços em seu ciclo de vida. Objetivos da Produção / Prioridades competitivas

• Gastar menos -vantagem em custos • Fazer produtos melhores -vantagem em qualidade • Fazer produtos mais depressa -vantagem em rapidez de entrega • Entregar no prazo -vantagem em confiabilidade de entrega • Mudar rapidamente -vantagem em flexibilidade

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO Componentes:

• Pesquisa de Mercado • Projeto de Produto • Projeto de Fabricação • Projeto de Instalações • Organização para as vendas • Teste de Mercados

O Projeto do produto deve ser:

• funcional • Manufaturável (boa fabricabilidade) • vendável

Estratégias p/ o desenvolvimento de novos produtos:

• Vender o que fabrica - product-out • Fabricar o que vender - market-in • Mista

ENGENHARIA SIMULTANEA

Schneider (CTI) afirma que o sucesso de uma empresa está intimamente associado a sua capacidade de introduzir novos produtos no mercado. Um produto, por sua vez, será tão mais competitivo quanto for seu diferencial com relação aos seus concorrentes no que diz respeito a atendimento das necessidades do consumidor, qualidade e preço. Neste contexto, outra importante vantagem competitiva é a capacidade da empresa de, não somente produzir produtos cada vez melhores, mas também reduzir significativamente o seu tempo de desenvolvimento, pois quanto menor for o ciclo de desenvolvimento maior será a freqüência com que novos produtos podem ser introduzidos no mercado.

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Diante deste desafio, várias empresas vêm utilizando com sucesso a abordagem da Engenharia Simultânea (ES). O termo --"Concurrent Engineering"-- foi introduzido no final dos anos 80 e representa uma consolidação de outras tendências e iniciativas mais restritas visando a integração do desenvolvimento de produtos. Só nos últimos anos é que a ES adquiriu maior projeção. Hoje ela é um dos pilares para a sustentação da competitividade das empresas.

A ES pode ser definida como "uma abordagem sistemática para integrar o desenvolvimento do produto, enfatizando a resposta às expectativas do cliente e que incorpora valores de time, tais como cooperação, confiança e compartilhamento, de forma tal que a tomada de decisão procede com intervalos grandes de trabalho paralelo por todas as perspectivas do ciclo de desenvolvimento de produtos, desde o início do processo, sincronizadas por trocas comparativamente breves, para produzir consenso". Com ela, os problemas típicos dos modelos seqüenciais de desenvolvimento de produtos são eliminados ou minimizados. Por exemplo, as constantes mudanças do projeto em virtude de problemas identificados tardiamente (em fases posteriores do desenvolvimento), as dificuldades para a fabricação e montagem dos produtos etc. Problemas que trazem sérias implicações para a qualidade, custo e tempo de desenvolvimento do produto.

Confirmando esta expectativa, um número crescente de empresas vem alcançando vantagens competitivas surpreendentes, conforme é mostrado na tabela abaixo. Entretanto, estes resultados não podem ser generalizados. Nem todas as empresas que se propuseram explorar o potencial da ES tiveram resultados tão positivos. Entre as possíveis explicações, somos inclinados a acreditar que a ES não foi aplicada adequadamente, seja por falta de profundidade seja por falta de abrangência. Para fundamentarmos esta conjectura, vamos destacar dois pontos fundamentais da definição apresentada acima e analisar as suas implicações.

Tempo de Desenvolvimento 30-50% menor Mudanças de Engenharia 60-95% menor Refugos e Retrabalhos 75% de redução Defeitos 30-85% menor Tempo de Introdução do Produto 20-90% menor Freqüência de Falha de Campo 60% menor Qualidade em Geral 100-600% maior

Primeiramente, ES está baseada no conceito de times multifuncionais. Existe todo um processo de implantação do

time: estabelecimento de propósitos desafiadores, definição de metas de performance mensuráveis, treinamentos específicos para melhorar a comunicação interpessoal, definição do processo de tomada de decisão etc. Além disso, é preciso compreender as diversas fases de maturação de um time e o tipo de auxílio necessário para se superar as dificuldades inerentes a elas. Existe ainda aspectos culturais da empresa: o novo perfil gerencial, a autonomia do time etc., que também precisam ser trabalhados para garantir o bom funcionamento dos times.

Ter um time de alta performance é requisito básico, mas é apenas a ponta de um iceberg. A menos que seja feito uma reengenharia do processo de desenvolvimento, no qual é definitivo um novo processo para explorar as novas condições de trabalho oferecidas pelo conceito de time, a tendência será continuar a desenvolver o produto da maneira antiga, perpetuando-se muitas ineficiências.

Também deve ser destacada a sistemática de implantação da ES. Outros fatores que definem a abrangência da ES se dividem em fatores de natureza organizacional, como os fatores mencionados acima, e fatores de natureza computacional --incluindo as ferramentas computacionais, comunicação, integração etc. No entanto, apesar de as promessas de vantagens competitivas da ES serem grandes e estimulantes, obtê-las na prática não é uma tarefa trivial. Iniciativas precipitadas, isoladas ou descoordenadas --simplesmente convocar o pessoal de diversas áreas funcionais para discutir o projeto em torno de uma mesa ou fazer uso de sistemas CAE/CAD/CAM, por exemplo-- não habilitam a empresa quanto aos princípios da ES.

Para ser eficaz no uso dos princípios da ES, a empresa precisa de um mapa que lhe permita localizar-se no terreno e estabelecer uma estratégia de progressão. Isto pode ser feito com auxílio de ferramentas e diagnóstico, através das quais podemos definir o perfil de maturidade da empresa e estabelecer metas estratégicas de aperfeiçoamento do ambiente de desenvolvimento. Além disso, como é recomendável em qualquer transformação profunda e extensa, a implantação da ES deve ser feita em ciclos sucessivos. Assim, estabelecemos um processo sistemático de implantação da ES capaz de viabilizar todo o seu potencial.

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Fases para a implantação da Engenharia Simultânea 1a. Etapa:

• Adotar técnicas de Gerenciamento de Projetos • Planejamento e Controle Integrados • Equipe “full time” • Matriz Tarefa Responsabilidade

2a. Etapa: • Ampliar o grupo "full-time" para o conceito de Força-Tarefa, passando esse grupo a contar com elementos

de vários departamentos ou empresas envolvidos, aumentando com isso a integração e diminuindo o prazo para tomada de decisão em certos pontos do projeto.

3a. Etapa: • Adotar o processamento paralelo. Exige a utilização de ferramentas modernas para concepção de produtos,

como o QFD -Quality Function Deployment-, ou desdobramento da função qualidade (ver Eureka e Ryan).O grupo normalmente deve contar com 4 a 6 pessoas de áreas como marketing, engenharia e produção, além de representantes de fornecedores ou clientes.

Fluxo de desenvolvimento de produto baseado na engenharia simultânea

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Determinaçãodo tipo deproduto

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Determinaçãoda Necessidade

Básica

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Consideraçõessobre o tipo de

processo

Investigaçãode quem usa

Pesquisa demercado

Preparaçãopara vendas Vendas

Príncipios doProjeto deProduto

Projetopreliminar do

produto

Modificaçãopara

manufaturabilidade

Adequação doproduto

Determinaçãodo tipo deprodução

Determinaçãodos processosde produção

Preparaçãopara a

produçãoProdução

ANecessidade

0Fase de

Reconhecimento doProduto

1Fase de

Investigaçãoda

Necessidade

2Fase dos

princípios doproduto

3Fase do

projeto doproduto

4Fase da

preparaçãopara

produção

5Fase de

execução

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ENGENHARIA ROBUSTA

Conjunto de técnicas, entre as quais delineamento de experimentos, que permite dar ao projeto do produto características de robustez;

O fundamento da idéia é que o produto ou serviço deveria conseguir manter seu desempenho em condições adversas

extremas. Ex.: Um telefone deveria funcionar mesmo depois de cair ao chão. Não é feito para isto, porém é um acidente

constante.

ENGENHARIA DO VALOR Conceito segundo Rodolfo Rodrigues Pereira Filho:

A Análise do Valor / Engenharia do Valor é um método sistemático para aumentar o valor de um produto, projeto, sistema ou serviço através da identificação e avaliação das funções necessárias para o fornecedor e o consumidor/usuário, permitindo o desenvolvimento de alternativas para maximizar a relação.

A abordagem a ser utilizada está baseada num processo que consiste em: A-Descrição de Funções B-Avaliação de Funções C-Desenvolvimento de Alternativas

O enfoque característico da AV/EV é a mais moderna representação da evolução tecnológica. Pode-se, com ele, imaginar desde a necessidade de "conter líquido” primitivamente concebido como uma "cuia" até o mais moderno "copo", onde se encontram com certeza, funções adicionais de uso e de estima.

Tudo isso aconteceu, não por acaso, mas por obra de uma filosofia de pensamento, que demorou anos para chegar no estágio atual. Entretanto, tal evolução acontece com muito maior velocidade na década de 90 do que na década de 40, por exemplo.

O ser humano também evolui, mas numa velocidade menor do que o desenvolvimento tecnológico. A razão de tal fato consiste em sua reação contrária ao desconhecido: "resistência à mudança", gerando questionamentos e objeções bastante subjetivas. Através desta prática comum o homem adquire "hábitos" de pensamentos que o privam de encontrar, muitas vezes, diversas alternativas para uma mesma situação.

A metodologia de AV/EV pretende se constituir num "novo hábito de pensamento" evitando preconceitos, prejulgamentos, estudos superficiais, visão unicamente convergente, bloqueios e diversos outros fatores. O método estrutura-se em seis fases: Preparação, Informação, Análise, Criatividade, Desenvolvimento e Implantação. Fase de Preparação

Um dos fatores preponderantes de sucesso da aplicação da AV/EV, consiste em se definir as medidas preparatórias necessárias para garantir a continuidade do estudo de forma sistemática. São consideradas nesta fase: a escolha do objeto, a determinação do objetivo de estudo, a formação do grupo de trabalho e o planejamento das atividades. Fase de Informação

Esta fase tem por finalidade levar o grupo de trabalho a conhecer a situação atual para uma compreensão total do problema que está sendo analisado. Conhecer todos os dados relativos a processos, materiais, qualidades, exigências do cliente, custos, concorrências, produção são pré-requisitos para uma identificação correta de funções. Fase de Análise

A Análise de Funções e a identificação de funções críticas constituem-se na essência da Fase de Análise. Com estes dados o grupo de trabalho detém condições para enunciar os problemas a serem solucionados.

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Fase de Criatividade O ser humano é criativo, porém está acostumado a viver dentro de certos padrões que alguém ou ele mesmo

convencionou como o seu modo de vida. Esta rotina é um dos grandes obstáculos à criatividade. Torna-se necessário um treinamento para que as pessoas iniciem uma produção de idéias sobre um determinado problema a ser resolvido. Diversos métodos (brainstorming, brainwriting, análise morfológica e outros) podem ser utilizados para diminuir tais barreiras. Fase de Desenvolvimento

Visando obter qualidade das idéias geradas, a metodologia prevê nesta fase a formação e o desenvolvimento de alternativas de forma que se possa viabilizar técnica e economicamente propostas para se obter as funções com o menor custo possível. A decisão sobre a melhor alternativa consiste o resultado esperado por esta fase. Fase de Planejamento

Para se concluir o trabalho de AV/EV deve-se apresentar a proposta para se obter a decisão final de implantação. Planejar, implantar, e acompanhar são as tarefas rotineiras subseqüentes ao estudo e que concretizam os resultados a serem creditados ao programa.

A engenharia do Valor tem por objetivo:

• Reduzir o número de componentes • Usar materiais mais baratos • Simplificar processos

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Sistemas de Administração da Produção Dentro da Administração de Empresas uma das áreas que sofreu e ainda vem sofrendo profundas modificações é a

Administração da Produção, deixando de ser considerada pelos outros setores da empresa como um setor desconhecido e sem importância para o sucesso da empresa (Corrêa & Gianesi, 1993). Correa & Gianesi (1993) afirmam que este movimento crescente de revalorização do papel da manufatura na empresa deve-se principalmente a três fatores: crescente pressão por competitividade; potencial competitivo das novas tecnologias de processo e de gestão de manufatura; e melhor entendimento do papel estratégico que a produção tem no alcance dos objetivos estratégicos da organização.

Pine II (1994) relata em seu livro sobre personalização de produtos e serviços, as etapas da evolução dos sistemas de produção. Com a revolução industrial surgiu nos EUA um sistema fabril denominado de Sistema Americano, transformando este país em potência econômica, possuindo características tais como: peças permutáveis, máquinas especializadas, confiança nos fornecedores, foco no processo produtivo, divisão do trabalho, flexibilidade e aperfeiçoamento tecnológico. No início do século XX estes fatores já não eram suficientes para atender a crescente demanda, surgindo assim o sistema conhecido como o paradigma da Produção em Massa (ou fordismo), tendo sido acrescentado alguns princípios no sistema anterior, tais como: fluxo, foco nos preços e custos, economias de escala, padronização do produto, organização hierárquica e integração vertical. Com as mudanças nos mercados homogêneos e nos mercados estáveis, surge um novo sistema denominado de Customização Maciça, enfocando características de variedade e personalização através da flexibilidade, ciclos curtos de produção, baixos custos, qualidade, conformidade e repostas rápidas aos consumidores.

Dentro deste novo paradigma da produção, McCutcheon et alii (1994) afirmam que as respostas aos consumidores e o ambiente de produção são determinados por três dimensões básicas: demanda por pequeno lead-times (respostas rápidas); o grau de customização do produto; e o estágio da produção onde a customização ou diferenciação deve ocorrer. Diante disso as empresas podem escolher entre quatro abordagens, conforme o ambiente da demanda: MTS (make-to-stock) quando a customização é baixa, a rapidez de resposta é alta ou baixa, podendo ser o estágio de diferenciação cedo ou tarde; MTO (make-to-order) quando as rapidez de resposta é baixa, a customização alta, podendo ser o estágio de diferenciação cedo ou tarde; ATO (assemble-to-order) quando a customização e a rapidez de respostas são altas e o estágio de diferenciação do produto é tarde; BTF (buid-to-forecast) quando a pressão é por respostas rápidas e customização alta, e o estágio de diferenciação é cedo. Com estas abordagens fica clara a importância da adequação do processo de produção ao posicionamento da empresa em determinados mercados, na busca de vantagens competitivas frente a crescente concorrência. Correa & Gianesi (1995) enfatizam que o potencial da produção como uma arma competitiva e o seu uso como ativo estratégico não pode ser mais negligenciado pelas empresas, sendo necessário, portanto tomar decisões na produção de forma estratégica. Define estratégia de produção como o estabelecimento e priorização de critérios competitivos, com coerência interna, externa e temporal, procurando-se sempre conectar as atividades operacionais da manufatura como os objetivos maiores da empresa. Com o objetivo de manter as vantagens competitivas sustentadas em longo prazo, através das estratégias e do gerenciamento dos recursos de produção, Correa & Gianesi (1995) definem um mix de característica de desempenho baseados em prioridades competitivas. A partir destas prioridades competitivas são definidos dois tipos de critérios: os ganhadores de pedido (fator de decisão entre os qualificados) e os qualificadores (nível mínimo de desempenho para competir no mercado). A importância relativa de cada um destes critérios vai depender da forma de atuação do empreendimento no mercado, ou mais especificamente, da estratégia do negócio. Os cinco critérios competitivos proporcionam as seguintes vantagens: em custos (fazer os produtos gastando menos); em qualidade (fazer produtos melhores); em velocidade de entrega (fazer o produto mais rápido); em confiabilidade de entrega (entregar os produtos no prazo); em flexibilidade (ser capaz de mudar muito e rápido).

O surgimento de um novo paradigma e crescente importância da manufatura neste contexto faz surgir os modernos Sistemas de Administração da Produção, baseados em novas filosofias de gestão da produção e dos materiais, com prioridades de atendimento às demandas do mercado, destacando-se o MRP II, o JIT e o OPT.

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A Evolução das Técnicas e Sistemas de Administração da Produção Antes da introdução dos sistemas computacionais na produção, as técnicas de administração da produção eram

manuais, penosas e lentas. O advento do computador proporcionou uma mudança neste cenário com a introdução dos primeiros programas de PCP.

Segundo Zancul e Rozenfeld (1999), o avanço da tecnologia de informação permitiu a utilização de sistemas computacionais por parte das empresas para suportar suas atividades. Geralmente, em cada empresa, vários sistemas foram desenvolvidos para atender aos requisitos específicos de suas diversas unidades de negócio, plantas, departamentos e escritórios. Dessa forma, a informação ficava dividida entre os diferentes sistemas. Os principais problemas dessa fragmentação da informação eram relacionados à dificuldade de conciliar as informações e a inconsistência de dados redundantes armazenados em mais de um sistema.

Os sistemas de Planejamento das Necessidades de Materiais (Material Requirement Planning - MRP) e os sistemas de Planejamento dos Recursos de Manufatura (Manufacturing Resource Planning - MRPII) podem ser considerados como exemplos, pois são destinados à área de manufatura, principalmente para as atividades de PCP. O MRP foi desenvolvido no final dos anos 60 para atender apenas as necessidades de informação referentes ao cálculo da necessidade de materiais. De acordo com Slack et al.i (1996), já a partir dos anos 80 os sistemas e conceitos do planejamento de materiais foram expandidos e integrados a outras partes da empresa. Com esta versão ampliada do MRP, conhecida como MRP II, pôde-se avaliar as implicações da futura demanda nas áreas financeiras e de engenharia, assim como pôde-se analisar as implicações quanto à necessidade de materiais.

Já no início dos anos 90, a produção passou a ser considerada estratégica por muitas empresas e a sua integração com as demais atividades das empresas começou a ser essencial. Nesse novo cenário surgiram os primeiros Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (ERP). Considerados pela maioria dos autores como sendo uma evolução dos sistemas MRP II, os sistemas ERP propõem a solução dos problemas ligados à fragmentação de toda a informação da empresa, e não apenas à fragmentação da informação ligada a manufatura, como acontecia com o MRP II. Isso ocorre devido ao fato de serem agregados, em um só sistema, as funcionalidades que suportam as atividades dos diversos processos de negócio das empresas.

Os sistemas ERP ainda são caros, complexos e de implementação demorada, porém são cada vez mais utilizados à medida que se percebe a necessidade e os benefícios da integração dos diversos processos de negócios das empresas. Assim, os sistemas ERP vêm sendo adotados por diversas empresas ligadas à área de serviços e a governos, não se restringindo, portanto à indústria de manufatura. Dois pontos contribuíram e têm contribuído para a rápida expansão dos sistemas ERP. O primeiro foi o chamado bug do milênio que fez com que muitas empresas acelerassem a troca de seus sistemas de gestão corporativa por receio de que algo de grave pudesse ocorrer com seus antigos sistemas. O segundo tem sido conseqüência da chamada globalização da economia, que faz com que cada vez mais as corporações, atuando numa escala global, concentrem a tomada de decisões consideradas estratégicas em suas matrizes. Para tal, elas necessariamente precisam dos chamados sistemas corporativos que tratem, de forma integrada e consistente, os dados de suas filiais e parceiras ao redor do mundo.

Finalmente, desde a segunda metade da década de 90 também vem sendo introduzido o chamado sistema de gestão da cadeia de suprimentos, também rotulado de softwares de SCM ou SCM Applications. Segundo Karl (1999), os SCM Applications podem ser considerados como uma nova geração de softwares de gestão empresarial que transcende as fronteiras organizacionais da própria empresa.

A Figura 1 apresenta de forma sucinta essa evolução. A primeira geração, da qual fazem parte o MRP e o MRP II, busca a automação das distintas funções do cotidiano do negócio. A segunda geração, da qual faz parte o ERP, gera soluções transacionais que integram os processos em um modelo de negócios comum. A terceira geração, da qual fazem parte os SCM Applications, procura obter um maior conhecimento de toda a organização para melhorar e integrar a empresa a sua cadeia de suprimentos, através do que Karl (1999) chama de automação dos relacionamentos.

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ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

CLIENTE ORGANIZAÇÃO FORNECEDORES

CLIENTE ORGANIZAÇÃO FORNECEDORES

CLIENTE ORGANIZAÇÃO FORNECEDORES

CONHECIMENTO

1996 em diante: Automação dos Relacionamentos

1990 até 2000: Automação dos processos básicos de negócios

Décadas de 70 e 80: Automação das funções dos negócios

DISTRIBUIÇÃOENTRADADE PEDIDOS

CONTASA RECEBER PRODUÇÃO CONTAS

A PAGAR COMPRAS

DISTRIBUIÇÃOENTRADADE PEDIDOS

CONTASA RECEBER PRODUÇÃO CONTAS

A PAGAR COMPRAS

Figura 1 - A evolução dos sistemas de administração organizacionais (Karl, 1999)

Administração de Sistemas Produtivos

O método de programação mais comumente usado é o de gráfico de Gantt. É uma ferramenta simples (inventado por H.L. Gantt em 1971) que representa o tempo como uma barra num gráfico. Freqüentemente, os gráficos são feitos de canaletas de plástico longas, dentro das quais podem ser colocados pedaços de papel para indicar o que está acontecendo com o trabalho ou com o centro de trabalho. Os momentos de início e fim de atividades podem ser indicados e algumas vezes o progresso real do trabalho também é indicado no mesmo gráfico.

As vantagens dos gráficos de Gantt são que eles proporcionam uma representação visual simples de o que deveria estar realmente acontecendo na operação.

A atividade de programação é uma das mais complexas tarefas no gerenciamento de produção. Primeiro, os programadores têm que lidar com diversos tipos diferentes de recurso simultaneamente. As máquinas terão diferentes capacidades e capacitação; o pessoal terá diferentes habilidades. De maneira mais importante, o número de programações possíveis cresce rapidamente à medida que o número de atividades e processos aumenta. Mais genericamente, para n trabalhos há n! (n fatorial) maneiras diferentes de programação dos trabalhos em processo simples.

A programação para frente envolve iniciar o trabalho logo que ele chega. A programação para trás envolve iniciar o trabalho no último momento possível sem que ele tenha atraso.

A escolha entre programação para frente ou para trás depende das circunstâncias. A tabela a seguir, lista algumas vantagens e desvantagens das duas abordagens. Em teoria, tanto o planejamento de necessidade de materiais (material requeriments planning - MRP) como o just in time (JIT) usam programação para trás, somente começando os trabalhos quando necessário. Na prática, todavia, os usuários do planejamento de necessidades de materiais tendem a locar tempo demais para cada tarefa ser completada, por essa razão cada tarefa não é iniciada no último momento possível. Em comparação, o JIT é começado, como o nome sugere, em cima da hora.

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ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

Vantagem da programação para frente Vantagem da programação para trás Alta utilização do pessoal – os trabalhadores sempre começam a trabalhar para manter-se ocupados. Flexível – as folgas de tempo no sistema permitem que o trabalho inesperado seja programado.

Custos mais baixos com material – os materiais não são usados até que eles tenham que ser, retardando assim o agregar valor até o último momento. Menos exposto a risco no caso de mudança de programação pelo consumidor. Tende a focar a operação nas datas prometidas ao consumidor.

Em um sistema de planejamento e controle empurrado, as atividades são programadas por meio de um sistema central e completadas em linha com as instruções centrais, como em um sistema MRP. Cada centro de trabalho empurra o trabalho, sem levar em consideração se o centro de trabalho seguinte pode utilizá-lo. Em um sistema de planejamento e controle puxado, o passo e as especificações de o que é feito são estabelecidos pela estação de trabalho do "consumidor", que "puxa" o trabalho da estação antecedente (fornecedor). O consumidor atua como o único "gatilho" do movimento. Se uma "requisição" não é passada para trás pelo consumidor para o fornecedor, o fornecedor não é autorizado a produzir nada ou mover qualquer material. Compreender os diferentes princípios das programações empurrada e puxada é importante porque eles têm diferentes efeitos em termos das propensões das duas a acumular estoque na operação. Os sistemas puxados são muito menos prováveis de resultar em criação de estoque e são, portanto, favorecidos pelas operações JIT. Operações que produzem alta variedade de produtos ou serviços, em volume relativamente baixo, vão claramente ter consumidores que requerem um conjunto diferente de fatores e usar processos que têm um conjunto diferente de necessidades daquelas operações que criam produtos ou serviços padronizados em grande volume.

Classificação de Sistemas Produtivos Muitos tipos de classificações podem ser usados nos sistemas produtivos. No que diz respeito ao tipo de produto

podemos dizer que há duas grandes classes: (1) sistemas produtivos de bens e (2) sistemas produtivos de serviços. É claro que haverá sistemas produtivos de bens que poderão ser também classificados de sistemas produtivos de serviços. É o caso de um restaurante onde a confecção dos diversos pratos é claramente a produção de um bem enquanto que uma grande parte das outras tarefas do restaurante fazem parte da produção de um serviço. A classificação dos sistemas produtivos não é nem simples nem universal. Qualquer que seja a vertente em que a classificação é orientada haverá sempre alguns sistemas produtivos aos quais o sistema de classificação usado é inadequado.

De uma maneira geral as classificações encontradas na bibliografia são orientadas para sistemas de produção de bens, é o caso da classificação dos sistemas produtivos de acordo com as quantidades produzidas do produto (Groover 1987). Segundo este autor há três tipos básicos de produção:

a) Produção em oficina b) Produção em lotes c) Produção em massa A produção em oficina é orientada para produção de uma grande variedade de produtos sendo cada um deles

produzido em muito pequenas quantidades. Por outro lado na produção em massa há uma reduzida variedade de produtos sendo cada produto produzido em enormes quantidades. Entre estes dois extremos temos a produção em lotes onde se produz alguma variedade de produtos em quantidades relativamente pequenas. A evolução do mercado e da tecnologia tem levado a uma diminuição das quantidades a produzir de cada produto e ao aumento da variedade de produtos a serem requeridos pelo mercado. Uma grande parte dos produtos que eram, no passado, produzidos em massa, são hoje produzidos em lotes. Apesar desta tendência, continua a haver, contudo alguns produtos, tais como a gasolina e o cimento, que continuam a ser produzidos segundo os princípios da produção em massa.

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ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

Classificação de Sistemas de Produção

Quanto a: Tipo (Exemplo/Característica)

Quantidade - Fabricação unitária e de pequena série (grande variedade de artigos) - Fabricação em série (pequena variedade de artigos) - Fabricação em massa (nenhuma variedade de artigos)

Implantação

- Fixa (fabricação de produtos de grandes dimensões (navios, aviões.)). - Funcional ou por processo - “GT” – Células de tecnologia de grupo - Linha ou por produto - Sistemas de fabricação flexível

Destino dos produtos - Por encomenda (procura incerta, produção condicionada às encomendas) - Para inventário de produtos acabados (procura previsível) - Para inventário de subconjuntos de montagem (procura previsível)

Natureza dos produtos - Discreta (peças, componentes e produtos desmontáveis) - De processo (produtos tais como químicos e siderúrgicos)

Natureza dos fluxos de materiais

- Intermitente (produção em série) - Contínua (produção em massa) - Por projeto

Quadro 1 – Classificação de Sistemas Produtivos

Outros tipos de classificação são apresentados por Hitomi (1979) sendo: a) Produção por encomenda e produção para inventário. Este tipo de classificação prende-se com a geração das

ordens de produção. No primeiro caso as ordens de produção estão diretamente ligadas com as encomendas dos clientes e no segundo caso estão ligadas apenas com a forma de gestão de produção definida. A grande diferença entre estes dois tipos é a incerteza caracterizada pela produção por encomenda e a certeza da produção para inventário.

b) Produção unitária, por lotes e contínua (ou em massa). Este tipo de classificação depende apenas das quantidades produzidas de cada produto.

c) Produtos discretos e produção por processo. A produção por processo é quando não há separação entre unidades do produto. Exemplos deste tipo de produtos é gasolina, tecido, fio, aço, produtos químicos. Os produtos discretos são a maior parte dos produtos com que lidamos dia a dia: carros, sapatos, etc.

Uma classificação de sistemas produtivos quanto à forma como os produtos fluem no espaço fabril conhecida por

“Harvard Industries Classification Scheme” pode ser encontrada em Gibson et al (1995). Esta classificação pretende abranger todo o espectro de tamanhos de lote que vai do fluxo contínuo à produção unitária passando pela produção repetitiva, de grandes lotes e de pequenos lotes. Por um lado temos num extremo a produção por fluxo contínuo onde um único produto num lote de tamanho infinito é continuamente produzido enquanto que no outro extremo temos a produção unitária onde uma grande variedade de produtos diferentes é produzida, normalmente por encomenda, num número reduzido de unidades. Estas classes não são separadas por fronteiras rígidas, mas antes como formando um espectro contínuo. Se um determinado sistema produtivo estiver numa área de fronteira entre duas classes pode ser considerado como pertencendo a uma classe por uns e como pertencendo a outra classe por outros. A figura 2 mostra como normalmente varia a complexidade dos produtos e o tempo entre unidades sucessivas em diferentes tipos de produção. A complexidade refere-se principalmente ao número de peças ou componentes que compõe o produto final.

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ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

Figura 2 - Relação tempo/complexidade

Planejamento e Controle da Produção - PCP As atividades de curto prazo de programação da produção, realizadas pelo PCP, buscam implementar um programa

de produção que atenda ao PMP gerado para os produtos acabados. Estas atividades podem ser divididas em três grupos hierarquicamente relacionados: a administração dos estoques, o seqüenciamento, e a emissão e liberação das ordens.

A administração dos estoques está encarregada de planejar e controlar os estoques definindo tamanhos de lotes, modelos de reposição e estoques de segurança do sistema. Escolhida uma sistemática de administração dos estoques, serão geradas, de forma direta ou indireta, as necessidades de compras, fabricação e montagem dos itens para atender ao PMP. Convencionalmente, as ordens de compras, uma vez geradas, vão para o setor encarregado das compras e saem da esfera de ação do PCP. Já as necessidades de fabricação e montagem normalmente precisam passar por um sistema produtivo com limitações de capacidade. A adequação do programa gerado aos recursos (máquinas, homens, instalações etc.) é função do seqüenciamento.

Uma vez estabelecidas todas as informações necessárias à execução do programa de produção, ou seja, a definição para cada ordem da especificação do item, o tamanho do lote, a data de início e conclusão das atividades e a seqüência e o local onde as mesmas serão executadas, a programação da produção pode partir para a emissão e liberação do programa de produção. Emitido e liberado, este programa passará para a esfera do acompanhamento da produção, a última etapa dentro das funções do PCP.

Estas atividades de programação da produção apresentam-se de forma diferenciada, dependendo de como o sistema produtivo está projetado para empurrar ou para puxar o programa de produção. Nos sistemas de puxar a produção, normalmente implementados com o kanban, as atividades da programação da produção são deixadas a cargo dos próprios funcionários, conforme será explicado mais tarde. Já nos sistemas convencionais de empurrar a produção, há necessidade de definir a cada programa de produção sua seqüência, baseada em critérios predeterminados, e emitir as ordens autorizando a compra, fabricação e montagem dos itens.

Em princípio, o seqüenciamento e a emissão de um programa de produção por deveriam ser uma tarefa simples para o PCP, já que este programa está sendo suportado por um plano de produção de longo prazo e por um PMP de médio prazo, onde as necessidades de capacidade de produção foram analisadas e equacionadas em tempo de hábil. Porém, dentro da dinâmica empresarial, instabilidades de curto prazo, como vel cancelamentos, adiantamentos ou acréscimos em pedidos dos clientes, alterações nas especificações dos itens, ou ainda, deficiências na qualidade e nos ritmos de trabalho, fazem com que a eficiência do sistema produtivo dependa fundamentalmente de um processo dinâmico de seqüenciamento e emissão do programa de produção. Contudo, por mais que se desenvolvam técnicas e softwares visando acelerar estas atividades, nada substitui a estabilidade e a confiabilidade do sistema produtivo.

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Sequenciamento Nos Processos Contínuos Os processos contínuos de produção são empregados para produtos que não podem ser identificados

individualmente, com alta uniformidade na produção e demanda, onde os produtos e os processos produtivos são totalmente dependentes.

Como os processos contínuos se propõem à produção de poucos itens, normalmente um por instalação, não existem problemas de seqüenciamento quanto à ordem de execução das atividades. Os problemas de programação resumem-se à definição da velocidade que será dada ao sistema produtivo para atender determinada demanda estabelecida no PMP.

Em processos contínuos, a preocupação maior no atendimento de uma programação da produção concentra-se no fluxo de chegada de matérias-primas e na manutenção das instalações produtivas, como forma de garantir que o sistema produtivo não pare por qualquer problema em um destes dois pontos.

Sequenciamento Nos Processos Repetitivos Em Massa

O trabalho da programação da produção nos processos repetitivos em massa consiste em buscar um ritmo equilibrado entre os vários postos de trabalho, principalmente nas linhas de montagem, conhecida como "balanceamento" de linha, de forma a atender economicamente uma taxa de demanda, expressa em termos de "tempo de ciclo" de trabalho. Em outras palavras, o balanceamento da linha busca definir conjuntos de atividades que serão executados por homens e máquinas de forma a garantir um tempo de processamento aproximadamente igual (tempo de ciclo) entre os postos de trabalho.

Sequenciamento Nos Processos Repetitivos Em Lote

Os processos repetitivos em lotes caracterizam-se pela produção de um volume médio de itens padronizados em lotes, onde cada lote segue uma série de operações que necessita ser programada à medida que as operações anteriores sejam concluídas. Estes sistemas produtivos são relativamente flexíveis, empregando equipamentos menos especializados, que permitem, em conjunto com funcionários polivalentes, atender a diferentes volumes e variedades de pedidos dos clientes.

A questão do seqüenciamento em processos repetitivos em lotes pode ser analisada sob dois aspectos: a escolha da ordem a ser processada dentre uma lista de ordens (decisão 1) e a escolha do recurso a ser usado dentre uma lista de recursos disponíveis (decisão 2).

A primeira decisão, quanto a escolha da ordem a ser processada dentre uma fila de espera de ordens a processar, se resume ao estabelecimento de prioridades entre os diversos lotes de fabricação concorrentes por um mesmo grupo de recursos, no sentido de atender a determinados objetivos.

A segunda decisão, que diz respeito à escolha do recurso a ser utilizado dentre um grupo de recursos disponíveis, na prática fica restrita à situações onde existem variações significativas no desempenho dos equipamentos, seja nos tempos de processamento ou de setup. Via de regra, nos processos repetitivos em lote, quanto maior o volume de produção e, conseqüentemente, a repetição na programação dos lotes, a decisão quanto a que recurso prioritariamente usar é estabelecida na etapa de projeto do sistema produtivo.

O gráfico de Gantt é um instrumento para a visualização de um programa de produção, auxiliando na análise de diferentes alternativas de seqüenciamento deste programa. O gráfico de Gantt pode ser empregado de diferentes formas, sendo que uma das mais comuns consiste em listar as ordens programadas no eixo vertical e o tempo no eixo horizontal. Com a evolução dos pacotes computacionais para PCP, uma das limitações clássicas do emprego efetivo dos gráficos de Gantt para a programação da produção em situações muito dinâmicas, resultante da dificuldade de atualização manual das ordens programadas, foi eliminada, fazendo com que este tipo de ferramenta de visualização possa ser empregado nas mais diferentes situações.

Regras de seqüenciamento

As regras de seqüenciamento são heurísticas usadas para selecionar, a partir de informações sobre os lotes e/ou

sobre o estado do sistema produtivo, qual dos lotes esperando na fila de um grupo de recursos terá prioridade de processamento, bem como, qual recurso deste grupo será carregado com esta ordem. Geralmente, as informações mais importantes estão relacionadas com o tempo de processamento (lead time) e com a data de entrega, que podem ser

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ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

estabelecidos tendo por base as informações dos produtos finais ou dos lotes individualmente. Estas regras normalmente assumem, para simplificar, que os tempos e custos dos setups são independentes da seqüência escolhida, e são adicionados ao tempo de processamento do lote.

Soluções otimizadas para o problema de seqüenciamento empregando técnicas de Pesquisa Operacional, principalmente a clássica programação linear, são viáveis matematicamente. Porém, na prática, devido à natureza combinatória do problema e rigidez dos algoritmos desenvolvidos, fica difícil conciliar a variabilidade dos dados de produção com a dinâmica de atualização dos parâmetros do algoritmo.

As regras de seqüenciamento podem ser classificadas segundo várias óticas. Podemos dividi-las em regras estáticas e regras dinâmicas. As regras estáticas não alteram as prioridades quando ocorrem mudanças no sistema produtivo, enquanto as regras dinâmicas acompanham estas mudanças, alterando as prioridades. Outra classificação seria a de regras locais versus regras globais. As regras locais consideram apenas a situação da fila de trabalho de um recurso, ao passo que as regras globais consideram as informações dos outros recursos, principalmente do antecessor e do sucessor, na definição das prioridades.

Outra classificação associada à complexidade das regras consiste em separá-las em regras de prioridades simples, combinação de regras de prioridades simples, regras com índices ponderados e regras heurísticas sofisticadas. As regras de prioridades simples baseiam-se em uma característica específica do trabalho a ser executado, como a data de entrega, tempo de folga restante, tempo de processamento restante etc. A combinação de regras de prioridades simples, como o próprio nome está dizendo, consiste em aplicar diferentes regras de prioridades simples conforme o conjunto de lotes que se pretende seqüenciar em um dado momento.

As regras com índices ponderados adotam pesos para diferentes regras simples, formando um índice composto que defini as prioridades. Já as regras heurísticas mais sofisticadas determinam as prioridades incorporando informações não associadas ao trabalho específico, como a possibilidade de carregar antecipadamente o recurso, o emprego de rotas alternativas, a existência de gargalos no sistema etc.

De modo geral, as regras de seqüenciamento mais empregadas na prática estão apresentadas na tabela abaixo. Não existem regras de seqüenciamento que sejam eficientes em todas as situações. Geralmente, a eficiência de um seqüenciamento é medida em termos de três fatores: o lead time médio, o atraso médio, e o estoque em processo médio. Regras de seqüenciamento

Sigla Especificação Definição PEPS Primeira que entra primeira

que saí Os lotes serão processados de acordo com sua chegada no recurso.

MTP Menor tempo de processamento

Os lotes serão processados de acordo com os menores tempos de processamento no recurso.

MDE Menor data de entrega Os lotes serão processados de acordo com as menores datas de entrega.

IPI Índice de prioridade Os lotes serão processados de acordo com o valor da prioridade atribuída ao cliente ou ao produto

ICR Índice crítico Os lotes serão processados de acordo com o menor valor de: (data de entrega — data atual) / tempo de processamento

IFO Índice de folga Os lotes serão processados de acordo com o menor valor de: (data de entrega - Σ tempo de processamento restante) / número de operações restante

IFA Índice de falta Os lotes serão processados de acordo com o menor valor de: quantidade em estoque / taxa de demanda

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De modo geral, existem algumas características importantes com relação às regras empregadas para a definição do seqüenciamento de um programa de produção, entre as quais podemos citar:

simplicidade as regras devem ser simples e rápidas de entender e aplicar;

transparência a lógica por trás das regras deve estar clara, caso contrário o usuário não verá

sentido em aplicá-la;

interatividade Supervisores e operadores, as regras devem facilitar a comunicação entre estes

agentes do processo produtivo.

gerar prioridades palpáveis

as regras aplicadas devem gerar prioridades de fácil interpretação. Os usuários entendem mais facilmente uma regra baseada na data de entrega do que, por

exemplo, em um índice muito elaborado.

Teoria das restrições

A teoria das restrições tem sua origem no final da década de 70, quando pesquisadores, em especial Goldratt e Fox,

procuraram alternativas para a lógica convencional de planejamento e programação da produção via MRP, desenvolvendo um software comercialmente conhecido como OPT (Optimized Production Technology) - A disponibilidade de recursos computacionais mais potentes permitiu que o software OPT, ao contrário dos softwares baseados na lógica do MRP oriundo da década de 60, fosse desenvolvido em cima de uma base de dados que considerava a estrutura do produto (lista de materiais) e a estrutura do processo (rotina de operações) simultaneamente, tornando viável a análise em paralelo entre a capacidade de produção e o seqüenciamento do programa.

O software OPT, na década de 80, teve alguma penetração na Europa e nos EUA, porém no Brasil não teve a mesma sorte. Contudo, em nível acadêmico, as questões levantadas por este software com relação a programação finita da rede de atividades em um sistema de produção convencional, foram estruturadas em um conjunto de regras ou conceitos conhecido como "teoria das restrições", que têm por base o princípio de gargalo.

Gargalo é um ponto do sistema produtivo (máquina, transporte, espaço, homens, demanda etc.) que limita o fluxo de itens no sistema. Podemos identificar quatro tipos básicos de relacionamento entre recursos gargalos e não-gargalos.

A partir da constatação de que os recursos produtivos podem ser divididos nestes dois grupos (gargalos e não-gargalos), e de que a forma como eles se relacionam definem ofluxo produtivo, os custos com estoques e as despesas operacionais, um conjunto de 10 regras é usado para direcionar as questões relativas ao seqüenciamento de um programa de produção. Estas regras são descritas a seguir.

Regra 1: A taxa de utilização de um recurso não-gargalo não é determinada por sua capacidade de produção, mas

sim por alguma outra restrição do sistema. Regra 2: Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos. Regra 3: Uma hora perdida num recurso gargalo é uma hora perdida em todo o sistema produtivo. Regra 4: Uma hora ganha num recurso não-gargalo não representa nada. Regra 5: Os lotes de processamento devem ser variáveis e não fixos. Regra 6: Os lotes de processamento e de transferência não necessitam ser iguais. Regra 7: Os gargalos governam tanto o fluxo como os estoques do sistema. Regra 8: A capacidade do sistema e a programação das ordens devem ser consideradas simultaneamente, e não

seqüencialmente. Regra 9: Balanceie o fluxo e não a capacidade. Regra 10: A soma dos ótimos locais não é igual ao ótimo global.

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ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

Na prática, é muito difícil implementar estes conceitos dentro de um sistema produtivo convencional, principalmente em função da mudança constante dos pontos gargalos. Soluções mais duradouras são obtidas pela implementação da filosofia JIT/TQC, que reformula todos os princípios convencionais de produção. Porém, existindo uma certa constância dos pontos limitantes do sistema, podemos empregar uma heurística de cinco passos como forma de direcionar as ações da programação da produção dentro destas regras, qual seja:

1. Identificar os gargalos restritivos do sistema; 2. Programar estes gargalos de forma a obter o máximo de benefícios (lucro, atendimento de entrega, redução dos

WIP etc.); 3. Programar os demais recursos em função da programação anterior; 4. Investir prioritariamente no aumento da capacidade dos gargalos restritivos do sistema; 5. Alterando-se os pontos gargalos restritivos, voltar ao passo 1.

Seqüenciamento Nos Processos Por Projeto Os processos por projeto buscam atender a demanda específica de um determinado cliente, que muito provavelmente

não se repetirá nos próximos pedidos. Desta forma, os recursos produtivos são temporariamente alocados a este produto, e uma vez concluído, passam para a próxima tarefa, que pode ter características diferentes. Sendo assim, os produtos são projetados em estreita ligação com as necessidades dos clientes, dificultando a padronização das operações e das instalações e equipamentos. Geralmente o projeto a ser executado exige a criação de uma estrutura própria de PCP que, ao final do mesmo, se desloca para o próximo projeto.

Nos processos típicos por projetos, a principal questão a ser resolvida pelo PCP, em particular pelo seqüenciamento das tarefas, está ligada a alocação dos recursos disponíveis no sentido de garantir a data de conclusão do projeto. Esta data de conclusão é, junto com o custo e as aptidões técnicas do executor, um fator determinante na escolha pelo cliente da empresa executora do projeto, havendo inclusive multas e restrições contratuais que buscam evitar atrasos no cumprimento dos contratos.

Desta forma, o PCP de processos por projetos busca seqüenciar as diferentes atividades do projeto, de forma que cada uma delas tenha seu início e conclusão encadeados com as demais atividades que estarão ocorrendo em seqüência e/ou paralelo com a mesma. A técnica mais empregada para planejar, seqüenciar e acompanhar projetos é a técnica conhecida como PERT/CPM.

O PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o CPM (Critical Path Method) são duas técnicas, desenvolvidas independentemente na década de 50, que buscaram solucionar problemas de PCP em projetos de grande porte. Devido às soluções semelhantes encontradas, atualmente são conhecidas, simplesmente, como técnica PERT/CPM. Esta técnica, permite que os administradores do projeto tenham:

1. Visão gráfica das atividades que compõem o projeto; 2. Estimativa de quanto tempo o projeto consumirá; 3. Visão de quais atividades são críticas para o atendimento do prazo de conclusão do projeto; 4. Visão de quanto tempo de folga dispomos nas atividades não-críticas, o qual pode ser negociado no sentido

de reduzir a aplicação de recursos.

Rede PERT/CPM A primeira providência para utilizar a técnica PERT/CPM consiste em elaborar uma rede ou diagrama que represente

as dependências entre todas as atividades que compõem o projeto. A partir da montagem da rede, podemos trabalhar com os tempos e a distribuição de recursos necessários para atingirmos a previsão de conclusão. Neste sentido, especial atenção deve ser dada a esta primeira etapa, pois a validade das conclusões obtidas dependerá da correta montagem deste diagrama de precedências.

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ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

Cálculo dos tempos de uma rede PERT/CPM Para cada nó ou evento de uma rede que representa um projeto, podemos calcular dois tempos que definirão os

limites no tempo que as atividades que partem deste evento dispõem para serem iniciadas. Estes valores são conhecidos como Cedo (Early) e Tarde (Late) de um evento. Graficamente, representamos os Cedos e os Tardes dos eventos em uma rede como uma "fração", colocada junto aos nós, onde o numerador é o Cedo e o denominador é o Tarde.

O Cedo de um evento é o tempo necessário para que o evento seja atingido, desde que não haja atrasos imprevistos nas atividades antecedentes deste evento. Desta forma, podemos calcular o Cedo de um evento como o valor máximo entre todos os valores dos tempos de conclusão das atividades que chegam a este evento, calculado, para cada atividade, como o resultado da soma do Cedo do evento inicial desta atividade mais o valor do seu tempo de execução.

O Tarde de um evento é a última data de início das atividades que partem deste evento de forma a não atrasar a conclusão do projeto. Desta forma, podemos calcular os Tardes dos eventos como o valor mínimo entre todos os valores dos tempos de início das atividades que partem deste evento, calculado, para cada atividade, como o resultado da subtração do Tarde do evento aonde esta atividade chega menos o valor do seu tempo de execução.

A partir da definição destas datas, podemos calcular um conjunto de folgas para cada atividade. Antes porém, vamos definir o que seja "tempo disponível", ou TD, de uma atividade. O TD é o intervalo de tempo que existe entre a PDI e a UDT de uma atividade, ou seja, é o maior intervalo de tempo que uma atividade dispõem para ser realizada, sem alterar o Cedo do evento inicial nem o Tarde do evento final.

Com as folgas calculadas podemos definir claramente o caminho crítico do projeto. O caminho crítico é a seqüência de atividades que possuem folga total nula (conseqüentemente, as demais folgas também são nulas) e que determina o tempo total de duração do projeto. As atividades pertencentes ao caminho crítico são chamadas de atividades críticas, visto que as mesmas não podem sofrer atrasos, pois caso tal fato ocorra, o projeto como um todo sofrerá este atraso.

A identificação do caminho crítico de um projeto é de fundamental importância para o gerenciamento do mesmo, pois o PCP pode concentrar seus esforços para que estas atividades tenham prioridade na alocação dos recursos produtivos. Já as atividades não críticas, como possuem folga, permitem certa margem de manobra pelo PCP, porém, se uma delas consumir sua folga total, passará a gerar um novo caminho crítico que merecerá atenção. Existem situações em que toda a rede é crítica, e qualquer desvio do planejado refletirá no prazo de conclusão do projeto.

Tempos probabilísticos de uma rede PERT/CPM

Cada atividade possui um tempo previsto de conclusão que está associado ao nível de recursos alocados para sua

realização. Quando este tempo pode ser previsto com alto grau de confiabilidade, dizemos que as estimativas são determinísticas. Por outro lado, quando as estimativas estão sujeitas a variações aleatórias, dizemos que as estimativas são probabilísticas. As estimativas probabilísticas devem incluir uma indicação do grau de variabilidade das previsões.

Aceleração de uma rede PERT/CPM

As estimativas de tempo das atividades de um projeto estão relacionadas à quantidade de recursos (homens,

equipamentos, dinheiro etc.) alocados para cada atividade. Geralmente, é possível adicionar ou retirar recursos alocados a uma atividade de forma a acelerar ou desacelerar seu prazo de conclusão. Desta forma, uma vez montada a rede e identificado o caminho crítico, duas análises de custos podem ser realizadas:

1. Podemos analisar as folgas das atividades não críticas e verificar a possibilidade de reduzir os recursos e, conseqüentemente os custos alocados às mesmas;

2. Podemos analisar as atividades do caminho crítico e verificar a possibilidade de reduzir ou aumentar o prazo de conclusão do projeto.

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ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

Emissão E Liberação Das Ordens A última atividade do PCP antes do início da produção propriamente dita, consiste na emissão e liberação das ordens

de fabricação, montagem e compras, que permitirão aos diversos setores operacionais da empresa executarem suas atividades de forma coordenada, no sentido de atender determinado PMP projetado para o período em questão.

Uma ordem de fabricação, montagem ou compras deve conter as informações necessárias para que os setores responsáveis pela fabricação, montagem ou compras possam executar suas atividades. Basicamente, estas ordens contém a especificação do item, o tamanho do lote, a data de início e de conclusão das atividades. Dependendo do tipo de produção, junto com as ordens de fabricação e montagem, devem seguir também os desenhos e instruções técnicas que informarão aos operadores como proceder a suas atividades. Geralmente, em processos de produção contínuos e repetitivos em massa estas informações são desnecessárias, pois os equipamentos estão dispostos segundo o roteiro de produção e a variedade de itens produzidos é pequena. Já nos processos repetitivos em lotes e nos sob encomenda, com a diversificação dos roteiros e produtos, estas informações são de fundamental importância para o entendimento das ordens emitidas.

De acordo com Pires (1995), a Figura 3 apresenta, de forma resumida, as atividades que são tradicionalmente

inerentes ao PCP, e que são usualmente encontradas e executadas, principalmente nas indústrias que trabalham com produção sob encomenda. No caso das indústrias que produzem para estoque, essas atividades tendem a ser simplificadas, permanecendo, porém, dentro dos limites propostos pela figura.

CARTEIRA DE PEDIDOSE/OU

PREVISÃO DE VENDAS

PLANEJAMENTO DASNECESSIDADES DE

MATERIAIS

PROGRAMAÇÃODA PRODUÇÃO

LISTA DEMATERIAIS

PLANEJAMENTO E CONTROLEDA CAPACIDADE

ROTEIROSDE PRODUÇÃO

PLANEJAMENTOAGREGADO DA

PRODUÇÃO

PLANEJAMENTODA NECESSIDADE

DE RECURSOS

PROGRAMA MESTREDA PRODUÇÃO

PLANEJAMENTODA CAPACIDADE

(ROUGH CUT)

CONTROLE DA PRODUÇÃO

CONTROLEDOS ESTOQUES

Figura 3: Atividades básicas de planejamento e controle da produção (Pires, 1995).

As atividades de PCP têm sido implementadas e operacionalizadas através do auxílio de, pelo menos, três sistemas

básicos: • Material Requirement Planning - MRP / Manufacturing Resource Planning - MRP II • Just In Time - JIT • Optimized Production Technology - OPT (Tecnologia da Produção Otimizada)

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MRP / MRP II De maneira bem simplificada, pode-se dizer que o MRP reúne os dados do programa mestre da produção, soma as

ordens originadas externamente com as previsões de itens de demanda independente para, a partir da Lista de Materiais, determinar as necessidades brutas. Em seguida, a partir do desconto do inventário, são determinadas as necessidades líquidas, que irão se tornar requisições de compra ou ordens de produção de itens de demanda dependente.

O MRP II é um sistema integrado de informações que contém apenas uma base de dados única relativa às diversas atividades de manufatura, sendo extremamente útil para o planejamento de uma indústria. Antes do MRP II, a Lista de Materiais era normalmente mantida em dois setores diferentes, isto é, engenharia e administração de materiais. Neste caso, com o advento do MRP II, as empresas passaram a compartilhar a mesma Lista de Materiais em todos os seus setores.

Segundo Slack et al.i (1996), Oliver Wight, considerado um dos pais do MRP e MRP II, definiu MRP II como: "Um plano global para o planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma empresa industrial, isto é,

manufatura, marketing, finanças e engenharia”. O MRP II é composto por diversos módulos que executam funções que podem variar conforme as atividade básicas do

PCP ilustradas na Figura 3. De acordo com Aggarwal (1985), após a metade da década de 80 o MRP II passou a ser muito mais criticado do que

elogiado. Isto se deveu, em parte, ao advento do sistema JIT, que trouxe com ele uma série de restrições que perduram até os dias atuais. As críticas mais comuns dizem respeito ao volume de dados planejados/controlados, ao nível de acuracidade exigidos dos mesmos e o fato de o sistema assumir capacidade infinita em todos os centros produtivos.

Qualquer que seja o sistema considerado, a seguinte pergunta deveria ser feita: Como o sistema está conectado em

termos de Plano Mestre de Produção, Planejamento da Capacidade, Liberação dos Pedidos de Compra, Liberação das Ordens de Produção ou outros Sub-Sistemas de Controle?

O MRP I – Material Requeriments Planing (Planejamento das Necessidades de Materiais), possuía um modelo mais simplificado, pois era essencialmente voltado para o planejamento e controle da produção e estoques. Desenho esquemático do MRP I:

Carteira de Pedidos

Ordens de Serviço Planos de Materiais Ordens de Compra

Registros de Estoque Planejamento das Necessidades de

Materiais

Listas de Materiais

Previsão de Vendas Programa-mestre de Produção

O MRP II – Manufacturing Resource Planning (Planejamento de Recursos de Produção) foi definido por Oliver Wight

como: “um plano global para o planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma empresa de manufatura: manufatura, marketing, finanças e engenharia. Tecnicamente, ele envolve a utilização do sistema MRP de ciclo fechado para gerar números financeiros”.

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Plano de Necessidades de Capacidade

Plano de Capacidade de Recursos Críticos

Plano de Necessidades de Recurso

Plano de Materiais

Plano-mestre de Produção

Plano de Produção

Na “Administração em Ciclo Fechado” – após a explosão do MRP, O Planejamento das Prioridades é essencial. Uma meta muito importante do MRP é o baixo nível dos estoques. Alguns pensam em termos de rotatividade,

rotatividade de estoque ou giros de inventário. Esta meta é ainda mais importante quando as taxas de juros do mercado são altas. Normalmente, ela é medida em termos de dias, semanas ou meses de suprimento. Na administração de Materiais e na Manufatura, muitas vezes o estoque é considerado como um direito inalienável. O inventário custa muito caro, bem como os custos de estocagem e movimentação e, ainda, o tempo de vida ou obsolescência. Este está relacionado com os produtos que sofrem freqüentes alterações de engenharia em suas listas de material.

A segunda é o Atendimento ao Cliente. Na verdade, o controle do nível de estoque e o atendimento ao cliente são as duas metas mais visíveis, traçadas para a Administração de Materiais. Embora medir os custos de manter estoques seja um problema, um problema muito maior é medir a Falta de Estoque. Esta é a principal razão pela qual o atendimento ao cliente é muito importante, apesar de ser difícil quantifica-lo.

Outro objetivo importante do MRP é a Produtividade da Mão-de-Obra. A redução do tempo de preparação aumenta a produtividade. Quanto maior o tempo de preparação, mais importante torna-se este assunto. A Quebra de Equipamentos é outro aspecto importante e a manutenção preventiva ou outras devem ser levadas em consideração. Outro objetivo geralmente é deixado de lado é a utilização da capacidade da instalação. Na maioria das vezes, a capacidade instalada é superdimensionada para ter maior segurança, assim como os estoques.

O que deve ser feito pela Administração de Materiais é melhorar continuamente as metas e objetivos do MRP. O desafio é atender o cliente da melhor forma, com o menor investimento em estoque. Os principais fatores que influenciam estas metas são a Previsão de Vendas e o desenvolvimento de um Plano Mestre de Produção, A alta administração também deve perceber que o fluxo de caixa está implícito no Plano Mestre e podemos chamá-lo de Plano Global. A preparação deste plano não deve ser feita por uma pessoa isoladamente. Uma outra atividade é a denominada Liberação de Ordens. Existe uma dimensão de tempo e quantidade nesta atividade, ou seja, QUANDO e QUANTO. A liberação das ordens está ligada ao Plano Mestre. Outra atividade feita no MRP é o seguimento (“follow-up”), expedição, planejamento de prioridade. Temos, ainda, O Planejamento da Capacidade, que é a atividade onde se constata se existem altos e baixos ou ainda sobrecargas de capacidade, podendo tomar as medidas necessárias com antecedência. Finalmente, chegamos à Manutenção dos Registros.

Assim como um péssimo Plano Mestre pode prejudicar o MRP, ou qualquer outro sistema, a falta de acuracidade dos registros também pode. Para que o conceito de Administração de Materiais seja efetivo, é necessário ter COORDENAÇÃO. A Administração de Materiais envolve muitas pessoas com necessidades, objetivos e prioridades conflitantes.

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Para uma melhor visualização de entradas e saídas do sistema MRP, verefica-se um quadro retratando a visão geral

do sistema.

- Planejamento das Necessidades de Materiais - Notificações de Ações para liberação das Ordens

e Reprogramação de Pedidos em Aberto - Planejamento das Necessidades de Capacidade - Listas de Despacho - Programas de Compras - Plano de Recursos de Manufatura

Dados de Custo, Roteiros de Produção

e Tempo Padrão.

Transações de Iventário

Arquivo da Lista de Materiais Sistema MRP Arquivo dos Registros

de Inventário

Planejamento Geral da Capacidade

Programa Mestre

Previsão de Vendas e Entrada de Pedidos

Plano de Produção

Previsão de DemandasIndependentes

Pedidos Externos de Componentes

Alguns princípios do MRP, comparando o sistema com um caso hipotético da CIA XYZ. 1. Cálculo da demanda dependente – A lista de material denteada (fornece um histórico completo de cada item); 2. Listas de um único nível (Indica os componentes usados em cada item e suas quantidades); 3. Processamento Nível a Nível (Reúne as três entradas básicas: Programa Mestre, Registro de Inventário e Lista de

Materiais); 4. Cálculo do Registro em Fase (Acrescenta fases ao sistema); 5. Determinação do Prazo de Reposição (tempo que se leva, desde a ordem de compra até a chegada do

componente); 6. Informes de Ação (produz informações para tomada de decisões); 7. Liberação de Pedidos para Itens Comprados (encaminha o pedido ao comprador ou lança na lista de requisição); 8. Itens de baixo valor e o MRP (Controle de itns de baixo valor através de um estoque central); 9. Estoque de Segurança e MRP (Determinação do nível de segurança do estoque); 10. Algumas Diretrizes para Estoque de segurança (utiliza-lo somente onde há incertezas sem abusar do uso,

promover controle e replanejamento quando necessário).

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Existem dois tipos de sistemas MRP, o Sistema Regenerativo, onde é usado o enfoque de lote com replanejamento periódico, e o de Mudança Líquida, onde a todo momento ocorre uma mudança ou qualquer tipo de transação. O registro de inventário deve estar sempre atualizado com base em todas as transações do sistema. Só assim poderemos visualizar a disponibilidade dos materiais e controlar o aumento ou redução do recebimento programado. Cabe registrar alguns conceitos importantes: MPS – Master Production Schedule (Programa-mestre de Produção) é a fase mais importante do planejamento e controle de uma empresa, constituindo-se na principal entrada para o planejamento de necessidades de materials. RCCP – Rough-Cut Capacity Plans (Planos de Capacidade a Grosso Modo). São planos de capacidade finita, que devem operar com certas restrições. A médio e curto prazo, os programas mestres de produção devem utilizar a capacidade disponível. O ciclo de realimentação neste nível confronta o MPS somente contra gargalos e recursos-chave. CRP – Capacity Requeriments Plans (Planos de Necessidade de Capacidade). Ele projeta, períodos a frente, a carga de equipamentos específicos ou trabalhadores individuais, podendo gerar planos de curtíssimo prazo. OPT – Optimized Production Tecnology (Tecnologia de Produção Otimizada). É uma técnica computadorizada que auxilia a programação de sistemas produtivos, ao ritmo ditado pelos recursos mais fortemente carregados, ou seja, os gargalos. Surgiu a partir do conceito da Teoria das Restrições, a qual foi desenvolvida para focalizar a atenção na restrição da capacidade ou gargalo de produção.

Just In Time (JIT)

Segundo Krajewski e Ritzman (1996), o sistema JIT focaliza na redução da ineficiência do processo de produção para melhorar continuamente o processo e a qualidade do produto ou do serviço, sendo caracterizado como uma filosofia de melhoramentos contínuos. Com o JIT a produção é realizada na quantidade e data necessárias para o uso imediato, minimizando assim o nível de inventário.

Desse modo, os problemas tratados no âmbito dessa abordagem dizem respeito à eliminação ou minimização de elementos (desperdícios) e de atividades que não agregam valor ao produto, garantia de qualidade, redução de custos, balanceamento de quotas de produção, programação integral das entregas, desenvolvimento de novos produtos, melhoramento da produtividade e gerenciamento do fornecedor. (Krajewski e Ritzman, 1996 e Severiano, 1998).

Um dos componentes do JIT mais populares é o Kanban. Desenvolvido pela Toyota, o Kanban consiste em um sistema de controle da produção que tem como princípio "puxar" a produção, ao invés de "empurrá-la".

Optimized Production Tecnology (OPT)

A OPT é um software que surgiu com o intuito de otimizar, através da programação linear, o grande número de variáveis de um problema de programação da produção. Durante um bom tempo, o software foi considerado extremamente eficiente e eficaz para a programação de chão de fábrica e é voltado principalmente para os gargalos produtivos.

Para Severiano (1998), as metas da OPT consistem basicamente em produzir no sentido de "make money", procurando simultaneamente aumentar a taxa na qual o sistema gera dinheiro através das vendas, reduzir os inventários e reduzir as despesas operacionais. Esses procedimentos são levados a efeito no sentido de gerarem impactos financeiros sobre a organização, de modo a incrementarem ao mesmo tempo: o lucro líquido; a rentabilidade dos investimentos e os fluxos de caixa.

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Lançado na década de 80 o OPT acabou se convertendo num fracasso em termos comerciais, principalmente pelo seu alto preço e por ser um software de arquitetura fechada, isto é, uma típica “caixa-preta’ competindo num momento de expansão dos softwares de arquitetura aberta. Entretanto, hoje se pode afirmar que o OPT acabou incentivando o desenvolvimento de vários dos atuais sistemas de programação finita (sistemas que trabalham com um controle real da capacidade produtiva) e da chamada Teoria das Restrições (Theory of Constraints - TOQ) que muito tem contribuído nos últimos anos com o re-direcionamento do foco gerencial para os chamados gargalos produtivos”.

Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (ERP) Segundo Hicks (1997), o Enterprise Resource Planning é uma arquitetura de software que facilita o fluxo de

informação entre todas as funções dentro de uma companhia, tais como logística, finanças e recursos humanos. O ERP automatiza os processos de uma empresa, com a meta de integrar as informações através da organização,

eliminando interfaces complexas e caras entre sistemas não projetados para conversarem. Desta forma, todos os processos de uma organização são colocados dentro de um mesmo sistema e num mesmo ambiente.

Com o ERP, a redundância de informações é eliminada, pois ele faz com que todos os usuários olhem para uma única fonte de dados, independentemente das tarefas que realizam. Este banco de dados é único e, contém e integra todos os dados que a empresa manipula e mantém, interagindo com todas as aplicações no sistema. Desta forma não há redundâncias, inconsistências, repetições de tarefas como a entrada de dados em duas ou mais aplicações, assegurando-se a integridade das informações.

Devido também a este banco de dados comum, decisões podem ser tomadas olhando-se através da companhia. Antes era preciso olhar para unidades operacionais separadas e então coordenar as informações manualmente ou reconciliar dados através de inúmeras interfaces entre pacotes diversos.

O sistema de gestão integrada, conhecido como ERP - Enterprise Resource Planning - nada mais é do que a evolução do MRP e MRPII. O MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais) foi desenvolvido na década de 60 por J. Orlick , e era utilizado para o gerenciamento de materiais, através do planejamento de ordens de compra e ordens de fabricação. Na década de 70 Oliver Wight introduziu o MRP II (Planejamento de Recursos de Manufatura), que incorporou ao MRP outras funções prioritárias para a meta de produção.

O ERP surgiu na década de 90, quando a palavra chave passou a ser integração. Ele é considerado, por alguns autores, o estágio mais avançado dos sistemas tradicionalmente chamados de MRP II (Corrêa, 1997). Incorpora além das funções antes contempladas, funcionalidades de finanças, custos, vendas, recursos humanos, e outras, antes trabalhadas nas empresas através de inúmeros sistemas não integrados.

O sistema ERP integra diversas atividades de uma empresa através de um software, organizando e disseminando a informação de forma integrada entre as diferentes áreas da companhia. Essa integração faz uso de uma base de dados comum a toda empresa, consolidando assim toda a operação do negócio em um único ambiente computacional. Dessa forma, procura-se evitar redundâncias e inconsistências de dados, assegurando-se a integridade do fluxo de informações.

O ERP é composto por vários módulos que conversam entre, si trocando informações. Cada módulo é responsável por uma atividade específica do sistema, como por exemplo: planejamento da produção, vendas, distribuição, finanças, controladoria, gerenciamento da manutenção, gestão de projetos, gestão de materiais, qualidade, recursos humanos, dentre outros. A Figura 4 apresenta uma possível estrutura para o funcionamento de um sistema ERP, apresentando diversos módulos que suportam várias atividades das empresas ligadas a um banco de dados central, compartilhado.

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CL

IEN

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DIRETORES EACIONISTAS

FUNCIONÁRIOS

VENDAS EDISTRIBUIÇÃO

APOIO ASERVIÇOS

GERENCIAMENTODE RECURSOS

HUMANOS

RELATÓRIOS

MANUFATURA

FINANÇAS

GERENCIAMENTODE MATERIAIS

BASE CENTRALDE DADOSRepresentantes de

vendas e serviços

Pessoal administrativo

Pessoal de chão de fábrica

Figura 4: Estrutura típica de funcionamento de um sistema ERP (Davenport, 1998).

Mais do que um simples sistema de informações gerenciais, o ERP possibilita um controle total do processo produtivo da organização, integrando desde a colocação de pedidos por parte do cliente, a programação da produção, aquisição de matéria prima, produção, estocagem, envio do pedido, planejamento de vendas e organização contábil e administrativa.

A grande vantagem da implementação dos ERP advém da sua própria concepção integrada, permitindo assim uma maior eficiência, eficácia e rapidez nos processos de coleta, armazenagem, transferência e processamento das informações corporativas.

Esta concepção pode ser representada pelos seguintes benefícios: • Unicidade de dados: utilização da mesma informação por todos os setores da empresa; • Integração das informações através da automação e padronização dos processos: i) redução dos inconvenientes

proporcionados pela transferência de dados entre os diferentes setores de uma mesma empresa, eliminando interfaces complexas e caras entre sistemas não projetados para compartilhar dados; ii) produção e acesso a informações em tempo real por toda a empresa;

• Adoção de melhores práticas de negócio: obtenção de ganhos de produtividade e de velocidade de resposta da empresa suportados pelas funcionalidades do ERP.

• Redução de custos: otimização do fluxo de materiais através de um maior controle da informação e dos processos permitindo uma redução dos estoques e uma redução das atividades que não agregam valor.

• Melhoria no nível de serviço: auxílio na tomada de decisões suportado por uma base de dados que reflete a realidade da empresa e do mercado, permitindo identificar qual, quanto, como, quando e onde os recursos podem ser utilizados, gerando melhorias de qualidade, produtividade e de serviço prestado ao cliente interno e externo à empresa.

Para Corrêa (1998), o objetivo de um ERP é a perfeita integração entre os setores da organização, com uma base de

dados única e não redundante, e a informação boa e certa na hora certa; já conforme Lieber (1995), o objetivo é ser capaz de imputar a informação no sistema uma e única vez. Pode-se ainda acrescentar como metas a serem atingidas em uma implantação de ERP, a integração de informações através da companhia e a eliminação de interfaces complexas e caras.

Todos estes objetivos tornam-se, na verdade, benefícios obtidos pela empresa após a implantação do sistema, podendo ser tangíveis e intangíveis.

Benefícios tangíveis são aqueles que são financeiramente mensurados, por exemplo, redução de estoques, redução de atividades que não agregam valor, redução de horas extras ou até mesmo de funcionários.

Já os benefícios intangíveis são aqueles considerados de suma importância, mas que não apresentam, diretamente, uma redução de custos ou um ganho de capital. Como exemplos tem-se a melhor satisfação dos clientes internos e externos,

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decorrentes da rapidez e acuracidade na geração e disponibilização de informações, e a maior confiabilidade na tomada de decisões através do conhecimento das informações corretas e em tempo, reduzindo assim riscos em decisões gerenciais.

A eliminação de operações manuais é também um benefício intangível pois possibilita o direcionamento dos empregados para atividades mais nobres. As operações manuais são na maioria dos casos necessárias devido ao fato de diversos sistemas não integrados coexistirem, o que leva à necessidade de se realizar uma constante conferência e ajustes de informações presentes em sistemas diferentes. Pode por isso também ser considerada um benefício tangível já que com a eliminação destas atividades, é possível reduzir o quadro de funcionários.

Cada empresa deve levantar e avaliar quais serão os benefícios trazidos pelo uso do ERP, o que é fortemente relacionado à situação atual de seus processos e sistemas, assim como ao seu negócio. Planejamentos no ERP

1. Planejamento do Negócio • Planejar investimentos • Planejar lucro (volumes de vendas / margens / produtos) • Planejar ativos (finanças / estoques / fábrica / equipamentos) • Planejar capacidade (justificativa / qualificação / retorno) • Estabelecer Budgets (orçamentos)

2. Planejamento de Vendas • Desenvolver planos de vendas

o Crescimento / declínio das vendas o Sazonalidade / ciclo de vida do produto o Circunstância / tendências econômicas o Posições geográficas / demográficas

• Dados reais para planejamento produção • Objetivos mensuráveis de vendas

PLANEJAMENTO MENSAL DE VENDAS

0

100

200

300

400

500

600

JAN

FEVM

ARABR

MAI

JUN

JUL

AGOSET

OUTNOV

DEZ

A

B

C

D

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3. Planejamento da Produção • Expedição (atrasos, previsões, nível de serviço ao cliente.). • Estoques (rotatividade, material em processo, matéria prima.). • Capacidades (recursos, mão-de-obra, equipamentos, fábrica.). • Plano Mestre de Produção (MPT)

4. Plano Mestre de Produção • Executar o planejamento da produção • Atender à demanda de cada produto • Otimizar recursos

o material o capacidade o mão-de-obra

o fornecedores o situação Financeira o barreiras de tempo

• GARGALO:

o “Qualquer restrição de capacidade em algum recurso direta ou indiretamente envolvido no processo produtivo”

o Exemplos: máquina de menor capacidade no processo fornecedor com limitações Importações

o Obs: usar simulação MRP e CRP • Critérios para Criação do Plano Mestre de Produção:

o Horizonte de planejamento o Políticas de planejamento o Listas de recursos críticos o Integração à área comercial

5. Estrutura de Produto (Bill of Material - BOM)

• Objetivos: o Representar exatamente o produto - link entre componentes e quantidades o Informações sobre o produto para toda empresa o Registrar alterações de engenharia o Função básica da lógica do MRP

• Árvore do Produto (Explosão)

Produto X (nível zero) F Y W (nível 1)

G P (nível 2)

K Z (nível 3)

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6. Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP)

• Pré-requisitos: o Plano mestre de produção o Estrutura do produto o Controle de estoques o Política de estoques de segurança o lead-times

• Processo de planejamento de material: (O QUE? QUANTO? QUANDO?)

o Cálculo das necessidades brutas (nível a nível) o Estoque disponível projetado (em mãos, em ordens de produção, em pedidos de compra) o Replanejar ordens abertas (cancelar, postergar, adiantar) o Planejar ordens novas o Relatórios

• Política de ordens de produção:

o Discreta (= necessidade) o Fixa (lotes determinados) o Período (cobertura do n° de períodos desejados) o Múltiplas o Lote econômico o JIT (Kanban)

• Roteiros-processos de fabricação:

Definições: o Centro de trabalho (ou de produção) o Operação o Roteiro - seqüência de operações p/ fabricação de um item. Serve p/:

planejar a capacidade criar ordens de produção definir o produto custear o produto

o Componentes de uma operação: número descrição Centro de trabalho Tempo de execução especificações ferramentas Meios de medição Instruções de processo Instruções de exame

o Componentes dos tempos de operação: Set-up = tempo de preparação da máquina Run = tempo de produção TME = tempo de movimentação e espera (lead-time ou throughput-time)

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7. Planejamento das Necessidades de Capacidade (CRP) • Definição:

o Processo de determinação do volume de trabalho e recursos de máquinas p/ executar o planejamento da produção.

o As ordens geradas no MRP = necessidade em horas de carga p/ as máquinas e mão-de-obra. • Objetivos:

o Concluir o plano de materiais o Necessidades x capacidades

• Planejamento da capacidade: o Capacidade disponível desejada por centro de trabalho o Capacidade máxima disponível por centro de trabalho o Eficiência do centro de trabalho(%)

• Elementos da capacidade: o Máquinas ou homens o Horas / turno de trabalho o Turnos / dia o Dias / semana o Eficiência do centro de trabalho

8. Controle do Chão de Fábrica (SFC - Shop Floor Control)

• Funções: o Fabricar o produto o Controlar os recursos o Retroalimentar o sistema (feed-back)

• Objetivos: o Executar o plano de materiais o Executar o plano de capacidade o Controlar todas as atividades dos centros de trabalho o Maximizar a produtividade o Controlar prioridades

O que estamos produzindo? Quando são necessários? Quais itens? Como fazemos? Quando iniciamos e quando terminamos? Executar o programado!!

9. Compras

• Prioridades de compras: o Qualidade assegurada o Confiabilidade no lead-time o Quantidades uniformes o Parceria com fornecedores

Importante: aumento da terceirização

Pré-MRP: Pós MRP: Administração = 30% Administração = 30%

Processamento = 60% Processamento = 10% Negociação = 10% Negociação = 60%

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Implantação do ERP O projeto de implantação de um ERP é na maior parte dos casos de longa duração, e pode ocorrer segundo duas

estratégias distintas: faseada ou big-bang, que serão discutidas posteriormente. A implantação pode ser conduzida através de várias metodologias, elaboradas pelas diversas consultorias atuantes

neste campo. Entretanto as metodologias existentes são significativamente similares, sendo divididas em fases que proporcionam os mesmos resultados.

A fase inicial é o planejamento do projeto. Nela são definidos o software, a consultoria e a equipe da empresa, o escopo de implantação, isto é, os processos empresariais que serão inseridos no ERP e consequentemente os módulos que serão implantados, a estratégia de implantação, e por fim o cronograma e a data da entrada em produção.

Na fase seguinte, deve ocorrer o treinamento da equipe da empresa no software escolhido. Este treinamento é, na maioria dos casos, uma visão macro de como o sistema funciona.

Quando se inicia a execução dos trabalhos, o primeiro passo é o levantamento dos processos empresariais correntes, seguido de seus redesenhos, considerando-se as melhorias a serem introduzidas e as funcionalidades do sistema. São feitos fluxogramas dos novos processos, e cada atividade é detalhadamente descrita. No detalhamento das atividades, inicia-se a configuração do sistema.

Configuração, ou parametrização, pode ser definida como uma preparação do ambiente para implementar os processos da empresa, isto é, dentre todas as opções oferecidas pelo sistema, deve-se no momento da configuração, escolher e definir campos, parâmetros, modos de executar funcionalidades, e assim por diante, de forma a colocar no sistema as regras do negócio. Isto ocorre pois os sistemas ERP são produzidos para atender a diversos tipos de empresas, sendo assim possuem inúmeros parâmetros que devem ser selecionados de acordo com o negócio.

Numa fase posterior, são realizados testes de integração. Primeiramente testes internos, ou seja, funcionalidades dos módulos. Em seguida testes entre os vários módulos, quando então acontece testes dos processos. Também devem ser realizados testes de interfaceamento, se existentes, o que ocorre quando outros sistemas ainda são mantidos.

O treinamento de usuários finais também já deve ser iniciado. As migrações de dados (ou carga de dados) são realizadas em duas vezes. A primeira, antes dos testes de

integração, quando é feita uma migração de dados em pequena escala, testando assim os programas de migração e fornecendo dados para os testes de integração. A carga de dados final é iniciada dias antes da entrada em produção do sistema, e contempla a migração, por exemplo, de cadastro de fornecedores, clientes, lista de materiais, contas a receber, contas a pagar, estoques, entre outras. Para tal, os sistemas antigos devem ser tirados de operação.

Manufatura no ERP

De acordo com Cardoso et al. (1999), a função produção no ERP é planejada e executada em vários níveis conforme

apresentado genericamente na Figura 5. O planejamento dessa função é elaborado de acordo com as informações obtidas pela previsão plurianual de vendas, pelo planejamento de vendas e produção (Sales and Operations Planning -SOP), que também é genérico, porém para um período máximo de um ano, e pelo programa mestre da produção (Master Production Scheduling - MPS). Já o programa de execução das ordens de produção é estabelecido a partir de informações do planejamento das capacidades e do MRP.

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Figura 5: Planejamento de Produção e Execução do MRP no ERP (Cardoso et al., 1999).

Também se pode observar através da Figura 5 que há uma maior interação entre produção e estratégia empresarial,

uma vez que o planejamento de vendas e produção (Sales and Operations Planning - SOP) e a previsão de Vendas têm um escopo estratégico. Por outro lado, verifica-se que a produção já é custeada, faturada e despachada automaticamente. Com isso as informações tornam-se disponíveis em tempo real para a área de manufatura, eliminando etapas e agilizando os processos decisórios. Por exemplo, no caso de um pedido de compra gerado por parte do cliente final que não possa ser atendido pelo estoque, o sistema pode determinar que ele seja produzido, se não há matéria-prima, o sistema pode ordenar a sua compra, e assim por diante.

Para Zancul e Rozenfeld (1999), durante a implantação de um sistema ERP, a customização é um compromisso entre os requisitos da empresa e as funcionalidades disponíveis no sistema. Na maioria dos casos de implementação, os processos de negócio das empresas precisam ser redefinidos para que seus requisitos se aproximem das funcionalidades do sistema. Com isso, a primeira medida de customização é a seleção dos módulos que serão instalados, ou seja, é definido o escopo para o ERP. A característica modular permite que cada empresa utilize somente os módulos que necessite e possibilita que módulos adicionais sejam agregados com o tempo. Em seguida, para cada módulo, são feitos ajustes nas tabelas de configuração para que o sistema se adapte da melhor forma possível aos novos processos de negócios.

O problema da implementação agora, segundo Hypolito e Pamplona (1999), consiste no fato de ser exigido que a empresa se adapte ao ERP, tendo, portanto que alterar seus processos para adequar-se aos módulos do sistema. Geralmente essa adaptação beneficia mais as empresas que possuem processos ultrapassados, ou pouco eficientes, do que aquelas que possuem bons processos de negócios. Em relação a esse aspecto, os fornecedores de ERP sustentam que seus produtos incorporam as melhores práticas no mercado, beneficiando assim a todos os seus clientes. Para esses autores tal afirmação pode ser amplamente discutida, pois se todos os clientes podem ter acesso à tais práticas, elas não necessariamente continuam como as melhores, uma vez que pode-se entender como melhor prática, aquela que faz a diferença em relação a concorrência. Hypolito e Pamplona (1999), citando Belloquim (1998), também defendem que as utilidades dos pacotes ERP se resumem à automação dos processos bem conhecidos e largamente padronizados, deixando-se de fora os processos responsáveis pela diferenciação em relação aos concorrentes e aqueles não atendidos pelo sistema. No caso de todos os concorrentes de um setor implantarem o mesmo software, a competitividade sentida unicamente pela melhora de eficiência e eficácia será diminuída comparativamente e as decisões de customização nos processo de negócios, tanto no nível de parâmetros como no nível de linguagem ou uso de outros sistemas, tornam-se cruciais para a vantagem competitiva via softwares de gestão empresarial.

Devido às considerações citadas, para Zancul e Rozenfeld (1999) a decisão de implementação de um sistema ERP só deve ser tomada após uma análise detalhada dos processos da empresa e das funcionalidades dos ERP. Além disso, é muito importante que as empresas considerem, desde o início da implementação, os impactos que a redefinição dos processos e a introdução do sistema terão na estrutura, cultura e estratégia da organização.

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Principais fornecedores do ERP SAP A SAP AG é uma empresa de origem alemã e introduziu o sistema R/3 em 1993. (SAP – do alemão: System Analyse und

Programmentwicklung ). Atualmente é líder de vendas no mercado mundial, conforme apresentado na Figura 4. A principal vantagem do sistema parece ser o tratamento das partes financeiras das empresas, mas ainda possui algumas carências quanto ao tratamento das atividades de manufatura.

BAAN A Baan é uma empresa de origem holandesa e comercializa o sistema BAAN IV, sucessor do Triton. O sistema oferece o Orgware que permite aos usuários não-técnicos definir os processos e o software configura automaticamente o sistema de acordo com os requisitos definidos. O BAAN IV é bastante forte no tratamento dos diversos cenários da manufatura e é bem adequado também para o tratamento do que se denomina “Empreendimentos” (Projects).

ORACLE A ORACLE passou de uma empresa que desenvolvia “databases” para uma empresa que desenvolve ERP a partir de 1994. O software apresenta mais de 35 módulos mas ainda carece de maiores desenvolvimentos. Seu ponto forte é a grande flexibilidade.

PEOPLESOFT Esta empresa surgiu a partir de um sistema para Recursos Humanos desenvolvido em uma arquitetura “cliente-servidor”. Posteriormente evoluiu para outros módulos, apresentando o primeiro sistema integrado em 1996. Sua principal vantagem competitiva é no tratamento dos recursos humanos.

JD.EDWARDS A empresa apresenta o software OneWorld que é bastante flexível e forte em finanças. No aspecto manufatura, o sistema a classifica em duas categorias, BTO ou BTS, que denomina de manufatura processual ou de manufatura modular. A manufatura é tratada dentro do módulo de distribuição e de logística e também apresenta os módulos básicos para o planejamento, programação e o controle da produção. Tem desenvolvido aplicações para a indústria química, notadamente a indústria petroquímica.

MICROSIGA A MICROSIGA é uma empresa nacional que tem desenvolvido sistemas de controle de gestão desde 1983 e apresenta o SIGA Advanced, sistema de gestão integrado, com módulos que cobrem praticamente todas as operações empresariais.

DATASUL A DATASUL, está no mercado brasileiro há mais de 10 anos com um sistema empresarial integrado denominado Magnus. Recentemente desenvolveu o sistema EMS – DATASUL, incorporando novas tecnologias incluindo DATAWAREHOUSE, EDI e outras.

SISCORP O SISCORP, Sistema Integrado de Administração Corporativa, foi desenvolvido pela empresa Starsoft e tem como características ser Multi-empresa, Multi-usuário, Multi-Plataforma. No momento está sendo desenvolvida uma nova versão do sistema, denominada de Visual Siscorp.

Quadro 2 – Características de fornecedores de sistemas ERP (Francischini & Laugeni, 1999)

Sistemas Integrados de SCM

Para muitas empresas industrias, uma vez atingida e estabelecida a integração interna da empresa proporcionada pelos sistemas ERP, a próxima fronteira é a dos sistemas integrados que auxiliem a administração de todo fluxo logístico de materiais e de informações entre diversas empresas pertencentes a uma mesma cadeia de suprimentos. Nos últimos anos essa administração tem sido facilitada através de sistemas como o EDI (Electronic Data Interchange - Troca Eletrônica de Dados), com a implementação de outras tecnologias integradoras via Internet, com o chamado E-Commerce e através dos softwares de SCM .

Para Pires (1998), Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM) pode ser considerada uma visão expandida, atualizada e, sobretudo, holística da administração de materiais tradicional, abrangendo a gestão de toda a cadeia produtiva de uma forma estratégica e integrada e pressupõe que as empresas devem definir suas estratégias competitivas e funcionais através de seus posicionamentos (tanto como fornecedores, quanto como clientes) dentro das cadeias produtivas nas quais se inserem. A Figura 7 ilustra genericamente uma cadeia de suprimentos.

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ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

Figura 7: Representação de uma Cadeia de Suprimentos (Pires, 1998)

É importante notar que SCM introduz uma interessante mudança no paradigma competitivo, na medida em que

considera que a competição no mercado ocorre, de fato, no nível das cadeias produtivas e não apenas no nível das unidades de negócios (isoladas), como estabelece o tradicional trabalho de Porter (1980). Essa mudança resulta num modelo competitivo baseado no fundamento de que atualmente a competição se dá, realmente, entre "virtuais unidades de negócios", ou seja, entre cadeias produtivas (Pires, 1998). Atualmente, as mais efetivas práticas na SCM visam obter uma "virtual unidade de negócio", providenciando assim muito dos benefícios da tradicional integração vertical, sem as comuns desvantagens em termos de custo e perda de flexibilidade inerentes à mesma. Uma virtual unidade de negócios seria então formada pelo conjunto de unidades (geralmente representadas por empresas distintas) que compõe uma determinada cadeia produtiva.

Kahl (1999), define então softwares de SCM como sendo sistemas analíticos em tempo real que administram o fluxo de material e de informação através de toda a cadeia de suprimentos. Essas aplicações são analíticas no sentido de oferecerem ferramentas sofisticadas, tais como avançados algoritmos e análise de cenários, que auxiliam e melhoram as tomadas de decisões por parte da empresa, permitindo assim uma operação mais eficiente de toda a cadeia. De acordo com Stedman (1999b), esses softwares processam informações oriundas de vendas e de pedidos de compras para auxiliar nas funções de previsão de demanda e de planejamento da produção e do controle do estoque. Já para Kahl (1999) e Nazário (1999), existem ainda mais funções que podem ser auxiliadas pelos softwares de SCM como as de planejamento de transportes, otimização da rede logística e as funções relacionadas com o nível de serviço prestado ao cliente.

Atualmente as soluções para o SCM são ainda fragmentadas ao longo de diversas funções com produtos específicos para cada área, conforme apresentado na Figura 8.

TRANSACIONAL

ANALÍTICO

ESTRATÉGICO

TÁTICO

OPERACIONAL

COMÉRCIO ELETRÔNICO

FORNECIMENTO OPERAÇÕES LOGÍSTICA DEMANDA

Planej. daDemanda

ERP

Gestão Estratégica

Planej. do

TransportePlanej. doInventário

Gestão dosPedidos

APS

Inf. daDemanda

Sist. deExecução deManufatura

Sist. deGestão deArmazéns

Inf. dosTransportes

Sist. de Exec. deTransp.

Gestão deComponentes e de

Fornecedores

Gestãodos Dados do

Produto

Gestãodos Dadosdo Cliente

Figura 8: Aplicações fragmentadas de SCM (Kahl, 1999)

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ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

A seguir são descritas cada uma das aplicações de SCM expostas na Figura 8: ERP: Automatiza e sincroniza as operações do cotidiano. APS - Advanced Planning and Scheduling: É composto de técnicas de planejamento e programação para elaborar um

plano otimizado nas fábricas. O APS pesa as restrições e as regras de negócios para otimizar a viabilidade de material e a capacidade da fábrica.

Planejamento da Demanda: Prevê a demanda e mensura a sua confiabilidade através de algoritmos. Informações da Demanda: Fornecem informações adicionais como point of sale ou informações de competidores para

facilitar a previsão de demanda. Planejamento de Inventário: Planeja o estoque requerido em cada ponto de distribuição de forma a atender a

demanda. Sistemas de Execução de Manufatura: Administra as atividades do chão de fábrica dentro de um plano de manufatura. Sistemas de Gestão de Armazéns: Administra atividades como o controle de inventário, a reposição e o manuseio de

produtos dentro de armazéns. Planejamento do Transporte: Otimiza os fretes, seleciona os modais, planeja as rotas e seleciona as transportadoras. Informações dos Transportes: Fornece informações que ajudam na otimização da rede de distribuição. Sistemas de Execução de Transportes: Automatizam operações de transporte como o despacho, as reconciliações de

carregamento e as documentações de embarque. Gestão dos Pedidos: Automatiza o processo de atendimento dos pedidos dos clientes. Gestão de Componentes e de Fornecedores: Administra dados relativos às peças dos componentes, aos fornecedores

e ao processo de compras. Gestão dos Dados do Produto: Categoriza os dados dos produtos e administra a troca de dados desde o projeto até a

manufatura. Gestão Estratégica: Ajuda a modelar a cadeia de suprimentos de forma a determinar localizações e a elaborar

decisões de mercado. Gestão dos Dados do Cliente: Administra o histórico do cliente, incluindo a automação das forças de vendas e suporte

ao cliente.

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ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

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