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Nessa aula compreenderemos a importncia de se fazer anlises, observando fatores internos e externos que influenciam o desempenho de uma organizao.

conhecer algumas das ferramentas mais

utilizadas pelas empresas na gesto

estratgica que englobam a anlise da

prpria organizao.

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O que Anlise ambiental

A anlise do ambiente ou diagnstico o

monitoramento das

variveis ambientais.Externamente, so conhecidas como variveis incontrolveis,

internamente, controlveis. Um diagnstico da atual situao

De uma empresa propicia uma viso daquilo que ela e em

que situao ela se encontra.

Quando uma pessoa vai ao mdico, ele faz dezenas de

perguntas, solicita exames a fim de oferecer ao paciente o

diagnstico dos sintomas. Depois disso, ele receita o

tratamento.

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Nas organizaes no diferente. Precisamos descobrir

quem a empresa,

o que ela tem, qual a sua doena e depois trat-la por meio de estratgia.

Assim, o diagnstico vai avaliar, interpretar e distribuir

informaes sobre os fatores ambientais

As empresas bem sucedidas reconhecem

que o ambiente est constantemente

apresentando novas oportunidades e

ameaas e compreendem a importncia

de continuamente monitorar e se adaptar

ao ambiente. Por esse motivo, vo buscar

informaes para que se inicie o processo

de formulao da estratgia.

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Essas informaes so traduzidas em

ameaas e oportunidades que o ambiente

externo pode oferecer e de

pontos fortes e

fracos que o ambienteinterno que possam impedir a empresa de

aproveitar uma oportunidade ou

evitar uma ameaa.

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Ambiente externoComo voc pode

observar, as

empresas recebem

fortes influncias do

ambiente externo

que podem impactar

diretamente seus

negcios. Essas

variveis so a

economia, poltica,

leis, sociedade,

cultura, demografia,

tecnologia, aes

dos concorrentes e

alteraes no

comportamento dos

consumidores que

cada vez mais

pedem por produtos

de maior qualidade e

preos justos.

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Ambiente demogrfico: os mercados so compostos de pessoas. Portanto, caractersticas da

populao devem ser analisadas: tamanho e taxa de crescimento da

populao, faixa etria, composio tnica, nveis de instruo,

padres domiciliares, caractersticas regionais, ndice de natalidade,

distribuio geogrfica da populao, mobilidade da populao, taxa de

crescimento e de envelhecimento da populao, taxa de casamentos,

de natalidade e de mortalidade, estrutura familiar, nvel de

escolaridade, composio tnica e religiosa da populao, entre outros.

Ambiente econmico: poder de compra, renda, preos, juros,

dlar, disponibilidade de crdito, inflao,

nvel de emprego, cmbio, distribuio

de renda, balana de pagamentos,

Produto Interno Bruto (PIB) e outros.

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Ambiente tecnolgico:

a taxa de crescimento da economia afetada pelo

nmero de novas tecnologias que so desenvolvidas.

Novas tecnologias criam consequncias de longo prazo

que nem sempre so previsveis, mas devem ser

monitoradas.

A tecnologia tambm pode significar inovao ou

adaptabilidade a novos processos com mais agilidade e

rapidez.

Devemos observar o surgimento de novas matrias prima,

a velocidade das mudanas tecnolgicas, incentivos

governamentais ao desenvolvimento tecnolgico, entre

outros.

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Ambiente poltico-legal:

formado por leis, rgos governamentais e

grupos de presso que podem influenciar e

limitar as organizaes; tipo de governo,

poltica monetria, fiscal, tributria e

previdenciria, poltica de relaes

internacionais, legislao sobre proteo

ambiental, sade e segurana, legislao

federal, estadual e municipal, Leis de Proteo

ao Consumidor etc.

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Ambiente interno

No basta apenas olhar para fora. Precisamos tambm

olhar para dentro de nossas empresas. Esse olhar deve se

dar por meio de anlise das principais reas funcionais:

marketing, finanas, produo e pessoas e ainda a

estrutura organizacional, que vai dizer respeito a

compreender as exigncias do mercado, as necessidades

da organizao, os processos para a busca de eficincia,

as polticas internas, entre outros.

Uma tcnica de benchmarking tambm bem

vinda, pois podemos nos comparar com os

concorrentes.

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O que benchmarking?

Benchmarking o processo contnuo de medio

de produtos, servios e prticas em relao aos

mais fortes concorrentes, ou s empresas

reconhecidas como lderes em suas indstrias

(CAMP, 1998, p. 8 e10).

Benchmarking um processo contnuo e

sistemtico para avaliar produtos, servios e

processos de trabalho de organizaes que so

reconhecidas como representantes das melhores

prticas, com a finalidade de melhoria organizacional (SPENDOLINI, 1994, p.10).

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Veja no exemplo abaixo as variveis internas que devem ser monitoradas

afim de que se identifiquem pontos fortes e fracos da empresa de acordo

com o autor Chiavenato (2007):

Produes-operaes Arranjo fsico, sequencia de operaes, mtodos de trabalho. Idade e limpeza das mquinas e equipamentos e instalaes. Flexibilidade dos recursos produtivos.

Marketing e vendas Capacidade de entender o mercado, conhecimento de tcnicas de pesquisa e marketing, experincia como mercado.

Desempenho no lanamento de produtos.

Recursos humanos Existncia de um departamento de recursos humanos. Polticas de administrao de recursos humanos.

Finanas Fluxo de caixa. Liquidez. Solvncia. Retorno sobre o investimento.

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Os professores de Harvard, Kenneth Andrews

e Roland Christensen,

criaram uma ferramenta para auxiliar os gestores a

realizarem esse diagnstico:

a Matriz SWOT.

DIA

GN

ST

ICO

DA

S V

AR

IV

EIS

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a Matriz SWOT

Foras (Strengths),

Fraquezas (Weaknesses),

Oportunidades (Opportunities) Ameaas (Threats)

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Uma empresa em postura de crescimento

tem mais oportunidades do que

ameaas, mas ainda tem problemas de

organizao. A empresa pode adotar

uma estratgia de inovao, lanando

novos produtos e servios; ou ainda

internacionalizar, expandir ou associar-se

a outras empresas (joint venture).

Em postura de manuteno a empresa

possui mais pontos fortes do que

fracos. Normalmente uma empresa j

estabelecida e nessa postura tende

a se acomodar, ao que chamamos de

estratgia de estabilidade com o

equilbrio entre despesas e receitas, a

nfase no controle. Mas ela tambm

pode optar por estratgias de nicho e

especializao ao buscar a conquista

de novos segmentos por meio das

vantagens competitivas que j possui.

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A postura de sobrevivncia trata de uma

empresa desorganizada internamente,

com mais pontos fracos do que fortes. A

estratgia ser a de reduo

de custos ou liquidao de negcio.

A empresa em desenvolvimento tem

mais pontos fortes do que fracos,

e oportunidades que podem ser

aproveitadas. momento de abrir novos

mercados, desenvolver novos produtos ou

servios, comprar ou fundir-se

com outra empresa, diversificar entrando

em um mercado totalmente novo.

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Ferramentas de anlise

Vimos no tpico anterior como a elaborao de uma matriz

SWOT nos auxilia na resposta a essas perguntas. De

acordo com a postura estratgica adotada, possvel

empresa decidir se vai continuar crescendo, se

preciso reduzir a velocidade, ou so necessrias

aes emergenciais para no morrer.

O diagnstico procura identificar problemas e encontrar

possveis solues.

Sua principal funo auxiliar a empresa enxergar

tendncias de mercado e antecipar-se s mudanas.

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Mas a matriz SWOT sozinha no

suficiente para elencarmos que estratgia

adotar. Assim, autores desenvolveram

ferramentas de anlise das organizaes

a fim de conhecermos nossas empresas.

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FERRAMENTA 1:

Ciclo de vida da organizao

Toda empresa nasce, cresce, amadurece, entra em declnio e morre. Essas

fases, ou estgios, trazem dificuldades e desafios. So vrias as abordagens

existentes sobre o ciclo de vida das organizaes.

Vamos trabalhar com a que classifica a empresa de acordo com 4 estgios:

introduo,

crescimento,

maturidade e

declnio.

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Na medida em que passa de um estgio para outro,

instaura-se uma crise.

Por isso a importncia de conhecer em que estgio sua

empresa se encontra. Se tiver conhecimento sobre a

situao atual em que se encontra, poder desenvolver

habilidades para passar pelas crises sem dificuldades

e entrar em um novo estgio.

Esse conhecimento tambm importante pelo fato de que

novas capacidades e medidas so exigidas a cada

estgio.

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1) Introduo:

Esse estgio corresponde ao nascimento da empresa.

Aqui, o gestor deve voltar sua ateno ao planejamento,

pois h necessidade de recursos fsicos, humanos e

financeiros.

preciso estar atento, pois a grande carga de trabalhos

operacionais pode afastar o gestor dos objetivos

empresariais.

Os principais problemas so a ausncia de delegao e

de relacionamento com clientes e fornecedores, os

planos so de curto prazo e problemas podem levar a

direo a realizar vendas a qualquer custo.

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2) Crescimento:

Neste estgio a empresa precisa ocupar espao no

mercado e encontrar estabilidade financeira.

Dever ter institucionalizado controles e procedimentos.

Aqui j existe a diviso entre os nveis estratgico, ttico

e operacional, um planejamento mais elaborado, e

processos de racionalizao para conquistar aumento de

produtividade.

O objetivo ter sistemas organizacionais mnimos que

garantam um futuro crescimento por meio do aumento

das vendas.

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3) Maturidade:

A maturidade sinnimo de consolidao da empresa no

mercado. Nesse estgio h uma relativa tranquilidade.

Normalmente passam a investir fortemente em planejamento,

pois, daqui h apenas 3 possibilidades:

estabilizao;

voltar ao crescimento por meio de estratgias de inovao

contnua ou o

declnio.

Para no cair em declnio, as empresas destinam altos recursos

para comunicao. O crescimento se d em ritmo lento, com

tendncia a se estabilizar, pois o nmero de concorrentes

elevado.

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4) Declnio:

Aqui as vendas comeam a cair

drasticamente. Concorrentes comeam a

deixar o setor. A empresa caminha para a

morte.

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FERRAMENTA 2:

Matriz produto-mercadoEsse modelo de anlise constitui-se por uma matriz de dupla entrada que

trabalha com dois vetores (produto e mercado).

A anlise conjunta desses vetores, considerando-se num vetor produto (atuais e

novos) e no outro mercado (atuais e novos), proporciona quatro opes de

aes estratgicas de crescimento intensivo:

penetrao de mercado (produtos atuais em

mercados atuais);

desenvolvimento de mercado (produtos atuais em

novos mercados);

desenvolvimento de produtos (novos produtos para

os mercados atuais);

diversificao (novos produtos para novos mercados).

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FERRAMENTA 3:

Anlise do portflio de produtosDesenvolvida pelo BCG Boston Consulting Group, essa matriz de anlise se d por meio de duas variveis:

taxa de crescimento do mercado e Quota de mercado relativa da empresa

que se relacionam com o fluxo de caixa dos produtos analisados.

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Os quadrantes so distribudos da seguinte forma:

vaca leiteira: produto com alta participao em mercado de baixo crescimento, mas

com altos lucros;

estrela: produto em mercado de alto crescimento, lder de mercado, mas com fluxo de caixa

equilibrado;

criana problema (?): produto em mercado com altas taxas de crescimento, baixa

participao e que demandam investimentos. Sem uma

estratgia adequada, pode tornar-se abacaxi;

abacaxi: produto em mercado com baixa taxa de crescimento e fluxo de caixa negativo.

Geralmente, a empresa acaba por desistir desse

produto.

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