ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E DAS

OPERAÇÕESCleverson Tabajara

IFSC

PRODUÇÃO

DÚVIDAS QUE SE APRESENTAM ...

COMO É UM PROCESSO PRODUTIVO ?O QUE EXISTE DE NOVO ?QUAIS AS TENDÊNCIAS ?O QUE É ULTRAPASSADO?

QUAIS AMEAÇAS ESTÃO PRESENTES ?

PRODUÇÃOFABRICAÇÃO

& MONTAGEM

SISTEMAS DE PRODUÇÃO

VEN-DAS

PREVISÃO VENDAS

PEDIDOS DE CLIENTES

PLANEJA-MENTO DE

PRODU-ÇÃO

PLANO ESTRATÉGICO

PLANO DE PRODUÇÃO

PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO

(ESTOQUES – SEQUENCIA – EMISSÃO ORDENS)

PRODUTO ACABADO

ORDEM MONTAGEM O. C

OM

PRAS

COMPRASFORNE-CEDORES

ORDEM FABRICAÇÃO

ESTOQUESORDEM

COMPRAS

PRO

DUTO

AC

ABAD

O

PRODUTO ACABADO

EXPE

DIÇÃ

OFA

TURA

MEN

TO

CLIENTE

CENÁRIOS ATUAISNOVAS TECNOLOGIAS

NOVOS PROCESSOS PRODUTIVOS

CENÁRIOS ATUAISPROCESSOS

DE CONTROLECOMUNICAÇÃO

LEARN MANUFACTURING

KAIZEN

CENÁRIOS ATUAISLOGÍSTICA

CENÁRIOS ATUAISGLOBALIZAÇÃO

CENÁRIOS ATUAIS

ESPERAS: OPERADORES + ESTOQUES + TRANSPORTESDESLOCAMENTO MP + INSUMOS + OPERADOR

RISCOS: ÚNICO PRODUTO OCIOSIDADE

SISTEMAS TRADICIONAIS

VULNERABILIDADESDOS SISTEMAS TRADICIONAIS

1. Espera: uma pessoa que espera não cria valor agregado.

2. Transporte: os produtos transportados de um lado para outro da fábrica não geram qualquer valor

3. Estoque: capitais inutilmente imobilizados, valor destruído.

4. Tratamento linha: trabalho penoso.5. Deslocamento do operador: não é criado

nenhum valor durante uma deslocação.

CENÁRIOS ATUAISSI

STEM

ASTR

ADIC

ION

AIS

1. Espera: uma pessoa que espera não cria valor agregado.2. Transporte: os produtos transportados de um lado para outro da fábrica não geram qualquer valor .3. Estoque: capitais inutilmente imobilizados, valor destruído.4. Tratamento linha e defeitos: trabalho penoso.5. Deslocamento do operador: não é criado nenhum valor durante uma deslocação.

Outros custos ligados ao sistema de produção de massa:6. Exemplo de linha específica mono-produto : não flexibilidade do investimento pesado, incapacidade de responder rapidamente e de forma produtiva às grandes variações da procura. Um tal sistema de produção de massa sofre da irregularidade da procura do mercado em vez de a absorver.7. Exemplo de linha mono-produto subutilizada por falta de procura: investimento pesado subutilizado;mau retorno sobre investimento.

Tratamento da linha : A utilização de pequenos contentores em abastecimento frontal permite a redução do tamanho da linha de produção, fonte de economia de despesas gerais e de redução dos custos e dos tempos de escoamento.

Os refugos geram custos e perdas de tempo para a empresa. Requerem a

instalação de um sistema de retrabalho particularmente improdutivo. A eliminação dos refugos é ainda mais

custosa.

A melhor maneira de eliminar os refugos é exatamente começar por não criar nenhum refugo! Isso corresponde à criação de um ambiente de trabalho adequado e de uma ergonomia adaptada: peças e ferramentas nos seus lugares, ao alcance imediato para as operações. Assim se reduz os riscos de choques, de quedas e de defeitos.

Deslocamento : Deslocamentos e movimentos inúteis no posto de trabalho não criam nenhum

valor agregado.

Assim, a produtividade do operador é aumentada e as dificuldades de trabalho

reduzidas: a atividade do operador é concentrada nas tarefas produção

A configuração dos postos de trabalho de maneira a permitir a colocação de peças o mais próximo possível da mão do operador.

. Isso contribui para a redução do não-valor agregado gerado pelos

deslocamentos inúteis

Estoque : Estocados, os produtos acabados, semi-acabados e matérias primas não criam

nenhum valor agregado.

Ao contrário, os estoques excessivos aumentam os custos devido aos investimentos necessários

para sua movimentação.

Espera : é gerada quando o operador deixa de ter à sua disposição as peças necessárias para a execução

de seu trabalho: as mãos ficam desocupadas.

TER AS FERRAMENTAS E PEÇAS À MÃO E NO TEMPO CERTO

Transporte : O deslocamento de produtos de um lugar a outro não gera nenhuma criação de valor.

Os transportes devem ser evitados, pois consomem espaço e capitais.

Superprodução : produz custo financeiro elevado, custo de armazenagem e dificuldades de colocação no mercado.

Superprodução : A implementação de um sistema Kanban permite lutar contra os desperdícios ligados à superprodução.

O QUE APRENDEMOS EM ADMINISTRAÇÃO ??

QUAIS AS PREMISSAS VÁLIDAS PARA NOSSOS

DIAS ??

ADMINI-TRAÇÃO

TAYLORFAYOL

TOYOTAFORD

MASLLOW

MAYO

MC GREGOR

CENÁRIOS ATUAIS

CONCLUSÕES

A forma de PLANEJAR, PROGRAMAR, CONTROLAR

os sistemas de produção é fundamental.

A eficiência processo(forma como os problemas são resolvidos)

A estratégia da produção em massa, derivada da noção de economia de escala, não é válida na maioria dos casos.

As empresas líderes: Possuem um sistema flexível de produção, com rapidez no projeto e implantação de novos produtos, com baixos leadtimes e estoques no atendimento das necessidades dos clientes.

CONCLUSÕES

A estratégia da produção em massa, derivada da noção de economia de escala, não é válida na maioria dos casos.

As empresas líderes: Possuem um sistema flexível de produção, com rapidez no projeto e implantação de novos produtos, com baixos leadtimes e estoques no atendimento das necessidades dos clientes.

CONCLUSÕES

A visão integrada operacional

Produção

Finan-ças

A visão integrada operacional

NOSSO PRÓXIMO OBJETIVO

CONCEITOS DA ÁREAFUNÇÕES BÁSICASPLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

Comparando ...ONTEM

• Capital x Trabalho• Protecionismo• Decisões localizadas,

específicas de cada mercado

• Mercados restritos• Pouca competição

HOJE• Administração

participativa• TICs• Busca de novos

mercados• Globalização

ÁREAS INTERDEPENDENTES

VENDAS

FINANÇASPRODUÇÃO

MARKETING

CONFLITOS USUAIS• VENDAS X PRODUÇÃO• VENDAS X FINANÇAS• FINANÇAS X PRODUÇÃO

PRODUÇÃO

ATIVIDADES DIRETAMENTE LIGADAS À PRODUÇÃO DE

BENS OU SERVIÇOS LIGADAS AO NECÓGIO EM

SI

ONDE TEMOS PRODUÇÃO ?

O QUE É PRODUÇÃO ?

INSU-MOS MP

BENS & SERVI-

ÇOS

PROCESSOS PRODUTIVOS (ORGANIZADOS)

TRANSFORMAÇÃO

ADI-CIONAR VALOR

O QUE É PRODUÇÃO ?

INSU-MOS MP

BENS & SERVI-

ÇOS

PROCESSOS PRODUTIVOS (ORGANIZADOS)

TRANSFORMAÇÃO

ADI-CIONAR VALOR

AGREGAR VALOR + AGREGAR VALOR

ADICIONAR VALOR xVALOR PERCEBIDO

AO COMPARAR BENEFÍCIOS E PREÇO:

• POSITIVO BOM NEGÓCIO• NEGATIVO FUI EXPLORADO

É o valor percebido pelo cliente que “faz a diferença”.

VALOR AGREGADO

• O "valor agregado" também se expressa no valor que representam as companhias para a sociedade, na criação e preservação de empregos, para os avanços tecnológicos e na inovação, para o projeto do desenvolvimento regional, para os valores sociais que agregam, por sua contribuição à arte, e pela busca de um importante equilíbrio ecológico em suas operações.

TIPOS DE OPERAÇÕES

SISTEMAS PRODUTIVOS

Produção de bens

Manufatura, construção civil, siderurgia, estaleiros, minerações, agropecuárias e outros

Movimentação e armazenagem

Correios, hotéis, transportadoras, Cias aéreas, entrepostos e outros

Entretenimento e comunicação

TV, Rádios, clubes, estúdios de cinema, jornais, teatros, shows e outros

Aluguel, permuta e empréstimos

Bancos, operadoras de leasing, seguradoras, locadoras e outros

COMO SEESTRUTURA

A ÁREADE

PRODUÇÃO ?

(VARIA DE EMPRESA PARA EMPRESA – VEREMOS OS PONTOS COMUNS)

PRODUÇÃOATIVIDADES DIRETAMENTE LIGADAS À PRODUÇÃO DE BENS OU

SERVIÇOS LIGADAS AO NECÓGIO EM SI

É o centro dos sistemas produtivos, sendo responsável por gerar os bens ou serviços comercializados pelas empresas. Transforma insumos em bens ou serviços através de um ou mais processos organizados de conversão.

Sua essência consiste em adicionar valor aos bens ou serviços durante o processo de transformação. Assim sendo, todas as atividades produtivas que não adicionarem valor aos bens ou serviços devem ser consideradas como perdas e eliminadas.

O QUE FAZ A ENGENHARIA DE PRODUÇÃO ?

RESPONSÁVEL PELAS FUNÇÕES TÉCNICAS DE PROJETO DOS PRODUTOS E DOS PROCESSOS DE FABRICAÇÃO E MONTAGEM DOS BENS OU SERVIÇOS. DIVIDE-SE EM:

ENGENHARIA DO PRODUTO: PROJETO DO PRODUTO COM DESENHOS, PARÂMETROS DIMENSIONAIS, DEFINIÇÃO DE MATERIAIS, E OUTROS

ENGENHARIA DO PROCESSO: DEFINIÇÃO DO ROTEIRO DE FABRICAÇÃO E MONTAGEM DOS PRODUTOS PROJETADOS.

O PCP USA AS INFORMAÇÕES DA ENGENHARIA PARA IDENTIFICAR O QUE E COMO PRODUZIR OS PRODUTOS SOLICITADOS PELOS CLIENTES

O QUE FAZ O FINANCEIRO ? É ENCARREGADA DE ADMINISTRAR OS RECURSOS FINANCEIROS

DA EMPRESA E ALOCÁ-LOS ONDE FOREM NECESSÁRIOS.

PROVIDENCIA A ORÇAMENTAÇÃO E ACOMPANHAMENTO DE RECEITAS E DESPESAS, A PROVISÃO DE FUNDOS PARA ATENDER ESTE ORÇAMENTO E A ANÁLISE ECONÔMICA DOS INVESTIMENTOS PRODUTIVOS.

PERIODICAMENTE, EM CONJUNTO COM PRODUÇÃO E MARKETING, PREPARA UM ORÇAMENTO DE LONGO PRAZO PREVENDO AS RECEITAS E DESPESAS QUE OCORRERÃO PARA O PATAMAR DE PRODUÇÃO PROJETADO DENTRO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO.

O QUE FAZ COMPRAS ? TÊM POR RESPONSABILIDADE SUPRIR O SISTEMA

PRODUTIVO COM AS MATÉRIAS-PRIMAS, COMPONENTES, MATERIAIS INDIRETOS E EQUIPAMENTOS NECESSÁRIOS À PRODUÇÃO DOS BENS OU SERVIÇOS.

O PCP relaciona-se diretamente com compras, passando-lhe informações sobre o planejamento das quantidades de materiais e prazos necessários para o atendimento de um programa de produção, solicitando-lhe a reposição dos materiais, e acompanhando o desempenho dos fornecedores no atendimento deste programa.

O QUE FAZ MANUTENÇÃO ? ENCARREGA-SE EM MANTER OS EQUIPAMENTOS E

INSTALAÇÕES DO SISTEMA DE PRODUÇÃO EM PERFEITO ESTADO DE USO. PODE SER RESPONSÁVEL TAMBÉM PELA PRODUÇÃO DO FERRAMENTAL, PELA PRODUÇÃO DE PEQUENAS MÁQUINAS, E PELAS CONDIÇÕES AMBIENTAIS DE SALUBRIDADE E SEGURANÇA.

O PCP tem interesse imediato no bom andamento das atividades de manutenção. A programação da produção exige o conhecimento das condições físicas dos equipamentos e instalações, e o replanejamento exige rapidez na troca de informações sobre a mudança de estado dos mesmos.

O QUE FAZ RECURSOS HUMANOS ?

É DE SUA RESPONSABILIDADE RECRUTAR E TREINAR OS FUNCIONÁRIOS , ESTABELECER AS RELAÇÕES TRABALHISTAS, A NEGOCIAÇÃO DE CONTRATOS , A POLÍTICA SALARIAL E FAZER COM QUE OS MESMOS SINTAM-SE PRESTIGIADOS E ENVOLVIDOS COM A EFICIÊNCIA DO SISTEMA PRODUTIVO.

O PCP relaciona-se com Recursos Humanos no longo prazo, definindo o patamar de produção necessário para atender a previsão de demanda, base para uma política de recrutamento e treinamento, e no curto prazo programando os recursos produtivos onde os funcionários serão alocados.

RECORDANDO

FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR

FAYOL – PO3C• PLANEJAR• ORGANIZAR• COMANDAR• COORDENAR• CONTROLAR

DRUCKER• PLANEJAR• ORGANIZAR• DIRIGIR• CONTROLAR

• PLANEJAR• ORGANIZAR• EXECUTAR• AVALIAR

FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR NOS DIAS DE HOJE

1. Fixar objetivos (planejar);2. Analisar: conhecer os problemas;3. Solucionar problemas;4. Organizar e alocar recursos (recursos

financeiros e tecnológicos e pessoas);5. Comunicar, dirigir e motivar as

pessoas (liderar);6. Negociar;7. Tomar as decisões (rápidas e precisas);8. Mensurar e avaliar (controlar).

O QUE SE PLANEJA NA PRODUÇÃO?

ALCANCES

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PLANEJAMENTO TÁTICO

PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO(OPERACIONAL)

O QUE FAZ O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE PRODUÇÃO ?

PLANO DE PRODUÇÃO (MEDIO E LONGO PRAZO)1. MERCADO & TENDÊNCIAS + ESTIMATIVA DE VENDAS2. ESTUDO E MELHORIA DA CAPACIDADE3. RECURSOS FINANCEIROS (CAPTAÇÃO)4. RECURSOS DA PRODUÇÃO (PESSOAS E EQUIPAMENTOS)5. NOVOS PROCESSOS, MÉTODOS E EQUIPAMENTOS6. INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS7. LOGÍSTICA8. CONCORRÊNCIA9. SWOT

O QUE FAZ O PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO ?

• [PMP] PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO DE PRODUTOS FINAIS– MENSAL / SEMANAL / DIÁRIO– BASEADO NA CARTEIRA DE PEDIDOS E OTIMIZAÇÃO

DE RECURSOS• PRODUTOS CLASSIFICADOS EM

GRUPOS/FAMÍLIAS• COMPOSIÇÃO DE PRODUTOS (RECURSIVA)• DEFINE A FABRICAÇÃO, MONTAGEM E

EXPEDIÇÃO

O QUE FAZ A PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO?

• MENSAL / SEMANAL / DIÁRIO (DEFINE O QUANTO E QUANDO)– COMPRAR DE MP, INSUMOS, EMBALAGEM– PRODUZIR– MONTAR

ORDENS DE COMPRAORDENS DE FABRICAÇÃOORDEM MONTAGEM (EXPEDIÇÃO)

FUNÇÕES DIRETAS DA PRODUÇÃO

Engenharia de Produto• lista de materiais• desenhosEngenharia de Processo• roteiros de fabricação• leadtimesPlanejamento • Estratégico da Produção• Planejamento Mestre da

produção

Programação da Produção

• ordens de compra• ordens de fabricação• ordens de montagemControle da ProduçãoAssistência Técnica

FUNÇÕES CORRELATASMarketing• plano de vendas• pedidos firmesFinanças• plano de investimentos• fluxo de caixaRecursos Humanos• Recrutamento e seleção• programa de treinamento• refeitório

Manutenção• plano de manutençãoCompras• entradas e saídas de

materiaisSegurança do Trabalho

MÉTRICA

COMO MEDIR:PRODUÇÃO

CAPACIDADEOCIOSIDADEGARGALOS

INSERIR AQUI OS CÁLCULOS DE PRODUÇÃO

EXEMPLO DE PRODUÇÃO

• UM GAVETEIRO CONTÉM ....

QUAIS OS PASSOS PARA PRODUZIR O GAVETEIRO ??

1. _____________________2. _____________________3. _____________________4. _____________________5. _____________________6. _____________________7. _____________________8. _____________________9. _____________________10. _____________________11. _____________________

QUAIS OS MATERIAIS PARA PRODUZIR O GAVETEIRO ??

1. _____________________2. _____________________3. _____________________4. _____________________5. _____________________6. _____________________7. _____________________8. _____________________9. _____________________10. _____________________11. _____________________

GAVETA

• GAVETA

• FRENTE 1• LATERAL 2• FUNDO LATERAL 1• FUNDO 1• PUXADOR 1

GAVETEIRO

GUARDA-ROUPAS

• EXTERNO

GUARDA-ROUPAS

• INTERNO

CAMA

PRODUÇÃO DA SEMANA

A. 100 CAMAS (COM 2 GAVETEIROS)B. 100 GUARDA ROUPASC. 20 GAVETEIROS EXTRAS

QUAL O MATERIAL NECESSÁRIO

RELAÇÃO DE MATERIAIS

SEQUENCIA DE PRODUÇÃO

ALGUNS DETALHES• ESTOQUE PARA REPOSIÇÃO (DEFEITOS) = 0,12%• CAPACIDADE DAS MÁQUINAS– LIXAÇÃO: 6 m2 por minuto – 300 m2 por hora(preciso saber as dimensões a serem lixadas)– PINTURA:• Regular = 7m2 por minuto• Irregular = 3 m2 por minuto• Totalmente irregular = 1 m2 por minuto

• SEQUENCIAMENTO

DISTRIBUIÇÃO NA FÁBRICA

POSTO OPERATIVOUMA MÁQUINA E/OU UMA PESSOAOU POSTO OPERATIVO = PO ! PO

• ZERO OU MAIS MÁQUINAS JUNTO COM ZERO OU MAIS PESSOAS SENDO OBRIGATÓRIO AO MENOS (UMA MÁQUINA OU UMA PESSOA)

PROJETO DA FÁBRICA (BÁSICO)

• Recepção de Matéria Prima Depósito de Matéria Prima Sala de Fabricação Sala de Pintura Depósito de Produtos Acabados Expedição Escritório Vestiários Refeitório

VISTA INTERNA FÁBRICA MÓVEIS

Conceitos base

Falhas no Sistema Produtivo ?• Em qualquer operação, seja ela isolada ou integrante de um

sistema, realizada por pessoas ou através de máquinas e equipamentos, há sempre a possibilidade de ocorrência de falhas. Não por esta razão, a falha pode ser vista como algo normal e cotidiano, mas sim como resultado de alguma inoperância no decorrer do processo. Falha é anormalidade!

• As falhas na produção podem ocorrer por razões muito diferentes. As máquinas podem quebrar, os clientes podem fazer pedidos inesperados que a produção não consegue atender, o pessoal pode cometer erros simples em seus trabalhos, que impedem o trabalho normal, os materiais dos fornecedores podem estar defeituosos, entre outros problemas com os quais a empresa convive - Slack et al. (1999).

Tipos de falhas?• Falhas de Projeto• Falhas de Instalações• Falhas do Pessoal• Falhas de Fornecedores• Falhas de Clientes

Podemos observar que muitas delas são originadas de algum tipo de falha humana.

E como são humanas, elas podem até certo grau serem controladas e as organizações podem aprender a partir das falhas e modificar seus comportamentos.

Tipos de falhas• Falhas de Projeto: um projeto pode parecer bem

planejado e realizável quando apresentado no papel, porém o plano real muitas vezes demonstra que nem tudo funciona como deveria. Erros no cálculo da demanda, displicência quanto às características de componentes em um equipamento ou inadequação do sistema de produção utilizado pela empresa ao produto, são exemplos freqüentes de falhas de projeto.

• Falhas de Instalações: as máquinas, equipamentos, edifícios utilizados em um processo produtivo podem quebrar ou diminuir o rendimento, comprometendo a produção.

Tipos de falhas• Falhas do Pessoal: Compreendem dois tipos de falhas: erros e

violações. Os erros ocorrem quando o executor da tarefa faz algum julgamento errado durante a realização do processo. Violação consiste na falha oriunda do descumprimento de uma norma ou processo já definido.

• Falhas de Fornecedores: Qualquer falha no prazo de entrega ou na qualidade dos bens ou serviços fornecidos para uma produção pode causar falha dentro da produção.

• Falhas de Clientes: Ressalta-se que nem todas as falhas percebidas em um produto são causadas (diretamente) pela produção. Os clientes podem utilizar o produto de maneira inadequada.

Como medir falhas?Os autores apresentam as três formas principais de se

medir falhas:

• Taxas de falhas - com que freqüência uma falha ocorre;

• Confiabilidade - a probabilidade de uma falha ocorrer;

• Disponibilidade – o período de tempo útil disponível para operação.

CURVA DA BANHEIRA

Como se forma a curva da banheira?

Prevenção e recuperação de FalhasSlack et al. (1999) afirmam que os gerentes de produção têm três conjuntos de

atividades que se relacionam com as falhas. São, na verdade, atividades relacionadas à prevenção de falhas e recuperação de ocorrências.

1. Compreender quais falhas estão ocorrendo; 2. Analisar as formas de reduzir a probabilidade de falhas ou minimizar suas conseqüências; 3. Elaborar políticas e procedimentos para recuperação de falhas.

Após compreender as causas e efeitos das falhas, a prevenção passa a ser o foco do gerente de produção. Esta prevenção pode ser realizada de diversas formas:

4. Eliminar no projeto os pontos de falha potenciais na operação. 5. Construindo operações com recursos críticos redundantes (em duplicidade) na operação; 6. Tornar as atividades da operação à prova de falhas; 7. Manter as instalações físicas da operação.

QUALIDADE

• O conceito de Qualidade foi primeiramente associado à definição de conformidade às especificações (observe o conceito de FALHAS)• Posteriormente o conceito evoluiu

para a visão de Satisfação do Cliente.

QUALIDADE

• Satisfação do cliente não é resultado apenas do grau de conformidade com as especificações técnicas mas também de fatores como prazo e pontualidade de entrega, condições de pagamento, atendimento pré e pós-venda, flexibilidade, etc...

• Paralelamente a esta evolução do conceito de Qualidade, surgiu a visão de que o mesmo era fundamental no posicionamento estratégico da empresa perante o Mercado.

QUALIDADE

• O termo Qualidade Total representa a busca da satisfação, não só do cliente, mas de todos os "stakeholders" (entidades significativas na existência da empresa) e também da excelência organizacional da empresa.

QUALIDADE

• O conceito de Qualidade foi primeiramente associado à definição de conformidade às especificações. Posteriormente o conceito evoluiu para a visão de Satisfação do Cliente.

DEFEITO E QUALIDADE• DEFEITO: Um defeito é definido como a não conformidade

de um produto ou serviço com suas especificações.• QUALIDADE: É um conceito subjetivo que está relacionado

diretamente às percepções de cada indivíduo. Diversos fatores como cultura, modelos mentais, tipo de produto ou serviço prestado, necessidades e expectativas influenciam diretamente nesta definição.

• QUALIDADE TEM PADRÕES???

Qualidade e ISO 9000• A ISO 9000 constitui uma série de

padrões internacionais para "Gestão da Qualidade" e "Garantia da Qualidade". Ela não é destinada a um "produto" nem para alguma indústria específica.

Qualidade e ISO 9000• O trabalho técnico da ISO é conduzido por

comitês técnicos (TC’s). O estudo sobre a emissão das normas da série ISO 9000, por exemplo, foi feito pelo TC 176 durante o período 1983-1986. No Brasil, o comitê técnico responsável pelas normas da série NBR-ISO 9000 é o CB 25, da Associação Brasileira de Normas técnicas – ABNT.

Qualidade e ISO 9000

• Tem como objetivo orientar a implantação de sistemas de qualidade nas organizações. As regras e os padrões da Gestão da Qualidade e Garantia da Qualidade são complementares aos padrões do produto, e são implantados para melhorar a sua qualidade, com impacto na funcionalidade do Sistema da Qualidade.

Qualidade e ISO 9000• A implantação da norma ISO 9000 em uma empresa tem

como produto um aumento da sua produtividade, decorrente da redução de desperdícios, da redução de produtos não conformes, da redução de retrabalho na execução das atividades.

• A ISO 9000 não garante que a qualidade do seu produto é melhor que a do seu concorrente. A ISO 9000 garante apenas que a sua empresa se compromete a entregar ao cliente exatamente aquilo que prometeu na hora da venda. A empresa se compromete a resolver qualquer problema decorrente desta venda.

Qualidade e ISO 9000

• A ISO 9000 não garante a ausência de falhas. O que a ISO 9000 garante é que todas as falhas definidas são registradas, analisadas para descobrir a causa básica e corrigidas para evitar a sua repetição. A norma também garante que as causas potenciais de falhas são estudadas para a implantação das ações preventivas. Esse é um processo que vai gradativamente introduzir melhorias no sistema da qualidade. Espera-se que o nível de falhas se reduza no decorrer do tempo.

GARGALOS DE PRODUÇÃO

1) 50 peças/h

2) 30 peças/h

3) 20 peças/h

4) 60 peças/h

GARGALOS DE PRODUÇÃOOcorrem gargalos produtivos quando em alguma etapa do

processo há obstrução do fluxo normal de produção, para melhorar o entendimento imaginemos uma garrafa, seu corpo é largo, mas na proximidade da boca é estreito, ou seja, limite de vazão.

É a mesma coisa no sistema produtivo com várias máquinas e etapas, aonde a primeira produz X peças por hora, enquanto a máquina da etapa seguinte consegue produzir ½ X peças por hora. O resultado é que a segunda etapa é considerado gargalo, pois sua capacidade de produção é menor que a etapa anterior, acarretando fatalmente em estoque entre os processos.

GARGALOS DE PRODUÇÃO

O gargalo produtivo pode ser considerado uma falha de planejamento produtivo que acarreta em redução da capacidade produtiva e o que significa a perda de eficiência e desperdício de recursos.

Ter estoque desnecessário de matéria prima é ruim (motivos padrões: custo de estocagem e custo financeiro), mas ter estoques desnecessários entre os processos produtivos decorrentes de gargalos é ainda pior.

SISTEMAS DE PRODUÇÃO

FMEA

Prevenção

• Identificar problemas na produção parece ser tarefa simples. Todos em uma empresa sabem que existem uma série de problemas e que estes por sua vez geram outros problemas. Os esforços para a melhoria da qualidade, na maioria das vezes são voltados à detecção de falhas, dando-se pouca importância à prevenção.

FMEA – Análise de Modos de Falhas e Efeitos

+ prevenção - correção• Se analisarmos bem, os problemas existem porque

não tomamos ações preventivas no passado. As ações preventivas tendem a diminuir as ações corretivas. As empresas que buscam a qualidade assegurada estão utilizando cada vez mais técnicas e metodologias objetivando a prevenção, detecção e controle das falhas no projeto, produtos ou processos, para atender as exigências dos mercados e clientes. Por esse motivo, a prevenção de falhas antes de atingir a fase operacional, tornou-se fundamental.

FMEA “Failure Mode and Effects Analysis”-

• O FMEA “Failure Mode and Effects Analysis”- Análise de Modos de Falhas e Efeitos, foi desenvolvido pela NASA para o Projeto Apolo, sendo um processo metodológico de análise e sistêmico, que orienta e evidencia em fase preventiva, as falhas em potencial de um produto, processo ou sistema, seja na fase de desenvolvimento, fabricação ou de utilização.

• A aplicação do FMEA se deu inicialmente na aviação, na área de energia nuclear e na indústria automobilística. Atualmente vem sendo utilizada pelas indústrias em geral.

FMEA “Failure Mode and Effects Analysis”-

• Trata-se de uma importante metodologia na melhoria da qualidade, pois os fatores que a influenciam a qualidade hoje, não são os mesmos de décadas atrás. As altas exigências dos clientes refletem diretamente nos produtos, processos e serviços hoje oferecidos, além da necessidade de otimizar custos e a responsabilidade pelo produto fornecido, tem no FMEA um auxiliar muito eficiente.

EM QUE CONSISTE?Resumidamente a metodologia consiste em:- Identificar falha no produto ou processo;- Determinar o efeito da falha;- Verificar a severidade e característica;- Identificar as causas da falha;- Prever meios de controle;- Recomendar as ações de melhoria;- Determinar responsabilidades e prazos;

OBSERVAÇÕES

• O FMEA é um método preventivo de falha, por isso deve ser utilizado no estágio inicial de desenvolvimento de um sistema, produto, processo ou serviço. É um método orientado para o trabalho em equipe e de coordenação interdisciplinar entre as áreas envolvidas, além de fornecer uma documentação especifica para a análise e prevenção de falhas.

• O FMEA se elaborado na fase de desenvolvimento do projeto, permite eliminar as possíveis causas das falhas. Reduzindo-se a probabilidade de ocorrência de falhas ou defeitos no produto, melhoramos a sua confiabilidade.

Quando utilizar o FMEA?

• O FMEA deve ser utilizado quando uma das situações seguintes ocorrer:- Existência de problemas de qualidade no processo;- Novo projeto, produto ou processo;- Alterações significativas no produto ou processo;- Desenvolvimento ou mudança de fornecedores;

• Trata-se de uma metodologia complexa, mas que produz resultados potencialmente favoráveis como maior confiabilidade nos produtos, redução no número de modificações, processos mais robustos, padronização.

TQM - TQC

Qual a diferença entre TQM e TQC?• TQC, cuja versão para o português seria Controle Total da

Qualidade, pode ser definido como um conjunto de atividades, envolvendo toda a empresa, que têm como objetivo assegurar o resultado final do empreendimento.

• TQM, cuja versão para o português seria Gerenciamento

da Qualidade Total, compreende o gerenciamento das relações entre todos os envolvidos com a existência da empresa, não se restringindo somente ao relacionamento com o Cliente.

Qual a diferença entre TQM e TQC?

Qual a distinção entre Qualidade e Qualidade Total. • Enquanto o conceito Qualidade relaciona-se mais enfaticamente à

satisfação do Cliente ou melhor Eficiência e Eficácia no relacionamento com o Cliente, o conceito de Qualidade Total expande a necessidade de se ter Eficácia e Eficiência no relacionamento de todos os elementos que compõem o modelo da empresa inserida em um contexto mais amplo.

• Na prática, empresas que aplicam o TQM ou o TQC acabam por desenvolver um conjunto de atividades similar e talvez por isso é que muitos autores confundam os termos. Conceitualmente podemos considerar que o TQC seja uma parte integrante do TQM.

COMPLEXIDADE DE CENÁRIOS

Qualidade Total ENVOLVE

Excelência Organizacional• Liderança• Processos• Recursos Humanos• Recursos Tecnológicos• Recursos de

Informação• Recursos Financeiros• Recursos Externos

Satisfação dos "Stakeholders"• Clientes [ ISO 9000 ]• Funcionários [ISO 18000]• Acionistas• Meio Ambiente [ISO 14000]• Governo• Comunidade

Características da Gestão para a Qualidade Total

• Foco no Cliente: o grande objetivo da GQT é o aumento da qualidade percebida pelo cliente, ou seja, qualquer melhoria introduzida tem sempre em vista a melhor satisfação das necessidades dos seus clientes.

• Ferramentas: algumas das principais ferramentas utilizadas pela GQT são os gráficos de acompanhamento e de controlo desenvolvidos por W. Eduards Deming, os diagramas causa-efeito e o benchmarking.

• Participação de Todos: a GQT, ao contrário da Reengenharia, é um processo que envolve um elevado grau de participação de todos os membros da organização, qualquer que seja o seu nível hierárquico.

5 S

O QUE É?

• O 5S é uma metodologia de trabalho que usa uma lista de cinco palavras japonesas: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke.

DenominaçãoConceito Objetivo particular

Português Japonês

Classificação 整理 , SeiriSeparar os desnecessários

Eliminar do espaço de trabalho o que seja inútil

Ordem 整頓 , SeitonSituar os necessários

Organizar o espaço de trabalho de forma eficaz

Limpeza 清掃 , SeisōSuprimir os supérfluos Melhorar o nível de limpeza

Normalização 清潔 , Seiketsu

Sinalizar anomalias

Prevenir o aparecimento de supérfluos e a desordem

Manutenção 躾 , ShitsukeSeguir melhorando

Incentivar esforços de aprimoramento

O que o 5S possibilita?• A metodologia possibilita desenvolver um planejamento

sistemático de classificação, ordem, limpeza, permitindo assim de imediato maior produtividade, segurança, clima organizacional e motivação dos funcionários, com consequente melhoria da competitividade organizacional.

• Os propósitos da metodologia 5S são de melhorar a eficiência através da destinação adequada de materiais (separar o que é necessário do desnecessário), organização, limpeza e identificação de materiais e espaços e a manutenção e melhoria do próprio 5S.

•

Benefícios da metodologia 5S

• Maior produtividade pela redução da perda de tempo procurando por objetos. Só ficam no ambiente os objetos necessários e ao alcance da mão

• Redução de despesas e melhor aproveitamento de materiais. A acumulação excessiva de materiais tende à degeneração.(JIT = JUST IN TIME)

• Melhoria da qualidade de produtos e serviços• Menos acidentes do trabalho• Maior satisfação das pessoas com o trabalho

Com o 5S você melhora a atenção ao que faz, ao seus métodos.

• Com o Senso de Utilização, verifique as etapas do que faz. Perceberá momentos em que se dispersa, gerando retrabalhos. Procure prestar atenção ao que é útil à sua rotina.

• Senso de Ordenação - estude meios de melhorar a ordem do que faz, ordenando objetos e pensamentos que vai utilizar.

• Senso de Limpeza - elimine etapas e movimentos dispersantes.• Senso de Saúde - avalie o que fez e melhore para produzir mais

e se cansar menos na próxima vez.• Senso de Autodisciplina - assuma a responsabilidade de

melhorar o seu jeito de agir. Com isso, vai desenvolver seu jeito de ser.

Que tal fazer um

5s em casa – no

seu quarto!

Single Minute Exchange of Die -

SMED

Single Minute Exchange of Die - SMED

• Single Minute Exchange of Die ou SMED ou em tradução aproximada "troca rápida de ferramentas" é um método elaborado inicialmente nos anos 60 por Shigeo Shingo. É empregado na indústria para reduzir o tempo de preparação de máquinas, equipamentos e linhas de produção. Isto é conseguido através da otimização do processo de reconfiguração das ferramentas e dispositivos de fixação de materiais.

• Shigeo Shingo criou o conceito dando consultoria para diversas montadoras de automóveis japonesas que queriam eliminar os gargalos das linhas de prensas. Observou que os gargalos eram causados por longos e demorados processos de mudança das prensas que impactavam no tamanho dos lotes produzidos.

• O tempo de preparação de equipamentos num posto de trabalho, não traduz uma operação de valor acrescentado para o produto.

Single Minute Exchange of Die - SMED

• A redução do Single Minute Exchange of Die, produz efeitos imediatos e directos no aumento do tempo disponível para a produção e na redução do tempo afecto ao ciclo produtivo. Assim sendo, analisa-se um incremento visível na produtividade e ainda uma adaptação nas proporções de produção às flutuações da procura, numa óptica de JIT (Just In Time).

Single Minute Exchange of Die - SMED• Alguns dos principais problemas que o Sr. Shigeo observou,

prendiam-se nos tempos denominados de “não produção” eram elevadas e que o principal motivo era a frequente necessidade de mudança das ferramentas da prensa sempre que se terminava um lote e era necessário começar um novo. Ao analisar a laboração diária dos trabalhadores o Sr. Shigeo identificou que as operações centravam-se essencialmente em duas categorias:

• Internas – montagem e desmontagem que só eram possíveis com a máquina parada

• Externa – transporte entre a área de armazenagem das peças e a máquina, podendo este ser efetuado com a máquina em laboração.

• ENTAO JUNTOU ESTES TEMPOS

Single Minute Exchange of Die - SMED

A sequência do procedimento base de mudança de ferramentas:• Preparação, ajustamento, verificação de matérias-primas,

ferramentas, etc. Ou seja, garantir que todos os materiais, sejam matéria-prima, sejam ferramentas associadas à laboração normal e eficiente da máquina, estejam junto desta.

• Montar e desmontar as ferramentas, desmontar a ferramenta anterior e montar a nova necessária ao processo seguinte.

• Medições, ajustes e calibrações.• Realização de provas de produção, realizar peças teste, consoante

os resultados efetuar todos os ajustamentos necessários.

SEIS SIGMA:

UMA FERRAMENTA CONTRA FALHAS

O QUE É SIX SIGMA

• Six Sigma: conjunto de práticas originalmente desenvolvidas pela MOTOROLA para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos.

• Seis Sigma também é definido como uma estratégia gerencial para promover mudanças nas organizações, fazendo com que se chegue a melhorias nos processos, produtos e serviços para a satisfação dos clientes.

O QUE É SIX SIGMA

• Diferente de outras formas de gerenciamento de processos produtivos ou administrativos o Six Sigma tem como prioridade a obtenção de resultados de forma planejada e clara, tanto de qualidade como principalmente financeiros.

O QUE É SIX SIGMA

• De acordo com Pysdek (2003), o programa Seis-Sigma foi desenvolvido pela Motorola em meados da década de 1980. Ele surgiu devido a uma crise pela qual a empresa vinha passando desde a década de 1970, quando seus produtos eram considerados de baixíssima qualidade. A empresa estava perdendo espaço para seus concorrentes, principalmente os japoneses. Todo processo teve como principal mentor o então presidente da companhia Robert Galvin.

O QUE É SIX SIGMA

• O programa Seis-Sigma focaliza a prevenção de defeitos e a forma mais rápida e econômica de produzir, ou seja, busca reduzir ao máximo o desperdício. A qualidade é vista como o valor agregado por esforço produtivo.

• A terminologia Sigma é utilizada pelos matemáticos para representar qualquer tipo de variância. No caso das empresas, pode-se medir seu desempenho pelo Sigma. Normalmente, ele varia entre 3 e 4-Sigma, o que representa um índice de 6,2 mil a 67 mil problemas por milhão de produtos ou serviços. O Seis-Sigma tem como meta alcançar 3,4 erros por milhão de oportunidades, um nível muito próximo da perfeição.

COMO SE APLICA?

• A aplicação da ferramenta segue um modelo definido pela sigla DMAIC (sigla em inglês) que signIfica: definir as atividades e os objetivos a serem alcançados; mensurar o sistema e obter dados; analisar informações para chegar ao objetivo; incrementar os processos para efetivamente chegar aos resultados e controlar os processos já aperfeiçoados para que melhorem ainda mais.

EQUIPE ENVOLVIDA• Todo o processo deve ser liderado pelo mais alto nível

hierárquico da organização. É fundamental que este tenha uma equipe empenhada em realizar o programa. Os líderes do programa são assim definidos: campeões e patrocinadores, master black belts, black belts e green belts.

• Campeões e patrocinadores: são indivíduos de nível hierárquico elevado na organização. Devem entender a ferramenta e estarem comprometidos com o sucesso. Patrocinadores são líderes informais que fazem uso diário do Seis-Sigma, tentando em qualquer oportunidade transferir seu conhecimento.

EQUIPE ENVOLVIDA• Master Black Belts: são a alta liderança técnica do programa.

Devem entender as teorias matemáticas nas quais se baseiam os métodos estatísticos e devem auxiliar os black-belts. Portanto, devem ter habilidade de comunicação e ensino.

• Black Belts: é o especialista que domina a ferramenta, o que está ativamente envolvido no processo. Tem capacidade de formular projetos e concluí-los, gerando lucro para a organização.

• Green Belts: São líderes de projetos, desde sua concepção até sua conclusão. São também os facilitadores na hora de formar equipes. Passam por intensos treinamentos ministrados por master black belts e por black belts.

6 ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO1. Fase de preparação da organização para o sucesso. São ministrados

treinamentos sobre os princípios e ferramentas que serão utilizadas. Cultivar um ambiente propício à inovação e à criatividade.

2. Melhora na comunicação com clientes, funcionários e fornecedores assim como o desenvolvimento de métodos para lidar com as informações sobre os mesmos. Identificação de obstáculos.

3. É ministrado treinamento “de cima para baixo” para que todos os funcionários atinjam os níveis adequados de conhecimento verbal e numérico.

4. Desenvolvimento de métodos estatísticos para a mensuração do progresso e do sucesso.

5. Escolha dos processos empresariais que devem ser melhorados. 6. Os projetos são conduzidos por funcionários, as equipes são lideradas por

green-belts que por sua vez são assistidos pelos black-belts.

SEIS SIGMA E TQMCone (2001) faz uma diferenciação entre o Seis-Sigma e a Gestão de Qualidade Total

(TQM na sigla em inglês) apontando diferenças em quatro áreas chaves. • Amplitude de aplicação: na TQM, sua área de aplicação está dentro das áreas de

produção, enquanto que o Seis-Sigma abrange a empresa como um todo, mensurando quantitativamente todas as áreas da organização;

• estrutura de implementação: é mais simples no Seis-Sigma, “a administração é premiada (ou punida) de acordo com o desempenho dos negócios”;

• ferramentas: “O Seis-Sigma começa com as mesmas ferramentas da TQM, que já existiam até antes da mesma, e depois se aprofunda muito mais para descrever a situação atual e prever o futuro”. Com o Seis-Sigma, utilizam-se softwares para auxílio e mapas para orientar na utilização das ferramentas, com eles qualquer problema pode ser esclarecido;

• vínculo com a saúde do negócio: com o Seis-Sigma a administração quantifica o que é necessário para se atingirem os objetivos financeiros da organização. Normalmente, a TQM recompensa pessoas e equipes por coisas que não necessariamente trazem melhorias aos negócios.

JACK WELCH e a GE

• O caso mais famoso e bem-sucedido da implantação do Seis-Sigma foi o da General Eletric (GE). Seu então presidente, Jack Welch, aplicou o programa durante a década de 1990, quando a qualidade tornou-se sua maior obsessão.

• A GE já havia lançado programas de qualidade no passado, que não trouxeram resultados satisfatórios. Tal fracasso é justificado pelo fato de que os programas não traziam conteúdos, eles não possuíam medidas ou abordagens e não passavam de slogans (SLATER, 1999).

KAIZEN´Hoje melhor do que

ontem, amanhã melhor do que hoje!´

KAIZEN• Nos anos 50, os japoneses retomaram as idéias da

administração clássica de Taylor para renovar sua indústria e criaram o conceito de Kaizen, que significa aprimoramento contínuo. Essa prática visa o bem não somente da empresa como do homem que trabalha nela, partindo do princípio de que o tempo é o melhor indicador de competitividade, além de atuar de reconhecer e eliminar os desperdícios existentes na empresa, sejam em processos produtivos, produtos novos, manutenção de máquinas ou, ainda, processos administrativos.

KAIZEN• Para o Kaizen, é sempre possível fazer melhor, nenhum

dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivíduo. O Sistema de produção da Toyota é conhecido pela sua aplicação do princípio do Kaizen.

• Para o Kaizen, trabalha-se e vive-se de forma mais equilibrada e satisfatória possível, se pelo menos três quesitos forem atendidos: estabilidade financeira e emocional ao empregado, clima organizacional agradável e ambiente simples e funcional.

KAIZEN – MELHORIA CONTÍMNUA DE PROCESSOS

KAI – Mudança + ZEN - Bom (PARA MELHOR) • Kaizen significa melhoramento, mais do que isto,

significa contínuo melhoramento na vida pessoal, na vida domiciliar, na vida social e na vida no trabalho.

• Quando aplicado no local de trabalho, Kaizen significa contínuo melhoramento envolvendo todos, tanto gerentes, quanto funcionários.

KAIZEN – MELHORIA CONTÍMNUA DE PROCESSOS

KAI – Mudança + ZEN - Bom (PARA MELHOR) • O objetivo do Kaizen é fazer com que as pessoas que

trabalham numa empresa, fabricando qualquer tipo de produto ou prestando serviços, passem a ter, através da filosofia, das ferramentas, das técnicas e conceitos do Kaizen, uma melhor dimensão do mundo competitivo em que vivemos e fazer com que tudo seja melhor, cada vez melhor: o ser humano, sua vida, sua família, sua empresa e o país como um todo.

KAIZENOs dez mandamentos do Kaizen

1. O desperdício é o inimigo público nº1; para o elimina-lo é preciso sujar as mãos;2. Melhorias graduais feitas continuadamente;3. Todo o pessoal deve estar envolvido, da alta direção até a base;4. Implanta numa estratégia de baixo custo, acredita num aumento de produtividade sem

investimentos significativos;5. Aplica-se em qualquer cultura; não serve só para os japoneses;6. Apoia-se numa "gestão visual", numa total transparência de procedimentos, processos, valores;

torna os problemas e os desperdícios visíveis aos olhos de todos;7. Focaliza a atenção no local onde se cria realmente valor ( chão de fábrica - 'gemba' em japonês);8. Orienta-se para os processos;9. Dá prioridade às pessoas, ao "humanware"; acredita que o esforço principal de melhoria deve vir

de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientação pessoal para a qualidade, trabalho em equipe, cultivo da sabedoria, elevação do moral, auto-disciplina, círculos de qualidade e prática de sugestões individuais ou de grupo);

10. O lema essencial da aprendizagem organizacional é aprender fazendo.

KAIZENPrincípios

Maneira de pensar e agir por meio de aprimoramento nos produtos e processos destinados a aumentar a satisfação do cliente:

• Dê ênfase aos clientes;• Promova aprimoramentos contínuos;• Reconheça os problemas abertamente;• Promova a abertura;• Crie equipes de trabalho;• Gerencie projetos por intermédio de equipes multifuncionais;• Nutra o processo de relacionamento correto;• Desenvolva a autodisciplina;• Informe a todos os empregados;• Capacite todos os empregados.

KAIZENKaizen como resolução de problemas

Uma vez identificados, os problemas devem ser resolvidos. Assim, o Kaizen também é um processo de resolução de problemas. De fato, o Kaizen exige o uso de várias ferramentas de resolução de problemas. O melhoramento atinge novas alturas com cada problema que é resolvido. No entanto, para consolidar o novo nível, o melhoramento deve ser padronizado. Assim, o Kaizen também exige a padronização.

O Kaizen, além de se justificar financeiramente, promove identidade, ajuda a programar e alocar recursos, estimulam sugestões para melhorias de padrões de desempenho e serve como veículo de comunicação com o líder.

KAIZENOs principais temas das sugestões para melhoramentos são:• Melhoramentos no próprio trabalho;• Economia de energia, materiais e outros recursos;• Melhoramentos no ambiente de trabalho;• Melhoramentos nas máquinas e processos;• Melhoramentos nos dispositivos e ferramentas;• Melhoramentos no trabalho de escritório;• Melhoramentos na qualidade do produto;• Idéias de novos produto.

KANBAN

KANBAN• Kanban é uma palavra japonesa que significa literalmente

registro ou placa visível.• O fundamento básico desta técnica, está baseado em

manter um fluxo contínuo dos produtos que estão sendo manufaturados.

• O KAN BAN (etiqueta ou cartão), traz como grande inovação o conceito de eliminar estoques (estoque zero), os materiais e componentes agregados ao produto chegam no momento exato de sua produção/execução (just in time).

• O sucesso deste comportamento está na ênfase dada no processo de manufatura nivelado e de automação - "jidoka" - AUTOCONTROLE.

KANBAN• A técnica japonesa denominada de KAN BAN, integrada

no conceito JUST IN TIME, hoje largamente difundida quando se fala sobre produção ou administração de estoque, nasceu na maior fábrica automobilística do Japão, a TOYOTA, está idéia a brotou da iniciativa realizada por Yasuhiro Monden, que fundiu todas estas idéias e conceitos sistematizando-os e difundiu para o resto do mundo, traduzindo para língua inglesa.

Apenas para ilustração, a TOYOTA em 1980, manteve estoque médio inferior a 3 dias.

KANBAN

• Outros conceitos relevantes são adotados, de aplicação sem precedentes em outros sistemas, a saber:

• SHEJUNKA - FLEXIBILIDADE DA MÃO-DE-OBRA; • SOIKUFU - PENSAMENTO CRIATIVO OU IDÉIAS

INVENTIVAS/INOVADORAS.

KANBANOutros conceitos práticos estão inseridos no sistema, contribuindo com sucesso nesta performance: • o próprio sistema KanBan integrado no conceito Just in Time; • capacidade de adaptação às variações da demanda (razoável alterações na

linha de produção); • redução do tempo de preparação de máquinas e execução de produção; • padronização das operações e balanceamento das linhas (apesar das

irregularidades); • layout do posto de trabalho e operários com multifunções, adaptação da

mão-de-obra à flexibilidade decorrente; • aperfeiçoamento das rotinas através dos grupos e elevação do MORAL dos

trabalhadores (CCQ);• sistema de controle visual, a informação é expressa (autocontrole); • sistema de administração por funções, a qualidade das partes (início) é igual

a do todo (fim).

KANBANOPERACIONALIDADE DO SISTEMAUsualmente o Kan Ban é um cartão colocado num envelope retangular de vinil.

São usados 2 tipos principais de cartão: • O Kan Ban de requisição detalha a quantidade que o processo subsequente

deve retirar. • O Kan Ban de ordem de produção determina a quantidade que o processo

precedente deve produzir. Estes cartões circulam dentro da fábrica, entre as fábricas do grupo e dentro

das fábricas cooperativas. Os Kan Ban fornecem informações de retirada de peças e produção, a interação destas operações promovem o equilíbrio da situação just in time.

O supridor da linha de montagem que produz um produto ou agregado qualquer, vai à linha de usinagem retirar as peças, portanto um Kan Ban de requisição deixa no local um outro Kan Ban de ordem de produção.

Just in Time & Kanban - As Diferenças

• Muitas pessoas confundem os termos “Just in Time” e “Kanban”. As relações de causa-e-efeito, bem como a visão do que é objetivo e o que é ferramenta para atingi-lo, não são claras para a maioria das pessoas. A associação acaba sendo inevitável porque os dois termos começaram a ser utilizados na mesma época, sempre associados ao ‘novo sistema de produção’ vindo do Japão. Sempre que se falava de Just in Time, associava-se imediatamente o Kanban e o Sistema Toyota de Produção.

• Mas o Just in Time e o Kanban são coisas fundamentalmente diferentes. Na sequencia vamos definir os dois termos.

KANBAN• A palavra Kanban vem do Japonês e quer

dizer registro ou cartão visual. Embora esteja sendo difundido nos escritórios também, os controles visuais através de cartões ou registros são mais aplicados no chão de fábrica, para gestão e controle da produção e de materiais. Dessa forma, quando aplicado à produção o termo Kanban ganha o significado de gestão visual da produção.

KANBAN• Não há relação com produção puxada,

supermercados, tamanho de lotes, setup rápido, fluxo contínuo e nem em células de produção! O conceito básico e fundamental do Kanban é: controle visual.

• Todos os outros termos citados anteriormente são ferramentas que colaboram para a eliminação ou redução de desperdícios e atingimento do ‘just in time’, mas não são ‘Kanban’.

KANBAN• Neste ponto vale lembrar que é muito comum a

utilização do termo “Sistema Kanban” referindo-se ao conceito de “Sistema Puxado Controlado por Kanbans”.

• Mas tenha em mente que é perfeitamente possível um sistema produtivo ser controlado por Kanbans (gestão visual da produção), gerar algum tipo de ganho, mas a produção continuar a ser empurrada e não puxada!

• Portanto, aplicação de Kanban não está necessariamente relacionada à produção puxada.

JIT• Just in TimeO Just in Time é um conceito cujo objetivo é aumentar a competitividade das empresas, criando ou modificando processos a ponto de serem capazes de entregar o que o cliente necessita, na quantidade, onde e como ele necessita. E fazer tudo isso com menos estoques, e consequentemente menores custos. Não há uma forma pré-definida de como isso deve ser feito, e nem ferramentas padrão a serem aplicadas. No entanto o conceito é claro: aumentar a satisfação do cliente através de um desempenho de entrega muito superior e com menores custos. Realizar entregas “just in time” é um objetivo, um padrão a ser atingido.

KANBAN

• Pode-se dizer que o Kanban é apenas mais uma, dentre tantas outras, ferramenta para a redução e eliminação de desperdícios que contribui para que o processo atinja nível mais elevado de competitividade seguindo o conceito de produção e entrega na exata medida das necessidades do cliente (just in time).

Desafios da automação industrial

Desafios da automação

DEZ DESAFIOS MODERNOS DA AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL

ACESSE ARTIGO AQUI

1. Primeiro Desafio: Formação Técnica de Profissionais e Educação da Sociedade quanto à Evolução Tecnológica Proporcionada pela Automação

2. Segundo Desafio: Segurança e Confiabilidade em Sistemas Críticos

3. Terceiro Desafio: Otimização de Informações, no Sentido de Fornecer uma Interface Homem-Máquina Apropriada

4. Quarto Desafio: Reconhecimento de Padrões5. Quinto Desafio: Identificação de Falhas em Sistemas de

Automação6. Sexto Desafio: Comunicação Segura entre Dispositivos

Heterogêneos7. Sétimo Desafio: Sistemas de Automação Residencial8. Oitavo Desafio: Gerência de Informações de Tempo Real9. Nono Desafio: Aplicações na Área de Medicina10. Décimo Desafio: Impactos Sociais e Ambientes Gerados

pela Automação

REFERÊNCIAS

• 6-SIGMA a um passo da perfeição (dossiê). HSM Management, São Paulo: HSM do Brasil, n. 38, p. 63-90, mai / jun. 2003.

• CAMPOS, Marcos Siqueira. Seis Sigma: presente e futuro. Disponível em: <http://www.seissigma.com.br/frame.htm>. Acesso em: 12 nov. 2005.

• CONE, Gary. 6-Sigma: um programa em ascensão. HSM Management, São Paulo: HSM do Brasil, n. 24, p. 28-33, jan / fev. 2001.

• FALCONI, Vicente. Falta Administrar o Óbvio. Exame, São Paulo: Abril, ano 37, n. 12, p. 98, 11 jun. 2003.

• PYZDEK, Thomas. Uma ferramenta em busca do defeito zero. HSM Management, São Paulo: HSM do Brasil, n. 38, p. 64-70, mai / jun. 2003.

• SLACK, Nigel. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1999.• SLATER, Robert. Jack Welch: o Executivo do Século. Negócio, 1999.• http://www.epa.gov/lean/environment/methods/fives.htm em março-2012

FIM