ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS CURSO ONLINE · Administração Científica de Frederick Taylor ......

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ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

Curso online

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_A Evolução da Administração

_Teorias da Administração

A EVOLUÇÃO DA

ADMINISTRAÇÃO 1

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A Administração, seus conceitos e técnicas

sempre foram utilizados, seja consciente ou

inconscientemente, nas civilizações antigas. Mas

foi após a Revolução Industrial (ocorrida na

Europa no século XVIII-XIX, por volta de 1700 a

1850), quando substituiu-se a produção manual

pela produção mecânica e das fábricas que a

administração começou a ser interpretada,

analisada e desenvolvida de forma mais racional.

A EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO

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No fim do século XIX, com a expansão do transporte

(estrada de ferro), das comunicações (telégrafo,

telefone e correios) e com o desenvolvimento das

fábricas mecanizadas, as organizações se tornaram

maiores e ficou evidente a necessidade de se ter uma

administração mais sistematizada, mais estruturada.

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As ideias de Taylor se tornaram conhecidas

como o Movimento da Administração

Científica, uma abordagem administrativa que

defendia o aumento da produção, ao mesmo

tempo em que melhorava as condições de

trabalho e proporcionava maiores salários.

A EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO Administração Científica de Frederick Taylor

(1856 – 1915) - EUA

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A EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO Administração Científica de Frederick Taylor

(1856 – 1915) - EUA

Taylor desenvolveu melhores métodos de trabalho

(Estudo de Tempos e Movimentos, Programa de

Incentivo ao Trabalhador, como participação nos lucros

da empresa pelo aumento da produtividade) para

permitir aos trabalhadores uma maior produtividade.

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A EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO Administração Industrial de Henri Fayol

(1841 – 1925) - França

Enquanto o movimento de administração

científica de Taylor estava sendo estudado,

elogiado, criticado e se desenvolvendo nos Estados

Unidos, Henri Fayol estava revolucionando o

pensamento administrativo, na França, com seus

estudos e obras, onde desenvolveu princípios que

poderiam ser aplicados em toda e qualquer

organização, inclusive nas empresas atuais.

9

A EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO Administração Industrial de Henri Fayol

(1841 – 1925) - França

Esses princípios focalizam o processo de administração relativo

ao estabelecimento de objetivos e planejamento, organização,

comando, coordenação e controle de atividades, de tal forma

que os objetivos organizacionais sejam atingidos. Fayol foi o

contribuinte mais famoso da Europa no campo da teoria e

prática da administração até a metade do século XX (1950).

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Os Princípios Básicos da Administração de Fayol

Fayol desenvolveu 14 princípios gerais de administração que se

aplicam a todos os tipos de organização. Eram considerados

flexíveis e capazes de ir ao encontro das necessidades

administrativas se usados com inteligência, experiência,

capacidade de tomar decisões e senso de proporção.

Vejamos a seguir.

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1. Divisão do Trabalho: Executando somente uma parte

da tarefa, um trabalhador pode produzir mais e melhor

com o mesmo esforço. A especialização é a maneira

mais eficiente de usar o esforço humano.

2. Autoridade e Responsabilidade: Autoridade é o

direito de dar ordens e conseguir obediência.

Responsabilidade é uma consequência de autoridade.

OS 14 PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ADMINISTRAÇÃO DE FAYOL

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3. Disciplina: É necessário haver obediência às

regras da organização. A melhor maneira de ter

bons chefes e regras justas e claras, e bons acordos,

é aplicar as sanções com justiça.

4. Unidade de Comando: Deve haver somente um

chefe para cada empregado.


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5. Unidade de Direção: Todas as unidades da

organização devem seguir em direção aos mesmos

objetivos através de um esforço coordenado.

6. Subordinação do interesse individual ao geral:

Os interesses da organização devem ter prioridade

sobre os interesses dos empregados.


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7. Remuneração dos empregados: O salário e a

compensação para os empregados devem ser justos,

tanto para os empregados como para a organização.

8. Centralização: Deve haver um equilíbrio entre o

envolvimento do empregado, através da

descentralização, e a autoridade final do

administrador, através da centralização.


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9. Hierarquia: As organizações devem ter uma via

de autoridade e comunicação, que vem do alto até

os níveis mais baixos e deve ser seguida pelos

administradores e pelos subordinados.

10. Ordem: Pessoas e materiais devem estar em

lugares adequados e no tempo certo para o

máximo de eficiência, isto é, um lugar para

cada coisa e cada coisa em seu lugar.


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11. Equidade: É necessário bom senso e

experiência para assegurar um tratamento

justo a todos os empregados, os quais devem

ser tratados da mesma forma.

12. Estabilidade de Pessoal: A rotatividade de

mão-de-obra deve ser diminuída, para

manter a eficiência da organização.


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13. Iniciativa: Os empregados devem ser encorajados

a desenvolver e implementar planos de melhorias.

14. Espírito de Grupo: A administração deve promover

um espírito de unidade e harmonia entre os

empregados, para um trabalho em grupo.


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COMPARAÇÃO ENTRE AS

CONTRIBUIÇÕES DE TAYLOR E FAYOL

Pontos em Comum: O conceito da “universalidade da

administração”, apesar de partirem de polos opostos da hierarquia

organizacional. A contribuição principal de Taylor para o campo da

teoria da administração foi a ênfase dada à análise racional dos

problemas, porém pouco contribuiu para os princípios específicos

de administração que foram demonstrados por Fayol.

ABORDAGEM CIENTÍFICA 19

A abordagem científica trouxe muitos benefícios e pode ainda ser

aplicada em determinados tipos de trabalho, como: quando o

tempo é um fator crítico na realização da tarefa; quando o número

de pessoas envolvidas é grande em relação ao espaço disponível;

em condições de tensão ou quando está envolvida uma questão

de sobrevivência (por causa do tipo de estrutura autoritária).

ABORDAGEM COMPORTAMENTAL 20

A Abordagem Comportamental foi a que deu ênfase

ao tratamento favorável aos empregados, em vez de

só focalizar seu desempenho ou produtividade.

A abordagem comportamental é também

denominada orgânica ou humanística.

ABORDAGEM CONTEMPORÂNEA 21

A Abordagem Contemporânea é uma

abordagem híbrida ou síntese das

abordagens científica e comportamental.

ABORDAGEM QUANTITATIVA 22

A Abordagem Quantitativa está relacionada a

técnicas de tomadas de decisões que se utilizam

de modelos matemáticos (pesquisa operacional) e

comumente exige o uso de computador. Podem

ser usadas para ajudar os administradores a

solucionar problemas numa grande variedade de

situações administrativas, incluindo tomada de

decisões e administração de operações.

ABORDAGEM SISTÊMICA 23

A Abordagem sistêmica integra todas as

funções da administração, constituindo um

complexo organizado de ambientes,

recursos e atividades.

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TEORIAS DA

ADMINISTRAÇÃO

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TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO

A história, teve como início, a segunda metade do século XIX

(1850 em diante) e pode ser resumida em cinco fases distintas:

1a Fase: ênfase nas tarefas;

2a Fase: ênfase na estrutura organizacional;

3a Fase: ênfase nas pessoas;

4a Fase: ênfase na tecnologia;

5a Fase: ênfase no ambiente.

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É a abordagem típica da Escola da Administração Científica de

Taylor que abordamos há pouco. Esta escola foi denominada

de Científica porque aplicava métodos da ciência aos

problemas da administração, a fim de alcançar elevada

eficiência industrial. Os principais métodos científicos

aplicados aos problemas da administração foram:

a observação e a mensuração.

Ênfase nas Tarefas

Ênfase na Estrutura Organizacional

Ênfase nas Pessoas

Ênfase nas Tecnologias

Ênfase no Ambiente

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Antes de Taylor, a escolha do método de trabalho era do próprio

empregado, que se baseava na sua própria experiência pessoal

anterior para definir como iria realizar as suas tarefas.

Consequências:

- havia uma enorme disparidade de métodos de trabalho;

- dificultava a supervisão, o controle;

- dificultava a padronização de máquinas e ferramentas de trabalho.

Ênfase nas Tarefas


Ênfase nas Pessoas


Ênfase no Ambiente

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Taylor, então, tirou o direito de escolher a sua maneira pessoal

de executar a tarefa, impondo-lhe um método planejado e

estudado por um profissional especializado. A esse tipo de

organização, denominou-se “Organização Racional do

Trabalho”, na qual se procurava encontrar o método mais

racional (the best way) para tornar o operário mais eficiente.

Ênfase nas Tarefas


Ênfase nas Pessoas


Ênfase no Ambiente

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A técnica para se chegar ao método racional era o Estudo de Tempos

e Movimentos: basicamente, as atividades mais complexas deveriam

ser subdivididas em atividades mais simples e estas em movimentos

elementares para facilitar sua racionalização e padronização. Por fim,

através deste estudo, Taylor conseguia definir o tempo-padrão para

execução de determinadas tarefas e padrões de produção.

Ênfase nas Tarefas


Ênfase nas Pessoas


Ênfase no Ambiente

Ênfase nas Tarefas


Ênfase nas Pessoas


Ênfase no Ambiente

30

É a fase em que administrar é, sobretudo, planejar e organizar a

estrutura das unidades e de cargos que compõem a empresa, e

dirigir e controlar as suas atividades. A eficiência da empresa é muito

mais que a soma da eficiência dos seus operários; essa eficiência deve

ser obtida através da racionalidade, isto é, da adequação dos meios

(unidades e cargos) aos fins que se deseja alcançar.

Ênfase nas Tarefas


Ênfase nas Pessoas


Ênfase no Ambiente

31

São 3 as abordagens relacionadas com a estrutura organizacional:

A) Teoria Clássica de Fayol;

B) Teoria da Burocracia de Weber;

C) a Teoria Estruturalista.

Ênfase nas Tarefas


Ênfase nas Pessoas


Ênfase no Ambiente

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A) Teoria Clássica de Fayol:

Toda empresa possui 6 funções básicas, a saber:

1. Funções Técnicas: produção de bens e serviços da empresa.

2. Funções Comerciais: compra, venda e permuta.

3. Funções Financeiras: procura e gerência de capitais.

4. Funções de Segurança: proteção e preservação de bens e pessoas.

5. Funções Contábeis: inventários, registros, balanços, custos e estatísticas.

6. Funções Administrativas: integração e sincronia das 5 outras funções acima.

Ênfase nas Tarefas


Ênfase nas Pessoas


Ênfase no Ambiente

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B) Teoria Burocrática de Weber:

Burocracia, para Weber, significa o tipo de organização onde a racionalidade

ou eficiência atinge o seu grau mais elevado. Weber enumerou algumas

características de uma organização ideal do ponto de vista da burocracia:

1. Formalização: todas as atividades de uma organização devem estar definidas por

escrito (rotinas e procedimentos) e a organização deve operar de acordo com um

conjunto de leis ou regras (regulamentos, regimento interno, estatutos, etc.).

Ênfase nas Tarefas


Ênfase nas Pessoas


Ênfase no Ambiente

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2. Divisão do Trabalho: cada empregado tem um cargo com um conjunto de atribuições,

deveres e responsabilidades oficiais e delimitados.

3. Princípio da Hierarquia: a burocracia se baseia em uma hierarquia bem definida de

autoridade. Cada empregado recebe ordens que guiam suas ações. Cada função mais

baixa está sob controle e supervisão da mais alta. Cada funcionário tem apenas um único

chefe. Daí forma-se a estrutura piramidal da burocracia.

Ênfase nas Tarefas


Ênfase nas Pessoas


Ênfase no Ambiente

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4. Impessoalidade: o funcionário ideal desempenha com imparcialidade no

relacionamento com outros ocupantes de cargos.

5. Competência Técnica: a seleção e a promoção dos empregados é baseada na

competência técnica e qualificação profissional dos candidatos e não em

preferências pessoais. Daí a utilização de testes e concursos para preenchimento

de cargos ou promoções.

Ênfase nas Tarefas


Ênfase nas Pessoas


Ênfase no Ambiente

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E, por fim;

6. Profissionalização do funcionário: os funcionários da burocracia são

profissionais, pois são especialistas em face da divisão do trabalho; são

assalariados de acordo com suas funções ou posição hierárquica; seus cargos

constituem a sua principal atividade dentro da organização; são nomeados pelo

seu superior imediato; seus mandatos são por tempo indeterminado e seguem

carreiras dentro da organização.

Ênfase nas Tarefas


Ênfase nas Pessoas


Ênfase no Ambiente

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C) Teoria Estruturalista:

É a terceira abordagem relacionada à estrutura organizacional, que se

desenvolveu a partir dos estudos sobre as limitações e rigidez do

modelo burocrático, considerado um modelo típico de sistema

fechado, altamente mecanicista, ou seja, voltado essencialmente à

ideia de máquina, tarefas realizadas mecanicamente.

Ênfase nas Tarefas


Ênfase nas Pessoas


Ênfase no Ambiente

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A Teoria Estruturalista:

Os estruturalistas reconheceram a existência do conflito dentro das

organizações; as tensões inevitáveis (que podem ser reduzidas, mas

não eliminadas):

a) entre as necessidades da organização e as necessidades de seu pessoal;

b) entre a racionalidade e a irracionalidade;

c) entre a disciplina e a autonomia;

d) entre relações formais e informais.

Ênfase nas Tarefas


Ênfase nas Pessoas


Ênfase no Ambiente

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É a fase em que administrar é, sobretudo, lidar com pessoas

dentro das empresas, deixando em segundo plano a

estrutura e as tarefas. É a chamada abordagem humanística,

podendo ser desdobrada em duas escolas ou teorias:

A) Escola das Relações Humanas

B) Teoria Comportamental.

Ênfase nas Tarefas


Ênfase nas Pessoas


Ênfase no Ambiente

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A) Escola das Relações Humanas:

A Escola das Relações Humanas desenvolveu seus conceitos a partir

da Psicologia e Sociologia Industrial tais como: organização

informal, motivação, incentivos sociais, dinâmica de grupo,

comunicação, liderança, etc. abordagem voltada para os aspectos

psicológicos e sociológicos da organização. Os planos de incentivo

salarial foram substituídos pelo incentivo social e simbólico.

Ênfase nas Tarefas


Ênfase nas Pessoas


Ênfase no Ambiente

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A) Escola das Relações Humanas:

O homem, segundo essa escola, é motivado basicamente por

recompensas sociais e simbólicas porque as necessidades

psicológicas do ser humano são mais importantes do que a

necessidade de ganhar mais dinheiro. Um dos principais objetivos

do movimento humanista foi quebrar o excessivo controle

hierárquico e incentivar a espontaneidade dos trabalhadores.

Ênfase nas Tarefas


Ênfase nas Pessoas


Ênfase no Ambiente

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B) Teoria Comportamental:

A segunda abordagem humanística é denominada Teoria

Comportamental ou Escola do Comportamento Organizacional.

Surgiu com um livro de Herbert A. Simon, publicado em 1947, onde

o autor desenvolveu uma teoria das decisões, salientando que a

decisão é muito mais importante que a execução que a sucede.

Ênfase nas Tarefas


Ênfase nas Pessoas


Ênfase no Ambiente

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B) Teoria Comportamental:

A partir daí, as empresas são visualizadas como sistemas de

decisões, onde as pessoas percebem, sentem, decidem e agem,

definindo seus comportamentos diante das situações com que se

deparam. A abordagem comportamental mantém a tradição de

deixar os aspectos estruturais em segundo plano, para se dedicar

completamente aos aspectos comportamentais.

Ênfase nas Tarefas


Ênfase nas Pessoas


Ênfase no Ambiente

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É a fase em que administrar é lidar com a tecnologia, a fim de

extrair dela o máximo de dados eficientes possíveis, auxiliando

na tomada de decisão de nível estratégico. Com o advento da

cibernética, da mecanização, da automação, da computação e,

mais recentemente, da robotização, a tecnologia colocada à

serviço da empresa, passou a moldar a sua estrutura e a

condicionar o seu funcionamento.

Ênfase nas Tarefas


Ênfase nas Pessoas


Ênfase no Ambiente

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É a fase em que administrar é, principalmente, lidar com as

demandas do ambiente e obter o máximo de eficácia da

empresa. Essa fase defende que as empresas bem-sucedidas

são aquelas que conseguem adaptar-se rápida e

adequadamente às demandas ambientais.

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_O que é Administração

_O Papel do Administrador

_Habilidades do Administrador

O PAPEL DO ADMINISTRADOR

Sucesso

2

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O QUE É

ADMINISTRAÇÃO

Administração é o ato de gerenciar pessoas e recursos a fim

de alcançar objetivos definidos. É uma palavra com origem

no Latim do latim ad (direção, tendência para) e minister

(subordinação ou obediência).

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O QUE É ADMINISTRAÇÃO

A administração é pertinente a todo o tipo de

empreendimento humano que reúne, em uma única

organização, pessoas com diferentes saberes e habilidades,

sejam vinculadas às instituições com fins lucrativos

(empresas capitalistas) ou não (ONG’s, por exemplo).

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O importante agora é sabermos que a administração está em

todo os lugares e que todos nós, empresários ou não,

administramos recursos, ou seja,

todos somos administradores.

A administração também é presente em nossas vidas pessoais

uma vez que gerenciamos nosso horário de acordar e dormir, os

alimentos que consumimos, o dinheiro que podemos gastar e etc.

50


Uma das definições mais utilizadas é de que a Administração é

o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de

recursos a fim de alcançar objetivos.

51


Estes recursos citados anteriormente, podem ser entendidos

como recursos Humanos, Materiais, Tecnológicos, Financeiros e,

em uma concepção mais moderna, utilizam o recurso da imagem

da empresa perante seu consumidor.

52

PRINCIPAIS RECURSOS

RECURSOS HUMANOS

representam todas as pessoas

(bem como as suas qualificações

e capacidades) que colaboram

com a organização contribuindo

para seu principal objetivo;

PRINCIPAIS RECURSOS 53

RECURSOS MATERIAIS E TECNOLÓGICOS

incluem os equipamentos e utensílios utilizados

pela organização, as instalações fabris e

administrativas, as tecnologias e processos

utilizadas na produção e na gestão, entre outros;


RECURSOS FINANCEIROS

representam os meios monetários detidos pela organização (ou a

capacidade de os obter) e que podem ser utilizados no financiamento

da atividade corrente ou na realização de novos investimentos;


IMAGEM DA EMPRESA PERANTE CONSUMIDORES

representa o posicionamento da organização e das suas

marcas, ou seja, aquilo que os consumidores pensam dos

bens ou serviços produzidos e da própria organização.

56


A forma como as organizações são administradas é que vai

determinar se conseguirão utilizar eficazmente os seus

recursos para atingir os objetivos propostos.

Por isso, o papel do administrador tem um forte

impacto sobre o desempenho das organizações.

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Basicamente, o administrador deve:

• Dar maior ênfase ao elemento humano na organização.

• Focalizar a atenção nos resultados a serem alcançados,

isto é, nos objetivos em vez de nas atividades.

• Incluir o conceito de que a realização dos objetivos

pessoais de seus membros deve ser integrada à

realização dos objetivos organizacionais.

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Ser administrador é liderar, incentivar, tomar decisões e

principalmente saber trabalhar em equipe.

A área de Administração é uma das profissões que mais

cresceram no Brasil nos últimos anos devido à relevância

de atuação desses profissionais nas instituições, e o

administrador moderno, normalmente, possui habilidades

alargadas para atuação em diversas áreas.

59

HABILIDADES

DO ADMINISTRADOR

60

HABILIDADES

DO ADMINISTRADOR

As principais funções administrativas envolvem

negociação, tomada de decisões, administração do tempo,

estabelecimento de metas, identificação e resolução de

problemas, liderança de pessoas, organização de recursos

materiais, financeiros, humanos e mercadológicos.

61

O conhecimento técnico da Administração é

importantíssimo, básico e indispensável, mas depende,

sobretudo, da personalidade e do modo de agir do

administrador, ou seja, depende de suas habilidades.

HABILIDADES

DO ADMINISTRADOR

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HABILIDADES

DO ADMINISTRADOR

Para executar seus papéis e buscar as melhores maneiras de

administrar, o administrador deve desenvolver e fazer uso

de várias habilidades. Existem três grandes habilidades:

Técnicas, Humanas e Conceituais.

Para desenvolver bem seu trabalho, o Administrador

precisar dominar essas três habilidades e dosá-las

conforme sua posição na organização.

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HABILIDADES

TÉCNICAS

Consiste em utilizar conhecimentos,

métodos, técnicas e equipamentos

necessários para a realização de suas

tarefas específicas, através de sua

instrução, experiência e educação.

64

Esta habilidade tem ligação direta com o

conhecimento tácito, ou seja, conhecimento

adquirido ao longo da vida, onde é

dificilmente formalizado e explicado para

outra pessoa. A palavra ‘tácito’ vem do latim

tacitus que significa "não expresso por

palavras". Isto se deve ao fato que lidamos

com algo subjetivo, não mensurável, quase

impossível de se ensinar, de se passar através

de manuais ou mesmo numa sala de aula.

65

Este tipo de conhecimento é considerado mais

valioso devido a sua difícil captura, seu registro

e sua divulgação, exatamente por ele estar

ligado às pessoas. É o que algumas pessoas

chamam de verdadeiro conhecimento.

66

HABILIDADES

HUMANAS

Consiste na capacidade e no

discernimento para trabalhar com

pessoas, compreender suas

atitudes e motivações e aplicar

uma liderança eficaz.

67

A habilidade humana consiste na capacidade

e facilidade para trabalhar com pessoas,

comunicar, compreender suas atitudes e

motivações e liderar grupos de pessoas.

Habilidades humanas são imprescindíveis para

o bom exercício da liderança organizacional

(que veremos “logo logo” neste curso).

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HABILIDADES

CONCEITUAIS

Consiste na habilidade para

compreender as complexidades da

organização global e o ajustamento

do comportamento da pessoa

dentro da organização.

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Trata-se das habilidades necessárias ao

proprietário, presidente de uma empresa.

São essas habilidades que mantêm a visão

da organização como um todo,

influenciando diretamente no

direcionamento e na Administração da

empresa e suas respectivas áreas funcionais.

70

ÁREAS FUNCIONAIS DA EMPRESA

3

71

ÁREAS FUNCIONAIS

DA EMPRESA

As áreas normalmente encontradas em uma empresa são:

Marketing e Publicidade, Logística, Finanças,

Vendas, Recursos Humanos e Contabilidade.

Vamos conhecer um pouco de cada uma delas a seguir.

MARKETING E PUBLICIDADE 72

Possuem significados diferentes, porém se completam.

O Marketing objetiva aspectos como a análise de tendências de

mercado, necessidades e características dos consumidores,

viabilidade de implantação de novos produtos e etc.

A Publicidade colabora para o desenvolvimento de estratégias para

melhor apresentar um produto ou uma ideia e convencer o

consumidor de sua necessidade e qualidade.


O Marketing justifica sua existência na diversidade de

necessidades e desejos do ser humano. Uma

necessidade nasce de um sentimento de carência: as

pessoas têm fome ou sede e precisam comer ou beber,

têm frio e necessitam de roupa para se cobrirem, têm

vontade de saber e precisam de livros e escolas.


Já a publicidade é uma atividade profissional dedicada à difusão

pública de ideias associadas a empresas, produtos ou serviços.

O publicitário pesquisa o perfil do público-alvo, levantando dados

como idade, condição socioeconômica, escolaridade, costumes e

hábitos de consumo, afim de criar campanhas publicitárias para

melhor “atingi-las”. Após a campanha, faz novas pesquisas para

avaliar o impacto da propaganda sobre o consumidor.


Um dos pontos-chave da boa publicidade é a escolha e

abordagem aos meios de comunicação mais adequados

à campanha, como por exemplo: outdoors, anúncios de

jornais e revistas, comerciais de rádio e TV, etc.

Ah! Sem dúvida, hoje em dia, o meio de comunicação

mais eficiente são as redes sociais. Lá você conseguirá

encontrar todos os seus públicos-alvo.

LOGÍSTICA 76

É a área da administração que cuida do transporte e

armazenamento das mercadorias. Pode estar

ampliada também como área responsável por prover

recursos, equipamentos e informações para a

execução de todas as atividades de uma empresa.

LOGÍSTICA

77

A Logística é uma das áreas com maiores campos de estudo

de toda a administração, pois envolve assuntos gerenciais

relacionados às vantagens competitivas que podem oferecer,

como por exemplo, estudos sobre custos de armazenagem,

tempo de entrega, tempo de reposição de materiais etc.

FINANÇAS 78

É o estudo da aplicação do dinheiro e ativos, o

gerenciamento e controle desses ativos, e a análise e

gerenciamento de riscos de projetos.

A Área financeira é responsável por recebimentos,

pagamentos, cobranças e aplicações (sendo que muitos

desses serviços poderão ser feitos por terceiros, como,

por exemplo, os bancos e escritórios de cobrança).

FINANÇAS 79

De forma analítica, a área de finanças faz parte do controle dos

recursos para compras e aquisições. Além do gerenciamento da

própria existência da empresa e suas respectivas áreas, essa

área auxilia na tomada de decisão do administrador uma vez

que ele sabe o quanto ele possui para investir.

VENDAS 80

Em uma empresa, a área de Vendas é, de certa forma, a

mais importância para o sucesso do negócio. É através

deste setor que a empresa pode saber por que, quando e

o que os clientes compram, quais são os clientes de

maior valor, entre outras informações relevantes.

VENDAS 81

O vendedor desta área funciona como

uma ponte entre a organização e seu cliente.

Para muitos clientes, o vendedor é a organização e, por essa

razão, deve ser dada importância à estruturação da força de

vendas, assim como objetivos e estratégias bem traçadas

como um atendimento impecável e conhecimento sobre os

produtos e/ou serviços oferecidos pela empresa.

VENDAS 82

O moderno profissional de vendas deve ter amplo conjunto

de habilidades que atendem a produtividade e eficácia que

o mercado exige. Trata-se de alguém com uma preocupação

ética, que não quer vender apenas uma vez, mas que tenha

um grande poder de criar e manter relacionamentos

duradouros com os clientes.

VENDAS 83

O objetivo principal da área de vendas é trazer o lucro para

a empresa, entretanto, esta talvez seja a área da empresa

mais difícil do administrador desenvolver.

Gerenciar e liderar pessoas são coisas muito difíceis,

pois cada membro da equipe de vendas possuirá

temperamentos, motivações e necessidades diferentes.

RECURSOS HUMANOS 84

A área de Recursos Humanos (RH) é responsável por melhorar o

resultado da empresa, através do recurso de “pessoas”.

Ou seja, fazer com que atendam as necessidades dos acionistas

(lucro/produtividade) e consumidores (atendimento/resolução de

problemas, etc.) através do conhecimento, do trabalho e da atitude

das pessoas que foram ou serão futuramente contratadas para

desempenhar uma função dentro da empresa.

RECURSOS HUMANOS 85

Por isso, em cada empresa, o RH é responsável por

uma série de atividades e processos, que faz com que

as pessoas alcancem as metas e objetivos propostos

através de um tipo de comportamento, atitudes ou

cultura já pré-estipulados.

RECURSOS HUMANOS 86

A área de RH auxilia em todas as atividades da

empresa que impactam no comportamento e atitude

das pessoas: estrutura organizacional, promoção,

desligamento, pagamento de salários, comunicação

interna, feedback, liderança, reestruturações, gestão de

processos e metas, gestão de projetos, etc.

CONTABILIDADE 87

Sabemos que todo empresário necessita de

informações para a tomada de decisões, logo,

somente a contabilidade oferece dados formais e

científicos que permitem atender a essa necessidade.

A contabilidade é o suporte para análises que exijam

perícias contábeis, levantamentos patrimoniais em

inventários, haveres, entre outras.

CONTABILIDADE 88

A contabilidade é a ciência que estuda, controla e

interpreta os fatos ocorridos no patrimônio das

entidades com fins lucrativos ou não. Ela também

registra os atos e fatos contábeis de uma pessoa física e

jurídica, bem como as mutações de seu patrimônio.

CONTABILIDADE 89

Trata-se de um processo que consiste em identificar,

medir e comunicar informações relativas a atos e

fatos da administração econômica, permitindo

julgamento e decisão a quem possa interessar.

HIERARQUIA

90

_Nível Operacional

_Nível Tático

_Nível Estratégico

4

91

HIERARQUIA

Em termos gerais, o conceito de hierarquia designa uma forma

de organização de diversos elementos de um determinado

sistema, em que cada um deles é subordinado do elemento

que lhe está imediatamente acima (exceto, obviamente, o

primeiro que não é subordinado de nenhum dos outros).

92

HIERARQUIA

Logo, o conceito de hierarquia é aplicado à gestão das

organizações para designar a cadeia de comando que se

inicia nos gestores de topo e segue até aos trabalhadores

não-gestores, passando sucessivamente por todos os

níveis da estrutura organizacional.

93

HIERARQUIA

É através da hierarquia que se estabelecem as

relações de autoridade formal entre superiores e

subordinados e que é definida a estrutura

organizacional em qualquer empresa.

94

HIERARQUIA

Nas empresas, nos dias modernos, deixou-se de lado o

"poder sobre" e passaram a experimentar o "poder

com" (partilhado). Hoje, qualquer empresa opta por ser

flexível e “parceira” de seu funcionário, o que na maioria

das vezes evita problema jurídicos com ele, além de

aumentar sua produtividade. Manteve a essência da

antiguidade, da nascença das primeiras hierarquias,

porém, com novos ideais, novas estratégias.

95

HIERARQUIA

Uma das mais antigas hierarquias existentes é a militar.

Acredita-se que esta sociedade surgiu na Grécia Antiga.

O maior exemplo deste fenômeno foi Esparta, onde

todos os guerreiros eram treinados e organizados para

que obedecessem as ordens de Leônidas. A ideia deu

certo, e passou a ser exportada para o mundo todo.

96

HIERARQUIA

Muito tempo depois, ao chegar ao Brasil (que nem tinha

Exército na época), foi usado para organizar a Guarda

Nacional, o primeiro pseudo-exército brasileiro.

No Brasil, a constituição prevê que o Presidente da

República exerce o comando supremo das Forças Armadas.

97

HIERARQUIA

Como já sabemos, hierarquia divide a organização em camadas,

escalas ou níveis de autoridade, tendo os superiores autoridade

sobre os inferiores. Em função da divisão e da especialização do

trabalho e da hierarquia, pode-se, conceitualmente, dividir a

organização em três níveis: Estratégico, Tático e Operacional.

Nível Operacional:

• Focados no Curto Prazo

• Tarefas Específicas

• Executa as atividades de produção

98

No nível operacional, os administradores estão focados no curto prazo e em

tarefas específicas, como a produção de bens e serviços. Os trabalhadores de

nível operacional, também conhecidos como “chão de fábrica”, são quem

executam as atividade de produção, vendas e etc.

99

Os profissionais desse nível requerem um nível de informação inferior

às demais camadas, por lidarem com atividades mais superficiais.

Para cumprir a estratégia, é necessário que pessoas coloquem a “mão

na massa”. E este nível é o mais apto para tal tarefa.

Nível Operacional:

• Menor Nível de Informação

• Atividades Superficiais

• Aptidão para Tarefas Rotineiras

100

Seus membros possuem a necessidade de tomarem decisões,

porém de baixo impacto no resultado da empresa. Trabalham com

um nível de detalhamento maior e estão atentos a simples

informações, como quantos produtos foram produzidos em um dia

de trabalho. Nem sempre é composto por pessoas que tem nível

superior e são onde os salários são menores na empresa.

Nível Operacional:

• Decisões de Baixo Impacto

• Nível de Detalhamento Maior

• Menores Salários

Nível Tático

• Nível de Informação Mediano/Alto

• Norteiam o Nível Operacional

101

Já para estar no nível tático, é necessário que se

tenha uma boa formação, pois nele são exigidos

conhecimentos mais avançados. Seus membros são

quem costumam nortear o nível operacional.

102

São compostos por gerentes,

coordenadores e funções semelhantes.

Eles têm como objetivo desdobrar a estratégia em suas

áreas, com eficiência e eficácia, buscando as metas já

especificadas pelos níveis superiores da empresa.

Nível Tático

• Desdobram a Estratégia em Áreas

• Buscam Metas Especificadas

103

O planejamento é de médio prazo e suas decisões também não

causam grandes impactos para a empresa, mas contribuem para

que futuramente ela colha ou não bons resultados.

Composto, geralmente, por pessoas com nível superior, apresentam

salários satisfatórios, mas que variam muito de setor para setor.

Nível Tático

• Planejamento de Médio Prazo

• Decisões com Médio Impacto

• Salário Médio/Alto

Nível Estratégico

• Grande Capacidade

• Carga de Responsabilidade Maior

• Melhores Salários

104

É ocupado por profissionais de grande capacidade, muitas vezes pelos

donos ou por sócios acionistas. Em função disso, é o setor onde

encontramos os melhores salários, no entanto, cargos tão importantes

como esses, refletem uma carga de responsabilidade muito maior.

105

Os membros desse nível devem ter uma visão muito boa não só da

empresa que eles trabalham, mas do mercado como um todo.

Eles devem identificar tendências, prever as incertezas do mercado e

tomar decisões cruciais para o futuro da empresa, pois suas

estratégias definem o rumo que a organização irá tomar.

Nível Estratégico

• Visão Macroeconômica

• Toma Decisões Cruciais

• Prevê Incertezas do Mercado

106

Os gestores da alta cúpula (presidentes, diretores, etc.) decidem os temas

que afetam a organização de modo global. As tendências mais importantes

na regulação governamental, o comportamento dos concorrentes, a

mudança nos costumes dos consumidores, o clima e a cultura

organizacional, bem como as estratégias e políticas da organização são

alguns dos temas que são trabalhados por estes administradores.

Nível Estratégico

• Decidem Temas Importantes

• Criam e Implementam Estratégias

• Determinam Políticas da Organização

107

_O que é Liderança

_Liderança na Organização

_O Chefe e o Líder

LIDERANÇA 5

“A liderança é a capacidade de conseguir que as pessoas

façam o que não querem fazer e gostem de o fazer”.

(Harry Truman)

“Líder é aquele que vê mais que os outros,

além dos outros e antes que os outros”.

(Leroy Eims)

108

O QUE É LIDERANÇA?

A liderança é de certa forma um tipo de poder pessoal. Através

da liderança uma pessoa influencia outras pessoas em função

dos relacionamentos já existentes. Esta influência tem por

objetivo modificar ou provocar o comportamento do outro, de

maneira intencional. Por sua vez, este comportamento tem

como base o respeito e a confiança que o liderado terá pelo

líder, seja ele um líder formal ou um líder informal.

O QUE É LIDERANÇA?

109

Em uma organização, a liderança é um tema de fundamental

importância, pois está relacionado com o sucesso ou o

fracasso, com conseguir ou não atingir os objetivos definidos.

O administrador é responsável pelos recursos organizacionais

e por funções como planejar, organizar, dirigir e controlar a

ação organizacional no sentido de alcançar objetivos.

A liderança é um diferencial que ele deve ter para

potencializar seus resultados administrativos.

LIDERANÇA NA ORGANIZAÇÃO

110

A rigor, o administrador deveria ser também um líder, para lidar

adequadamente com as pessoas que com ele trabalham.

Além do mais, o administrador pode apoiar-se totalmente na

autoridade do seu cargo ou pode adotar um estilo de

comportamento mais participativo que envolva

decisão conjunta com seus subordinados, por exemplo.

LIDERANÇA NA ORGANIZAÇÃO

111

O administrador pode adotar diversos estilos de liderança para

fazer com que as coisas sejam feitas pelas pessoas.

Os três estilos clássicos de liderança, que definem a relação

entre o líder e os seus seguidores, são:

Autocrático, Democrático e Liberal.

ESTILOS DE LIDERANÇA

112

ESTILO AUTOCRÁTICO: Liderança autoritária

_O líder impõe as suas ideias e decisões ao grupo;

_O líder não ouve a opinião do grupo;

_Apenas o líder fixa as diretrizes;

_Não há participação do grupo e;

_Somente o líder determina ferramentas

e técnicas que serão utilizadas.

113

ESTILO DEMOCRÁTICO: Liderança Participativa

_As decisões são tomadas após debate e em conjunto;

_O líder assiste, participa e estimula novas ideias;

_As tarefas ganham nova perspectivas com os debates e;

_A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro

tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho.

114

ESTILO LIBERAL: Liderança com base na confiança do grupo

_A participação do líder é limitada;

_Confiança máxima nos subordinados;

_O líder participa no debate do grupo apenas para esclarecer algumas

informações técnicas ou gerais, desde que as peçam e;

_Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros,

ficam totalmente a cargo do grupo também.

115

O CHEFE E O LÍDER

116

O CHEFE

117

Um chefe tem tendência a comandar pessoas,

impor ordens e ser autoritário. Também é

conhecido por centralizar o poder e pensar apenas

nos resultados e lucros.

Os chefes são temidos e não respeitados, seus

funcionários geralmente são pessoas que não se

sentem abertos a relatar problemas e muito menos

pedir conselhos quando têm dúvidas.

O CHEFE

118

O chefe vê seus funcionários como subordinados que

devem seguir suas ordens da maneira que ele acha mais

eficaz, sem pensar no bem-estar coletivo. Ele nunca

incentiva ou motiva, já que acha que realizar um trabalho

excelente não é mais do que o dever do funcionário. O

chefe joga a responsabilidade em cima de sua equipe

quando algo não dá certo e se vangloria quando um

objetivo é alcançado.

Chefes estão em todas as partes!

O LÍDER

119

Já o líder conduz as pessoas e as inspira. É conhecido por ser um

motivador de sua equipe, mostrando a direção que devem seguir e,

mais importante, ir junto. Os líderes têm tendência a serem muito

respeitados por seus funcionários, e o respeito têm muito mais

eficiência do que o temor.

O líder é aquele que tenta sempre manter a

equipe motivada, buscando sempre aprender

algo e passar adiante o seu aprendizado.

O LÍDER

120

O líder busca sempre a melhor maneira para que ele e a equipe

consiga alcançar os seus resultados, já que ele não pensa no poder

como algo centralizado, mas sim uma responsabilidade que pode e

deve ser dividida entre os participantes.

O líder não costuma dizer que têm

subordinados, e sim uma equipe, ou um time.

O LÍDER

121

Um líder procura trazer o melhor de cada um à tona e valoriza as

habilidades dos indivíduos, respeitando suas dificuldades e

trabalhando junto com a pessoa para ajudá-la a superá-las. O líder

se responsabiliza junto com sua equipe quando algo não dá certo e

divide a glória quando o objetivo é alcançado.

O verdadeiro líder é aquele que lidera pelo exemplo.

Liderar é mais do que atribuir tarefas, é ser um

profissional com qualidades ímpares.

122

MOTIVAÇÃO PROFISSIONAL

_O que é Motivação

_Motivação Profissional

_Como Valorizar o Profissional Desmotivado

6

A motivação pode ser definida como o conjunto de fatores que

determina a conduta de um indivíduo. A motivação tem sido alvo

de muitas discussões. No campo clínico, quando se estudam

algumas doenças. Na vida religiosa, quando se tenta compreender

o que motiva alguém a ter fé numa determinada crença. E, nas

organizações, buscando obter um maior rendimento dos

profissionais que formam o quadro de uma corporação.

123

O QUE É MOTIVAÇÃO

Como o foco deste curso é voltado ao meio profissional, temos

de entender que a importância da motivação do profissional é

muito mais do que simplesmente buscar o bem-estar ou a paz

do funcionário, é também buscar objetivos predeterminados

comercialmente. Isso promove ao funcionário maior vontade

para alcançar seus objetivos e desejos e, por isso, há de se ter

uma preocupação constante para evitar e prevenir situações

que possam desmotivar esses profissionais em geral.

124

O QUE É MOTIVAÇÃO

Motivação profissional é algo que as empresas sempre

buscam para os seus colaboradores. Elas procuram

descobrir o que necessariamente motiva cada um, sendo

assim, investem grandes recursos, pois acreditam que

terão retorno em forma de aumento de produtividade.

125


Motivação envolve sentimentos de realização e de

reconhecimento profissional, manifestado por meio de

exercícios das tarefas e atividades que oferecem

suficiente desafio e significado para o trabalho, logo, sem

este sentimento, o profissional não sente a sua

importante necessidade ser atendida.

O papel da motivação é costumeiramente

exercida por um líder formal da empresa.

126


A desmotivação profissional era algo quase nula no passado em

relação ao trabalho. As pessoas trabalhavam por prazer, o fato de

estarem em equipe ajudava o desempenho de cada um.

No inicio do século XX, com a implantação da organização científica

do trabalho, os conhecimentos técnicos do saber do funcionário

foram retirados, o homem foi perdendo aos poucos o senso de

coletividade e passou a exercer atividade predominante individual.

127

COMO VALORIZAR O

PROFISSIONAL DESMOTIVADO

O ponto de partida para valorizar o profissional

desmotivado é identificar os fatores que contribuíram

para alterar o seu estado emocional.

Isso pode estar relacionado a necessidades básicas não atendidas

ou a problemas de ordem pessoal, quer seja por falta de expor

seus sentimentos, acreditando que o líder já os conhece ou por

dificuldades no relacionamento entre eles.

128

COMO VALORIZAR O


COMO VALORIZAR O


A partir dessas suposições, o líder só é capaz de valorizar o

profissional desmotivado conversando diretamente com ele.

Ele deve estar aberto a ouvir seus anseios sem pré-julgamentos ou

interpretações de âmbito pessoal.

A desmotivação, muitas vezes, é consequência do clima

organizacional, falta de informações que geram

excesso de boatos e incertezas.

129

Os problemas familiares também costumam afetar a

concentração e, por ser considerado de ordem pessoal, o

profissional não se abre. Para ele, separar os dois mundos é o

correto. O ser humano é o mesmo, trata-se de uma pessoa

exercendo diferentes papéis.

A comunicação para ser efetiva no desenvolvimento pessoal

(motivação e inspiração) requer preparo do líder no sentido

de despertar o potencial de sua equipe.

130

COMO VALORIZAR O


Para valorizar o profissional

desmotivado é preciso ouvi-lo e saber

quais são os seus verdadeiros anseios.

Dessa forma, o líder poderá aplicar

instrumentos adequados à motivação.

131

COMO VALORIZAR O


132

_Decisão Organizacional

_A Importância da Informação no Processo Decisório

_Analisando uma Decisão

ADMINISTRANDO DECISÕES 7

“É a escolha racional, dentre alternativas disponíveis,

que se faz presente em todos os níveis da organização

(estratégico, gerencial e operacional)”.

“A tomada de decisão identifica problemas e tem por objetivo criar

soluções para lidar com uma situação em específico ou extrair

vantagens em uma oportunidade de escolha”.

133

O QUE É TOMADA DE DECISÃO

Toda organização é constituída e se desenvolve a partir de decisões

que, no seu conjunto, singularizam a sua identidade e determinam

cada uma de suas opções. A falta de planejamento nas empresas pode

levar a decisões erradas e, inclusive, pode fazer a pessoa agir única e

exclusivamente pelo impulso, sem analisar os fatores de risco e sem

considerar os resultados das decisões anteriores que são de extrema

importância. É algo comum, pois com o tempo escasso, costumamos

tomar qualquer decisão que na hora “H” pareça a mais correta.

134

DECISÃO ORGANIZACIONAL

Tomar decisões é uma atividade que

praticamos diariamente, de uma forma

ou de outra. Algumas podem ser triviais,

como por exemplo, selecionar um

sapato, escolher qual tipo de pão comer

(pão de forma ou pão francês), ver um

canal de TV, entre outras infinidades.

135


No entanto, existem decisões que envolvem um pouco mais de

seriedade por serem se tratar de algo mais complexo.

As vezes, podemos até mesmo tomar a decisão

de não tomar nenhuma decisão.

Por isso, a habilidade de tomar decisões é uma das competências mais

importantes que o gestor pode desenvolver.

136


O estudo sobre o processo decisório organizacional tem

sido objeto de investigação de diversos teóricos e gestores,

pelo menos nos últimos 50 anos.

A importância das reflexões sobre essa temática é indiscutível

para a sociedade contemporânea, uma vez que as

organizações necessitam cada vez mais de decisões corretas

em um espaço de tempo menor.

137


Muitos ao se apoiarem erroneamente no conceito de

que as decisões podem esperar, acabam adiando

soluções que poderiam ter sido feitas naquele

espaço de tempo, ocasionando danos, que em

muitos casos são até mesmo irreversíveis.

138


A decisão pode ser tomada a partir de probabilidades,

possibilidades e/ou alternativas. A terceira Lei de Newton

já dizia que “para toda ação existe uma reação” e, portanto,

são as reações que são baseadas as decisões.

A decisão é mais do que escolher entre alternativas.

É necessário prever os efeitos futuros da escolha, considerando

todos os reflexos que pode causar no momento presente.

139


Imagine o seguinte cenário: O patrão oferece um aumento

salarial de 10% para um determinado funcionário. Na hora de

se tomar uma decisão deste porte, quais efeitos poderiam

ser pensados como forma de prevenção?

140

1. ENCARGOS GERAIS

“(Quanto será meu novo custo trabalhista com este funcionário?)”

2. PARTICIPAÇÃO/INICIATIVA/INTEGRAÇÃO

“(Ele continuará com o mesmo rendimento para a empresa?)”

141

3. CONFLITOS

“(Será que não existem outros funcionários com mais

tempo na empresa que este, e que merece tanto quanto

ele? Será que isso não irá gerar insatisfação destes?)”

4. FUNÇÕES E RESPONSABILIDADES

“(Devo atribuir novas funções a ele? Ele realmente está

preparado para ter mais autoridade e responsabilidades

dentro da organização?)”

142

Na prática, o que se busca é a alternativa que, mesmo não sendo a

melhor, leve para o alcance do objetivo da decisão,

em detrimento da melhor alternativa.

Os executivos sabem que nem sempre as decisões corretas são as

mais fáceis. E também não há motivo para ficar adiando decisões que

podem corrigir ou até evitar problemas. Quanto antes a decisão for

tomada, mais cedo a empresa colherá os frutos.

143


144


Um empreendedor novo no mercado, por exemplo,

toma as decisões sozinho e que são de grande impacto

no futuro de sua organização. Na maioria das vezes

poucas são as informações relevantes disponíveis. Ele

toma decisões sob pressão e estresse e conta com sua

intuição e criatividade para tal. Esta capacidade de

tomar decisões vem da experiência e intuição.

Esse processo de tomada de decisão intuitivo baseada na experiência

é muito eficiente quando o problema refere-se a situações familiares

ao tomador de decisão. Entretanto, os problemas mais críticos numa

pequena organização são aqueles para os quais as referências de

experiências anteriores são nulas ou bem poucas.

Por fim, a habilidade de tomar decisões depende também da

informação, e esta, detém a chave para a melhor escolha possível.

145


146

Há tempos, tecnologia e informação

atuam juntas no contexto empresarial.

Antes, eram utilizadas de forma isolada

(cada uma desempenhava seu papel e

nada mais), mas com as mudanças

tecnológicas no cenário global, as

empresas passaram a usar a informação

e a tecnologia de forma integrada,

adquirindo com isso, a redução da

duplicidade de dados e a rapidez no

acesso as informações.

A IMPORTÂNCIA DA INFORMAÇÃO NO PROCESSO DECISÓRIO

A informação aliada às diversas tecnologias se tornou o

maior ativo da empresa, pois as empresas que possuem

maior domínio sobre a gama de informações existentes,

tanto do mercado interno quanto do mercado externo, são

as que possuem consequentemente também maior

participação no mercado (Marketing Share).

147

Novos conceitos e metodologias vêm surgindo com o objetivo de

aperfeiçoar e auxiliar no processo decisório. Diversas ferramentas

como os Sistemas Integrados de Gestão ou ERP (Enterprise Resourse

Planning), dentre diversos outros sistemas que têm por objetivo

armazenar, processar e organizar as informações geradas nos

processos organizacionais, agregando e estabelecendo relações de

informação entre todas as áreas de uma companhia, tem sido

utilizadas pelas empresas no apoio a tomada de decisão.

148

A informação ocupa lugar importante na formulação dos

objetivos estratégicos das empresas, mas mesmo com a

grande maioria das empresas possuírem algum tipo de

sistema de informação, muitas delas ainda não têm seus

dados focalizados em suas estratégias.

As tecnologias da informação oferecem recursos

computacionais para a geração de informações, e cada vez

mais os sistemas de informação se aperfeiçoam.

149

Definitivamente, por qual motivo a informação é tão importante?

O “mundo business” não admite mais falhas, processos demorados

ou falta de inovação por parte das empresas. A empresa que

deseja adquirir vantagem competitiva ou até mesmo permanecer

no ambiente empresarial, deve buscar um aperfeiçoamento

contínuo do seu negócio. E para aperfeiçoar é preciso conhecer. E

para conhecer é fundamental ter informação.

150

151

ANALISANDO UMA DECISÃO

Analisar a decisão é prezar pela qualidade dos resultados,

é respeitar o entendimento mútuo da equipe diante da missão a

ser alcançada e, por fim, é avaliar de forma

séria e responsável sua escolha.

152


Para uma boa análise da decisão, verifique:

A) QUALIDADE DO PROCESSO DECISÓRIO

“Todas as informações importantes foram analisadas?”

“Analisando somente números e fatos,

essa é realmente a melhor decisão?”

153


B) IMPLEMENTAÇÃO

“As pessoas envolvidas entenderam a decisão?”

“Será que elas estão realmente comprometidas?”

“E se não tiverem e der tudo errado, qual meu plano B?”

154


C) CUSTO

“Será que irei gastar realmente essa quantia de dinheiro?”

“Além do dinheiro, quanto de energia e tempo serão gastos?”

155


D) ENVOLVIMENTO

“As pessoas certas foram envolvidas e ouvidas no processo?”

“Há alguém melhor com que posso

contar para desempenhar aquela função em específico?”

156

Enfim, vencidas as quatro fases (qualidade,

implementação, custo e envolvimento), com certeza

teremos uma decisão bem pensada e avaliada.

Muitas pessoas acham que não há tempo para seguir

um processo como esse no dia a dia das empresas.

Porém, devemos nos questionar:

Quanto tempo e dinheiro custam uma decisão errada?

O seu dinheiro é importante. Não o desperdice!

157

Estratégia Empresarial

_Conceito

_Componentes Básicos

8

_Administração da Estratégia

_Formulação x Execução x Avaliação

158

CONCEITO

“É a decisão antecipada das futuras ações da empresa,

quanto aos seus produtos/mercados, sua lucratividade,

sua organização interna, seu grau de inovação/tecnologia

e seu relacionamento com o ambiente externo”.

159

COMPONENTES BÁSICOS

a) Ambiente: oportunidades visualizadas no mercado, bem como as restrições,

limitações, contingências e ameaças nele existentes.

b) Empresa: recursos de que a empresa dispõe, sua capacidade e suas

habilidades, bem como seus pontos fortes e fracos, compromissos e objetivos.

c) Adequação entre ambos: qual a postura que a empresa deve adotar para

compatibilizar seus objetivos, recursos, potencialidades e limitações com as

condições ambientais, para extrair o máximo das oportunidades externas e

expor-se o mínimo às limitações, ameaças e contingências ambientais.

160

ADMINISTRAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Ato de analisar, desenvolver e modificar os processos internos

e externos da empresa para torná-la eficiente e eficaz, dentro

das condições e circunstâncias emergenciais.

É uma questão de custo-benefício, onde busca-se ter o mínimo

de perdas e/ou desperdício. Uma relação entre os resultados

obtidos e os recursos empregados.

161

FORMULAÇÃO X EXECUÇÃO X AVALIAÇÃO

A formulação de toda estratégia é operacionalizada através de

ações empresariais, as quais precisam ser planejadas,

organizadas, dirigidas e controladas e implementadas em

determinados processos. Um Processo é qualquer fenômeno que

apresenta mudança contínua no tempo ou qualquer operação

que tenha certa continuidade ou sequência. Não é coisa imóvel,

parada, estática, logo, é móvel, dinâmica e contínua.

162


Cada elemento do processo influi sobre o outro, logo, há

inter-relacionamento, ou interdependência. Já um

Processo Administrativo nada mais é do que um sistema,

ou seja, um meio de integrar diferentes atividades para a

execução da estratégia empresarial.

163


Sendo assim, cada nível da empresa (Operacional,

Tático e Estratégico), é responsável por

determinadas funções na execução da estratégia

empresarial e no processo administrativo,

conforme tabela no próximo slide.

164


Níveis:

Funções:

Planejamento Organização Direção Controle

Estratégico Determinação de

Objetivos

Desenho da

Estrutura

Organizacional

Políticas e

Diretrizes de

Condução do

Pessoal

Controles

Globais e

Avaliações de

Desempenho

Empresarial

Tático

Planejamento

Tático e

Colocação dos

Recursos

Estrutura de

Órgãos e Cargos,

Rotinas e

Procedimentos.

Gerência dos

Recursos visando

a tomada de

decisão

Institucional

Controle de

Avalições de

Desempenho em

Departamentos

Operacional

Planos

Operacionais,

Rotineiros.

Métodos e

Processos de

Execução de

Trabalho

Chefia, Supervisão

e Motivação de

Pessoal

Controle de

Avalições de

Desempenho

Individuais

165


Por fim, a Avaliação Estratégica é a fase na qual a cúpula

administrativa da empresa avalia se as estratégias

escolhidas foram as mais adequadas. Existem três

critérios para se avaliar a estratégia empresarial:

a) Consistência Interna

b) Consistência com o Ambiente

c) Adequação aos Recursos Disponíveis

166


a) Consistência Interna: Avaliar se a estratégia empresarial

utilizada é compatível com os objetivos da empresa sob o

ponto de vista de objetivos empresariais (negócios) e

aspectos de padrões internos (políticas, diretrizes, e etc.).

167


b) Consistência com o Ambiente: Avaliar se a

estratégia empresarial está consistente com as

condições ambientais existentes (Ex.: restrições

impostas pelo mercado, por legislação, etc.).

168


c) Adequação aos Recursos Disponíveis: Avaliar se a

estratégia empresarial escolhida está compatível

com os recursos (capital, equipamentos, instalações,

pessoal, competência, tecnologia, etc.) disponíveis

ou que terá à disposição.

169

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ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

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