Administração de Projetos Prof. Luis Pérez Zotes, D.Sc.

Administrao de ProjetosProf. Luis Prez Zotes, D.Sc.

Administrao de Projetos Contedo programticoAnlise Financeira de Projetos Alavancagem Operacional, Financeira e Combinada Administrao e Estrutura OrganizacionalO Planejamento e o Projeto.Caractersticas de ProjetosAnlise da Localizao de ProjetosO Lado Humano dos ProjetosControle de ProjetosRisco e Incerteza Estudo de MercadoPlano de Negcios

Administrao de Projetos

Um bom projeto no se sustenta na eloqncia do grande, mas sim no acerto do pequeno.

Administrao de ProjetosDefinio um ramo da cincia da administrao que trata do planejamento e controle de projetos.Administrar um projeto significa, resumidamente, planejar a sua execuo antes de iniciar e acompanhar a sua execuo.

Administrao de ProjetosObjetivosDistinguir os conceitos bsicos e as variveis intervenientes na Administrao de Projetos.Explicar os procedimentos recomendados para um gerenciamento eficaz de projetos.

Administrao de ProjetosObjetivosUtilizar as principais tcnicas e ferramentas gerenciais no planejamento, programao, execuo e controle de projetos.Avaliar a importncia do desenvolvimento de habilidades de comunicao interpessoal, de negociao, de administrao de conflitos e de trabalho em equipe para o gerenciamento de projetos.

Administrao de ProjetosOrganizao por Projeto uma forma de organizao temporria instituda para alcanar um determinado objetivo e administrada por um grupo diversificado de profissionais tcnicos e pessoal originrios da prpria organizao base.Este tipo de organizao enfatiza e adota um sistema de autoridade horizontal, exercida lateralmente e atravs das funes.

Implantando a Gerncia de Projetos nas OrganizaesExiste um comprometimento da alta administrao.A organizao por projetos foi implantada para se envolver com o cenrio de constante mutao que se exige das empresas nos dias atuais.A figura do gerente do projeto formalmente reconhecida.Para cada projeto existe um nico responsvel pelo seu planejamento e execuo: o gerente do projeto.

Implantando a Gerncia de Projetos nas OrganizaesPara cada projeto so estabelecidas metas que devem ser cumpridas.As prticas de planejamento e controle de projetos so padronizadas e obedecidas.Em empresas que executam projetos em nmero elevado, pode existir um rgo responsvel pela fiscalizao e auditoria no planejamento e execuo de projetos.

Estrutura MatricialCaractersticas operacionaisFormulada a partir de objetivos previamente identificados.Alocada dentro da organizao administrativa existente e voltada para atender metas e/ou objetivos especficos.Os recursos so alocados em programas com oramento especfico para atender as suas necessidades.Determina os oramentos para os componentes do projeto.

Estrutura Matricial

Estrutura MatricialPessoal especializado agrupado, porm conservando sua dependncia aos departamentos funcionais, embora recebam instrues e designaes de trabalho do Gerente de Projeto quanto ao desenvolvimento do projeto.

Estrutura MatricialPoder de comando sobre o projeto s vezes dificultado pela vinculao institucional, uma vez que as pessoas envolvidas no projeto se subordinam hierarquicamente aos departamentos funcionais a que pertencem. Assim sendo, o Gerente do Projeto pode selecion-los ou liber-los, mas no os contrata nem os despede.

O Planejamento e o ProjetoRelacionar os projetos e o planejamento, de modo que estes possam maximizar sua participao nos objetivos do plano, requer o conhecimento de relaes entre eles, tanto no que se refere s relaes institucionais como na redefinio dos valores e dos preos, dos bens e dos recursos, enfocados de um ponto de vista social.

O Planejamento e o ProjetoAo planejamento cabe definir os critrios de avaliao e parmetros que conduzam aos objetivos do plano retroalimentao de informaes entre planejadores e executores.

O Planejamento e o ProjetoDesenvolvimento Mercado Produto Financeiro Capacidade Novos Empreendimentos DiversificaoCrescimento Inovao Internacionalizao Expanso FusoManuteno Estabilidade Nicho EspecializaoSobrevivncia Reduo de Custos Desinvestimento Liquidao do Negcio

O Planejamento e o ProjetoA deciso de investirSinergiaExpanso X DiversificaoDiversificaoSaturao de mercados.Falta de oportunidades para investir.Quedas nas taxas de retorno da expanso.Rentabilidade superior na diversificao.Disponibilidade de recursos aps garantida a sua posio no mercado.

O Planejamento e o ProjetoProduo estatal gratuita ou no para o consumidorProduo estatal para o mercadoProduo privada de produtos sujeitos a tarifas e/ou regulaoProduo privada para o mercado

O Planejamento e o ProjetoEstabelecer a Propriedade do ProjetoDelinear as Fronteiras & Interfaces do ProjetoEstabelecer Pontos de ControleImplementar Avaliao de DesempenhoRealimentao&ControleDefinir o Projeto

O Planejamento e o Projeto

Componentes chaves para um gerenciamento efetivoGERENTEEFETIVO

Cincia do GerenciamentoDependncia sobre modelos matemticos formaisDependncia em critrios econmicos efetivosFoco principal na tomada de decisoDependncia de computadores e softwaresAbordagem da cincia do gerenciamento

O Planejamento e o ProjetoOs projetos de indstrias, estradas, ferrovias, eventos entre outros, correspondem a manifestaes microeconmicas do que o plano prope a nvel macroeconmico.

O projeto como instrumento de anlise e observao das conseqncias do uso de determinados recursos em relao aos objetivos macroeconmicos do plano de desenvolvimento.

Ambiente Geral do Projeto

Funes de Gerenciamento Moderno e o Conhecimento NecessrioPlanejamentoEscolha de metasOrganizarTrabalho conjuntoLideranaCoordenaoControleMonitorar e medirGerenciar servios e organizaesGerenciar produo e operaoGerenciar pessoalConhecimento clssicoConhecimento de cincia do gerenciamentoConhecimento comportamental

Tomando Decises no EmpreendimentoMercado

reas da Gerncia por Projetos segundo o PMI TEMPO CUSTO QUALIDADE ESCOPO RECURSOSHUMANOS RISCO SUPRIMENTOCOMUNICAO INTEGRAO

O Planejamento e o ProjetoOportunidadesDesenvolvimento de AlternativasAnlise das AlternativasAvaliao das AlternativasEscolha entre as Alternativas ViveisProjeto de ExecuoImplementaoAcompanhamentoAferio

HierarquiaDIRETRIZPROGRAMAPROJETOATIVIDADESBenchmarkingVoz de comandoVoz do ProcessoMetasRequerimentosUSAR TAREFARESUMO

Caractersticas dos ProjetosPara um Projeto ser bem gerido faz-se necessrio estabelecer alguns passos fundamentais a fim de garantir o sucesso do processo. Este passos so:Definir claramente os proprietrios do projetoDefinir as fronteiras do projetoEstabelecer e documentar o fluxo do projetoEstabelecer os pontos de controle do projetoEstabelecer indicadores e avaliao de desempenhoControlar os desvios do processo

Critrios para um ProjetoOrientado para metasSomente podemos planejar se conhecemos a meta.SistemticoAs atividades que compem um projeto so todas interligadas atravs de um conceito coerente.

Critrios para um ProjetoCapazO projeto deve atingir as metas de qualidade do produto em condies operacionais.LegtimoO projeto evolui atravs de canais autorizados.

Principais Caractersticas dos ProjetosObjetivo SingularAtividade FinitaCliente ou UsurioRecursos LimitadosIncertezaAdministrao Especfica

Identificando ProjetosNatureza intrnseca de projeto: a atividade tem comeo e fim previsveis ou programados.Complexidade e especificidade do problema, ou sua diferena em relao s atividades de rotina.Grau elevado de desconhecimento sobre a soluo ou a maneira de atingi-la.

Identificando ProjetosMultidisciplinaridade do problema ou soluo e diversidade de recursos e competncias envolvidas.Importncia do cliente ou usurio do resultado.Importncia do problema para o cliente ou usurio do resultado.

Tipos de ProjetosPesquisa e desenvolvimento.Desenvolvimento e lanamento de um novo produto.Campanhas de publicidade.Relocao de escritrios e fbricas.Aquisies e fuses.

Tipos de ProjetosPrimeiras sries de linhas de produo.Projeto e construo de nova fbrica.Modernizao e expanso de instalaes.Construo de escolas, hospitais e obras pblicas.Construo de estradas, aeroportos e vias urbanas.

Categorias de Projetos Grande nmero de variveis e pouca incerteza quanto ao resultado final. Visita do Papa, Jogos Olmpicos. Pequeno nmero de variveis e pouca incerteza quanto ao resultado final. Pequenos projetos de Engenharia, organizao de um congresso. Grande nmero de variveis e elevada incerteza quanto ao resultado final. Grandes projetos multidisciplinares de P&D. Pequeno nmero de variveis e elevada incerteza quanto ao resultado final. Projetos monodisciplinares de pesquisa.

Etapas de um ProjetotD = DesmantelamentoVTE = Viabilidade Tcnico-EconmicaE = EngenharizaoS = SuprimentoC = ConstruoPO = Pr-operao (e Testes)U = Utilizao

Uso de Recursos no Ciclo de Vida de um ProjetoCriao + Estudo ViabilidadeDefinio de RequisitosDesignRecursosTempoTestes EXECUOIMPLANTAO

Plano de Ao durante o Ciclo de Vida

Localizao de ProjetosO estudo da localizao de um projeto interessa tanto s empresas preocupadas em otimizar o seu desempenho quanto ao Estado, cujos objetivos de desenvolvimento regional ou urbano bem como a reduo das desigualdades e desequilbrios regionais esto sempre em pauta.

Localizao de ProjetosA localizao pode ser estudada em escala regional quanto em escala urbana:RegionalCustos de transporte e suprimentos e acesso a mercados.Urbanaplanos diretores das cidades (uso do solo), aluguel da terra, vias de acesso e tempos de deslocamento.

Localizao de ProjetosFatores BsicosLocalizao de insumosDisponibilidade de mo-de-obraTerrenos disponveis, clima e fatores topogrficosDistncia da fonte do combustvel industrialFacilidades de transporte

Localizao de ProjetosFatores BsicosDistncia e facilidade de distribuioDimenso do mercadoDisponibilidade de energia, gua, telefonia e rede de esgotoCondies de vida, leis, regulamentos e incentivosEstrutura tributria

Localizao de ProjetosMERCADOENGENHARIATAMANHOLOCALIZAOCUSTOS

Reunies PeridicasAvaliar o realizado no perodo anterior;Analisar com cada responsvel pela execuo as causas de atrasos, excessos de custo e baixa qualidade;Tomada de medidas para evitar que tais fatos se repitam;Replanejamento do restante do projeto de forma a absorver os efeitos negativos ou minimizar seus efeitos no projeto como um todo;Planejamento detalhado do que ser realizado no prximo perodo.

Complexidade na GestoMultidisciplinaridade ou diversidade de profisses necessrias para a realizao do projeto.Nmero de instalaes usadas e, eventualmente, disperso geogrfica ou distncia entre elas.Diversidade e volume de informaes a serem processadas.

Complexidade na GestoDurao.Nmero de pessoas, organizaes ou servios que precisam ser mobilizados para realizar o projeto.Quantidade de condies a serem observadas (risco e segurana, por exemplo).

Fatores a serem GerenciadosGerenciamento do escopo.Gerenciamento do tempo.Gerenciamento do custo.Gerenciamento da qualidade.Gerenciamento das comunicaes.Gerenciamento dos recursos humanos.Gerenciamento dos contratos e fornecimentos.

Projeto Bem SucedidoPode-se chamar de bem sucedido aquele projeto que foi desenvolvido/realizado:No prazo e no oramento previstos;Dentro das especificaes tcnicas e qualidades previstas;O cliente/usurio ficou satisfeito com o produto/servio recebido;O produto/servio obtido usado em sua totalidade.Gerncia e equipe competente;Planejamento e controle adequado;Inexistncia ou neutralizao de itens de alto risco.

O Lado Humano das EmpresasA Cincia e a Tecnologia esto fundamentadas no paradigma cartesiano, onde o todo entendido em suas partes que se justapem e funcionam de forma independente abordagem mecanicista ou reducionista. No funciona com pessoas.A abordagem holstica, que considera o todo, tanto em nvel individual quanto organizacional mais adequada porque considera as pessoas integrais. No se pode separar o lado emocional do racional.

O Lado Humano das EmpresasNo se pode separar, tambm, a qualidade do produto e a qualidade de vida de quem o produz.As empresas no podem dissociar o objetivo lucro da garantia de bem estar a seus trabalhadores.nfase aos aspectos tcnicos e estruturais: ora a estrutura, ora o processo produtivo so destacados, sempre em busca de um organograma ideal ou de um layout timo.

O Lado Humano das EmpresasAs empresas como organizao de pessoas.O risco da automao x treinamento de pessoas.As pessoas tm motivos prprios e so capazes de mudar a si mesmas e ao ambiente em que vivem.Objetivos comuns cooperao e criatividadeFalta de objetivos claros exacerbao das individualidades, intransigncias e conflitos.Incentivar a comunicao direta, sem barreiras

O Lado Humano dos ProjetosProjetos significam mudanas, situaes novas para as empresas e interferem na vida das pessoasCuidados especiais com os aspectos humanos desde a elaborao at a implantao.Sucesso para todos os envolvidos.

O Lado Humano dos ProjetosAmbiente participativo. Planejamento participativo. Explorar o potencial criativo dos executores, levando em considerao sugestes e opinies do pessoal envolvido.Preservao de emprego.

Papis GerenciaisDescritos por Mintzberg:O papel gerencial um conjunto de atividades especficas devido a sua posio na estrutura da organizao.Os papis so conduzidos dentro e fora da organizao.H 3 grandes classes de papis:InterpessoalInformacional Decisional

Sobreposio dos Papis de GerentesHenry Mintzberg observou e estudou as atividades de gerentes e identificou 10 papis gerenciais em trs grandes grupos, e muitos desses papis se sobrepem.

Sobreposio dos Papis de GerentesPapeis Interpessoais:CrebroLderIntegrador

Papis InterpessoaisSo os papis assumidos pelo gerente para coordenar e interagir com empregados e dar o rumo organizao.Papel de crebroSimboliza a organizao e a meta que est tentando alcanar.Papel de lderTreinar, aconselhar, idealizar e encorajar o alto desempenho dos empregados.Papel de integradorInterligar e coordenar pessoas dentro e fora da organizao auxiliando-as a atingir as metas.

Papis InformacionaisEsto associados com as atividades necessrias para obter e transmitir informaes de gerenciamento para a organizao.Papel monitorAnalisa o meio de informaes internas e externas.Papel de disseminadorOs gerentes transmitem a informao para influenciar atitudes e o comportamento dos empregados.Papel de comunicadorUtiliza a informao para influenciar positivamente o modo que as pessoas tem de reagir a isto.

Papis DecisionaisEsto associados com os mtodos utilizados pelos gerentes para planejar estratgias e utilizar os recursos para atingir as metas.Papel de empreendedorDecidindo sobre iniciar ou investir em novos projetos ou programas. Papel de solucionador de conflitosAssumir a responsabilidade de negociar eventos inesperados ou crises.

Papis DecisionaisEsto associados com os mtodos utilizados pelos gerentes para planejar estratgias e utilizar os recursos para atingir as metas.Papel de alocador de recursosDistribuir os recursos entre as funes e divises, acertar o oramento para a gerncia que est abaixo.Papel de negociadorBusca negociar solues junto a outros gerentes, unies, clientes ou acionistas.

Experincia GerencialH trs grupos de habilidades que os gerentes necessitam desempenhar efetivamente.Habilidades conceituais a habilidade de analisar e diagnosticar situaes e encontrar a causa e o efeito.

Experincia GerencialH trs grupos de habilidades que os gerentes necessitam desempenhar efetivamente.Habilidades humanas a habilidade de entender, alterar, liderar e controlar a conduta do pessoal.

Experincia GerencialH trs grupos de habilidades que os gerentes necessitam desempenhar efetivamente.Habilidades tcnicasO conhecimento do trabalho especfico para desempenhar uma atividade. Exemplos comuns so o marketing, finanas, auditoria e fabricao.Todas essas trs habilidades so realadas atravs de treinamento, leitura e prtica.

Planejamento no TempoProvidncias iniciaisEstudo dos projetos e especificaes tcnicasElaborao da EDT do projetoLevantamento de quantitativos Definio das equipes bsicas de trabalho e produtividades

Planejamento no TempoProvidncias iniciaisClculo da durao das atividadesConstituio das equipes de trabalhoDefinir dependncia entre as atividadesDefinir as restries e imposies do projeto (datas, duraes, recursos etc.)

Controle do ProjetoDefiniesCPM - Critical Path Method1957 - Du Pont, Remington Rand, UnivacDesenvolver uma tcnica para planejamento e controle de manuteno de grandes equipamentos.PERT - Program Evaluation and Reviw Technique1958 - (Polaris) Lockheed, Booz, Allen & HamiltonDesenvolver uma tcnica para planejar e controlar a execuo de um projeto de modo que o prazo e custo estimados fossem obedecidos.

Tipos de Dependncia entre as atividadesTrmino (Fim) para Incio (Finish to Start) - FI, TI (FS)A atividade sucessora inicia aps o trmino da atividade predecessora com a defasagem ou adiantamento d.Incio para Incio (Start to Start) II (SS)Trmino (Fim) para Trmino (Fim) (Finish to Finish) FF, TT (FF)Incio para Trmino (Fim) (Start to Finish) IF, IT (SF)

Defasagem ou adiantamentoDefasagem ou adiantamento (d) o tempo decorrido entre o incio ou trmino da atividade predecessora e o incio ou trmino da atividade sucessora.Pode ser expresso em unidades de tempo (normalmente dias corridos) ou como um percentual da durao da atividade predecessora.O valor de d pode ser positivo, negativo ou nulo.

Dependncia entre Atividades

Formas de Apresentao do Planejamento no Tempo CronogramasEm RedesAtividades em setasAtividades em nsEm barras (grfico de Gantt)Histogramas e Curva SLinha de Balano ou Tempo-Caminho

Redes de Atividades em Setas Tcnica PERT ProbabilsticaDurao obtida atravs de tratamento estatsticoPrazos mnimo (a), mximo(b) e normal(m)

Tcnica CPM DeterminsticaUma nica determinao da duraoConsidera experincias anteriores

Elaborao de Redes de PlanejamentoListar todas as atividades do projeto.Estabelecer a ordem de execuo das atividades (a lgica da rede, com as dependncias e tipos de ligao/dependncia entre as atividades).Determinar a durao de cada atividade.Determinar os eventos inicial e final da rede.

Elaborao de Redes de PlanejamentoDeterminar as atividades que podem ser executadas em paralelo.Traar o grafo da rede.Calcular as datas notveis da rede e as folgas das atividades.

Rede PERT/CPMConceitos BsicosData mais cedo de incioData mais tarde de incioData mais cedo de fimData mais tarde de fim

Rede PERT/CPMConceitos BsicosFolga Total de uma atividadeData mais tarde de fim - data mais cedo de incio - durao.Folga Livre de uma atividadeData mais cedo de fim - data mais cedo de incio - durao.Folga Dependente de uma atividadeData mais tarde de fim - data mais tarde de incio - durao.Folga Independente de uma atividadeData mais cedo de fim - data mais tarde de incio - durao.

Rede PERT/CPMConceitos BsicosAtividade CrticaCondio NecessriaCondio SuficienteCaminho Crtico (CC) usual definir um valor para a data mais tarde de fim.

Rede PERT/CPMSeqncia de ClculoDesenhar o grafo da rede.Numerar os eventos (ordenar o grafo).Identificar as atividades (nome e durao).Calcular as datas mais cedo e mais tarde de incio e as datas mais cedo e mais tarde de fim.Calcular datas notveis e folgas das atividades.Identificar o Caminho Crtico.

Cronograma de BarrasGrfico de GanttAtividades em uma coluna.Barras horizontais representam a durao.Comprimento das Barras proporcional s duraes.

Grfico de GanttVantagens e Caractersticas de fcil aplicao e entendimento.Facilita visualizao da programao e andamento do projeto no tempo.Adequado para complementar outras tcnicas.Adequado para pequeno nmero de atividades e durao reduzida.

Grfico de GanttVantagens e CaractersticasAdequado para representar pacotes de trabalho.Precisa ser precedido pelo clculo da rede PERT/CPM.Pode ser associado a outras informaes (financeiras, emprego de pessoal, material, equipamentos).Fundamental para alocao e nivelamento de recursos.

Grfico de GanttDesvantagensNo mostra a interdependncia das atividades com clareza.As datas notveis e as folgas precisam ser definidas com antecedncia.Qualquer mudana na programao implica em redesenhar o cronograma.Dificuldade para representar de forma simples todas as informaes das atividades (datas, folgas, dependncia, restries).

Grfico de Gantt associado aoutras informaes

Grfico de Gantt associado aoutras informaes

Sheet1

CRONOGRAMA FSICO FINANCEIRO

OBRA: Loteamento Casa Embrio

Descrio dos ServiosVALOR POR MSTOTAL DO SERVIO%

1%2%3%4%

CASA EMBRIO

Fundaes63647.2514.6%

63647.25100.0%

Alvenaria27127.256.2%

Alvenaria

8409.4531.0%18717.8069.0%

Revestimento38699.258.9%

11996.7731.0%26702.4869.0%

Esquadrias64011.5114.7%

14722.6523.0%42247.5966.0%7041.2711.0%

Instalaes71989.0016.5%

15837.5822.0%56151.4278.0%

Cobertura40653.509.3%

15448.3338.0%25205.1762.0%

Pintura29129.006.7%

873.873.0%13399.3446.0%11942.8941.0%2912.9010.0%

Metais e Louas21787.755.0%

4575.4321.0%17212.3279.0%

REDE DE GUA POTVEL19262.294.4%

7319.6738.0%11942.6262.0%

REDE DE ESGOTO SANITRIO12057.452.8%

11816.3098.0%241.152.0%

ARRUAMENTO47846.7211.0%

7177.0115.0%40669.7185.0%

TOTAL DO MS130935.9030.0%194318.9044.5%67132.4115.4%43823.7610.0%436210.97100.0%

TOTAL ACUMULADO130935.9030.0%325254.8074.6%392387.2190.0%436210.97100.0%

Sheet2

Sheet3

HistogramasA Representao grfica da correlao entre variveis facilita:ApresentaoVisualizaoEntendimentoOs histogramas so empregados para representar:Emprego de recursos ao longo do tempoValores absolutos ou percentuaisValores por perodos ou acumulados

Curva S a representao grfica do histograma com seus valores acumuladosUtilizada no planejamento e no controle de projetosPode representar o projeto como um todo recurso especficoO Coeficiente angular define o ritmo do projeto

Curva SCurvas usuais40 % de projeto previsto para ser completado em 50 % do tempo50 % projeto em 50% do tempo60 % do projeto em 50 % do tempo50 % do projeto em 40 % do tempo50 % do projeto em 60 % do tempo

Curva SAs opes usuais

A curva S tabelada

Mtodo do Valor do Trabalho Realizado Earned Value Method

Mtodo do Valor do Trabalho Realizado Earned Value MethodACWPCusto atual do trabalho realizadoBCWSCusto orado do trabalho planejadoBACCusto orado para concluso totalBCWPCusto orado do trabalho realizadoECTCCusto estimado para a concluso (futuro)

ndice de Progresso - IPIP =

1 > QR x MOP QP x MOCQR = Quantidade RealizadaQP = Quantidade PlanejadaMOP = Mo-de-Obra PlanejadaMOC = Mo-de-Obra Consumida

IP > 1IP < 1 QR QP < 1MOPMOCa)e 1

Planejamento deficiente de mo-de-obra. ndices de produtividade irreais. Prazos de execuo maiores que os previstos.ndice de Progresso - IP

ndice de Progresso - IPIP < 1 QR QP

1eMOPMOC< 1

Gasto excessivo de mo-de-obra que poder se refletir na quantidade realizada a maior.b)

Mtodo do Valor do Trabalho Realizado Earned Value MethodMtodo do Valor do Trabalho Realizado Earned Value MethodIP < 1 QR QP

< 1eMOPMOC< 1

Planejamento deficiente de mo-de-obra e de quantitativos a realizar.Atraso na execuo.c)

Dispndios de CapitalDispndio de Capital uma despesa que a empresa faz visando gerar benefcios durante um perodo superior a um ano.Todo comprometimento de recursos em ativos fixos se constitui em um dispndio de capital.Mas nem todo Dispndio de Capital resulta na aquisio de um ativo fixoGastos com Propaganda Pesquisa e DesenvolvimentoAnlise Financeira de Projetos

Investimento de CapitalO Investimento de Capital refere-se ao processo de gerar, avaliar, selecionar e acompanhar alternativas (projetos) de Dispndio de Capital.Tipos de ProjetosIndependentes - a aceitao de um no elimina a considerao de aceitao do outro.Mutuamente Excludentes - so aqueles que possuem a mesma funo, a aceitao de um implica na eliminao do outro.

Investimento de CapitalA disponibilidade de fundos para dispndios de capital afeta o ambiente decisrio da empresa.

Fundos Ilimitados - Todos os projetos que atenderem aos requisitos da empresa podem ser aceitos.

Racionamento de Capital - Os projetos de investimento competem pelos recursos limitados.

Decises de Investimento de CapitalExistem duas abordagens bsicas, o tipo a ser utilizada depender da disponibilidade de CapitalAceitar-Rejeitar - Este tipo de abordagem responder a pergunta se o projeto atende ou no aos requisitos da empresa. Classificao - Este tipo de abordagem visa a classificao de diversos projetos que atendem os requisitos da empresa, tendo em vista o raciona-mento de recursos.

Dados RelevantesA fim de avaliar as alternativas de dispndio de capital, preciso determinar as entradas e sadas de caixa, aps o imposto de renda, relacionadas a cada projeto.

Fluxo de Caixa e no Contbeis.

Aps o Imposto de Renda pois estes so os recursos que podem ser divididos pelos acionistas.

Determinao do Investimento Inicial

Entradas de Caixa / Sadas de Caixa+Receitas Operacionais no Perodo-Despesas Operacionais no Perodo=Lucro Operacional-Depreciao=Lucro Antes do Imposto de Renda-Imposto de Renda=Lucro Aps o Imposto de Renda+Depreciao=Entradas/Sadas de Caixa

Dados RelevantesEntradas de Caixa / Sadas de CaixaDespesas de Juros de financiamento no devem ser includas.Em alguns casos existem aumentos sobre os valores aplicados em capital de giro, que devem ser considerados como desembolsoss vezes, alguns recursos da empresa poderiam ser vendidos ou aplicados em outros investimentos no caso da no aceitao do projeto, estes valores devem ser considerados como desembolsosEx.: Aluguel ou Venda de um Depsito

Mtodos de AvaliaoPaybackEste mtodo consiste em determinar o perodo de tempo necessrio a recuperao do investimento inicial do projeto, denominado perodo de PaybackA regra de tomada de deciso consiste em comparar o perodo de Payback a um determinado limite de tempo escolhido pela empresa como aceitvel.

Mtodos de AvaliaoPaybackProjeto AProjeto BInvestimento Inicial$ 10.000$ 10.000AnoEntradas de Caixa1 5.000 3.0002 5.000 4.0003 1.000 3.0004 100 4.0005 100 3.000Perodo de Payback2 anos3 anos

Mtodos de AvaliaoPaybackProblemas com o MtodoDistribuio dos Fluxos de Caixa dentro do Perodo de RecuperaoFluxos de Caixa Posteriores ao Perodo de RecuperaoPadres Arbitrrios de perodo de recuperaoVantagensFcil AplicaoApio a mtodos mais sofisticados de deciso

Mtodos de AvaliaoPayback DescontadoUma variante do mtodo de PaybackNeste enfoque, primeiro descontamos os fluxo de caixa da empresa a uma determinada taxa de desconto e depois achamos o perodo de tempo necessrio para recuperar o investimento inicialMesmos problemas do mtodo de Payback, com exceo do problema de distribuio dos fluxos de caixa dentro do perodo de recuperao.

Mtodos de AvaliaoTaxa Mdia de RetornoEste mtodo consiste em se determinar a Taxa Mdia de Retorno e compara-la com uma taxa de retorno desejada pela empresa.TaxaMdiadeRetornoInvestimentoMdio =LAIR Mdio

Mtodos de AvaliaoTaxa Mdia de RetornoProblemas Com o MtodoUtilizao de dados contbeisNo leva em considerao a distribuio do fluxo no tempo.Escolha arbitrria do valor da taxa de retorno aceita pela empresa.VantagensDados Facilmente Acessveis (Contbeis)Fcil Aplicao

Mtodos de AvaliaoValor Presente Lquido (VPL)Este mtodo consiste em determinar a diferena entre o valor atual das entradas e sadas de caixa de um determinado projeto.

Mtodos de AvaliaoValor Presente Lquido (VPL)Critrio de DecisoSe o VPL > 0 ento aceitar o ProjetoSe o VPL < 0 ento rejeitar o ProjetoNo pode ser aplicado diretamente Racionamento de CapitalProjetos Mutuamente Excludentes com vidas diferentes

Mtodos de AvaliaoVidas DiferentesNos casos em que o VPL no pode ser aplicado diretamente, devido a diferena de vidas de projetos mutuamente excludentes devemos utilizar uma das seguintes tcnicasEquiparao de Ciclos - Repetio dos ciclos dos projetos de forma a tornar os projetos com mesma vida, antes da aplicao do VPLCusto Anual Mdio - Transforma os valores atuais dos projetos em sries de fluxo uniformes com valores atuais iguais

Mtodos de Avaliaondice de RentabilidadeO ndice de rentabilidade pode ser definido basicamente de duas maneiras.IRValorAtualdasEntradasValorAtualdasSadas..= (Sanvicente,1995)(Ross et al.,1995)

Mtodos de Avaliaondice de RentabilidadeProjetos Independentes e Capital IlimitadoAceitar o projeto se o I.R. > 1Rejeitar o projeto se o I.R. < 1Projetos Mutuamente ExcludentesProblemas de Escala podem levar a resultados errados na comparao dos projetosDeve ser feita a Anlise Incremental e utilizado o critrio de aceitar o projeto maior se o I.R. > 1 e aceitar o projeto menor se o I.R. < 1

Mtodos de Avaliaondice de RentabilidadeRacionamento de capitalSupomos que a empresa no possui capital suficiente para todas as alternativas de investimento com VPLs positivos.

Neste caso no podemos classificar os projetos utilizando os seus VPLs.

Devemos utilizar os I.R. para classifica-los

Mtodos de AvaliaoTaxa Interna de RetornoEste mtodo consiste em se encontrar a taxa (TIR) que torna o VPL do projeto igual a zero.A regra geral de deciso de investimento Aceitar o projeto se a TIR for superior ao custo de capital da empresaRejeitar o projeto se a TIR for inferior ao custo de capital da empresaVPLTaxaTIR

Mtodos de AvaliaoTaxa Interna de Retorno - ProblemasCasos de Financiamento onde o primeiro fluxo positivo e os demais so negativos o critrio de deciso deve ser alterado para:Aceitar o financiamento se a TIR for inferior ao custo de capital da empresa.Rejeitar o financiamento se a TIR for superior ao custo de capital da empresa.

Mtodos de AvaliaoTaxa Interna de Retorno - ProblemasTaxas Mltiplas de Retorno - Em geral no caso da existncia de entradas e sadas alternadas de caixa aps o investimento inicial, provocam o aparecimento de mltiplas taxas que tornam o VPL igual a zero, o que torna inconclusivo o mtodo.VPLTaxaTIR

Mtodos de AvaliaoTaxa Interna de Retorno - ProblemasProjetos Mutuamente ExcludentesProblema de Escala - o mtodo ignora as diferenas de escala dos diversos projetosO mtodo no pode ser utilizado diretamente para classificao dos diversos projetos. A simples ordenao dos valores da TIR pode nos levar a concluses erradas.Deve ser utilizar a anlise incremental dos projetos. Se a TIR incremental for superior ao custo de capital da empresa devemos optar pelo projeto de maior investimento.

Mtodos de AvaliaoTaxa Interna de Retorno - ProblemasProjetos Mutuamente Excludentes - Distribuio de Fluxos de Caixa no Tempo

Deve-se utilizar a Anlise de TIR IncrementalVPLB>VPLAVPLA>VPLBProjeto AProjeto B

Incerteza e Risco em ProjetosIncerteza: No sabemos ao certo o que vai ocorrer no futuro.Risco: a incerteza que importa, que afeta nossos planos. Ex.: Nmero de convidados em uma festa: incerteza ou risco?

Incerteza Quando a distribuio de probabilidades no pode ser avaliada, situaes pouco repetitivas, pouco comuns...

Risco Quando todas as ocorrncias possveis de uma certa varivel encontram-se sujeitas a uma distribuio de probabilidades conhecida atravs de experincias passadas ou que pode ser calculada com algum grau de preciso.Incerteza e Risco em Projetos

Riscos e Incertezas de um Projeto

Condies econmicas do pas (recesso, prosperidade, taxas de juros etc.)Condies de mercado (grau de competio, preos etc.)Condies mundiaisImpostosRiscos de produo (quebras, atrasos etc.)Etc...

Gerenciamento de RiscosEtapasIdentificao dos RiscosAvaliao ou Quantificao dos RiscosSeleo de Respostas ao RiscoImplementao e Controle

(Bodie & Merton, Finanas, Bookman)(Project Management Institute)

Gerenciamento de Riscos IdentificaoDeterminao de quais riscos (internos e externos) afetaro prejudicialmente ao projetoDocumentao das caractersticas destes riscos

Gerenciamento de Riscos Quantificao dos RiscosAvaliao dos riscos e dos possveis efeitos sobre os fluxos de caixa da empresa uso de ferramentas e tcnicas de avaliao

Mtodos de AvaliaoAjustamento Incerteza e ao RiscoTcnicas de Ajustamento ao RiscoAbordagem Subjetivarvores de DecisoAbordagens EstatsticasSimulaoEquivalentes de CertezaTaxas de Desconto Ajustadas

Tcnicas de Ajustamento ao Risco

Abordagem Subjetiva

Consiste em utilizar um dos mtodos de avaliao de um projeto e ento tomar a deciso de investimento de capital com base na avaliao subjetiva do risco, feita pelo responsvel do projeto.


rvores de Deciso

As rvores de deciso so diagramas que permitem mapear de maneira clara as alternativas e recompensas de vrias decises, bem como suas possibilidades de ocorrncia.

O mtodo consiste em se calcular o valor esperado atual do projeto com base nas diversas possibilidades de ocorrncia


ProjetoA ou B?InvestimentoInicialVPL0,40,60,70,3AB$120.000$100.000$220.000$100.000$130.000$ 90.000ValorEsperado- 120000 + 220000x0,4+ 100000x0,6= $24.000- 100000 + 130000x0,7+ 90000x0,3= $18.000

Tcnicas de Ajustamento ao Risco rvores de Deciso Fonte: Project Management Institute

Tcnicas de Ajustamento ao RiscoSimulao uma abordagem sofisticada baseada em estatstica para tratar a incerteza/risco

Sua elaborao requer a gerao de fluxos de caixa usando distribuies probabilsticas predeterminadas e a gerao de nmeros aleatrios

Tcnica de anlise de risco em que os acontecimentos futuros provveis so simulados em computador, gerando taxas de retorno e ndices de risco estimados.

Simulao Monte CarloWeston & Brigham, Fundamentos da Administrao Financeira, Makron Books

Fator crtico para seu emprego: Especificao das sensibilidades (elasticidades) entre as variveis Ex.: Simulao Monte CarloVariaes nas taxas de cmbio Efeitos sobreVendas no exteriorElasticidade especificada por um modelo econmico ou por valores histricos

Especificao da distribuio de probabilidades de cada varivel incertaSimulao1. Escolha ao acaso do valor de uma varivel2. Clculo do FCI e do VPL3. Repetio de 1 e 2 inmeras vezes distribuio de probabilidades do VPL Simulao Monte Carlo

Tcnicas de Ajustamento ao RiscoSimulaoVPLVPLProb.Prob.Prob.

Tcnicas de Ajustamento ao Risco Simulao de Monte Carlo

Tcnicas de Ajustamento ao RiscoEquivalentes CertezaOs equivalentes certeza so fatores que refletem a porcentagem de uma dada entrada de caixa que o responsvel pela tomada deciso aceitaria em troca das entradas de caixa esperadas.Portanto por este mtodo, o projeto ajustado ao risco, convertendo-se as entradas de caixa esperadas em montantes certos utilizando-se os equivalentes de certeza e descontando-se o fluxo resultante utilizando uma taxa livre de risco.

Tcnicas de Ajustamento ao RiscoTaxa de Desconto Ajustadas ao RiscoUma abordagem direta de ajustamento ao risco envolve o emprego de taxas de desconto ajustadas ao risco.A empresa deve desenvolver algum tipo de funo risco-retorno ou curva de indiferena de mercado e ento baseado no risco que ela pretende aceitar determinar a taxa de desconto a ser utilizada no VPL e a TIR exigida.

Tcnicas de Ajustamento ao RiscoMedidas Estatsticas

desvio-padro, coeficiente de variao

Tcnicas de Ajustamento ao RiscoJulgamento subjetivo

probabilidade (alta / mdia / baixa) impacto (severo / moderado / limitado)

Anlise de Sensibilidade

Este mtodo visa atravs do exame de diversos cenrios, determinar quo sensvel o projeto em relao as hipteses assumidas.

Geralmente se opta por traar cenrios possveis: um otimista, outro pessimista e o cenrio normal.

Anlise de SensibilidadeMudana do valor de uma varivelMudana do valor do VPL (ou TIR)Situao de caso bsico:Valores mais provveis para cada varivelVPL mais provvelPergunta: E se...? Curvas de Sensibilidade VPL x varivel alterada

Anlise de SensibilidadeInformaes geradas: varivel a qual o VPL mais sensvel valor da varivel que reverte a deciso de viabilidade comparando projetos projeto de VPL mais sensvel projeto mais arriscado

Anlise de SensibilidadeExemplo

Sensibilidade do VPL s Receitas


ANLISE DE SENSIBILIDADE

Exemplo 10.1

Prazo da Anlise10VPL=f(k)

Investimento$ 60,000$ 9,259

Receitas$ 28,00014%$ 11,982

Custos$ 10,00015%$ 9,259

Depreciao$ 6,00016%$ 6,699

Lucro Tributvel$ 12,00017%$ 4,289

IR %35%18%$ 2,018

IR $$ 4,20019%($ 123)

Lucro Lquido$ 7,80020%($ 2,144)

FCO$ 13,80021%($ 4,054)

Custo do Capital15.00%

VPL$ 9,259.01$ 9,259.012600027000

TIR18.94%90005,9979,259

100002,7355,997

VPL=f(k,R)

$ 9,259$ 26,000$ 27,000$ 28,000$ 29,000$ 30,000$ 31,000

14%$ 5,201$ 8,592$ 11,982$ 15,373$ 18,763$ 22,154

15%$ 2,735$ 5,997$ 9,259$ 12,521$ 15,783$ 19,046

16%$ 415$ 3,557$ 6,699$ 9,840$ 12,982$ 16,123

17%($ 1,767)$ 1,261$ 4,289$ 7,317$ 10,345$ 13,373

18%($ 3,824)($ 903)$ 2,018$ 4,940$ 7,861$ 10,782

19%($ 5,763)($ 2,943)($ 123)$ 2,698$ 5,518$ 8,338

20%($ 7,594)($ 4,869)($ 2,144)$ 581$ 3,306$ 6,031

21%($ 9,324)($ 6,689)($ 4,054)($ 1,419)$ 1,217$ 3,852

Problema 10.1



Receitas$ 110,00014%$ 11,982

Custos$ 75,00015%$ 9,259

Depreciao$ 20,00016%$ 6,699


IR %35%18%$ 2,018

IR $$ 5,25019%($ 123)

Lucro Lquido$ 9,75020%($ 2,144)

FCO$ 29,75029,75021%($ 4,054)


VPL$ 7,242.09

TIR14.88%

Problema 10.2Problema 10.3

VPL=f(R)VPL=f(C)

$ 7,242$ 7,242

$ 90,000($ 39,620)$ 60,000$ 42,389

$ 95,000($ 27,904)$ 65,000$ 30,673

$ 100,000($ 16,189)$ 70,000$ 18,958

$ 105,000($ 4,473)$ 75,000$ 7,242

$ 110,000$ 7,242$ 80,000($ 4,473)

$ 115,000$ 18,958$ 85,000($ 16,189)

$ 120,000$ 30,673$ 90,000($ 27,904)

$ 125,000$ 42,389$ 95,000($ 39,620)

Problema 10.4

FCO$ 29,750


VPL$ 7,242.09

TIR14.88%

Problema 10.5

$ 7,242.09$ 104,000$ 105,000$ 106,000$ 107,000$ 108,000$ 109,000$ 110,000

10%($ 2,008)$ 456$ 2,920$ 5,384$ 7,848$ 10,312$ 12,776

11%($ 4,461)($ 2,059)$ 344$ 2,746$ 5,148$ 7,551$ 9,953

12%($ 6,817)($ 4,473)($ 2,130)$ 213$ 2,556$ 4,899$ 7,242

13%($ 9,080)($ 6,793)($ 4,507)($ 2,221)$ 65$ 2,351$ 4,638

14%($ 11,255)($ 9,023)($ 6,792)($ 4,560)($ 2,329)($ 97)$ 2,134

15%($ 13,347)($ 11,168)($ 8,989)($ 6,810)($ 4,631)($ 2,452)($ 273)

16%($ 15,360)($ 13,231)($ 11,103)($ 8,975)($ 6,846)($ 4,718)($ 2,590)

&A

Page &P

Modelo AS

MODELO DE ANLISE DE SENSIBILIDADEANLISE DE SENSIBILIDADE A UMA VARIVELANLISE CONJUNTA0

DADOSFCOEscolha da VarivelIncio$ 20,000IntervaloReceitas$ 9,259Custos$ 9,259k$ 9,259

Prazo da Anlise10Receitas$ 28,00010ReceitasxIntervalo$ 1,0001%-5%$ 26,600$ 4,692$ 9,500$ 10,89014.3%$ 11,286

Investimento$ 60,000Custos$ 10,00060000Custos$ 9,2590-4%$ 26,880$ 5,605$ 9,600$ 10,56414.4%$ 10,873

Receitas$ 28,000Depreciao$ 6,00028000Custo de Capital$ 20,000($ 16,839)-3%$ 27,160$ 6,519$ 9,700$ 10,23814.6%$ 10,464

Custos$ 10,000FCO$ 13,80010000$ 21,000($ 13,576)-2%$ 27,440$ 7,432$ 9,800$ 9,91114.7%$ 10,058

IR %35%0.35$ 22,000($ 10,314)-1%$ 27,720$ 8,346$ 9,900$ 9,58514.9%$ 9,657

Custo de Capital15.00%VPL e TIR0.15$ 23,000($ 7,052)0%$ 28,000$ 9,259$ 10,000$ 9,25915.0%$ 9,259

VPL$ 9,259.010$ 24,000($ 3,790)1%$ 28,280$ 10,172$ 10,100$ 8,93315.2%$ 8,865

DEMONSTRAO DE RESULTADOSTIR18.94%$ 25,000($ 528)2%$ 28,560$ 11,086$ 10,200$ 8,60715.3%$ 8,474

Receitas$ 28,0000$ 26,000$ 2,7353%$ 28,840$ 11,999$ 10,300$ 8,28015.5%$ 8,087

Custos$ 10,000$ 27,000$ 5,9974%$ 29,120$ 12,913$ 10,400$ 7,95415.6%$ 7,704

Depreciao$ 6,000$ 28,000$ 9,2595%$ 29,400$ 13,826$ 10,500$ 7,62815.8%$ 7,324

Lucro Tributvel$ 12,000$ 29,000$ 12,521

IR $$ 4,200$ 30,000$ 15,783Receitas$ 28,0000

Lucro Lquido$ 7,800Custos$ 10,000

Contagem1Custo do Capital15.0%

Soma1

-5%-49%15%22%

-4%-39%12%17%

-3%-30%9%13%

-2%-20%6%9%

-1%-10%3%4%

0%0%0%0%

1%10%-3%-4%

2%20%-6%-8%

3%30%-9%-13%

4%39%-12%-17%

5%49%-15%-21%

0.01

&A

Pgina &P

Calcular Reverses


Calcular

Voltar

Modelo AS

-16838.5898176536

-13576.3902108484

-10314.1906040431

-7051.9909972379

-3789.7913904326

-527.5917836274

2734.6078231778

5996.8074299831

9259.0070367884

12521.2066435936

15783.4062503989

&A

Pgina &P

Mdulo1

000

000

000

000

000

000

000

000

000

000

000

Calcular

Voltar

Anlise Conjunta

Anlise Conjunta

&A

Pgina &P

Receitas

Custos

Custo do Capital

0

0

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0

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0

&A

Pgina &P

Receitas

Custos

Custo do Capital


Anlise de SensibilidadeAn. Projetos Sensibilidade do VPL a 3 variveis

Grfico1

4691.92758726110890.10684019111285.5606376742

5605.343477166510563.886879510410872.6569458083

6518.759367071910237.666918829910463.5948840732

7432.17525697749911.446958149410058.3289935078

8345.59114688299585.22699746899656.8144464809

9259.00703678849259.00703678849259.0070367884

10172.42292669388932.78707610788864.8631699225

11085.83881659938606.56711542738474.3398535091

11999.25470650488280.34715474688087.39468791

12912.67059641027954.12719406637703.985856988

13826.08648631577627.90723338577324.0721190305

Receitas

Custos

Custo do Capital


ANLISE DE SENSIBILIDADE

Exemplo 10.1



Receitas$ 28,00014%$ 11,982

Custos$ 10,00015%$ 9,259

Depreciao$ 6,00016%$ 6,699


IR %35%18%$ 2,018

IR $$ 4,20019%($ 123)

Lucro Lquido$ 7,80020%($ 2,144)

FCO$ 13,80021%($ 4,054)


VPL$ 9,259.01$ 9,259.012600027000

TIR18.94%90005,9979,259

100002,7355,997

VPL=f(k,R)

$ 9,259$ 26,000$ 27,000$ 28,000$ 29,000$ 30,000$ 31,000

14%$ 5,201$ 8,592$ 11,982$ 15,373$ 18,763$ 22,154

15%$ 2,735$ 5,997$ 9,259$ 12,521$ 15,783$ 19,046

16%$ 415$ 3,557$ 6,699$ 9,840$ 12,982$ 16,123

17%($ 1,767)$ 1,261$ 4,289$ 7,317$ 10,345$ 13,373

18%($ 3,824)($ 903)$ 2,018$ 4,940$ 7,861$ 10,782

19%($ 5,763)($ 2,943)($ 123)$ 2,698$ 5,518$ 8,338

20%($ 7,594)($ 4,869)($ 2,144)$ 581$ 3,306$ 6,031

21%($ 9,324)($ 6,689)($ 4,054)($ 1,419)$ 1,217$ 3,852

Problema 10.1



Receitas$ 110,00014%$ 11,982

Custos$ 75,00015%$ 9,259

Depreciao$ 20,00016%$ 6,699


IR %35%18%$ 2,018

IR $$ 5,25019%($ 123)

Lucro Lquido$ 9,75020%($ 2,144)

FCO$ 29,75029,75021%($ 4,054)


VPL$ 7,242.09

TIR14.88%

Problema 10.2Problema 10.3

VPL=f(R)VPL=f(C)

$ 7,242$ 7,242

$ 90,000($ 39,620)$ 60,000$ 42,389

$ 95,000($ 27,904)$ 65,000$ 30,673

$ 100,000($ 16,189)$ 70,000$ 18,958

$ 105,000($ 4,473)$ 75,000$ 7,242

$ 110,000$ 7,242$ 80,000($ 4,473)

$ 115,000$ 18,958$ 85,000($ 16,189)

$ 120,000$ 30,673$ 90,000($ 27,904)

$ 125,000$ 42,389$ 95,000($ 39,620)

Problema 10.4

FCO$ 29,750


VPL$ 7,242.09

TIR14.88%

Problema 10.5

$ 7,242.09$ 104,000$ 105,000$ 106,000$ 107,000$ 108,000$ 109,000$ 110,000

10%($ 2,008)$ 456$ 2,920$ 5,384$ 7,848$ 10,312$ 12,776

11%($ 4,461)($ 2,059)$ 344$ 2,746$ 5,148$ 7,551$ 9,953

12%($ 6,817)($ 4,473)($ 2,130)$ 213$ 2,556$ 4,899$ 7,242

13%($ 9,080)($ 6,793)($ 4,507)($ 2,221)$ 65$ 2,351$ 4,638

14%($ 11,255)($ 9,023)($ 6,792)($ 4,560)($ 2,329)($ 97)$ 2,134

15%($ 13,347)($ 11,168)($ 8,989)($ 6,810)($ 4,631)($ 2,452)($ 273)

16%($ 15,360)($ 13,231)($ 11,103)($ 8,975)($ 6,846)($ 4,718)($ 2,590)

&A

Page &P

Modelo AS

MODELO DE ANLISE DE SENSIBILIDADEANLISE DE SENSIBILIDADE A UMA VARIVELANLISE CONJUNTA0

DADOSFCOEscolha da VarivelIncio$ 20,000IntervaloReceitas$ 9,259Custos$ 9,259k$ 9,259

Prazo da Anlise10Receitas$ 28,00010ReceitasxIntervalo$ 1,0001%-5%$ 26,600$ 4,692$ 9,500$ 10,89014.3%$ 11,286

Investimento$ 60,000Custos$ 10,00060000Custos$ 9,2590-4%$ 26,880$ 5,605$ 9,600$ 10,56414.4%$ 10,873

Receitas$ 28,000Depreciao$ 6,00028000Custo de Capital$ 20,000($ 16,839)-3%$ 27,160$ 6,519$ 9,700$ 10,23814.6%$ 10,464

Custos$ 10,000FCO$ 13,80010000$ 21,000($ 13,576)-2%$ 27,440$ 7,432$ 9,800$ 9,91114.7%$ 10,058

IR %35%0.35$ 22,000($ 10,314)-1%$ 27,720$ 8,346$ 9,900$ 9,58514.9%$ 9,657

Custo de Capital15.00%VPL e TIR0.15$ 23,000($ 7,052)0%$ 28,000$ 9,259$ 10,000$ 9,25915.0%$ 9,259

VPL$ 9,259.010$ 24,000($ 3,790)1%$ 28,280$ 10,172$ 10,100$ 8,93315.2%$ 8,865

DEMONSTRAO DE RESULTADOSTIR18.94%$ 25,000($ 528)2%$ 28,560$ 11,086$ 10,200$ 8,60715.3%$ 8,474

Receitas$ 28,0000$ 26,000$ 2,7353%$ 28,840$ 11,999$ 10,300$ 8,28015.5%$ 8,087

Custos$ 10,000Reverso$ 27,000$ 5,9974%$ 29,120$ 12,913$ 10,400$ 7,95415.6%$ 7,704

Depreciao$ 6,000Investimento$ 69,259$ 28,000$ 9,2595%$ 29,400$ 13,826$ 10,500$ 7,62815.8%$ 7,324

Lucro Tributvel$ 12,000Receitas$ 25,162$ 29,000$ 12,521

IR $$ 4,200Custos$ 12,838$ 30,000$ 15,783Receitas$ 28,0000

Lucro Lquido$ 7,800FCO$ 11,955Custos$ 10,000

Contagem1Custo do Capital15.0%

Soma1

-5%-49%15%22%

-4%-39%12%17%

-3%-30%9%13%

-2%-20%6%9%

-1%-10%3%4%

0%0%0%0%

1%10%-3%-4%

2%20%-6%-8%

3%30%-9%-13%

4%39%-12%-17%

5%49%-15%-21%

0.01

&A

Pgina &P

Calcular Reverses


Calcular

Voltar

Modelo AS

0

0

0

0

0

0

0

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&A

Pgina &P

Mdulo1

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000

000

000

000

000

000

000

000

000

000

Calcular

Voltar

Anlise Conjunta

Anlise Conjunta

&A

Pgina &P

Receitas

Custos

Custo do Capital

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0

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0

0

0

0

0

&A

Pgina &P

Receitas

Custos

Custo do Capital


Respostas ao RiscoRecaem em trs categorias:

1. Eliminao da causa do risco2. Reduo do Valor Monetrio Esperado3. Aceitao das consequncias

Respostas ao RiscoFerramentas e TcnicasAquisio de bens e servios externamente (ex.: tecnologia especfica)Plano contingencialEstratgias alternativas alteraes no projetoSeguroHedgingDiversificao

Mercado futuroOpesSwap de indexadores

Riscos e Viabilidade de ProjetosAnlise de ProjetosMaximizao do valor da empresaRiscoRemunerao pelo Risco

Riscos e Viabilidade de ProjetosIncorporando a Remunerao pelo Risco:1. Custo de Capital =(+)Remunerao pelo Investimento(+)Remunerao pelo Risco

2. Exigncia de uma Taxa de Retorno compensadora

Tipos de Risco de Projetos1. Risco Isolado

2. Risco da Empresa

3. Risco de Mercado (Risco Beta) Helcio RochaWeston & Brigham, Fundamentos da Administrao Financeira, Makron Books

Risco Isolado o risco do projeto puramente associado s incertezas de seus fluxos de caixa futuros

medido pela variabilidade dos fluxos de caixa do projeto

Ignora os efeitos da diversificao

Risco da Empresa medido pelo efeito do projeto sobre a variabilidade dos fluxos de caixa da empresa

Mede em quanto a adio do projeto carteira de ativos da empresa modifica o risco desta carteira (ou em quanto a empresa est se arriscando com o projeto)

Considera os efeitos da diversificao da empresa

Ignora os efeitos da diversificao pessoal dos acionistas

Risco de Mercado (Beta) o efeito do projeto sobre a variabilidade dos retornos de um investidor com uma carteira altamente diversificada

Mede em quanto um investidor est se arriscando com o projeto

Considera a diversificao dos investidores de capital

Risco de Mercado (Beta)Mede em quanto a adio do projeto carteira de ativos da empresa modifica o risco de uma carteira de mercado efeito do projeto sobre a carteira de mercado

medido pelo projeto onde... Risco Beta ( projeto) efeito do projeto sobre o empresa empresa efeito da empresa sobre a carteira de mercado

efeito do projeto sobre o empresa = efeito do projeto sobre a carteira de mercado

CorrelaesRisco IsoladoelevadoRisco da Empresa elevadoRisco Mercado (Beta) elevadoimplica em?depende dos graus de correlao entre os retornos do projeto, da empresa e do mercado

Obs: em geral, os graus de correlao so elevados

Importncia do Risco Isolado mais fcil de ser estimado que os demais

Quase sempre altamente correlacionado aos demais um bom substituto dos Riscos da Empresa e Beta

Importncia do Risco da Empresa de preocupao para... os acionistas no-diversificados os proprietrios de pequenas empresas

Possui alta correlao com os demais tambm afeta os preos das aes

Importncia do Risco Mercado BetaPermite estimar diretamente a remunerao que compensa o risco do projeto por meio da Linha de Mercado de Ttulos

Medio do Risco IsoladoDeterminao da incerteza dos fluxos do projetoDeterminao da incerteza do VPLCorrelaes entre fluxosRisco Isolado

Medio do Risco IsoladoTcnicas:1. Anlise de Sensibilidade2. Anlise de Cenrio3. Simulao Monte Carlo

Anlise de Cenrio x Anlise de Sensibilidade(1) Sensibilidade do VPL s variveisRiscoIsoladodo projetoA Anlise de Cenrios considera ambos fatores(2) Probabilidades dos valores das variveisFatores:dependnciaA Anlise de Sensibilidade no considera as probabilidades incompleta !

Anlise de CenriosO VPL esperado no igual ao VPL do cenrio mais provvel. Motivo:As duas variveis so multiplicadas no clculo das receitas, deslocando a distribuio do VPL para a direita

CV projetoCV projeto mdioRisco relativo do projetoObs.: Comparar projetos somente pelo CV VPL

Variveis

Cenrio

Vol. Vendas

Preo

VPL

Probabilidade

(Pi)

VPL x Pi

Pior

15.000

$1.500

($5.761)

0,25

($1.440)

Mais provvel

20.000

2.000

6.996

0,50

3.498

Melhor

25.000

2.500

23.397

0,25

5.849

E VPL

7.907

( VPL

10.349

CV VPL

1,3

Coeficiente de Variao e Seleo de ProjetosMenor Desvio-padroMaior Valor EsperadoComo escolher?Pelo menor CVCV relaorisco (Dp) / valor esperado

Densidade de Probabilidades

Projeto Y

Projeto X

EMBED PBrush

EMBED PBrush

Valor Esperado

(VPL, TIR, ...)

Desvantagem: considera que todas variveis esto fortemente correlacionadas de forma positiva o que pouco provvelAlternativa: Combinao de Cenrios Anlise de Cenrios

Combinao de CenriosDuas variveis, trs cenriosNove clculos de VPL e probabilidadesPara 5 variveis, 35 = 243 clculosSugesto: limitar-se s 3 variveis de maior sensibilidade do projeto27 clculos de VPL

Variveis

Cenrio

Vol. Vendas

Preo

Probabilidade

(Pi)

Pior

15.000

$1.500

0,25

Mais provvel

20.000

2.000

0,50

Melhor

25.000

2.500

0,25

E VPL

( VPL

CV VPL

Cenrios x versus SimulaoCombinao de Cenrios:combinao de valores discretos das variveisSimulao:variao contnua das variveisMtodo mais completo

E VPL

( VPL

CV VPL

E VPL

( VPL

CV VPL

Limitaes Monte Carlo e Anlise de CenrioQuesto no respondida:O VPL esperado compensa o risco envolvido?12Efeitos da diversificao ignorados

E VPL

( VPL

CV VPL

Risco de Mercado (Beta)Permite estimar diretamente a remunerao que compensa o risco do projeto que corresponder ao Custo de Capital do projeto

Considera os efeitos da diversificaoMedida do risco de mercado

Risco Beta e Retorno CAPM e LMTO retorno esperado de um investimento com risco depende do:

retorno livre de risco ( R f )

prmio por risco da carteira de mercado: ( R m - R f )

risco de mercado ( ) do ativo

Risco Beta e RetornoAn. Projetos Helcio RochaK. HARTVIKSEN [email protected] O uma medida de elasticidade

Risco Beta e RetornoE se o investimento envolve um projeto, um novo produto...Como avaliar seu risco ? Estimando o da ao de uma empresa cuja nica linha de negcio igual do projeto e... convertendo-o ao de seus ativosEnfoque da Aposta Simples

So procuradas vrias empresas, cujo nico negcio (aposta simples) pertence mesma linha do projeto a ser avaliadoOs valores de suas aes ( E) so convertidos a de ativos ( A) O do projeto estimado pela mdia dos riscos dos ativos ( A) destas empresas Medindo o do Projeto Mtodo da Aposta Simples (Pure-Play) asset ou A dos ativos equity ou E do cap. prprio (aes) debt ou D do cap. terceiros

Beta dos ativos eAlavancagem Financeira asset ou A dos ativos do projeto equity ou E do cap. prprio (aes) debt ou D do cap. terceirosO risco dos ativos A dividido de forma desigual entre credores e acionistas A = D . w D + E . w E D < E Lembrete:Precisamos converter o das aes das empresas de aposta simples em de seus ativos

Beta dos ativos e Alavancagem FinanceiraConsiderando-se que: Os juros sobre emprstimo so dedutveis do lucro tributvel; Geralmente se assume que D nulo...

A = E l1 + (1-t) x D/E

Calculando o dos ativos das empresas de aposta simples

Limitao: Muitas vezes muito difcil encontrar empresas do tipo aposta simples Esta suposio deve ser revista com cautela quando o grau de alavancagem elevado

Mtodo da Aposta Simples Exemplos1. Quando a IBM pensava em produzir computadores pessoais, obteve dados sobre a Apple Computer e sobre outras empresas de computadores pessoais2. Outro exemplo de empresa de aposta simples: Alcan Alumnio

Mtodo da Aposta Simples ExemploDados de uma empresa de aposta simples : E = 1,1Capital de terceiros: $ 3.914 milhesCapital prprio: $ 4.468 milhesAlquota do I.R. = 34%

A = E l1 + (1-t) x D/E

A = 0,70Retorno do projeto = ...pela LMT

Custo de Capital do Projeto e WACC da empresa

Projetos que tm risco distinto ao risco mdio da empresa exigem retorno distinto ao WACC

Custo de Capital do Projeto Enfoque subjetivo

Exemplo: empresa com WACC = 14%

Categoria

Exemplos

Fator de

Ajuste

Taxa de

Desconto

Alto risco

Novos produtos

+6%

20%

Risco moderado

Redues de custos, ampliao de linhas existentes

0

14%

Baixo risco

Substituio de equipamentos existentes

-4%

10%

Compulsrios

Equipamento de controle de poluio

no

aplicvel

no

aplicvel

Custo de Capital do ProjetoEnfoque subjetivo

Custo de Capital de ProjetosWACC de Divises1. Os Custos de Capital das divises operacionais so estabelecidos, com base nos seus riscos mdios e nas suas estruturas de capital2. Dentro de cada diviso, todos os projetos so classificados em trs categorias: alto, mdio e baixo risco, para ajustar o WACC aos riscos envolvidos Muitas empresas seguem este procedimento

Anlise de Riscos de Projetos na prtica A maioria das empresas considera os riscos, de alguma forma, na anlise de projetos Empresas que trabalham com VPL e TIR tendem a seguir um nico WACC, o que arriscadoEmpresas que ajustam o WACC ao risco tendem a classificar os projetos em classes de risco

Dados do mercado norte-americano

INTRODUOA anlise do mercado o ponto de partida para a elaborao do projeto e tambm um dos seus aspectos mais importantes Anlise de Mercado

Anlise de Mercado

Atravs do confronto entre a demanda e a oferta , a provvel escassez de demanda futura. Este resultado fornecer elementos para que seja determinada a escala de produo do projeto.

A regio geogrfica em que o produto poder ser comercializado um dos aspectos importantes para determinar-se a localizao do investimento.

O preo de venda, os custos de comercializao e os estoques nos canais de comercializao so elementos importantes para se elaborarem as projees do projeto.

As anlises de mercado tm assumido importncia crescente para as empresas brasileiras e boa parte dela decorrente da maior facilidade de comunicao e da maior interdependncia que caracteriza a economia mundial .

Outro fator o prprio processo de desenvolvimento pelo qual passa a economia brasileira. Ele tem provocado o crescimento de muitos produtos, a introduo de novos produtos e a obsolescncia de outros.Anlise de Mercado

A modificao estrutural da economia acelerou-se com a abertura para o exterior, fato este que est provocando uma srie de exigncias de preo e de qualidade para os produtos a serem exportados.

Anlise de Mercado

O primeiro passo definir exatamente o produto ou servio cuja demanda vai ser projetada

Definir o objetivo do estudo e grau de detalhe a que se quer chegar

Identificar os bens substitutos e complementares ao produto em pauta.

Outros fatores relevantes so a tecnologia de produo e as normas de produo e utilizao, nacionais e/ou internacionais.

Anlise de Mercado FASES INICIAIS DO ESTUDO DE MERCADO

Anlise histrica do consumo

A coleta de dados histricos de consumo do produto, quando existentes so de grande utilidade para a anlise posterior.

No caso em que o produto ainda no seja produzido no pas ou no existam dados histricos , pode-se coletar dados de consumo por diversos pases .

Anlise de Mercado

Definir a rea geogrfica que ser abrangida pelo estudo.

O histrico da formao de oferta como a implantao de fbricas, a importao e a exportao, juntamente com a evoluo da produo .

A existncia de incentivos ou gravames.

Em geral, os dados podem ser encontrados em publicaes oficiais como as do IBGE, por exemplo, ou ento nas associaes de produtores Anlise de Mercado

Se for possvel obter a variao de estoques em cada perodo, pode-se montar a srie histrica de consumo efetivo para o produto:

Ce = P + M X + E

Onde :Ce = consumo efetivo P = produo M = importao X = exportao E = estoque inicial estoque final

Anlise de Mercado

Via de regra, a obteno da variao de estoques difcil, motivo pelo qual comum trabalhar com o consumo aparente :

Ca = P+ M X Onde :Ca = consumo aparente P = produo M = importao X = exportao

Anlise de Mercado

O passo seguinte consiste em levantar outros dados como :

Populao Renda Grau de urbanizao etc.

Estes dados geralmente so obtidos atravs dos Anurios do IBGE ou de outras publicaes oficiais (Banco Central, FGV,etc.). Anlise de Mercado

Com os dados histricos, ser possvel elaborar indicadores teis anlise como:

crescimento geomtrico mdio de consumo ou consumoper capita, no perodo considerado; evoluo da produo e da relao produo /consumo e comparao com os dados de outras regies e/ou pases para ver se no houve demanda reprimida; comparao da taxa de crescimento do consumo per capita do pas com outros pases etc.

Feitas as anlises preliminares, ser possvel fazer a projeo da demanda Anlise de Mercado ANLISES PRELIMINARES

Quanto ao prazo

As projees podem ser de curto, mdio e longo prazos. Tal classificao envolve o critrio algo subjetivo do que seja prazo curto, mdio e longo. Em termos de deciso de investimento, estaremos mais interessados nas projees de mdio e longos prazos, porque os projetos tm um prazo de implantao e maturao que, em geral, bem superior a um ano.

CLASSIFICAO DAS PROJEES

Quanto Ao Nvel De Agregao Como j foi visto, a projeo de demanda pode ser feita em dois grandes nveis de agregao: Por projeo macroeconmica. Realizada atravs de modelos economtricos ou no. a mais comum nos projetos. A obteno mais rpida e bem mais barata Por desagregao setorial. CLASSIFICAO DAS PROJEES

A projeo por desagregao setorial Permite que sejam obtidos os valores projetados de consumo em cada setor. A projeo do consumo para toda a economia obtida pela agregao dos respectivos consumos setoriais. A demanda desagregada demora mais tempo para ser feita e custa mais caro. Para projetos que necessitem de um conhecimento mais detalhado e preciso dos diversos custos e fatores envolvidos na comercializao do produto.

CLASSIFICAO DAS PROJEES

Quanto ao critrio de projeo

Uma projeo de demanda pode ser feita por critrios quantitativos e/ou qualitativos.

Critrios quantitativos : a anlise de srie de tempo, a anlise de regresso, os modelos economtricos, as matrizes de entrada-sada etc.

Critrios qualitativos, que so muito empregados em projeo tecnolgica, temos os seguintes: tcnica Delphos, analogia histrica, painel de especialistas, elaborao de cenrios etc.

O uso de determinado tipo de abordagem ir depender da disponibilidade de dados, do horizonte de projeo aventado, do custo a que se pode incorrer na projeo etc.

Quanto ao critrio de projeo

Um modo simples de projetar uma srie de consumo aparente seria utilizar a taxa de crescimento observada no passado.

Este critrio parte da hiptese de que continuar a ocorrer no futuro o que ocorreu no passado em termos de crescimento.

As taxas usadas de modo mais comum so a taxa aritmtica e a geomtrica.

A projeo com o uso de taxas

Taxa aritmtica e Geomtrica.

Mdia Geomtrica

1000 t

Mdia Aritmtica

750

71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 Anos

Figura 16. Projeo do consumo aparente de celulose.

Estimao de uma funo entre o consumo aparente de um produto (varivel dependente Y) e o tempo (varivel independente X).

A funo que serve como ponto de partida a funo linear, porque fcil de estimar. Alm disso, os critrios de clculo vlidos para a funo linear podem ser empregados para outros tipos de funes no lineares.

A projeo com o uso do modelo de regresso linear simples

A projeo com o uso do modelo de regresso linear simples

Y

E i

Caracterizao da reta de regresso

Pode-se estimar a regresso utilizando outras sries como variveis independentes. Ex. o Produto Nacional Bruto (PNB) em lugar do tempo.

A escolha da varivel independente a ser utilizada ser funo de uma anlise econmica prvia, da disponibilidade de dados e da possibilidade de se projetar essa varivel. O uso de outras variveis independentes

Consideraes iniciais

Os critrios qualitativos tm grande utilidade quando existem poucos dados disponveis e/ou quando faltam dados histricos ( como o caso de novos produtos ).

A nfase centrada nas informaes qualitativas, com uma grande parcela de julgamento.

Tm sido mais usados na rea tecnolgica e no lanamento de novos produtos, quando a aceitao e /ou penetrao no mercado so difceis de prever.

CRITRIOS QUALITATIVOS

Pesquisa De Mercado

Tcnica Delphi

Painel De Especialistas

Cenrios

Analogia Histrica

Anlise De Impacto Cruzado

CRITRIOS QUALITATIVOS

Pode estar associada projeo de demanda, quando, por exemplo, os resultados so usados para inferir comportamentos de mercado.A validade menor em termos de horizonte de projeo e em termos de confiabilidade .Tem-se que prestar ateno para que a orientao da pesquisa se faa para o produto e no para o consumidor. PESQUISA DE MERCADO

So feitos levantamentos e a informao interpretada para indicar os fatores mais relevantes que influem na preferncia do consumidor .

Freqentemente, se executa a primeira fase de levantamento e se deixa de lado a etapa de interpretao.

Este fato pode resultar em um vis na pesquisa de mercado, reduzindo seu valor e fazendo com que seja menor a preciso, mesmo em prazos curtos.

Para a sua realizao, uma massa razovel de informao deve ser coletada e processada, o que acarretar em demora maior e um custo mais elevado.

PESQUISA DE MERCADO

O objetivo desta tcnica obter certo consenso por parte de um grupo de especialistas, sem que haja interao pessoal entre os mesmos .Procura-se eliminar alguns problemas, como a maior capacidade de liderana e de persuaso de alguns, o efeito do prestgio e a dificuldade de se abandonar opinies que j tinham sido expressas publicamente .A preciso desta tcnica tem sido boa, principalmente quando comparada com outras tcnicas que esto preocupadas em obter informaes sem vis .O tempo necessrio para obter o resultado pode ser longo ( mais dois meses ) com custo elevado

TCNICA DELPHI

O objetivo aqui tambm o de obter um consenso entre especialistas.A idia a de que os especialistas, trabalhando em conjunto, podero chegar a uma projeo melhor .A diferena que a comunicao direta e pessoal e o resultado vai refletir mais a prpria dinmica do grupo do que um verdadeiro consenso.O custo sensivelmente menor, e o resultado tambm obtido em menor tempo .A preciso pequena, podendo ser razovel em alguns casos . PAINEL DE ESPECIALISTAS

Tem o intuito de estabelecer uma seqncia lgica de eventos, mostrando como um processo pode se desenvolver.Mostra a interrelao entre os diversos fatores envolvidos e estabelece uma seqncia temporal, que facilita o processo interativo de escrever o cenrio.Um cenrio bem redigido procura responder perguntas tais como certas situaes hipotticas podem ocorrer e que alternativas existem para se atuar no processo. Fora as pessoas a pensarem em aspectos no familiares do meio ambiente, atravs da dramatizao dos fatores mais relevantes. Seu custo de elaborao baixo e a preciso dos cenrios muito pequena.

CENRIOS

Corresponde analise comparativa de um novo produto a ser lanado com um produto similar ( ou de caractersticas prximas ) que j esteja no mercado.

O caso mais ilustrativo corresponde ao lanamento no Brasil do TV em cores ( 1970) quando j havia o TV em preto e branco, lanado em 1951 .

ANALOGIA HISTRICA

Esta tcnica procura determinar, de modo sistemtico, qual o possvel impacto de determinado evento sobre todos os outros eventos com os quais ele se relaciona. A anlise de impacto cruzado pode ser construda assim que se disponha de uma matriz que contenha as probabilidades de ocorrncias dos eventos. O custo pode ser mais elevado medida que o problema seja mais complexo, envolvendo um nmero muito grande de fatores. O mesmo pode ser dito quanto ao tempo necessrio para se elaborar a anlise .A previso pode ser muito boa para as projees de mdio / longo prazos no que diz respeito a novos produtos.

ANLISE DE IMPACTO CRUZADO

Para fazer a projeo da oferta temos que distinguir duas situaes:

Em primeiro lugar, temos os setores em que no existem economias de escala, pouco intensivos de capital e onde no existem barreiras entrada de novas empresas. Neste tipo de setor, a oferta pode ser projetada com base no crescimento passado, muitas vezes supondo que a oferta vai acompanhar a demanda. Este o caso dos setores mais tradicionais, como o alimentcio em geral, confeces, o comrcio varejista etc.

A PROJEO DA OFERTA

No segundo tipo, os setores com grandes economias de escala, com intensividade de capital / tecnologia, que se caracterizam pela concentrao e pelas barreiras entrada.De posse dos projetos, necessrio fazer a anlise da oferta nominal e do correspondente grau de utilizao, observado no setor. O grau de utilizao levantado a partir dos dados histricos do setor e o quociente entre a produo efetiva e a capacidade nominal das empresas ou a oferta nominal do setor.

A PROJEO DA OFERTA

Alavancagem Operacional, Financeira eCombinada

AlavancagemO termo Alavancagem bastante utilizado para descrever a capacidade que a empresa possui de utilizar ativos ou fundos com um custo fixo, a fim de aumentar os retornos de seus proprietrios.

A Alavancagem est intimamente ligada ao conceito de Risco da empresa de conseguir cumprir seus encargos fixos.

Tipos de AlavancagemAlavancagem Operacional determinada pela relao entre as receitas de vendas da empresa e seu Lucro antes de Juros e I.Renda (Lucro Operacional)Alavancagem Financeira determinada pela relao entre o Lucro Antes de Juros e I.Renda e o Lucro Disponvel Para os Acionistas Comuns Alavancagem CombinadaSoma das Alavancagens Operacional e Financeira

Tipos de AlavancagemAlavancagem Operacional

AlavancagemFinanceiraReceita de Vendas(-) Custo da Mercadoria Vendida(-) Despesas Operacionais(-) Despesas Operacionais Fixas--------------------------------------------Lucro antes de Juros e I.Renda (LAJIR)(-) Despesa de Juros(-) Proviso para I.Renda--------------------------------------------Lucro Lquido do Exerccio(-) Dividendos Preferenciais--------------------------------------------Lucro Disponvel aos Acionistas Comuns

Alavancagem OperacionalA alavancagem operacional resulta da existncia de despesas operacionais fixas no fluxo de lucros da empresa.

Estes custos fixos no variam com as vendas e precisam ser cobertos, independentemente do montante de receitas disponveis.

Alavancagem OperacionalTipos de Custos OperacionaisVendas em UnidadesCustos Operacionais R$Custo VarivelCusto FixoCusto Semi-Fixo

Alavancagem OperacionalSempre que houver custos operacionais fixos existe alavancagem operacional.Grau de Alavancagem Operacional (GAO)

GAO=

Maiores nveis de Risco Operacional esto associados a maiores graus de alavancagem operacional.

Alavancagem OperacionalAnlise de Ponto de EquilbrioDeterminar o nvel de vendas para cobrir custos operacionais e avaliar a lucratividade

Alavancagem OperacionalAnlise de Ponto de Equilbrio de CaixaVendas em UnidadesR$Custo VarivelCusto FixoReceita TotalCusto Total}DepreciaoXLP

Alavancagem OperacionalAnlise de Ponto de EquilbrioDeficincias na Anlise do Ponto de EquilbrioHiptese de Linearidade de Receitas e Custos VariveisClassificao de custos semi-variveis

Dificuldade de aplica-la a operaes de produtos mltiplos

Validade de Aplicao de Curto prazo

Alavancagem OperacionalAnlise de Ponto de EquilbrioCusto TotalVendas em UnidadesR$Custo FixoReceita TotalLUCROOPERACIONALCusto Varivel

Alavancagem Operacional

Frmula para clculo do grau de alavancagem operacional a um nvel de vendas X:GAO = X ( p -v ) / X ( p - v ) - FX = volume de vendasp = preo de venda por unidadeF = custo operacional fixo por perodov = custo operacional varivel por unidade

Ponto De EquilbrioEquao Fundamental no Ponto de Equilbrio Receita Total = Custo TotalReceita Total = custo varivel unit. x quantidade + custo fixo totalX = volume de vendasp = preo de venda por unidadeF = custo operacional fixo por perodov = custo operacional varivel por unidadeX = F / p - v Margem de contribuio unitria

Margem de contribuio unitria

Alavancagem FinanceiraResulta da presena de encargos financeiros fixos no fluxo de lucros da empresa.

Esses encargos fixos no variam com o LAJIR da empresa e eles precisam ser pagos independentemente da existncia ou no de LAJIR.

Alavancagem FinanceiraA alavancagem financeira definida como a capa-cidade da empresa usar encargos financeiros fixos para maximizar os efeitos do LAJIR sobre LPAGrau de Alavancagem Financeira (GAF)

GAF=

Maiores nveis de Risco Financeiro esto associados a maiores graus de Alavancagem Financeira.

Alavancagem FinanceiraUma frmula mais direta para o clculo do GAF ao nvel do LAJIR dada por :

onde t a alquota do Imposto de Renda.

Alavancagem FinanceiraO fator de alavancagem financeira definido como:

Sempre que o retorno sobre ativos exceder o custo dos emprstimos a alavancagem financeira favorvel.Quanto maior o fator de alavancagem financeira maior a taxa de retorno sobre capital prprio.

Alavancagem FinanceiraLPA C$Plano FinanceiroLAJIRPagto Juros I.Renda Div. Pref. e etc.Ponto de EquilbrioFinanceiro

Alavancagem FinanceiraPlano BLPAPlano ALAJIRPonto deIndiferena

Alavancagem CombinadaA alavancagem combinada reflete a combinao entre os efeitos da alavancagem operacional e a financeira.Grau de Alavancagem Combinada (GAC)

GAC =

Maiores nveis de Risco Total esto associados a maiores graus de Alavancagem Combinada.

Alavancagem CombinadaA alavancagem combinada reflete o impacto conjunto das alavancagens operacionais e financeiras.A relao entre os graus de alavancagem dada por:

ResumoA alavancagem operacional definida como a capacidade da empresa de usar custos fixos operacionais para aumentar o LAJIR.

A alavancagem operacional est relacionada analise de Ponto de Equilbrio Operacional

O risco operacional est diretamente relacionado ao seu grau de alavancagem operacional.

ResumoA alavancagem financeira definida como a capacidade da empresa de usar custos financeiros fixos para maximizar os efeitos das variaes no LAJIR sobre o LPA.O risco financeiro est diretamente relacionado ao seu grau de alavancagem financeira.A alavancagem combinada reflete os efeitos conjuntos das alavancagens operacionais e financeiras e est diretamente ligado ao risco total da empresa.

EmpreendedoresQuem so eles?O empreendedor tem um modelo que o influencia.Tem energia, iniciativa, autonomia, autoconfiana, otimismo, necessidade de realizao. Trabalha sozinho.O fracasso visto como um resultado.Luta contra padres impostos. Diferencia-se. Tem a capacidade de ocupar um intervalo no ocupado por outros no mercado.

EmpreendedoresQuem so eles?Tem forte intuio. Como no esporte, o que importa no o que se sabe, mas o que se faz.Comprometimento. Ele cr no que faz. Orientando para resultados.Trabalhador incansvel.

EmpreendedoresQuem so eles?Sonhador realista. racional, mas usa tambm a parte direita do crebro.Lder de banda.Orientado para resultado. Orientado para o futuro.Dinheiro como uma das medidas de desempenho.

EmpreendedoresQuem so eles?Rede de relaes moderadas. Rede interna mais importante que a externa.Conhecimento de negcio.Cultiva a imaginao e aprende a definir vises.Traduz os seus pensamentos em aes.

EmpreendedoresQuem so eles?Define o que deve aprender, a partir do no definido, para realizar as suas vises (aprender a aprender, pr-ativo). Fixador de metas.Mtodo prprio de aprendizagem. Aprende a partir do que faz. Emoo e afeto so determinantes para explicar o seu interesse. Aprendem indefinidamente.

EmpreendedoresQuem so eles?Controle do comportamento das pessoas. A empresa um sistema social que gira em torno do empreendedor.Assume riscos moderados. inovador e criativo.Alta tolerncia ambigidade e incerteza.

Gerente X EmpreendedorCaractersticas

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GERENTEEMPREENDEDOR

Tenta otimizar para atingir metas.Estabelece uma viso e objetivos e depois localiza os recursos.

A chave adaptar as mudanas.A chave iniciar as mudanas.

Opera dentro de uma estrutura existente.Define tarefas e papis que criam uma estrutura de organizao.

nfase no hemisfrio esquerdo.nfase nos dois hemisfrios.

Busca aquisio de conhecimentos gerenciais e tcnicos.Apoia-se na auto-imagem geradora viso, inovao. Aquisio do know how.

O que fazer? Como fazer?Quem voc? O que voc faz?

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Busca aquisio de conhecimentos gerenciais e tcnicos.Apia-se na auto-imagem geradora viso, inovao. Aquisio do know how.


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Plano de Negcios um exerccio de planejamento da criao de um empreendimento. Para ter validade, deve ser desenvolvido em bases realsticas.Um Plano de Negcios bem feito dever estar em condies de ser implantado, de se transformar em uma empresa incubada, de sensibilizar parceiros e investidores.

Plano de NegciosA taxa de mortalidade de novas empresas bastante elevada nos trs anos seguintes sua criao: cerca de 90% no Brasil. Entre as causas deste desaparecimento precoce encontra-se o lanamento prematuro do novo produto ou servio, colocando seus idealizadores em situaes financeiras indesejveis, e com sentimento de fracasso pessoal.

Plano de NegciosAlguns empreendedores so, sem dvida, bons tcnicos, bons comerciantes mas dentre eles, alguns ignoram tudo sobre o mercado, sobre gesto financeira ou administrativa, sobre o ambiente scio-econmico ou sobre os aspectos legais e fiscais. Outros no estudaram seriamente a viabilidade econmica de seus projetos e outros, ainda, no consolidaram condies prvias ao sucesso do empreendimento.

Plano de NegciosVoc que empreender para entrar, permanecer e/ou expandir seu negcio? Se esta a sua escolha, voc est consciente de que o tempo utilizado, agora, antes de lanar o seu empreendimento representa tempo economizado, riscos e problemas evitados depois da criao de seu negcio?

Plano de NegciosO Plano de Negcios pode tambm conduzir concluso de que o empreendimento deve ser adiado ou suspenso por apresentar alta probabilidade de fracasso.O Plano de Negcios contm os pontos de cunho gerencial a serem considerados na criao de um empreendimento.Projetos aqui desenvolvidos devem poder ser apresentados a scios em potencial, financiadores e investidores.

Plano de NegciosPorque fazer o Plano de Negcios?O exerccio do planejamento tem um componente didtico de imbatvel alcance, uma vez que obriga a reflexo sobre os pontos vitais do empreendedorismo/empreendimento: so requeridos conhecimentos sobre o negcio e o contexto mercadolgico, percepo gerencial e habilidade em lidar com assuntos tcnicos e legais em diversas reas, e de vencer barreiras no relacionamento interpessoal. A iniciativa, criatividade e capacidade de vencer obstculos so requisitos fundamentais.

Plano de NegciosDeve ser completo, bastante claro, linguagem simples, evitando, sempre que possvel, termos tcnicos, siglas etc.Ser um guia durante a implantao da sua empresa. Alm de voc, pessoas de diferentes especialidades e com objetivos diversos podero t-lo como referncia.

Plano de NegciosPoder ser um meio de obteno de financiamentos.Dever ser instrumento hbil para a atrao de parceiros para o negcio.Ser o instrumento de negociao interna e externa visando a implantao do seu negcio.

Plano de NegciosA quem interessa?Scios PotenciaisPara estabelecer acordos e direoParceirosPara estabelecer estratgias conjuntasBancosPara conseguir financiamentosIntermediriosPessoas que queiram ajudar a vender o negcio

Plano de NegciosA quem interessa?InvestidoresEmpresas de capital de risco, pessoas jurdicas e outros interessadosExecutivos de alto nvelPara aprovar e alocar recursosFornecedoresPara liberao de crditos para aquisio de insumosGente talentosaPara contratao

Plano de NegciosEstruturaResumo ExecutivoNegcioViso e Misso da EmpresaDescrio Geral da EmpresaAnlise EstratgicaPlano de MarketingPlano FinanceiroCritrios de Avaliao

Plano de NegciosResumo ExecutivoO Resumo Executivo apresenta brevemente os componentes do Plano de Negcios:HistricoNegcioViso e Misso da EmpresaDescrio Geral da EmpresaAnlise EstratgicaPlano de MarketingPlano Financeiro e Critrios

Plano de NegciosDefinio do NegcioDefinir um negcio mais difcil do que parece. Segundo Levitt, em seu premiado texto Miopia em Marketing, as empresas geralmente sucumbem por no definirem adequadamente o seu negcio.Em geral, as empresas definem seu negcio sob o enfoque do produto, esquecendo-se que a sua existncia depende do cliente. Nesse sentido, o negcio assume uma viso mope, colocando em risco sua prpria existncia.O negcio necessita ter foco no produto e foco no cliente.

Plano de NegciosDefinio do Negcio

Plano de NegciosVisoA viso ou viso estratgica algo que pode ser pensado como um cenrio, uma intuio, um sonho, uma vidncia, acima dos objetivos especficos de uma empresa e que lhe serve de guia. Ter viso no significa apenas conhecer as tendncias, significa ver o que ainda no existe.

Plano de NegciosVisoA definio de viso empresarial composta dos seguintes passos:Buscar a construo da viso de forma participativa, comeando do alto.Envolver os desejos de onde se quer chegar compreendendo temas como: Valores, Desejos, Vontades, Sonhos e Ambies.Divulgar aps a definio, para todos os membros da organizao.

Plano de NegciosViso: Exemplos3MSer reconhecida como empresa inovadora e a melhor fornecedora de produtos e servios que atendam ou excedam as expectati

Administração de Projetos Prof. Luis Pérez Zotes, D.Sc.

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