Administração Estratégica1 sem/2011

O QUE VOCE ESTA FAZENDO AQUI?

O QUE VOCÊ PRETENDE?

JÁ ELABOROU A SUA ESTRATÉGIA?

Curso x Vida

Curso está mais fácil, concordam?

E da sua, veja bem, da SUA,VIDA

Onde você está hoje?

Como está o minha integralidade?

racional social

emocional espiritual

Será que você já se conhece?

Que SETÊNIO estou?

Qual o meu TEMPERAMENTO?

Como eu me relaciono?

Como esta o seu Mkt Pessoal?

Como esta o seu Mkt relacionamento?

Aonde eu quero chegar daqui 2, 5,10,25 ...anos?

Qual será o meu plano de ação?

Quando devo começar?

O que eu devo fazer?

Quanto e o que terei que investir?

Como irei fazer?

Quem ou quais serão os caminhos (pessoas, cursos, estratégias..)

Qual é a diferença?

X

Qual é a diferença?

X

F Í S I C A J U R Í D I C A

QUE PESSOA VAMOS ESTUDAR?

F Í S I C A

Os 4 Temperamentos

Melancólico:Melancólico:Expressão séria – sofrimentoOlhos pouco brilho – quieto Andar pausado – inclinado frenteProfundidade – introspecçãoFiel, sincero e exigente consigoPoucos amigos – prático - sóbrioDificuldade de aceitar outros pontos de vista - distante

Colérico:Colérico:Figura entroncada – ativa – age

rápidoOlhos fogosos - impulsivo

Passos fortes e firmesImpositivo – vive no querer

Idéias elevadas - empreendedorSenso de justiça, acolhe quando

tem necessidadeBusca a imagem de herói- sensível

Toma a iniciativaFleumático:Fleumático:

Expressa satisfação - placidezOlhos amigáveis - despreocupadoAndar pesado, lento, arrastadoPresta atenção nos detalhesPrazer na alimentação – confortoFala pausado – metódico - confiávelTendência a conservadorismoDificilmente se expõe - cuidadoso

Sanguíneo:Sanguíneo:Simpático – rosto expressivo e

coradoOlhos brilhantes - extrovertido

Andar leve – ritmo flexívelNervoso – superficial - animado

Dificuldade de concretizarSe expressa bem mas se enrola

Mistura sonho x realidadeSociável – líder - comunicativo

MutávelMutável

EstávelEstável

Intr

overt

ido

Intr

overt

ido

Extr

overt

ido

Extr

overt

ido

O ciclo da vida - Os Setênios

0 – 07 anos 07 a 14 anos 14 a 21 anos

Nascimento

O eu desperta (3)

Andar, falar, pensar

Amor, calor, fé, confiança

O mundo é bom

Imitar / brincar

Corpo físico

Doenças infantis

Centro do mundo

FAMÍLIA

Natureza, arte

Veneração

Juventude

Simpatia / antipatia

O eu se percebe (9)

O mundo é belo

Professores

Autoridade amada

Faço parte do mundo

ESCOLA

Vocação , profissão

Eu direciona

Lógica, razão, ciência

Coerência

Sentido crítico

Idealismo

Questiona adultos

Joga, experimenta

Impõe-se

AMIGOS / COLEGAS

FASE DE APRENDEREDUCAÇÃO RECEPTIVA

O ciclo da vida - Os Setênios

21 a 28 anos 28 a 35 anos 35 a 42 anos

Alma da Sensação

Energia empreendedora

Mais ação – menos tenacidade

O que se espera de mim

O que pensam de mim

Fala muito- ouve pouco

Executor – fazedor

Obstáculos – insegurança

Afirmação /viver o mundo

Busca lugar

Habilidades técnicas

CENTAURO

Alma da Razão

Enfoque em resultados

Objetivos de curto prazo

Conflito certo x errado

Vem com idéias prontas

Busca poder / eu posso

Negociação ganha x perde

Pouca percepção pessoas

Altos e baixos emocionais

Conquista lugar

Habilidades organizacionais

CAVALEIRO

Alma da Consciência

Percepção de pessoas e resultados

Visão mais ampla

Disposição de experimentar

Entusiasmo / valores

Questionamentos

Integração

Consolida lugar

Negociação ganha x ganha

Habilidades sociais

A PÉ

FASE DE LUTARAUTO-AFIRMAÇÃO - AUTO-EDUCAÇÃO

O ciclo da vida - Os Setênios

42 a 49 anos 49 a 56 anos 56 a 63 anos

Eu assume a direção

Libertação do pensar

Resultados através de pessoas

Inspira as pessoas

Fazer o que é essencial

Incentiva criatividade

Transparência e credibilidade

Enxerga contexto amplo

Habilidades conceituais

NOVOS CAMINHOS

Eu assume a direção

Libertação do sentir

Cria oportunidades para as pessoas

Visão de conjunto

Administra talentos

Perguntas fundamentais

Oferece desafios

Faz o necessário

Olha estrategicamente

Habilidades integrativas

NOVA MISSÃO

Eu na condução

Liberta o querer

Força interior

Fala menos e ouve mais

Estimula criatividade

Serenidade

Espiritualização

Propósito maior

Fazer o bem

Compreender a existência

MÍSTICO

FASE DE SABEDORIAAUTO-DESENVOLVIMENTO E INTEGRAÇÃO

O ciclo da vida - Os Setênios

42 a 49 anos 49 a 56 anos 56 a 63 anos

Eu assume a direção

Libertação do pensar

Resultados através de pessoas

Inspira as pessoas

Fazer o que é essencial

Incentiva criatividade

Transparência e credibilidade

Enxerga contexto amplo

Habilidades conceituais

NOVOS CAMINHOS

Eu assume a direção

Libertação do sentir

Cria oportunidades para as pessoas

Visão de conjunto

Administra talentos

Perguntas fundamentais

Oferece desafios

Faz o necessário

Olha estrategicamente

Habilidades integrativas

NOVA MISSÃO

Eu na condução

Liberta o querer

Força interior

Fala menos e ouve mais

Estimula criatividade

Serenidade

Espiritualização

Propósito maior

Fazer o bem

Compreender a existência

MÍSTICO

FASE DE SABEDORIAAUTO-DESENVOLVIMENTO E INTEGRAÇÃO

O ciclo da vida - Os Setênios

42 a 49 anos 49 a 56 anos 56 a 63 anos

Eu assume a direção

Libertação do pensar

Resultados através de pessoas

Inspira as pessoas

Fazer o que é essencial

Incentiva criatividade

Transparência e credibilidade

Enxerga contexto amplo

Habilidades conceituais

NOVOS CAMINHOS

Eu assume a direção

Libertação do sentir

Cria oportunidades para as pessoas

Visão de conjunto

Administra talentos

Perguntas fundamentais

Oferece desafios

Faz o necessário

Olha estrategicamente

Habilidades integrativas

NOVA MISSÃO

Eu na condução

Liberta o querer

Força interior

Fala menos e ouve mais

Estimula criatividade

Serenidade

Espiritualização

Propósito maior

Fazer o bem

Compreender a existência

MÍSTICO

FASE DE SABEDORIAAUTO-DESENVOLVIMENTO E INTEGRAÇÃO

Imagem holística do ser humano

Espiritual1hora/sem

Os sete papéis do Ser Humano

Profissional50horas/sem

Educacional20horas/sem

lazer e

Social4h/sem

ConjugalFamiliar26horas/semana

Total de horas semana=168Dormir 8hx7dias= 56Trabalhar 10hx5dias= 50educacional 4hx5dias= 20Espiritual 1h p/semana= 1Familia/conjugal 2hx5dias10

8hx2dias= 16Lazer e social=2hx2dias= 4

----------------------------------Sobram ainda 11 horas

Gestão em Vendas Pesquisa

Em 1979 a Universidade Harvard fez uma pesquisa com seus formandos em MBA- e descobriu que o fato de ter objetivos claros e bem definidos conduziu um pequeno grupo de formandos a obterem melhores resultados para suas vidas.

Formandos em MBA em 1979 Resultados em 1989

Escreveram os objetivos, metas e plano de os 3% ganhavam em média 10

ações e bem definidas vezes mais dos que os 97%

13% tinham objetivos claros, mas não os 13% ganhavam em média

escreveram o dobro dos 84%.

84% não tinham objetivos muito bem

definidos.

Gestão em VendasTexto : Virado para lua

Texto de Ricardo Jordão Magalhães.

Contrato

1. Chamada: as 19:15 hrs e imediatamente após o intervalo e no final das aulas.

2. O assunto falta só falaremos no período de aulas, após a N2, não conversaremos mais sobre o assunto.Sem exceção após este período. Atestados só por motivo de doença infecto contagiosa.

3. Celular em sala de aula não será permitido, saiu para atender só retorna após o intervalo.

4. Estaremos apresentando o plano de ensino, via moodle, e acompanhando durante as aulas.

5. Trabalhos não serão aceitos após a data programada.

6. Provas, não arredondo nota para cima e nem para baixo. (6.9)

7. Roteiro do trabalho

QUE PESSOA VAMOS ESTUDAR?

J U R Í D I C A

Bibliografia

KAPLAN, Robert. NORTON, David. Organização Orientada para a Estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 2000.KAPLAN, Robert; NORTON, David. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.MINTZBERG, Henry. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.PORTER, Michael. Competição – estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999.HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus, 1995.SLACK, Nigel. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2002.ANSOFF, H. Igor; PORTER, Michael. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1990.

ObjetivoDesenvolver habilidades que permita a formulação de um planejamento estratégico , bem como estruturar um Balanced Scorecard para uma organização.

Conteúdo • PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

1.1 Negócio

1.2 Análise ambiental

1.2.1 Ambiente político

1.2.2 Ambiente econômico

1.2.3 Ambiente social

1.2.4 Ambiente tecnológico

1.3 Análise setorial

1.3.1 Rivalidade dos concorrentes

1.3.2 Novos entrantes

1.3.3 Produtos substitutos

1.3.4 Poder dos fornecedores

1.3.5 Poder dos clientes

1.4 Fatores críticos de sucesso

1.4.1 Proposta de valor da organização.

1.5 Missão1.6 Visão1.7 Objetivos estratégicos1.8 Estratégias

1.8.1 Corporativos1.8.2 Genéricas

1.9 Competências Essenciais

2. BALANCED SCORECARD

2.1 Origem2.2 Mapa estratégico

2.2.1 Processos de criação de valor2.3 Perspectivas de análise

2.3.1 Clientes2.3.2 Aprendizado e crescimento2.3.3 Processos internos2.3.4 Finanças

2.4 Indicadores

2.4.1 Resultado

2.4.2 Tendência

2.5 Alinhamento estratégico

2.5.1 Aprendizagem organizacional

2.5.2 Redefinição de negócio

2.5.3 Discussão sobre cenários.

Administração estratégicas.Visão de um Gestor

“Não se gerencia o que não se mede,

Não se mede o que não se define,

Não se define o que não se entende e

Não há sucesso o que não se gerencia”.

E. Deming.

• Deve estabelecer uma orientação no que se refere a:• Qual é o seu NEGÓCIO?• Qual deverá ser o nosso Negócio na próxima década,

século?• Em que negócios atuar?• Quais negócios adquirir e quais vender?• Como alocar recursos e como gerenciar as relações

entre os negócios?

NEGOCIOS

• Muda toda a estratégia:• Nike-----------ATITUDE• Kopenhagem--------------PRESENTES• Fedex----SEGURANÇA E TRANQUILIDADE• Xerox----AUTOMAÇÃO DE ESCRITÓRIOS• Coca Cola---BEBIDAS COMERCIAIS.(distribuição)

Qual é o seu NEGÓCIO

• Focamos o DIFERENCIAL COMPETITIVO• E O NEGÓCIO:

• ORIENTA :

OS INVESTIMENTOS

O MARKETING

O TREINAMENTO

O POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

A TERCEIRIZAÇAO

IDENTIFICAÇÃO DO CONCORRENTE

A CONQUISTA DO MERCADO

CRIAR O MERCADO FUTURO

A NÃO TERMOS MIOPIA ESTRATÉGICA

Quando definimos o nosso NEGÓCIO

Diagnostico dos ambientes que estamos inseridos.

37

Estratégias EmpresariaisEstratégias Empresariais

POR QUE AS EMPRESAS TEM SUCESSO?

Desenvolvem novas bases de competição.(criam serviços de apoio, incluem inovações tecnológicas,

etc...)

Desenvolvem melhores formas de competir em bases antigas de competição. (redução de prazos e custos, melhoria da qualidade, etc...)

:

O QUEIJO É UMA METÁFORA DAQUILO QUE SE DESEJA NA VIDA E

O LABIRINTO É O LOCAL ONDE SE PROCURA POR ISSO.

ANTECIPE A MUDANÇA

PREPARE-SE , MONITORE A MUDANÇA

ADAPTE-SE RAPIDAMENTE À MUDANÇA, SAIA DO LUGAR

APRECIE A MUDANÇA,

SINTA O GOSTO DA AVENTURA, DO NOVO

OUSE

ESTEJA SEMPRE PREPARADO PARA MUDAR

A ÚNICA VANTAGEM COMPETITIVA QUE UMA COMPANHIA DO FUTURO TERÁ

SERÁ A SUA CAPACIDADE DE APRENDER MAIS RÁPIDO QUE SEUS

COMPETIDORES.

AS COMPANHIAS DE SUCESSO SERÃO AQUELAS QUE ESTIMULAREM,

CONTINUAMENTE,SEUS COLABORADORES A REVEREM SUAS

VISÕES DE MUNDO.

Gestão em vendas Filme

• Filme: Quem mexeu no meu queijo

Então os meus objetivos serão:

- Consolidar a participação do mercado

- Crescer

- Decrescer como uma decisão estratégica de diminuir riscos.

.

Alternativas de Postura Estratégica• concentração

• diversificação

• estabilidade

• expansão geográfica

• integração vertical

• integração horizontal

• sobrevivência

Certo e Peter (1993) Oliveira (1988)

Estratégias empresariais Controle e avaliação de desempenho da empresa.

E os objetivos devem ser:

- Orientados

- mensuráveis

- realísticos

- específicos

- flexíveis

- integrados

- desafiadores

Estratégias empresariaisDevem atender

• Atender as necessidades dos clientes.– Externos

– Internos

Diagnostico dos ambientes que estamos inseridos.

Estratégias empresariaisFase: do Diagnóstico

Gestores antes da ação: Devem diagnosticar.

1. PESSOAS (internas)1.1 conhecer a equipe 1.2 estilos da liderança que influenciam diretamente na cultura

da empresa.1.3 capacidades, envolvimento, comprometimento, vocação,

habilidades de cada um,em consonância com o seu cargo.

Isto balizará as ações do Recursos humanos: - recrutamento- seleção- treinamento- desenvolvimento.

Conteúdo da estratégia

• O conteúdo da estratégia está relacionado à resposta à pergunta “O que é a estratégia?” e existe em três níveis:• Corporativo• De negócios• Funcional

Estratégias empresariais

2. MERCADO: (Fornecedores, concorrentes e clientes)

3. ESTRUTURA DA EMPRESA:3.1 Missão3.2 Visão3.3 Objetivos3.4 Infra-estrutura disponível3.5 Capacidade de adaptação3.6 Capacidade de investimento ( a que tempo ).

Estratégias empresariaisFORNECEDORES

Algumas perguntas devemos fazer:

1. Quantos fornecedores disponho e quantos existem no mercado

2. O que é imprescindível nesta relação

3. Qual o meu grau de dependência

4. Qual o nível de fidelidade do meus fornecedores para comigo

5. Os meus fornecedores tem flexibilidade e capacidade de adaptação

a novas tendências e situações.

6. Quanto custa (logística) em optar por este fornecedor.

7. Como esta minha imagem e meu relacionamento com o meu fornecedor.

Estratégias empresariaisFORNECEDORES

Não esqueça:Você é cliente do seu fornecedor, portanto aqui segue:12 razões principais para um cliente potencial gostar do seu fornecedor.

1.Preço ou um excelente negócio (valor percebido).2.Qualidade do produto ou serviço.3.Ter um relacionamento comercial especial. 4.Ter um relacionamento pessoal.5.Compra do fornecedor há anos. 6.Acha que está conseguindo um bom negócio ou serviço.7.O fornecedor me ajudou muito quando eu precisei.8.Excelente (imediato, receptivo) atendimento.9.Produto em estoque-entrega imediata.10.Atendimento personalizado.11.Influenciado por outros “é dele que compramos”12.Acomodação.

Estratégias EmpresariaisCONCORRENTES

1.Passo-Conhecê-los

- alguns são bons, colaboradores, éticos, negociam, ajudam- MAS A MAIORIA NÃO GOSTA DE VOCÊ.

2. Como lidar com os concorrentesa- saiba qual é a posição no mercadob- identifique seus principais concorrentesc- eles tirando seus negócios ou você está tirando delesd- eles recrutaram algum funcionário seu.e- consiga informações sobre eles (manuais, impressos etc..)f- faça pesquisa sobre eles a cada trimestre.O que, como oferecemg- identifique onde eles são mais fracos.h- descubra e reconheça onde eles são mais fortes.

Estratégias empresariaisFatores Organizacionais

Como uma pessoa e empresa também tem:

1. Visão

2. Missão

3. Objetivos

4. Cultura própria (interna e externa)

5. Postura ética

6. Comprometimento com os clientes internos e externos

7. Comprometimento com questões sociais, ambientais locais ou

mais abrangentes.

8. Princípios que norteiam seus diretores e por conseguinte sua equipe.

9. Estrutura

10.Capacidade de reagir, adaptar-se e investimento.

PROCURE CONHECER QUAL É ALMA E PRINCÍPIOS QUE NORTEIAM

54

MissãoMissão

É a razão de ser da empresa, em nível corporativo.

É o papel que a empresa deve desempenhar em seu negócio.

Deve responder às perguntas:

o que?

para quem?

como?

56

Visão de FuturoVisão de Futuro

Construção de cenários e objetivos a serem buscados pela empresa em um futuro de médio prazo, considerando as atuais tendências e influências, visando a sua competitividade.

Aspectos principais:

- negócios

- mercados

- produtos e serviços

57

Princípios, Crenças ou ValoresPrincípios, Crenças ou ValoresSão guias para o processo decisório e para o

comportamento da empresa no cumprimento da Missão e na busca da Visão de Futuro.

Geralmente associados aos seguintes temas:clientes

qualidade

comunidade

RH

ecologia

imagem

inovação e tecnologia

ética

Estratégias empresariais

1. PRODUTOS E SERVIÇOS

4.1 Qualidade e para que nível de satisfação de necessidades

Levando-se em conta

-4.1.1 Preço

-4.1.2 Estratégias

-4.1.3 Público alvo.

59

Estratégias empresariaisEstratégias empresariais

Identifique os Negócios da Empresa :

60

EMPRESA

MEIO-AMBIENTESÓCIO-ECONÔMICO

MEIO-AMBIENTE POLÍTICO

CONCORRÊNCIA

CLIENTES

DISTRIBUIDORES

MEIO-AMBIENTE CIENTÍFICO

FORNECEDORES

MEIO-AMBIENTE TECNOLÓGICO

A ConjunturaA Conjuntura

Análise do Ambiente ExternoAnálise do Ambiente Externo

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DOS PRINCIPAIS NEGÓCIOS DA EMPRESA Evolução Temporal dos Negócios; Importância dos Negócios para a Empresa.

62

Análise do Ambiente ExternoAnálise do Ambiente Externo

AVALIAÇÃO DOS FATORES EXTERNOS DE

INFLUÊNCIA NOS NEGÓCIOS DA EMPRESA Economia

Política

Tecnologia

Concorrência, Clientes, etc...;

Grau de Influência - Monitoramento.

63

Análise do Ambiente ExternoAnálise do Ambiente Externo

FATORES COMPETITIVOS

Preço do Produto;

Prazo de Entrega;

Inovação do Produto;

Atendimento Pós-Venda;

Qualidade Intrínseca;

Outros.

DIFERENCIAÇÃO : FATORES CRÍTICOS, QUALIFICADORES e MENOS IMPORTANTES

Macroambiente e Microambiente

• Construir 3 cenários

• Pessimista

• Realista

• Otimista

Estratégias empresariais.Como atingir os objetivos e metas do seu planejamento

O que devemos ter diagnosticado:

1. Os pontos fortes e fracos da empresa

2. A capacidade gerencial

3. As ameaças e as oportunidades

4. As vantagens competitivas e os fatores-chave do sucesso

5. Análise ambiental.

Quando nada ameaça (política, economia, concorrência, mercado) é mais fácil planejar o crescimento.

Quando o ambiente é moderadamente atrativo, sugere-se planejar a consolidação da organização.

Quando a atratividade for negativa a prudência é o melhor caminho.

Cobra, 67,68 e 69.

Estratégias empresariais.Como atingir os objetivos e metas do seu planejamento

Passos para o direcionamento do marketing e da venda (cobra,58 a 63)1. Definir a missão econômica, filosofia gerencial e o negócio da empresa.

2. Definir os objetivos, políticas, produtos e serviços.(lucro, crescimento, retorno, preços, venda, rh)

3. Avaliação de Recursos humanos, financeiros, tecnológicos, organizacionais, sinergias e força motriz.

4. Definição da sua estratégia competitiva, avaliando:

- condições econômico financeiras

- cenário

- portfólio

- imagem de marca que evidencie vantagens em relação a concorrência

- barreiras à entrada da concorrência

1. Avaliação de forças e fraquezas/ameaças/oportunidades.

2. Formulação de estratégias operacionais e funcionais a partir da estratégia global

- Estratégia Global

- Estratégia Operacional

- Estratégia funcional.

7. Formulação de planos táticos/ operacionais.

68

Erros Graves no Planejamento EstratégicoErros Graves no Planejamento Estratégico

Analisar de forma incorreta o que seja um negócio atraente

Indústrias atraentes são as que apresentam grandes barreiras para o ingresso e têm poucos substitutos.

Não possuir alguma vantagem competitiva real

Para muitas empresas, “estratégia” significa imitar seus rivais. Isto é fácil e pode dar uma sensação de segurança. Mas imitação significa não ter nenhuma vantagem competitiva. É preciso encontrar formas diferentes de competir. Isto é ao mesmo tempo arriscado e duro.

Alcançar uma vantagem competitiva que não se pode sustentar

O sucesso pode ser copiado e então a vantagem por si só não poderá ser sustentada. É preciso oferecer constantes melhoramentos, criar barreiras à entrada.

No caso de não se conseguir sustentação, é sensato olhar o negócio como investimento: ingressar, crescer e depois vender.

69

Erros Graves no Planejamento EstratégicoErros Graves no Planejamento Estratégico

Comprometer sua estratégia para crescer com maior rapidez

O crescimento rápido pode desfocalizar a empresa, além de comprometer o nível de serviço em prol do volume.

Acrescentar serviços pode chamar a atenção das grandes empresas do setor, que começam a acompanhar seus movimentos e entrar em guerra com você - “Se você tivesse ficado focalizado, provavelmente ainda estaria dirigindo uma empresa ...”

Não ter uma estratégia explícita e não comunicá-la aos empregados

Empreendedores costumam traçar estratégias no chuveiro e não falam sobre elas com mais ninguém. Sem trocar idéias, como saber se terão aceitação.

Se os empregados não tiverem claro os objetivos, as ações do dia-a-dia não reforçarão a meta. Em qualquer empresa, funcionários tomam decisões críticas a todo minuto. Uma estratégia bem definida os ajudará a fazer as escolhas certas.

70

Plano de TrabalhoPlano de TrabalhoPROJETOS DE MELHORIAS DEFINIDO

DESDOBRAMENTO EM

TREINAMENTOS E ATIVIDADES OPERACIONAIS

DEFINIÇÃO DA SISTEMÁTICA DE

ACOMPANHAMENTO E CONTROLE

DOS RESULTADOS

71

NÃO, NÃO FAÇO A MENOR IDÉIA... MAS PRECISAMOS DESCOBRIR ONDE É QUE

ACERTAMOS...

ControleControle

ESTRATÉGIA

N2 SEGUNDOBIMESTRE.

73

Estratégia Empresarial e Vantagem Competitiva

Decisão Estratégica:

7 características são partes integrantes da decisão estratégica:

1. Criatividade2. Conflito3. Incerteza4. Iniciativa5. Interdependência sistêmica6. Risco7. Senso crítico

74

Estratégia Empresarial e Vantagem Competitiva

Decisão Estratégica:

FASES DA DECISÃO ESTRATÉGICA:

1.Fase de Sustentação: É considerada de baixo risco,fase de ajustes

internos na empresa e visa maior eficiência operacional e as correções não geram muitas consequências para a empresa.

2.Fase de Consolidação: Quando a fase de sustentação se esgota e a

organização quer continuar crescendo. Neste caso, redefinir a missão e o seu negócio. Mudar a estratégia básica. A mudança de missão é de alto risco para a vida da empresa.

75

Estratégia Empresarial e Vantagem Competitiva

Decisão Estratégica:

Entre algumas formas de Estratégias: Estratégia Evolutiva

1. Acumular gradativamente recursos;2. Usufruir uma oportunidade ambiental;3. Explorar determinado nicho de mercado;4. Explorar todo o segmento do mercado;5. Explorar os negócios com sinergia;6. Explorar os negócios sem sinergia; ( barreira aqui é capacidade administrativa das

empresas).

76

Estratégia Empresarial e Vantagem Competitiva

Decisão Estratégica:

Atitudes dos Estrategistas:

1. Atitude Inativaa. satisfeitob. conservadorc. procura estabilidaded. acomodaçãoe. gestão em posicionamento de comitês.f. reage as ameaças e não as oportunidades.

77

Estratégia Empresarial e Vantagem Competitiva

Decisão Estratégica:

Atitudes dos Estrategistas:

2. Atitude Reativa

a. alta resistência a mudanças.b. reacionário a administração.c. toma decisão baseado a experiências anteriores.d. não gosta de complexidade.

78

Estratégia Empresarial e Vantagem Competitiva

Decisão Estratégica:

Atitudes dos Estrategistas:

3. Atitude Pró Ativaa. planeja para o futurob. gosta de otimizar a situação.c. lida com antecedência os problemas.d. orienta-se mais pelas coisas que pelas pessoas.e. administra e foca recursos dentro do sistema.f. lida com produtos e não com produtoresg. estilo liberal.h. foco no curto e médio prazo. i. geralmente não se preocupa com a

implementação dos planos.

79

Estratégia Empresarial e Vantagem Competitiva

Decisão Estratégica:

Atitudes dos Estrategistas:

4. Atitude Interativa

a. prepara e projeta o futuro e acredita que poderá fazê- lo.b. o futuro só depende do que se faz o hoje e o agora. c. busca autodesenvolvimento, autorrealizaçao e

autocontrole.d. tenta introduzir mudanças cooperativas na interaçao.

80

Estratégia Empresarial e Vantagem Competitiva

Decisão Estratégica:

Características do executivo estrategista:

1. Administra turbulências.2. Atitude Interativa3. Inovador4. Controle5. Capacidade administrativa6. Processo de decisões e prioridades.

81

Estratégia Empresarial e Vantagem Competitiva

Decisão Estratégica:

Como lidar com as barreiras em relação as inovações:

1. Estar voltado para a busca.2. Estar adequadamente estruturado

(inovação deve ser estruturada).3. Estar com apoio motivacional político e psico.4. Estar preparado para as surpresas.

82

Estratégia Empresarial e Vantagem Competitiva

Decisão Estratégica:Atributos que caracterizam as empresas inovadoras e de alto padrão:

1. firme disposição em agir.2. estar ao lado e junto do cliente por meio do atendimento , qualidade e confiabilidade. 3. ter autonomia e iniciativa. 4. ter produtividade por intermédio de pessoas,

respeito a indivíduo, com no processo de confiança.5. ater-se ao conhecido e não a aventuras. 6. profissionais orientados pelos valores. 7. ter formas simples e equipes dirigentes pequenas.8. ter instalações flexíveis sendo ao mesmo tempo

centralizadas e descentralizadas.9. ter processo de decisão adequado e de estabelecimento de prioridades.

83

Estratégia Empresarial e Vantagem Competitiva

Decisão Estratégica:Aspectos que um executivo deve evitar:

1. Não distinguir entre o que pode e o que não pode ser mudado.2. Se envolver em situações ser ter autoridade ou poder de decisão.3. Gastar tempo em decisões improdutivas ou irrelevantes.4. Ser reativo antes que proativo ou interativo5. Lamentar antes de buscar soluções.6. Não descrever a situação de forma adequada. 7. Ter incompetência na escolha de seus subordinados e menosprezo pelo

trabalho de equipe.8. Encantar-se com o sucesso de sua carreira. 9. Não estabelecer forma adequada de comunicação.10. Não verificar a consistência entre as etapas já percorridas.11. Acreditar que exista alternativas que não tenham pontos negativos. 12. Apresentar soluções imediatistas.

84

Estratégia Empresarial e Vantagem Competitiva

Pensamento Estratégico

Fase I : Identificação da questão estratégicaFase II: Estruturação da questão estratégica.Fase III: Decomposição da questão estratégica.Fase IV: Análise da questão estratégica.Fase V: Formulação de estratégias e alternativas.Fase VI: Reestruturação da questão estratégicaFase VII:Decisão EstratégicaFase VIII:Ação EstratégicaFase IX: Controle e avaliação.

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Estratégia Empresarial e Vantagem Competitiva

Decisão Estratégica:Desenvolvimento do pensamento estratégico:

1. Formular a estratégia2. aspectos a serem delineados3. escolha a estratégia4. implementação da estratégia5. minimizar as resistências6. verificar a interligação com planejamento e pensamento

estratégico7. verificar os processos adequados de controle e avaliação.8. programação conjunta com outros projetos simultâneos e

paralelos.9.interligar com os instrumentos administrativos.

86

Estratégia Empresarial e Vantagem Competitiva

Decisão Estratégica:Desenvolvimento do pensamento estratégico:

1. Formular a estratégias.

Considerar três aspectos:

a. a empresa, com seus recursos, pontos fortes e fracos, neutros, missão, propósitos, postura, objetivos, desafios e políticas.b. o ambiente em sua constante mutação.c. a integração entre a empresa e seu ambiente e abordagem plena da visão da organização.

87

Estratégia Empresarial e Vantagem Competitiva

Decisão Estratégica:Desenvolvimento do pensamento estratégico:

3. escolha a estratégia

a. a importância das questões que precedem a decisão ou processos.

b. qual a alternativa resolve melhor o problema apresentado.c. qual a alternativa se enquadra com a competência e

nos recursos da empresad. qual oferece a melhor vantagem competitivae. qual satisfaz as preferências da administração.f. qual atende o melhor senso de responsabilidade social e ética da alta admnistração.g. quais reduzem ao mínimo a criação de novos problemas.

88

Estratégia Empresarial e Vantagem Competitiva

Decisão Estratégica:Desenvolvimento do pensamento estratégico:

4. implementação da estratégia

a. a natureza e orientação do negócio da empresa foram determinados conscientemente. b. todos os executivos da alta administração tem a mesmavisão e o mesmo nível de conhecimento do futuro rumo estratégico. c. a estratégia esta clarad. esta no orçamento da empresae. que comprometimentos financeiros e resultados estão envolvidos na estratégia.

89

Estratégia Empresarial e Vantagem Competitiva

Decisão Estratégica:Desenvolvimento do pensamento estratégico:

5. minimizar as resistências

a. identificar os fatores causadores da necessidade demudanças. b. os executivos devem ser avaliados (ansiedades, tensoes, duvidas, temores, etc.)c. participação efetiva, aproveitando as ideias dos executivos.d. mostrar o ganho de todos. e. integralização e interação.

90

BSC – BALANCED SCORECARD

É uma metodologia de gestão, com foco na implementação da

estratégia da empresa e das táticas correlacionadas.

91

O que é BSC?

BSC ou Balanced Scorecard, que significa

Indicadores Balanceados de Desempenho. Mas

na verdade, o BSC é bem mais que isso: ele é um

modelo de gestão estratégico, que permite às

empresas priorizarem as suas ações do dia a dia,

para alcançarem objetivos traçados em seus

Planos Estratégicos.

92

Importância do BSC?

Harvard Business Review selecionou o conceito BSC como uma das maiores idéias influenciadores de negócio dos últimos 75 anos.

93

BSC pode ajudar a empresa

Segundo Roberto KAPLAN (1997), o BSC podeajudar uma organização a:a) Focalizar iniciativas de mudanças organizacionais;b) Desenvolver capacidades de lideranças;c) Obter coordenação e sinergias entre unidades de

negóciod) Facilitar a comunicação da estratégia;e) Alinhar metas departamentais e indivíduos à

estratégia

94

O que é BSC?

BSC ou Balanced Scorecard, que significa

Indicadores Balanceados de Desempenho. Mas

na verdade, o BSC é bem mais que isso: ele é um

modelo de gestão estratégico, que permite às

empresas priorizarem as suas ações do dia a dia,

para alcançarem objetivos traçados em seus

Planos Estratégicos.

95

O que é BSC?

O BSC é um poderoso conceito para ajudar

organizações a cumprir rapidamente a

estratégia traduzindo a visão e estratégia em

um conjunto operacionais que podem dirigir

comportamento, e então, performance.

(Balanced Scorecard Collaborative)

96

O que é BSC?

É uma metodologia de gestão, com foco na implementação da estratégia da empresa e das táticas correlacionadas. Quase sempre, a metodologia é também apoiada por um sistema, cujo aspecto mais chamativo é o painel equilibrado de indicadores de desempenho. Equilibrado porque controla o desempenho de todos os aspectos essenciais da empresa (finanças, clientes, processos internos, funcionários).

97

BSC

Para KAPLAN & NORTON (1997), o “Scorecard deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros a longo prazo e relacionando-se depois à seqüência de ações que precisam ser tomadas em relação aos processos financeiros, dos clientes, dos processos internos e, por fim, dos funcionários e sistemas, a fim de que, em longo prazo, seja produzido o desempenho econômico desejado”.

98

BSC: O Uso da Estratégia de Negócio

“Estratégia nunca foitão importante”Business Week

“Estratégia nunca foitão importante”Business Week

“Menos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são

eficientemente executadas”Revista Fortune

“Menos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são

eficientemente executadas”Revista Fortune

“Na maioria das falhas – nós estimamos 70% - o problema real não é estratégia ruim...

É execução ruim.” Revista Fortune

“Na maioria das falhas – nós estimamos 70% - o problema real não é estratégia ruim...

É execução ruim.” Revista Fortune

99

A Barreira da Gestão

85% dos executivosinveste menos de 1 hora

por mês discutindo estratégia

Fracasso na Execução de Estratégia

A Barreira da Visão

Somente 5% dos colaboradores

entende a estratégia

A Barreira Pessoas

Somente 25% dos gestores têm iniciativas

linkadas a estratégia

A Barreira Recursos

60% das organizaçõesnão possuem orçamento

linkado à estratégia

100

Estratégia de Negócios

É uma tese, que considerada de sucesso pela empresa, deve ser freqüentemente testada,

informada e se necessário corrigida, frente aos resultados obtidos pelos indicadores de

performance da organização.

101

Gestão Estratégia

• Integrar a empresa pelas diferentes perspectivas;

• Ter a Visão da Empresa como objetivo concreto;

• Indicadores de Performance como elemento de motivação;

• Fazer a Estratégia o trabalho de todos;

• Transformar a Estratégia em processo contínuo.

102102

BSC

Objetivos Financeiros

de LongoPrazo

DesempenhoEconômicoDesejado

Processos Financeiros

Processos dos Clientes

Processos Internos

Processos de Funcionários e Sistemas

ESTRATÉGIA AÇÕES RESULTADO

BSC

“As informações para implementar o BSC vêm de vários ‘donos de

medições’: o setor financeiro se encarrega dos gastos e benefícios, o RH mede habilidades, a produção

avalia qualidade e rendimento”

104

Objetivos Indicadores…

Imagem da Empresa

Serviço

Preço/custo

As 4 perspectivas do BSC

Visãoe

Estratégia

Financeiro:Para satisfazer nossos acionistas que objetivos financeiros

devem ser atingidos?”

Aprendizado e Crescimento:Para atingir nossas metas como nossa

organização deve aprender e inovar

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Rentabilidade

Crescimento

Valor p/ acionista

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Aprendizado contín.

Ativos intelectuais

Inovação Merc.

Objetivos Indicadores..

Tempo pedido

Qualidade

Produtividade.

Processos Internos

Para satisfazer nossos clientese acionistas quais processosdevemos ser excelentes

Para satisfazer nossos objetivosfinanceiros que necessidadesdos clientes devemos atender

Processos do Cliente

105

Implementação do BSC

Antes de iniciar o processo de criação do scorecard em si, a empresa deve tomar duas providências:1ª) Obter consenso na alta administração sobre os objetivos que estão levando à adoção dessa ferramenta.2ª) Definir o arquiteto do processo, ou seja, a pessoa que comandará. Geralmente um alto executivo. Depois selecionar a equipe responsável.

106

Implementação do BSC

4 etapas do processo:

I – Arquitetura do programa de medição

II – Definição dos objetivos estratégicos

III – Escolha dos indicadores estratégicos

IV – Elaboração do plano de implementação

107

Benefícios do BSC

• Fornecer à gerência um controle de dimensões

estratégicas;• Comunicar, de forma clara, qual o benefício individual

de cada funcionário para com a organização;• Discutir como os investimentos relacionados com o

desenvolvimento de competências, relacionamento com

clientes e tecnologias de informação resultarão em

benefícios futuros;

108

Benefícios do BSC (cont.)

• Criar oportunidades para um aprendizado

sistemático a partir de fatores importantes para o

sucesso da organização;• Criar consciência sobre o aspecto de que nem

todos as decisões e investimentos realizados pela

empresa resultarão em resultados imediatos de

aumentos dos lucros ou redução dos custos;

109109

Sistema Gerencial

110

BSC pode ajudar a empresa

Segundo Roberto KAPLAN (1997), o BSC podeajudar uma organização a:a) Focalizar iniciativas de mudanças organizacionais;b) Desenvolver capacidades de lideranças;c) Obter coordenação e sinergias entre unidades de

negóciod) Facilitar a comunicação da estratégia;e) Alinhar metas departamentais e indivíduos à

estratégia

Processos críticos para a entrega de valor• Principais macro-processos de uma organização

(Davenport, 1994):

• desenvolvimento de produtos;

• produção e entrega de produtos aos clientes; e

• administração de cientes e mercados.

• As funções “meio” não constituem macro-processos, mas partes destes por serem constituídas de processos de apoio.

Processos críticos para a entrega de valor

• Processos Críticos (Lowenthal, 1994):

• seu desempenho afeta ao atendimento da missão e o alcance da visão;

• interferem de forma crítica na satisfação dos clientes;

• deles dependem a consecução dos principais objetivos organizacionais.

Check-list de variáveis internas (Certo e Peter)• Aspectos organizacionais

• Estrutura organizacional (organograma) e hierarquia.

• Divisão de tarefas e atribuições de autoridade e responsabilidade.

• Comunicação interna.

• Nível de controle, automação e acompanhamento de processos.

• Mecanismos de padronização e formalização de procedimentos.

Check-list de variáveis internas (Certo e Peter)

• Aspectos financeiros

• Controles financeiros nos regimes de caixa e competência.

• Demonstrações e índices de liquidez, rentabilidade, imobilização, endividamento, origem e composição do capital etc.

• Custos e margens de contribuição.

Check-list de variáveis internas (Certo e Peter)

• Aspectos de pessoal

• Dimensionamento de quadro (captação, retenção e desenvolvimento de pessoas).

• Qualificação dos colaboradores.

• Competências técnicas e interpessoais (comportamentais e de relacionamento).

Check-list de variáveis internas (Certo e Peter)

• Aspectos de marketing

• Mix (4P’s: Produto, Preço, Praça e Promoção).

• Segmentação de mercado e posicionamento.

• Estratégias adotadas atualmente.

• Lançamento de novos produtos.

• Efetivo operacional e força de vendas.

Check-list de variáveis internas (Certo e Peter)

• Aspectos de produção

• Planejamento da capacidade (incluindo sazonalidade).

• Flexibilidade da linha, tempos e custos de setup.

• Tecnologia de produção.

• Eficiência e utilização dos equipamentos.

Check-list de variáveis internas (Certo e Peter)

• Aspectos de produção (continuação)

• Controle da qualidade e padronização.

• Planejamento e controle de estoques.

• P&D.

• Composição do produto: uso de matérias-primas.

• Logística de suprimento, distribuição e reversa.

Competências voláteisAlém das competências mais conhecidas – p.ex.: “lidar com informações estratégicas, pensar globalmente, orientar-se para resultados” – outras precisam ser consideradas:• Capacidade de adaptação.• Flexibilidade.• Improviso.• Percepção.• Criatividade.

• E outras, relacionadas a situações de instabilidade.

120

CompetitividadeCompetitividade Década Exigências do mercado Critérios de

desempenho

1960 PREÇO EFICIÊNCIA

1970 QUALIDADE QUALIDADE

1980 LINHA DE PRODUTOS FLEXIBILIDADE

1990 “UNIQUENESS” INOVAÇÃO

“As grandes inovações da humanidade foram obra de ‘loucos’. Contrate-os.”

Tom Peters, em The Circle of Innovation

121

Uniqueness ???????Uniqueness ???????

Aquele é o que se diferencia entre os bestsellers e os milhares dos livros que apenas vêm e vão.

O uniqueness.

Um artista vende milhões dos álbuns e muitos outros mesmo não criam um ripple*. Por que?

O uniqueness.

Se você quiser que seu negócio se suceda, você deve trazer esse elemento do uniqueness.

*Ripple é a a componente alternada (vca) que incide sobre uma fonte de corrente contínua (vcc).

É aquela oscilação na crista de uma tensão fornecida por uma fonte de corrente contínua (vcc). Baterias não apresentam este problema por ser uma fonte praticamente ideal.