Administração Estratégica

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1 de 314 Revisão 13 Gerisval Pessoa Disciplina Administração Estratégica Faculdade Atenas Maranhense FAMA Cursos Administração Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa Fevereiro de 2014

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Notas de aula da disciplina Administração Estratégica.

Transcript of Administração Estratégica

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1 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Disciplina Administração Estratégica

Faculdade Atenas Maranhense – FAMA

Cursos Administração

Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa

Fevereiro de 2014

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Contrato de aula

Atenção ao horário de início e

término da aula e do intervalo

Mantenha o foco na pessoa que está

falando e solicite a palavra

Dedicar este período exclusivamente ao

aprendizado

Esclareça suas dúvidas, mesmo que

pareçam óbvias

Conectar cada detalhe da

disciplina com o seu trabalho/ vida

no dia-a-dia

Participe! Aproveite!

Desligar o celular ou colocar no

vibracall ou silencioso

Faça as ligações nos intervalos

Escute com atenção, evitando conversas

paralelas

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Compromissos de aula

Três compromissos básicos em sala de aula:

1. Aprender algo novo;

2. Ouvir algo que já sabe;

3. Obter o máximo proveito da turma para colocar em prática.

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Compromissos de aula

5 pontos críticos que meus alunos devem pensar sobre suas

carreiras:

1. Aumentar sua rede de relacionamento imediatamente

2. Ser mais competitivos nas atividades em sala de aula

3. Descobrir o que vai fazer depois da faculdade

4. Aprender muito

5. Experimentar sempre.

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Gerisval Alves Pessoa Mestre em Gestão Empresarial (EBAPE/FGV).

Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA). Químico Industrial (UFMA)

Entrepreneurship Development Program. MIT Sloan School of Management (Cambridge-MA-

EUA)

Aperfeiçoamento em TQC (JUSE / Tóquio - Japão)

Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance)

Auditor Líder ISO 9001 e 14001 e Auditor Líder Sistema Integrado de Gestão

Professor de Graduação e Pós-graduação (UEMA: 1998 – 2002 / FAMA: 2012 – 2014)

Professor Especialização em Engenharia Ferroviária (IFMA e UNDB)

Professor Especialização em Engenharia Portuária (UFRJ e UFMA)

Professor Especialização em Engenharia de Campo – Qualidade (UFMA)

Professor Especialização em Gestão Empresarial (CEST)

Professor Mestrado Energia e Meio Ambiente (UFMA)

Professor Especializações em Gerenciamento de Projetos, Gestão de Sistemas Integrados –

(QSMS-RS), Engenharia de Produção e MBA em Gestão de Pessoas (Faculdade Pitágoras)

Professor Especializações em Gestão Estratégica de Pessoas /Qualidade / Engenharia de

Segurança do Trabalho / Gestão Educacional (FAMA)

Coordenador do Curso de Pós-Graduação (FAMA / Pitágoras)

Gestão Estratégica da Qualidade (2004 a 2011), Gestão Estratégica de Pessoas (2004 a 2014)

MBA em Gestão de Pessoas

Examinador Prêmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002

Analista da Qualidade Máster

30 anos de experiência profissional

Coautor do livro Administração: Uma visão pragmática – discutindo teoria e prática

Membro do Harvard Business Review Advisory Council

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Apresentação dos Alunos

Entrevista em duplas (10 min)

Nome:

Onde trabalha*:

Função*:

Conhecimento / Experiência

Objetivos pessoais

Objetivos Profissionais

Expectativas em relação à disciplina

* Caso trabalhe

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Carga Horária

Total: 60h

Semanal:3h

Atividades de Aprendizagem Teórico/Prática:48h

Atividades de Aprendizagem Orientada:12h

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Perfil Profissional

Atuar e empreender na área mercadológica,

de forma integrada com as demais áreas

funcionais da organização, como forma de

alcançar a realização dos objetivos

organizacionais, a plena satisfação dos

clientes e a criação de valor e de vantagens

competitivas.

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Justificativa da Disciplina

As organizações e seus gestores têm sido

confrontados constantemente com mudanças

bruscas e turbulências permanentes nos seus

negócios. Os dirigentes e empregados devem

estar aptos a responder adequadamente a essas

mudanças de um mundo cada vez mais

competitivo e incerto.

A Administração Estratégica, fornece os

elementos essenciais que permitem analisar,

rever e reposicionar estrategicamente a

organização, proporcionando o alicerce para a

competição pelo futuro.

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Ementa

Evolução do Planejamento e Pensamento

Estratégico. Planejamento Estratégico: A

estratégia como ferramenta de gestão.

Posicionamento competitivo e

diferenciação. Estratégias mercadológicas.

Combinação de estratégias de Inovação e

Baseadas no Conhecimento. Estratégias

Globais. Os desafios de implantar

estratégias competitivas sustentáveis.

Modelo de Gestão Balanced Scorecard.

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Competências

Conhecer os aspectos comportamentais que determinam

as relações de consumo e a forma como os indivíduos

percebem as empresas, como base para a criação de

propostas de valor consistentes e de vantagens

competitivas sustentáveis.

Conhecer e desenvolver estratégias competitivas

baseadas na correta definição do negócio e dos objetivos

de desempenho da organização.

Conhecer e desenvolver programas de comunicação

organizacional, reconhecendo a importância primeira das

pessoas, como pressuposto para criação de um ambiente

propício para o aprendizado, para a resposta a ambientes

turbulentos e para a descoberta de novas formas de

atuação.

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Habilidades

Comunicação

Relação interpessoal

Liderança

Raciocínio lógico e matemático

Visão Sistêmica

Tomada de Decisão

Criatividade e inovação

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Objetivo Geral

Compreender o desenvolvimento e

implementação das estratégias empresariais,

em função das restrições e possibilidades

determinadas pelo ambiente empresarial e

pela concorrência, visando elaborar

estratégias adequadas aos diversos

contextos empresariais e competitivos.

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Objetivos Específicos

Demonstrar, de forma cronológica, os caminhos

seguidos para o desenvolvimento de estratégias

eficientes e eficazes, nas últimas décadas;

Discutir estratégias de diferenciação de negócios,

produtos e marcas;

Identificar os possíveis cruzamentos de estratégias de

marketing para desenvolver e aproveitar oportunidades

de mercado;

Definir as estratégias baseadas na inovação e no

conhecimento;

Definir e identificar as principais características do

modelo de gestão Balanced Scorecard.

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Objetivos Unidades de Ensino UE - Escolas da estratégia: Introduzir as principais escolas e doutrinas da área de

estratégia empresarial.

UE - Posicionamento competitivo e diferenciação: Utilizar ferramental disponível

para adotar, com sucesso, estratégias mercadológicas de posicionamento e

diferenciação.

UE - Estratégias de mercado: Identificar, desenvolver e adequar estratégias de

mercado.

UE - Combinação de estratégias: Identificar os possíveis cruzamentos de

estratégias de marketing para desenvolver e aproveitar oportunidades de mercado

UE - Estratégias baseadas na inovação e no conhecimento: Conhecer e aplicar

as estratégias baseadas na inovação e no conhecimento.

UE - Modelos de gestão: Conhecer os principais modelos de gestão da atualidade

que estão intrinsicamente associados à definição de novas estratégias de negócio e

operação.

UE - Balanced Scorecard: Definir e identificar as principais características do

Balanced Scorecard.

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Atividades de Aprendizagem Teórico/Práticas

Adoção do conceito da Aula Estruturada, no qual as aulas são

previamente planejadas, ou estruturadas, e colocadas à disposição

dos alunos, considerando os momentos do Antes, Durante e

Depois. Tal proposta preconiza os seguintes momentos de ensino e

aprendizagem: aulas expositivas: informação, conhecimento,

aprendizagem de conceitos e princípios; encontros das equipes de

aprendizagem: desenvolvimento de habilidades e competências,

não só da disciplina em questão, mas também habilidade de

trabalhar em grupos e equipes, com ênfase na relação entre a

teoria e o mundo real.

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- Leitura do livro MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL,

Joseph. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento

estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. 1 capítulo (Escola) por equipe

para discussão em sala.

- Estudo de caso

- Estudo dirigido "Elaborando estratégias empresariais“

- Questões de revisão e discussão.

Atividades de Aprendizagem Orientadas

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Avaliação de conteúdos: produtos: estruturas internas que revelam o grau

de proficiência do aluno para elaborar os conteúdos, relacioná-los com

conhecimentos anteriores e aplicá-los a situações concretas, conhecidas

ou novas; estratégias cognitivas e metacognitivas: capacidade do aluno

em monitorar e regular o próprio processo de aprendizagem. Avaliação dos

alunos: conhecimentos adquiridos; competências e habilidades

relacionadas ao desenvolvimento da disciplina; atitudes: abertura às idéias

e argumentos, mostrando disponibilidade para rever suas próprias

opiniões; cooperação com os outros; participação efetiva nas aulas (não é

apenas presença). Avaliação do Rendimento Acadêmico: o aproveitamento

escolar do aluno será verificado por disciplina, valorada em 10 pontos,

mediante a avaliação das atividades acadêmicas e da assiduidade. A

verificação do rendimento acadêmico será feita através de: Avaliações

individuais – OFICIAIS - compreendendo provas produzidas ao longo da

disciplina, que valerão ao todo 7 pontos; Avaliações de tarefas ou

trabalhos – PARCIAIS – produzidos por equipes de aprendizagem durante

a disciplina valendo, ao todo, 3 pontos.

Avaliação do Processo Ensino e Aprendizagem

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Referências

Referências Básicas

MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de

estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre:

Bookman, 2000.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos,

metodologia, práticas. 29. ed. São Paulo: Atlas, 2011.

PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias

e da concorrência. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus; Elsevier, 2004.

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Referências

Referências Complementares

ANSOFF, H. Igor. Implantando a administração estratégica. H. Igor Ansoff, Edward J.

McDonnell. Trad. Zoratto Sanvicente, Guilherme Ary Plonky. 2.ed.São Paulo, Atlas,

1983.

CERTO, Samuel C; PETER, J. Paul; MARCONDES, Reynaldo Cavalheiro; CESAR, Ana

Maria Roux. Administração estratégica: planejamento e implantação de estratégias.

2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

DRUCKER, Peter F. Introdução à administração. 3. ed. São Paulo: Pioneira

Thompson, 2006.

GONÇALVES, Fabio Vizeu e Sandro Aparecido. Pensamento Estratégico: Origens,

Principios e Perspectivas. 1.ed. São Paulo. Atlas. 2010

HAMEL, Gary e PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro. Ed. 19. Rio de Janeiro:

Campus, 1995.

HAVARD BUSINESS REVIEW. Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro: Campus,

2002.

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Referências

Referências Complementares

HITT, M. A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica:

tradução da 7. edição americana. São Paulo: Thomson, 2007.

KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A estratégia em ação: balance scorecard. 12.

ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

___. Mapas estratégicos: balanced scorecad – convertendo ativos intangíveis em

resultados tangíveis. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004

___. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o

balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. 3. ed. Rio de Janeiro:

Campus, 2000.

MAcDONELL, E. e ANSOFF, H. I. Implantando a administração estratégica. São

Paulo: São Paulo, Atlas, 2007

MINTZBERG, Henry . O processo da Estratégia. Henry Mintzberg e James Brian

Quinn; trad. James Sunderland Cook, 3. Ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

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Referências

Referências Complementares

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos -

metodologia - práticas. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2009.

WHITTINGTON, R. O que é estratégia. São Paulo: Thonson, 2001.

WRIGHT, Peter, KROLL, Mark J. e PARNELl, John. Administração estratégica:

conceitos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2007

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Referências

Periódicos

-Revista HSM Management

- Revista de Administração de empresas (RAE) http://rae.fgv.br/rae

- Revista de Administração Contemçporânea (RAC)

http://www.anpad.org.br/periodicos/content/frame_base.php?revista=1

Outras Fontes de Pesquisas

- Página da HSM Management http://www.hsm.com.br

- Página da Revista de Administração de empresas (RAE) http://rae.fgv.br/rae

- Página da ANPAD http://www.anpad.org.br

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FORÇA1. Introdução e Conceitos Básicos

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As organizações e seus gestores têm sido confrontadosconstantemente com mudanças bruscas e turbulênciaspermanentes nos seus negócios. Dirigentes e empregadosnem sempre estão aptos a responder adequadamente aessas mudanças de um mundo cada vez mais competitivo eincerto face a estilos gerenciais e visão de negóciosultrapassadas.

A Administração Estratégica, fornece os elementosessenciais que permitem analisar, rever e reposicionarestrategicamente a organização, proporcionando o alicercepara a competição pelo futuro.

Apresentação

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Apresentação

• O atual ambiente corporativo se caracteriza por altadose de incerteza: A Era da Incerteza (Edgar Morin)

• Nosso poder de influenciar essa dinâmica é limitado

• O conhecimento deve ser encarado de acordo com essaperspectiva

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• Em quais mercados devemos competir?

• Com quais produtos / serviços devemos competir?

• Quais as atividades estão envolvidas neste mercado?

• Como a organização pode ter melhor desempenho do queos concorrentes neste mercado?

• Que recursos são necessários para competir e como alocarrecursos escassos?

Questões Centrais

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Trabalhadores

RecursosNormas da

Indústria

Concorrentes

Fornecedores

Cultura

Parceiros

Clientes

Política Econômica RegulaçãoGoverno

Ambiente = Transações, trocas, interação, influência

A Organização e o Ambiente de Negócios

Fatores estruturais

Fatores Sistêmicos

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Planejamento

Tempo

Recursos

Direção

Controle

Ação Inteligente

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Por que Planejar?

• A organização necessita coordenar suas

atividades de modo integrado;

• A organização necessita considerar o futuro:

Preparar-se para o inevitável;

Ter opções frente ao indesejável;

Controlar o controlável.

• A organização precisa de racionalidade através

da adoção de procedimentos formalizados,

padronizados e sistemáticos;

• A organização necessita exercer controle.

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Tipologia do Planejamento

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Níveis de Planejamento

Posicionamento Conteúdo Prazos Amplitude

Estratégico Genérico, sintético e abrangente

Longo Macroorientado. Aborda a empresa como um todo

Tático Menos genérico e mais detalhado

Médio Aborda cada unidade da empresa separadamente

Operacional Detalhado, específico e analítico

Curto Microorientado. Aborda apenas cada tarefa ou operação

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Conceito de Estratégia

STRATEGOS = General

ESTRATÉGIA = “Arte do General”

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Conceito de Estratégia

Origem da Palavra:

Significado:

Até Napoleão:

A partir de Napoleão:

STRATEGOS - A arte do General

A arte e a ciência de dirigir as

forças militares para derrotar o

inimigo ou reduzir os efeitos de

uma derrota.

Manobras políticas e econômicas

para melhorar as chances de uma

manobra militar.

Conjunto de ações políticas, econômicas e logísticas para atingir objetivos

estabelecidos.

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Conceito de Estratégia

A estratégia é

uma corrida

cujo alvo é uma

posição ideal.

A estratégia é a

criação de uma

posição única e

valiosa, que inclui

um conjunto

diferente de

atividade

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Conceito de Estratégia

Onde estamos ?

(A) Presente

Cenário BCenário A

Cenário DCenário C

Como evoluir de

“A”para “B” ?

Aonde

pretendemo

s chegar ?

(B) Futuro

• Um conjunto de grandes escolhas que orienta o gerenciamento do presente e

a construção do futuro num horizonte de longo prazo e sob condições de

incerteza.

• É uma resposta consistente a três grandes questões:

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Estratégia é a arte de gerar valor

Conceito de Estratégia

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Conceito de EstratégiaA estratégia tem a ver com:

Futuro (Transformação e continuidade do negócio)

Liderança (Visão e Missão)

Mudanças externas (incertezas e riscos)

Mudanças organizacionais (Valores, cultura e estrutura)

Ambiente externo (oportunidades e ameaças)

Ambiente interno (forças e fraquezas)

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O Processo da Estratégia

Uma abordagem cíclica

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Os Cinco Ps para Estratégia

EstratégiaRealizada

EstratégiaNão-

realizada

Estratégias Deliberadas e Estratégias Emergentes

Fatores

controláveis e

não controláveis

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Processo da Estratégia

• Estratégia pretendida: Intenção original

• Estratégia deliberada: Planejamento original

• Estratégia emergente: surge a despeito do

planejamento, como possibilidades

• Estratégia realizada: aquela que foi efetivamente

realizada

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Os Cinco Ps para EstratégiaAs Cinco Diferentes Visões de Estratégia (Mintzberg)

Plano (visão e missão)

Padrão (história)

Posição (onde e com que atuar)

Perspectiva (forte cultura organizacional)

Pôquer /Truque / Pretexto(enganar os concorrentes)

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Fases do Pensamento Estratégico

2. Planejamento com base em previsões:

Prever o futuro

1. Planejamento financeiro:

Cumprir o orçamento anual

4. Gestão estratégica: Criar o

futuro

3. Planejamento orientando externamente

Pensar estrategicamenteAnálise

dinâmica

Análise

Estática

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Fases do Pensamento Estratégico

Planejamento

Financeiro

Orçamento Anual

Controle Financeiro

Admin. P/ Objetivo

Planejamento a

Longo Prazo

Projeção Tendências

Análise de Lacunas

Curva de Experiência

Estudo de Cenários

Planejamento

Estratégico

Pensamento

Estratégico

Analise de Mudanças

Análise de Recursos e

Competências

Alocação de Recursos

Foco na Formulação

Administração

Estratégica

Análise de Estrutura

de Indústria

Contexto Econômico/

Competitivo

Estratégias Genéricas

Cadeia de Valor

Foco na Análise,

Pesquisas e

Informações

Administração

Estratégica

Pensamento Sistêmico

Planejamento e

Controle

Recursos p/o Objetivo

Organização

Estratégica

Direção Estratégica

Foco nos Objetivos

Financeiros

Principais Características:

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Gestão Estratégica

Processo de ação gerencial sistemática e contínua quevisa assegurar à Organização, simultaneamente:

senso de direção e continuidade a longo prazo

flexibilidade e agilidade no dia-a-dia.

Focaliza o potencial de desempenho futuro da

organização

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Gestão Estratégica

“Gestão Estratégica é um processo contínuo e interativo

que visa manter uma organização como um conjunto

apropriadamente integrado a seu ambiente.”

Certo & Peter

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Gestão Estratégica

Refere-se as técnicas de gestão, avaliação e

ferramentas utilizadas para ajudar as empresas na

tomada de decisões estratégicas.

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Gestão Estratégica pressupõe:

Foco no futuro;

Agilidade;

Postura de riscos;

Estar atento às oportunidades;

Monitoração permanente do ambiente externo;

Construção, realização e revisão de alvos concretos, que resultem

em melhor posicionamento do negócio;

Envolvimento de toda a equipe nesse processo;

Metodologia simples e flexível.

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Atributos Fundamentais de uma Boa Estratégia

• Antecipação Enxergar além do próximo lance. Pensar no “campeonato”, em

seguida na próxima partida e nos próximos lances, nesta ordem

• Seletividade Identificar e focar apenas o que “faz a diferença”

• Flexibilidade Considerar os cenários prováveis nas escolhas estratégicas e

assegurar boa capacidade de “pilotagem”

• Sustentabilidade Apoiar-se em fatores estruturais e balancear as oportunidades e

ameaças externas com as vocações e limites internos

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Planejamento x Gestão Estratégica

E

O

Planejamento Estratégico

O

E

Gestão Estratégica

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Escolas de Estratégia

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As Dez Escolas

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As Dez Escolas

1. Design (processo de concepção)

2. Planejamento (proc. formal / metódico)

3. Posicionamento (processo de análise)

4. Empreendedora (processo visionário)

5. Cognitiva (processo mental)

6. Aprendizado (processo emergente)

7. Poder (processo de negociação)

8. Cultural (processo coletivo)

9. Ambiental (processo reativo)

10. Configuração (processo de transformação)

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Escola do Design

– Escola mais conhecida.

– Visão mais influente do processo de formação da estratégia.

– Estabelecer adequação entre as capacidades internas e as possibilidades

externas Matriz SWOT(Strenghts,Weakness,Opportunitties and Threats)

– Proveniente do grupo de Harvard.

– Pedagogia de ensino através de estudos de caso.

• PREMISSAS

– Formação da estratégia deve ser um processo deliberado e de pensamento

consciente.

– Responsabilidade pelo controle e percepção devem ser do executivo

principal (único estrategista) .

– Modelo de formação da estratégia deve ser mantido simples e informal.

– As estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um processo de

design individual.

“A Formação de Estratégia como um Processo de Concepção”.

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Escola do Design - Críticas

Formação da estratégia como um processo de concepção e não de

aprendizado.

Focado no processo e não no produto.

Pensamento e ação são desassociados.

Formulador x Implementador.

A estrutura segue a estratégia. A formação da estratégia deve ser

um processo integrado e não arbitrário.

Nenhuma organização pode saber antecipadamente, com certeza,

se uma competência irá se mostrar um ponto forte ou um ponto

fraco.

Criticas aos modelos de consultoria baseados na análise de SWOT.

O modelo da Escola parece aplicar-se melhor em junção com umagrande mudança para a organização que vem de um período decircunstâncias em mutação e está entrando em um período deestabilidade operacional.

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Escola de Planejamento

Planejamento estratégico: Procedimento formal, treinamento formal,análise formal.

Maior parte da premissas da Escola do Design.

Modelo similar ao da escola do Design, mas ao invés de simples einformal, tornou-se uma elaborada seqüência de etapas.

PREMISSAS

As estratégias devem resultar de um processo controlado e conscientede planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada umadelineada por checklists e apoiada por técnicas.

A responsabilidade por todo o processo está, em princípio, com oexecutivo principal: na prática a responsabilidade pela execução estácom os planejadores.

As estratégias surgem prontas deste processo, devendo serexplicitadas para que possam ser implementadas através da atençãodetalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos convencionaisde vários tipos

“A Formação de Estratégia como um Processo Formal”.

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Escola de Planejamento - Críticas

Nos anos 80 percebeu-se que poucas da estratégias consideradas

brilhantes pelos planejadores eram implementadas com sucesso.

Inflexibilidade do processo.

Crítica à idéia que a estratégia pode ser desenvolvida como um

processo estruturado e formalizado e não ao planejamento em si.

Falácia da Predeterminação: há variáveis imprevisíveis nas

organizações e o planejamento estratégico requer estabilidade. As

condições empresariais internas e externas não são estáveis.

Falácia do Desligamento: pensamento desligado da ação. A

formulação eficaz da estratégia liga a ação ao pensamento que, por

sua vez, liga a implementação à formulação.

Falácia da Formalização: planejamento estratégico não foi

apresentado como auxílio a formação de estratégias, mas como

geração de estratégias, e no lugar da intuição. Não se sabe como as

estratégias foram realmente criadas. A formalização do planejamento

desencoraja a criatividade. Não há análise, mas síntese.

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Escola de Posicionamento

Utiliza grande parte das premissas das escolas do design e do

planejamento, mas com acréscimo de conteúdo.

Enfatiza a importância da estratégias e não apenas o processo de

formulação.

Afirma que poucas estratégias-chave são desejáveis para uma

determinada indústria.

Estratégias são posições genéricas selecionadas com base em

cálculos analíticos: diferenciação de produtos e escopo focalizado

no mercado.

Executivo principal: estrategista. Planejador possui o poder por

detrás do trono.

Estratégias saem do processo desenvolvidas para serem

articuladas e implementadas. Estrutura da indústria dirige a

posição estratégica que dirige a estrutura organizacional.

“A Formação de Estratégia como um Processo Analítico”.

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Escola de Posicionamento - Críticas

Leva mais longe as proposições da escola do design e do planejamento.

Pensamento no topo e ação abaixo.

Foco estreito e orientado para o quantificável.

Estabilidade x aspectos dinâmicos.

Uma vez iniciado o processo estratégico fica-se preso aquilo que há,

mudanças somente antes ou depois.

Preocupação excessiva com cálculos em detrimento do aprendizado:

massagear os números.

Foco em estratégias genéricas, em indústrias estabelecidas, em grupos

formados e em dados factuais. Estratégias genéricas, não rompem

padrões estabelecidos.

Crença de que existe uma estratégia genérica melhor para um dado

conjunto de condições.

Com ênfase em análises e cálculos a Escola do Posicionamento reduziu

seu papel da formulação da estratégia para a condução de análises

estratégicas em apoio a esse processo.

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61 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Escola de Aprendizado

“A formação de estratégia como um processo emergente”.

– Os estrategistas aprendem ao longo do tempo

– As estratégias emergem quando pessoas, de forma

individual ou coletiva, aprendem a respeito de situações,

convergindo para padrões de comportamento que

funcionam.

– A estratégia é um processo de aprendizagem, tanto

individual como coletivo.

• Principais Obras:

– “A ciência de alcançar o objetivo de qualquer maneira” -

Charles Lindblom (1959)

– “Strategies for Change: logical incrementalism” - Brian Quinn

(1980).

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Escola de Aprendizado - Premissas

A natureza complexa e imprevisível do ambiente da

organização impede controle deliberado.

A formação estratégica precisa assumir a forma de um

processo de aprendizado ao longo do tempo.

O aprendizado procede de forma emergente, através do

comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para

que se possa compreender a ação.

A administração estratégica envolve a elaboração das relações

sutis entre pensamento e ação, controle e aprendizado,

estabilidade e mudança.

As estratégias aparecem primeiro como padrões do passado;

mais tarde, talvez, como planos para o futuro e, finalmente,

como perspectivas para guiar o comportamento geral.

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Escola de Aprendizado - Críticas

Sem Estratégia

- As organizações sofrem com a falta de uma estratégia claramente

articulada

Estratégia Perdida

- As pessoas deixam de lado aquilo que funciona patrocinando iniciativas

simplesmente porque elas são novas ou mais interessantes.

- Flutuação estratégica: de forma imperceptível, a organização afasta-se de

suas estratégias estabelecidas, algo de que possivelmente todos acabem

se arrependendo.

Estratégia Errada

- Além da falta de estratégias e do não-aprendizado de boas estratégias,

aprender de modo incremental pode estimular o surgimento de estratégias

que nunca ninguém quis ou pretendeu implementar.

Cuidados com a Aprendizagem

- A aprendizagem tende a incluir pequenas tentativas, e por isso deve-se

tomar certos cuidados com ela.

- A aprendizagem é cara e leva tempo.

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Outras Escolas

Empreendedora

• O processo estratégico focado na visão do líder

(visionário)

• Intuitiva

• A visão, maleável, permite certa dose de

emergência de novas estratégias

• Busca constante por inovação

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Outras Escolas

Cognitiva

• Origem na década 90

• O processo estratégico é um processo mental

• Emerge em forma de perspectivas, conceitos,

idéias e entendimento particular dos fatos

• O ambiente é a interpretação que se faz do

ambiente objetivo

• Normalmente sua implementação é complexa e

tende a ficar abaixo das expectativas

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Outras Escolas

Poder

• A estratégia emerge de um processo negociado

e entende a presença e influência dos interesses

particulares

• Prevê persuasão, barganha e conflito

• Deixa de lado a questão da liderança e cultura

organizacional

• Demonstra grande utilidade em períodos de

mudanças radicais

Poder Micro : jogo político dentro da Organização

Poder Macro: poder exercido pela organização em seu ambiente

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67 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Outras Escolas

Cultural

• Processo coletivo baseado em

interpretações do grupo

• Subjetivo e interpretacionista

• Enraizada em anseios coletivos

• Não encoraja mudanças, uma vez que

tende a manter os valores vigentes

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Outras Escolas

Ambiental

• Estratégia como um processo reativo em

relação às mudanças externas

• Passividade Estratégica

•Baseada na Teoria da Contingência

• Condições externas forçam a empresa a

determinados nichos

• Acredita que o ambiente é “bom ou ruim”

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69 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Outras Escolas

Configuração

•Estratégia como processo de

transformação

• Mudanças estruturais alteram

estratégia e posicionamento: saltos

quânticos

• Organizações são multiformes e

mudam ao longo do tempo, alternando

períodos de estabilidade e mudanças

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70 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

FORÇA2. Planejamento Estratégico

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Conceito de Planejamento Estratégico

Um processo sistemático para a tomada de decisões, visandogarantir o sucesso da empresa em seu ambiente atual e futuro.

O foco da tomada de decisão não é o que a empresa deve fazer nofuturo, mas sim o que deve fazer hoje para estar preparada para asincertezas do futuro.

Um processo dinâmico através do qual são definidas as direçõesestratégicas que a empresa deve seguir, de forma proativa, a fim deconstruir o futuro desejado.

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72 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Conceito de Planejamento Estratégico

Um processo sistemático para a tomada de decisões, visandogarantir o sucesso da empresa em seu ambiente atual e futuro.

O foco da tomada de decisão não é o que a empresa deve fazer nofuturo, mas sim o que deve fazer hoje para estar preparada para asincertezas do futuro.

Um processo dinâmico através do qual são definidas as direçõesestratégicas que a empresa deve seguir, de forma proativa, a fim deconstruir o futuro desejado.

“O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas asimplicações futuras de decisões presentes.”

Peter Drucker

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73 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Conceito de Planejamento Estratégico

Compromisso da gerência em olhar para aspossibilidades futuras e escolher prioridades.

Questões críticas:

Que tipo de organização ser daqui a 5 ou 10 anos?

Quais são nossos grandes objetivos?

Em que atividades vamos atuar?

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Benefícios

Determina a direção estratégica da empresa;

Permite que todas as nossas ações e projetos sejam direcionadospara o objetivo maior da empresa e não para interesses pessoais edepartamentais;

Os investimentos são muito bem direcionados, evitando aquelesque só desperdiçam os valiosos recursos da empresa;

Viabiliza a eficiência operacional através da redução de custos eaumento de produtividade;

Facilita a criação de diferenciais e competências visando amelhoria da performance;

Permite o envolvimento dos empregados e sua motivação para oalcance dos objetivos e metas da empresa;

Possibilita uma visão clara das oportunidades de aumento dereceitas e da lucratividade.

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75 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Fundamentos do Planejamento Estratégico

Oito princípios são fundamentais para o sucessos do planejamentoestratégico:

1. Visão de Processo, não de área funcional

2. Uso de intuição, criatividade e análise trabalhando juntos (direção/executivos e

planejadores).

3. Criação da Inteligência empresarial nos líderes e gestores, capacitando-os

para entender do negócio.

4. Visionar com ambição, não limitado ao possível.

5. Questionar o status quo, mesmo sendo confortável a situação atual.

6. Buscar síntese e prioridade, após as análises

7. Fazer acontecer a implementação, garantindo que as ações do dia a dia

estejam conectadas com o futuro desejado

8. Criar postura empresarial proativa para reformular planos e direcionamentos

sempre que houver mudança nos cenários tidos como referências.

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76 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Postura Estratégica

1. Que % do seu tempo é dedicado a questões externas em lugar dequestões internas?

2. Do tempo voltado para fora, quanto você gasta considerando como omundo irá mudar em 5 a 10 anos, em lugar de se preocupar comquestões do dia-a-dia, de curto prazo?

3. Do tempo dedicado a olhar para fora a longo prazo, quanto vocêgasta trabalhando com colegas (gestores, sócios, etc.) para construirperspectiva profundamente compartilhada e bem testada no futuro, emoposição a uma percepção pessoal?

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77 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Etapas do Planejamento Estratégico

Diagnóstico do Posicionamento Estratégico

Planejamento Estratégico

Implementação e Controle

Análise de Cenários

Diagnóstico:

matriz SWOT

Determinação e

objetivos e metas

Formulação de

estratégias

Desdobramento

dos objetivos e

metas: plano de

ação

Implementação e monitoramento

Acompanhamento por meio de indicadores de desempenho

Definição:

Negócio

Missão

Visão

Definição da visão, missão, cultura

Identificar a visão ampla dos negócios

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ANÁLISE EXTERNA

ANÁLISE INTERNA

MISSÃO

ANÁLISE de

CENÁRIOS

FORÇAS DE

MUDANÇA

RISCOS E

OPORTUNIDADES

FORÇAS E

FRAQUEZAS

FATORES

CRÍTICOS

de

SUCESSO

CADEIA DE

VALOR

ANÁLISE EXTERNA

ANÁLISE INTERNA

VISÃO

ESTRUTURA

DE INDÚSTRIA

ANÁLISE DE

CLIENTESNEGÓCIO

Modelos Estratégicos

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79 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Modelos Estratégicos

Visão de Futuro

Objetivos Estratégicos

Direção das

Unidades

de Negócio

Onde estamos hoje?

Para onde vamos?

Como chegaremos lá?

FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Nível

Corporativo

Nível de

ProcessosNível

Funcional

Quem somos?Crenças & Valores

Negócio Missão

Direção

Corporativa

Interno

Externo

Análise do Ambiente

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80 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DO AMBIENTE EXTERNO

Macro ambiente ambiente Setorial

AMBIENTE INTERNO

Recursos, Missão Organizacional e Objetivos da Empresa

FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

Empresariais Unidades de Negócio Funcionais

IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

Estrutura Organizacional

Liderança, Poder e Cultura

CONTROLE ESTRATÉGICO

Processo de Controle Estratégico e Desempenho Administração Estratégica (Wright)

Modelos Estratégicos

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Modelos Estratégicos

•O Ambiente Externo

•O Ambiente Interno

•Introdução à estratégia

•Estratégias competitivas

•Níveis de estratégia

•Formulação da estratégia

•Mudanças estratégicas

•Balanced•Scorecard

•Implementação da estratégia

•Ações estratégicas

O Ambiente Externo

O Ambiente Interno

Introdução à estratégia

Estratégias Competitivas

Estratégia Corporativa

•Formulação da estratégia

Mudanças estratégicas

Indicadores de controle

•Implementação da estratégia

Ações estratégicas

•Ações

estratégicas

• Insumos e

• Informações

estratégicas

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82 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

O Ciclo da Gestão Estratégica

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83 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Elementos do Planejamento Estratégico

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84 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Estratégia Corporativa Em que negócios atuar

Como Integrar

Estratégia de Negócio Posicionamento na Indústria

Explícito x implícito

Estrutural

Conjuntural

CORPORATIVO

NEGÓCIOFUNCIONAL

Centralizado

FUNCIONAL

Descentralizado

• Finanças

• Recursos Humanos

• Produção

• Suprimentos

Níveis Estratégicos

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85 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

FORÇA3. Elementos Básicos da Estratégia

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86 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Processo de Planejamento Estratégico

Como conduzimos o

nosso negócio?

Definição

do

Negócio

Missão Visão

Análise do

Ambiente Externo e

Interno

Onde estamos?

Definição

de

Objetivos

e metas

Onde queremos Chegar?

Formulação

das

Estratégias

Plano

de

Ação

Como poderemos chegar lá?

Como saberemos que

chegamos?

Controle

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87 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Definição do Negócio

Trata-se do entendimento do principal benefício

esperado pelo cliente

Focaliza as competências fundamentais,

definindo um guarda-chuva para atuação da

organização

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88 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Definição do Negócio

Por que é estratégico entender o Negócio da

Empresa?

O cliente compra benefícios, não produtos ou serviços

É fundamental entender o que o cliente quer

Ajuda a focar no diferencial competitivo

Orienta os investimentos

Orienta o marketing

Orienta o treinamento

Orienta o posicionamento estratégico

Orienta a terceirização

Ajuda a identificar quem é concorrente

Ajuda a conquistar mercado

Ajuda a criar mercado futuro

Evita a miopia estratégica

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Definição do Negócio

Se a empresa não define com clareza qual é o seu

negócio corre o risco de virar uma empresa pato.

Porém tudo mal!!!

O Pato é um animal polivalente que:

voa

nada

mergulha

anda

canta

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Definição do Negócio

A definição do(s) negócio(s) envolve a explicitação doâmbito de atuação da empresa.

Na definição de negócios, pressupõe-se que sejaexplicitado o benefício que a empresa pretendeoferecer aos seus clientes.

Deve-se ter o cuidado para não definir de formarestrita o negócio, com base em produtos e serviços.Uma definição com base em produtos e serviçoslimita a percepção de oportunidades e ameaças àempresa.

Page 91: Administração Estratégica

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Definição do Negócio

Negócio Restrito

Limita as opções de produto/serviço para o

atendimento às necessidades do mercado.

Negócio Amplo

O produto/serviço passa a ser um dos meios de

satisfazer os desejos e necessidades do mercado.

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Quando a empresa posiciona seu negócio de maneira restrita,a tendência é a visão míope, negligenciando o seu cliente econcentrando-se em seu produto.

No posicionamento da empresa é fundamental ter uma visãoestratégica, com a definição ampla de negócio, com o produto(bens ou serviço) passando a ser um dos meios de satisfazeros desejos e as necessidades de seus clientes.

A visão estratégica (ampla) do negócio permite:

Criar novos diferenciais no mercado;

Definir a concorrência de forma mais ampla;

Determinar os aspectos mais importantes dos nossosprodutos; e

Concluir sobre as prioridades do nosso negócio.

As chances de êxito aumentarão consideravelmente.

Definição do Negócio

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Definição do Negócio Restrito x Amplo

Organização Produto/Serviço

(Restrita)

Definição de Marketing – Benefício

(Ampla)

Avon Fabricamos

Cosméticos

“nós vendemos esperança.” / Beleza

Xerox Fabricamos

Copiadoras

“nós ajudamos melhorar a produtividade de

escritórios” / automação de escritórios

Columbia Pictures Fazemos Filmes “nós vendemos entretenimento”

(Diversão e Cultura)

Honda Fabricamos

motos/automóveis

Transporte

Petrobrás Petróleo Energia

Ford Tratores Tratores Produtividade agrícola

Philips Televisão Informação, lazer, cultura e entretenimento

Randon Veículos / Implementos Soluções para transportes

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Definição do Negócio Restrito x Amplo

Organização Produto/Serviço

(Restrita)

Definição de Marketing – Benefício

(Ampla)

Atlas Elevadores Transporte

Arisco Tempero Alimentos

Citibank Serviços financeiros Soluções financeiras

Esso Combustível Energia

IBM Computadores Soluções na área de informática

Kopenhagen Chocolates Presentes

Localiza Aluguel de carros Soluções em transporte

Monsanto Química Bem estar

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Definição do Negócio da Empresa

Exercício 1

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96 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Definição

do

NegócioMissão

Análise do

Ambiente Externo e

Interno

Formulação

das

Estratégias

Definição

dos

Objetivos e

Metas

Plano

de

Ação

Visão

Como conduzimos o

nosso negócio?

Onde estamos?

Como poderemos chegar lá?

Onde queremos Chegar?

Como saberemos que

chegamos?

Controle

Processo de Planejamento Estratégico

Page 97: Administração Estratégica

97 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Missão

Razão de existir da empresa em seu negócio

Page 98: Administração Estratégica

98 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Missão

A Missão organizacional esclarece o compromisso e dever

da empresa para com a sociedade. Essencialmente ela

estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negócio. É a

proposta para a qual, ou razão pela qual uma organização

existe.

É a razão de ser da empresa, em nível corporativo.

É o papel que a empresa deve desempenhar em seu negócio.

Deve responder às perguntas:

o que?

para quem?

como?

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99 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Peter Drucker ressalta que “uma empresa não sedefine pelo seu nome, estatuto ou produto que faz, ela sedefine pela sua missão. Somente uma definição clara damissão é a razão de existir da organização e tornapossíveis, claros e realistas os objetivos da empresa ”.

Segundo a McKinsey, a Missão possui as seguintescaracterísticas:

Captura a razão da existência de uma organização

Descreve uma realidade “permanente”

Não está relacionada a um período de tempodeterminado

Missão

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100 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

A Missão evidencia a finalidade ou a razão de ser daempresa em um ambiente, situando o ramo de atuação semmiopia, de forma objetiva e atemporal. Representa osdesejos ou necessidades que satisfaz quando o clientecompra seus produtos ou serviços.

A missão deve refletir a motivação das pessoas paraconduzir o negócio da empresa.

A missão não deve ser confundida com objetivos eestratégias empresariais, que devem ser mutáveis.

Não confundir missão com negócio da empresa: o negócioé um meio através do qual pode-se buscar atingir a missão.

Missão

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101 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Questões que auxiliam na elaboração do enunciado daMissão:

Fazemos o que? (qual o nosso negócio?)

Para quem? (quem é o nosso cliente?)

Onde? (base, prioridade, estratégia de segmentação)

Como? (Desafio, diferencial)

Com que finalidade? (grupos de interesse)

Missão

É recomendável que a validade da missão sejaperiodicamente avaliada em função do contexto donegócio em que está inserida a empresa.

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102 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Formulação Básica de uma Missão

A Missão deve ser escrita após ampla discussão em todos os níveis da

empresa. Ela servirá para que todos os integrantes tenham a mesma

percepção do significado e da finalidade da empresa.

O que fazemos?

De que modo fazemos?

e/ou

Para quem fazemos?

Qual o nosso desafio?

VERBO DE AÇÃO COMPLEMENTO DESAFIO+ +

Page 103: Administração Estratégica

103 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Constituição da Missão

MISSÃO

PRODUTOS /

SERVIÇOS

SEGMENTOS

DE

MERCADO

COMPETÊN-

CIAS

DA EMPRESA

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104 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Exemplos de Missão

“Oferecer soluções em transportes, através do aluguel de carros, buscando aexcelência” (Localiza)

“Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país, onde for possível fazê-lode forma legal e rentável”(Citibank)

• “Resolver problemas não solucionados de forma inovadora” (3M)

• “Oferecer contribuições técnicas para o progresso e bem-estar da humanidade”(HP)

• “Preservar e melhorar a vida humana” (MERCK)

•“Transformar recursos naturais em prosperidade e desenvolvimento sustentável”(Vale S.A.)

•Distribuir energia com qualidade para assegurar o desenvolvimento do Maranhão.”(CEMAR)

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105 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Walt Disney: Tornar as pessoas felizes

Wal-Mart: Oferecer às pessoas comuns a chance de

comprarem as mesmas coisas que as pessoas ricas

McKinsey: ajudar as principais empresas e governos do

mundo a terem êxito

Marriot: fazer as pessoas fora de casa sentirem-se

realmente querida e entre amigos

Sony: Experimentar a alegria de fazer avançar e aplicar a

tecnologia em benefício do público

Nike: Experimentar a emoção da competição, da vitória

e de vencer adversários

Phillips: Fazendo cada vez melhor

Missão - Outros Exemplos

Page 106: Administração Estratégica

106 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Exemplo de Negócio e Missão

MISSÃO

“Contribuir para o

desenvolvimento da sociedade

através da educação

e capacitação de executivos,

empresários e empresas.”

NEGÓCIO

“Soluções educacionais

para o desenvolvimento

empresarial.”

Page 107: Administração Estratégica

107 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Exemplo de Negócio e Missão

MISSÃO

“Prover informação para a

tomada de decisão eficaz,

através de soluções

simples e objetivas, visando

a melhoria dos resultados

dos clientes”

NEGÓCIO

“Informação para a

gestão empresarial e

para o desenvolvimento

das pessoas”

Page 108: Administração Estratégica

108 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Definição da Missão da Empresa

Exercício 2

Page 109: Administração Estratégica

109 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Definição

do

NegócioMissão

Análise do

Ambiente Externo e

Interno

Visão

Como conduzimos o

nosso negócio?

Onde estamos?

Processo de Planejamento Estratégico

Formulação

das

Estratégias

Definição

dos

Objetivos e

Metas

Plano

de

Ação

Como poderemos chegar lá?

Onde queremos Chegar?

Como saberemos que

chegamos?

Controle

Page 110: Administração Estratégica

110 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Visão

“A melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo.”

Alan Kay

Page 111: Administração Estratégica

111 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

CONCEITO: é um quadro claro que define o futuro,tendo o poder de motivar e inspirar. Expressa asaspirações de uma organização, descrevendo uma novae inspiradora realidade em direção a qual a empresadeve caminhar. Visa a busca do crescimento eperpetuação da empresa através de um processo demotivação e envolvimento de todos os colaboradores.

Visão

Certa vez foi perguntado a Michelângelo como ele conseguiafazer as suas esculturas tão belas. Ele respondeu:

“eu pego um bloco de pedra... e a estátua já está dentro; eu sótiro o excesso”.

Page 112: Administração Estratégica

112 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Visão

Uma imagem viva de um estado futuro, ambicioso edesejável, relacionada com o cliente, a equipe e oacionista, e superior, em algum aspecto importante,ao estado atual.

Page 113: Administração Estratégica

113 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Por Que ter uma Visão?

Controlar melhor o destino da empresa.

Questionar o estado atual confortável (perceber que o

atual sucesso operacional não é garantia para o futuro) ou

inadequado.

Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais.

Tornar o comportamento incongruente mais perceptível.

Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em

equipe.

Criar a necessidade de obter mais recursos para o

negócio.

Provocar a exploração de uma nova oportunidade ou

ameaça.

Page 114: Administração Estratégica

114 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

• Respostas Que a Visão Deve Proporcionar:

• O que nos diferencia dos demais?

• Que valores são prioridades verdadeiras?

• O que me faria comprometer minha mente e meucoração durante os próximos cinco ou dez anos?

• O que o mundo realmente precisa que a nossa empresapossa e deva oferecer?

• O que a nossa empresa precisa fazer para que eu mesinta comprometido, alinhado e orgulhoso dela?

Visão

Page 115: Administração Estratégica

115 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Requisitos Básicos:

Enunciada através de consenso pelos líderes, sendocompartilhada e apoiada pelos acionistas;

Haver coerência entre visões pessoais e a visão da organização, ecom a missão da empresa;

É alcançável dentro de um período determinado;

Fornecer um mapa da direção futura e gerar entusiasmo (foco) poressa direção, sendo inspiradora e motivadora;

Estabelecer ordem, enfatizando o que pode ser e esclarecer o quedeve ser.

Visão

Page 116: Administração Estratégica

116 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Criar uma imagem identificável do futuro, fornecendo um critériopara medição do êxito;

Deve ser tão clara e convincente que requeira pouca ou nenhumaexplicação, gerando comprometimento com o desempenho;

Deve estar fora da zona de conforto. Deve exigir esforço heroico;

Deve ser tão excitante e audaciosa que continuará a estimular oprogresso, mesmo que líderes desapareçam antes que ela sejaalcançada.

Somente 1% do sucesso da empresa depende da visão; 99%dependem da adesão da equipe que a visão consegue gerar(pesquisa de Collins e Porras, feita na HP, 3M, Disney e P&G).

Visão

Page 117: Administração Estratégica

117 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Ser a primeira ou a segunda em todos os mercados a que

atende, atuando com a velocidade e agilidade de uma

pequena empresa (GE)

“ Construir um lugar onde as pessoas encontrarão felicidade,

entretenimento, sonhos e conhecimento” (Disney)

Estar entre os principais players do mercado e ser referência

de excelência em produtos e serviços automobilísticos (FIAT)

“Ser a empresa de recursos naturais global número um em

criação de valor de longo prazo, com excelência, paixão pelas

pessoas e pelo planeta” (Vale S.A.)

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geração de valor

para clientes, acionistas e colaboradores. (HSBC)

Ser global e referência nos negócios em que atua.(Gerdau)

Exemplo de Visão

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Exemplo de Visão

Organização Visão

Perdigão A marca mais gostosa deste e do novo milênio

Coca-Cola Matando a sede do mundo

Audi O carro do ano e do próximo século

Amex Ser o melhor cartão de crédito do mundo

Bradesco Sempre a frente

China in Box Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo

Cemar Ser a melhor e mais rentável empresa de distribuição de

energia elétrica do Brasil.

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119 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Exemplo de Empresa Visionária

Sony

Descrição vívida do futuro da Sony nas décadas 50/60

Criaremos produtos que estarão presentes no mundo inteiro ...

Estaremos no mercado norte-americano sendo a primeira

empresa a distribuir nossos produtos diretamente

Seremos bem sucedidos onde os norte-americanos falharam ...

como nos transistores de rádio ...

Daqui há 50 anos nosso nome será reconhecido no mundo inteiro

Made in Japan será sinônimo de produtos de qualidade

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120 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Missão e Visão

MISSÃO VISÃO

Inclui o Negócio É o que se “sonha” no Negócio

É a “partida” É aonde vamos

É a “Carteira de Identidade” da

empresaÉ o “passaporte” para o futuro

Identifica “quem somos” Projeta “quem desejamos ser”

Dá o rumo à empresa Energiza a empresa

É orientadora É inspiradora

Foco do presente para o futuro Focalizada no futuro

Vocação para a “eternidade” É mutável, conforme os desafios

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121 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Definição da Visão de Futuro da Empresa

Exercício 3

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122 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Valores

Os valores incidem nas convicções quefundamentam as escolhas por um modo de condutatanto de um indivíduo quanto em uma organização

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123 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Valores

Algumas definições:

• Uma crença que orienta julgamentos e ações por meio de

objetivos específicos e imediatos.

• “Princípios que guiam a vida da organização”.

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124 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Exemplos de Valores

Cemar:

Foco em Gente, Ênfase na Meritocracia, Obstinação peloLucro, Dedicação ao Cliente, Ética e Integridade,Transparência e Segurança

Vale:

1. A vida em primeiro lugar

2. Valorizar quem faz a nossa empresa

3. Cuidar do nosso planeta

4. Agir de forma correta

5. Crescer e evoluir juntos

6. Fazer acontecer

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125 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Definição dos Valores da Empresa

Exercício 4

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126 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

FORÇA4. Metodologias Estratégia

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127 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Definição

do

NegócioMissão

Análise do

Ambiente Externo e

Interno

Definição

Objetivos

Metas

Avaliação/

Seleção de

Estratégias

Plano

de

Ação

Visão

Como conduzimos o

nosso negócio?

Onde estamos?

Como poderemos chegar lá?

Onde queremos Chegar?

Como saberemos que

chegamos?

Controle

Processo de Planejamento Estratégico

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128 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Análise do Ambiente

“Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a

nós mesmos (ambiente interno), não precisamos

temer uma centena de combates. Se nos

conhecemos, mas não ao inimigo, para cada

vitória sofreremos uma derrota. Se não nos

conhecemos nem ao inimigo, perderemos todas as

batalhas.”

Sun Tzu - A Arte da Guerra

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129 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Construir uma base sólida do diagnóstico estratégico da empresapara permitir avaliar e selecionar estratégias adequadas aosobjetivos da empresa dos seguintes passos:

Identificar fatores sistêmicos (políticos, econômicos, sociais,culturais, demográficos, tecnológicos) e fatores setoriais (mercado,demanda, tecnologia do setor, forças competitivas) a fim de medir aatratividade do setor e seus fatores críticos de sucesso;

Compreender profundamente a dinâmica do setor onde a empresaatua, identificando os direcionadores de valor e os fatores-chave desucesso nesse setor;

Objetivo da Análise do Ambiente

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130 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Conhecer as forças e fraquezas da empresa (variáveis internas econtroláveis);

Identificar e classificar as oportunidades e ameaças (variáveisexternas e não controláveis), avaliando os possíveis choquesexternos e seus impactos na empresa;

Identificar a correlação entre os pontos fortes e fracos com asoportunidades e ameaças.

Objetivo da Análise do Ambiente

Page 131: Administração Estratégica

131 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Análise do Ambiente Interno

É o esforço sistêmico e metódico de

ampliação de conhecimento dos

elementos da organização em relação

ao sistema em que ela está situada.

Page 132: Administração Estratégica

132 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Análise do Ambiente Externo

Construção da percepção das

evoluções prováveis do ambiente

externo à organização, a médio e longo

prazo, visando a antecipar

oportunidades e ameaças para o seu

bom desempenho, face à missão e aos

objetivos estratégicos.

Page 133: Administração Estratégica

133 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Análise do Ambiente Externo

Níveis de análise

Page 134: Administração Estratégica

134 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Fluxograma Geral de Análise

Análise da Indústria

• macroambiente

- atratividade

- demanda

• 5 forças de Porter

Oportunidadesx

Ameaças

Posição competitiva

• cadeia de valor

• competências básicas

• vantagens competitivas

Forças x

Fraquezas

Estratégias

• custo, diferenciação,

enfoque

• alianças, fusões e aquisições

Ambiente Interno Ambiente Externo

Page 135: Administração Estratégica

135 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

AMEAÇAS OPORTUNIDADES

Forças

Recursos e habilidades superiores de

que se dispõe para explorar

oportunidades e minimizar ameaças.

Fraquezas

Deficiências que inibem a capacidade

de desempenho e devem ser

superadas para evitar falhas.

Oportunidades

Tendências sociais, econômicas,

comerciais e políticas com

conseqüências positivas para a

empresa.

Ameaças Tendências sociais, econômicas,

comerciais e políticas com

conseqüências potencialmente

negativas; coisas que se deve

negociar com o mundo exterior para

melhorar.

FATORES EXTERNOS À ORGANIZAÇÃO

FA

TO

RE

S I

NT

ER

NO

S À

OR

GA

NIZ

ÃO

Análise Externa e Interna - SWOT

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136 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Análise Externa e Interna - SWOT

Oportunidades (externas) Forças (internas)

Mudanças demográficas, políticas, sociais e econômicas.

Mudanças na legislação.

Novas tecnologias.

Abertura de mercados estrangeiros: Mercosul, Alca.

Concorrentes com dificuldades.

Produtos substitutos.

Parcerias com distribuidores e fornecedores.

Criatividade da equipe.

Velocidade na tomada de decisão.

Recursos financeiros abundantes.

Marca reconhecida.

Domínio da tecnologia.

Reconhecimento no mercado, boa imagem.

Logística e distribuição eficientes.

Ameaças (externas) Fraquezas (internas)

Alteração nos gastos e hábitos dos clientes.

Novas tecnologias.

Mudanças demográficas, políticas, sociais, econômicas.

Declínio do produto, ciclo de vida.

Globalização dos mercados com novos concorrentes.

Produtos substitutos.

Novas parcerias entre concorrentes.

Custos elevados

Administração centralizada e lenta.

Inexistência de planejamento estratégico.

Falta de flexibilidade.

Prazo de entrega longos.

Preços altos.

Qualidade dos produtos que deixa a desejar.

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137 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Modelo das Forças

Competitivas(Modelo de M. Porter)

Page 138: Administração Estratégica

138 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Forças competitivas

Os gestores precisam entender três conceitos básicos pararealizar a análise estratégica:

1. O primeiro está relacionado à atratividade relativa do setor emtermos de lucro, que varia em função das cinco forçascompetitivas.

2. O segundo está relacionado ao posicionamento competitivo –liderança de custos, diferenciação e foco – visando alcançar umretorno superior e um desempenho superior. Essesposicionamentos são chamados estratégias genéricas.

3. O terceiro conceito está relacionado à cadeia de valor daempresa. A análise das fontes de vantagem competitiva deveacontecer na cadeia de valor da empresa. (Porter, 1980)

Page 139: Administração Estratégica

139 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Modelo de Porter

• Forças competitivas

– Atratividade relativa de diferentes setores

• Posicionamento competitivo

– Posições defensáveis que permitem lidar com as forçascompetitivas

• Cadeia de valor

– Análise das fontes de vantagem competitiva

Page 140: Administração Estratégica

140 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Análise da Indústria - Questões Básicas

Qual é a estrutura desta indústria?

Quais são as forças competitivas mais importantes?

Quais são as tendências mais importantes?

Quais das habilidades, capacidades e recursos que

temos nos permitirão ser melhor que a média nessa

indústria?

Quais são as fontes de vantagem competitiva

sustentável?

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141 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

CompradoresFornecedoresRivalidade

entre os

Concorrentes

Novos

Entrantes

Produtos

Substitutos

Órgãos

Reguladores

As 5 Forças de Porter

ANÁLISE COMPETITIVA

Utilizado para mapear e analisar o posicionamento competitivo da Organização

Aplicável principalmente a nível Corporativo e de Unidade de Negócio

Permite definir estratégias competitivas e planos de ação

Corporativo

Unidade de

NegócioFunção Centralizada

Função

Descentralizada

Análise Estrutural / Atratividade da Indústria

Page 142: Administração Estratégica

142 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Barreiras de Entrada:• Economias de escala

• Patentes

• Identidade da marca

• Custo de mudança

• Necessidades de capital

• Canais de distribuição

• Vantagens de custos

• Curva de aprendizado

• Baixo custo de desenho de

produto

• Política governamental

• Baixa Rentabilidade do Negócio

CompradoresFornecedoresRivalidade entre

os

Competidores

Novos

EntrantesÓrgãos

Reguladores

Produtos

Substitutos

Análise Estrutural da Indústria

Ex.: Quanto custo para um novo player entrar no mercado? qual é o investimento? existemrestrições legais? essas são algumas perguntas que devem ser feitas em relação àsbarreiras à entrada.

Em indústrias onde a escala (refrigerantes, automobilística) é fator determinante, asbarreiras são altas. investimentos altos (construção de fábricas, ex,. petroquímica oucanais de distribuição, cervejas)

Novos Competidores:• Trazem uma nova capacidade e o

ímpeto de ganhar fatias de mercado

• Podem causar grandes mudanças à

Indústria

• Intensidade da sua ameaça

depende das Barreiras de Entrada

Page 143: Administração Estratégica

143 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

CompradoresFornecedoresRivalidade entre

os

Competidores

Novos

EntrantesÓrgãos

Reguladores

Produtos

Substitutos

Análise Estrutural da Indústria

• Preços relativos

• Custo de troca

• Propensão do comprador em substituir

Page 144: Administração Estratégica

144 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Análise Estrutural da Indústria

Poder de Barganha dos Fornecedores• Diferenciação de produtos/serviços por

parte do fornecedor

• Custos de mudança de fornecedor

• Ausência de produtos/serviços substitutos

• Concentração do fornecedor

• Importância do volume para o fornecedor

• Custos relativos ao total comprado na

indústria

• Impacto dos produtos/serviços em custo

ou diferenciação nos produtos/ serviços

CompradoresFornecedoresRivalidade entre

os

Competidores

Novos

Entrantes

Produtos

Substitutos

Órgãos

Reguladores

Ex.: Quantos fornecedores existem? qual é a importância dos insumos desse

fornecedores? um bom exemplo de poder de barganha é, na indústria de

microcomputadores, o poder da intel.

Integração futura: na indústria de cervejas, a compra de fábricas de latas de alumínio.

Page 145: Administração Estratégica

145 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Análise Estrutural da Indústria

Poder de Barganha dos

Compradores:• Concentração dos compradores

x concentração da empresa

• Volumes de compra

• Custos de mudança dos

compradores

• Informações dos compradores

• Possibilidade de Verticalização

• Preço do Produto/ Total de

Compras

• Diferenciação dos Produtos/

Serviços

• Impacto em qualidade para o

comprador

• Impacto na lucratividade dos

compradores

• Produto Substituto

CompradoresFornecedoresRivalidade entre

os

Competidores

Novos

Entrantes

Produtos

Substitutos

Órgãos

Reguladores

Ex.: Concentração dos compradores: Mercado industrial, b2b, na indústriaalimentícia, a concentração dos supermercadistas.

Page 146: Administração Estratégica

146 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Estratégias Potenciais:• Aumentar Satisfação dos Clientes

• Criar produtos/ serviços

diferenciados

• Oferecer produtos flexíveis/

transparentes

• Reengenharia de Processos

• Inovação contínua

• Segmentar o Mercado

• Reduzir custos internos

• Programas de Relacionamento

Contínuo

• Otimizar Uso dos Canais

Intensidade da Rivalidade:• Existência de muitos competidores

iguais em tamanho

• Existência de líder em custo

• Lento crescimento da indústria

• Pouca diferenciação de

produtos/serviços

• Custos fixos são altos ou produto é

perecível

• Muitas Barreiras de Saída

• Competidores tem estratégias,

origens, e personalidades similares

CompradoresFornecedoresRivalidade entre

os

Competidores

Novos

Entrantes

Produtos

Substitutos

Órgãos

Reguladores

Análise Estrutural da Indústria

Ex.: A rivalidade é alta onde existem vários players e nenhum tem

uma parcela significativa. Em Monopólio essa força é inexistente em

Duopólio a rivalidade é alta (coca cola), em oligopólios, pode existir

tanto competição acirrada quanto cavalheiresca

Page 147: Administração Estratégica

147 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Agentes Reguladores: • Regulam a Indústria, seus

Fornecedores e/ou Consumidores

• Exigência de Informação

• Restrições de Importação /

Exportação

• Taxas de Juros e Cambio

CompradoresFornecedoresRivalidade entre

os

Competidores

Novos

Entrantes

Produtos

Substitutos

Órgãos

Reguladores

CompradoresFornecedoresRivalidade entre

os

Competidores

Novos

Entrantes

Produtos

Substitutos

Órgãos

Reguladores

Análise Estrutural da Indústria

Page 148: Administração Estratégica

148 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Exemplo

CompradoresFornecedoresRivalidade

entre os

Concorrentes

Novos

Entrantes

Produtos

Substitutos

Órgãos

Reguladores

Análise do setor de

construção no Brasil

Page 149: Administração Estratégica

149 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

• Barreiras de entrada são baixíssimas,

• Probabilidade de que novas empresas adentrem o referido setor seja altíssima.

Dois motivos principais:

– a transferência de uma fração do processo produtivo do canteiro de obras para o setor produtor de materiais

– a atual tendência das empresas de intensificarem a prática de subcontratações – tanto no que se refere a serviços mais especializados, quanto no que diz respeito às próprias etapas da construção

Entrada de novos concorrentes

Page 150: Administração Estratégica

150 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

• Poder muitíssimo pequeno,

• Clientes normalmente são de baixo poder aquisitivo

Poder de barganha dos compradores

Page 151: Administração Estratégica

151 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

• As empresas pertencentes ao setor da construção não correm esse

risco,

• Todos os seus produtos, bem como os dos seus concorrentes, são

essencialmente idênticos, ou seja, não existem produtos similares

que possam substitui-los.

Ameaças dos produtos substitutos

Page 152: Administração Estratégica

152 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

• Salvas raríssimas exceções (a exemplo do aluguel de algumequipamento raro ou da prestação de algum serviço altamenteespecializado), esse poder é pequeno.

• O processo produtivo da construção é bastante artesanal,

• Matérias-primas básicas (pedra, areia, cimento, etc), que podem serencontradas em abundância

• Muitos fornecedores as dispõem, o que eleva o poder de barganhadas empresas junto àqueles.

Poder de negociação dos fornecedores

Page 153: Administração Estratégica

153 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

• Relativamente alta.

a) os concorrentes são numerosos e encontram-se mais ou menos emigualdade de condições em termos de tamanho e poder;

b) o crescimento do setor é lento, dando origem a lutas pela participaçãono mercado entre concorrentes com mentalidade expansionista;

c) o produto carece de diferenciação e de custos de mudança queretenham os compradores e protejam um combatente contra osataques dos demais concorrentes aos clientes;

d) os custos fixos são elevados, criando a tentação de se reduzir ospreços

Rivalidade entre concorrentes

Page 154: Administração Estratégica

154 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Estrutura de Indústria e Competitividade

Exercício 5

Page 155: Administração Estratégica

155 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Cadeia de Valor - Modelo Porter

Conjunto interligado de atividades criadoras de valor que

começa nas matérias-primas básicas vindas de fornecedores,

passa por uma série de atividades que agregam valor,

relacionadas à produção e comercialização do produto e/ou

serviço e termina nos distribuidores colocando o produto nas

mãos dos consumidores.

Page 156: Administração Estratégica

156 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Cadeia de Valor - Modelo Porter

• A análise de fontes de vantagem competitiva tem deocorrer na Cadeia de Valor, ou seja, nas atividades distintasque uma empresa realiza, para projetar, produzir,comercializar, entregar e oferecer suporte ao cliente.

• A cadeia de valor consiste em cinco atividades primárias equatro atividades de apoio.

Page 157: Administração Estratégica

157 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Cadeia de Valor - Modelo Porter

Logística Interna:

(recebimento,

armazenamento

, distribuição,

manuseio,

controle de

estoque...)

Operações

(transformação

, embalagem,

montagem,

testes...)

Logística

Externa:

(coleta,

armazena-

mento,

distribuição...)

Marketing

e Vendas:(propaganda,

promoção,

força de

vendas,

cotação...)

Serviço:(instalação,

conserto,

treinamento,

fornecimento

de peças e

ajuste...

INFRAESTRUTURA DA EMPRESA

Recursos Humanos, Controle e Finanças

Desenvolvimento de Tecnologia

Suprimentos

Atividades Primárias

Ati

vid

ad

es

de A

po

io

Page 158: Administração Estratégica

158 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Atividades Primárias

• Logística de entrada

Atividades relacionadas ao processo de receber, estocar e distribuir insumos.

• Operações

Atividades necessárias para transformar os insumos em produtos acabados.

• Logística interna

Atividades relacionadas com receber , estocar e distribuir o produto final aosconsumidores.

• Mkt e vendas

Atividades relacionadas ao processo de induzir e possibilitar aosconsumidores comprar produtos.

• Serviços

Atividades desenhadas para melhorar ou manter o valor do produto.

Page 159: Administração Estratégica

159 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Atividades de apoio

• Infraestrutura da empresa

Atividades relacionadas com gerência geral, planejamento, finanças,contabilidade, relações com o governo, etc.

• Gestão de RH

Atividades de recrutar, contratar, treinar, desenvolver e remunerarfuncionários.

• Desenvolvimento de tecnologia

Atividade de melhoria de produtos e de processos.

• Aquisições e Compras

Atividades necessárias para comprar os insumos necessários.

Page 160: Administração Estratégica

160 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Criação de Valor

• Atividades e/ou processos organizacionais que criam, direta ou

indiretamente, valor para o negócio.

• A criação de valor está relacionada tanto à Cadeia de Valor quanto à

estrutura, estratégia, gestão, cultura etc.

• A criação de valor se dá pelo desenvolvimento de competências

Page 161: Administração Estratégica

161 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Cadeia de Valor – Visão Estendida

Cadeia de valor empresa

Cadeia de valor canais

Cadeia de valor

comprador

Cadeia de valor

fornecedor

Cadeia de valor canais

Cadeia de valor

comprador

Cadeia de valor

fornecedor

Área única de negócios

Cadeia de valor unidade de

negócio

Cadeia de valor unidade de

negócio

Cadeia de valor unidade de

negócio

Empresa diversificada

•Sistema de Valor

Page 162: Administração Estratégica

162 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Competidor

Canal

Fornecedor

Fornecedor

Fornecedor

Competidor

Canal

Consumidor

Consumidor

ConsumidorEMPRESA

Conexões Internas

São aquelas que existem entre as

atividades de valor dentro de sua própria

cadeia de valor.

Conexões Externas

São as conexões entre as atividades de valor

em sua cadeia de valor e as cadeias de valor

de seus fornecedores, canais e consumidores.

Cadeia de Valor – Conexões

Page 163: Administração Estratégica

163 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Vantagem competitiva não pode ser entendida olhando a

empresa como um todo, pois origina-se nas diversas

atividades que a firma desempenha. Cada uma dessas

atividades pode contribuir para criar as bases para a

diferenciação da empresa e para entender sua posição relativa

de custos;

A Cadeia de Valor é uma metodologia sistemática de análise

das atividades que uma empresa desempenha e como elas

interagem entre si para entender as fontes de vantagem

competitiva de determinada empresa;

A Cadeia de Valor desagrega a empresa em suas atividades

relevantes a fim de entender o comportamento dos custos e a

existência ou potenciais fontes de diferenciação;

Cadeia de Valor

Page 164: Administração Estratégica

164 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

A cadeia de valor das empresas numa indústria diferem, refletindo

suas histórias, suas estratégias, a forma como as implementa e

fatores econômicos subjacentes das atividades realizadas pela

empresa;

Deve-se examinar cada atividade da cadeia de valor e verificar se é

possível:

executá-la a um custo mais baixo (ou até mesmo deixar de

executá-la), sem prejuízo do valor do produto para o comprador;

executá-la de forma a acrescentar mais valor para o comprador,

sem aumento no custo para a unidade. É raro conseguir fazer as

duas coisas.

Ganhar e sustentar vantagem competitiva depende do

entendimento não somente da cadeia de valor da firma, mas como

esta se encaixa no sistema de valor global da indústria;

Cadeia de Valor

Page 165: Administração Estratégica

165 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Os elos da Cadeia de Valor são relacionamentos entre a forma

como uma atividade é desempenhada e o custo e performance de

outra.

Vantagem competitiva geralmente deriva desses elos de ligação,

de duas maneiras:

Otimização: um melhor processo de inspeção pode reduzir os

custos dos serviços;

Coordenação: entrega pontual pode requerer coordenação

das atividades de operações, logística e serviço (instalação);

Custo e Diferenciação não é somente um resultado da análise das

atividades apenas, mas também dos elos de ligação entre elas.

Esses elos existem não só na cadeia de valor da firma, mas

também entre esta e a cadeia de valor dos fornecedores e clientes

Cadeia de Valor

Page 166: Administração Estratégica

166 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Desenhe a cadeia de valor da empresa

Exercício 6

Page 167: Administração Estratégica

167 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Competências e Recursos

• Direção e Gerência

• Organização e Estrutura

• Gestão da base de clientes

• Gestão da Inovação e Pesquisa

• Gestão de Produção / Operações

• Gestão de Marketing e Vendas

• Gestão de Logística de Distribuição

• Gestão do Canal de Suprimentos

• Gestão Financeira

• Outros

Page 168: Administração Estratégica

168 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Competências Essenciais

• Core Competences: Conjunto de habilidades e

tecnologias aplicadas de maneira integrada e

convergente

• Prahalad e Hamel

• Possibilitar crescimento empresarial

• Competência essencial como capacidade estratégica

• Conceito sistêmico: não se baseia em uma pessoa ou

equipe

Page 169: Administração Estratégica

169 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Competências Essenciais

Page 170: Administração Estratégica

170 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Competências Essenciais – Características

• Valiosas

Benefício real e percebido ao cliente

•Raras

Capacidades que não são facilmente encontradas no

mercado

• Difíceis de imitar

Diferenciação dos concorrentes

• Difíceis de substituir

Aumentando valor estratégico

Page 171: Administração Estratégica

171 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Competências Essenciais - Casos

• Canon

Aptidões e tecnologias em ótica, captura e processamento de

imagens

• 3M

Fitas adesivas

• Black & Decker

Pequenos motores elétricos

• Nike

Design, logística e marketing

Page 172: Administração Estratégica

172 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Competências Essenciais – Diagnóstico

Page 173: Administração Estratégica

173 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Mapa de Competências e Recursos

O mapa de competências e recursos

revela como a organização está

capacitada nos atributos considerados

chaves para seu sucesso. Normalmente

se divide em três sub-grupos:

Estratégicas, técnicas e comportamentais.

Page 174: Administração Estratégica

174 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Mapa de Competências e Recursos

Importância para a Organização Subsistema / Competências e

Recursos

Nossas Capacidades e Recursos

Avaliação

Baixo Moderado Alto Ruim Médio Bom Excelente

Gestão Estratégica do Negócio

Gestão de Marketing

Gestão de Vendas /Comercialização

Gestão de Pessoas

Gestão e Técnicas de Produção / Operações

Gestão do Canal de Suprimentos / Logística de

Entrada

Gestão da Distribuição de produtos/ serviços

Gestão de Sistemas de Garantia da Qualidade

Gestão Contábil e Tributária

Gestão da Manutenção de Instalações,

sistemas e equipamentos

Gestão de alianças Estratégicas e parcerias

Infra- estrutura para operações

Gestão do relacionamento com clientes

Gestão da responsabilidade sócio ambiental

Modelo organizacional, flexibilidade e

velocidade nas tomadas de decições e de

resposta as demandas de mercado

Estilo de liderança e postura dos líderes

Outros relevantes

Page 175: Administração Estratégica

175 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Fatores Críticos de Sucesso

O sucesso de uma organização pode depender

de:

• Controle de custos

• Controle de produção

• Equipamentos / Tecnologia

• Mão de obra especializada

• Escolha de fornecedores

• Capital

• Qualidade de gerência

• Posição geográfica

• Conhecimento da concorrência

• Linha de produtos

• Imagem - clientes, governo,

comunidade

• Inovação

Atividades chave do

negócio que precisam ser

muito bem feitas para que

a organização atinja seus

objetivos

Que oportunidades, recursos e

capacidades a organização

possui que não estão disponíveis

no mercado?

O que a nossa organização pode

fazer para explorar esses fatores?

Page 176: Administração Estratégica

176 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

INTANGÍVEIS TANGÍVEIS FUNDAMENTOS ACESSO

Marca Facilidade de uso Tecnologia Preço

Imagem Funcionamento Qualidade Financiamento

Status Desempenho Compatibilidade Prazo

Diferenciação Manutenção Segurança Acessibilidade

Posicionamento Assistência Design Disponibilidade

Feeling Reposição Inovação Impulso

Atributos de valor para o cliente:

Todos os produtos existentes no mundo trabalham estes atributos

Fatores Críticos de Sucesso

Page 177: Administração Estratégica

177 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

VISÃO DO CLIENTE VISÃO DA EMPRESA

Acesso fácil Distribuição

Preço baixo Custo baixo

Percepção de valor Comunicação

Imagem do produtoComunicação e

Posicionamento

Disponibilidade Assistência técnica

Funcionalidade Tecnologia

..... .....

Após identificar os fatores críticos de sucesso deve-se relacioná-losàs forças e fraquezas a fim encontrar possíveis “gaps” decompetências.

Mas nem tudo o que gera valor para o cliente gera igualmente valor para aempresa ou para os acionistas. Há um conjunto de Fatores Críticos de Sucesso que se pode discernir apartir do ponto de vista da empresa, como custo eficiente, utilização deescala, tecnologia específica, etc., e que nem sempre o cliente conseguediscernir.

Fatores Críticos de Sucesso

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178 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Fatores Críticos de Sucesso

Exercício 7

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179 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Matriz BCG

?

Fluxo de caixa

modesto ou ±

Fluxo de caixa

modesto ou ±Grande fluxo de

caixa negativo

Grande fluxo de

caixa positivo

Geração de caixa (participação relativa de mercado)

A

L

T

O

B

A

I

X

O

ALTA BAIXA

É uma ferramenta para analisar o portfólio de negócios

1,0

10%

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180 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Matriz BCG

Estrelas

Participação elevada em

mercados com alta taxa de

crescimento

Alta lucratividade

Ex: Sony - DVD

Interrogação

Pequena participação em

mercados com alta taxa de

crescimento

Retorno incerto

Ex: empresas.com

Vacas Leiteira

Participação elevada em

mercados estabilizados

Ganham dinheiro sem

grandes investimentos

Ex: Cimento

Cachorros

Pequena participação em

mercados com pequenas

taxas de crescimento

Não ganham dinheiro para

sobreviver

Ex: Locadora de vídeo

Page 181: Administração Estratégica

181 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Matriz BCG

Categoria do

Negócio

Impulso da

Participação no

Mercado

Lucratividade

do Negócio

Investimento

Requerido

Fluxo de Caixa

Líquido

Estrela Manter / Crescer Alta Alta Perto de zero

ou levemente

negativo

Vaca

Leiteira

Manter Alta Baixa Altamente

Positivo

Ponto de

Interrogação

Crescer / Colher /

Despojar

Zero ou negativa

Baixa ou

negativa

Muito Alta

Desinvestimento

Altamente

Negativo

Positivo

Cachorro Colher / Despojar Baixa ou

negativa

Desinvestimento Positivo

Page 182: Administração Estratégica

182 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Matriz Ansoff

Segmentação Mercado-Produto

e Alternativas de Crescimento

Page 183: Administração Estratégica

183 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Matriz Ansoff

Alternativas

de

Crescimento

Expansão dos

Negócios Existentes

Diversificação

em novos

negócios

Alternativas para Crescimento

Page 184: Administração Estratégica

184 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Matriz Ansoff

Expansão dos

Negócios Existentes

Mudança no escopo

do produto, mercado,

e/ou geográfica

Integração Vertical

(Expansão da Cadeia

de Valor)

Page 185: Administração Estratégica

185 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Matriz GE / McKinsey

Força do negócio (penetração no mercado local,

participação no mundo, crescimento da

participação, etc.)*

Atratividade da indústria**:

-Tamanho do mercado

-Crescimento

-Lucratividade

-ETC.

ALTA

MÉDIA

BAIXA

FORTE MÉDIA FRACA

Investir/crescer Seletividade/ganhos Desacelerar/abandonar

(*) Fatores Críticos de Sucesso, controláveis pela empresa

(**) Fatores externos, não controláveis pela empresa

Page 186: Administração Estratégica

186 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Matriz GE / McKinsey - Estratégias

PROTEGER A POSIÇÃO

•Investir para crescer o máximo

•Concentrar esforços para manter

a força

INVESTIR PARA CRESCER

•Desafiar pela liderança

•Crescer seletivamente nos pontos

fortes

•Reforçar as áreas vulneráveis

CRESCER SELETIVAMENTE

•Reforçar as forças limitadas

•Procurar meios de superar as

fraquezas

•Retirar-se se não houver

indicadores de crescimento

sustentável

CRESCER SELETIVAMENTE

•Investir fortemente nos segmentos

mais atraentes

•Crescer em habilidade com os

concorrentes

•Enfatizar a rentabilidade via

aumento da produtividade

SELETIVIDADE/ADMINISTRAR

PARA O LUCRO

•Proteger os programas existentes

•Concentrar os investimentos em

segmentos de boa rentabilidade e

de riscos relativamente baixos

EXPANSÃO LIMITADA OU

DESACELERAÇÃO

•Procurar maneiras de expandir

sem alto risco; caso contrário,

minimizar os investimentos e

racionalizar as operações

PROTEGER E REFOCAR

•Administrar os ganhos atuais

•Concentrar em segmentos

atraentes

•Proteger forças

ADMINISTRAR PARA O LUCRO

•Proteger a posição nos segmentos

mais rentáveis

•Ampliar a linha de produtos

•Minimizar o investimento

ABANDONAR

•Vender no momento certo para

maximizar o capital investido

•Cortar os custos fixos e evitar

investimentos

AT

RA

TIV

IDA

DE

DE

ME

RC

AD

O

FORÇA DO NEGÓCIOForte Média Fraca

Page 187: Administração Estratégica

187 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

A Estrutura de Andrews

Condições e

Tendências

Ambientais

Econômicas

Técnicas

Políticas

Sociais

Nação

Mundo

Oportunidades

e Riscos

Identificação

Pesquisa

Avaliação

Competência

Distintiva

Capacidades

Financeira

Gerencial

Funcional

Organizacional

Reputação

História

Recursos

Corporativos

-Aumenta ou restringe

oportunidades

- Identificação de

forças e fraquezas

- Programas para

elevar a capacidade

Consideração de Todas

as Combinações

Avaliação para determinar

a melhor combinação de

oportunidades e recursos

Escolha de Produtos e

Mercados

Estratégia Econômica

Page 188: Administração Estratégica

188 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

FORÇA5. Análise Estratégica

Page 189: Administração Estratégica

189 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Análise Prospectiva

e

Construção de Cenários

Page 190: Administração Estratégica

190 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Descrições sistêmicas de futuros

qualitativamente distintos e das trajetórias que

os conectam à situação de origem. Constituem

recurso útil, no processo de planejamento

estratégico participativo, para sintonizar as

visões de futuro dos decisores, tornando

explícitas as premissas em que baseiam suas

decisões.

Cenários

Page 191: Administração Estratégica

191 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Cenários

• Ao usar a análise de cenário, os pesquisadorestentam tirar uma fotografia subjetiva de vários futurospossíveis

• Uma abordagem comum gera três diferentes retratosdo futuro: otimista, pessimista ou realista (ou maisprovável)

• Cada uma dessas abordagens apresenta umasituação consistente na qual vários eventos sãoanalisados em termos de seus efeitos sobre elas esobre o futuro

Page 192: Administração Estratégica

192 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Cenários: Influência do Ambiente Externo

CENÁRIOS MUNDIAIS

CENÁRIOS NACIONAIS E REGIONAIS

SETOR

DimensãoAmbiental

DimensãoEconômica

DimensãoSocial

DimensãoTecnológica

DimensãoPolítico-

institucionalDimensãoEnergética

Dimensão

Cultural

Organização

Page 193: Administração Estratégica

193 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Para Que Servem os Cenários

• Unificar as visões de futuro dos decisores, tornando explícitas e

comuns as premissas em que se baseiam suas decisões;

• Configurar evoluções prováveis do mercado (demanda) e do

ambiente competitivo da instituição; e

• Antecipar oportunidades e ameaças para a Organização.

Aspectos Cenário 1 Cenário 2

Área ...... ......

Econômico ...... ......

Político ...... ......

Social ...... ......

Recursos ...... ......

Cenário 1

Ameaças Oportunidades

.... .....

Ameaças Oportunidades

.... .....

Cenário 2

Page 194: Administração Estratégica

194 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Análise de Cenários

• Quase sempre os cenários são desenvolvidos comvistas a estabelecer planos de contingência para ogerenciamento estratégico

• Esses planos indicam que reação se deve ter se umevento particular ocorrer

• A construção de cenários identifica relacionamentosde causa e efeito e então tira conclusões lógicas, damesma maneira como os bons escritores de ficçãocientífica fazem

• Geralmente, a análise de cenários é indicada paraprevisões de longo prazo

Page 195: Administração Estratégica

195 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Análise de Cenários

• Análise conjuntural: Como estarão os principais

direcionadores ao final do horizonte de planejamento?

• O aprofundamento da análise de cenários em relação

ao futuro depende da indústria em que a empresa

opera

• Nesse contexto, como estará a empresa ao final do

horizonte de planejamento?

Page 196: Administração Estratégica

196 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Megatendências

São alterações de ordem

econômica, social, política

e tecnológica que vão

ganhando corpo de forma

lenta e que após

consolidadas influenciam

nosso ambiente por um

tempo longo - cerca de sete

a dez anos, talvez mais.

TENDÊNCIAS

MEGATENDÊNCIAS

NOVOS PARADIGMAS

MUDANÇAS

INOVAÇÃO

Análise de Cenários

Page 197: Administração Estratégica

197 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

• A Ásia como o centro da economia

• Escassez de recursos

• Energia limpa e novos materiais

• Soberania sobre os recursos

• Impacto da inovação

• Demografia distribuída para a urbanização

• O mundo será da classe média

Megatendências

As megatendências são direcionadores da demanda

Page 198: Administração Estratégica

198 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

• Recursos naturais (alimentos e minerais)

• Energia

• Infraestrutura

• Transporte

• Bens materiais

• Aumento do consumo

• Recursos financeiros

Demandas

Page 199: Administração Estratégica

199 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

• São variáveis incontroláveis do meio ambiente

externo, que exercem alguma influência sobre a

empresa.

• Podem ser do ambiente econômico, político,

sociocultural, ecológico, tecnológico, governamental,

concorrencial, entre outros.

• Na prática, ao se fazer uma análise de cenários,

trabalha-se com os direcionadores mais relevantes

para a empresa.

Direcionadores estratégicos

Page 200: Administração Estratégica

200 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

• A base para a construção de cenários é a análise SWOT

• O cenário é uma previsão do futuro baseada em fatos e dados(não é chute)

• O cenário deve ter no mínimo uma página e no máximo duas (acapacidade de síntese é importante)

• Todo cenário deve ser escrito com o verbo no futuro

• Todo cenário deve culminar com as estratégias que serãoimplementadas para aproveitar bem as oportunidades eneutralizar as ameaças identificadas na análise SWOT

• Cada estratégia deverá gerar ações que a viabilizem

• Todo cenário deve ser consistente com as políticas e normaspráticas adotadas pela empresa

• As ações propostas no cenário e derivadas das estratégiasdevem ser factíveis de serem implementadas (não vale sonhar)

Construção de Cenários

Page 201: Administração Estratégica

201 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Esquemas para Formulação de Cenários

EMPRESA

CENÁRIO

GLOBAL

ECONOMIA

POLÍTICA

SÓCIO-

CULTURAL

CONCORRÊNCIA

OUTRAS

VARIÁVEIS

OPORTUNIDADES

OPORTUNIDADES

OPORTUNIDADES

OPORTUNIDADES

OPORTUNIDADES

AMEAÇAS

AMEAÇAS

AMEAÇAS

AMEAÇAS

AMEAÇAS

ESTRATÉGIAS

ESTRATÉGIAS

ESTRATÉGIAS

ESTRATÉGIAS

ESTRATÉGIAS

AÇÕES

AÇÕES

AÇÕES

AÇÕES

AÇÕES

Page 202: Administração Estratégica

202 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Resumo da Construção de Cenários

AÇÕES

AÇÕES

AÇÕES

DEFINIÇÃO

DOS

DIRECIONADORES

BRAINSTORMING

(PERGUNTAS

SOBRE

DIRECIONADORES)

RESPOSTAS

TRIAGEM

SIT. FAVORÁVEIS

SIT. DESFAVOR.

OPORTUNIDADES

E AMEAÇAS (1)

CHECKLIST

DE FORÇAS

E FRAQUEZAS

TABULAÇÃO

FORÇAS E

FRAQUEZAS

TRIAGEM

OPORTUNIDADES

E AMEAÇAS (2)

DEFINIÇÃO

DOS

CENÁRIOS

OTIMISTA

REALISTA

PESSIMISTA

ESTRATÉGIAS

Page 203: Administração Estratégica

203 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Exemplo de Cenários

Cenários do Ensino Superior no Brasil - 2022

Aspectos

Política do Ensino Superior

Demanda

Concorrência

Ambiente

Tecnológico

Denominação do Cenário

Cenário 1

Coexistência dos

ensinos público e

privados

Muito forte

Intensa porém

regulada

Relativamente

atualizado

Renovação com

Regulação

Cenário 2

Privatizante

Muito forte e

segmentada

Intensa e relativ.

livre

Elitista

Tudo pelo

Mercado

Cenário 3

Clientelista

Forte

Segmentada e

organ. em cartéis

Defasado

Desorganização

e Cresc. Veget.

Page 204: Administração Estratégica

204 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Divide-se em Análise Interna e Análise Externa:

Na Análise Externa, detectam-se oportunidades e ameaças

Na Análise Interna, identificam-se pontos fortes e pontos fracos

Por esse motivo, esta análise da situação é mais conhecida por Análise S.W.O.T.

• S - Strenghts

• W - Weaknesses

• O - Opportunities

• T - Threats

A empresa e seu ambiente

Análise de SWOT

Page 205: Administração Estratégica

205 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Objetivo: estabelecer a correlação entre as forças e

fraquezas da empresa e as oportunidades e ameaças

existentes no setor onde atua.

Os pontos fortes e fracos de uma empresa dizem

respeito aos fatores internos e controláveis de sua

capacidade/força ou incapacidade /vulnerabilidade

competitiva que a impedem (são responsáveis) de

produzir valor ao nível adequado e de forma equilibrada e

sustentável:

relacionam-se a recursos, programas e organização

em áreas chaves da empresa: vendas, marketing,

sistemas, operações, processos, produtos, serviços,

finanças, pesquisa e desenvolvimento, custos,

compras, etc.

Análise SWOT

Page 206: Administração Estratégica

206 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Análise de SWOT

É definido por um conjunto de forças com as quais a

empresa interage e que constitui o seu Mercado:

O Macroambiente: Demográficos, Sócio-culturais,

Político-legais, Econômicos, Tecnológicos,

Ecológicos;

O Microambiente: Clientes, Concorrentes,

Fornecedores, Substitutos e Entrantes.

Ambiente da Empresa

Page 207: Administração Estratégica

207 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Análise de SWOT

Encontram-se presentes no ambiente (Micro eMacroambiente):

Oportunidades tudo o que possa trazer uma vantagemcompetitiva, que represente uma possibilidade demelhorar a rentabilidade ou o volume de negócios daempresa;

Ameaças toda a força ambiental que impeça aimplementação de uma estratégia, reduza o seualcance, aumente os seus riscos ou os recursosnecessários, reduza a rentabilidade ou os proveitosesperados.

Análise Externa – Oportunidades e Ameaças

Page 208: Administração Estratégica

208 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Estabelecimento da Análise Externa

Quanto à TECNOLOGIA. Aspectos que o administrador deve considerar são:

• quais as entidades de pesquisa, institutos e universidades que estão ou poderão

estar envolvidos?

• quais os programas de pesquisa?

• quais são as maiores economias de escala que podem ocorrer?

• o processo é função do equipamento ou exige muitos gerentes de operações?

• o usuário cria ou compra aperfeiçoamentos no equipamento?

• quão críticas para o processo são as qualificações da mão-de-obra envolvida no

processo?

• quão longa é sua vida útil dos equipamentos utilizados?

• quais são os custos de capital para a empresa entrar no mercado?

Page 209: Administração Estratégica

209 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Estabelecimento da Análise Externa

Quanto ao GOVERNO. Podem-se analisar:

• a legislação pertinente;

• a identificação e análise dos órgãos que legitimam;

• os planos governamentais e seus objetivos;

• a política econômica e financeira.

Quanto ao SUBSISTEMA FINANCEIRO. Podem-se analisar:

• os tipos de instituições financeiras;

• a quantidade dessas instituições;

• a forma de atuação de cada tipo;

• os tipos de operações financeiras por instituições; e

• as condições das operações (prazos de carências, amortização, taxas de juros,

garantias exigidas, reciprocidade e linhas especiais de crédito).

Page 210: Administração Estratégica

210 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Estabelecimento da Análise Externa

Quanto aos SINDICATOS. Neste item, entre outros aspectos, podem-se

considerar:

• os objetivos dos sindicatos;

• a estrutura dos sindicatos;

• o número básico de participantes;

• o poder dos sindicatos;

• o comportamento em acordos trabalhistas que ocorreram no passado; e

• a integração entre diferentes sindicatos.

Quanto à COMUNIDADE. Podem-se considerar:

• a população (como mercado de mão-de-obra), se está aumentando ou

diminuindo;

• os valores sociais (padrões de comportamento), culturais e espirituais; e

• a infra-estrutura existente, quanto à educação, saúde etc.

Page 211: Administração Estratégica

211 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Estabelecimento da Análise Externa

Quanto aos CONSUMIDORES. Podem-se considerar, entre outros, os seguintes

aspectos:

• quem são (e se estão aumentando ou diminuindo);

• onde estão localizados;

• como podem ser alcançados (estrutura de distribuição);

• qual a renda pessoal;

• qual a renda disponível;

• como compram;

• como se comportam;

•quais são as suas tendências;

• quais seus padrões de qualidade;

• quais os compradores-chave; e

• quais os usuários finais.

Page 212: Administração Estratégica

212 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Estabelecimento da Análise Externa

Quanto à definição do MERCADO. Podem-se considerar:

• qual a competição que existe por outros produtos (outras indústrias);

• qual a segmentação de mercado;

• qual o nível de padronização do produto e se existe potencial para

diferenciação do produto;

• qual a importância do serviço ou manutenção ou outras funções de

operação na competição;

• quais são os “nichos” mais atrativos no mercado e quão bem protegidos

estão (por região geográfica, por nível de serviço, por canal de distribuição

etc.); e

• qual a velocidade de mudança no produto e de onde se origina.

Page 213: Administração Estratégica

213 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Estabelecimento da Análise Externa

Quanto aos aspectos básicos da INDÚSTRIA onde a empresa está situada.

Podem-se considerar:

• seu tamanho;

• tendências e perspectivas;

• tipos de produtos;

• causas de crescimento e possíveis conseqüencias;

• necessidades básicas identificadas;

• oportunidades de que a empresa poderá usufruir.

Quanto aos CONCORRENTES. O administrador deve analisar:

• quantos e quais são;

• qual a tecnologia básica que cada concorrente utiliza;

• qual a participação de cada concorrente no mercado;

• qual seu faturamento, volume de vendas, lucro e suas tendências;

• qual o tipo e nível de promoção dos concorrentes, verificando o orçamento global,

o orçamento de publicidade e o orçamento de pesquisa de mercado;

Page 214: Administração Estratégica

214 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Estabelecimento da Análise Externa

•qual o tipo e nível da força de vendas dos concorrentes, verificando o processo e

os critérios de seleção, treinamento, supervisão, salários e prêmios, capacitação,

desempenho, e o nível de motivação e reputação dos seus vendedores,

promotores e distribuidores;

• qual a sua linha de produtos, analisando seus tipos, vendas e participação no

mercado, preços, qualidades, e as respectivas tendências.

Quanto aos FORNECEDORES. Alguns dos aspectos a serem analisados são:

• quem são;

• quantos são;

• onde estão localizados;

• qual a oferta total;

• seus preços de venda;

• seus prazos de venda e de entrega; e

• a qualidade dos seus produtos.

Page 215: Administração Estratégica

215 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Análise de SWOT

Encontram-se presentes nos recursos e capacidades da

empresa

Pontos fortes tudo o que constitua uma vantagem

competitiva para a empresa, quer em termos setoriais

(da produção, do marketing, da área financeira,...) quer

da organização em geral

Pontos fracos todo e qualquer fator interno que se

traduza numa dificuldade ou numa menor prestação da

empresa face à concorrência

Análise Interna – Pontos forte e Pontos

Fracos

Page 216: Administração Estratégica

216 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Estabelecimento da Análise Interna

FUNÇÃO MARKETING

O administrador poderá considerar, para efeito de análise, ,os seguintes

aspectos, entre outros:

Quanto ao sistema de distribuição, onde se analisam:

• a forma de atuação dos vendedores da empresa;

• os seus distribuidores e representantes;

• a sua quantidade e correspondente capacidade de escoamento dos canais;

• o processo de estabelecimento de preços e suas conseqüências;

• as suas políticas com as vantagens, desvantagens e peculiaridades.

Page 217: Administração Estratégica

217 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Estabelecimento da Análise Interna

Quanto à análise dos produtos, onde se consideram, entre outros, os seguintes

aspectos:

• nome;

• descrição básica;

• aspetos de embalagem e despachos, com especificações;

• transporte e responsabilidade inerentes;

• a participação de mercado, separado por produto, por período, por área,

considerando os dados por unidades, em valores monetários e em percentagens;

• suas vantagens básicas, analisando qualidade, preço, promoção, e outros

aspectos necessários;

• suas desvantagens, considerando qualidade, preço, promoção e outros aspectos

necessários.

Page 218: Administração Estratégica

218 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Estabelecimento da Análise Interna

•Quanto à pesquisa de mercado, que representa um dos aspectos mais

relevantes para o processo decisório, considerando-se:

• os dados gerais de mercado, verificando a organização da pesquisa e sua função

de fatos, sua análise, interpretação e recomendações;

• a apresentação à Alta Administração e correspondente influência nas vendas e no

lucro;

• ter a opinião dos clientes e dos canais de distribuição sobre a empresa, seus

produtos, pessoal, políticas e concorrência;

• análise das tendências de mercado, considerando o mercado global, os produtos

de sucesso, as diferenças na qualidade e preço dos produtos;

• fontes de sugestões sobre o produto e o mercado, consolidados através de

pesquisas, distribuidores, vendedores e consumidores. A pesquisa de mercado

deverá consolidar as razões para o novo produto existir; essas razões podem ser

para aproveitar tendências do mercado, para completar uma “linha de produtos”

para usar disponibilidades na linha de produção ou para aumentar o lucro;

• os aspectos da sazonalidade e modismo do produto;

• levantar os potenciais da área do mercado, bem como as vendas previstas por

produto, região, zona, período e o correspondente potencial de compra.

Page 219: Administração Estratégica

219 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Estabelecimento da Análise Interna

Quanto à força de venda, devem-se analisar, entre outros, os seguintes

aspectos:

• seu número e localização;

• a especificação de suas tarefas;

• quais as fontes de recrutamento e os processos de seleção e treinamento;

• como são estabelecidas as quotas de vendas;

• como são desenvolvidos e controlados seus planos de trabalho;

• quais os auxílios e ajudas de custo que recebem;

• quais as informações que recebem e fornecem; e

• quais os critérios de avaliação.

• Quanto aos novos produtos, podem-se considerar:

• como são “idealizados” ;

• como são selecionados;

• como são selecionados;

• como são lançados; e

• como são avaliados.

Page 220: Administração Estratégica

220 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Estabelecimento da Análise Interna

Quanto à promoção e propaganda, podem-se considerar:

• o orçamento por produto, período e veículo (mídia);

• o processo de pesquisa;

• as alternativas de veículos (mídia):

- revistas

- catálogos

•mala-direta

• rádio

• jornal

• televisão

• shows etc.;

• os critérios para escolha da veiculação (custo, freqüência, alcance, periodicidade,

audiência etc.);

• as formas de elaboração do texto;

• os critérios para escolha e a forma de atuação das agências; e

• a maneira de coordenar todo o processo.

Page 221: Administração Estratégica

221 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Estabelecimento da Análise Interna

Quanto às políticas mercadológicas, o administrador poderá considerar, entre

outros, os seguintes aspectos:

• estabelecimento de preços;

• descontos por quantidade;

• devolução de mercadorias;

• escolha de revendedores; e

•pagamento de comissões.

Quanto à organização do departamento de marketing, podem-se considerar:

• o tipo de departamentalização;

• a distribuição das tarefas e responsabilidades;

• a capacitação do fator humano; e

• a interação entre os departamentos.

Page 222: Administração Estratégica

222 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Estabelecimento da Análise Interna

FUNÇÃO FINANÇAS

Índices para medidas de lucratividade:

Lucro Líquido , Lucro Líquido , Lucro Líquido

Patrimônio Líquido Vendas Líquidas Capital de Giro Líquido

Índices para medidas de liquidez (índices de ativo):

Realizável a CP , Ativo Imobilizado , Estoques

Exigível a CP Patr. Líq. Tangível Capital de Giro Líquido

Índices para medidas de rotatividade:

Vendas Líquidas , Vendas Líquidas , Vendas Líquidas

Patrimônio Líquido Estoques Capital de Giro Líquido

Para concretizar esta análise, é necessário estar atento para, entre outros, os seguintes aspectos:

- as funções, decisões e ações financeiras; - os relatórios e demonstrativos;

- a empresa como um todo - os controles;

(considerada como um sistema);

- a estrutura da área financeira; - as projeções de lucro;

- os orçamentos; - as políticas financeiras; e

- os fluxos de caixa

Page 223: Administração Estratégica

223 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Estabelecimento da Análise Interna

FUNÇÃO PRODUÇÃO

Quanto à instalação industrial. Alguns aspectos a considerar são:

• qual a localização e suas vantagens?

• qual o tamanho?

•qual o grau de proteção contra greves, sabotagens, incêndios etc.?

• corresponde a um local agradável de se trabalhar?

• qual o nível de conservação dos prédios e maquinários?

Page 224: Administração Estratégica

224 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Estabelecimento da Análise Interna

Quanto aos equipamentos e instalações:

• qual o nível de utilização?

• são utilizados de forma adequada?

• são modernos e atualizados e estão em boas condições?

• como está sendo aplicado o programa de manutenção preventiva?

• como está a manutenção corretiva?

• qual o nível de gasto de manutenção?

• como estão as medidas de segurança no trabalho?

Page 225: Administração Estratégica

225 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Estabelecimento da Análise Interna

Quanto ao processo produtivo:

• qual o índice de produtividade?

• qual o nível de utilização da capacidade instalada?

• qual a situação do arranjo físico?

• quais os incentivos de produção utilizados?

Quanto a programação e controle de produção:

• qual a eficácia do sistema PCP (Programação e Controle de Produção) aplicado?

• qual a média no cumprimento de prazos de entrega dos produtos aos

compradores?

• qual o nível de interação entre as áreas de marketing e de produção?

Page 226: Administração Estratégica

226 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Estabelecimento da Análise Interna

Quanto a programação e controle de produção:

• qual a eficácia do sistema PCP (Programação e Controle de Produção) aplicado?

• qual a média no cumprimento de prazos de entrega dos produtos aos

compradores?

• qual o nível de interação entre as áreas de marketing e de produção?

Quanto à qualidade:

• qual o nível de qualidade apresentado?

• qual o nível de devolução de produtos?

• qual o nível de atendimento aos clientes quando da devolução/reclamação dos

produtos/serviços?

Page 227: Administração Estratégica

227 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Estabelecimento da Análise Interna

Quanto ao sistema de custos industriais:

• quais os critérios de apropriação?

• quais os critérios de divulgação e de análise?

• quais as tendências apresentadas?

• qual o nível de controle de resultados?

Quanto à pesquisa e ao desenvolvimento:

• qual a importância que a Alta Administração proporciona para P&D?

• qual o percentual do faturamento alocado em P&D?

• quais os critérios utilizados para a área de P&D?

Page 228: Administração Estratégica

228 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Estabelecimento da Análise Interna

Quanto aos suprimentos:

• qual a percentagem dos custos materiais comprados em relação ao produto

fabricado?

• qual o valor das compras por período?

• quais os critérios de seleção dos fornecedores?

• a compra é centralizada ou descentralizada?

•quais os critérios para controle de inventários?

• quais os níveis de rotação de estoque?

• quais os tipos e critérios de controles? São eficazes?

Quanto à organização da fábrica:

• qual a situação da estrutura organizacional e seus componentes?

• qual a situação das normas e procedimentos?

• qual a situação de tempos e métodos?

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229 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Estabelecimento da Análise Interna

FUNÇÃO RECURSOS HUMANOS

• quais as atitudes e o grau de importância da Alta Administração quanto ao assunto fator humano na empresa?

• qual a eficácia dos programas de recrutamento, seleção e admissão de funcionários? E dos programas de treinamento e promoção?

• a empresa é sindicalizada?

• qual o índice de rotatividade dos empregados?

• qual o “moral” e a produtividade dos empregados?

• qual o índice de absenteísmo?

• qual o nível e tipo de reivindicações dos empregados?

• qual o nível e tipo de reinvidicações dos empregados?

• como está o quadro de carreira e o plano de cargos e salários?

• como é o plano de benefícios?

• existem substitutos adequados para todos os cargos-chave?

• qual o clima organizacional?

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230 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Estabelecimento da Análise Interna

Quanto aos aspectos da empresa a serem analisados:

• estrutura organizacional;

• principais políticas;

• capacitação e habilidades da Alta Administração;

• sistemas de informações operacionais e gerenciais;

• normas e procedimentos operacionais;

• sistemas de planejamentos (estratégico, tático e operacional);

• conhecimentos, atitudes e comportamento das chefias;

• acordo com sindicatos;

• instalações industriais;

Page 231: Administração Estratégica

231 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Estabelecimento da Análise Interna

• capacitação e habilidades dos empregados;

• idéias de novos produtos;

• rede de distribuição

• capacitação e habilidades de força de vendas;

• portfólio de produtos;

• controle de qualidade;

• conhecimento das necessidades do consumidor; e

• domínio do mercado consumidor.

Quanto à abrangência do processo

• a empresa como um todo, considerada como um sistema;

• as áreas funcionais da empresa;

• as unidades organizacionais;

•os grupos de indivíduos; e

• os indivíduos.

Page 232: Administração Estratégica

232 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Estabelecimento da Análise Interna

Quanto ao nível de controle do sistema pelo consumidor

• controla a eficiência?

• controla a eficácia? e/ou

• controla a efetividade?

Quanto aos critérios que o administrador utiliza se um ponto é forte, fraco ou

neutro

• base histórica da empresa;

• opiniões pessoais;

• opiniões de consultores/assessores;

• análise em literatura; e

• análise orçamentária.

Page 233: Administração Estratégica

233 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Estabelecimento da Análise Interna

Quanto à maneira de o administrador obter as informações necessárias para

a análise interna

• observação pessoal;

• conversas pessoais;

• questionários;

• experiência e prática;

• documentação do sistema;

• reuniões;

• funcionários;

• documentos publicados, periódicos, livros, revistas;

• membros do Conselho de Administração e Conselho Fiscal;

• consultores; e

• indicadores econômicos e financeiros.

Page 234: Administração Estratégica

234 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Ameaças e oportunidades são fatores externos e não controláveis,

podendo existir ou se desenvolver nas seguintes áreas:

na indústria da qual pertence a empresa, onde mudanças

estruturais podem estar ocorrendo;

no mercado, que pode estar se alterando em função de fatores

sistêmicos (econômicos, sociais, culturais, políticos);

competição pode criar novas ameaças e oportunidades;

novas tecnologias podem estar causando mudanças

fundamentais em produtos, processos, etc

Após conclusão da SWOT estratégias preliminares já terão

aparecido. Deve-se selecionar as estratégias para:

maximizar as forças e resolver as fraquezas

explorar as oportunidades e evitar as ameaças

Análise SWOT

Page 235: Administração Estratégica

235 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Análise de SWOT

Fatores Internos Fatores Externos

Pontos Fortes

(Use-os)

Pontos Fracos

(Elimine-os)

Oportunidades

(Aproveite-as)

Ameaças

(Evite-as)

Page 236: Administração Estratégica

236 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Relacionando forças e fraquezas com oportunidades e

ameaças:

Alavanca: quando uma oportunidade encontra um conjunto

de pontos fortes na empresa que podem ajudá-la a tirar o

máximo proveito da situação;

Problema: quando uma ameaça torna a empresa ainda mais

vulnerável devido aos seus pontos fracos;

Restrição: quando uma oportunidade não pode ser

aproveitada pela empresa devido aos seus pontos fracos;

Vulnerabilidade: quando existe uma ameaça à vista, mas a

empresa possui pontos fortes que possam amenizá-la.

Análise SWOT

Page 237: Administração Estratégica

237 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Análise SWOT

Hotel Ásia PacíficoForças:

• Imagem de qualidade;

• Pessoal eficiente;

• Boas instalações;

• Serviços de reservas internacionais;

• Boas relações com a comunidade;

• Proximidade do centro de diversões.

Oportunidades:

• Número crescente de restaurante;

• Empresa de táxi fez especial oferta;

• Baixo custo de mão-de-obra;

• Governo construindo centro de convenções no bairro.

Ameaças:

• Concorrentes têm programa para hóspedes frequentes;

• Aumento de concorrentes;

• Economia em crise;

• Sindicato se fortalecendo.

Fraquezas:

• Falta de programa regular de hóspedes;

• Distância do aeroporto;

• Falta de espaço para expansão;

• Decoração desatualizada;

• Não tem marketing internacional.

Page 238: Administração Estratégica

238 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Caso do Hotel Ásia Pacífico

Alavanca: Boas instalações e serviço de reservas internacionais

(ponto forte) x Governo está construindo centro de convenções no

bairro (oportunidade);

Problema: Falta de programa regular de hóspedes (ponto fraco) x

Concorrentes têm programa para hóspedes frequentes (ameaça);

Restrição: Falta de espaço para expansão (ponto fraco) x número

crescente de restaurantes (oportunidade);

Vulnerabilidade: Imagem de qualidade (ponto forte) x Aumento de

concorrentes (ameaça)

Análise So What

Page 239: Administração Estratégica

239 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Matriz de Objetivo Estratégico - So What

Abordagem internaAbordagem Externa

Pontos Fortes

Pontos Fracos

Oportunidades Ameaças

Desenvolvimento

• Produtos

• Mercado

• Tecnologia

Crescimento

• Melhoria interna

• Diferenciar

• Buscar ninchos

Manutenção

• Estabilizar

• Concentrar

Sobrevivência

• Reduzir custos

• Não investir

• Desativar

parcialmente

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240 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Exercício 8

Análise de SWOT

Page 241: Administração Estratégica

241 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

A partir da Análise do Ambiente Externo:

Relatar as principais tendências e questões que estão

afetando ou poderão afetar o seu setor e o impacto para sua

empresa

Desenhar os possíveis cenários do ambiente competitivo

Identificar possíveis movimentos e/ou reações dos

concorrentes

Enfim, tentar listar as principais conclusões do diagnóstico

estratégico que permitam identificar as ações estratégicas

Sumário do Diagnóstico Estratégico

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242 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

FORÇA6. Definição dos Objetivos e Metas

Page 243: Administração Estratégica

243 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Definição

do

NegócioMissão

Análise do

Ambiente Externo e

Interno

Formulação

das

Estratégias

Definição

dos

Objetivos

e Metas

Plano

de

Ação

Visão

Como conduzimos o

nosso negócio?

Onde estamos?

Como poderemos chegar lá?

Onde queremos Chegar?

Como saberemos que

chegamos?

Controle

Processo de Planejamento Estratégico

Page 244: Administração Estratégica

244 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Objetivos Estratégicos

Realizada a fase de análise estratégica,

deveremos estabelecer um conjunto de

objetivos e as metas correspondentes,

priorizando alavancar as oportunidades de

mercado e atenuando as ameaças,

minimizando aspectos prejudiciais à

empresa.

Page 245: Administração Estratégica

245 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Definição de Objetivos

Page 246: Administração Estratégica

246 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Objetivos Estratégicos

Conjunto de resultados desejados que, precisam

concretizar-se no horizonte temporal do plano

estratégico. Devem conter indicadores de

resultados observáveis e analisáveis; o que realizar,

a gradação do que deve ser realizado, o alvo ou

objeto da realização e uma qualificação de como

vamos realizar o pretendido (ênfases e restrições).

Page 247: Administração Estratégica

247 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Objetivos de Mercado

• Crescimento

• Manutenção de participação de

mercado

• Eliminação de linhas de produtos

• Saída de mercados pouco atraentes

• Saída de áreas de negócios

• Outros

Page 248: Administração Estratégica

248 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Objetivos Internos

• Melhoria de Aspectos Internos;

• Desenvolvimento de Novas Competências;

• Manutenção das Competências Críticas

Page 249: Administração Estratégica

249 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Objetivos e Metas

Os Objetivos são resultados quantitativos e ou

qualitativos que a empresa precisa alcançar em um

determinado espaço de tempo.

• Os objetivos devem ser desdobrados a partir da visão

da empresa e funcionar como o balisamento do

caminho da visão.

• Funcionalmente, os objetivos precisam ser

transformados em metas, que são fragmentos de um

objetivo.

Page 250: Administração Estratégica

250 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Objetivos e Metas

.

• Objetivo estratégico – indica as estratégias e os

meios para alcançar a visão. Além disso, explicita o que

é crítico para o seu sucesso

• Metas – é o nível de desempenho ou taxa de melhoria

necessária para o sucesso da organização

Page 251: Administração Estratégica

251 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Definição de Objetivos

A sigla S.M.A.R.T. para a definição de objetivos já é

bastante conhecido.

O problema é quando se conhece somente a tradução

de cada letra, mas não se desenvolve um raciocínio

mais amplo do que realmente significa o conceito.

• S – Specific (Específico)

• M – Measurable (Mensurável)

• A – Attainable (Atingível)

• R – Realistic (Realista)

• T – Timely (Em Tempo)

Page 252: Administração Estratégica

252 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Objetivos e Metas

Os objetivos precisam ser transformados em metas que

permitem melhor distribuição de tarefas, um melhor

acompanhamento dos objetivos propostos e um foco

para a motivação individual.

Como são sinais balizadores das grandes linhas da

empresa, os objetivos podem ser distribuídos em vários

“temas”:

Qualidade;

Produção/Operacional;

Marketing e Vendas;

Financeiras;

Recursos Humanos.

Page 253: Administração Estratégica

253 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Desdobramento dos Objetivos Estratégicos

Como medir o sucesso rumo à Visão?

VISÃO DE FUTURO

Page 254: Administração Estratégica

254 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Exemplo de Objetivos Estratégicos

OBJETIVO I

DESENVOLVIMENTO

Assegurar o

crescimento a longo

prazo e EXPANDIR a

participação no

mercado global

OBJETIVO II

QUALIDADE

Garantir a satisfação do

cliente, pela melhoria

contínua e inovação de

produtos/processos

OBJETIVO III

RECURSOS HUMANOS

Aumentar a

produtividade e

fortalecer o trabalho em

equipes, com

treinamento constante e

plena comunicação

OBJETIVO IV

RENTABILIDADE

Remunerar com taxa de

alta atratividade o capital

investido na expansão

do negócio

VISÃO DE FUTURO

“Seremos os líderes de desempenho em nossa área de

atuação, oferecendo produtos e serviços de alto valor

agregado aos nossos clientes, propiciando um retorno

superior aos nossos acionistas e colaboradores.”

Page 255: Administração Estratégica

255 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Exercício 9

Definição preliminar dos Objetivos / Estratégias /

Indicadores e Metas

Page 256: Administração Estratégica

256 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Definição

do

NegócioMissão

Análise do

Ambiente Externo e

Interno

Formulação

das

Estratégias

Definição

dos

Objetivos

e Metas

Plano

de

Ação

Visão

Como conduzimos o

nosso negócio?

Onde estamos?

Como poderemos chegar lá?

Onde queremos Chegar?

Como saberemos que

chegamos?

Controle

Processo de Planejamento Estratégico

Page 257: Administração Estratégica

257 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Três Modelos de Estratégia

Page 258: Administração Estratégica

258 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

O Modelo ECP

Estrutura – Conduta - Performance

Page 259: Administração Estratégica

259 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Posicionamento é ter um lugar especial na mente do cliente.

Significa estar em primeiro lugar na mente do cliente, vencendo a

batalha dos negócios. A força de uma empresa, de um produto, vem

da força da posição que ocupa na mente do cliente.

Muitas vezes o posicionamento é tão forte que é difícil lembrar o

segundo colocado:

Sandálias: Havaianas; e a segunda?

Chinelos: Rider; e o segundo?

Secadoras de roupas compactas: Enxuta; e a segunda?

Presentes: o Boticário; e o segundo?

A melhor maneira de posicionar-se é chegar primeiro e comunicar

eficazmente. Desbancar o líder é muito difícil, pois este passa a ser

sinônimo da categoria.

O Posicionamento como Estratégia

Page 260: Administração Estratégica

260 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

O QUE FAZER? De olho no presente, mas pensando no futuro

O Posicionamento como Estratégia

Que produtos?

Para que mercados?

Para que clientes? Segmentos?

Que canais de distribuição?

POSICIONAMENTO ATUAL

Que produtos?

Para que mercados?

Para que clientes? Segmentos?

Que canais de distribuição?

POSICIONAMENTO FUTURO

Page 261: Administração Estratégica

261 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Estratégia Empresarial

1. Descreve como concretizar os objetivos de

mercado definidos para a empresa;

2. Leva em consideração os valores que

cercam a empresa;

3. Orienta na alocação e emprego dos

recursos da empresa;

4. Cria vantagens sustentáveis de mercado,

apesar da concorrência;

Page 262: Administração Estratégica

262 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Estratégia Corporativa

Sistemas Administrativos

Gestão do Portfólio

de UEN’s

Integração vertical entre os elementos

da cadeia

Missão

Sinergia lateral

entre UENs

Segmentação de Negócios

Políticas Corporativas Visão

Valores corporativos

Gestão das Marcas

Estrutura Organizacional

Estratégia Corporativa

Base de TI

Identificar desafios,

definir medidas

de performance para a

empresa e as UEN’s;

Page 263: Administração Estratégica

263 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Estratégia Corporativa

Uma UEN, é uma

parte de uma

determinada

empresa que se

separa do todo para

fins de análise,

planejamento e

implementação

estratégicos.

Organização

UEN 1

UEN 3

UEN 2

Page 264: Administração Estratégica

264 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Estratégia Competitiva

Inovação

GestãoEstratégica

Tecnologia

Cadeia De

suprimentos

Financeira

Gestãode

pessoas

Vendas

Relacionamento c/ clientes Atendimento

Marketing

Logística de

Distribuição

Produção

Estratégia Competitiva

Base de TI

Page 265: Administração Estratégica

265 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Estratégias Funcionais

•Marketing;

•Operações;

•Finanças;

•Pessoas;

•Outras relevantes.

Page 266: Administração Estratégica

266 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Estratégias Funcionais

RH / Inovação

GestãoEstratégica

Endomarketing

Cadeia De

suprimentos

Produtos / serviços

Forçada Marca

Vendas

Relacionamento c/ clientes Atendimento

Preço

Propaganda

Pós venda

Estratégia Marketing

Base de TI

Page 267: Administração Estratégica

267 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Estratégias Funcionais

Custos Logísticos

Gestão dos

fornecedores

Distribuição

Integração da Cadeia

Gestão de estoques

Processamento de pedidos

Gestão de

transportes

RelacionamentoRH /Atendimento

Armazenagem

SIG Logística

Produção /

Operações

Vantagem Competitiva

Logística

Page 268: Administração Estratégica

268 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

A segunda questão central em estratégia competitiva é a posição

relativa da organização dentro da indústria. O posicionamento

determinará se a lucratividade da organização é acima ou abaixo a

média da indústria;

Existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que a

organização pode possuir: baixo custo e diferenciação. A importância

de uma força ou fraqueza da organização é, em última análise, função

do seu impacto no custo relativo ou na diferenciação;

Vantagens de custo ou de diferenciação originam-se da estrutura da

indústria, em função da habilidade da organização de lidar com as

cinco forças melhor que seus rivais;

Os dois tipos de vantagem competitiva combinados com o escopo

das atividades que a organização procura executar conduz a uma

terceira estratégia genérica: enfoque (em custos ou em diferenciação)

Estratégias Genéricas - Porter

Page 269: Administração Estratégica

269 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Estratégias Genéricas - Porter

Liderança em Custo

Diferenciação

Vantagem Competitiva

Baixo Custo Diferenciação

Escopo

Competitivo

Todo o

Mercado

Segmento

“ Se a empresa espera obter uma vantagem competitiva, ela deve fazer umaescolha sobre qual tipo de vantagem competitiva está procurando e o escopo noqual esta será alcançada. Ser todas as coisas para todas as pessoas é umareceita para a mediocridade estratégica e performance abaixo da média, porquefrequentemente isso significa que a Organização não tem vantagem competitivaalguma.” (M. Porter)

Vantagem de custo no segmento

Diferenciação no segmento

Page 270: Administração Estratégica

270 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Estratégias Genéricas - Porter

Liderança

no Custo

Ex: TV CCE

Diferenciação

Ex: TV SONY

Enfoque no

Custo

Ex: Citycol

Enfoque na

Diferenciação

Ex: BMW

Custo mais Baixo Diferenciação

Vantagem Competitiva

Esco

po

Co

mp

eti

tivo

Page 271: Administração Estratégica

271 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Escopo Competitivo - Porter

Classe A

Escopo Amplo

Ex: SONY

Escopo Estreito

Ex:BMW

Escopo Estreito

Ex:Citycol

Escopo Amplo

Ex:CCE

Exemplo: Segmentação de Mercado por Classe Econômica

Page 272: Administração Estratégica

272 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

A organização, com um escopo amplo, estabelece que será a demenor custo na indústria. Fontes de vantagens de custo: economias de escala; propriedade detecnologia; acesso preferencial a materiais-primas; venda de produtospadronizados; Liderança de custo envolve muito mais que avançar na curva deaprendizado. A empresa deve encontrar e explorar todas as fontes devantagens de custo e obter preços para seus produtos na média daindústria. Assim, a organização será uma participante acima da médiana indústria; Se o produto do líder de custo não for percebido como comparável ouaceitável pelos clientes, será forçado a dar descontos maiores depreços para poder competir e sua vantagem de custo será anulada; A lógica dessa estratégia requer que a organização seja a líder decusto, e não uma das várias organização competindo por esta posição.Essa é uma estratégia particularmente dependente da organização semover primeiro, a menos que uma grande mudança tecnológica permitaque a organização mude radicalmente sua posição de custo.

Estratégia de Liderança de Custo

Page 273: Administração Estratégica

273 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Esta estratégia está baseada na escolha de um escopo competitivo

mais restrito dentro da indústria. A organização escolhe um

segmento ou um grupo de segmentos numa indústria e customiza

sua estratégia para serví-los, em detrimento de outros.

Baseada em Custos: explora diferenças no comportamento de

custos em alguns segmentos; Baseada em Diferenciação: explora as

necessidades especiais dos clientes em segmentos específicos;

Esta estratégia assume que os segmentos escolhidos são muito

mau servidos pelos competidores que visam atender um escopo

mais amplo do mercado;

A organização deve se dedicar exclusivamente ao segmento

escolhido e, assim, obter vantagem competitiva; se esse segmento

não for atrativo e diferente de outros segmentos, a estratégia de

enfoque não será um sucesso;

Normalmente há possibilidade para várias estratégias sustentáveis

de enfoque numa indústria, desde que as organização escolham

segmentos-alvo diferentes;

Estratégia de Enfoque

Page 274: Administração Estratégica

274 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

A organização procura ser única em algumas dimensões que são

amplamente valorizadas pelos clientes. Ela seleciona um ou mais

atributos que muitos clientes percebem como importante, e de forma

única, se posiciona para atender essas necessidades. A recompensa

por esta singularidade é um prêmio no preço que excederá o custo

extra incorrido por ser única.

A diferenciação pode estar baseada: na própria característica do

produto ou serviço; no sistema de distribuição; na abordagem de

marketing; nos serviços associados ao produto;

Sua posição de custo não pode ser ignorada, pois seu prêmio de

preço poderá anulado.

Ao contrário da liderança de custo, pode haver mais de uma

organização de sucesso com a estratégia de diferenciação numa

indústria se existe um número suficiente de atributos amplamente

valorizados pelos clientes

Estratégia de Diferenciação

Page 275: Administração Estratégica

275 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

A organização que se empenha em possuir cada estratégia

genérica e falha em atingir uma delas está “stuck in the middle”

(presa no centro). Esta situação normalmente é a receita para uma

performance abaixo da média da indústria.

Se uma organização nessa situação tem a sorte de descobrir um

produto ou um cliente lucrativo, os competidores com vantagem

competitiva sustentável rapidamente eliminarão esse espólio;

A única possibilidade desse tipo de organização ter lucros

atrativos é se a estrutura da indústria for altamente favorável ou se

tiver muita sorte de seus competidores também estiverem “presos

no centro”;

Tornar-se “stuck in the middle” geralmente é a manifestação do

desinteresse da organização de fazer escolhas sobre como competir.

A organização tenta atingir vantagem competitiva por vários meios e

alcança nenhum, pois para alcançar tipos diferentes de vantagem

competitiva geralmente requer ações contraditórias;

“Stuck in the middle”: sem estratégia

Page 276: Administração Estratégica

276 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Pode ocorrer de uma organização ser capaz de criar duas unidades

de negócio dentro de uma mesma corporação, cada uma com uma

estratégia genérica diferente.

A menos que a organização seja capaz de separar rigorosamente

os negócios que possuem estratégias genéricas diferentes, ela pode

comprometer a habilidade de uma delas alcançar sua vantagem

competitiva;

Alcançar liderança em custo e diferenciação ao mesmo tempo, num

único negócio, é inconsistente pois diferenciação envolve

usualmente custos mais elevados. Por outro lado, liderança de custo

geralmente requer que a organização deixe de lado a diferenciação

pois necessitará padronizar o produto ou eliminar despesas com

marketing para reduzir custos;

Possuir mais de uma estratégia genérica

Page 277: Administração Estratégica

277 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Estratégias Genéricas para UN

Page 278: Administração Estratégica

278 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Estratégias Competitivas e Funções Empresariais

Page 279: Administração Estratégica

279 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Uma estratégia genérica não conduz a uma

performance acima da média a menos que seja

sustentável vis-à-vis os competidores;

A empresa deve sempre buscar formas de resistir à

erosão de sua vantagem competitiva seja pela reação de

seus competidores ou pela evolução da indústria;

Uma vez que barreiras para imitação não são

intransponíveis, é necessário que a empresa seja sempre

um alvo móvel para seus competidores, sempre

investindo a fim de melhorar continuamente sua posição;

Sustentabilidade da Estratégia

Page 280: Administração Estratégica

280 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

LIDERANÇA DE

CUSTO

Posição não é

sustentada

Imitação pelos

competidores

Mudanças

tecnológicas

Proximidade em

diferenciação é

perdida

Organizações com

foco em custo

atingem custos ainda

mais baixos em

segmentos

Riscos das Estratégias Genéricas

DIFERENCIAÇÃO

Posição não é

sustentada

Imitação pelos

competidores

Bases da

diferenciação não são

mais importantes para

os clientes

Proximidade em custo

é perdida

Organizações com

foco em diferenciação

atingem maior

diferenciação em

segmentos

ENFOQUE Estratégia é imitada O segmento alvo deixa de ser atrativo (erosão da estrutura ou desaparecimento da demanda) Competidores com alvo mais amplo dominam o segmento estreitamento das diferenças entre segmentos vantagem de uma linha ampla aumenta Novos sub-segmentos se tornam alvo na indústria

Page 281: Administração Estratégica

281 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Estratégias Robustas Precisam:

Mostrar claramente como os O.E. serão alcançados;

Considerar os interesses das partes envolvidas;

Incorporar ações alavancadoras das oportunidades;

Incorporar ações protegendo a base de clientes;

Incorporar ações defensivas frente às ameaças;

Utilizar as competências fortes e minimizar as fracas;

Considerar os valores corporativos;

Agregar valor ao cliente – o sucesso dos C. Estratégicos;

Evitar ações que gerem retaliação dos concorrentes;

Incorporar ações colaborativas- aliados estratégicos;

Viabilidade econômica - financeira.

Page 282: Administração Estratégica

282 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Delineamento das Estratégias

POSICIONAMENTO

liderança por

$

MISSÃOo que fazer epara quem?

Como?

VALOREScomo devemos

nos comportar?

onde queremos chegar?

VISÃO

INVESTIMENTO

?

PF pf

OP

AM

desenv.

crescim.

POSTURA

manut.

sobrev.

SUPORTE

RH

Métodos

Dinheiro

Infra-estrutura

COMPETITIVAS

P&D

Produção

Marketing

apoio Adm./Fin.

Page 283: Administração Estratégica

283 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Estratégias Cooperativas

Alianças Estratégicas

Parceria entre empresas em que seus recursos, capacidades e

competências essenciais são combinadas para perseguirem

interesses mútuos ao projetar, produzir ou distribuir bens e serviços.

• Mercados turbulentos

• Vantagem cooperativa

• Vantagem obtida a partir da complementaridade ou da

compatibilidade de interesses

• Efeitos sobre o desempenho dos parceiros

Page 284: Administração Estratégica

284 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Estratégias Cooperativas

Alianças Estratégicas

• Motivadores

• Acesso a recursos

• Acesso a mercados

• Redução de custos

• Fortalecimento competitivo

• Desenvolvimento conjunto

• Mercado

• Produto

• Padrões

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285 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Estratégias Cooperativas

Alianças Estratégicas

Page 286: Administração Estratégica

286 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Estratégias Cooperativas

Redes de Negócios

• Compostas por um ou mais tipos de alianças

• Organizações virtuais

• Expansão da cadeia de valor

• Tipologia

• Ágora

• Licença e franquia

• Alianças

• Cadeias de valor

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287 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Fusões e Aquisições

• Busca

• Aumentar o potencial competitivo no mercado

• Diminuir competição do mercado

• Fusão ou Aquisição?

• Aspectos críticos

• Integração cultural

• Aprovações legais

• Focos de poder e controle

• Integração de operações

• Retenção de talentos

Page 288: Administração Estratégica

288 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Exercício 10

Definição das Estratégias

Page 289: Administração Estratégica

289 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

FORÇA7. Implementação da Estratégica

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290 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Definição

do

NegócioMissão

Análise do

Ambiente Externo e

Interno

Formulação

das

Estratégias

Definição

dos

Objetivos

e Metas

Plano

de

Ação

Visão

Como conduzimos o

nosso negócio?

Onde estamos?

Como poderemos chegar lá?

Onde queremos Chegar?

Como saberemos que

chegamos?

Controle

Processo de Planejamento Estratégico

Page 291: Administração Estratégica

291 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Operacionalizando as Estratégias

As vias operacionais mais comuns para a implementação da

estratégia:

O Programa de Objetivos;

O conjunto de Macro-ações;

Os Projetos Estratégicos;

Os indicadores de desempenho;

O plano de metas;

Os planos de ações;

Cronogramas;

Orçamentos

Page 292: Administração Estratégica

292 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Operacionalizando as Estratégias

Programa de Macro-ações Estratégicas:

Expressa como os objetivos serão atingidos dentro dos

limites estabelecidos pela política da organização e pelas

escolhas estratégias.

Projetos Estratégicos:

Iniciativas específicas, de grande magnitude e efeito

duradouro, com início, meio e fim previstos no horizonte

temporal do plano estratégico, que exigem gerenciamento

diferenciado e prioridade de alocação de recursos.

Page 293: Administração Estratégica

293 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Operacionalizando as Estratégias

Plano de Metas

Define os alvos quantificados, com

prazos e valores. As metas são as

etapas necessárias para se atingir os objetivos da

organização, segundo a estratégia aprovada.

Orçamento Estratégico

Identificação, dimensionamento e alocação de recursos

(humanos, físicos e financeiros), tendo em vista a realização

do Plano Estratégico. Reúne, de um modo geral, os principais

investimentos e empreendimentos da Instituição.

Page 294: Administração Estratégica

294 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Plano de Ação

O plano de ação auxilia estabelecer períodos de tempo para

observação e acompanhamento das atividades e os

resultados requeridos para atingir um objetivo específico e a

implementação de uma solução.

Descrição do Objetivo:

Meta:

Plano de Ação:Recursos

Início Fim $

PrazosAções

Resultados

Esperados

Responsável

Page 295: Administração Estratégica

295 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Plano de Ação - Exemplo

Projeto Estratégico : Promover o crescimento dos colaboradores

Plano de Ação ....... : Plano de capacitação

Responsável .......... : Gerente RH

2014

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago

O QUE QUEM COMO

Levantar necessidades das áreas gerentes checklist

2015

Definir prioridades gerentes contra PE

Preparar material didático supervisores p&d, benchmark

Identificar parceiros p/instrução gerente RH pesq. mercado

Estabelecer plano de cursos gerentes 5W1H

Ministrar treinamentos supervisores manual instrutor

Avaliar treinamentos RH ficha avaliação

Acompanhar resultados obtidos gerentes aval. desemp.

Sistematizar processo gerente RH padrão sistema

Page 296: Administração Estratégica

296 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Exercício 11

Elaboração de Plano de Ação

Page 297: Administração Estratégica

297 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

FORÇA8. Controle da Estratégia

Page 298: Administração Estratégica

298 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Definição

do

NegócioMissão

Análise do

Ambiente Externo e

Interno

Formulação

das

Estratégias

Definição

dos

Objetivos

e Metas

Plano

de

Ação

Visão

Como conduzimos o

nosso negócio?

Onde estamos?

Como poderemos chegar lá?

Onde queremos Chegar?

Como saberemos que

chegamos?

Controle

Processo de Planejamento Estratégico

Page 299: Administração Estratégica

299 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Estratégia e Indicadores

O sistema de medição de desempenho deve induzir

nos processos da empresa seus objetivos e estratégias

Os sistemas de medição e desempenho constituem os

elos entre os objetivos e a execução prática das

atividades na empresa.

Page 300: Administração Estratégica

300 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Estratégia e Indicadores

Empresa

Negócios

Processos

Indicadores Empresariais

Indicadores de Negócios

Indicadores de Processos

Page 301: Administração Estratégica

301 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Como Medir o Desempenho da Organização

Usando o BSC

(Balanced Scorecard)

Indicadores Balanceados de desempenho

Page 302: Administração Estratégica

302 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Como Medir o Desempenho da Organização

Usando o BSC

(Balanced Scorecard)

Indicadores Balanceados de desempenho

Processo de gestão, baseado na utilização deindicadores de desempenho, organizados e articuladosde maneira lógica, que retratem a performance passadae norteie o desempenho futuro da organização.

Page 303: Administração Estratégica

303 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Estrutura do BSC

Cliente

“Para atingir

nossa visão,

como devemos

aparecer para

nossos

Clientes?”

Ob

jeti

vos

Med

idas

Inic

iati

vas

Alv

os

Processos de

Negócio

“Para satisfazer aos

Acionistas e

Clientes, em que

Processos internos

devemos ser

excelentes? “

Ob

jeti

vos

Med

idas

Inic

iati

vas

Alv

os

Aprendizado e

Crescimento

“Para atingir nossa

visão, como devemos

sustentar nossa

habilidade de mudar

e melhorar?”

Ob

jeti

vos

Med

idas

Inic

iati

vas

Alv

os

Visão e Estratégia

Financeiro

“Para sermos bem

sucedidos

financeiramente,

como devemos

aparecer para

nossos Acionistas?

Ob

jeti

vos

Med

idas

Inic

iati

vas

Alv

os

Page 304: Administração Estratégica

304 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Estrutura do BSC

Pessoas, Tecnologia, Inovação

Processos Internos

Mercado, Clientes

Resultados

Financeiros

Page 305: Administração Estratégica

305 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Os Objetivos do BSC

Traduzir

visão e

estratégia.

Comunicar

objetivos

Estabelecer metas e alinhar

iniciativas

Melhorar o

feedback e o

aprendizado

Page 306: Administração Estratégica

306 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Relações Causa e Efeito das 4 Perspectivas BSC

Objetivos

Estratégicos

Estratégia Financeira

Objetivos

Financeiros

Objetivos

Clientes

Objetivos

de

Processos

Internos

Objetivos

Aprendizado

Crescimento

Mercado /

Clientes

Processos

Internos

Aprendizado

Crescimento

Page 307: Administração Estratégica

307 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Principais Indicadores

Dimensão Financeira

• Rentabilidade sobre o patrimônio líquido

• Valor econômico agregado

• Liquidez corrente

• Crescimento da receita

• Margem bruta

• Geração de caixa

• Vendas

Mercado e Clientes

• Participação no mercado

• Imagem

• Conhecimento

• Fidelidade

• Insatisfação

• Satisfação

• Reclamações dos Clientes

• Relacionamento

Page 308: Administração Estratégica

308 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Principais Indicadores

Processos Internos

• Conformidade do serviço em relação ao padrão

• Produtividade

• Eficiência operacional

• Conformidade do processo crítico

• Variabilidade do processo crítico

• Flexibilidade

• Desperdício

• Qualidade do planejamento

• Qualidade resultante do processo crítico de apoio

• Eficácia do Sistema de Qualidade

Page 309: Administração Estratégica

309 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Principais Indicadores

Aprendizado e Crescimento

• Volume de treinamento

• Avanço na carreira

• Equidade de remuneração

• Bem-estar

• Reconhecimento

• Segurança

• Participação

• Retenção de pessoas-chave

• Conhecimento/Habilidade

• Satisfação

• Comprometimento

• Competência

• Poder

• Melhoria contínua e produtividade

• Eficácia de treinamento

Page 310: Administração Estratégica

310 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Estrutura BSC

Terminologia do BSC

Aprendizado e

CrescimentoAlinhamento dos

colaboradores chaves

Processos internos

Mercado

Financeira

Preparação do

processos chaves

Clientes e novos

clientes

Faturamento,

Lucratividade

TEMA

Mapa Estratégico

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

O que deve ser

alcançado

Como serão

medidos e

acompanhado os

objetivos

As taxas de

melhoria

Planos de

ações-chave

Page 311: Administração Estratégica

311 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

Exemplo de um Modelo BSCPerspectiva

Aprendizado/Crescimento

Adotar novas tecnologias que

encorajem e auxiliem a

melhoria dos processos

Promover excelência

operacional, desenvolver skills de

liderança, e criar uma visão integrada da empresa entre os

funcionários

Alinhar objetivos de negócio e pessoais

• Índice de skills estratégicos na cobertura das funções

• Implementação de sistemas no prazo

• BSC pessoais• Feedback do

pessoal

Perspectiva

Processos

Internos

Entender melhor os segmentos de

Clientes e construir times de franquia

Best-Class

Criar Produtos e Serviços não-

gasolina

Melhorar melhoria de equipamentos e

de Gerência de Estoques, entregar

produtos na especificação e

prazo e tornar-se o líder em custo

• Aceitação dos novos produtos

• Participação no mercado alvo

• Tempo de paradas não-planejadas

• Níveis de estoque• Taxa de falta de

estoque• ABC versus

concorrência

Perspectiva

do

Cliente

Limpo

• Lucratividade dos postos• Satisfação dos Postos

Perspectiva

Financeira

• Receita de produtos não-gasolina

ENCANTAR O CLIENTE

Seguro

Qualidade do Produto

Rapidez de compra

Atributos dos P/S

Atendentes amigáveis

• Participação nos segmentos alvo de mercado

Reconhecer a lealdade do

Cliente

Relacionamento

Marca de confiança

Imagem

Relacionamento Win-Win com Postos

Oferta de mais

produtos de consumo

Ajuda p/ desenv. skills de negócios

Estratégia de Crescimento deReceita, entendendo asnecessidades dos Clientes ediferenciando-se de acordo

Introduzir novas fontes de receita não-gasolina expandindo a presença de lojas de conveniência

Vender mais marcas

Premium para

aumentar o lucro por Cliente

• Volume de vendas comparado com a Indústria

• Índice de produtos prendem versus produtos regulares

• Custo por galão comparado com a Indústria

Estratégia de Crescimento deProdutividade, maximizando ouso dos ativos atuais, integrandoo negócio para reduzir custo totalda entrega

Tornar-se o líder em custo da Indústria em cada categoria da cadeia de suprimento

Maximizar o uso dos ativos

existentes

• Fluxo de caixa real comparado com o plano de negócio

Aumentar o Retorno do Capital Investido na MOBIL• Retorno real de Capital da Empresa

• Margem líquida comparada com o resto da Indústria

Page 312: Administração Estratégica

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Exercício 12

Definindo os Indicadores de Desempenho

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313 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa

FORÇA9. Estudo Dirigido

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Muito Obrigado a Todos!