Administrao

Joo Roberto

ndice Teoria Geral da Administrao ............................................................................................................................. 1

Antecedentes Histricos da Administrao ......................................................................................................... 1

Influncia na Administrao ................................................................................................................................. 1

Influncia da Organizao Militar ......................................................................................................................... 1

Influncia da Organizao da Igreja Catlica ...................................................................................................... 1

Influncia da Revoluo Industrial ....................................................................................................................... 1

Tendncias da Revoluo Industrial .................................................................................................................... 2

Influncia dos Pioneiros e Empreendedores ....................................................................................................... 2

Influncia dos Economistas Liberais .................................................................................................................... 3

Administrao ...................................................................................................................................................... 3

Administrao e suas Perspectivas ..................................................................................................................... 3

Abordagem Clssica da Administrao .............................................................................................................. 3

MARXISMO .......................................................................................................................................................... 4

A Organizao Segundo Weber .......................................................................................................................... 4

A Administrao Cientfica ................................................................................................................................... 5

Principais Aspectos da Organizao Racional do Trabalho ................................................................................ 5

Princpios da Administrao Cientfica de Taylor ................................................................................................ 6

Teoria Clssica da Administrao A Obra de Fayol ......................................................................................... 6

Conceito de Administrao .................................................................................................................................. 6

Teoria da Organizao......................................................................................................................................... 6

Conceito de Linha e Staff ..................................................................................................................................... 6

Teorias Transitivas da Administrao ................................................................................................................. 7

ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO ....................................................................................... 7

Comparao entre Teoria Clssica e Teoria das Relaes Humanas. ............................................................... 8

DECORRNCIAS DA TEORIA DAS RELAES HUMANAS LIDERANA ...................................................... 8

Distribuio da Liderana..................................................................................................................................... 8

COMUNICAO .................................................................................................................................................. 9

Abordagem Neoclssica da Administrao ........................................................................................................ 9

Principais Fundamentos da Abordagem Neoclssica .......................................................................................10

Principais Caractersticas da Teoria Neoclssica ..............................................................................................10

A nfase nos Objetivos e nos Resultados .........................................................................................................10

TEORIA NEOCLSSICA PRINCPIOS BSICOS DA ORGANIZAO .......................................................10

CENTRALIZAO versus DESCENTRALIZAO ..........................................................................................11

PLANEJAMENTO ..............................................................................................................................................11

ORGANIZAO .................................................................................................................................................12

DIREO ...........................................................................................................................................................12

CONTROLE .......................................................................................................................................................13

DECORRNCIAS DA ABORDAGEM NEOCLSSICA TIPOS DE ORGANIZAO ....................................13

ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO .............................................................................14

CARACTERSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER.........................................................................14

O MODELO BUROCRTICO SEGUNDO MERTON ........................................................................................15

ROBTICA ........................................................................................................................................................20

INFORMTICA ..................................................................................................................................................20

TEORIA MATEMTICA DA ADMINISTRAO ................................................................................................21

PROCESSO DECISORIAL ................................................................................................................................21

NECESSIDADES DE MODELOS MATEMTICOS EM ADMINISTRAO .....................................................22

PESQUISA OPERACIONAL ..............................................................................................................................22

TEORIA DE SISTEMAS.....................................................................................................................................23

CARACTERISTICAS DOS SISTEMAS .............................................................................................................23

TIPOS DE SISTEMAS .......................................................................................................................................24

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Teoria Geral da Administrao

o campo do conhecimento humano que se ocupa em estudar a Administrao em geral. Ela busca ensinar a resolver problemas, ensinar a pensar, a avaliar e a ponderar termos abstratos, estratgicos e tericos. Ela contribui para que os executivos possam desenvolver e utilizar suas habilidades conceituais e diagnosticar e analisar situaes problemticas variadas e complexas, propor solues e definir e estabelecer estratgias de ao adequadas.

Antecedentes Histricos da Administrao Desenvolvimento das idias e teorias acerca da Administrao foi extremamente lento at o sculo XIX, acelerando-se a partir do incio do sculo XX. No final do sc. XIX a sociedade era diferente, as administraes eram poucas e pequenas, predominavam as pequenas oficinas, os artesos independentes, as pequenas escolas, os profissionais autnomos (como mdicos e advogados trabalhavam por conta prpria), o lavrador, etc.

Influncia na Administrao _ Scrates (470

a.C) expe seu ponto de vista que a Administrao como uma habilidade pessoal separada

do conhecimento tcnico e da experincia. _ Plato (429

a.C) discpulo de Scrates preocupou-se com os princpios polticos e sociais inerentes ao

desenvolvimento cultural do povo grego. _ Aristteles (384

a.C) discpulo de Plato, deu impulso a filosofia abrindo as perspectivas do

conhecimento humano da poca. _ Ren Descartes (1596 1650) filsofo matemtico e fsico francs, fundador da filosofia moderna, dando impulso a matemtica e a filosofia. Durante sculos que vo da Antiguidade at o incio da Idade Moderna, a filosofia voltou-se para preocupaes que nada tinham a ver com problemas administrativos. Francis Bacon (1561- 1626), filsofo estadista ingls, fundador da lgica Moderna baseada no mtodo experimental e indutivo, mostra a preocupao prtica de separar experimentalmente o que essencial do que acidental ou acessrio.

Influncia da Organizao Militar _ Organizao linear, tem suas origens na organizao militar dos exrcitos da Antiguidade e da Medieval. _ Princpio da unidade de comando cada subordinado s pode ter um superior, sendo o ncleo central das organizaes. _ Hierarquia escala de nveis de comando utilizado em outras organizaes. Para aumentar a eficincia do seu exrcito criou um estado-maior (staff) para assessorar o comando de (linha) militar. Outra contribuio da organizao militar o princpio de direo, por meio do qual todo o soldado deve saber o que se espera dele e aquilo que ele deve fazer. No incio do sculo XIX Carl Von Clausewitz (1780-1831) escreveu o tratado de guerra e os princpios de guerra. Foi o inspirador dos tericos da Administrao que se basearam na organizao e estratgia militares para adaptar as empresariais, considerando a disciplina, bsica para a organizao. Requer planejamento, no qual as decises devem ser cientificas e no intuitivas.

Influncia da Organizao da Igreja Catlica Ao longo dos tempos a Igreja Catlica estruturou sua organizao, hierarquia de autoridade, estado maior (assessoria) e sua coordenao funcional. A igreja tem uma organizao hierrquica simples e eficiente. Pois pode ser liderada por apenas uma cabea executiva: O Papa A estrutura da organizao eclesistica serviu de modelo para muitas organizaes que passaram a incorporar alguns princpios e normas administrativas da Igreja Catlica.

Influncia da Revoluo Industrial - Inveno da maquina a vapor por James Watt (1736-1819) e sua aplicao produo.

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Uma nova concepo de trabalho modificando a estrutura social e comercial da poca, provocando profundas e rpidas mudanas de ordem econmica, poltica e social, se tornando as maiores mudanas havidas no milnio anterior. Chamada Revoluo Industrial passando por duas fases distintas: 1780 a 1860 1

a. Revoluo Industrial ou revoluo do carvo e do ferro;

1860 a 1914 2a. Revoluo Industrial ou revoluo do ao e da eletricidade.

1a. Revoluo Industrial passou por 4 fases: - Mecanizao da industria e da agricultura, com o aparecimento da mquina de fiar do tear

hidrulico, mecnico do descaroador do algodo que vieram substituir o trabalho do homem e sua fora muscular, do animal ou da roda de gua;

- Aplicao da fora motriz industria, com aplicao do vapor s mquinas, iniciam-se as transformaes nas oficinas, que se converteram em fbricas;

- Desenvolvimento do sistema fabril, o arteso e sua pequena empresa desapareceram para dar lugar ao operrio e s fbricas e usinas, baseadas na diviso do trabalho.

- Aceleramento dos transportes e das comunicaes, a navegao a vapor, a locomotiva, telgrafo eltrico, selo postal, apareceram com rapidez surpreendente, esboando o desenvolvimento econmico, social, tecnolgico e industrial e as profundas transformaes e mudanas que ocorreriam com crescente velocidade. A partir de 1860 a Revoluo Industrial entrou em sua segunda fase, chamada 2

a. Revoluo Industrial,

provocada por trs acontecimentos: - desenvolvimento do novo processo de fabricao do ao; - aperfeioamento do dnamo; - inveno do motor de combusto interna.

Caractersticas da 2a. Revoluo Industrial: - substituio do ferro pelo ao como material bsico; - substituio do vapor pela eletricidade e pelos derivados de petrleo como principais fontes de

energia; - desenvolvimento da mquina automtica e da especializao do trabalho; - crescente domnio da industria pela cincia; - transformaes radicais nos transportes e nas comunicaes; - desenvolvimento de novas formas de organizao capitalista, firmas que tomavam parte ativa na

direo dos negcios, deram lugar ao chamado capitalismo financeiro. O capitalismo financeiro caracterizado:

a) dominao da Industria pelas Instituies financeiras de crdito; b) formao de acumulaes de capital, provenientes de fuses de empresas; c) separao entre a propriedade particular e a direo da empresa; d) desenvolvimento das holding companies.

- Expanso da industrializao at a Europa Central e Oriental e o Extremo Oriente.

O socialismo e o sindicalismo passam a obrigar o capitalismo no sculo XX a enveredar pelo caminho do aperfeioamento de todos os fatores de produo envolvidos e na sua adequada remunerao. Surgindo os esforos nas empresas capitalistas para a implantao de mtodos e processos de racionalizao do trabalho.

Tendncias da Revoluo Industrial Substituio do arteso pelo OPERRIO ESPECIALIZADO. Doutrina social da Igreja. Inveno das FBRICAS. Crescimento das CIDADES, originando novas necessidades de administrao pblica. Administrao consolida-se como REA DO CONHECIMENTO.

Influncia dos Pioneiros e Empreendedores Os capites da industrias-pioneiros empreendedores, passaram a ceder seu lugar para os organizadores. Pois estava chegando a era da competio e da concorrncia, devido:

- aprofundamento e disseminao do conhecimento tecnolgico, que permitiu um crescente nmero de empresas e de naes concorressem nos mercados mundiais;

- o livre comrcio; - a mudana dos mercados vendedores para compradores;

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- o aumento da capacidade de investimento de capital e a elevao dos nveis de ponto de equilbrio; - a rapidez do ritmo de mudana tecnolgica que pode tornar obsoleto um produto ou reduzir

drasticamente seus custos de produo. Todos esses fatores iriam completar as condies propcias para a procura de bases cientficas para a melhoria empresarial e surgimento da teoria administrativa.

Influncia dos Economistas Liberais Os economistas liberais deram suporte para o aparecimento de princpios de Administrao que teriam enorme aceitao, at nos dias de hoje. Adam Smith (1723-1790), fundador da economia clssica, cuja idia central a competio. Apregoa tambm que a origem da riqueza das naes reside na diviso de trabalho e na especializao das tarefas, preconizando o estudo dos tempos e movimentos que, mais tarde, Taylor de Gilbreth iriam desenvolver como base fundamental da Administrao Cientifica nos Estados Unidos.

Administrao A palavra administrao vem do latim ad (direo para) e minister (subordinao ou obedincia) e significa aquele que presta servio a outro. A administrao uma das mais importantes reas da atividade humana. Nos dias de hoje ela revela-se como uma das reas do conhecimento humano mais repleta de complexidade e desafios. Ela responsvel pelo sucesso ou fracasso de um negcio. Administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar os esforos realizados pelos membros da organizao, utilizando todos os outros recursos organizacionais para alcanar objetivos estabelecidos. Historicamente a administrao definida como sendo aquela que utiliza mtodos da cincia para tomar decises e estabelecer um curso de ao. A administrao um fenmeno universal no mundo moderno. Ela tornou-se to importante quanto prprio trabalho. Ela um meio de fazer com que as coisas sejam realizadas, da melhor forma possvel, com o menor custo, com a maior eficincia e eficcia, maximizando os lucros. Ela tornou-se vital e indispensvel, tanto para a melhoria da qualidade de vida como para a soluo de problemas mais complexos que afligem a humanidade.

Administrao e suas Perspectivas Numa poca de grande complexidade, mudanas e incertezas, como a atual, a Administrao tornou-se uma das mais importantes reas de atividade humana. A tarefa bsica da Administrao a de fazer as coisas por intermdio das pessoas. O esforo cooperativo do homem a base fundamental da sociedade. A eficcia com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivos comuns dependem principalmente da capacidade daqueles que exercem funo administrativa. Embora alguns autores consideram a Administrao como uma arte, a grande nfase como cincia e tcnica, simultaneamente. A cincia investiga e busca o conhecimento e compreenso, elabora teorias, leis, hipteses e aplica o mtodo cientfico com rigor. A tcnica transforma e opera uma realidade, aplica normas e procedimentos com rigor e sobre a base de um programa objetivamente definido. Nos prximos anos, o mundo ver o fim da forma organizacional de hoje. A tarefa administrativa ser incerta e desafiadora. A cada dia estamos caminhando para um nmero maior de mudanas rpidas e inesperadas, exploso populacional, impondo novas e crescentes necessidades, organizaes complexas, atividades novas que exigem pessoas de competncias diversas e altamente especializadas, alta tecnologia, mudana de uma sociedade industrial para uma sociedade de informao, da economia nacional para a economia mundial, descentralizao e administrao mais flexvel adequada s exigncias ambientais. O sucesso depender da capacidade e rapidez em adaptar-se e perseverar.

Abordagem Clssica da Administrao

Passagem do sc. XX marcada pelo grande avano para administrao, impulsionado pela expanso da Revoluo Industrial na Amrica, criando uma nova realidade para as organizaes. O enfoque da escola clssica predominantemente tcnico, enfatizando os mtodos de trabalho, a organizao da empresa, as atribuies do administrador, a eficincia dos recursos materiais. o enfoque da Administrao cientfica, do processo administrativo e de grande parte da teoria das organizaes. As necessidades, interesses e sentimentos das pessoas que trabalham nas organizaes ficam em plano secundrio ou sequer esto entre as cogitaes de quem adota exclusivamente o enfoque tcnico.

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MARXISMO

Surgiu da existncia de conflitos entre as classes sociais, que chocado com as condies de trabalho da poca, observou que a classe dos pobres, entre as crticas mais relevantes no contexto da administrao, so propostas por Marx, dirigindo-se a distribuio de renda. Essas crticas de Marx, exerceram forte influncia sobre os sindicatos e suas reivindicaes, e sobre os partidos polticos. A classe operria que nasceu com a Revoluo Industrial desenvolveu uma relao de conflitos com seus empregadores, que intensificaram no sc. XX. Nesses conflitos no podemos ignorar o papel que os sindicatos desempenharam e os partidos polticos, e a influncia recebida pela doutrina Marxista.

Distribuio do Poder No regime capitalista o dono do dinheiro possui o poder. A propriedade do dinheiro compra a obedincia e a submisso das pessoas. Alm disso, os capitalistas tm o poder sobre o Estado. O governo moderno serve aos interesses do poder empresarial.

Distribuio de Renda No sistema capitalista, o trabalhador gera mais dinheiro do que recebe.

A Organizao Segundo Weber

No tentou definir as organizaes, procurou sintetizar os pontos comuns maioria das organizaes formais, que contrastam com a sociedades primitivas e feudais. Pintou a burocracia como mquina completamente impessoal, que funciona de acordo com regras, enquanto as pessoas ficam em plano secundrio e ou nem so consideradas. Focalizando sua ateno no processo de autoridade-obedicia. (ou processo de dominao)

Trs Bases Da Autoridade Segundo Marx Weber

CARISMA Devoo dos seguidores

pelo lder. Ex: liderana poltica.

TRADIO

Respeito dos seguidores s orientaes que passam

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de gerao em gerao.

ORGANIZAO E NORMAS

Crena no direito de dar ordens que a figura da autoridade tem (Todas as organizaes burocrticas)

A Administrao Cientfica

a nfase nas tarefas. a aplicao dos mtodos da cincia na administrao para alcanar elevada eficincia industrial. Fundador: Taylor (1856-1915) Preocupao original: Eliminar o desperdcio e elevar o nvel de produtividade nas industrias americanas por meio da aplicao de mtodos cientficos.

Primeiro Perodo Iniciou suas experincias e estudos pelo trabalho do operrio. Verificou que o operrio produzia menos do que sua capacidade ao perceber que seu salrio seria igual ao do operrio menos interessado. Concluiu que era necessrio criar condies de pagar mais para o operrio que produz mais. Segundo Perodo Taylor considera o operrio irresponsvel, vadio e negligente. Desenvolve um sistema educativo com o objetivo de aumentar o ritmo de trabalho e alcanar a eficincia empresarial. Administrao como Cincia Para Taylor a improvisao deve ceder lugar ao planejamento, e o empirismo, cincia. Ele foi o primeiro a fazer uma anlise completa do trabalho, incluindo anlise dos tempos e movimentos, treinar o operrio, especializar o pessoal, inclusive a direo. Taylor salienta que os fundamentos da Administrao Cientfica s podem existir por muito tempo ser a prosperidade do empregador for acompanhada da prosperidade do empregado.

Principais Aspectos da Organizao Racional do Trabalho

1- Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: Objetivo: Eliminao de todo o desperdcio do esforo humano.

2- Estudo da fadiga humana: Evitar todos os movimentos inteis na execuo de uma tarefa. Diminuir a perda de tempo, as doenas, acidentes, etc.

3- Diviso do Trabalho e Especializao do Operrio: Minimizar custos e aumentar a produtividade por meio da subdiviso das tarefas.Cada empregado foi especializado para a realizao de uma tarefa de forma simples e padronizada.

4- Desenho de Cargos e Tarefas. Reduzir os erros na execuo, facilitar a superviso e aumentar a eficincia do trabalhador.

5- Incentivos Salariais e Prmios de Produo. Proposta de remunerao baseada na produo de cada operrio.

6- Conceito do Homem Econmico. O homem procura o trabalho no por que gosta, mas como meio de sobrevivncia.

7- Condies de Trabalho. Taylor verificou que a eficincia no depende apenas do mtodo e do incentivo salarial, mas tambm da melhoria do ambiente fsico de trabalho. Posio das mquinas, rudos, ventilao, iluminao, etc.

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A organizao do trabalho foi mais alm e passou a preocupar-se com a padronizao dos mtodos e processos de trabalho. Princpios da Administrao Cientfica de Taylor

1- Planejamento: Substituir a improvisao por procedimentos cientficos e planejamento do mtodo.

2- Princpio de preparo: Selecionar os trabalhadores de acordo com suas aptides e trein-los para produzir mais e melhor. Preparar e organizar as mquinas, ferramentas, etc.

3- Princpio do controle: Certificar de que o trabalho est sendo executado de acordo com as normas e planos.

4- Princpio da execuo: Obter melhores resultados distribuindo eficientemente atribuies e responsabilidades.

Teoria Clssica da Administrao A Obra de Fayol

O objetivo das teorias de Taylor e Fayol o mesmo: A busca da eficincia das organizaes por meio da aplicao de mtodos da cincia. Fayol (1841-1925) exatamente como Taylor, empregou seus ltimos anos de vida tarefa de demonstrar que, com previso cientifica e mtodos adequados de gerncia, resultados satisfatrios eram inevitveis. A viso de Fayol sobre as seis funes essenciais da empresa: Funes tcnicas, comerciais, financeiras, de segurana, contbeis e administrativas est hoje totalmente ultrapassada. Hoje as funes recebem o nome de rea da administrao geral, rea da produo, rea de vendas / marketing, etc.

Conceito de Administrao 1. Prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao. 2. Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.

3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal.

4. Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforos coletivos.

5. Controlar: verificar para que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.

Teoria da Organizao A teoria clssica pe exagerada nfase na estrutura ao tratar da administrao. Concebe a organizao como se fora uma estrutura. bastante influenciada pelas concepes antigas de organizao. A organizao militar o modelo do comportamento administrativo.

Conceito de Linha e Staff Fayol interessou-se muito pela chamada organizao linear. Na organizao linear, os rgos de linha so os rgos que compem a organizao e que seguem rigidamente a autoridade de comando.

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Os rgos de linha precisam de outros rgos prestadores de servios especializados denominados de rgos de Staff ou de assessoria. Autoridade de linha a autoridade que os gerentes tm de poder dirigir e controlar os subordinados. a autoridade de comando. A autoridade de Staff inclui apenas o direito de aconselhar, recomendar e orientar.

Teorias Transitivas da Administrao

So teorias que antecederam a abordagem humanstica na TGA. Esses autores, apesar de defenderem alguns dos princpios clssicos, iniciaram um trabalho de reviso, de critica e de reformulao das bases da Teoria da Administrao.

A partir de 1920, Ordway Tead comeou a popularizar nos USA, a Administrao sem preocupao

estritamente cientfica. Para ele, administratar uma arte, que exige um conjunto de dons especiais. O Administrador um profissional e um educador, pois seu papel na influenciao do pessoal exige uma contnua e intensa atividade educativa.

Quanto a liderana, Tead pregava que o lder o smbolo da democracia dentro da organizao. A

escolha dos objetivos deve ser compartilhada pelo conjunto. O resultado total deve engrandecer as finalidades da organizao. A empresa no regida pelo objetivo nico do lucro, mas sim por um conjunto dinmico e varivel de objetivos.

Mary Parker Follett destacou-se dos demais clssicos pela sua abordagem psicolgica da

Administrao. (1868-1933) Dedicou sua vida educao, interessando-se pelos problemas da Administrao Industrial. Para ela a administrao precisa compreender as pessoas, os grupos humanos e a comunidade na qual est situada a empresa. Ela foi uma das pioneiras na abordagem da motivao humana.

O lder existe em funo do grupo em que trabalha, no qual deve buscar a melhor contribuio de cada um de seus membros.

Em 1938, Chester Barnard, um executivo americano, props elaborar uma teoria de cooperao na

organizao formal. Para ele, as pessoas tm limitaes, pessoais que impedem que cada pessoa possa alcanar sozinha certos objetivos. A unio faz a fora. A cooperao entre os indivduos sobrepuja limitaes, cria-se oportunidades, leva as pessoas a constiturem grupos sociais e fundamental para o sucesso da organizao. Trata-se mais da Administrao por meio de resultados do que de Administrao por meio de controle.

ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO

A Teoria Administrativa com a Abordagem Humanstica, sofre uma revoluo conceitual: transferncia da nfase antes colocada na tarefa, pela Administrao Cientfica e na estrutura organizacional pela Teoria Clssica para a nfase nas pessoas que participam nas organizaes. A Abordagem Humanstica ocorre com a Teoria das Relaes Humanas, nos EUA, a partir da dcada de 1930, com a Experincia de Hawathorne, que deu origem Escola das Relaes Humanas. Sintetiza essas diversas razes do moderno enfoque comportamental.

No incio da moderna sociedade industrial, ficou claro que a produtividade e o desempenho das organizaes dependem tambm do comportamento das pessoas, e no apenas da eficincia dos sistemas tcnicos. A importncia de dar ateno aos aspectos humanos das organizaes sempre foram evidentes, mas a preocupao da Escola Clssica com os fatores humanos apenas aparente.

CONCLUSES DA EXPERINCIA DE HAWATHORNE

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A experincia de Hawathorne permitiu o delineamento dos princpios bsicos da Escola das Relaes Humanas.

a) Nvel de produo resultante da integrao social

Verificou-se que o nvel de produo no determinado pela capacidade fsica do empregado (como a afirmava a teoria clssica). So as normas sociais de competncia e eficincia. b)Comportamento social dos empregados. O comportamento do indivduo se apia totalmente no grupo. Em geral, os trabalhadores no agem ou reagem isoladamente como indivduos, mas como membros do grupo. A Teoria Clssica no chegara a perceber que o comportamento dos empregados sofre enorme influencia das normas e valores desenvolvidos pelos grupos sociais de que eles participam. c) As recompensas e sanes scias: o homem social constatou-se que os operrios que produziram muito acima ou muito abaixo da norma socialmente determinada perderam a afeio e o respeito dos colegas. Alguns preferiram ganhar menos, a pr em risco as relaes amistosas com os seus colegas. Para Taylor o homem era apenas motivado por estmulos salariais e econmicos. d) As relaes humanas principalmente na empresa que surgem as oportunidades de relaes humanas, em face do grande nmero de grupos e das interaes necessariamente resultantes. exatamente a compreenso da natureza dessas relaes humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados. e) A importncia do contedo do cargo A natureza do trabalho tm enorme influncia sobre a moral do trabalhador. Trabalho simples e repetitivos reduzem sua eficincia e satisfao. f) nfase nos aspectos emocionais Os elementos emocionais do comportamento humano passam a merecer ateno especial por parte das grandes figuras da Teoria das Relaes Humanas. Comparao entre Teoria Clssica e Teoria das Relaes Humanas.

Teoria Clssica Teoria das Relaes Humanas

Trata a organizao como uma mquina. Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.

Trata a organizao como grupo de pessoas.

Enfatiza as pessoas.

Inspirada em sistemas de engenharia. Inspirada em sistemas de psicologia.

Autoridade centralizada. Delegao plena de autoridade.

Linhas claras de autoridade. Autonomia do empregado.

Especializao e competncia tcnica. Confiana e abertura.

Acentuada diviso de trabalho. nfase nas relaes humanas entre as pessoas.

Confiana nas regras e nos regulamentos. Confiana nas pessoas.

Clara separao entre linha e staff. Dinmica grupal e interpessoal. DECORRNCIAS DA TEORIA DAS RELAES HUMANAS LIDERANA A Teoria Clssica apenas referiu-se superficialmente sobre a liderana. Com a Teoria das Relaes Humanas, surge uma nova concepo sobre a natureza do homem. O comportamento dos grupos pode ser influenciado por um adequado estilo de superviso e liderana. Liderana uma influencia sobre o que os membros do grupo fazem e pensam com o objetivo de atingir uma meta. Ela a chave do sucesso ou fracasso organizacional. Um lder eficiente deve inspirar confiana, ser bem aceito pelo seu grupo, conhecer intimamente a misso da empresa, as polticas e diretrizes, o conhecimento tcnico, ter capacidade para planejar, organizar, dirigir e controlar, ser inteligente, motivado, perceptivo e decisivo para ter melhores condies de liderar com sucesso. Distribuio da Liderana O Lder Autocrtico. Autoritrio, determina os programas do grupo, faz os planos mais importantes. o encarregado dos prmios e penalidades. O Lder Paternalista. amvel, paternal, cordial, mas sente que deve tomar as decises mais importantes para proteger o grupo.

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O Lder Permissivo. Acredita que a melhor forma de dirigir deixar que os indivduos tenham completa liberdade. O Lder Democrtico. Ele trabalha em conjunto com os membros do grupo. D a mxima importncia no crescimento e desenvolvimento de todos. Sugestes de liderana de acordo com a situao Autoritrio:Com a pessoa hostil e a pessoa dependente. Democrtico: Com a pessoa que colabora e se adapta facilmente ao grupo. Permissivo: Com o individualista, que entende muito bem o que faz e com o retrado que trabalha melhor sozinho. As empresas de hoje desejam no s escolher, mas formar bons lderes. O lder atrai as pessoas, o chefe tem que empurr-las. Prof. Joo Roberto

COMUNICAO

A Teoria das Relaes Humanas criou uma presso significativa sobre a Administrao no sentido de modificar as habituais maneiras de dirigir as organizaes e as pessoas. Os pesquisadores passaram a concentrar sua ateno nas oportunidades de ouvir e aprender em reunies de grupo e notar os problemas de comunicao nas empresas. Identificaram a necessidade de elevar a competncia doa administradores no que se refere ao trato interpessoal, confiana e franqueza no seu relacionamento humano. O Enfoque das Relaes Humanas Compeliu os administradores a: a) Assegurar a participao das pessoas dos escales inferiores na soluo dos problemas da empresa, e b) Incentivar maior franqueza e confiana entre os indivduos e os grupos nas empresas. Para a Teoria das Relaes Humanas, a comunicao importante no relacionamento entre as pessoas. a troca de informaes entre indivduos. Os subordinados devem receber continuamente dos superiores um fluxo de comunicaes capaz de suprir lhes as necessidades. Por outro lado, os superiores devem receber dos subordinados um fluxo de comunicaes capaz de fornecer lhes uma idia adequada do que est acontecendo. A Comunicao uma atividade administrativa que tem dois propsitos principais: a) Proporcionar informao e compreenso necessrias para que as pessoas possam conduzir-se nas tarefas. b) Proporcionar as atitudes necessrias que promovam motivao, cooperao e satisfao nos cargos. Estes dois propsitos, em conjunto, promovem um ambiente que conduz a um esprito de equipe e a um melhor desempenho nas tarefas.

Quem no se comunica se trumbica

Prof. Joo Roberto

Abordagem Neoclssica da Administrao

Importante observar, que a abordagem clssica, caracterizada por princpios da administrao, a departamentalizao, a racionalizao do trabalho, a estrutura linear, etc. nunca foi totalmente substituda por outra abordagem sem que alguma coisa dela fosse mantida. Portanto, todas as teorias administrativas basearam-se na Teoria Clssica.

A Abordagem Neoclssica nada mais do que a Teoria Clssica devidamente atualizada, ampliada, melhorada e redimensionada aos problemas administrativos e ao tamanho das organizaes da poca.

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Principais Fundamentos da Abordagem Neoclssica A administrao um processo operacional composto de funes como planejamento, organizao, direo e controle. A administrao uma arte que, como a medicina ou a engenharia, deve apoiar-se num completo aliceramento em princpios universais. A base da abordagem neoclssica consiste em: primeiro, identificar as funes dos administradores e, em seguida, destilar delas os princpios fundamentais da complicada prtica da Administrao. Trata-se de uma abordagem muito utilizada nos dias atuais. Principais Caractersticas da Teoria Neoclssica nfase na prtica da administrao. Para os autores neoclssicos a teoria somente tem valor quando operacionalizada na prtica. caracterizada, tambm, pela busca de resultados concretos e palpveis. A Reafirmao nos Postulados Clssicos Retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clssica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as circunstncias atuais, dando-lhe uma configurao mais ampla e flexvel. A nfase nos Princpios Gerais de Administrao Os administradores so homens essenciais a qualquer empresa dinmica e bem-sucedida. So homens que devem planejar, dirigir, e controlar as operaes do negcio. A nfase nos Objetivos e nos Resultados Toda a organizao existe no para si mesma, mas para alcanar objetivos e produzir resultados. Ela opera alcan-los por meio de sua operao eficiente. So exatamente os objetivos e os resultados que justificam a existncia e operao de uma organizao. O Ecletismo da Teoria Neoclssica Embora se baseiem profundamente na Teoria Clssica, os autores neoclssicos so amplamente eclticos, absorvendo contedo de quase todas as outras teorias administrativas, a saber:

da Teoria das Relaes Humanas: os conceitos de liderana, de comunicaes, de dinmica de grupos, etc.

da Teoria da Burocracia: a nfase nos princpios e normas formais de organizao, aspectos relativos autoridade, etc.

da Teoria Comportamental: os recentes conceitos sobre motivao humana, estilos de administrao, etc.

da Teoria Matemtica: a abordagem da mensurao de resultados, o estudo das decises quantitativas, etc.

da Teoria dos Sistemas: a abordagem da organizao como um sistema composto de mltiplos sistemas, sistemas de comunicaes, sistema de orientao, sistema de posies e papis, etc. Devido a esse ecletismo que consideramos a Teoria Clssica como uma Teoria Clssica Atualizada com os conceitos da Administrao Moderna. TEORIA NEOCLSSICA PRINCPIOS BSICOS DA ORGANIZAO

Os autores neoclssicos conservam o mesmo conceito de organizao formal com apenas algumas pinceladas adicionais. A organizao, portanto, consiste em um conjunto de posies funcionais e hierrquicas, com o objetivo econmico de produzir bens ou servios. Princpios bsicos 1. Diviso do Trabalho Para ser eficiente, a produo deve basear-se na diviso do trabalho, ou seja, dividir um complexo processo de produo em uma srie de pequenas tarefas repetitivas, com o objetivo de que cada pessoa possa produzir o mximo possvel com quantidade. 2. Especializao A especializao surge como conseqncia da diviso do trabalho. Cada rgo e cargo passa a ter funes e tarefas especficas e especializadas. uma maneira de aumentar a eficincia e reduzir os custos da produo.

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3. Hierarquia Em toda organizao formal existe uma hierarquia. Ela divide a organizao em nveis de autoridade. Esta autoridade vem acompanhada da responsabilidade de desempenhar bem uma tarefa, do direito e do poder de dar ordens e comandar os outros, de tomar decises, para alcanar os objetivos desejados da organizao. 4. Distribuio da Autoridade e da Responsabilidade Em cada organizao existem pessoas cumprindo ordens de outras que se encontram em posies mais elevadas. Quanto mais elevada a posio, maior a responsabilidade e peso nas decises. Quanto menor a posio, menor o direito de comandar. A tendncia moderna que se verifica nas grandes organizaes de reduzir os nveis intermedirios no sentido de aproximar a base da cpula e simplificar e facilitar as comunicaes.

CENTRALIZAO versus DESCENTRALIZAO

Mesmo os pioneiros da Administrao se chocaram de frente quanto a esse assunto. Taylor defendia a excessiva descentralizao da autoridade, para moldar o cho da fbrica, enquanto Fayol dava nfase centralizao da autoridade para moldar a empresa. A abordagem neoclssica, por sua vez, tambm no livrou-se de discusses a respeito do assunto. A centralizao e descentralizao referem-se ao nvel hierrquico em que as decises devem ser tomadas. Com a centralizao, a autoridade para tomar decises fica situada prximo ao topo da organizao. Com a descentralizao, a autoridade para tomar decises deslocada para os nveis mais baixos da organizao. Principais Vantagens da Centralizao As decises so tomadas por administradores que possuem uma viso global da empresa. Eles so melhor treinados e preparados. Elimina esforos duplicados reduzindo custos operacionais. Principais Desvantagens As decises so tomadas pela alta administrao que esto distanciados dos fatos e das circunstncias. Comunicao demorada e possibilidade de distores e erros no processo de comunicao das decises. Principais Vantagens da Descentralizao Permite a utilizao de todos os crebros e msculos da organizao decidindo to prximo da cena quanto possvel. Rapidez, preciso e melhoria na qualidade das decises diante do avano tecnolgico, inovaes, incertezas e outros problemas, economizando tempo e dinheiro. Principais Desvantagens Pode ocorrer falta de informao e coordenao entre os departamentos envolvidos. Antigos chefes talvez no queiram novas responsabilidades e os jovens geralmente no tm a necessria experincia. A tendncia que vem ocorrendo nas ltimas dcadas no sentido de descentralizar para proporcionar melhor utilizao dos recursos humanos.

PLANEJAMENTO

As empresas no trabalham na base da improvisao. Elas estabelecem o planejamento como a primeira funo administrativa e fundamental para determinar antecipadamente quais so os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcana-los.

Planejar definir os objetivos, definir estratgias, polticas, definir onde se pretende chegar, detalhar os planos, escolher o melhor curso de ao, o que deve ser feito, quando, como e em que seqncia. Esta tcnica elimina incertezas e permite melhorar o desempenho das empresas.

Um plano o produto do planejamento, descreve um curso de ao e est relacionado com mtodos, denominados procedimentos, com dinheiro, denominados oramentos, com tempo, denominados programas e com comportamentos, denominados normas ou regulamentos.

Planejar para o futuro a chave da funo administrativa para lidar com a mudana de uma maneira positiva e eficiente. Como vivemos numa poca e mudana e descontinuidade, as empresa devem ajustar-se e, se possvel, antecipar-se s mudanas. Todo negcio e toda organizao deve ser capaz de planejar e administrar mudanas para sobreviver.

O planejamento pode ser considerado como um aspecto particular da tomada de deciso. O administrador deve constantemente escolher o que fazer, quem deve fazer, quando, onde e, como fazer. Em qualquer atividade, o administrador deve ponderar o efeito da deciso de hoje sobre as oportunidades de amanh.

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O planejamento um processo continuo e permanente. Ele est sempre voltado para o futuro. Funciona como um meio de orientar o processo decisrio. Visa selecionar entre varias alternativas um curso de ao. Deve abranger a organizao como um todo. Deve ser suficientemente flexvel para aceitar ajustamentos medida que for sendo executado. Define a alocao de recursos financeiros e humanos. Permite a coordenao e integrao entre as demais funes administrativas e rgos da empresa. Utiliza cronograma, grfico e sistema de reviso e avaliao como tcnicas para atingir os objetivos almejados pela organizao.

ORGANIZAO

A palavra organizao em administrao significa qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir objetivos. Ela pode ser visualizada sob o aspecto formal baseada em uma diviso racional de trabalho que especializa rgos e pessoas em determinadas atividades e sob o aspecto informal que forma-se espontaneamente com base nas relaes de amizade e que no aparecem no organograma.

Dentro do ponto de vista da administrao neoclssica, a palavra organizao, tambm definida como a segunda funo administrativa, que depende do planejamento, da direo e do controle para formar o processo administrativo.

Para que os objetivos possam ser alcanados, com os planos sendo executados e as pessoas trabalhando eficientemente, as atividades precisam ser adequadamente agrupadas de maneira lgica e a autoridade deve ser distribuda de maneira que sejam evitados conflitos e confuses.

A organizao consiste em:

Dividir o trabalho, ou seja, determinar as atividades necessrias para alcanar os objetivos planejados. (especializao)

Agrupar as atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao) Designar as pessoas para sua execuo (cargos e tarefas) Alocar os recursos necessrios. ( financeiros e humanos) Coordenar os esforos e as relaes entre os rgos e entre as pessoas.

Alguns princpios de administrao aplicados organizao como a especializao permite a melhoria de mtodos, aumento da produtividade e diminuio de custos.

O princpio de definio funcional determina a subordinao, a qualidade e a quantidade de autoridade e responsabilidade atribuda ao seu ocupante.

O princpio da paridade que determina que a autoridade deve corresponder responsabilidade recebida.

O princpio que estabelece uma distino clara entre as funes de linha e staff. O princpio escalar. A quem dirigir-se quanto a assuntos que fogem da alada. E tcnicas para visualizar melhor aspectos da organizao por meio de organogramas (estrutura) e

fluxogramas (grficos que demonstram a dinmica e a movimentao das operaes)

DIREO

A Direo constitui a terceira funo administrativa. Definindo o Planejamento e estabelecida a organizao, resta fazer as coisas andarem e acontecerem que especificamente a funo da Direo.

A Direo est relacionada com a ao e diretamente com a atuao sobre os recursos humanos da empresa. As pessoas precisam ser utilizadas em seus cargos e funes, treinadas, guiadas e motivadas para alcanarem os resultados que delas se esperam.

Para que o Planejamento e a Organizao sejam eficazes eles precisam ser dinamizados por uma Direo eficiente em todos os nveis da organizao e completados pela adequada orientao, comunicao e habilidade de liderana e motivao.

A Direo deve envolver dois aspectos:

Guiar e motivar o comportamento dos subordinados adequando-os aos planos e cargos que foram estabelecidos.

Compreender os sentimentos dos subordinados e os problemas que eles encaram quando traduzem os planos em ao.

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Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar instrues sobre como execut-los para atingir os objetivos estabelecidos pela organizao. Os diretores dirigem os gerentes, os gerentes dirigem os supervisores e os supervisores dirigem os funcionrios.

Para que a empresa possa realizar o que foi planejado e atingir seus objetivos, as pessoas devem ser dirigidas. Para isto, os dirigentes recebem autoridade e poder para influenciar as pessoas por meio de persuaso, pela coao, por sanes, por recompensas, etc.

O principio da unidade de comando aplicado direo enfatiza que cada subordinado deve prestar contas a um superior. A delegao tambm uma tcnica especifica da direo. Este processo compreende a designao de tarefas e delegao de autoridade para a execuo dessas tarefas. importante salientar que h limite na quantidade de pessoas que um chefe pode supervisionar eficientemente.

CONTROLE

A palavra controle pode assumir diversos significados em administrao. Trataremos, portanto, do controle como a Quarta funo administrativa, a qual depende do planejamento, da organizao e da direo para formar o processo administrativo.

A finalidade e essncia do controle assegurar que os resultados daquilo que foi planejado, organizado e dirigido estejam de acordo com os objetivos previamente estabelecidos.

Os controles podem ser usados para:

Padronizar o desempenho, por meio de inspees, superviso, procedimentos escritos ou programas de produo.

Proteger os bens organizacionais de desperdcios, roubos, etc. Padronizar a qualidade de produtos ou servios oferecidos pela empresa, por meio de

treinamento de pessoal, inspees. Limitar a quantidade de autoridade que est sendo exercida pelas vrias posies, por

meio de descries de cargos. Medir e dirigir o desempenho dos empregados, por meio de sistemas de avaliao do

desempenho pessoal, superviso direta, etc. Alcanar os objetivos e resultados estabelecidos pela organizao.

O controle trata de acompanhar as atividades realizadas, propor medidas corretivas, quando necessrias, para que a organizao alcance o xito almejado.

DECORRNCIAS DA ABORDAGEM NEOCLSSICA TIPOS DE ORGANIZAO Uma das principais caractersticas da Teoria Clssica foi a demasiada nfase dada estrutura da

organizao, ou seja, a organizao formal com seus aspectos da diviso do trabalho, a especializao, a hierarquia, a autoridade, a responsabilidade, a coordenao, a nfase nas funes e nas tarefas, a fim de que seus objetivos sejam eficientemente atingidos.

A grande sacada dos autores neoclssicos foi mostrar que a estrutura organizacional pode apresentar diferentes tipos e caractersticas.

No h duas empresas idnticas. Cada empresa tem a sua prpria organizao, especifica e individual, em funo dos seus objetivos, do seu tamanho e da natureza dos produtos que fabrica e dos servios que presta.

Alguns tipos tradicionais de organizao: Organizao Linear: Constitui a forma estrutural mais simples e mais antiga. Influenciada pela organizao eclesistica e militar. Tem como caracterstica a centralizao das decises e autoridade nica e absoluta do supervisor sobre os seus subordinados. Organizao estvel, normalmente encontrada em pequenas empresas, mas com a desvantagem de se obter a cooperao e iniciativa das pessoas devido a rigidez na disciplina. Organizao Funcional: o tipo de estrutura que aplica o principio da especializao das funes para cada tarefa. Propicia inovaes rpidas e competitivas. Uma das caractersticas a autoridade do conhecimento. Cada subordinado reporta-se a muitos superiores. Descentralizao das decises permitindo a melhor superviso tcnica possvel, mas com a desvantagem de gerar concorrncia entre os especialistas. Organizao Linha Staff: o resultado da combinao dos tipos de organizao Linear e Funcional. Os rgos de produo e de vendas so os rgos de linha, acompanhados da autoridade de comando. Os rgos de staff so os rgos de apoio e auxlio, como contabilidade, pessoal, compras,

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propaganda, etc. A organizao linha-staff constitui a mais amplamente plicada e utilizada de organizao atual.

ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO

O modelo burocrtico de organizao surgiu como decorrncia da necessidade de que as organizaes sentiram de ordem e da exatido e das reaes contra o tratamento injusto, parcial e tendencioso, tpicos das prticas administrativas, desumanas e injustas do incio da Revoluo Industrial.

Basicamente, a burocracia foi uma inveno social aperfeioada nesta poca, com a finalidade de organizar em detalhes, dirigir com rigor as atividades das empresas e atingir a maior eficincia possvel.

A forma burocrtica de administrao alastrou-se com rapidez por todos os tipos de organizaes humanas, como as industrias, as empresas de prestao de servios,as reparties pblicas, as organizaes educacionais, militares, religiosas, filantrpicas, etc. certamente caminhamos para uma crescente burocratizao da sociedade.

Com a Abordagem Estruturalista, a viso estreita e limitada aos aspectos internos da organizao passou a ser ampliada e substituda por uma viso mais ampla, envolvendo a organizao e suas relaes com outras organizaes em uma sociedade maior. Desta forma, a Abordagem Estruturalista se impe definitivamente sobre a Abordagem Clssica e a Abordagem das Relaes Humanas.

Teoria da Burocracia nfase na Estrutura Abordagem Estruturalista Teoria Estruturalista nfase na Estrutura, nas Pessoas e no Ambiente

CARACTERSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER A Burocracia, segundo conceito popular visualizada geralmente como uma empresa, repartio

ou organizao onde o papelrio se multiplica e se avoluma, impedindo as solues rpidas ou eficientes. O conceito de Burocracia para Max Weber exatamente o contrrio. A Burocracia a organizao

eficiente por excelncia. E para conseguir essa eficincia, ela precisa detalhar antecipadamente e com rigor como as coisas devero ser feitas.

Segundo Max, a Burocracia tem as seguintes caractersticas principais:

1. Carter legal das Normas e regulamentos. Ela ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito e baseada numa espcie

de legislao prpria. Essas normas e regulamentos so exaustivos porque procuram cobrir todas as reas da organizao, prever todas as ocorrncias possveis e regular tudo o que ocorre na organizao.

Elas so legais porque conferem s pessoas investidas da autoridade um poder de coao sobre os subordinados visando economizar esforos e possibilitar a padronizao dentro de uma organizao.

2. Carter Formal das Comunicaes. Todas as aes e procedimentos so feitos por escrito para proporcionar comprovao e

documentao adequadas. 3. Carter Racional e Diviso do Trabalho.

Essa diviso do trabalho adequada ao objetivo a ser atingido, ou seja, a eficincia da organizao. Da o aspecto racional da burocracia.

4. Impessoalidade nas Relaes. A distribuio das atividades feita impessoalmente, ou seja, feita em termos de cargos e funes e

no de pessoas envolvidas. As pessoas vm e se vo, os cargos e funes permanecem.

5. Hierarquia da Autoridade. Cada cargo inferior deve estar sob o controle e a superviso de um posto superior. Nenhum cargo fica

sem controle ou superviso. Da a necessidade da hierarquia da autoridade para fixar as chefias nos diversos escales da autoridade.

6. Rotinas e Procedimentos Estandardizados. O funcionrio, ocupante de um cargo, no pode fazer o que quiser, mas o que a burocracia impe que

ele faa.

7. Competncia Tcnica e Meritocracia.

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A burocracia uma organizao na qual a escolha das pessoas baseada no mrito e na competncia tcnica e no em preferncia pessoais. Da a necessidade de exames, concursos, testes e ttulos para a admisso e promoo de funcionrios.

8. Especializao da Administrao. O dirigente no necessariamente o dono do negcio ou um grande acionista da organizao, mas um

profissional especializado na sua administrao. Com a sua burocracia surge um profissional que se especializa em gerir a organizao.

9. Profissionalizao dos Participantes. Cada funcionrio da burocracia um profissional, pelas seguintes razes: a) um especialista. Cada funcionrio especializado nas atividades de seu cargo. b) assalariado. Os funcionrios recebem salrios correspondentes ao cargo que ocupam.

c) ocupante de cargo. O seu cargo a sua principal atividade na organizao, tomando todo o seu tempo de permanncia nela. d) No possui a propriedade dos meios de produo. O administrador profissional administra a organizao em nome dos proprietrios. e) Segue carreira na organizao. Uma vez que um funcionrio demonstra mrito, capacidade e competncia, ele pode vir a ser promovido para outros cargos superiores. f) fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa.

10. Previsibilidade do funcionamento. O modelo de Weber pressupe que as reaes do comportamento humano sejam perfeitamente

previsveis, uma vez que tudo estar sob controle de normas racionais e legais, escritas e exaustivas.

O MODELO BUROCRTICO SEGUNDO MERTON

Para Merton, a burocracia no to eficiente como salienta Weber. Seus estudos mostraram tambm as conseqncias imprevistas que a levam ineficincia e s imperfeies. Essas conseqncias foram denominadas disfunes da burocracia.

Cada disfuno o resultado de algum desvio ou exagero em cada uma das caractersticas do modelo explicado por Weber, que prejudica o funcionamento da burocracia e a leva ineficincia.

As disfunes da burocracia so basicamente as seguintes: 1. Internalizao das Regras e Exagerado Apego aos Regulamentos.

As normas e regulamentos passam a se transformar de meios em objetivos. Tornam-se absolutos e prioritrios: o funcionrio adquire viseiras e esquece que a flexibilidade uma das principais caractersticas de qualquer atividade racional.

2. Excesso de Formalismo e papelrio. O papelrio constitui uma das mais gritantes disfunes da burocracia, o que leva o leigo, a imaginar

que toda a burocracia tem necessariamente um exagero de papelrio e comunicaes. 3. Resistncia s`Mudanas.

A mudana na organizao tende a ser interpretada pelo funcionrio como algo que pode trazer perigo sua segurana e tranqilidade.

4. Despersonalizao dos Relacionamentos. A burocracia enfatiza os cargos e no as pessoas que os ocupam. Os funcionrios passam a conhecer

os colegas no pelos seus nomes, mas pelos ttulos dos cargos que ocupam. Isto diminui as relaes entre os membros da organizao.

5. Categoria como Base do Processo Decisorial. Quem decide sempre aquele que ocupa o posto hierrquico mais alto. Categorizar significa classificar

as coisas, afim de lidar com elas com mais facilidade. Menor procura de alternativas diferentes de soluo. 6. Super Conformidade s Rotinas e Procedimentos.

A burocracia baseia-se em rotinas e procedimentos, como meio de garantir que as pessoas faam, exatamente aquilo que delas se espera. O funcionrio perde sua iniciativa, criatividade e inovao.

7. Exibio de Sinais de Autoridade. Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessrio um sistema de indicar, aos

olhos de todos, aqueles que detm o poder. 8. Dificuldade no Atendimento a Clientes e Conflitos com o Pblico.

O funcionrio est completamente voltado para a organizao, suas normas e regulamentos. O pblico irrita-se com a pouca ateno e com o descaso por seus problemas particulares e pessoais.

Com essas disfunes, a burocracia torna-se esclerosada, fecha-se ao cliente, que seu prprio objetivo, e impede totalmente a inovao e a criatividade.

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O MODELO BUROCRTICO SEGUNDO GOULDNER

Sua pesquisa permitiu concluir que no h um nico tipo de burocracia, mas uma enorme variedade de gruas diferentes de burocratizao. Vai desde o excesso de burocratizao at a ausncia quase completa de burocracia.

No modelo de Gouldner, o processo burocrtico um ciclo instvel, buscando sempre a estabilidade e o equilbrio, mas provocando tenses e conflitos interpessoais.

A exigncia de controle por parte da organizao conduz imposio de regras burocrticas que definem o que permitido e o que no permitido e estabelecem um padro de comportamento mnimo aceitvel.

Ao verificar a diferena entre os objetivos da organizao e o comportamento padro, a organizao reage e impe maior rigor na superviso na tentativa de forar as pessoas a trabalharem mais. O resultado o oposto, ou seja, aumenta o nvel de tenso e reduz a motivao de produzir.

CRTICA DA TEORIA DA BUROCRACIA

A burocracia passou a ser evidentemente responsabilizada por bloquear a criatividade dos indivduos,

retardar as decises importantes, aumentar as quantidades de documentos e formulrios de utilidade nula e duvidosa. O erro no est na burocracia, mas na ineficincia em que foi sendo introduzida ao longo dos tempos. Toda organizao para funcionar adequadamente precisa de registros e controles que lhe permitam saber se o desempenho real est ou no de acordo com o desempenho esperado.

TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO

A oposio entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas criou um impasse na

Administrao que mesmo a Teoria da Burocracia no teve condies de ultrapassar. A Organizao Burocrtica mostrou-se carente de flexibilidade e inovaes necessrias e

imprescindveis a uma sociedade moderna em processo de contnua e acelerada mudana. A Teoria Estruturalista surgiu por volta da dcada de 50 e veio representar um verdadeiro

desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximao em direo Teoria das Relaes Humanas.

Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada uma sociedade de organizaes, das quais o homem passa a depender para nascer, viver e morrer. A sociedade est em continua evoluo. Essa evoluo traz como conseqncia o aparecimento de muitas variedades de organizaes, das quais a sociedade passa a depender mais intensamente.

O estruturalismo ampliou o estudo das interaes entre os grupos sociais, iniciando pela teoria das Relaes Humanas, para o das interaes entre as organizaes sociais. Da mesma forma como interagem entre si os grupos sociais, tambm interagem entre si as organizaes.

As organizaes constituem a forma dominante de instituio em nossa sociedade: so a manifestao

de uma sociedade altamente especializada e interdependente, que se caracteriza por crescente padro de vida. As organizaes permeiam todos os aspectos da vida moderna e envolvem ateno, tempo e energia de numerosas pessoas. A eficincia obtida quando a organizao aplica seus recursos na alternativa que produz o maior resultado.

A Teoria Estruturalista concentra-se no estudo das organizaes, principalmente na sua estrutura interna e na sua interao com outras organizaes. Da um novo conceito de organizao e um novo conceito do homem: o homem organizacional, que desempenha papis concomitantes em diversas organizaes diferentes.

TIPOLOGIAS DAS ORGANIZAES

As organizaes so vistas como tendo certas feies em comum. tambm obvio que existem grandes variaes entre elas. No existem duas organizaes iguais.

A tipologia apresenta a vantagem de reduzir a variedade e possibilitar anlises comparativas. Autores estruturalistas desenvolvem tipologias de organizaes, tentando classific-las com certas caractersticas conforme seu tamanho, (pequenas, mdias e grandes), conforme sua natureza, (transformao, tercirias ou de servios), ou seu mercado (industrias de bens de capitais ou industrias de bens de consumo),etc.

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Os trs tipos de organizao segundo Etzioni.

Tipos de Organizao

Controle Predominante

Ingresso e Permanncia dos

Participantes

Envolvimento

dos Participa

ntes

Exemplos

Coercitivas Coercitivo Coao, forca, Ameaa, medo

Imposio.

Alienatrio, em

face do temor

Prises, Instituies

penais

Utilitrias Remunerativo Interesse, Vantagem Percebida

Calculativo em face do

interesse quanto

s vantagen

s

Empresas em geral

Normativas Ideologia Consenso

tico

Convico, f Ideologia,

Crena, fervor

Moral e Motivacio

nal

Igrejas Universidades

Hospitais

ANLISE DAS ORGANIZAES

Os estruturalistas estudam as organizaes com base em uma anlise organizacional mais ampla do que a de qualquer outra teoria anterior. Essa anlise feita a partir de uma abordagem mltipla que leva em conta simultaneamente os fundamentos da Teoria Clssica, os da Teoria das relaes Humanas e os da Teoria da Burocracia.

Enquanto a Teoria Clssica se concentrava exclusivamente na organizao formal e a Teoria das Relaes Humanas se concentrava somente na organizao informal, a Teoria Estruturalista passou a integrar e relacionar as relaes formais e informais dentro e fora da organizao.

Quanto s recompensas utilizadas pela organizao para motivar as pessoas, as estruturalistas concluram que as recompensas salariais, as sociais e os smbolos de posio, so importantes, na vida de qualquer organizao.

Segundo os estruturalistas, as organizaes podem ser concebidas de acordo com o modelo racional e do modelo natural de organizao. O modelo racional, baseado na previsibilidade d nfase no planejamento e controle e determina atingir a mais alta eficincia, atingir as metas e maximizar os lucros. O modelo natural tem como objetivo bsico tornar tudo funcional, equilibrado e manter a sobrevivncia do sistema, por meio de um sistema aberto, imprevisvel, determinado pela ao do meio ambiente.

Os diferentes nveis da organizao caracterizam-se pela diferenciao do poder. O nvel institucional, o

mais elevado constitudo por diretores que tomam as decises fundamentais da organizao. O nvel gerencial, intermedirio constitudo por gerentes e chefes que transformam as decises tomadas no nvel superior em planos a ser devidamente implementados e o nvel tcnico, o mais baixo, constitudo pelos supervisores e operadores que se encarregam da execuo das tarefas.

A partir do estruturalismo, alm das fbricas outros tipos diferentes de organizao passaram a ser analisadas. A administrao no fica mais restrita s fabricas, mas passas a ser estendida para organizaes pequenas, mdias e grandes, pblicas, privadas, comerciais, agrcolas, militares, religiosa, prises, etc.

A anlise das relaes interorganizacionais parte do pressuposto de que toda a organizao funciona na base de transaes com outras organizaes que levam a uma forte interdependncia entre elas.

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

Os objetivos organizacionais constituem um campo de estudos intensamente explorados pelos autores neoclssicos pelos autores neoclssicos e estruturais.

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As organizaes so unidades sociais que procuram atingir objetivos especficos. Um objetivo organizacional uma situao desejada que a organizao procura atingir.

A eficincia real de uma organizao determinada pela medida em que esta atinge seus objetivos. Os objetivos organizacionais tem mais funes, a saber:

a) Indicar uma orientao que a organizao procura seguir e estabelecer as atividades. b) constituir uma fonte de legitimidade que justifica as atividades, mesmo a sua existncia. c) Servir como padres, pelos quais podem avaliar o xito da organizao, sua eficincia e rendimento. Os objetivos so ideais que a organizao pretende atingir e transformar em realidade. Toda

organizao deve buscar condies para poder manter-se e funcionar com eficincia. Nesse sentido, Etzioni refere-se a dois modelos de organizao:

a) Modelo de sobrevivncia: quando a organizao desenvolve objetivos que lhe permitem existir simplesmente e manter sua continuidade.

b) Modelo de eficincia: quando a organizao desenvolve objetivos que lhe permitem no apenas existir, mas tambm funcionar dentro dos padres de crescente excelncia e competitividade. H cinco categorias de objetivos organizacionais:

Objetivos da sociedade: produzir bens e servios que satisfaam as necessidades da sociedade, manter a ordem pblica e valores culturais.

Objetivos de produo: produzir bens de consumo e servios que satisfaam os consumidores. Objetivos de sistemas: a nfase nos lucros, no crescimento e na estabilidade da organizao. Objetivos de produtos: nfase na qualidade, variedade, estilo ou inovao. Objetivos derivados: poltica de investimentos, localizao das instalaes.

AMBIENTE ORGANIZACIONAL

As organizaes vivem em um mundo humano, social, poltico e econmico. Elas existem em um contexto ao qual denominamos ambiente. Ambiente tudo o que envolve externamente uma organizao. Para os estruturalistas, o ambiente constitudo pelas outras organizaes que formam a sociedade.

Uma organizao depende de outras organizaes para atingir seus objetivos. Os estruturalistas criticam o fato de que conhecemos muito a respeito de interao entre pessoas, alguma coisa sobre a interao entre grupos e pouqussimo sobre a interao entre organizaes e seus ambientes.

Os estruturalistas ultrapassam as fronteiras da organizao para ver o que existe ao seu redor. Assim, passam a se preocupar no somente com a analise organizacional, mas tambm com analise interorganizacional que est voltada para as relaes externas entre uma organizao e outras organizaes no ambiente.

As estratgias para lidar com o ambiente da organizao podem ser a rigor classificadas como:

1- Competio: uma forma de rivalidade entre duas ou mais organizaes. 2- Ajuste: a negociao quanto a uma deciso sobre o comportamento futuro que seja satisfatrio para os

envolvidos. Ocorre nos acordos coletivos sindicais, nas negociaes com fornecedores ou compradores, etc.

3- Coopo: a aceitao de representantes de outras organizaes para participar das decises e do processo para impedir ameaas externas sua estabilidade ou existncia.

4- Coalizo:refere-se a uma combinao de duas ou mais organizaes para um objetivo comum.

Ambiente Operacional ou Ambiente de Tarefa So as partes do meio ambiente que so potencialmente relevantes para a organizao estabelecer e

atingir um objetivo. 1- Clientes, tanto distribuidores como usurios. 2- Fornecedores de materiais, mo-de-obra, capital, equipamento e espao de trabalho. 3- Concorrentes, tanto para produtos e servios como para recursos. 4- Grupos reguladores, incluindo rgos do governo, sindicato e associaes.

CONFLITOS ORGANIZACIONAIS

Para os estruturalistas, os conflitos, embora nem todos sejam desejveis, so os elementos geradores das mudanas e do desenvolvimento das organizaes.

Conflito significa a existncia de idias, sentimentos, atitudes ou interesses antagnicos que podem se chocar.

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Conflito e cooperao so elementos integrantes da vida de uma organizao. As teorias administrativas anteriores ignoraram completamente o problema conflito-cooperao. Hoje, considera-se cooperao e conflito como dois aspectos da atividade social, ou seja, dois lados de uma mesma moeda, inseparavelmente ligados na prtica.

Os conflitos envolvem aspectos positivos e negativos. Geralmente os aspectos negativos so os mais visveis. No h melhor maneira de se comprometer a sade de uma organizao do que promover um conflito interno. Por outro lado, o conflito pode apresentar potencialidade altamente positivas permitindo o fortalecimento da unidade grupal. O conflito gera mudanas e provoca inovao, na medida em que as solues so alcanadas.

APRECIAO CRTICA DO ESTRUTURALISMO

No estruturalismo a relao entre indivduo-organizao amplamente estudada, porm a nfase se descola totalmente para a organizao. As tipologias das organizaes so criticadas pelas suas limitaes. Em muitos casos no discriminam suficientemente as organizaes causando mais confuso do que clareza.

A Teoria Estruturalista pode ser denominada Teoria da Crise, pois tem mais a dizer sobre os problemas das organizaes complexas do que propriamente acerca de sua normalidade.

Com seus aspectos positivos e suas profundas restries e limitaes, concluiu-se que esta uma teoria de transio para a Teoria de Sistemas.

TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO

A Teoria Comportamental marca a mais profunda influencia das cincias do comportamento na

Administrao. Para muitos, representa a aplicao da psicologia Organizacional Administrao. Surgiu em 1947 nos estados Unidos, com uma fundamentao amplamente democrtica.

Essa teoria baseia-se em novas proposies acerca da motivao humana. O administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas.

Outro aspecto importante da Teoria Comportamental o processo decisorial. Todo individuo um tomador de deciso, baseando-se nas informaes que recebe de seu ambiente, processando-as de acordo com suas convices e assumindo atitudes, opinies e pontos de vista em todas as circunstncias.

As organizaes, medida que pressionam para alcanar os seus objetivos, elas privam os indivduos da satisfao de seus objetivos pessoais, e vice-versa. Uma srie de modelos e proposies apresentada pelos autores behavioristas para evitar os aspectos negativos de tal conflito.

ABORDAGEM SISTMICA DA ADMINISTRAO

Por volta da dcada de 50, o bilogo alemo Ludwing Von Bertalanfly elaborou uma teoria interdisciplinar capaz de transcender aos problemas exclusivos de cada cincia e proporcionar princpios gerais (sejam fsicos, biolgicos, psicolgicos, sociolgicos, qumicos, etc.) e modelos gerais para todas as cincias envolvidas, de modo que as descobertas efetuadas em cada cincia pudessem ser utilizadas pelas demais.

As idias do bilogo Bertalanfly logo atraram a ateno de varias pessoas representando uma diversidade de especialidades. Essa teoria permitiu aproximao e o preenchimento dos espaos vazios entre essas cincias.

A Teoria Geral da Administrao passou por uma gradativa e crescente ampliao do enfoque desde a Abordagem Clssica passando pela humanstica, neoclssica, estruturalista e behaviorista at a abordagem sistmica.

A Abordagem Sistmica caracterizada pelos conceitos da Ciberntica e Administrao, Teoria Matemtica de Administrao e Teoria de Sistemas.

CIBERNTICA E ADMINISTRAO

A Ciberntica uma cincia relativamente jovem. Foi criada por Norbert Wiener entre os anos de 1943 e 1947. A palavra Ciberntica vem do grego Kybernytiky que significa a arte de dirigir um navio, tambm utilizada como a arte de dirigir homens e mais recentemente com o sentido de significar controle e direo.

A Ciberntica surgiu como a cincia diretiva destinada a estabelecer relaes as vrias cincias, no sentido de preencher tanto os espaos vazios interdisciplinares no pesquisados por nenhuma cincia. Para criar tal cincia que orientasse o desenvolvimento de todas as demais, Wiener reuniu uma equipe de

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cientistas de diversas especialidade, cada qual uma autoridade no seu campo, mas razoveis conhecimentos dos campos de seus colegas.

A Segunda Guerra Mundial tambm est ligada origem da Ciberntica. Diante do tremendo aperfeioamento da forca area alem foi necessrio desenvolver equipamentos capazes detectar o padro de movimento do avio, ajustar-se a ele e reorientar-se no sentido de atingir o alvo em movimento.

O campo de estudos da Ciberntica so os sistemas. Sob o ponto de vista mais prtico, podemos definir um sistema como um conjunto de elementos dinamicamente relacionados entre si, formando uma atividade para atingir um objetivo.

O Sistema Ciberntico apresenta diversidade e extremamente complexo. No fundo, uma mquina manipuladora de informaes pelas suas relaes com o ambiente. O prprio universo um sistema constitudo por uma infinidade de sistemas e subsistemas intimamente relacionados entre si.

As organizaes, como sistemas, so tambm caracterizadas por uma hierarquia de sistemas que as constituem. Na empresa cada rea constituda de vrias divises; cada diviso constituda de vrios departamentos; cada departamento, de vrios setores; cada setor, de vrias sees, e assim por diante de uma hierarquizao de sistemas muito bem definida.

Para melhorar o seu processo decisorial, as organizaes criam sistemas especficos de busca, coleta, armazenamento de informaes de informaes importantes tanto para o seu funcionamento como para viver e sobreviver no ambiente que os rodeia.

PRINCIPAIS CONSEQNCIAS DA CIBERNTICA NA ADMINISTRAO

Com a mecanizao que se iniciou com a Revoluo Industrial, o esforo muscular do homem passou para a mquina. Porm, com a automao provocada pela Ciberntica, muitas tarefas que cabiam ao crebro humano passaram para a mquina.

Se a Primeira Revoluo Industrial substituiu o esforo muscular humano, a Segunda Revoluo Industrial, provocada pela Ciberntica, est levando a uma substituio do crebro humano. O computador tende a substituir o homem em uma gama crescente de atividades, e com grande vantagem.

As principais conseqncias da Ciberntica na administrao so duas: a Automao e a Informtica.

1. Automao Com a automao surgiram as fbricas autogeridas: algumas industrias qumicas, como as refinarias de petrleo, apresentam uma automao quase total. Nos pases industrializados como EUA, Sucia, Japo, Alemanha, Frana e Inglaterra, a automao na manufatura ou produo e feita por intermdio de robs e com auxilio de computador, substituindo e deslocando a fora de trabalho por meio da criao e desaparecimento de ofcios e atividades, geralmente com alguma reduo na mo-de-obra.

2. Automao no comrcio A automao nas atividades comerciais est mais voltada para a agilizao das informaes comerciais, para a elevao dos nveis de eficincia, com a reduo dos custos, racionalizao de estoques e aumento de produtividade e lucratividade.

3. Automao na rea bancria A automao bancria tem proporcionado, alm do aumento do mercado, a rapidez no fluxo de informaes e a reduo dos custos. Os cartes de crdito esto substituindo gradativamente o dinheiro e o talo de cheques.

ROBTICA Muito do que se faz em automao depende da robtica. O rob inteligente tem sensores que

transmitem informaes sobre o ambiente ao computador, e suas articulaes tm mais preciso e flexibilidade de movimentos do que as do ser humano. Nos Estados Unidos e na Europa j existem robs que colhem frutas das rvores sem que algum indique quais aquelas que esto maduras.

Alguns robs so usados em hospitais auxiliando neurocirurgies. Seus braos mecnicos localizam tumores cerebrais com absoluta precisa e serram a caixa craniana na espessura exata, reduzindo os riscos na cirurgia. H robs que tocam piano.

Quanto a polmica a respeito do fato de que os robs iro criar mais empregos especializados ou simplesmente gerar desemprego bom lembrar que o individuo que acompanhar a tecnologia, ser promovido ou remanejado e no substitudo.

INFORMTICA A informtica est se transformando em importante ferramental tecnolgico disposio do homem

para promover o seu desenvolvimento econmico e social, pela agilizao do processo de deciso e pela otimizao da utilizao dos recursos existentes.

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A informtica a parte da Ciberntica que trata da relao entre as coisas e suas caractersticas, de maneira a represent-las por meio de suporte de informao.

O processamento da informao levou ao surgimento do computador eletrnico, o qual deu inicio era da informtica, a partir de 1945.

Estamos no inicio de uma nova era social, a Era da Informtica, com profundas implicaes na sociedade, nas pessoas e nas empresa.

A tecnologia da informao proporcionou a Internet, a rede mundial de computadores, uma verdadeira aldeia global. A Internet permite que se receba e fornea informao, isto , que se ligue diretamente a empresas, fornecedores, clientes e consumidores do mundo inteiro, por meio de um simples micro, iniciando a Era Digital, o que faz com que a informao flua livremente no interior das organizaes e com que os gerentes deixem de ser as fontes exclusivas de informao.

TEORIA MATEMTICA DA ADMINISTRAO A Teoria Geral da Administrao tem recebido no decorrer dos ltimos trinta anos uma infinidade de contribuies de Matemtica sob a forma de modelos matemticos capazes de proporcionar solues de problemas empresariais, seja na rea de recursos humanos, de produo, de comercializao, de finanas ou na prpria rea de administrao geral. Boa parte das decises administrativas pode ser tomada na base de solues assentadas em equaes matemticas que simulam certas situaes reais. A Teoria Matemtica aplicada aos problemas administrativos tambm conhecida como Pesquisa Operacional. Ela pe nfase no processo decisrio e procura trat-lo de modo lgico e racional, por uma abordagem quantitativa e determinista. A Teoria Matemtica surgiu na Administrao a partir de algumas causas bsicas:

O Estudo do Processo Decisrio: a tomada de deciso, to importante para a Teoria Comportamental, passou a ser considerada um elemento de primeira importncia no sucesso de qualquer organizao.

O Desenvolvimento do Computador: o computador possibilitou a aplicao e o desenvolvimento de tcnicas matemticas nestes ltimos tempos. Essa aplicao e desenvolvimento s se tornaram viveis graas ao computador, capaz de realizar em minutos operaes que demandariam anos se efetuadas em mquinas de calcular convencionais.

PROCESSO DECISORIAL

O processo decisorial a seqncia de etapas que forma uma deciso. A tomada de deciso o foco principal da abordagem quantitativa, ou seja, da Teoria Matemtica. A tomada de deciso pode ser estudada sob duas perspectivas: a do processo e a do problema.

1. Perspectiva do Processo: o objetivo da Administrao, dentro desta perspectiva,

selecionar a melhor alternativa no processo decisrio. Para isso preciso determinar: a) qual o problema b) quais so as alternativas possveis de soluo c) qual a melhor alternativa no caso

Baseando-se na perspectiva de processo, h muitos modelos matemticos que procuram retratar

terica e realisticamente como os administradores tomam decises. Segunda a Teoria da Deciso. Existem dois tipos extremos de decises: as decises programadas e as decises no-programadas.

Decises Programadas Decises No-Programadas * Dados adequados * Dados inadequados * Dados repetitivos * Dados nicos * Condies estticas * Condies dinmicas * Certeza * Incerteza * Previsibilidade * Imprevisibilidade * Rotina * Inovao Nas prximas dcadas dever ocorrer uma completa revoluo nas tcnicas de tomada de deciso.

O computador com suas tcnicas j assumiu o trabalho antes executado pelo pessoal do escritrio, est assumindo o da mdia administrao e logo assumir o da alta direo.

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A automao e a racionalizao da deciso permitiro um sistema bem estruturado onde, em vez de lidar com pessoas imprevisveis e variveis e que devem ser persuadidas, estimuladas e recompensadas, o administrador diagnosticar e solucionar problemas de forma analtica e objetiva.

2- Perspectiva do problema: uma perspectiva orientada para a soluo de problemas. Nesta

perspectiva, o tomador de deciso pode aplicar mtodos quantitativos para tomar o processo decisrio mais racional possvel, concentrando-se principalmente na determinao e no equacionamento do problema a ser resolvido.

Um problema uma discrepncia entre a realidade e o que poderia ou deveria ser ( os valores, metas, objetivos). Geralmente, a organizao defronta ao mesmo tempo com uma tremenda variedade de problemas.

Os problemas podem ser classificados em dois grandes grupos: O problema estruturado aquele que pode ser perfeitamente definido, pois suas principais

variveis como as aes possveis, provveis conseqncias so conhecidas. O problema no-estruturado aquele que no pode ser claramente definido, pois uma ou mais

de suas variveis desconhecida ou no pode ser determinada com algum grau de confiana.

Os problemas (estruturados e no-estruturados) e as decises (programadas e no-programadas)

Decises Programadas No-Programadas

Problemas

Estruturados

Dados adequados e repetitivos, certos e corretos. Previsibilidade. Problemas com situaes conhecidas estruturadas. Processamento de dados convencional.

Dados inadequados, nicos e novos, incertos e no-confiveis. Imprevisibilidade. Problemas com situaes conhecidas e variveis estruturadas. Tomada de deciso individual e rotineira.

No- Estruturados

Dados adequados e repetitivos, certos e

corretos. Previsibilidade. Problemas com

situaes desconhecidas no-

estruturadas. Pesquisa operacinal. Tcnicas

matemticas.

Dados inadequados,

nicos e novos, incertos e no confiveis. Imprevisibilidade. Problemas com

situaes desconhecidas e

variveis no-estruturadas. Tomada de deciso individual e

criativa.

NECESSIDADES DE MODELOS MATEMTICOS EM ADMINISTRAO A Teoria Matemtica preocupa-se em construir modelos matemticos capazes de simular situaes

reais na empresa. O modelo a representao de alguma coisa ou o padro de algo a ser feito. Os modelos proporcionam um instrumento valioso de trabalho para a administrao lidar com problemas. O modelo matemtico permite descobrir e entender os fatos de uma determinada situao e conduz a uma soluo segura e quantitativa.

Como os fatores que integram um problema so muito numerosos, apenas os modelos matemticos de processamento dos dados permitem proporcionar respostas imediatas e em escala gigantesca, por meio de computadores e equipamentos eletrnicos.

PESQUISA OPERACIONAL

A Pesquisa Operacional utiliza meios cientficos, matemticos, ou lgicos, para fazer frente aos

problemas que se apresentam quando o executivo procura um raciocnio eficaz para enfrentar seus

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problemas de deciso. Pode ser caracterizada como a aplicao de mtodos, tcnicas e instrumentos cientficos, de modo a munir os executivos, de solues timas para os problemas.

Os principais campos de aplicao da Pesquisa Operacional so: a) Relativamente a pessoas:

1. Organizao e gerencia. 2. Absentesmo e relaes de trabalho. 3. Decises individuais. 4.Pesquisas de mercado. b) Relativamente a pessoas e maquinas: 1.Eficincia e produtividade. 2. Fluxos de produo. 3. Controle de qualidade, inspeo e amostragem. 4. Preveno de acidentes. 5. Planejamento e controle de produo. c) Relativamente a movimentos: 1. Transporte, estoque, distribuio e manipulao de materiais em produtos (logstica) e comunicaes. Existem modelos j desenvolvidos (enlatados), tanto analticos como de simulao, j prontos para ser utilizados. Os modelos de simulao so geralmente confeccionados sob medida para cada caso.

TEORIA DE SISTEMAS

A Teoria de Sistemas a plenitude da abordagem sistmica na TGA. Ela surgiu com os trabalhos do biolgico alemo Ludwing Von Bertalanfly. Representa uma das maiores contribuies cincia moderna e, principalmente, administrao. A TGS no busca solucionar problemas ou tentar solues prticas, mas sim produzir teorias e formulaes conceituais que possam criar condies de aplicaes na realidade emprica. A compreenso dos sistemas somente ocorre quando estuda os sistemas globalmente, envolvendo todas as interdependncias e suas partes. A gua diferente do hidrognio e do oxignio que a constituem. O bosque diferente de cada uma de suas rvores. O conceito de sistema passou a dominar as cincias e, principalmente, a Administrao. Se fala em Astronomia, pensa-se em sistema solar; se o assunto Filosofia, pensa-se no sistema nervoso, no sistema circulatrio, no sistema digestivo. A Sociologia fala em sistema social; a Economia, em sistemas monetrios; a Fsica, em sistemas atmicos, e assim por diante. A abordagem sistmica hoje, em Administrao, to comum que s vezes nem nos ocorre que a estamos utilizando a todo o momento.

A Teoria de Sistemas penetrou rapidamente na Teoria Administrativa por duas razes bsicas:

a) Devido necessidade de uma sntese e de uma integrao maior das teorias que a precederam, esforo tentado com considervel sucesso pela aplicao das cincias do comportamento e ao estudo da organizao desenvolvido pelos behavioristas. b) Por outro lado, a Ciberntica, de um modo geral, e a tecnologia da informao, de um modo especial, vieram trazer imensas possibilidades de desenvolvimento e operacionalizao das idias que convergiam para uma teoria dos sistemas aplicada Administrao.

A perspectiva sistmica mostra que a organizao deve ser administrada como um todo. O presidente de uma organizao deve ser um perito em totalidade e no simplesmente um coordenador geral de diversas reas separadas.

CARACTERISTICAS DOS SISTEMAS

Segundo Bertalanfly, dois conceitos retratam duas caractersticas bsicas dos sistemas:

a) Propsito ou Objetivo. Todo sistema tem um ou alguns propsitos ou objetivos. As unidades ou elementos, (ou objetos), bem como os relacionamentos, definem um arranjo que sempre visa alcanar um objetivo. b) Globalismo ou totalidade. Qualquer estimulao em qualquer unidade do sistema afetar as demais unidades, devido ao relacionamento existente entre elas. O efeito total dessas mudanas ou alteraes apresentar-se- como um ajustamento de todo o sistema. O sistema sempre reagir globalmente a qualquer estimulo produzido em qualquer parte ou unidade. A definio de um sistema depende do interesse da pessoa que pretende analis-lo. Assim, um departamento pode ser visualizado como um sistema composto de vrios subsistemas (sees ou setores) e integrado a um supersistema (a empresa), como tambm pode ser visualizado como um subsistema

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composto por outros subsistemas (sees ou setores), pertencendo a um sistema (a empresa) que est integrado a um supersistema ( o mercado ou a comunidade). Tudo depende da forma da abordagem.

TIPOS DE SISTEMAS

1. Quanto sua constituio, os sistemas podem ser fsicos ou abstratos: a) Sistemas fsicos. Quando compostos de equipamentos, de maquinaria e de objetos e coisas reais. So denominados Hardware. Podem ser descritos em termos quantitativos de desempenho. b) Sistemas abstratos ou conceituais. Quando compostos de