Resumo do Livro ADMINISTRAO NOS NOVOS TEMPOS, Autor Idalberto Chiavenato Captulos 03, 07, 08, 09, 10, 11 e 12 ndice: 1- Captulo 03 O Ambiente das Organizaes 2- Captulo 07 Fundamentos do Planejamento 3- Captulo 08 Formulao de Objetivos 4- Captulo 09 Tomada de Deciso 5- Captulo 10 Fundamentos da Organizao 6- Captulo 11 Desenho Departamental 7- Captulo 12 Desenho Organizacional

1) Captulo 03 - O Ambiente das Organizaes: . As Organizaes no existem no vcuo. E nem esto sozinhas ou isoladas no mundo. Elas vivem e operam em um meio ambiente que lhes serve de nicho. Na verdade, as organizaes retiram insumos do ambiente que retornam a ele como produto ou servios atravs de atividade organizacional. Elas funcionam como conjuntos integrados de atividades que agregam valor, criam riqueza e servem a sociedade. Conceito de Sistema: Um sistema pode ser definido como um conjunto integrado de partes, intima e dinamicamente relacionadas, que desenvolve uma atividade ou funo e destinado a atingir um objetivo especfico. Todo sistema faz parte de um sistema maior (supra-sistemas) e constitudos de sistemas menores (subsistemas). Todo o sistema apresenta fluxos e intercmbios de informao, materiais e energia que procedem do ambiente como entradas (inputs), passam por processos de transformao dentro do sistema (processamento) e saem como sadas ou resultados (outputs). Classificao dos sistemas: Sistemas fsicos e concretos. So compostos de equipamentos, instalaes e de objetos e coisas reais. Recebem o nome de hardware e so constitudos de coisas fsicas e materiais, como as maquinas e equipamentos. So descritos em termos quantitativos de desempenho. Sistemas abstratos e conceituais. So compostos de conceitos, abstraes, hipteses e idias. Recebem o nome de software e so constitudos de aspectos no-fsicos. Classificao da natureza dos sistemas: Sistemas fechados. So os sistemas cujo as entradas e sadas e pequeno e conhecido. No existe sistemas totalmente fechados, mas sim sistemas hermticos as influncias ambientais.

So chamados tambm de sistemas mecnicos, como mquinas e equipamentos. Sistemas abertos. So os sistemas que apresentam intensas relaes de intercmbios com o ambiente, atravs de mltiplas entradas e sadas. So probabilsticos, flexveis e chamados sistemas orgnicos como todos os organismos vivos e as organizaes. Esse sistema apresenta uma caracterstica fundamental chamada de sinergia (resultado multiplicador). A sinergia produz na verdade um efeito amplificado, graas a ela (1+1+1) e maior do que 3, pois ela funciona muitas vezes como multiplicador no qual o todo maior que a soma de suas partes. Mas o resultado pode ser menor que 3 se houver entropia (desintegrao do sistema devido perda de energia quando a rede de comunicao no funciona bem). Principais caractersticas sistmicas so totalidade ou globalismo e abordagem teolgica. Definimos como totalidade ou globalismo, todo o sistema (conjunto que prevalece sobre viso analtica). Nesse caso, a abordagem sistmica significa a viso do todo, do conjunto. Definimos como abordagem teolgica o objetivo ou propsitos que o sistema tem a alcanar. Conceito de Ambiente: Ambiente tudo aquilo que envolve externamente uma organizao ou tudo o que esta alem das fronteiras ou limites da organizao. O ambiente e vasto impossibilitando de apreend-lo e compreend-lo na sua totalidade. Ele segmentado em ambiente geral (macroambiente) e especfico (microambiente). Ambiente geral: Ambiente geral o meio mais amplo que envolve toda a sociedade humana, as naes, organizaes, empresas, comunidades etc. Assim as organizaes esto sujeitas ao seu impacto, que generalizado e amplo e repercute intensamente nas decises administrativas. Na realidade, o ambiente genrico constitui o cenrio mais amplo em que ocorrem todos os fenmenos ou condies econmicas (parte do ambiente geral que define como os recursos esto sendo distribudos e usados dentro do ambiente), tecnolgicos (Parte do ambiente geral que inclui novas abordagens para a produo de bens e servios), sociais (parte do ambiente geral que descreve as caractersticas da sociedade na qual a organizao existe), legais (parte do ambiente geral que contem os cdigos legais vigentes), culturais (parte do ambiente geral que contem os elementos relacionados com os valores socioculturais prevalecentes na sociedade), polticos (parte do ambiente geral que contm os elementos relacionados com assuntos governamentais), demogrficos (caractersticas estatsticas de uma populao) e ecolgicas (estado geral da natureza e condio do ambiente fsico e natural, preocupao com meio ambiente). Todas as variveis acima especificadas, formam um dinmico e intenso ampo de forca que se juntam e se repelem, que se unem e se chocam, se multiplicam e se anulam formando varias direes. Da, a incerteza sobre os desdobramentos do macroambiente. Ambiente Especfico: O ambiente especfico, ambiente de tarefa ou microambiente, se refere ao ambiente mais prximo e imediato de cada organizao, aonde essa organizao desenvolve suas operaes e de onde retira seus insumos e coloca seus produtos e servios. Isso significa que no ambiente de tarefa esto os mercados utilizados e os mercados servidos pela organizao. Os elementos que compe o ambiente especifico so:

1- Fornecedores: So os elementos que proporcionam entradas ou insumos na forma de recursos, energia, servios e informao organizao. 2- Clientes: So os elementos que compram ou adquirem os produtos ou servios, ou seja, absorvem as sadas e resultados da organizao. 3- Concorrentes: So os elementos que disputam as mesmas entradas (fornecedores) e as mesmas sadas (clientes) da organizao. 4- Agencias Reguladoras: So os elementos que regulam, normatizam, monitoram, avaliam ou fiscalizam as aes da organizao. Dinamismo do Ambiente: O ambiente funciona como um campo dinmico com forcas interagindo entre si provocando mudanas nas organizaes. Essas procuram aproveitar as influencias positivas, embarcando nas oportunidades que surgem, e procuram amortecer e absorver as influencias negativas ou se adaptar. Assim, o ambiente uma fonte de recursos e oportunidades de onde a organizao extrai os insumos necessrios ao seu funcionamento e subsistncia. Mas tambm uma fonte de restries, limitaes, coaes, problemas, ameaas e contingncias para sua sobrevivncia. Por essa razo o mapeamento ambiental ganhou muita importncia para as organizaes que desejam ser bem sucedidas no aproveitamento de oportunidades e vantagens e no jogo de cintura para se livrar das ameaas e restries ambientais.

Homogeneidade e heterogeneidade ambiental: Quando uma organizao tem, em uma ponta, fornecedores homogneos, na outra, clientes homogneos e, no mercado, concorrentes igualmente homogneos, dizemos que ela atua em uma ambiente homogneo. A homogeneidade ocorre quando os elementos ambientais apresentam as mesmas caractersticas e aes decorrentes de suas necessidades. Ao contrario, quando a organizao tem, em uma ponta, fornecedores diferenciados e heterogneos, na outra clientes diferenciados e heterogneos e, no mercado concorrentes diferenciados e heterogneo, dizemos que ela atua em ambiente heterogneo. A heterogeneidade ocorre quando os elementos ambientais apresentam diferentes caractersticas e aes decorrentes de suas necessidades especificas. Em funo dessa complexidade ambiental, so necessrios vrios departamentos diferentes para cuidar, cada qual, de um particular segmento do elemento ambiental. Estabilidade e instabilidade ambiental: Quando os elementos ambientar de uma organizao so estveis, conservadores, previsveis e pouco mudam suas aes e decises, dizemos que ela opera em um ambiente estvel, esttico, rotineiro e previsvel. Para tratar um ambiente estvel, a organizao adota caractersticas mecansticas ou burocrticas. No entanto, quando os elementos ambientais so instveis, inovadores, imprevisveis e mudam constantemente suas aes e decises, dizemos que a organizao atua em um ambiente instvel, mutvel, dinmico e turbulento. Para tratar esse tipo de ambiente e adotado caractersticas orgnicas e adaptativas. Relaes entre Organizao e seu Ambiente:

As organizaes so muito preocupadas com ambiente, devido ao mesmo criar incertezas para os administradores. Na maior parte dos casos os administradores trabalham com certeza e previsibilidade. No contrario quando a incerteza, fica difcil o trabalho, pois a incerteza significa que o administrador no tem informao para compreender e predizer mudanas e necessidades. Adaptao ambiental: As organizaes que enfrentam alto grau de incerteza com relao aos concorrentes, clientes, fornecedores ou agencias reguladoras costumam utilizar varias estratgias para adaptar-se a essas mudanas, como previso e planejamento (atividades tpicas de grandes organizaes para se adaptar ao mutvel ambiente. Elas criam departamentos de planejamento quando a incerteza elevada), estruturas flexvel (uma estrutura organizacional gil e flexvel pode funcionar como um meio de responder eficazmente as rpidas mudanas externas), papeis de fronteira (os rgos com papeis de fronteira ligam e coordenam a organizao com os elementos-chave do seu ambiente externo. As ligaes de fronteira servem a dois propsitos: detectam e processam informao sobre mudanas no ambiente e representam os interesses da organizao no ambiente) e fuses e empreendimentos (a fuso ocorre quando duas ou mais organizaes se juntam em uma s). Influenciao do ambiente: A outra estratgia para lidar com a incerteza ambiental passar por cima e tentar modificar os elementos ambientais que causam problemas. As estratgias mais utilizadas so: 1- Propaganda e relaes pblicas: A propaganda tem sido um meio bem-sucedido para administrar a demanda de produtos ou servios de uma organizao. Elas gasto grandes somas de dinheiro para influenciar o consumidor. O objetivo das relaes pblicas (RP) influenciar a opinio publica sobre a organizao em si. 2- Atividade poltica: A atividade poltica representa uma ao organizacional para influenciar a legislao e regulao do governo. Muitas organizaes utilizam lobistas a seu favor. 3- Associaes de organizaes: Muitas organizaes se juntam a outras com interesses similares para constituir associaes de interesses prprios. Nesse sentido, as organizaes trabalham juntas para influenciar o ambiente e tentar alterar a legislao e regulaes no nvel federal, estadual e municipal.

2) Captulo 07 - Fundamentos do Planejamento: Fundamentos do Planejamento O trabalho do administrador no se restringe ao presente, ao atual, ao corrente. Ele precisa extrapolar o imediato e se projetar para frente, tomando decises estratgicas alm de planejar o futuro da sua organizao. O planejamento a funo administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessrios para alcan-los adequadamente. Como principal decorrncia do planejamento esto os planos. Os planos facilitam a organizao no alcance de suas metas e objetivos, alm de serem balizadores nos aspectos de definio de recursos para alcanar os objetivos organizacional, servem tambm para integrar os vrios objetivos a serem alcanados, permitem que as pessoas trabalhem em diferentes atividades consistentes com objetivos

definidos e permite o monitoramento e a avaliao em relao a certos padres dos objetivos, a fim de permitir a certos. Objetivo so resultados especficos que se pretende atingir, ele o primeiro passo do planejamento. Eles so estabelecidos para cada subunidade da organizao. Planejar significa olhar para a frente, visualizar o futuro e o que devera ser feito. Como todo o planejamento se subordina a uma filosofia de ao, Ackoff aponta trs tipos de filosofia do planejamento: 1- Planejamento conservador. Voltado para estabilidade e para a manuteno da situao existente. 2- Planejamento otimizante. Voltado para a adaptabilidade e inovao dentro da organizao. 3- Planejamento adaptativo. Voltado para as contigencias e para o futuro da organizao. Podemos observar, que em todos os casos o planejamento consiste na tomada antecipada de decises.

O processo de planejamento constitudo de uma serie sequencial de seis passos, sendo o primeiro, estabelecer o alcance dos objetivos, segundo, verificar qual situao atual em relao aos objetivos, ou seja, aonde se est e o que precisa ser feito, terceiro, desenvolver premissas quanto as condies futuras, quarto, analisar as alternativas de ao, quinto, escolher um uso de ao entre as varias alternativas para alcanar os objetivos e sexto, implementar o plano e avaliar os resultados para assegurar o alcance dos objetivos. Para que o planejamento seja bem sucedido, torna-se necessrio verificar quais os fatores crticos de sucesso para atingir os objetivos propostos. Os fatores crticos de sucessos so os elementos condicionantes no alcance dos objetivos da organizao. Para identificar os fatores crticos em qualquer negocio, se faz a seguinte pergunta: O que se deve fazer para ser bem sucedido? Existem duas maneiras de identificar os fatores crticos, a primeira e dissecar os recursos organizacionais e o mercado de maneira imaginativa para identificar os seguimentos que so mais decisivos e importantes. A segunda e descobrir o que distingue as organizaes bemsucedidas das organizaes malsucedidas e analisar as diferenas entre elas. Aqui se aplica o benchmarking. Benchmarking o processo contnuo e sistemtico de pesquisa para avaliar produto, servios e processos de trabalho de organizaes que so reconhecidas como lideres empresarias ou como representantes das melhores prticas entre empresas para identificar o melhor do melhor e alcanar um nvel de superioridade ou vantagem competitiva. As organizaes se defrontam como uma variedade de presses provinda de muitas fontes. Essas organizaes precisam do planejamento que oferece uma serie de vantagens nessas circunstancias, inclusive melhorando a flexibilidade, coordenao e administrao do tempo. As vantagens do planejamento se dividem em, foco e flexibilidade (foco, ponto de convergncia dos esforos e flexibilidade facilidade de sofrer adaptaes), melhoria na coordenao (diferentes subsistemas e grupos nas organizaes em que cada qual persegue um objetivo em um perodo de tempo), melhoria do controle (medio e avaliao dos resultados e a tomada de medidas corretivas quando necessrio) e administrao do tempo.

O planejamento feito atravs de planos. Estes podem incluir perodos longo a curto prazo, como podem envolver a organizao inteira, uma diviso ou departamento ou ainda uma tarefa. Ele envolve uma volumosa parcela da atividade organizacional. Com isso, queremos dizer que toda organizao est sempre planejando. Os diferentes nveis planejam da seguinte forma: O nvel institucional elabora genericamente o planejamento estratgico, o nvel intermedirio segue-o com planos tticos e o nvel operacional traa detalhadamente os planos operacionais. Os planos podem abranger diferente horizontes de tempo. Os planos de curto prazo cobrem um ano ou menos, os planos intermedirios, um a dois anos e os planos longo prazo abrangem cinco ou mais anos. Os objetivos de planejamento devem ser mais especficos no curto prazo e mais abertos no longo prazo. O administrador do nvel institucional est voltado para planos de longo prazo que atinjam toda a organizao, criando um senso de direo para o futuro para os demais administradores. Como o administrador pode trabalhar por vrios nveis de autoridade, ele deve planejar em funo de diferentes perodos de tempo. Enquanto o planejamento do supervisor e de trs meses, um gerente pode lidar com perodo de u ano e um diretor com perodo de trs a cinco anos. O planejamento estratgico um processo organizacional compreensivo de adaptao atravs da aprovao, tomada de deciso a avaliao. O planejamento estratgico apresenta cinco caractersticas fundamentais: 1- Est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel, est voltado para as relaes entre as organizaes e seu ambiente de tarefa. 2- orientado para o futuro, seu horizonte de tempo de longo prazo. 3- compreensivo, ele envolve a organizao como uma totalidade. 4- um processo de construo de consenso. 5- uma forma de aprendizagem organizacional, constituindo a uma tentativa de sempre aprender ajustar-se a um ambiente complexo. O planejamento estratgico se assenta sobre trs parmetros: a viso do futuro, os fatores ambientais externos e os fatores organizacionais internos. Enquanto o planejamento estratgico envolve toda a organizao, o planejamento ttico envolve uma determinada unidade organizacional (um departamento ou diviso), ele se estende pelo mdio prazo, geralmente um ano e desenvolvido pelo nvel intermedirio. Os planejamentos tticos envolvem geralmente, planos de produo (mtodos e tecnologias necessrias para pessoas em seu trabalho), planos financeiros (captao e aplicao do dinheiro necessrio para suportar as vrias operaes da organizao), planos de marketing (vender, distribuir bens e servios no mercado e atender ao cliente) e planos de recursos humanos (recrutamento, seleo e treinamento das pessoas nas varias atividades da organizao). As polticas constituem exemplos de planos tticos que funcionam como guias gerais de ao. Elas definem limites dentro dos quais as pessoas podem tomar suas decises. O planejamento operacional focalizado para o curto prazo e abrange cada uma das tarefas individualmente. Preocupa-se com o como e o que fazer, so realizados pelo nvel operacional. Os planos operacionais esto voltados para eficincia. Eles so heterogneos e diversificados e podem ser classificados em quatro tipos, procedimentos (mtodo de execuo de um plano, eles so transformados em fluxogramas (grficos que representam o fluxo) vertical, retrata a

sequencia da rotina por meios de linhas e colunas, de blocos que se baseia em uma sequencia de blocos e lista de verificao procedimento rotinizado no nvel operacional), oramentos (so planos operacionais relacionados com dinheiro dentro de um determinado perodo de temo tambm chamado de budgets), programas (constituem programaes de planos operacionais relacionados com o tempo. Eles podem ser de vrios tipos, os mais importantes so o cronograma, o grfico de Gantt e o Pert. Cronograma, um grfico de duplas entrada em que as linhas configuram as atividades e as colunas definem o perodo. Grfico de Gantt, plano operacional igual ao cronograma simples, em que as colunas so predeterminadas em semanas. PERT, sistema lgico baseado em cinco elementos principais rede bsica, alocao de recursos, consideraes de tempo e de espao, rede de caminhos e o caminho crtico) e regulamentos (comportamento solicitados as pessoas). 3) Captulo 08 - Formulao de Objetivos: Formulao de Objetivos Falar de planejar falar do futuro. E falar do futuro falar de objetivos a serem alcanados. Os objetivos constituem a mola mestra da administrao e o foco para onde devem convergir todos os esforos da organizao. Eles dependem da misso organizacional e da viso de futuro da organizao. A misso a finalidade ou motivo pelo qual a organizao foi criada e para o que ela deve servir. A definio de misso responde trs perguntas: quem somos ns? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? Para que seja eficaz , a formulao da misso deve, descrever clara e concisamente o propsito fundamental do negcio, descrever as necessidades bsicas a que o negocio deve atender e como atend-las, informar quem o cliente, informar o papel e contribuio da organizao a sociedade, descrever as competncias que a organizao pretende construir ou desenvolver, informar os compromissos e os valores e crenas centrais que aliceram o negcio, mostrar como criar o contexto adequado para formular os objetivos estratgicos e tticos e delinear o planejamento na organizao. Viso a imagem que organizao tem a respeito de si mesma e do seu futuro. Em geral a viso voltada para aquilo que a organizao pretende ser do que ela realmente . A falta de uma viso dos negcios profundamente prejudicial, pois desorienta a organizao e os seus membros quanto s suas prioridades em um ambiente mutvel e fortemente competitivo. Objetivos so resultados especficos que se pretende alcanar em um determinado perodo de tempo. Um dos grandes dilemas da administrao tem sido a congruncia entre objetivos organizacionais ( Estado desejado que a organizao, pretende alcanar e que orienta seu comportamento em relao ao futuro) e objetivos individuais (situao desejada que cada pessoa deseja alcanar). H algumas dcadas, Barnard j visualizava o dilema entre objetivo organizacional e individual. Para ele as organizaes so sistemas sociais baseados na cooperao entre as pessoas e elas so existem quando ocorrem simultaneamente trs condies, integrao entre duas ou mais pessoas, desejo e disposio para cooperar e finalidade de alcanar objetivos comuns. A cooperao o elemento essencial da organizao, varia de pessoa para pessoa. Quando a organizao composta de poucas pessoas, os objetivos organizacionais confunde-se com os objetivos individuas de cada uma delas. Mas se um grupo de pessoas se renem para fazer um empreendimento e esse comea a crescer e requer um volume maior de atividades e, consequentemente, de pessoas, torna-se necessria uma maior diviso do trabalho e um desdobramento da hierarquia. Assim os objetivos organizacionais permanecem comuns aos objetivos pessoais dos que criaram a organizao e que esto na cpula da hierarquia, mas se

distanciam dos objetivos pessoais dos nveis mais baixos da hierarquia. De um modo geral, as organizaes so entidades que perseguem objetivos, buscando melhorar a si mesmas atravs do tempo e de varias e diferente maneiras. Os objetivos tem um importncia muito grande devido s mensagens internas e externas que enviam as pessoas. Elas proporcionam benefcios para a organizao, atraves dos seguintes aspectos. 1- Legitimao, os objetos organizacionais descrevem o que a organizao pretende. 2- Fonte de motivao e envolvimento, o estabelecimento de objetivos descreve os propsitos da organizao ou de suas subunidades aos funcionrios. 3- Guias para ao, os objetivos proporcionam um senso de rumo e de direo. 4- Racionalidade para as decises, atravs do estabelecimento de objetivos e do planejamento, os administradores podem aprender como a organizao est tentando atingilos. 5- Padres de desempenho, como os objetivos definem os resultados desejados para a organizao, eles tambm servem como critrios de desempenho, pois proporcionam um padro de execuo. Para serem teis, os objetivos devem ser , mensurveis (capazes de definir quando so ou no atingidos), realsticos (possam ser alcanados no perodo de tempo estabelecido e com os recursos disponveis), desafiadores (requeiram esforo), definidos no tempo (que exijam um lapso de tempo para sua consecuo), relevantes (que cubram as principais reas de resultados da organizao) e motivadores (que estejam ligados a recompensas pessoais pelo seu alcance). As organizaes procuram alcanar simultaneamente vrios e diferentes objetivos e precisam estabelecer graus de importncias e prioridade para evitar possveis conflitos e criar condies de sinergia entre eles. As organizaes quase sempre utiliza hierarquias de objetivos, na qual os objetivos organizacionais se dividem em objetivos divisionais, estes em objetivos departamentais e, por fim, em objetivos individuais. Na realidade existe trs nveis de objetivos organizacionais, so eles: 1- Objetivos estratgicos so globais e amplos da organizao e definidos no longo prazo. Em algumas circunstancias ele desdobrado em objetivos tticos e objetivos operacionais. O desdobramento se torna necessrio para permitir a implementao atravs de planos tticos e operacionais. Obs: Quase sempre as organizaes procuram cumprir trs grandes objetivos bsicos e fundamentais. Servir a uma sociedade especifica da sociedade do mercado ou do cliente, gerar riqueza, distribuir a riqueza gerada. 2- Objetivos tticos so executados no mdio prazo e abrangem cada unidade especifica da organizao. 3- Objetivos operacionais so especficos e de curto prazo voltados para a execuo das operaes quotidianas da organizao. A administrao por objetivos (APO) um estilo de administrao que enfatiza o estabelecimento conjunto de objetivos tangveis, verificveis e mensurveis. De um ponto de vista global a APO apresenta a seguinte sequencia:

1- preparao da organizao para a APO, o foco esta na formulao de objetivos organizacionais pela alta administrao e treinamento de todo o pessoal com nfase especialmente na reformulao e esclarecimento dos objetivos estratgicos da organizao. A utilizao de T-Groups facilita o desenvolvimento de um clima propcio. 2- Estabelecimento e reviso constante de objetivos gerais, quanto mais os administradores do nvel institucional se tornam familiares com a APO, tanto mais os subordinados estaro engajados no programa. Neste estagio se inicia a institucionalizao do APO. 3- Integrao inicial do sistema, aonde comea a amarrao dos objetivos organizacionais, divisionais e departamentais nos sistemas administrativos e as tentativas de articulao, coordenao e integrao, atravs da modificao e ajustamento entre os diversos objetivos para que se compatibilizem com os objetivos mais amplos da organizao. 4- Estabelecimento de objetivos em todos os nveis da organizao, a gradual formulao dos objetivos nos nveis mais baixos feita atravs do efeito cascata. OBS: Antes, a administrao se preocupava com os meios para chegar aos fins. Agora, ela se preocupa com os fins para estabelecer os meios apropriados para chegar l. Existem vrios sistemas de APO. Os principais elementos encontrados nesses sistemas so: 1- estabelecimentos de conjunto de objetivos entre o administrador e o seu superior, atravs de uma intensa negociao. 2- Estabelecimento de objetivos de cada departamento atravs de uma hierarquia de objetivos em cascata. 3- Interligao entre os vrios objetivos para alcanar efeitos sinergticos. 4- Reviso peridica e constante com reciclagem para assegurar o alcance dos resultados esperados. 5- nfase na mensurao, quantificao dos resultados e no controle dos resultados. Os Benficos da APO, permitem a converso dos objetivos organizacionais em objetivos especficos para as unidades organizacionais e para os membros individuais. Existem varias maneiras de se compatibilizar diferentes objetivos. O Balanced Scorecard (BSC) uma ferramenta administrativa que permite integrar sinergia entre eles. O BSC busca o alcance equilibrado dos objetivos organizacionais atravs de quatro perspectivas, financeira (analisa o negocio do ponto de vista financeiro), clientes (analisa do ponto de vista do cliente), processos internos (analisa o negocio do ponto de vista do funcionamento interna da organizao) e aprendizagem o crescimento organizacional (analisa o negocio do ponto de vista do que bsico para alcanar o futuro com sucesso. Alm disso, esse conceito de BSC foi ampliado para criar organizaes focadas na estratgia. Alinhamento (coerncia e consistncia da organizao) e foco (concentrao e convergncia) so palavras de ordem. No fundo o BSC se baseia em cinco princpios, so eles: 1- Mobilizao dos lderes, eles devem estar totalmente envolvidos no projeto.

2- Levantamento de objetivos, os horizontes devem ser ampliados, pois o BSC uma ferramenta estratgica. 3- Alinhamento das unidades de negcio, todas devem estar alinhadas para se obter sinergia no processo. 4- Comprometimento dos funcionrios no processo, eles devem ser motivados para que possam implementar o processo. 5- Monitoramento da implementao das metas, avaliaes devem ser peridicas para saber se a estratgias esto sendo seguidas por todos e se alguns ajustes sero necessrios.

4) Captulo 09 - Tomada de Deciso: Em nossas vidas, e a todo momento, estamos sempre tomando decises. Tomar de decises identificar e selecionar um curso de ao para lidar com um problema especfico ou extrair vantagens em uma oportunidade. No nvel individual, todas as pessoas esto continuamente percebendo e analisando situaes e tomando decises a respeito delas. No nvel organizacional, a situao e diferente, pois todos os administradores esto tomando decises nos vrios nveis organizacionais e incentivando as pessoas a tambm tomarem decises a respeito de suas tarefas a realizar e de metas a alcanar. A racionalidade significa a capacidade de selecionar os meios necessrios para atingir os objetivos que se pretende. Ela constitui a adequao dos meios aos fins que se deseja alcanar. Os demais aspectos da situao que no so percebidos ou conhecidos pelas pessoas, e no interferem em suas decises, so chamados de racionalidade limitada. Para aumentar a racionalidade do processo decisrio, deve-se incluir: 1- A busca de toda informao relevante para o assunto a ser decidido. 2- A capacidade de determinar preferncias utilizando algum tipo de mensurao (dinheiro). 3- A capacidade de selecionar a alternativa que maximize a utilidade do tomador de deciso (satisfao) e minimize as consequncias negativas. A otimizao quase sempre substituda pela satisfao, at que seja alcanada a deciso melhor possvel, pois nem sempre o tomador de deciso consegue obter todos os recursos para atingir a otimizao. O processo decisrio o caminho mental que o administrador utiliza para chegar a uma deciso. Podemos adotar um modelo genrico e prescritivo que explica o processo decisrio e aplicvel em todos os problemas dentro do domnio organizacional. Os principais elementos presente no processo decisrio so: 1- O estado de natureza. So as condies de incerteza, risco ou certeza que existem no ambiente de deciso que o tomador de deciso deve enfrentar. 2- O tomador de deciso. o indivduo ou grupo que faz uma opo entre vrias alternativas.

3- Os objetivos. So os fins ou resultados que o tomador de deciso deseja alcanar com suas aes. 4- Preferncias. So os critrios que o tomador de deciso usa para fazer sua escolha. 5- A situao. So os aspectos do ambiente que envolve o tomador de deciso. 6- Estratgia. o curso de ao que o tomador de deciso escolhe para melhor atingir os objetivos. 7- Resultado. a consequncia ao resultante de uma determinada estratgia. O processo decisrio complexo e desenvolve-se ao longo de seis etapas: 1- Identificar a situao. Identificar o problema a oportunidade. Apresenta trs aspectos, definio da situao ( sob o ponto de vista organizacional pode ajudar evitar confuso de sintomas com problema), diagnsticos das causas ( quais as mudanas dentro ou fora da organizao que provocaram a situao ou problema? Quais pessoas envolvidas?), identificao dos objetivos da deciso (aps definir a situao e circunscrever suas causas, decida a que constituir uma soluo eficaz). 2- Obter informao sobre a situao. Busca de informao sobre a situao, problema ou oportunidade. 3- Gerar solues ou cursos alternativos de ao. o estgio de desenvolver alternativas de soluo, sem, contudo, avali-las ou verificar sua viabilidade. 4- Avaliar as alternativas e escolher a soluo ou curso de ao preferido. As soluo so avaliadas e comparadas alternativas de soluo so avaliadas e comparadas, a fim de se escolher a mais adequada soluo. 5- Transformar a soluo ou curso de ao escolhido em ao efetiva. o estgio de implementar a soluo escolhida. 6- Avaliar os resultados obtidos. Monitorao e avaliao dos resultados da soluo. Cada deciso geralmente conduz a um curso de ao que exige outra deciso e assim por diante, at chegar ao objetivo proposto. O resultado chamada rvore de decises, que uma figura que mostra a sequencia do processo decisrio e o desdobramento das alternativas de cursos de ao e as decises seguintes. Ao tomar decises, o administrador deve ponderar e pesar alternativas, muitas das quais envolvem eventos futuros que so difceis de predizer. O processo decisrio nas organizaes geralmente ocorre dentro de trs condies ou ambientes. Ambiente de certeza (existe quando a informao suficiente para predizer os resultados de cada alternativa de curso de ao), ambiente de risco (o risco ocorre quando no se pode predizer os resultados das alternativas com certeza, mas apenas com uma certe probabilidade) e ambiente de incerteza (sob condies de incerteza, conhece-se pouco a respeito das alternativas e de seus resultados). Diferentes problemas exigem diferentes tipos de deciso. Assuntos mais rotineiros e cotidianos, chamamos de decises programadas e as decises mais importantes, novas, para resolver problemas excepcionais, chamamos deciso no programada. A heurstica um mtodo de perguntas e respostas para encontrar a soluo de problemas. Aps pesquisa feita por Tversky e Kahneman, constataram que as pessoas utilizam trs regras heursticas que servem como guias cognitivos para pensar intuitivamente e tomar decises.

Disponibilidade ( um evento atual e julgado a partir de suas experincias em eventos anteriores), representatividade (cada pessoa ou produto visualizado como espcie de nova commodity e julgado de acordo com ela) e ncora e ajustamento (as pessoas no tomam decises sem alguma referncia como base de comparao). Thompson preocupou-se em estabelecer os tipos bsicos de deciso, oferecendo um modelo que se baseia em duas variveis, as crenas a respeito das relaes da causa e efeito e as preferncias sobre possveis resultados para mostrar tipos de decises. Da as quatro clulas da possveis situaes de tomada de deciso para os administradores. Os quatro tipos de deciso podem ser descritos como, computao (quando h certeza em relao causalidade e aos resultados, a estratgia computacional a indicada para a tomada de deciso), julgamento (quando as causas so incertas e discutveis, mas as preferncias com respeito aos resultados so claras e certas, a tomada de deciso traz dificuldade e complexidade que desafiam a anlise objetiva, compromisso ( quando a certeza s causas das alternativas disponveis, mas ambiguidade e incerteza quanto a preferncia doa resultados esperados, surge a estratgia pelo compromisso ou pela transigncia) e inspirao ( a situao em que ocorre incerteza tanto em relao s causas quanto s preferncias de resultado). A teoria clssica da administrao, hoje no adotada, pois as organizaes no dispem dos fatores necessrias para a execuo. Hoje as organizaes procuram solues satisfatria e no uma soluo tima, quando a desempenho cai abaixo desse nvel, nova busca de solues ser tentada. O processo decisrio nas organizaes se caracteriza pelos seguinte aspectos, o tomador de decises evita incerteza e segue as regras padronizadas para as decises, ele mantm rotineiramente as regras e as redefine somente sob presso, quando o ambiente muda subitamente e novas situaes afloram ao processo decisrio, a organizao relativamente lenta no ajustamento. A necessidade de deciso ocorre quando surge um problema que provoque a necessidade de escolha ou mudana. O processo de localizar e perceber o problema muitas vezes informal e intuitivo. A formao e a experincia de cada administrador influencia aquilo que ele v e percebe como problemas e oportunidade. O administrador pode ser motivado de varias formas, valores econmicos, pelos ambientes naturais e por orientaes polticas. Muitas vezes, a administrador desatento precisa ser alertado para a exigncia de problemas. Existem quatro situaes que alertam o administrador para possveis problemas. Um desvio de experincia passada (o padro prvio do desempenho da organizao foi quebrado), um desvio de um conjunto de planos (projees ou expectativas no esto sendo alcanadas), problemas trazidos por outras pessoas (reclamaes de clientes sobre qualidade, diretores que colocam novos padres de desempenho para os gerentes,) e o desempenho dos concorrentes (pode criar novas solues. Quando uma empresa cria novo processo facilitando a operao). O processo de soluo dos problemas no fundo um processo de tomada de decises. As tcnicas mais importantes so: o qu? , por qu?, como?, quando?, quem? e onde? O mtodo cartesiano do filsofo Ren Descartes se assenta em quatro princpios. Princpios da dvida sistemtica (evidencia est acima de tudo), princpio de anlise (dividir os problemas para resolv-los um a um), princpio da sntese (ordenamento do pensamento, do mais simples ao mais complexo) e princpio da enumerao (fazer anotaes completas de todos os elementos tratados). Brainstorming, tcnica utilizada para gerar idias criativas que possam resolver problemas da organizao, duram entre 10 a 5 minutos e envolvem 15 pessoas em media, elas ficam envolta

de uma mesa e aps a palavra base determinada dizem palavras que vem a mente. Ele se divide em quatro princpios bsicos, quanto maior o numero de idias maior a probabilidade de doas idias, quanto mais extravagante ou menos convencional a idia melhor, quanto maior a participao das pessoas, maiores as possibilidades de contribuio e quanto menor o senso crtico e a censura ntima, mais criativa e inovadora sero as idias. O Brainstorming se assenta nos seguintes aspectos: 1- proibido a crticas de qualquer pessoa sobre as idias alheias. 2- Deve ser encorajada a livre criao de idias. 3- Quanto mais idias, tanto melhor. 4- Deve ser encorajada a combinao ou modificao de idia. Kurt Lewin definiu o conceito de que todo problema existe em um campo de forcas e afetado por dois grandes conjuntos de foras as positivas que impulsionam e mantm e as negativas restringe e elimina. Na anlise do campo de forcas, deve-se atacar as foras positivas que sustentam o problema e realar as foras negativas que tendem a elimin-lo. Vilfredo Pareto, economista, criou um princpio que recebeu o nome de regra de 80 por 20. Para ele, 80% do volume de problemas constitudo por apenas 20% de eventos causadores. O princpio de Pareto um meio de comparao que permite analisar grupos de dados ou de problemas e verificar onde esto os mais importantes e prioritrios. O grfico de Ishikawa, tambm conhecido como diagrama de espinha de peixe ou de causa e efeito, procura a partir dos efeitos, identificar todas as possibilidades de causas que esto provocando esses efeitos. A metodologia do diagrama se baseia em quatro categorias de problemas situados na parte operacional de produo, os chamados 4M, mtodos (maneira de executar), mo-de-obra (habilidades e conhecimentos para o bom desempenho das pessoas), materiais (tipo e disponibilidade para usar no processo) e mquinas (condies e capacidades das instalaes e recursos fsicos). 5) Captulo 10 - Fundamentos da Organizao: Cada organizao sua maneira precisa estruturar-se e organizar-se. O sucesso da organizao repousa em grande parte na maneira como consegue se organizar para funcionar e proporcionar resultados. A organizao uma funo administrativa distribuda entre todos os nveis organizacionais. A reorganizao significa a ao de alterar a estrutura organizacional para ajust-la s novas condies ambientais. A estrutura organizacional a maneira pela qual as atividades da organizao so divididas, organizadas e coordenadas. Existem dois caminhos para abordagem, estrutura vertical e departamentalizao. A estrutura vertical refere-se ao aparato que envolve trs fatores principais, hierarquia administrativa, amplitude de controle e o grau de centralizao ou descentralizao do

processo de tomadas de decises da organizao. A hierarquia administrativa, refere-se ao numero de nveis de administrao que uma organizao adota para assegurar a realizao das tarefas e o alcance de seus objetivos (estrutura alta muitos nveis hierrquicos e uma baixa poucos). A especializao do trabalho, que recebe o nome de diviso do trabalho, o grau em que as tarefas organizacionais so divididas e fragmentadas em atividades separadas. Apesar das vantagens muitas organizaes esto abandonando esse princpio, pois com tanta especializao, os empregados ficam isolado, fazendo apenas uma tarefa simples, provocando fadiga psicolgica e alienao. A cadeia de comando uma linha contnua de autoridade que liga todas as pessoas de uma organizao e que mostra que se subordina a quem. Ela associada dois princpios da teoria clssica, unidade de comando (cada empregado deve se reportar ao se subordinar apenas a um chefe) e o princpio escalar (linhas claramente definidas desde a cpula at a base da organizao). Poder em uma organizao a capacidade de afetar e controlar as aes e decises das outras pessoas, mesmo que elas resistam. Autoridade o direito formal e legtimo de tomar decises, dar ordens e alocar recursos para alcanar objetivos organizacionais desejados. Ela apresenta trs caractersticas principais, autoridade decorrente de uma posio organizacional, deve ser aceita pelos subordinados e flui abaixo pela hierarquia vertical. Atribuio o mecanismo atravs do qual a autoridade e responsabilidade so distribudas entre as pessoas ou rgos da organizao. Delegao, processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia. Autoridade de linha e staff. D-se o nome de linha aos rgos incumbidos de realizar a misso primria da organizao. Um departamento staff responsvel pela assessoria e consultoria interna dentro da organizao. O staff proporciona servios e atividades para organizao ( servios: contabilidade, compras,... / consultoria e assessoria: assistncia jurdica, mtodos e processos / monitorao: levantamento de dados, relatrios, / planejamento e controle: atividades anteriores e posteriores de produo, manuteno,..). O custo administrativo a percentagem de recursos que so atribudos s atividades de linha versus os recursos atribudos s atividades de staff. Esses custos so medidos pelo ndice de trabalho indireto / direto (mede a proporo entre o pessoal de staff e de linha) e indicie de administradores de topo (mede a percentagem do total de pessoas pelo nmero de administradores de topo. A amplitude administrativa ou amplitude de controle significa o nmero de empregados que se devem reportar a um administrador. Quanto maior a amplitude de controle, tanto maior nmero de subordinado para cada administrador. Fatores como trabalhos estveis e rotineiros, tarefas similares, nica localizao fsica, so treinados, regras e procedimentos definidos, sistema de apoio pessoal, planejamento ou coordenao com outros departamentos e as preferncias e o estilo pessoal do administrador, trazem amplitudes de controle que podem ser maior com menor envolvimento do administrador.

A amplitude administrativa estreita provoca custo administrativo maior, porque existem mais administradores para cuidar de um nmero menor de pessoas. Ela produz estruturas organizacionais altas e alongadas. A amplitude de controle mdia utilizada por uma organizao determina se a sua estrutura organizacional ser alta ou achatada. Uma estrutura alta produz um amplitude geral estreita e muitos nveis hierrquicos, apresentando um formato verticalizado. Uma estrutura achatada tem uma amplitude geral ampla, dispersada e tem poucos nveis hierrquicos, apresentando um formato horizontalizado. Caractersticas das organizaes altas: 1- Carga de superviso menor para cada gerente 2- Mais oportunidades para promoes 3- Comunicao mais lenta e imprecisa devido aos pontos intermedirios 4- Decises mais demoradas Caractersticas das organizaes achatadas: 1- Comunicao rpida e menos distores 2- Decises tomadas prontamente 3- Pessoas de nveis baixos se sentem mais perto da cpula 4- Pessoas mais auto-suficientes 5- Poucas oportunidades para promoes em nveis baixos O grau de centralizao e descentralizao refere-se ao quanto a autoridade para tomar decises est concentrada no topo ou dispersada na base da organizao. A centralizao significa que a autoridade para decidir est localizada no topo da organizao. A descentralizao significa que autoridade para decidir esta dispersa nos nveis organizacionais mais baixos. Vantagens da centralizao: 1- Controle. Melhor mtodo de controlar e coordenar atividades e recursos. 2- Custos. Pode ser administrada com menos recursos devido as economias de escala. 3- Novas tecnologias. O grau de mudana tecnolgica tem sido fenomenal, e alteram o qualquer tipo de quadro. Vantagens da descentralizao: 1- Agilidade. Resposta mais rpida ao cliente e s condies locais. 2- Independncia. Desperta a criatividade e a independncia nas pessoas dos nveis baixos, preparando para posies mais altas. 3- Novas tecnologias. A TI permite que a autoridade seja delegada aos nveis inferiores, enquanto a alta administrao recebe informao em tempo real. O processo decisrio deve estar o mais prximo possvel do local onde as aes so tomadas. Assim, surge o dilema que toda organizao enfrenta: descentralizar para agilizar ou centralizar para padronizar. Alguns fatores devem ser considerados na delegao de autoridade como, durao

(consequncias futuras, quanto maior a dificuldade de reverso da deciso, a cpula quem decide nesses casos), impacto (quanto maior o impacto, elas tem que ser tomadas pelo alto grau hierrquico) e custos (dinheiro, pessoal).

6) Captulo 11 - Desenho Departamental: A departamentalizao uma forma de utilizar a cadeia de comando para agrupar pessoas de modo que executem juntas o seu trabalho. Existem cinco abordagens tradicionais, funcional ( as pessoas so agrupadas em departamentos pelas habilidades similares e atividades comuns), divisional (se baseia em diferentes habilidades conjuntas, os departamentos so agrupados juntos em divises separadas), matricial (as pessoas se subordinam a dois chefes), equipes (a organizao cria equipes multifuncionais para cumprir tarefas especificas e coordenar grandes departamentos) e redes ( a organizao torna-se um pequeno centro intermedirio, conectado a outras organizaes que desempenham funes vitais para o negcio). A departamentalizao funcional ou estrutura funcional o agrupamento de atividades baseado no uso de habilidade, conhecimentos e recursos similares. Nas organizaes que adotam essa estrutura, est presente o famoso trio: produo, comercializao e finanas. Vantagens da estrutura funcional: - Excelente coordenao intradepartamental. Facilita o trabalho dentro de cada departamento, pois as pessoas compartilham o mesmo conhecimento tcnico relacionado ao trabalho. - Especialidade tcnica. Cada unidade envolve pessoas que falam a mesma lngua e compartilham a mesma especialidade funcional. - Baixos custos administrativos. As pessoas trabalham no mesmo tipo de tarefa em conjunto e a carga de trabalho pode ser balanceada conforme a demanda. Limitaes da estrutura funcional: - Viso especialista. Cada departamento faz uma parte especfica e dependo dos outros a coordenao fica lenta e precria, podendo gerar conflitos. - Limitaes dos administradores. Cada gerente de departamento tem autoridade limitada e circunscrita de tomar decises. - Subobjetivao. Cada departamento tem seus prprios objetivos tticos e departamentais com diferente prioridades. - Viso especfica. Cada departamento voltado para si mesmo, e os objetivos da organizao ficam relegados. - Especializao. Os gerentes so especialistas em um rea e no conseguem tocar a operao inteira. - Falta de coordenao interdepartamental. A integrao proporcionada pela hierarquia. A abordagem divisional ou divisionalizada ocorre quando os departamentos so agrupados juntos em divises com base nos resultados organizacionais. Por essa razo chamamos a estrutura divisional de estruturas por produtos, por projetos ou unidades. As unidades estratgicas de negcios (UEN) constituem uma variao da abordagem divisional. Essa

abordagem pode ser feita por produtos ou servios, clientes, rea geogrfica ou por processos. Na estrutura baseada por produtos ou servios a organizao forma divises especificas para cada um em particular. Vantagens na estrutura baseada por produtos ou servios: - Focalizao no produto ou servio. A responsabilidade de cada produto ou servio atribuda a cada diviso. - Melhor qualidade e inovao. A concentrao em um nico produto leva uma melhor qualidade. - Esprito de equipe. Se desenvolve melhor em cada linha de produto e desperta a competio entre as divises. - Gesto mais ampla. Cada gerente aprende a gerir varias funes com maior independncia. - Autonomia. Cada diviso tem maior independncia e responde melhor aos requisitos dos clientes. Limitaes da estrutura baseada em produtos ou servios: - Duplicao de recursos. Recursos no so compartilhados. - Foco e limitao. As oportunidades de carreiras so limitadas. - Especializao no produto. Clientes que desejam mltiplos produtos e servios, recorrem a vrias divises da organizao. - Subobjetivao. Cada diviso defende seu prprio produto e seus objetivos divisionais. Na departamentalizao por clientes a organizao se estrutura em unidades ao redor das caractersticas de seus clientes ao mercado. Vantagens de estrutura baseada em clientes: - Focalizao no cliente. As necessidades especificas para cada cliente so mais atendidas. - Viso extroversiva. Focalizao externa no cliente tornando a organizao mais atentas as mudanas das necessidades. - Retroao rpida. Decises internas rpidas tomadas atravs do retorno proporcionado pelo cliente. - Duplicao de recursos. Custo operacionais mais elevados, existe duplicidade para evitar compartilhamento de recursos entre unidades. - Complexidade organizacional. Sistemas internos so organizados de diferentes maneiras para servir diferentes segmentos de clientes. Na departamentalizao por localizao geogrfica, a organizao se estrutura em unidades ao redor da localizao de seus mercados ou clientes. Vantagens de estrutura baseada em rea geogrfica: 1- Focalizao no mercado territorial. Cada rea territorial melhor atendida.

2- Viso extroversiva. O foco no mercado torna a organizao mais atenta s mudanas de preferncia e necessidades. 3- Retroao rpida. Percepo da reao do mercado sobre o produto e servio. Limitaes da estrutura baseada em rea geogrfica: 1- Duplicaes de recursos. Custos operacionais mais elevados, pois h duplicidade de esforos para evitar o compartilhamento de recursos entre as unidades. 2- Complexidade organizacional. Os sistemas internos so organizados de diferentes maneiras para servir os diferentes segmentos territoriais de mercado. Na departamentalizao por processos, a organizao se estrutura em unidades ao longo da sequncia de execuo de seus principais processos. Vantagens da estrutura baseada em processos: - Focalizao no processo. A estrutura por processos segue o fluxo natural do trabalho dentro da organizao. - Cadeia de valor. Cada unidade tem um fornecedor e um cliente em casa uma de suas pontas. - Custos operacionais baixos. As pessoas trabalham focalizadas no andamento do processo em um conjunto de departamento. Limitaes da estrutura baseada em processos: - Coordenao interdepartamental falha. Como a estrutura funcional, no h boa coordenao entre as diferente unidades organizacionais. - Fragmentao. Cada departamento executa uma frao do processo. - Isolamento das unidades. Pouca comunicao e cooperao entre as unidades, dificultando a criao de novas maneiras de tocar o negcio. - Subobjetivao. Cada departamento com seus objetivos e prioridades. - Indefinio da responsabilidade geral. A fragmentao torna difcil a responsabilidade pelos resultados globais. - Especializao. Cada gerente responsvel por uma parte do processo e no consegue tocar ele todo. A abordagem matricial denominada organizao em grade ou matriz, a combinao de departamentalizao funcional e divisional na mesma estrutura organizacional. Essa bipolaridade introduz a duplicidade de comando. Os subordinados atendem a dois chefes um funcional e outro divisional. Com isso ela funciona como uma tabela de dupla entrada vertical e horizontal. Vantagens da estrutura matricial: - Maximizao de vantagens e minimizao de desvantagens. A estrutura em matriz permite obter as vantagens de ambas as estruturas, enquanto procura reduzir as fraquezas delas. - Inovao e mudanas. Permite organizao fazer pleno uso das pessoas e das suas

habilidades, enquanto mantm a especialidade tcnica nas funes criticas. - Coordenao intensiva. Sem informao macia a estrutura matricial no sobrevive. - Cooperao. Gerentes capazes de coordenar uns com outros e de moderar seu poder. - Especializao com coordenao. Organizao multiprodutos ou miltisservios, permite sobrepor gerente de produto com responsabilidade pelo lucro com gerentes funcionais que administram os recursos de empresa atravs de seus departamentos. Limitaes da estrutura matricial: - Confuso. A estrutura controversa devido dualidade do comando. - Conflito e tenso. Cada pessoa tem mais de um chefe, significa receber demandas e ordens conflitantes. - Disputa de recursos. Como os recursos so alocados flexivelmente, podem ocorrer disputas pelo poder entre os gerentes. - Antagonismo. Os subordinados podem colocar um chefe contra o outro. - Definies claras. A responsabilidade e autoridade de cada pessoa devem ser bem definidas e de preferncia por escrito. A abordagem de equipes uma das mais fortes tendncias atuais na administrao. Desde a dcada de 1990, as organizaes esto tentando encontrar meios de fazer acontecer o empoderamento ou empowermwnt (delegar autoridade e transferir a responsabilidade para os nveis mais baixos atravs de criao de equipes participativas capazes de obter o comprometimento das pessoas). Ela indicada para flexibilizar ou dar rapidez no andamento de certos projetos e obter simultaneamente insumos de diferentes partes da organizao para completar uma parte do trabalho. Nesse caso as unidades de trabalho funcionam horizontalmente ao longo das tradicionais funes hierarquizadas que cortam e fragmentam os processos. Existem equipes multifuncionais e permanentes. As equipes multifuncionais ou cruzadas consistem em empregados de vrios departamentos funcionais que so agrupados em equipe para resolverem problemas mtuos. As equipes permanentes funcionam como um departamento formal dentro da organizao. Nessa abordagem cada equipe proprietria do processo como um todo e responde inteiramente por ele, j que seus membros desempenham todas as atividades necessrias ao processo. Vantagens da estrutura baseada em equipes: - Focalizao externa. Focalizao e dirigida para o cliente e no para o chefe. - Comunicaes diretas. Economia de tempo e dinheiro, pois pouca necessidade de passar informaes para cima e para baixo dentro da hierarquia. - Autogesto. As equipes promovem o autogerenciamento pelos funcionrios, proporcionando maior satisfao no trabalho. - Auto suficincia. Cada equipe ter pessoas com diferentes conhecimentos para trabalhar juntas complementando o trabalho.

- Agilidade. Maior rapidez nas decises, proporcionando resposta pronta ao cliente. - Menores custos administrativos. Compactao da organizao da estrutura organizacional, eliminando cargos de custos mais elevados. - Engajamento das pessoas. Todas as pessoas envolvidas em um processo de trabalho devem compreender o processo total. Limitaes da estrutura por equipes: - Necessidade de nova mentalidade das pessoas. O redesenho para essa estrutura envolve uma grande transformao na organizao, na cultura e na mentalidade das pessoas. O que consome tempo, dinheiro. - Necessidade de suporte de staff. Ela funciona melhor quando cada equipe tem dentro de si todas as especializaes e interao das habilidades. - Dupla subordinao. Nesse caso cada membro tem dois chefes o lder da equipe e o chefe do departamento funcional. A abordagem de redes ou estrutura em rede (network structure) significa que a organizao desagrega suas principais funes em companhias separadas que so interligadas por uma pequena organizao central. Seu organograma se assemelha a um organograma circular ou estrelado, no centro a unidade central que interliga as demais unidades. Vantagens da abordagem em redes: - Competitividade global. Permite que mesmo pequenas empresa distribuam seus produtos e servios em escala global. - Flexibilidade da fora de trabalho. Decorre da capacidade de obter e contratar servios quando necessrio. - Estrutura enxuta. mais simples e enxuta, os custos so pequenos. Limitaes da abordagem em redes: - Falta de controle local. A administrao no tem o controle total, pois depende de contratos, coordenao negociaes e mensagens eletrnicas para juntar as coisas. - Risco de perdas. Existe a possibilidade de perder negcio se uma organizao subcontratada falhar. - Incerteza. Elevada incerteza quanto aos servios contratados de outra organizaes e que esto fora do controle da organizao. - Fraca lealdade dos funcionrios. Eles podem achar que poderiam ser substitudos por novos contratos de servios. - Necessidade de atualizao do pessoal. Capacitar continuamente seus funcionrios, pois os produtos e o mercado mudam. As organizaes hbridas geralmente adotadas pnizacao or grandes organizaes, significam uma mistura de formas estruturais, pois adotam diferentes tipos de departamentalizao (funcional, divisional, matricial, etc).

As organizaes virtuais so chamadas no - territoriais ou no - fsicas pelo fato de dispensarem escritrios convencionais, prdios e instalaes fsicas. A organizao virtual extremamente simples, flexvel e a gil e totalmente assentada na tecnologia da informao (TI).

7) Captulo 12 - Desenho Organizacional: As organizaes formam conjunto de pessoas e atividades integradas para alcanar um especfico objetivo ou propsito. Para funcionar, precisam de um aparato vertical (hierarquia) e de um horizontal (divises ou departamentos). Muitas organizaes mudam suas estruturas, utilizando redes internas de equipes, para incrementar criatividade e inovao no sentido de reduzir seus ciclos operacionais, melhorar a qualidade no atendimento ao cliente incrementar a produtividade. O administrador precisa saber implementar mudanas e promover cooperao e colaborao entre as pessoas para flexibilizar e agilizar sua organizao, gerar produtos e servios inovadores e garantir o desempenho futuro. A pesquisa feita em 1967 por Lawrence e Lorsh da universidade de Harvard, constatou que as empresas bem sucedidas foram aquelas que se ajustaram s caractersticas e aos desafios de seus ambientes. Os autores encontraram duas caractersticas fundamentais, a diferenciao e a integrao. A diferenciao a diviso da organizao em subsistemas ou departamentos, cada qual desempenhando uma tarefa especializada para atender a um contexto ambiental tambm especializado. Lawrence e Lorsh identificaram quatro tipos de diferenciao entre os subsistemas. 1- Diferena em objetivos. As pessoas nas diferentes unidades desenvolvem sua prpria perspectiva dos objetivos organizacionais e de como alcana-los. 2- Diferena na orientao de tempo. As pessoas nas vrias unidades diferem quanto orientao de tempo. 3- Diferena de orientao interpessoal. Na produo, as pessoas precisam tomar decises rpidas e utilizam comunicaes abruptas e respostas curtas. 4- Diferena na estrutura formal. Afetam o comportamento dos subsistemas. A integrao o nvel de coordenao alcanado entre diversos componentes internos da organizao. A organizao requer coordenao. A coordenao o processo de integar as atividades dos departamentos separados no sentido de perseguir os objetivos organizacionais eficazmente. Os principais mecanismos de integrao so: 1- Regras e procedimentos. Especificam claramente as atividades necessrias 2- Hierarquia administrativa. Conduz os problemas ao superior comum. 3- Planejamento. Estabelece metas que as pessoas devem alcanar na mesma direo.

4- Contatos diretos. Os administradores de subunidades coordenam diretamente. 5- Papis de ligao. So os coordenadores formais para ligar as subunidades. 6- Foras tarefas. So grupos formais e temporrios para coordenar atividades e resolver problemas. 7- Equipes. So permanentes com autonomia para coordenar e resolver problemas ao longo do tempo. 8- Organizaes matriciais. Criam uma estrutura em malha para melhorar a integrao e coordenao em programas especficos. O desenho organizacional o processo de escolher e implementar estruturas organizacionais capazes de organizar e articular os recursos e servir misso e aos objetivos principais, seu propsito colocar a estrutura a servio do ambiente, da estratgia, da tecnologia e das pessoas da organizao. Ele varia entre dois extremos de um continuum, desde desenhos mecansticos at desenhos orgnicos. Os desenhos mecansticos so tpicos da abordagem de sistema fechada, eles representam um dos extremos do continuum. A organizao burocrtica constitui um tipo de organizao, no qual todas as dimenses existem em elevado grau para assegurar estrutura, estabilidade e ordem. Nas organizaes burocrticas podem existir as disfunes burocrticas que uma anomalia de funcionamento que provoca tenses internas e mau funcionamento da organizao. As principais disfunes so. 1- Viso estreita e mope das pessoas devido forte diviso do trabalho e especializao. 2- Falta de iniciativa das pessoas devido autocracia dos chefes. 3- Excesso de papelrio e documentao. 4- Corporativismo e introverso administrativa devido a regras, dificultando mudanas. 5- Despersonalizao do relacionamento entre as pessoas devido impessoalidade. 6- Necessidade de concurso pblico para candidatar-se a qualquer posio na organizao, provando competncia tcnica. O modelo burocrtico denominado teoria da mquina por tratar a organizao como se fosse um conjunto articulado de peas mecnicas e engrenagens. Os desenhos mecansticos so formas burocrticas de organizao que operam com uma autoridade centralizada no topo, muitas regras e procedimento, uma minuciosa diviso do trabalho, amplitude administrativas estreitas e meios formais de coordenao. Eles apresentam geralmente uma configurao alta e piramidal, muita hierarquia, especializao, formalizao e muitas regras e procedimentos. So utilizados quando em condies de absoluta certeza e de regularidade, em que as atividades esto devidamente metodizadas e estabelecidas e sem excees s regras. Mintzberg identifica trs formas de organizao mecanstica: 1- Burocracia de mquina. comum em organizaes de produo em massa e agncias

governamentais, cujos membros executam tarefas especializadas e padronizadas. 2- Burocracia profissionalizada. Ocorre geralmente em organizaes com grandes rgos de staff, dotados de profissionais altamente treinados, hospitais e universidades. 3- Burocracia divisionalizada. Utiliza uma forma hbrida de departamentalizao com um nmero de unidades internas relativamente autnomas operando dentro de um guarda-chuva organizacional comum. As organizaes adaptativas operam com um mnimo possvel de caractersticas burocrticas e com culturas que encorajam a participao das pessoas e o empoderamento. Essas organizaes funcionam com desenhos orgnicos, que proporcionam autoridade descentralizada, poucas regras e procedimentos, pouca viso de trabalho, amplitudes administrativas maiores e mais meios pessoais de coordenao. Os desenhos orgnicos podem se apresentar de formas distintas. 1- Estrutura simples. Consiste de um ou poucos gerentes de topo, poucos gerentes intermedirios e pessoas no administrativas que executam o trabalho. 2- Adhocracias. Enfatizam as relaes laterais entre as pessoas e eliminam o papel da hierarquia. O desenho organizacional precisa satisfazer determinadas demandas situacionais e alocar todos os recursos utilizados para conseguir a melhor vantagem possvel. So os chamados fatores contingenciais. Entre eles esto: o ambiente, a estratgia, a tecnologia, o tamanho e ciclo de vida e as pessoas. O ambiente embora chamado de imperativo ambiental, ele quem determina a natureza do desenho e do comportamento organizacional. O ambiente apresenta dois tipos de abordagem: 1- Ambiente de certeza. composto de elementos ambientais (macroambiente e microambiente) relativamente estveis e predizveis. 2- Ambiente de incerteza. Apresenta elementos ambientas (macroambiente e microambiente) dinmicos e menos predizveis Alm disso o ambiente pode ser homogneo (apresenta elementos ambientais, principalmente no microambiente, com caractersticas similares) e heterogneo (apresenta elementos ambientais, principalmente o microambiente) com caractersticas diferenciadas. As estratgias podem se definir em dois tipos: 1- Estratgia orientada para a estabilidade e permanncia do negcio. As operaes e planos so programados e implementados rotineiramente. utilizado alternativa mecanstica no desenho organizacional. 2- Estratgia orientada para o crescimento ou expanso. Os objetivos operacionais incluem inovaes e respostas flexveis para a competio no ambiente. Ela requer maior descentralizao e organizaes adaptativas utilizando alternativas de desenho orgnico. A tecnologia constitui a combinao de conhecimentos, equipamentos e mtodos de trabalho utilizados para transformar insumos de recursos em resultados organizacionais.

Por volta de 1960, a sociloga inglesa Joan Woodward classificou as empresas em trs grupos de tecnologia da produo. 1- Produo em massa ou mecanizada. Os funcionrios trabalham em linha de montagem ou operando maquinas que podem desempenhar uma ou mais operaes sobre o produto. 2- Produo em processo ou automatizao. Ocorre quando a produo realizada atravs de mquinas e equipamentos em que um ou poucos funcionrios monitoram um processo total ou parcialmente automtico de produo. 3- Produo unitria ou oficina. feita por unidade ou pequenas quantidades, cada produto a seu tempo, sendo modificado medida que feito. A influncia da tecnologia no desenho organizacional mais sensvel nos servios ou na manufatura. Nessa rea Thompson distingue trs tipos de tecnologia. 1- Tecnologia sequencial. Baseada na interdependncia serial das tarefas necessrias para completar o produto. 2- Tecnologia mediadora. Baseada na intermediao entre partes para buscar um benefcio mtuo de troca de valores. 3- Tecnologia intensiva. Focaliza os esforos conjuntos de muitas pessoas com competncias especiais para atender s necessidades de cada cliente. Em outra obra Thompson faz uma importante classificao binria: 1- Tecnologia fixa. Aquela cujas mquinas e equipamentos, conhecimentos tcnicos ou matrias primas envolvidos no permitem utilizao em outros produtos ou servios. 2- Tecnologia flexvel. Aquela que permite mquinas e equipamentos, os conhecimentos tcnicos e as matrias primas possam ser usados para outros produtos ou servios. Alm disso Thompson prope dois tipos de produtos: 1- Produto concreto. Produto que pode ser descrito com grande preciso, identificado, avaliado e medido. 2- Produto abstrato. Aquele que no permite descrio precisa, nem identificao e especificao. As decorrncias dessa abordagem para o desenho organizacional so fcies de notar. As classificaes binrias podem ser reunidas em uma tipologia de tecnologia e de produtos permitindo considerar as consequncias para o formato organizacional. Dessa tipologia resulta quatro combinaes: 1- Tecnologia fixa e produto concreto. tpica de organizaes nas quais as possibilidades de mudanas tecnolgicas so muito pequenas e mesmo difceis. 2- Tecnologia fixa e produto abstrato. tpica de das organizaes que podem fazer pequenas mudanas, embora dentro dos limites impostos pela telefonia fixa ou inflexvel. 3- Tecnologia flexvel e produto concreto. tpica das organizaes que podem efetuar com relativa facilidade mudanas para um produto novo ou diferente atravs de adaptaes das maquinas e equipamentos, tcnicas, conhecimentos, etc.

4- Tecnologia flexvel e produto abstrato. Encontrada em organizaes com grande adaptabilidade ao meio ambiente. O tamanho uma das variveis que mais afeta o desenho organizacional. Ele geralmente medido pelo nmero de funcionrios da organizao. As organizaes podem ser classificadas em grandes, mdias, pequenas e microorganizaes. A evoluo ou ciclo de vida das organizaes representa os diferentes estgios de crescimento ao longo do tempo e apesar de varias de uma para outra, encontramos quatro estgios distintos do ciclo vital das organizaes. 1- Estgio de nascimento. Quando a organizao fundada por um empreendedor. 2- Estgio de infncia. Quando comea a crescer rapidamente. 3- Estgio de juventude. Quando torna-se maior devido ao sucesso. 4- Estgio de maturidade. Quando se estabiliza em um tamanho grande, geralmente uma estrutura mecanstica. O fator contingencial mais importante do desenho organizacional so as pessoas, o elemento fundamental que impulsiona a organizao para a ao. O desenho organizacional deve dar o apoio e suporte que as pessoas necessitam para alcanar tanto os objetivos organizacionais como para obter satisfao em seu trabalho. Na verdade o grau de conhecimento que as pessoas agregam ao negcio que faz a diferena no desenho organizacional. Existem vrios graus de envolvimentos das pessoas: 1- As pessoas apenas fornecem dados e informaes dobre seu trabalho. 2- As pessoas fazem recomendaes alta administrao. 3- As pessoas comentam e discutem as propostas de administrao. 4- As pessoas tomam decises a respeito de assuntos de estrutura organizacional. Nas organizaes mais conservadoras, apenas o diretor ou a cpula trabalha sozinho para desenhar e decidir qual a estrutura organizacional a ser adotada. Agora, cada vez mais, esto criando equipes para encontrar caminhos mais competitivos, os funcionrios em todos os nveis esto sendo solicitados a contribuir com a estrutura organizacional das empresas. Existem alguns aspectos a serem considerados, quanto maior o envolvimento das pessoas, maior ser o apoio intimo na realizao do trabalho, para que as idias faam sentido as pessoas devem conhecer a situao dos negcios da organizao, deve-se escolher um processo menos democrtico em tempos de crise. essencial que as decises sobre o desenho organizacional beneficiem a organizao em termos de melhoria de seus fatores crticos de sucesso e sirva aos processos de negcios. Uma das mais fortes tendncias na administrao moderna a focalizao e concentrao no negcio essencial da organizao (core business). O negcio essencial representa o miolo central, a essncia ntima, a vocao da organizao. Aquilo que ela sabe fazer de melhor.