Administracao Por Objetivos - APO

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Adp.: Prof.J.L.Meneghetti 1º Adm /2º Sem/2013

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objetivos da administração

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Adp.: Prof.J.L.Meneghetti1º Adm /2º Sem/2013

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A partir da década de 1950, a Teoria Neoclássica deslocou a atenção antes fixada nas chamadas “atividades meios”

para os objetivos ou finalidades da ordem organizacionais.

O foco no “como” administrar passou para o “por que” administrar.

Administração Por Objetivos - APO

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Em 1954 com a origem da publicação de um livro por Peter Drucker e o capitalismo sofria intervenções governamentais e

os lucros dos empresários sofriam quedas surgiu a necessidade de administrar de acordo com os objetivos

organizacionais.

A Administração por Objetivos(APO) ou Administração por resultados constitui o modelo administrativo identificado com

espírito PRAGMÁTICO e DEMOCRÁTICO da Teoria Neoclássica

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Administração Por Objetivos - APO

Peter DruckerPeter Drucker

“A prática da Administração de Empresas” (1954)

Época de turbulência???

Empresa se preocupar menos com os fins e mais com as atividades desenvolvidas para atingí-los.

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• Drucker– Definir objetivos e cobrar resultados nas áreas estratégicas

• Participação no mercado• Inovação• Produtividade• Recursos físicos e financeiros• Rentabilidade• Desempenho e aprimoramento gerencial• Desempenho e atitudes dos trabalhadores• Responsabilidade pública

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APO

“A APO é um processo pelo qual os gerentes, superior e subordinado, de uma organização identificam os objetivos comuns, definem áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e usam esses objetivos como guias para a operação dos negócios.” (CHIAVENATTO, Idalberto.;1983,p.242)

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APO

A base da APO é o processo do qual participam o chefe e sua equipe (ou um subordinado em particular). Esse processo participativo substitui o processo hierárquico, no qual o chefe simplesmente define os objetivos e os transmite pela cadeia de comando abaixo, para depois avaliar o desempenho da equipe.Fez muito sucesso nos anos 60 e 70, mas declinou nos anos seguintes. No final dos anos 90, quando os métodos participativos estão substituindo os hierárquicos, a essência da APO, tornou-se redundante. (MAXIMIANO, 2000, pág. 189).

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APO

Princípios básicos da APO:

1 - Objetivos específicos: Identificar as áreas principais de resultados e estabelecer objetivos específicos e mensuráveis.Ex. Equipe de vendas Áreas principais: volume de vendas e nº de contatos. Objetivo mensurável e específico: aumentar as vendas em 7% ou conseguir uma venda em pelo menos a cada 10 contatos.

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APO

Princípios básicos da APO

2 – Tempo definido: define-se um prazo específico para a realização de cada objetivo, com prazos intermediários para verificação de desempenho da equipe.

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APO

Princípios básicos da APO:

3 – Feedback sobre desempenho: No decorrer do prazo de realização dos objetivos, a equipe é avaliada. No final do prazo, um novo plano de ação é definido, para o próximo período. Caso o desempenho da equipe tenha ficado abaixo do esperado, deve-se complementar o plano de ação com ações corretivas.

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O Processo Participativo e Democrático da APO

Gerente

Subordinado

Formulação Conjunta deObjetivos deDesempenho

Ação Individual do Gerente: Proporcionar apoio, direção e recursos

Ação Individual do Subordinado:

Desempenhar

as tarefas e alcançar objetivos

Avaliaçãoconjunta doalcance dos objetivos e reciclagemdo processo de APO

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O processo da APO

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O Ciclo Contínuo da APOFixação dos objetivos globais da empresa

Elaboração do planejamento

estratégico

Fixação dos objetivos departamentais para o

anoAvaliação dos resultados alcançados em comparação

com os objetivos departamentais

Revisão nos planos ou alteração nos objetivos

departamentais

Elaboração do plano tático do departamento

Desdobramento do plano tático em planos operacionais

Avaliação dos resultados alcançados em comparação

com os objetivos departamentais

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CARACTERÍSTICAS DA APOÉ um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns,

definem as áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados

Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e seu superior.

Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo.

Interligação entre os vários objetivos departamentais.

Ênfase na mensuração e no controle dos resultados

Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos

Participação atuante das gerências

Apoio intensivo do staff

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FIXAÇÃO DOS OBJETIVOS E SUA IMPORTÂNCIA

• Os objetivos proporcionam uma diretriz ou finalidade comum

• Permitem o trabalho em equipe

• Servem de base para avaliar planos e evitam erros de omissão

• Melhoram as possibilidades de previsão do futuro

• Quando os recursos são escassos, os objetivos ajudam a orientar e prever sua distribuição criteriosa.

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CRITÉRIO DE ESCOLHA DOS OBJETIVOS

CRITÉRIO DE ESCOLHA DOS OBJETIVOS

• Procura atividades que têm maior impacto sobre os resultados;

• O objetivo deve ser específico, mensurável, claro e ser concreto;

• Focalizar objetivos na atividade e não na pessoa;

• Detalhar cada objetivo em metas subsidiárias;

• Usar linguagem objetiva para os gerentes;

• Concentrar se nos alvos vitais do negócio;

• O objetivo deve indicar o resultado a atingir sem limitar a liberdade de escolha dos métodos;

• Deve ser difícil de ser atingido, mas não impossível;

• Deve estar ligado ao plano de lucros da empresa

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Conceito de Objetivo:Conceito de Objetivo:

“Um objetivo é um enunciado escrito sobre resultados a serem alcançados num período determinado, os objetivos devem ser quantificáveis, difíceis, relevantes e compatíveis, são números que orientam o desempenho dos gerentes para um resultado mensurável”.

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Fontes de Objetivos

Meio Externo

Expectativas

dos

dirigentes

Fontes

A própria organização

Objetivos

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HIERARQUIA DOS OBJETIVOS

Estratégicos: São os objetivos amplos que atingem toda a organização como uma totalidade é amplo e de longo prazo

Táticos: São os objetivos departamentais possui ligação com cada departamento e é de médio prazo.

Operacionais: São os objetivos referentes de cada atividade ou tarefa são detalhados e de curto prazo

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A Hierarquia de Objetivos Retorno sobre o Investimento Empresarial

Aumento do Redução do Retorno Investimento

Aumento do Redução deFaturamento Custos

Utilização Eficiente dos Atuais Recursos

Aquisiçãode Recursos Adicionais

• Manutenção dos Equipamentos• Melhoria dos Equipamentos

• Aquisição de novos equipamentos• Programas de captação de recursos• Recrutamento e seleção de novos empregados

ObjetivosOrganizacionais

ObjetivosDepartamentais

Objetivos Operacionais

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A APO fundamenta-se no planejamento estratégico da empresa e nos planos

táticos dos departamentos ou unidades.

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FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Formulação dos objetivos organizacionais: A organização define os objetivos globais que pretende alcançar a longo prazo e os prioriza

Análise interna das forças e limitações da organização: •Recursos (financeiros, humanos, matéria-prima, tecnologia)•Estrutura organizacional •Avaliação do desempenho da organização (lucratividade, produção, produtividade, inovação, crescimento etc)

Análise externa do meio ambiente: •Mercados abrangidos, concorrência, fatores externos (conjuntura econômica, tendências políticas, sociais, legais)

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As Bases do Planejamento Estratégico

Formulação dos Objetivos Organizacionais

Formulação de Alternativas

Estratégicas

O que fazer?

Análise Externa do Ambiente

O que há no ambiente?

Análise Interna da Empresa

O que temos na empresa?

Condições externas,

oportunidades, ameaças, desafios

e restrições.

Pontes fortes e pontos fracos, recursos

disponíveis, capacidades e

habilidades.

Como compatibilizar as

variáveis envolvidas?

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BENEFÍCIOS DA APO Aclaramento dos objetivos

Melhoria do planejamento

Padrões claros para controle

Aumento da motivação do pessoal

Avaliação mais objetiva

Melhoria da moral

PROBLEMAS DA APO Coerção sobre subordinados

Aprovação de objetivos incompatíveis

Papelório em excesso

Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre resultados mais importantes

Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados

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O fenômeno taxa de objetivos – Quando recompensas são baseadas na avaliação de desempenho, os funcionários adotam uma orientação de racionalidade econômica para com os objetivos, isto é tentam estabelecer objetivos no nível mais baixo para poder alcançá-los.

A síndrome do gargalo – Os objetivos devem ser estabelecidos para cada unidade de trabalho, no período anual de operação e devem ser alcançados a um mesmo tempo; isto cria um tremendo estrangulamento nas atividades dos gerentes e supervisores.

A falta de comparabilidade dos padrões de desempenho – O estabelecimento de padrões para alcance de desempenho, por nível de dificuldade é impossível; a definição das dificuldades dos próprios objetivos pelos participantes é determinada mais por habilidades de barganha deles do que por critérios de equidade.

A estruturação da avaliação de desempenho – Com ênfase no alcance dos objetivos de cada participante. Provoca mais a preocupação individual do que do grupo.

Limitações e Críticas

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A inutilidade como um preditor para decisões de promoção – O desempenho em um cargo de nível mais baixo pode predizer o desempenho num cargo de nível mais alto somente se os dois cargos compartilharem atividades. As medidas de desempenho em funções específicas Não podem ser isoladas quando um esquema de avaliação de desempenho de um processo de APO é usado.

Substituição da descrição de controle por mensuração – O esquema de avaliação de desempenho deve satisfazer os requisitos de um sistema de mensuração; se, todavia, ocorrer que alguns casos não estejam cobertos pelas regras estabelecidas, o processo de avaliação fica sob o controle dos caprichos dos avaliadores.

Ênfase também nas realizações de curto prazo – Quando o resultado das avaliações de desempenho são usadas para decisões pessoais (tais como pagamentos, prêmios de mérito, promoções), e estas decisões são tomadas em períodos anuais, a organização deve estabelecer também objetivos de curto prazo.

Limitações e Críticas

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A ADMINISTRAÇÃO ANTES DA APO

A ADMINISTRAÇÃO PÓS APO

Administração do cotidiano

Visualização para dentro

Orientação para produtos

Orientação para a organização

Orientação para as atividades

Administração da rotina

Ênfase no “como”

Ênfase no dinheiro, máquinas e materiais

Controle centralizado, funcional e tecnocrático

Estilo autoritário

Diretrizes e supervisão

Individualismo

Focalização no futuro

Visualização para fora

Orientação para pessoas

Orientação para clientes

Orientação para resultados

Criação de inovações

Ênfase no “para que”

Ênfase em pessoas, mentalidade e tempo

Iniciativa descentralizada dos subordinados

Estilo participativo

Delegação e responsabilidade

Trabalho em equipe

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Até próximo encontro...