Administracao Por Projetos -Aplicando Metodo PertCpm e o Software MsProject

Administrao Por Projetos

Aplicando o Mtodo PERT/CPM e

o Software MS-PROJECT

Verses 4.x, 95, 98 e 2000

Dirce Quandt de Oliveira


Dirce Quandt de Oliveira 2



Administrao Por Projetos Aplicando o Mtodo PERT/CPM e o Software MS-PROJECT

Verses 4.x, 95, 98 e 2000

Edio 1.01 de Junho/2001

2001 por Dirce Quandt de Oliveira conforme registro no EDA Escritrio de Direitos

Autorais da FBN Fundao Biblioteca Nacional

Vendas exclusivas na Internet, como livro eletrnico (e-book), no site: www.ieditora.com.br



S U M R I O

1. Apresentao

2. Tcnicas de APP - Administrao Por Projetos

Introduo a APP

Planejamento

Organizao

Direo

Controle

Administrao Por Projetos (APP)

Planejamento e Organizao do Projeto

Administrao do Projeto

Caractersticas da Gerncia de Projeto

Dicas e Sugestes para o Gerente do Projeto (GP) e sua Equipe

Como Planejar um Projeto Pequeno

O que um Projeto e o que um Projeto Pequeno

Desenvolva uma Descrio de Projeto, uma Meta e os

A Descrio de

A Descrio de Projeto para uma Excurso de

A Meta do



Objetivos do

Objetivos do Projeto (no da sua execuo!) para uma Excurso de

Construa o Esboo do

Defina as Exigncias de

Estimativas das Duraes e Definio das Relaes de Precedncia entre as

Estime os Custos do

Crie um Grfico de Gantt e uma Rede PERT/

Gerenciando e Facilitando Reunies, Entrev istas e Apresentaes

Reunies

Check-List de Reunies

Auto-avaliao como Facilitador para Reunies Produtivas

Tabela de Auto-avaliao das Aes do Facilitador de Reunies

Anlise dos Pontos da Auto-Avaliao

Entrev istas Produtivas

Apresentaes Produtivas

Administrando Criativ idade e Conflitos em Projetos

Encorajando a Criativ idade

Diretrizes para Encorajar a Criativ idade

Administrando Conflitos

Conflito Objetivo e Subjetivo

Um Processo em Equipe para Administrar Conflitos



Resumo da APP

Implementando a Abordagem KERZNER para a Administrao de Projetos Usando o MS-Project

As 6 Chaves de uma Administrao de Projetos bem Sucedida

Princpios Bsicos de Planejamento com Objetivos Realistas

Planejando e Definindo as Necessidades do Projeto

Passos para um Planejamento Eficaz do Projeto

A Rede de Precedncias

Desenvolvendo uma Estrutura da Div iso do Trabalho

Gerenciando Tempos

Gerenciando Recursos e Custos

Fase de Implementao Monitorando e Controlando c/ o Project

Gerenciando o Projeto como um Sistema Fechado

Fechando a Conceituao da Tcnica APP: Princpios Fundamentais da Administrao de Projetos

(que no devem ser esquecidos jamais)

3. Aplicaes da APP

Obras

Empreendimentos

Expanso

Viagens

Escola

Treinamento



Consultoria

Contabilidade

Auditoria

Manuteno

Planos de Governo

Desenvolv imento de Sistemas / Software

Planos de Marketing

Campanhas de Publicidade Feitas por Agncias de Propaganda

Desenvolv imento de Produtos

Procurement (gesto do processo de compras)

Administrao da Empresa pelo seu Oramento Fsico e Econmico-Financeiro

Administrao da Produo nas Indstrias de Fabricao By Order

Administrao de Bibliotecas e Centros de Informao

Planejamento de Operao Cirrgica Nova ou Complexa

Processo de Elaborao e Produo de Um Filme de Cinema, Montagem de uma Pea de Teatro,

ou Programa de Telev iso

Mudana Fsica de Uma Empresa de um Local para Outro

Publicao de uma Revista ou a Publicao de um Livro

Implantao de Uma Nova Metodologia Operacional s interna ou que tambm envolva os clientes e/ou fornecedores

Exemplos de Aplicao Vistos na INTERNET



4. PERT/CPM - uma antiga tcnica (sempre nova) para administrar o TEMPO

Conceitos Bsicos de PERT/COM

Explicaes Tcnicas Gerais

Uma Aprox imao mais Detalhada da Tcnica

Exemplo de Caminhos e Ramais

Exemplo de Clculo Manual de Rede de Precedncia

Procedimento p/ Determinar o Caminho Crtico Quando as Duraes so Probabilisticas

Tipos de Folgas

Folga Total

Folga Livre

Folga Dependente

Folga Independente

Anlise da Eficincia de Desempenho do Planejamento

ED = Eficincia do Planejamento

EE = Eficincia da Exatido Mdia das Duraes Avaliadas no Planejamento

EEM-geral = Eficincia da Exatido Mdia GERAL das Duraes Avaliadas no Planejamento

EEM-no perodo = Eficincia da Exatido Mdia NO PERODO das Duraes Avaliadas no

Planejamento



5. Para Alm do Tempo... administrando tambm RECURSOS e CUSTOS

Administrando Recursos com APP no MS-Project

Conceito de Recursos

Aplicao do Conceito de Recursos

Consideraes sobre as Aplicaes dos Recursos

Tcnicas Prticas para se Atribuir Custos s Ativ idades e aos Recursos

Tcnicas Prticas para se Analisar os Custos dos Recursos do Projeto

.............................

Administrando Custos com APP no MS-Project

Conceito de Custos

Aplicao de Custos

Consideraes Sobre Custos

Exemplo de um Processo Interativo para Controlar Custos Desde o Planejamento e Definio da

Conceituao do Projeto

Tcnicas Prticas para se Gerenciar Custos e o Fluxo-de-Caixa



6. Verses Anteriores a 98 - Exemplo de Uso Prtico dos MS-PROJECT v . 4, 4.1 e 95

1 entrar os dados bsicos do projeto

2 entrar as ativ idades

3 organizar as ativ idades com a sumarizao

4 programando o tempo das ativ idades e sub-ativ idades, encadeando-as

5 criando uma lista de recursos

6 examinando o projeto no Project

7 salvando o arquivo do projeto

8 imprimindo a sua programao de datas & prazos

9 atualizando os dados do projeto

Teste Real do Projeto Tele-Aulas

Elaborao da Relao das Ativ idades e seus Dados Bsicos

Introduo dos Dados do Projeto Tele-Aulas no MS-Project - verses 4 a 95

Anlise, Avaliao e Alterao do Planejamento

7. Uso Prtico do MS-PROJECT 98

Iniciando

1 entrar os dados bsicos do projeto

2 entrar as ativ idades



3 organizar as ativ idades com a sumarizao

4 programando o tempo das ativ idades e sub-ativ idades, encadeando-as

5 criando uma lista de recursos

6 examinando o projeto no Project98

7 salvando o arquivo do projeto

8 imprimindo a sua programao de datas & prazos

9 atualizando os dados do projeto

Como obter ajuda durante o uso do Project98

Preparando o Teste Real com o Projeto Tele-Aulas

Elaborao da Relao das Ativ idades e seus Dados Bsicos

Teste Real com o Project - Verso 98

Como Aplicar a Inter-Relao de Ativ idades e a Restrio de Datas - Recurso Fundamental de APP

LAG e LEAD

OUTLINE

CONSTRAINT

Anlise, Avaliao e Alterao do Planejamento

8. MS-Project verso 98 em portugus, diferenas da verso em ingls

Terminologia Bilnge termos usados nas verses em portugus e ingls



9. Modelo de Aplicao completa Elaborar um Projeto com APP no MS-Project 98

Recebendo o "Problema" para analisar

Definindo a "Equipe" do Projeto

Elaborando a Primeira Emisso do Plano

Obteno das Folhas da Rede PERT/CPM do Exemplo "Projeto CCP - Construo da Casa

Prpria"

Passando o Plano Elaborado para o Project 98

Obtendo os Primeiros Relatrios e Telas

Relatrios

Telas

Analisando o PERT, o Gantt e Fazendo Alteraes

Gerenciando o Projeto at a Data Final

10. Uso Prtico da Verso 2000 do MS-PROJECT

Caractersticas Tcnicas das Novas Facilidades e Opes da Verso 2000

Novas Caractersticas de Desempenho

Melhoramentos no Diagrama da Rede

Caractersticas em Geral

Facilidades para Workgroup (Grupo de Usurios em Rede e na Internet)

Administrao e Programabilidade

Sugestes de como usar bem a nova verso 2000



Telas, Tabelas, Filtros e Grupos

Telas Disponveis

Filtros Disponveis

Filtros de Ativ idades

Filtros de Recursos

Grupos Disponveis

Grupos de Ativ idades

Grupos de Recursos

Recapitulando: Administrando Projetos com o Microsoft Project 2000

Premissas Administrao de Projetos

Como um Software o Ajuda a Planejar e Administrar um Projeto

Por Que Usar o Microsoft Project 2000?

Como o Project 2000 faz seus Clculos de Datas & Prazos

Como Fazer Estimativas Precisas para as Duraes das Ativ idades no Project 2000

Entrando com uma Durao Exata

O que a Data Estimada? (Estimated Duration) Campo da Ficha de Ativ idades (Task Field)

Fazendo o Acompanhamento e a Administrao da Execuo do Projeto

Como acompanhar o avano fsico do projeto e atualizar as ativ idades?

Confira se as ativ idades esto sendo executadas de acordo com o plano

Prepare o seu Projeto para o Acompanhamento da sua Execuo

Arquive e Mantenha os Dados de Atualizao, e Replique-os



Aps as Atualizaes e Replicagens, Identifique os Problemas na

Programao de Datas, Prazos, Recursos e Custo

Replaneje e Minimize Problemas, e Mantenha o Projeto na Rota

Otimizando o Planejamento & Controle do Projeto para se

Concretizar a Data de Trmino Final Prev ista

Revisando o Planejamento do Projeto, Aprimorando-o, Corrigindo-o e Consolidando-o Perfeio

Curva S Um Mtodo Clssico para se Reportar e Analisar a Execuo do Projeto

Grfico da Curva S

Checando as Variaes no Plano com o uso da Anlise do Valor-Adquirido

Controle o Avano Fsico e o Avano em Porcentagem com a Curva S

Como Elaborar Manualmente o Grfico da Curva S

Identificando Novos Riscos Durante a Execuo do Projeto

Estabelecendo as Probabilidades de

Consultando outras fontes para identificar

Identificando mais riscos ao sucesso do

Dicas teis para Aproveitar Mais o Sistema: os 6 Passos Bsicos para bem trabalhar com o

Microsoft Project 2000

Aplicao Prtica de Um Projeto: MDS Metodologia de Desenvolv imento de

Projeto do Modelo de MDS

Organizao do Modelo de MDS

1. Conceituao do Sistema e do Projeto



2. Anlise das Necessidades do Sistema

3. Elaborao do Projeto Preliminar do Sistema

4. Elaborao do Projeto Definitivo do Sistema

5. Desenvolv imento do Sistema

6. Testagem dos Programas

7. Treinamento

8. Documentao do Sistema

9. Testes de Implantao do Sistema Piloto

10. Liberao Final do Sistema

11. Reviso do Sistema Ps-Liberao

Estrutura Funcional da Execuo do Planejamento & Controle de um Projeto com o Project(c) 2000

Roteiro para Entrar com o Projeto MDS no Project(c) 2000

Introduo da Rede PERT/CPM no PROJECT(c) 2000

Insero Inicial de Ativ idades

Atualizao dos Dados das Ativ idades

Incluso de Nova Ativ idade

Criao do Campo RESPONSVEL

Incluso da WBS e seus Cdigos

Esclarecimentos Sobre o Cdigo WBS e a sua Caixa-de-Dilogo

Imprimir o Relatrio para Informao Geral e Atualizao Peridica

Proceder a Primeira Reviso da Rede PERT Implantada no Project(c) 2000



Caixa-de-Dilogo de Atualizao do Projeto (Update Project Dialog Box)

Discussion Meeting sobre a Rede PERT processada

Aplicao Prtica de um projeto: MDS - Metodologia de Desenvolv imento de Sistemas

Recursos no Project 2000

Recurso de Trabalho

Recursos Materiais

Regras para se Ajustar o Consumo de Recursos Materiais

Entrar Informaes de Recursos no Project 2000

Entrando com as Informaes Bsicas

Sobre Disponibilidade de Recursos

Como a Disponibilidade de Recursos afeta a Programao das Ativ idades?

Custos no Project 2000

Custos de Material por Rateio

Tabelas de Rateio de Custos

Alterao das Tabelas de Rateio de Custos

Para Processar os Custos de Trabalho em Horas-Extras

Como Calcular os Custos Por-Uso

O que so e Como Calcular os Custos Fixos

Relativamente a Custos Materiais

11. Glossrio



12. Bibliografia

13. Guia Internet em APP

14. Concluso...

ANEXO Arquivos diversos com vrias pastas com arquivos de testes de modelo para usar no Project, aplicativos, textos, redes PERT/CPM de exemplo, etc.



Agradecimentos... Ao meu marido, Guilherme Quandt de Oliveira Junior, por seu apoio pessoal e tcnico, sem o qual esse livro no existiria, e aos meus filhos, Alice, Guilherme e Euclides, pela fora e pela torcida.



1. APRESENTAO

ste livro sobre Planejamento & Controle de Projetos um livro completo para profissionais da rea de Gerncia de Projetos, e acadmicos de Administrao,

Economia, Cincias da Computao, Engenharia, Arquitetura, e demais alunos de cursos desta matria, que engloba Tcnicas de Planejamento seja Empresarial, Planejamento Oramentrio e Planejamento de Projetos, tambm a Administrao Por Projetos, e a Administrao de Tempos, Recursos e Custos, atravs do uso do mtodo das Redes de Precedncia PERT/CPM. O livro incorpora ainda a utilizao do software especfico da Microsoft o PROJECT explicado nas verses 4, 4.1, 95, 98 e 2000, software o qual apresentado no livro como sustentao em informtica para esses assuntos anteriores, de tal modo que no se trata de mero manual do usurio do sistema, mas um livro completo conforme o ttulo j diz, para se descobrir como aplicar o Project profissionalmente com resultados eficazes, nesta disciplina de Planejar e Gerenciar Projetos. Ele dirigido para a facilitao do usurio do sistema PROJECT, software desenvolvido e produzido pela MICROSOFT para a pratica dos profissionais e estudiosos desta matria, e a sua abordagem no sentido de explicar de forma completa e clara, o que aplicar a tcnica que est contida no PROJECT , que a tcnica de APP (Administrao Por Projetos), a qual para os mais iniciados informamos que engloba as Tcnicas PERT e CPM, e a Tcnica dos Grficos Gantt e Curva S. Antecipadamente esclarecemos que este livro no contempla a explicao metodologicamente pormenorizada destas 2 tcnicas acima, porque de certa forma, possvel e fcil ao usurio do PROJECT usa-las, sem o seu total domnio, porque o sistema automatiza a sua aplicao, tornando a tcnica PERT/CPM, de certa forma e at certo ponto, transparente ao usurio. Mas claro que melhor conhece-las bem e elas so mais profundamente entendidas nos livros citados na bibliografia ao final. Este livro tambm no possui o escopo especfico de ensinar a calcular redes PERT/CPM, nem o de ensinar a operar o MS-PROJECT pois este j tem extensa documentao, nem contraditrio qual a verso dele que est abordada aqui, sua proposta , dar ao leitor, condies de exercer bem a Administrao planejamento, direo e controle pela Metodologia APP (Administrao Por Projetos), aplicando a isso a Tcnica PERT/CPM atravs de um bom aproveitamento dos recursos de automao do MS-PROJECT.

E



Assim, aquele que precisa administrar recursos para implementar planos que envolvam a execuo de atividades no-usuais a sua rotina empresarial, ou usuais, mas concatenadas entre si e qye exijam controle estrito de prazos, datas, recursos e custos, ou projetos propriamente ditos (1), tem nesse livro uma ferramenta til e at indispensvel. A explanao prtica contida no quarto captulo deste manual, dar os conceitos bsicos necessrios um melhor aproveitamento e aplicao do PROJECT, pois o total desconhecimento de PERT/CPM, ou seu conhecimento incipiente, so claramente desaconselhveis ao Gerente de Projetos e aos Operadores do Sistema PROJECT, esse desconhecimento s possvel no nvel dos Usurios dos output do Sistema. Genericamente, a APP e o MS-PROJECT vo poder ser aplicados em qualquer ramo/porte de empresa, na medida em que todas elas elaboram seus Planos Anuais/Plurianuais, por exemplo, envolvendo Oramentos Financeiros, Oramentos Fsicos, Oramentos de Desembolso, Fluxos-de-Caixa, Planos de Venda, Planos de Produo, e outros semelhantes. Todos estes planos requerem um planejamento das atividades necessrias para a sua consecuo, englobando principalmente os tempos, seus recursos utilizados, e por fim, seus custos efetivados. No texto est bem explicado, mas em resumo o MS-PROJECT um software que permite se fazer administrao, gerenciamento, de qualquer coisa que envolva TEMPOS (atividades sequencializadas com datas de incio e fim, prazos, e datas de encerramento), RECURSOS (homens/hora de tcnicos e auxiliares, mquinas, equipamentos, materiais, e outros itens necessrios a execuo das atividades), e CUSTOS (que sero os valores de cada recurso, multiplicado pelo tempo e quantidade total de cada recurso). Portanto a APP e o MS-PROJECT so antes de tudo, ferramentas de administrao, gerencial e empresarial, em geral, e no apenas para aplicao em projetos de empreendimentos especificamente, e o que este espera que eles lhe ajudem a abrir os caminhos no apenas do MS-Project, mas da APP como um todo, nela incluindo os mtodos de Planejamento, Controle e Avaliao de Projetos, o PERT/CPM, Redes de Precedncia, Grficos de Gantt e, mesmo Cronogramas de Barra. Este livro mostrar a voc o que APP Administrao por Projetos, uma tcnica administrativa voltada a Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar um conjunto de Eventos e Atividades estanques e, ainda como fazer uso do PROJECT para facilitar esta tarefa e maximizar os seus resultados. importante salientar ao leitor, que este livro se divide em duas partes conceituais: a primeira, que compreende os captulos 1 a 5, ir lhe introduzir em todas as teorias e tcnicas desta especialidade de gerenciamento (de projetos), de forma bsica e completa,

1 Project / Projeto: Atividade executada de acordo com um plano a fim de realizar um dado objetivo dentro de um certo tempo, e que cessar quando o objetivo for atingido. Fonte: Glossrio Executivo do Dicionrio DIC-MICHAELIS verso 4.00



mas numa linguagem crescente de dificuldade, de forma a que sirva tambm ao leitor experiente para este recapitular e rememorar os princpios da matria, os quais no se deve esquecer jamais e at para complementar-lhe os conhecimentos com alguma novidade. J os captulos 6 em diante, iro proporcionar para ambos, o experiente e o calouro na matria, a simbiose da Teoria & Prtica, em cima do software PROJECT, unindo as teorias pr-expostas, com novas tcnicas mais profundas. Isso objetiva a que o leitor muito experiente, opcionalmente, quase que use direto a segunda parte do livro, e primordialmente objetiva que as tcnicas, mtodos e procedimentos mais elaborados e at certo ponto, complicados, sejam expostos de maneira prtica diretamente com o uso do software. Deixamos claro desde j que para a APP e o PERT/CPM, no h como no se utilizar, de um software, como ferramenta de trabalho, pois um contra-senso hoje em dia se elaborar e atualizar as redes PERT a mo como at fazamos nos anos 60 e 70 em pequenos projetos. Atualmente mesmo redes de poucas dezenas de atividades, ou menos, no justificam o planejamento e clculo manual. Por isso optamos por concentrar a essncia do nosso texto, a parte mais complexa da teoria da APP e do PERT/CPM nos captulos 6 a 10. L o leitor encontra profundas, complexas e completas explicaes e propostas para administrar um projeto em todos os aspectos prticos envolvendo qualquer tipo/tamanho de projeto. A sua autora, graduada em Administrao desde 1981, tendo trabalhado em empresas como TELESP, MONKMicroinformtica, COMPUCORP, LZ Informtica, Secretarias da Educao do Estado de SP e de Campo Grande(MS), PUEBLOInformtica e UNIWORKInfoconsult, com mais de 10 anos de experincia em Gerncia de Projetos de Organizao de Empresas e Implantao de Sistemas, em So Paulo (SP), Recife (PE) e Campo Grande (MS), cidade onde consultora empresarial, e pesquisadora dedicada de sistemas similares ao MS-PROJECT e consumidora de literatura no assunto, e autora de artigos tcnicos na RBA - Revista Brasileira de Administrao do CFA-Conselho Federal de Administrao. A experincia que ela conhece direta ou indiretamente abrange, desde o PCS-Project Control System da IBM, para uso nos computadores IBM/1130 de 2 gerao, no campus universitrio da Escola Politcnica da USP, ao PROJACS-Project Analysis and Control System da IBM para o /370, ao AS-Application System da mesma IBM para o System-4341. Como tambm a sistemas similares no Burroughs como o ASTRA e o System2000 da Control-Data. At chegar no SuperProject-Plus da Computer Associates International Inc., j para microcomputadores PC-XT. Finalmente trabalhando com o MS-Project verso 4 no PC-AT/386, e computadores posteriores. Lembramos antecipadamente ao leitor, que qualquer dvida com termos do Project ou do PERT, no idioma ingls, ou mesmo em portugus, consulte o GLOSSRIO ao final do



livro, onde se encontram algumas explicaes para parte dos termos usados nos dois sistemas.



2. TCNICAS DE ADMINISTRAO POR PROJETOS (APP) INTRODUO A APP

omo nos dizia a Mestra Yolanda Ferreira Balco, da FEA / USP: A empresa um sistema organizado e por sua complexidade, sua administrao uma atividade especializada, sendo assim os administradores devem ter conhecimentos tcnicos,

sobre as funes administrativas. Ela ainda dizia que: As funes do administrador so divididas em: Planejamento, Organizao, Direo e Controle. Com base nas citaes da Prof Yolanda, sabemos que: Planejamento: planejamento determinar antecipadamente os resultados a serem alcanados e os meios pelos quais a empresa poder alcan-los. a definio e elaborao de Planos onde se estabelecem os meios e padres para atingir os objetivos e metas, objeto do plano. Organizao: organizao (no sentido de funo administrativa) pode ser definida como a construo da estrutura (de recursos e de operaes) da empresa. Do ponto de vista de recursos, organizar obter recursos humanos e materiais, necessrios execuo dos planos previamente estabelecidos. Emprega-se organizao no sentido de sistema, como sinnimo de unidade orgnica, como quando se diz: a organizao XYZ muito eficiente. Direo: funo mediante a qual o administrador faz com que os seus parceiros, subordinados e colaboradores, executem o planejamento; seja atravs da transmisso dos planos, do estmulo e motivao para atingir as metas, do esclarecimento e encorajamento. Controle: significa a verificao da execuo, bem como a avaliao dos resultados, comparados com os padres estabelecidos e, corrigindo as discrepncias que tenham

C



surgido; o padro o plano, ao qual se compara permanentemente o previsto e o realizado, e se executam as propostas de aes especficas de correo, visando manter a execuo do plano compatvel e ajustada aos objetivos e metas do mesmo. Os Organogramas Funcionais-Estruturais nos mostram a organizao administrativa da empresa. Evidenciam a localizao e inter-relao de seus rgos de linha, ou rgos funcionais. (2) Por eles podemos inferir at o prprio objetivo operacional da empresa e a maneira como ela executa suas tarefas produtivas, inclusive visualizar seus elos de comunicao e de hierarquia. Mas, esta estrutura operacional, linear, no totalmente adequada a gerir os planos; podemos at dizer que esta gesto pode at comprometer seus objetivos operacionais. Como manter a empresa funcionando normalmente e os planos sendo implementados com sucesso? Esta uma tarefa especfica pois segundo a Prof Yolanda Balco, A administrao da empresa, na elaborao de planos, deve utilizar tcnicas especializadas de planejamento, para que haja correto entrosamento entre planos-fins e planos-meios, que a classificao bsica do Planejamento, onde: Planos-Fins mostram um resultado a ser alcanado e, Planos-Meios definem os instrumentos e caminhos pelos quais podemos atingir os resultados (polticas ou diretrizes e, procedimentos, rotinas ou mtodos). Acrescentando, os Planos-Meios so essenciais realizao dos Planos-Fins, porque, sem uma clara e adequada definio de meios, nenhum resultado, ainda que tecnicamente vivel, poder ser alcanado. At a todos conhecem e praticam os conceitos acima; ento qual o objetivo deste livro, afinal? Bem, como o ttulo do livro diz, vamos falar do software PROJECT da Microsoft, que uma ferramenta de Planejamento e Controle. Mas o PROJECT no se aplica apenas para o Planejamento e Controle de Projetos? No exatamente! Por qu ? Constatamos na prtica diria, que os administradores tratam os planos que envolvem as atividades fins da empresa, da mesma maneira que os planos que independem da sua estrutura funcional, os quais envolvem s vezes at participao de entidades externas para execuo do plano e consecuo das metas, como o caso principalmente dos Oramentos Economico/Financeiros.

2 Orgos de Linha so aqueles que executam as aes operacionais da empresa (no organograma so representados verticalmente uns sobre os outros) e, Orgos Funcionais so aqueles que assessoram a organizao (so indicados no organograma de forma horizontal entre um nvel de orgo de linha e outro subordinado).



No apenas para empreendimentos, ou obras, que se usa os conceitos de projeto, no enfoque do Software PROJECT. Se voc, na sua empresa, seja ela da pequena at a grande empresa, olhar sua volta, acabar por descobrir importantes (e muito teis!) aplicaes das tcnicas administrativas contidas naquele sistema informatizado, sendo que a aplicao padro sempre a da Gesto Oramentria. Toda empresa, de micro a grande porte, faz do PLANEJAMENTO ECONMICO sua base de vida empresarial. Seus Oramentos, Econmicos e Financeiros, do a diretriz e o caminho que a empresa deve seguir, seus objetivos e metas, os meios para este atingimento, os recursos para viabilizar estes meios, os custos envolvidos e a varivel tempo (datas e prazos), bem como os responsveis, permitiro o controle da implementao dos oramentos. Da o software PROJECT ter uma utilidade diria para o Administrador, porque ele o nico no mercado de informtica que capaz de operar os dados econmicos de micro ou grandes empresas, granjeando ao Administrador uma informao rpida, atualizada e confivel. Basta apenas que o Administrador da empresa se garanta de aplicar Gesto Oramentria os princpios da APP.

ADMINISTRAO POR PROJETO (APP) At o incio dos anos 50, no mundo empresarial e governamental, s havia um modo primrio de se administrar, a APO Administrao Por Objetivos, que englobava vrios enfoques, abordagens, mtodos e procedimentos, mas contemplava sempre os processos contnuos de execuo de trabalho. Mas os profissionais percebiam cada vez mais, que haviam casos em que os trabalhos no eram rotineiros, e assim cabia a necessidade de prever o que fazer, com mais cuidado e previsionamento. Principalmente por que, percebeu-se que nestes casos no se conhecia antecipadamente quem deveria executar o trabalho e em quanto tempo. No sabemos se houve outras tentativas de se usar algum mtodo para isso, mas quando nasceu o PERT e o CPM na citada dcada de 50, para uso em contratos do governo dos EUA com fornecedores para as Foras Armadas americanas, se deselvolveu uma srie de tcnicas de administrao, que por fim se convencionou chama-las de Administrao Por Projetos APP, em contraposio s APO existentes at ento. Mais adiante neste captulo vamos lhes explicar em detalhes essa tcnica, mas antecipadamente queremos lhes passar que a principal caracterstica, o pulo do gato desta nova abordagem administrativa, foi a de se usar a chamada Organizao



Estrutural/Funcional - Matricial em contraposio a Organozao Estrutural/Funcional Hierrquica que era a nica usada at ento. Essa maneira de estruturar, em estilo matricial, a organizao administrativa, tinha a vantagem de considerar que para se executar um contrato, um projeto, os recursos humanos e materiais seguem especialidades e so alocados no de forma seqencial, mas de modo inconstante e varivel, e portanto se cruzam sobre as vrias e mutantes, necessidades de cada contrato ou projeto, e por isso mesmo exigindo uma grande dose de planejamento e controle, nesta malha que mais parece uma teia de aranha que um diagrama modelar da execuo de um projeto. O que levou os especialistas da poca a fortalecerem os procedimentos para a criao de mtodos de gerncia das informaes sobre o andamento dos projetos, para que a direo (contratantes, responsveis, envolvidos, sub-contratados, etc.) pudessem tomar as aes e medidas que julgassem necessrias. Este gerncia de informaes, que com o tempo, passou a carregar o nome de PM Project Management, ou em portugus mais comumente chamada de Gerncia de Projetos, que concentrou ento em suas mos (e cabeas!) a tarefa de planejar, coordenar e controlar as atividades de um projeto desde a sua pr-execuo at o ps-encerramento do mesmo, envolvendo o controle dos Tempos, Recursos e Custos, e mantendo todos os envolvidos informados, para que eles usassem essas informaes como guia na confusa tarefa de executar uma obrigao no-rotineira qual se no fosse isso, a PM ou GP, exigiria um esforo muito maior dos responsveis. Em suma essa a definio bsica, a diferena principal, entre APO e APP. Sucintamente e sobre um certo prisma aquele direcionado ao enfoque deste livro, PROJETO um conjunto de Eventos e Atividades interligados e inter-relacionados, que se iniciam num certo momento do tempo e terminam em outro momento, quando se caracteriza o alcance bem sucedido da meta do referido plano. Deste modo isso se parece realmente com uma obra de engenharia, mas tambm com muitas situaes similares a quase todas as empresas, como, por exemplo, organizar e executar um Pacote Turstico numa Agncia de Viagens, ou a Elaborao e Controle da Execuo de Oramentos: Econmico/Financeiro, de Vendas, de Materiais, e outros Oramentos Empresariais e/ou Econmico/Financeiros. Vejamos o primeiro exemplo: uma Agncia de Viagens tem por operao-fim o atendimento de clientes para vender passagens e agenciar, reservas de hotis, locao de veculos, etc. Por isso seu Organograma Funcional-Estrutural aponta para reas-Meio, como Diretoria, Administrao (Pessoal, Finanas, Servios Gerais) e a rea Operacional (Atendimento e Venda). E o pacote turstico? A que est! O pacote agrega um conjunto de atividades, que envolvem recursos diversos; muitas pessoas ou entidades so externas agncia, e tudo se inicia numa data tendo que terminar com sucesso em outra data.



Portanto no atividade-fim, nem atividade-meio; ela extrapola a prpria agncia e se for tratada rotineiramente, como uma atividade diria, poder at resultar em fracasso; se tratada rotineiramente, ela atrapalhar a operao diria de venda de passagens, etc., ela acumular mais custos e, com certeza manter todos tensos, sem saber se realmente est tudo sob controle. Disso ocorre que a administrao da agncia pode decidir por incluir na sua estrutura, um Setor de Excurses, com toda uma estrutura permanente. Ento se pergunta: E na baixa estao? Como fica a ociosidade? E se aparecer uma demanda (temporria) para mais Pacotes do que este novo Setor est estruturado para suportar? E agora? Vejamos por outro lado, como que uma firma de engenharia normalmente faz: simples; ela mantm uma estrutura funcional permanente de acordo com os seus objetivos empresariais e, mantm uma capacitao numa equipe fixa de projetos, que na falta destes, opera na linha, mas ao se detonar um projeto, este ter sua gerncia e sua equipe, formada de maneira matricial ou seja, transpassando horizontalmente a estrutura vertical, absorvendo na passagem, recursos humanos e materiais, que sero alocados no projeto em tempo parcial ou integral, bem como recursos humanos e materiais externos empresa. Esta estrutura s funciona durante a vida til do projeto. Veja a figura a seguir:



Obs.: a Gerncia de Projetos exercida por um funcionrio qualificado, que no desempenhe funes de linha. A Equipe Interna do Projeto compe os recursos humanos e materiais alocados para o projeto e cedidos pelos rgos de linha; j a participao/contribuio em horrio integral ou parcial, durante o perodo todo ou parcial, do projeto, aps o qual os recursos so liberados para suas fontes. A equipe externa contratada e composta de profissionais ou recursos no pertencentes empresa, a qual no compensa estar presente na estrutura permanente da empresa, mesmo porque so utilizados apenas durante o transcurso do projeto. A linha pontilhada indica uma estrutura e uma comunicao funcional, ambas provisrias. Voltando ao nosso exemplo: se a Agncia de Viagens aplicasse este Mtodo, ela manteria uma estrutura leve, compatvel com suas atividades normais, mas pronta para gerir Projetos de viagens especficos. Tudo sem excesso de custos e com maior eficincia nos resultados!

Organograma Matricial (modelo)

Projeto"Alfa"

equipe externado projeto alfa

Ger nciade Projetos

equipe doprojeto alfa

Se o "A-1"

Se o "A-2"

Se o "A-3"

Ger nciaDepto. "A"


Setor "B-1/1"

Se o "B-1"

Se o "B-2"

Ger nciaDepto. "B"


Se o "C-1"

Setor "C-2/1"

Se o "C-2"

GernciaDepto. "C"

Dire oGeral



Para operacionalizar este modelo, a empresa deve em primeiro lugar ter em seus quadros um profissional que conhea APP, caso no seja vivel ter um tcnico que domine ambos os segmentos o ramo da empresa e APP, ento pode-se optar pelo treinamento de um elemento que tenha mais ndole e potencial, ou seja uma tendncia especial, com perfil psicolgico e conhecimentos relacionados ou especficos, para: Planejamento e Anlise. Este elemento ser um Gerente de Projetos (GP). Podero existir outros, dependendo no tanto do porte da empresa, mas da incidncia de Projetos em sua agenda operacional/comercial. Este GP dever se reportar ao escalo mais alto, pois ter uma atividade do mesmo nvel das demais Gerncias de 2 escalo. O fundamental que este GP domine as tcnicas de APP, que compreendem, em resumo,

os tpicos a seguir. (3)

PLANEJAMENTO E ORGANIZAO DO PROJETO O GP dever fazer uma avaliao geral do projeto, verificar se j houve um outro semelhante, e neste caso se copiar o modelo anterior como ponto de partida. Caso contrrio dever analisar todas as variveis que envolvam Tempo, Recursos, Custos; onde tempo se relaciona aos eventos e macro-atividades que devero ser realizadas, comeando com a atividade que d a partida no projeto e com a atividade que encerre o projeto, para j visualizar seus limites maiores. Identificadas as atividades principais, perceber a seguir quais recursos, materiais e humanos devero ser necessrios, principalmente imaginar os recursos humanos, pois a partir da que se pode dimensionar a Equipe do Projeto, na qual se contaro com funcionrios da prpria empresa e de profissionais ou de firmas externas. Os custos advem da valorizao dos recursos. Todas essas informaes, sobre Tempos/Recursos/Custos devem ficar impressas em documentos, acompanhados de Grficos de Gantt(4) e de preferncia por uma Rede

3 Desde j fazemos as seguintes ressalvas, antes que o leitor ache a APP muito complexa: o que estar exposto a seguir uma receita de bolo completa, mas ela se repete sempre, de modo que para um profissional de APP, ou at para um novato, o mais difcil a primeira aplicao do mtodo numa empresa/caso; depois, para cada caso tpico, o procedimento se repete quase que totalmente e da para a frente o que vale o gerenciamento propriamente dito, para manter o projeto nos seus tempos/prazos e nos seus recursos/custos. 4 Tcnica de Cronograma de Barras onde se permite visualizar para cada atividade a sua durao prevista e realizada e a durao remanescente, e qual a sua atividade sucessora (no tempo apenas). Gantt o sobrenome do seu criador.



PERT/CPM(5), juntamente com o Oramento do Projeto composto do Cronograma Fsico-Financeiro e do Cronograma de Desembolso todos preliminares para anlise e aprovao do escalo superior, de forma a dar partida no projeto, arregimentar a equipe interna e ento detalhar o Projeto e seus documentos preliminares. Esta fase de Planejamento e Organizao tem uma etapa inicial e uma permanente; a inicial vai das atividades j citadas at a aprovao final do oramento e autorizao para alocao dos recursos materiais, humanos e financeiros, e a formao definitiva da equipe do projeto, tanto interna como externa, e assim dar-se incio efetivo ao projeto na data planejada.

ADMINISTRAO DO PROJETO Iniciado o projeto, cabe ao GP agir como maestro, pois numa estrutura matricial ele no age como chefe, pois o projeto no um rgo, no tem funcionrios, nem produz nada no sentido funcional. Assim os tpicos do dia-a-dia do GP, so:

Com base no plano, verificar diariamente o andamento/cumprimento das datas de incio e fim das atividades.

Verificar/confirmar previamente a disponibilidade dos recursos.

Confirmar em sua agenda pessoal, os eventos que deveriam ser cumpridos, momento a momento.

Participar de todas as reunies, ter todas as informaes de todos os dados que esto ocorrendo, para ter o controle/avaliao, e o sentimento, do andamento do projeto e o mais importante a essncia de suas tarefas: prevenir, antecipar, prever, tudo que possa acontecer, de correto ou no ao projeto, de bom ou mal impacto ao projeto, de modo a prever, no caso positivo, as atitudes a se tomar a seguir, e no caso negativo, as atitudes prvias para correo de rota.

Repassar constantemente todas as informaes aos documentos do projeto para ter seu controle e avaliao de modo impessoal e organizado, e tambm manter toda a equipe informada; num projeto no existe hierarquia; o organograma circular, de modo que todos sem distino participam de todas as informaes, desde as mais simples e genricas at as mais amplas e complexas.

5 Diagrama de Blocos, onde se vem as atividades, suas datas e prazos, suas interelaes e suas dependncias totais ou parciais. Tem como destaque a visualizao do caminho crtico ou a seqncia de atividades interelacionadas com a maior somatria de prazos de execuo. PERT = Project Evaluation and Review Technique. CPM = Critical Path Method.



CARACTERSTICAS DA GERNCIA DE PROJETOS O projeto no tem local, no tem sala, etc.; ele tem RECURSOS, os quais podero ser: de uma sala, de um telefone, mas isso de acordo com as necessidades. O GP por ser uma figura fixa pode ter sua sala, telefone/fax/computador, etc., mas deve usar a estrutura de apoio do escalo superior. Como os funcionrios so cedidos, seu desempenho deve ser controlado pelo GP que os reportar ao chefe funcional de cada um deles. No caso de um projeto pago por cliente externo, como o caso da maioria das consultorias e empresas de engenharia, a empresa pode at usar uma Folha de Tempo, onde o funcionrio anotar as horas gastas em cada Projeto/Fase/Etapa. Ele ficar responsvel pela gesto do contrato das entidades externas. O GP no executa o projeto, s o coordena para sua boa consecuo e atingimento das metas e datas e prazos previstos. O que a equipe no executar ser feito por rgos internos ou externos empresa, nos moldes de prestadores de servios. No entanto o responsvel pelo produto final a empresa, ou o rgo que requisitou o projeto.

DICAS E SUGESTES PARA O GP E SUA EQUIPE Ao se definir as atividades (6) e os eventos (7) de um projeto, estabelea um grau limite de detalhe no seu plano e no seu controle, o que tem que ser evitado o desequilbrio. Exemplo: vrias atividades de 1 dia de durao convivendo com atividades de meses de durao. E o mais importante, qual o ciclo de controle? A cada 3 a 5 dias? A cada semana ou quinzena? Ento as atividades no devem ter a durao muito menor que este ciclo. O ideal um ciclo de controle semanal, com atividades de 1 semana a 1 ms de durao. Dicas:

O interelacionamento muito importante ser bem definido, pois economiza prazo e recursos, e portanto, economiza custos. Assim, quando uma atividade completar, suponhamos 30%, pode-se comear outra; indicar isto til. Da mesma forma a

6 Atividade: um procedimento ou uma ou mais tarefas, que demandam um certo prazo e recursos para sua execuo. 7 Evento: um acontecimento ou uma tarefa que no consome, ou quase no consome, tempo e recursos, porm um fato que delimita um momento no projeto, e que pode (ou no) anteceder e/ou suceder uma ou mais atividades.



dependncia inversa, ou seja, uma atividade no comea, desde o seu incio ou aps certo ponto, se outra no tiver iniciado, ou no tiver concludo parte, ou concludo tudo.

A correta e detalhada identificao dos recursos para cada atividade muito

importante, ela vai nos permitir fazer o mapeamento ao longo do tempo de todos os recursos que necessitaremos.

Caso uma atividade atrase, tente sempre injetar nela recursos alocados em outras

atividades cujo eventual atraso no seja to impactante ou de preferncia atividades com folga, ou seja, que podem comear ou terminar em datas mais tarde. Por isso mesmo sempre procure adiantar o incio das atividades com folga para poder usar esse lag de tempo.

O primeiro passo para se elaborar a Rede PERT/CPM do Projeto, sem dvida

fazer-se a relao dos eventos e atividades para atingir a meta final; esta relao deve ser elaborada pouco-a-pouco atravs de entrevistas com as pessoas (funcionrios, gerentes, contratados, fornecedores, etc.) que faro parte da execuo do objetivo do projeto, pois elas que tm a experincia para definir a lista do que dever ser feito e em que prazo. A seguir a equipe deve se reunir para equalizar o nvel das atividades, como j foi dito, incorporando atividades menores em outras mdias e, quebrando atividades maiores em outras mais niveladas. Vide, a seguir, um modelo de Ficha de Levantamento de Dados:



N da

Ativ.

Descrio da Atividade Res-pon- svel

(WBS)

Du-ra-

o + Prov

Data de

Incio Planej.

Data de

Trmino Planej.

Ativida- des

Suces- soras



Alm dessa Ficha, podero e devero existir Fichas de Coleta de Dados como: Durao

Otimista e Durao Pessimista quando os responsveis no estiverem seguros na informao; lag da interelao, quando a atividade precedida de uma e sucedida de outra, mas com uma diferena de tempo ou porcentagem; nome, unidade e quantidade dos Recursos e seu Custo unitrio e total; e se uma atividade um Marco Importante, uma obrigao contratual, por exemplo.

Portanto elabore a Ficha de Coleta de Dados que mais se adapte ao seu Plano, de qualquer

modo esta simples Ficha o ponto de partida mais importante de seu plano, sem elas devidamente preenchidas com toda ateno sem chutar informaes, a principal garantia de sucesso na aplicao do MS-Project . Dada a importncia do item vamos dar outro exemplo de Ficha de Coleta de Dados:

FICHA DE COLETA DE DADOS Data da Obteno dos Dados : Nome do Projeto: Numero e Descrio da Atividade: Atividade Predecessora: Evento Inicial : Atividade Sucessora: Evento Final: Restries de Tempo ou Durao: | WBS

(EDT)

Tempo:

timo

Tempo:

+

prov-

vel

Tempo:

pessi-

mista

Tempo:

mdio

Dura-

o:

previst

a

Dura-

o:

real

Recur-

sos:

previst

o

Recur-

sos:

utiliza-

dos

Respon

svel:

inform

ao

Respon

svel:

execu-

o

OBS.

Estas fichas que permitem que ns iniciemos a fase de elaborao da rede, e isso representa 50% a 80% do mtodo PERT/CPM, corao da APP. Lembre-se:

Alerta:

Sem a Rede PERT/CPM elaborada previamente no se pode nem no se consegue usar o MS-Project!

Com esse aviso inexorvel na cabea, vamos partir firme para o desenvolvimento da rede PERT/CPM, e a que precisaremos dos dados coletados na ficha, entre os quais explicaremos melhor, os seguintes dados: os Eventos Inicial e Final, eles permitem que



compreendamos melhor a execuo da atividade, onde/como ela comea e onde/como ela acaba, j que para a Descrio da Atividade (o nome dela) normalmente usa-se a nominao do objetivo a ser alcanado pela atividade (ex.: Elaborar Estudo de Viabilidade); outros 2 dados so as Atividades Predecessora e Sucessora, a porque se deve saber muito bem como as atividades se entrelaam ou seja, deve-se conhecer bem os procedimentos tcnicos das atividades, nesse ponto se encaixam tambm as Restries de Tempo ou Durao (CONSTRAINT DATE), as quais se referem ao LAG (retardo) de tempo ou porcentagem, que quando uma atividade est relacionada com a outra numa dependncia de incio ou fim como o Project nomeia de Constraint Task para definir o Lag Time ou Lead Time de uma Atividade. (procure dominar este item porque ele til ao extremo, mas deve-se saber como bem como aplica-lo). Por fim tem-se o WBS (ou EDT) sua coleta de dados de grande importncia para nos definir a estrutura de desenvolvimento dos trabalhos ou do projeto, por ex.: num projeto de construo civil tpico poderamos-mos dizer hipoteticamente que o WBS seria: 1-Planejamento, 2-Canteiro, 3-Sondagem, 4-Projeto Arquitetnico, 5-Clculo Estrutural, 6-Fundaes, 7-Erquimento, 8-Cobertura, 9-Hidrulica, 10-Eltrica, 11-Acabamento, 12-Paisagismo, 13-Finalizao, dentro de cada nvel do WBS se situam as diversas atividades executar,

Quanto aos prazos, salienta-se que a reside um aspecto crucial, pois h tendncias

dos informantes em fornecer datas pessimistas ou otimistas, dependendo de sua viso ou at interesses no projeto. Cabe ao GP e sua equipe, levantar estes 2 prazos, e a seguir a equipe ir discutir e definir o tempo mais provvel (h at uma frmula matemtica para isso, que deve ser mais usada, como consta no Captulo 3 item Procedimento para Determinar o Caminho Crtico...). Isso importante porque o prazo otimista pode (quase certamente) causar o atraso na atividade, porque se alocaro recursos aqum do necessrio para sua execuo, e a previso pessimista com certeza ser cumprida num prazo at menor, porm com um custo elevado pela alocao desnecessria de recursos maximizados. Estes desequilbrios afetaro a lgica, a coerncia, e a veracidade do conjunto da rede, pois esta tem obrigatoriamente de ser harmoniosa.

Depois da lista dos eventos/atividades e prazos de execuo, tem-se que obter a

interelao entre elas; ou seja, saber que a atividade B depende da A, as atividades C e D dependem da atividade B, assim por diante. Saber identificar isto bem como sua relao, ou seja, se C e D iniciam aps o trmino de B, ou C inicia quanto B cumprir 70% do seu prazo, etc., fundamental.

No contexto da interelao acima citada, importante que se procure identificar o que

pode ser feito em paralelo; ou seja, quais atividades podem ser iniciadas e terminadas ao mesmo tempo em que outras, quais atividades podem ser comeadas aps algum tempo depois do incio de outras. Resultado: economia de tempo! vlido que se d andamento s atividades que puderem ser iniciadas e/ou terminadas, em nvel de plano, mesmo que na prtica no seja necessrio faze-lo, se isso no significar prejuzo s demais, se significar disponibilizao de recursos humanos e materiais, e



se o custo desta antecipao compensar. O importante que a equipe saiba que isso possvel, analise todos os prs e contras, para que no futuro, saiba como replanejar em caso de atrasos, e este adiantamento pode significar flego para atacar outras atividades crticas.

A lista deve ser fruto de entrevistas feitas com os envolvidos na execuo do projeto,

tanto do escalo gerencial como do operacional, sendo que estas entrevistas so cruciais, devendo ser feitas e refeitas, para que nenhuma informao passe despercebida. Todas elas devem ser cruzadas entre si, at termos certeza da informao mais ponderada e verdadeira.

Com os levantamentos de dados nas entrevistas, nomear para cada atividade um

nico responsvel, normalmente um setor da empresa, pois mesmo no caso de contratados externos dever via de regra, haver um responsvel interno. Este responsvel aquele que diz se a atividade iniciou e/ou se terminou, e responsvel por erros e atrasos. Normalmente se designa este responsvel dentro da prpria descrio da atividade, como por exemplo, Gerncia do Projeto elabora rede PERT. Sempre se nomeia o responsvel pela atividade e no o(s) executante(s) da mesma, pois o responsvel quem dar a informao e responde por atrasos, e com quem se discute um replanejamento.

Deve se proceder da mesma forma com a relao dos recursos alocados para cada

atividade; deve se confrontar a posteriori toda lgica do que informado, pois h muita disparidade nas informaes normalmente fornecidas. Este um dado fundamental, tanto para o planejamento e administrao do tempo, como dos custos.

O levantamento dos custos normalmente mais fcil, pois exige um minucioso

trabalho na rea Econmica e na Financeira, mas a o trabalho mais objetivo, pois uma tarefa de se alocar o custo por unidade de cada recurso, aps o que teremos facilmente o custo por atividade e da pelo projeto todo.

Para uma melhor identificao da hierarquia da execuo do projeto e, tambm para

identificar os responsveis pelas atividades, necessrio fazer no final de tudo, algo como um Organograma, que em ingls leva o nome de WBS - Work Breakdown Structure, ou em portugus chamada de EDP - Estrutura da Diviso do Projeto, ou tambm EDT - Estrutura da Diviso do Trabalho. Como dissemos, representada por um organograma onde se visualizaro facilmente, ou os nveis hierrquicos das responsabilidades pela execuo do projeto, ou, os nveis das reas em que se divide o projeto. Esta ltima forma mais comum em empresas de engenharia, que j usam este approach. Normalmente, nas empresas em geral o usual e recomendvel se fazer um diagrama, como os 2 exemplos a seguir: (observe que cada um deles tem 3 nveis).



Os nveis do WBS devem ser identificados por um nmero. Podem incluir, neste mesmo nmero do WBS, alm do cdigo numrico dos Responsveis, um cdigo para indicar a EDT e outro cdigo para indicar a EDP. A seguir veja 2 formas de estrutura:



WBS DA TELEAULA(nivelado por respons veis hier rquico/funcionais)

PRODUTOR PROFESSOR

CHEFIA GRAVAO VT CHEFIA CENOGRAFIA CHEFIA ARTE CHEFIA MECANOGRAFIA CHEFIA CINEMA

ASSISTENTEDE PRODUO



WBS DA TELEAULA(NIVELADO POR FUNES)

ARTE CENOGRAFIA MECANOGRAFIA CINEMA GRAVAO VT

PRODUO

DIREO

Colocadas estas observaes, acrescentamos que a Administrao por Projetos fundamentalmente uma atividade onde a postura dos profissionais neles envolvidos deve ser a de que, a cada novo dia deve se comear tudo de novo, pois no projeto no existem tarefas repetitivas, de linha de produo; existe A META, existe a data limite a ser cumprida, por isso cada dia um novo Time-Now, olhar o Projeto daqui para frente, ver o que falta cumprir e, cada um fazer suas tarefas, de olho na dos outros elementos, internos e externos, de modo a que todos, juntos, cheguem na META, na data aprazada. Por isso a equipe de projeto precisa ser coesa e harmoniosa, com todos satisfeitos e motivados, e tudo isso tarefa do Gerente do Projeto. Cabe a este estar sempre olhando a floresta primeiro, para depois olhar as rvores e, ao passo que faz a tarefa solitria



de administrar sozinho o todo, no deve deixar de discutir com a equipe para a tomada de decises e principalmente a correo de desvios no gasto de tempo, recursos e custos.

COMO PLANEJAR UM PROJETO PEQUENO Parabns! H pouco lhe pediram que fosse o gerente de projeto para um projeto pequeno. Na maioria das organizaes, isto significa uma carga alm de seu "trabalho normal", lhe pediram que apertasse seu horrio em mais outro projeto. Embora voc esteja fazendo tudo ou a maioria do trabalho no projeto, voc pode estar confiando em outros, como um(a) colega, ou um funcionrio(a) de outros departamentos como o de Finanas, Marketing, o centro de cpia ou at os seus fornecedores. Um Projeto pequeno pode significar que lhe pediram que planejasse um stand numa feira de exposies ou outro evento especial, desenvolva um panfleto, crie instrues multi-lngue para um produto ou escreva um manual. Neste tpico a inteno a de lhe prover diretrizes para planejar um projeto muito pequeno, usando o planejamento de uma excurso de vero como um exemplo. O QUE UM PROJETO E O QUE UM PROJETO PEQUENO? Um projeto, como bem sabemos, uma coleo de objetivos, atividades e tarefas que se tenta realizar numa data especfica. Um projeto pequeno um projeto com algo como no mais que vinte e cinco tarefas aproximadamente. Freqentemente projetos deste tamanho so administrados por uma pessoa que confia em parceiros de outros departamentos, como o centro de cpias e as secretrias. O que segue um processo passo por passo que pode ser usado para projetos com aproximadamente 25 tarefas ou menos. DESENVOLVA UMA DESCRIO DO PROJETO, UMA META E OS OBJETIVOS A Descrio de Projeto



Para comear a planejar seu projeto, voc precisa desenvolver uma descrio do projeto que tenha um escopo abrangente. A descrio deve retratar o intento e mbito do projeto em termos do produto, servio ou outro produto-fim. A descrio tambm pode incluir uma definio de problemas ou declarao de oportunidade. Voc pode querer descreve-la como uma nota para a atividade inicial do projeto. A Descrio de Projeto para uma Excurso de Vero O Departamento de Recursos Humanos gostaria de reservar uma excurso de vero em Janeiro prximo para todos os empregados, contratados e as famlias deles. calculado que aproximadamente 100 pessoas participaro. Espera-se que 80% de todos os empregados e as famlias deles se inscrevam, e que pelo menos 90% daquele nmero participe efetivamente da excurso. A parte deveria ter uma variedade de atividades como voleibol, passeios a cavalo, basquetebol, e nado se possvel. Muitos sugeriram shows ao vivo. Um horrio proposto seria de 13 s 19 horas. Comida e bebidas deveriam estar disponveis todo o dia. A Meta do Projeto Em uma frase, a meta de projeto descreve o objetivo especfico do projeto, e inclui uma data de trmino. A meta para esta data expressa o resultado desejado de todo o esforo do projeto. Neste momento voc est fazendo sua primeira estimativa da data de fim do projeto. Para a maioria dos projetos, esta data muda depois de um planejamento mais detalhado estar completo. A Meta do Projeto para uma excurso de vero seria: Reservar nossa excurso de vero no sbado, 20 de janeiro de 2000 (considerar as chuvas a tarde comuns nesta poca). Objetivos do Projeto O que so as categorias principais de trabalho para o projeto? Enquanto olhando o projeto globalmente, use dispositivos criativos, como, mapeamento mental, pensamento divergente e necessariamente o brainstorming, e da gerar uma lista das principais categorias do trabalho que devem ser realizadas. Este o mtodo top-down (do geral para o particular). Outra alternativa primeiro desenvolver uma lista de tarefas que precisam ser realizadas. Ento, uma vez que a lista de tarefas gerada, monte tarefas relacionadas numa rede de precedncias (PERT/CPM) definindo as atividades principais e os marcos do projeto.



Objetivos do Projeto (no da sua execuo!) para uma excurso de vero 1. Realizar uma Pesquisa com os Empregados 2. Reservar Transporte, Hospedagem, etc. 3. Encomendar Comida & Bebidas 4. Organizar Atividades & Entretenimento 5. Organizar o Retorno Construa o Esboo do Projeto Desde que voc tenha uma meta e vrios objetivos e tarefas, voc pode desenvolver um esboo. Quando estiver listando objetivos para a excurso de vero acima, voc tambm pode comear a listar as tarefas e subtarefas que so parte do projeto. Agora voc precisa organizar os objetivos, e tarefas em famlias como mostrado no Quadro abaixo. Enquanto a equipe desenvolve a lista, uma pessoa pode comear um arquivo novo e pode construir o esboo. O propsito final aqui definir todo o trabalho de projeto. Esboo da Excurso no Vero 1 Executar a Pesquisa com os Empregados 1.1 Desenvolver e distribuir a pesquisa 1.2 Analisar o resultado da pesquisa 1.3 Tomar decises sobre localizao, bebidas, atividades e entretenimento 1.4 Comunicar resultados 2 Reservar Hospedagem 2.1 Desenvolver critrios para localizao da hospedagem 2.2 Compilar uma lista de possveis localizaes 2.3 Analisar lista e escolher local 2.4 Negociar acordo e reservar 3 Encomendar Comida & Bebidas 3.1 Fazem uma lista de possveis fornecedores 3.2 Solicitar propostas 3.3 Comparar ofertas e escolher um fornecedor 3.4 Negociar acordo para bebidas 4 Organizar Atividades e Entretenimento



4.1 Planejamento das atividades sociais 4.1.1 Jogos de Adulto 4.1.2 Diverso em geral 4.1.3 Jogos para as crianas e pais 4.2 Organizar um show ao vivo 5 Organizar o bota-fora 5.1 Nomear as pessoas para conferir bagagens e pessoas 5.1.1 Nomear as pessoas para conferir cobranas e fazer os pagamentos 5.1.2 Deixar hotel/pousada antes do dia 5.2 Passeio Final (antes do embarque) Defina as Exigncias de Recursos Fale s pessoas. Se outras pessoas esto trabalhando com voc, colabore para delegar responsabilidades, por tarefas, para pessoas especficas. De quem voc precisa aprovaes, dados ou relatrios? Pea compromissos com as datas, e esteja seguro quanto ao follow-up (acompanhamento, seguimento) delas. Voc precisar de equipamento, materiais ou software? Chame os fornecedores potenciais para ofertas. Estimativa das Duraes e Definio das Relaes de Precedncia entre as Atividades Quanto tempo levar? Tente determinar quanto tempo levar para inspecionar todos os empregados, e realizar todas as outras tarefas. Em seguida, defina o fluxo, de preferncia na forma de fluxograma do projeto, entrando todas as relaes de precedncia entre as atividades. Quais tarefas podem comear imediatamente? O que acontece depois? Quais tarefas podem ser feitas concorrentemente, ou mais ou menos, ao mesmo tempo? O que deve ser feito serialmente? Estime os Custos para o Projeto Para projetos pequenos como a excurso de vero, muitas organizaes escolhem no controlar custos de mo de obra, porque o custo considerado imaterial. Para a excurso de vero, o Departamento de Recursos Humanos escolheu no localizar custos de mo de obra, mas foi pedido determinar o custo de transporte, hospedagem e alimentao. A



dotao de custos totais para o lazer foi de R$ 3.000,00, comidas e bebidas suaves sero R$ 6.000,00. Crie um Grfico de Gantt e uma Rede PERT/CPM Uma vez que voc criou um esboo, calculou durao, e identificou o fluxo das atividades do projeto, voc tem um grfico de Gantt. O Cronograma de Barras pode ser o nico quadro que voc precisar administrar num projeto muito pequeno. Embora os passos ilustrados aqui sejam adequados para um projeto pequeno, este processo seria muito diferente para projetos maiores. Relaes de precedncia so muito mais complexas; a administrao dos recursos, contratos, e o escopo do projeto, requerero outras ferramentas como um diagrama da REDE PERT/CPM completa e outros grficos e tabelas, as quais podem ser fornecidas computadorizadamente pelo MS-PROJECT.

GERENCIANDO E FACILITANDO8 REUNIES, ENTREVISTAS E APRESENTAES REUNIES PRODUTIVAS Para efetivamente monitorar e administrar um projeto, voc precisa estabelecer um local de discusso para a comunicao entre os envolvidos nos projetos em andamento, o que costumamos chamar de sala de reunies mas pode ter um formato diferente, o que importa se adequar finalidade. Como Gerente do Projeto, voc precisa determinar:

Qual ser a agenda de cada reunio, a quantidade de tempo para cada item de discusso, e o critrio para encerramento da reunio?

Quem deve participar em reunies relacionadas com o Projeto? Quando necessrio se reunir? Por qu necessrio se reunir? E por que no se usar E-Mail na Rede ou

Tele-conferncia por telefone? Como facilitar as reunies?

8 NA = Facil itar uma palavra em voga usada para indicar um conjunto de aes no sentido de auxil iar, colaborar, promover, orientar, divulgar, esclarecer, etc., eventos de natureza cognitiva, troca de conhecimentos, treinamento, etc.



Antes de agendar reunies individuais ou com vrias pessoas, esteja seguro dos objetivos da reunio. Por que necessrio se reunir? Talvez a equipe precise planejar ou re-planejar o Projeto, talvez a equipe do Projeto precise tomar uma deciso. Uma teleconferncia ou video conferncia possvel? Quando estiver elaborando uma agenda, esteja consciente sobre quando cada item da agenda estar terminado/esclarecido/decidido, como voc saber que ele estar terminado, e quanto tempo ser gasto para isso. O Gerente do Projeto ou lder do projeto, clientes, o patrocinador do projeto, financiadores, a gerncia superior, gerentes de projetos irmos, e fornecedores, podero ser pessoas importantes ou necessrias como participantes em certas reunies. Use o seguinte checklist para lhe ajudar a confirmar que todas as reunies tero um uso produtivo do tempo gasto. Checklist de Reunies Produtivas

1. Determine o propsito, a agenda, e os participantes apropriados. 2. Solicite de cada participante, uma semana antes da reunio: itens para a

agenda, durao do tempo, e critrios de trmino/deciso de cada assunto. 3. Distribua a agenda aos participantes, com os resultados pretendidos, 3 dias

antes da reunio. 4. Simplifique, racionalize, pr-organize a reunio. Veja sobre auto-avaliao

mais adiante neste texto. 5. Atualize a sua aplicao no Microsoft Project para ele refletir as

mudanas decididas/informadas desde a ltima reunio.. 6. Distribua atas e relatrios da reunio para os participantes, e outros

envolvidos mas no-participantes.

Use a auto-avaliao constante a seguir, para ajuda-lo com o planejamento e a facilitao de uma reunio. Auto-avaliao como FACILITADOR para reunies produtivas As indicaes abaixo so aplicveis para lhe ajudar a identificar as suas potencialidades como facilitador, e para identificar reas que voc gostaria de desenvolver. Elas contm subsdios para sua reflexo, anlise e ponderao de fatos gerais que colaboram num



aprimoramento desta situao especfica. Isso lhe ajudar a ser mais objetivo na conduo das reunies. Responda as questes da tabela a seguir, fazendo uma marca de x abaixo do nmero o qual identifica o seu nvel atual de competncia. Use a seguinte escala:

1 = Sempre 2 = Quase sempre 3 = Aproximadamente metade do tempo 4 = Raramente 5 = Nunca

TABELA DE AUTO-AVALIAO DAS AES DO FACILITADOR DE REUNIES Aes do Facilitador de Reunies 1 2 3 4 5 1. Preparao Definir o nmero de participantes no

grupo.

2. Saber as caractersticas do grupo (idade, sexo, formao/profisso, cargos/trabalhos)

3. Saber as expectativas dos membros do grupo.

4. Descobrir se a participao interessada, voluntria, ou hostil.

5. Saber se e quanto o grupo coeso. 6. Planejar a localizao dos assentos

individualmente para otimizar a participao.

7. Desenvolver objetivos e propsitos. 8. Estabelecer a agenda numa seqncia

lgica de abordagem de assuntos.

9. Desenvolver uma variedade de mtodos e atividades para facilitar reunies.

10. Pr-estabelecer eventuais mudanas de passos nos mtodos e atividades.

11. A Reunio Transferir os objetivos e propsitos ao

grupo.



12. Apresentar claramente os benefcios da participao.

13. Apresentar o nvel desejado de detalhe.

14. Identificar eventuais reas de risco.

15. Usar mudar e variar o volume e o tom de voz.

16. Adaptar uma diviso mdia de tempo para a audincia falar.

17. Variar as suas intervenes e estimular outros a intervir.

18. Variar sempre nos gestos e no movimento do corpo.

19. Usar recursos audio/visuais apropriados e estimulantes.

20. Usar poucas e chamativas palavras nos audio/visuais.

21. Promover a ao. 22. Responder e agradecer a todas

as contribuies dos participantes.

23. Dar ateno ao contedo das contribuies.

24. Dar ateno s opinies e manifestaes.

25. Estimular a contribuio de todos os participantes.

26. Encorajar a contribuio dos participantes mais quietos.

27. Promover um clima de aceitao de todos os pontos de vista.

28. Manter um clima de aceitao de todos os pontos de vista.

29. Sumarizar e/ou tornar mais clara as idias dos participantes quando necessrio.

30. Registrar as colocaes dos participantes exatamente como foram feitas.

31. Agir em concordncia com a orientao do grupo como um todo, e no com a orientao dos dominadores da reunio.



32. Limitar as discusses irrelevantes e desvios de assunto da agenda.

33. Fazer/permitir com que a liderana informal se troque, mude, de pessoa durante a reunio.

34. Agradecer aos membros por suas contribuies.

35. Responder clara e prontamente s questes levantadas.

36. Limitar a dominao por um ou dois membros.

37. Encorajar a variedade nas contribuies.

38. Encorajar a variedade nos comentrios.

39. Dar instrues verbais claras e no dbias.

40. Dar instrues escritas claras e no dbias.

41. Liderar o grupo sugerindo solues para os conflitos (desejveis mas que no podem permanecer nem aumentar continuamente), estimular o surgimento das solues.

42. Liderar e incentivar o grupo na direo de resolver/solucionar os conflitos.

43. Rebater/devolver questes do grupo para o grupo.

44. Gerenciar eficazmente o tempo das discusses.

45. "Ler" a conduta, o comportamento no-verbal do grupo.

46. Responder apropriadamente ao comportamento no-verbal.

47. Concluso Sumarizar os pontos principais na

reunio ou debate.

48. Questionar se os participantes tem mais alguma questo a considerar.

49. Questionar se algum participante quer fazer uma declarao conclusiva de encerramento.



50. Encerrar de uma forma positiva e otimista.

51. Enviar o registro da reunio aos participantes e relacionados em 24 horas.

Anlise dos Pontos da Auto-Avaliao

Facilitador (e Profissional) Excelente 0-51(9) Facilitador Muito Bom 52-102 Facilitador Bom 103-153 Facilitador Razovel 154-204 Facilitador Fraco 205-255

Provavelmente voc desejar mudar algumas frases nesta tabela, para combinar melhor com o seu padro de auto-avaliao. A tabela personalizada deve ser feita e usada na sua empresa, inclusive para ajudar a desenvolver futuros lderes de projeto na sua empresa. ENTREVISTAS PRODUTIVAS Para entrevistas voc pode tirar muitas ilaes do que foi dito antes sobre Reunies, pois a postura do Gerente do Projeto e do membro da Equipe do Projeto, tambm dever ser a de facilitador para a expresso dos envolvidos na execuo das diversas Atividades, principalmente dos Responsveis pelo controle da execuo da Atividade. Assim alguns pontos que voc deve considerar ao obter informaes de forma direta e pessoal, via entrevistas, so:

a) D absoluta preferncia por fazer entrevistas individuais, pois em conjunto normalmente as pessoas se retraem ou ocorre que uma domina a palavra em detrimento da outra, que geralmente se limita a concordar com a que fala mais.

b) Antes da entrevista e mesmo antes de marca-la, faa o roteiro da mesma,

reflita, defina e escreva tudo o que quer perguntar ao entrevistado, no incio da lista faa um breve resumo, o qual ser usado para ao marcar e ao iniciar a entrevista, voc o leia para o entrevistado,

9 NA = Aprendi que ainda tenho muito a aprender., H. Jackson Brown, aos 92 anos de idade.



c) Faa entrevistas sempre marcando hora antes, por telefone ou pessoalmente, negocie o dia, a hora, e o local que o entrevistado desejar, procure fazer com isso que ele tenha vontade de falar, de ser entrevistado, seja simptico, atencioso, motivador, agradvel e diplomtico, mas no se envolva com a pessoa (no se envolva com os problemas dele, no tome seu partido, nem seja contra ele em nada, no fale para ele o que outros disseram salvo para esclarecer tpicos especficos dos projetos, no confraternize com ele aps o horrio, etc.)

d) No entreviste a pessoa se ela estiver ocupada, tensa, cansada, etc., neste

caso s bata um papo para manter o contato em bom astral, se o horrio estiver sido marcado procure remarcar,

e) No prolongue a entrevista em demasia, pare assim que perceber algum

desinteresse/distrao/ansiedade do entrevistado, depois telefone tantas vezes quanto necessrio para esclarecer algum ponto a descoberto ou mal entendido,

f) Siga, oriente-se, exclusivamente pelo que o entrevistado afirmou

concretamente, no tire concluses, na dvida telefone, mande um e-mail, ou at marque nova entrevista,

g) Anote tudo, mas no tanto que voc perca o fio-da-meada, ou seja, no oua

outras coisas que o entrevistado falou, anote telegraficamente, h) Aps cada entrevista, dirija-se diretamente a sua sala, l imediatamente

transcreva de forma consistente tudo o que voc lembrar e passe a limpo tudo que foi anotado, caso contrrio a cada momento que passar voc esquecer E pior, embaralhar pouco a pouco as informaes recebidas,

i) Cruze informaes, diga por alto (sem revelar a fonte) que voc soube que

isso ou aquilo, e depois se for o caso telefone para a outra fonte de novo, j) Procure ser um estimulador de informaes e opinies, busque informaes

em todos os nveis hierrquico, funcionais ou de cargo/funo, k) Procure conhecer bem o assunto do projeto em pauta, voc ser mais

respeitado, compreender mais facilmente as informaes recebidas, e ter melhores condies de descobrir gatos e mancadas em tudo que lhe informarem.

APRESENTAES PRODUTIVAS



Antes de o Plano estar pronto, ou quando ele estiver pronto, ao entregar a primeira emisso da Rede PERT/CPM, voc dever fazer apresentaes pblicas gerais ou por nvel funcional, mas atravs de palestras em locais em que: as pessoas envolvidas no projeto, de preferncia, estejam todas juntas e no sejam interrompidas e, possam conversar entre si descontraidamente, pelo menos nos coffee-break. Damos abaixo uma lista de consideraes que voc deve usar para sua reflexo, tambm ao lado da sua prpria capacidade, intuio e experincia profissional; algumas delas so vlidas, como voc j viu, para Reunies e Entrevistas.

(a) Definir o nmero de participantes no grupo,

(b) Saber as caractersticas do grupo (idade, sexo, formao/profisso, cargos/trabalhos),

(c) Saber as expectativas dos membros do grupo,

(d) Descobrir se a participao interessada, voluntria, ou hostil,

(e) Saber se e quanto o grupo coeso,

(f) Transferir os objetivos e propsitos ao grupo.

(g) Apresentar claramente os benefcios da participao,

(h) Usar mudar e variar o volume e o tom de voz,

(i) Usar mudar e variar o local onde voc est falando,

(j) Usar mudar e variar a postura fsica, o gestual, o andar,

(k) Olhe para TODOS indistintamente, quanto a sua cabea, varie o movimento e a

velocidade do movimento,

(l) Usar recursos audio/visuais apropriados e estimulantes,

(m) Usar poucas e chamativas palavras nos audio/visuais,

(n) Entregar na entrada da palestra uma cpia dos audio/visuais,

(o) Varie o tipo e a quantidade de recursos audio/visuais, tenha um cartaz bem visvel constando os tpicos mais globais da palestra, use um flip-chart para anotar os pontos principais de cada tpico, use outro flip-chart ou uma lousa, para fazer anotaes no momento de explanar cada tpico, use um retro-projetor para



detalhar cada tpico, e se dispuser, use um equipamento Data-Show para captar imagens do MS-Project em tempo-real de um microcomputador no local e exibi-las na tela, mas se no dispuser dele, tire fotos, revele e copie em slides e projete os slides com as imagens de cada parte, cada janela, enfim do uso da aplicao do seu projeto no MS-Project,

(p) Vez por outra, de forma elegante, finja de no localiza uma transparncia e

reclame disso em voz alta com o seu assistente, derrube um copo dgua, faa com que algum apague as luzes do recinto por alguns segundos, apague os microfones momentaneamente (mas nunca deixe sair rudos agudos do microfone), enfim alguns pequenos desastres para dar chance das pessoas se mexerem nas cadeiras, etc.,

(q) Entregar na sada da palestra uma pasta com o material completo sobre o

objetivo do evento (se entregar antes vai distrair a platia e at leva-los a pensar j sei tudo logo posso ir embora),

(r) Agradecer aos membros por suas contribuies que possibilitaram a criao do

plano, bem como agradecer a presena de todos palestra,

(s) "Ler" a conduta, o comportamento no-verbal do grupo presente a palestra, responder apropriadamente ao comportamento no-verbal, perceber qualquer sinal de cansao ou distrao, para ento mudar de abordagem de explanao de assunto, ou at de tpico de assunto, e em ltimo caso at abreviar a hora do intervalo,

(t) Ter umas notcias bomba, umas piadinhas, insira umas fotos de gente de

biquni na praia ou at fotos picantes ou piadistas entre as transparncias com se fosse por engano,

(u) Em cada tpico sempre faa um sumrio antes e um resumo depois de cada

explanao tpica, enfatizando que uma conciso, pois parece que a maioria entende mais o compacto, e no final tambm faa um compacto geral,

(v) Gerenciar eficazmente o tempo das explanaes, e o tempo total da palestra, de

modo a JAMAIS atrasar/postergar, s REDUZIR o tempo previsto se possvel,

(w) No final pea e estimule perguntas para perceber o grau de apreenso do exposto, estimule at o debate, mas no deixe que isso se circunscreva a poucas pessoas, se a maioria demonstrar no participar e querer ir embora, ento encerre,

(x) Encerrar de uma forma positiva e otimista.



ADMINISTRANDO CRIATIVIDADE E CONFLITOS EM PROJETOS Todos os projetos precisam exigir toda a criatividade dos membros da sua equipe. Criatividade instrumental indispensvel no desenvolvimento da conceituao de projeto novos, na prontificao de tarefas inesperadas, na anlise de situaes e problemas, e na negociao e administrao de conflitos. Em ambientes de engenharia criativa, so estudadas alternativas de desenvolvimento de projetos, para criar verdadeiras solues alternativas que aperfeioem todas as exigncias do escopo do projeto. Criatividade um bicho que deve ser solto ao iniciar um projeto. Criatividade um pensamento inovador que resulta no nascimento de uma perspectiva nova, idia ou produto. Einstein sentia que a imaginao era mais importante que conhecimento, e a criatividade uma energia de criao que exige tudo de ns. Alguns chamaram isto como a habilidade para ver coisas de uma perspectiva diferente, outros vem isto como fugindo de buracos na estrada desafiando nossos padres de pensamento habituais. Alguns vem a criatividade como uma alternativa, para a resposta correta, padronizada, ensinada em muitas escolas. Alguns compararam criatividade com imaginao e pensamento divergente, e nos levam a que desenvolvamos nossos poderes de viso ampla e intuio. ENCORAJANDO A CRIATIVIDADE Como gerente de projeto, ou tcnico de uma equipe de projeto, parte de seu trabalho encorajar o pensamento criativo. Em particular, durante o processo natural de desenvolvimento de conceitos (fase de Concepo do Projeto), o pensamento divergente e mesmo conflitante dos membros da equipe de projeto, permite que cada tcnico da equipe venha a pensar muito mais amplamente sobre o projeto e possibilidades do produto. A partir do momento que h um consenso de que um elenco de idias criativas resultou numa boa conceituao, a equipe dever/precisar ento pensar de forma convergente. Eles precisaro planejar e organizar o conceito deles em um plano de trabalho coerente e consistente. Neste momento que o planejamento do projeto detalhado comea. DIRETRIZES PARA ENCORAJAR A CRIATIVIDADE Recrute tcnicos para a equipe, com diferentes vivncias e trajetrias, para

assim ouvir os seus diferentes pontos de vista Procure recrutar um time rico em pessoas diferentes em origem social, formao escolar, e inclusive os fisicamente



e psicologicamente divergentes (a prpria MICROSOFT uma das empresas que aplicam muito este conceito). Grupos heterogneos propem uma maior variedade de idias e so mais produtivos que grupos homogneos. Isto pode significar que voc, como Gerente do Projeto, ou mesmo como usurio ou cliente, precisar melhorar sua prpria flexibilidade de se ambientar a conviver e ouvir maneiras, costumes e idias diferentes, escutando e trabalhando com tcnicos que no pensam do mesmo modo que voc pensa. Aceite e apie a singularidade individual de cada membro da equipe.

Pense Divergentemente Quando comeando um plano de projeto, comece

pensando divergentemente e usando uma viso a mais ampla possvel. Como se parecer o novo produto? Como funcionar o novo processo de trabalho, ou o antigo mas passado por uma reengenharia? Tente o mapeamento mental e a neuro-lingstica. Juntando e usando ao mesmo tempo o hemisfrio direito do crebro junto com o hemisfrio esquerdo, multiplicar-se-o idias criativas e solues originais.

Procure conhecer bem os membros da sua equipe At onde for possvel ir

sem invadir a privacidade, aprenda sobre os interesses, preferncias no trabalho, estilos de comunicao e de pensamento, de todos os membros da equipe, e com base nisso designe tarefas adequadamente sempre que possvel. Proporcione para os membros da equipe bastante do seu prprio espao para eles serem mais criativo. Alguns podem precisar serem guiados com rdeas curtas" s vezes, enquanto outros podem precisar de encorajamento para pensar em idias "selvagens e loucas.

Recompense esforos criativos e resultados Use dar sempre um retorno

verbal positivo para os esforos criativos dos membros da equipe, d tambm retornos por escrito realimentando o desempenho dos tcnicos, e fazendo sempre uma reviso do projeto, redistribuindo tarefas de forma mais apropriada s capacidades e desempenhos/resultados.

Encoraje a tomada de risco Deixe para os seus membros da equipe decidirem

que esto dispostos a correr riscos razoveis desenvolvendo novos processos e produtos.

Encoraje o humor Charges, caricaturas e anedotas que descrevem situaes

comuns de um modo diferente e humorstico ajudam a melhorar o ambiente de trabalho levantando o astral". Mas! Desencoraje os membros da equipe a que levem as coisas para o lado da galhofa e gozaes pessoais.

Quando os gerentes de projeto tentam sintonizar cada membro da equipe, deve estar pensando em trabalhar os estilos e preferncias, e tenta apoiar esses estilos e preferncias, eles acham que os prprios trabalhos deles so muito mais fceis desta forma. Resultando numa administrao de projetos criativa e na gerao de



um maior nmero de idias e uma aproximao menos inibida para os problema o que resolve conflitos e melhora a administrao.

Negociaes no Projeto Criatividade um elemento chave na maioria das

negociaes. vital quando estamos desenvolvendo e comparando alternativas e solues, provendo o pessoal de informaes e tentando realizar o que nunca foi realizado antes. O gerente de projeto, e os membros da equipe so envolvidos em muitas negociaes no curso da maioria dos projetos. Freqentemente, estas negociaes acontecem no contexto de prover pessoal para vrios projetos em um ambiente de multi-projeto. O gerente de projeto precisar negociar com os gerentes funcionais e outros gerentes de projeto para obter o emprstimo de pessoal para o projeto.

Outros roteiros de negociao incluem a negociao com a administrao mais alta para elevar a prioridade de um projeto, e negociando com contratados para ganhar reduo de prazos num contrato. Nesta questo, habilidades de negociao apontadas a relaes contnuas sero o enfoque. Negociaes como essas que acontecem no mercado de atacado de commodities ou quando comprando um carro usado no sero discutidos aqui. Negociaes de princpios, escopo, metas, prazos fatais, sero enfatizadas nesta parte.

Um negociador flexvel tender a fazer concesses mais cedo e mais freqentes. Ele tender a adiar a outros problemas. Na mente dele, as necessidades so sentidas at como menos importante que essas da outra parte da contratao em conflito em meio a negociao, ou ele pode se sentir impotente para negociar. Este um estilo no-afirmativo, e pode ser uma escolha apropriada quando um assunto sem importncia. Negociadores flexveis podem valorizar altamente a relao humana, e pode estar buscando aceitao pessoal da outra parte e no o conflito positivo.

Negociadores flexveis terminam freqentemente perdendo num resultado negociado onde tem-se que perder de um lado para ganhar de outro. Por exemplo, ns no podemos negociar nossas taxas de administrao. Em situaes de conflito no projeto, uma pessoa com este estilo empurrar com a barriga ou sabonetar as colocaes e exigncias da outra parte na negociao, e freqentemente no tentar conseguir um consenso. Ns todos somos forados eventualmente a sermos negociadores flexveis sob certas circunstncias.

Um negociador inflexvel dirigido freqentemente por uma necessidade por poder. Ele resistir a fazer qualquer concesso, ele ir rigidamente aderir a uma posio e no se mover. Negociadores rgidos podem perceber em concesses como um sinal de fraqueza. Este um estilo agressivo, mas pode ser usado quase que s quando uma deciso deve ser tomada depressa. Esteja atento que os negociadores inflexveis podem recusar escutar as necessidades da outra parte, ou se recusar a discutir alternativas.



Como regra, negociadores rgidos no valorizam a relao "de longo prazo". Eles podem jogar pouco eticamente, como mentir, ou fazendo falsas ofertas. Uma pessoa com este estilo, freqentemente faz afirmaes do tipo pegar ou largar e exigncias exageradas. Este tipo de negociador tentar apreender as limitaes e expectativas da outra parte mas se recusa a revelar as suas limitaes e expectativas. Negociadores inflexveis tentam ganhar nas negociaes e "bater" os opositores.

Este estilo de negociador pode tentar manipular a outra parte na negociao para a compreenso de que o outro lado pode no estar atento no instante em que eles perderam. Quando negociaes acontecem em uma base de uma nica vez, e no provvel que as partes negociem novamente, ento este estilo comum e at aceito. Perdas para os dois lados acontecem mais freqentemente com este estilo que com o estilo suave ou o estilo de seguir normas. Solucionando os conflitos do projeto, uma pessoa com este estilo, pode tentar reter informaes, ou dar informaes enganosas. Eles podem explodir, quando solicitados por mais informaes.

Um negociador normal (de seguir normas da sua empresa e da negociao equilibrada) busca colaborao e lucro mtuo de negociaes. Ele quer ter as necessidades dele satisfeitas e no obliterar a satisfao das necessidades da outra parte. Este um estilo afirmativo. Negociadores normais esto dispostos a fazer concesses significativas e satisfazer as necessidades dele e da outra parte. Ele estima a relao de longo prazo, e tenta desenvolver uma reputao como um negociador justo. Um resultado de ganhos mtuos claramente o intento de um negociador normal. Ele no aceitar um ganhar-perder como resultado da perspectiva de qualquer parte numa negociao. No ambiente de projeto, gerente d

Administracao Por Projetos -Aplicando Metodo PertCpm e o Software MsProject

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