Administração Pública - Apostila 2013

148
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA | APOSTILA 2013 Prof a . Giovanna Carranza Rua Maria Tomásia, 22 Aldeota Fortaleza/CE Fone: (85) 3208.2222 www.masterconcurso.com.br 1 OS: 0023/3/13-Gil CONCURSO: CAGECE ASSUNTO: 1 Processo Organizacional.................................................................................................. 01 2 Comportamento Organizacional......................................................................................25 3 Trabalho em Equipe.........................................................................................................36 4 Comunicação Organizacional...........................................................................................39 5 Controle............................................................................................................................41 6 Personalidade e Relacionamento....................................................................................46 7 Avaliação de Desempenho............................................................................................... 50 8 Gestão da Qualidade....................................................................................................... 70 9 Gestão da Qualidade....................................................................................................... 88 10 Administração de Recursos Materiais ..........................................................................96 1 PROCESSO ORGANIZACIONAL PLANEJAMENTO O trabalho do administrador não se restringe ao presente, ao atual, ao corrente. Ele precisa extrapolar o imediato e se projetar para frente. O administrador precisa tomar decisões estratégicas e planejar o futuro de sua organização. Ao tomar decisões, o ad- ministrador configura e reconfigura continuamente a sua organízação ou a unidade organizacional que administra. Ele precisa saber em qual rumo deseja que sua organização vá em frente, tomar as decisões necessárias e elaborar os planos para que isso realmente aconteça. O planejamento está voltado para o futuro. E o futuro requer uma atenção especial. É para ele que a organização deve estar preparada a todo instante. Planejamento é a função administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessários para alcançá-los adequadamente. Como principal decorrência do planejamento estão os planos. Os planos facilitam a organização no alcance de suas metas e objetivos. Além disso, os planos funcionam como guias ou balizamentos para assegurar os seguintes aspectos: 1. Os planos definem os recursos necessários para alcançar os objetivos organizacionais. 2. Os planos servem para integrar os vários objetivos a serem alcançados em um esquema organizacional que proporciona coordenação e integração. 3. Os planos permitem que as pessoas trabalhem em diferentes atividades consistentes com os objetivos definidos, Eles dão racionalidade ao processo. São racionais porque servem de meios para alcançar adequadamente os objetivos traçados. 4. Os planos permitem que o alcance dos objetivos possa ser continuamente monitorado e avaliado em relação a certos padrões ou indicadores a fim de permitir a ação corretiva necessária quando o progresso não seja satisfatório. O primeiro passo do planejamento consiste na definição dos objetivos para a organização. Objetivos são resultados específicos que se pretende atingir. Os objetivos são, estabelecidos para cada uma das subunidades da organização, como suas divisões ou departamentos etc. Uma vez definidos, os programas são estabelecidos para alcançar os objetivos de maneira sistemática e racional. Ao selecionar objetivos e desenvolver programas, o administrador deve considerar sua viabilidade e aceitação pelos gerentes e funcionários da organização. Planejar significa olhar para a frente, visualizar o futuro e o que deverá ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as ações necessárias para melhor enfrentar os desafios do amanhã. Em outros termos, o planejamento,constitui hoje uma responsabilidade essencial em qualquer tipo de organização ou de atividade. O planejamento constitui a função inicial da administração. Antes que qualquer função administrativa seja executada, a administração precisa planejar, ou seja, determinar os objetivos e os meios necessários para alcançá-los adequadamente.

description

Apostila Administração Pública

Transcript of Administração Pública - Apostila 2013

  • ADMINISTRAO PBLICA | APOSTILA 2013

    Profa. Giovanna Carranza

    Rua Maria Tomsia, 22 Aldeota Fortaleza/CE Fone: (85) 3208.2222 www.masterconcurso.com.br 1

    OS: 0023/3/13-Gil

    CONCURSO: CAGECE

    ASSUNTO:

    1 Processo Organizacional..................................................................................................01 2 Comportamento Organizacional......................................................................................25 3 Trabalho em Equipe.........................................................................................................36 4 Comunicao Organizacional...........................................................................................39 5 Controle............................................................................................................................41 6 Personalidade e Relacionamento....................................................................................46 7 Avaliao de Desempenho...............................................................................................50 8 Gesto da Qualidade....................................................................................................... 70 9 Gesto da Qualidade....................................................................................................... 88 10 Administrao de Recursos Materiais ..........................................................................96

    1 PROCESSO ORGANIZACIONAL

    PLANEJAMENTO O trabalho do administrador no se restringe ao

    presente, ao atual, ao corrente. Ele precisa extrapolar o imediato e se projetar para frente. O administrador precisa tomar decises estratgicas e planejar o futuro de sua organizao. Ao tomar decises, o ad-ministrador configura e reconfigura continuamente a sua organzao ou a unidade organizacional que administra. Ele precisa saber em qual rumo deseja que sua organizao v em frente, tomar as decises necessrias e elaborar os planos para que isso realmente acontea. O planejamento est voltado para o futuro. E o futuro requer uma ateno especial. para ele que a organizao deve estar preparada a todo instante.

    Planejamento a funo administrativa que

    define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessrios para alcan-los adequadamente. Como principal decorrncia do planejamento esto os planos. Os planos facilitam a organizao no alcance de suas metas e objetivos. Alm disso, os planos funcionam como guias ou balizamentos para assegurar os seguintes aspectos:

    1. Os planos definem os recursos necessrios para

    alcanar os objetivos organizacionais.

    2. Os planos servem para integrar os vrios objetivos a serem alcanados em um esquema organizacional que proporciona coordenao e integrao.

    3. Os planos permitem que as pessoas trabalhem em diferentes atividades consistentes com os objetivos definidos, Eles do racionalidade ao processo. So racionais porque servem de meios para alcanar adequadamente os objetivos traados.

    4. Os planos permitem que o alcance dos objetivos possa ser continuamente monitorado e avaliado em relao a certos padres ou indicadores a fim de permitir a ao corretiva necessria quando o progresso no seja satisfatrio.

    O primeiro passo do planejamento consiste na

    definio dos objetivos para a organizao. Objetivos so resultados especficos que se pretende atingir. Os objetivos so, estabelecidos para cada uma das subunidades da organizao, como suas divises ou departamentos etc. Uma vez definidos, os programas so estabelecidos para alcanar os objetivos de maneira sistemtica e racional. Ao selecionar objetivos e desenvolver programas, o administrador deve considerar sua viabilidade e aceitao pelos gerentes e funcionrios da organizao.

    Planejar significa olhar para a frente, visualizar

    o futuro e o que dever ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as aes necessrias para melhor enfrentar os desafios do amanh. Em outros termos, o planejamento,constitui hoje uma responsabilidade essencial em qualquer tipo de organizao ou de atividade.

    O planejamento constitui a funo inicial da

    administrao. Antes que qualquer funo administrativa seja executada, a administrao precisa planejar, ou seja, determinar os objetivos e os meios necessrios para alcan-los adequadamente.

  • ADMINISTRAO PBLICA | APOSTILA 2013

    Profa. Giovanna Carranza

    Rua Maria Tomsia, 22 Aldeota Fortaleza/CE Fone: (85) 3208.2222 www.masterconcurso.com.br 2

    OS: 0023/3/13-Gil

    O PLANEJAMENTO COMO UMA FUNO ADMINISTRATIVA

    O planejamento pode estar voltado para a

    estabilidade, no sentido de assegurar a continuidade do comportarmento atual em um ambiente previsvel e estvel. Tambm pode estar voltado para a melhoria do comportamento para assegurar a reao adequada a frequentes mudanas em um ambiente mais dinmico e incerto. Pode ainda estar voltado para as contingncias no sentido de antecipar-se a eventos que podem ocorrer no futuro e identificar as aes apropriadas para quando eles eventualmente ocorrerem.

    Como todo planejamento se subordina a uma

    filosofia de ao, Ackoff aponta trs tipos de filosofia do planejamento:

    1. Planejamento conservador. o planejamento

    voltado para a estabilidade e para a manuteno da situao existente. As decises so tomadas no sentido de obter bons resultados, mas no necessariamente os melhores possveis, pois dificilmente o planejamento procurar fazer mudanas radicais na organizao. Sua nfase conservar as prticas atualmente vigentes. O planejamento conservador est mais preocupado em identificar e sanar deficincias e problemas internos do que em explorar oportunidades ambientais futuras. Sua base predominantemente retrospectiva no sentido de aproveitar a experincia passada e projet-la para o futuro.

    2. Planejamento otimizante (retrospectivo): o

    planejamento voltado para a adaptabilidade e inovao dentro da organizao. As decises so tomadas no sentido de obter os melhores resultados possveis para a organizao, seja minimizando recursos para alcanar um determinado desempenho ou objetivo, seja maximizando o desempenho par melhor utilizar os recursos disponveis. O planejamento otimizante geralmente est baseado em uma preocupao em melhorar as prticas atualmerite vigentes na organizao. Sua base predominantemente incremental no sentido de melhorar continuamente, tornando as operaes melhores a cada dia que passa.

    3. Planejamento adaptativo (ofensivo). o planejamento voltado para as contingncias e para o futuro da organizao. As decises so tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos, elaborando uma composio capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajust-la s contingncias que surgem no meio do caminho. O planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminao das deficincias localizadas no passado da organizao. Sua base predominantemente aderente no sentido de ajustar-se s demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingncias.

    Em todos os casos, o planejamento consiste na

    tomada antecipada de decises. Trata-se de decidir agora o que fazer antes da ocorrncia da ao necessria. No se trata simplesmente da previso das decises que devero ser tomadas no futuro, mas da tomada de decises que produziro efeitos e consequncias futuras. O PROCESSO DE PLANEJAMENTO

    O planejamento um processo constitudo de

    uma srie sequencial de seis passos, a saber:

    Definir os objetivos. O primeiro passo do

    planejamento o estabelecimento de objetivos que se pretende alcanar. Os objetivos da organizao devem servir de direo a todos os principais planos, servindo de base aos objetivos departamentais e a todos os objetivos das reas subordinadas. Os objetivos devem especificar resultados desejados e os pontos finais onde se pretende chegar, para conhecer os passos intermedirios.

    Verificar qual a situao atual em relao aos

    objetivos. Simultaneamente a definio dos objetivos, deve-se avaliar a situao atual em contraposio aos objetivos desejados, verificar onde se est e o que precisa ser feito.

    Desenvolver premissas quanto s condies

    futuras. Premissas constituem os ambientes esperados dos planos em operao. Como a organizao opera em ambientes complexos, quanto mais pessoas estiverem atuando na elaborao e compreenso do planejamento e

  • ADMINISTRAO PBLICA | APOSTILA 2013

    Profa. Giovanna Carranza

    Rua Maria Tomsia, 22 Aldeota Fortaleza/CE Fone: (85) 3208.2222 www.masterconcurso.com.br 3

    OS: 0023/3/13-Gil

    quanto mais se obter envolvimento para utilizar premissas consistentes, tanto mais coordenado ser o planejamento. Trata-se de gerar cenrios alternativos para os estados futuros das aes, analisar o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em direo aos objetivos. A previso um aspecto importante no desenvolvimento de premissas. A previso est relacionada com pressuposies antecipatrias a respeito do futuro.

    Analisar as alternativas de ao. O quarto passo do

    planejamento a busca e anlise dos cursos alternativos de ao. Trata-se de relacionar e avaliar as aes que devem ser tomadas, escolher uma delas para perseguir um ou mais objetivos, fa-zer um plano para alcanar os objetivos.

    Escolher um curso de ao entre as vrias

    alternativas. O quinto passo selecionar o curso de ao adequado para alcanar os objetivos propostos. Trata-se de uma tomada de deciso, em que se escolhe uma alternativa e se abandona as demais. A alternativa escolhida se transforma em um plano para o alcance dos objetivos.

    Implementar o plano e avaliar os resultados. Fazer

    aquilo que o plano determina e avaliar cuidadosamente os resultados para assegurar o alcance dos objetivos, seguir atravs do que foi planejado e tomar as aes corretivas medida que se tornarem necessrias.

    Nem sempre o planejamento feito por

    administradores ou por especialistas trancados em salas e em apenas algumas pocas predeterminadas. Embora seja uma atividade voltada para o futuro, o planejamento deve ser contnuo e permanente e, se possvel, abrangendo o maior nmero de pessoas na sua elaborao e implementao. Em outras palavras, o planejamento deve ser constante e participativo. A descentralizao proporciona a participao e o envolvimento das pessoas em todos os aspectos do seu processo. o chamado planejamento participativo.

    Para fazer o planejamento, vital que se

    conhea o contexto em que a organizao est inserida. Em outras palavras, qual o seu microambiente, qual a sua misso e quais os seus objetivos bsicos. Sobretudo, quais os fatores-chave para o seu sucesso. A partir da, pode-se comear a pensar em planejamento.

    FATORES CRTICOS DE SUCESSO Para que o planejamento seja bem-sucedido,

    torna-se necessrio verificar quais os fatores crticos de sucesso para atingir os objetivos propostos. Os fatores crticos de sucesso so os elementos condicionantes no alcance dos objetivos da organizao. Ou seja, so aspectos ligados diretamente ao sucesso da organizao. Se eles no estiverem presentes, os objetivos no sero alcanados. Para identificar os fatores crticos de sucesso em qualquer negcio, deve-se fazer a seguinte pergunta: o que se deve fazer para ser bem-sucedido? Em uma empresa lucrativa, o sucesso significa fazer lucros. Os fatores crticos de sucesso dependero de quais negcios que fazem lucro. Se o negcio produzir roupas a baixo custo, os fatores crticos de sucesso estaro localizados em operaes de baixo custo elevado volume de vendas. Se o negcio produzir vestidos de luxo, os custos no sero to importantes quanto a alta qualidade dos materiais, da confeco aprimorada e do desenho criativo. Em uma empresa de pesquisa e desenvolvimento orientada para o futuro, altos lucros hoje no so aspectos crticos, mas sim o desenvolvimento de uma tecnologia de ponta capaz de produzir no futuro novos produtos inovadores e construir uma boa reputao que atraia investidores.

    A identificao dos fatores crticos de sucesso

    fundamental para a realizao dos objetivos organizacionais. Existem duas maneiras de identificar os fatores crticos de sucesso. A primeira dissecar os recursos organizacionais e o mercado de maneira imaginativa para identificar os segmentos que so mais decisivos e importantes. A segunda descobrir o que distingue as organizaes bem sucedidas das organizaes malsucedidas e analisar as diferenas entre elas. Aqui se aplica o benchmarking.

    BENEFCIOS DO PLANEJAMENTO

    As organizaes se defrontam com uma

    variedade de presses provindas de muitas fontes. Externamente, existem as regulamentaes governamentais, a tecnologia cada vez mais complexa, a incerteza decorrente de uma economia globalizada e a necessidade de reduzir custos de investimentos em trabalho, capital e outros recursos importantes. Internamente, a necessidade de operar

  • ADMINISTRAO PBLICA | APOSTILA 2013

    Profa. Giovanna Carranza

    Rua Maria Tomsia, 22 Aldeota Fortaleza/CE Fone: (85) 3208.2222 www.masterconcurso.com.br 4

    OS: 0023/3/13-Gil

    com maior eficincia, novas estruturas or-ganizacionais e novos arranjos de trabalho, maior diversidade da fora de trabalho e uma infinidade de desafios administrativos. Como se poderia prever, planejamento oferece uma srie de vantagens nessas circunstncias, inclusive melhorando a flexibilidade, coordenao e administrao d tempo. Vejamos cada uma dessas vantagens do planejamento.

    Foco e flexibilidade O planejamento permite aumentar o foco e a

    flexibilidade. Foco o ponto de convergncia dos esforos. Flexibilidade a maleabilidade e facilidade de sofrer adaptaes e ajustamentos medida que o andamento das coisas o requeira. Uma organizao com foco conhece o que ela faz melhor, conhece as necessidades de seus clientes e conhece como servi-las bem. Uma organizao com flexibilidade opera dinamicamente e com um senso do futuro. Ela rpida e gil, podendo mudar em resposta a, ou antecipar-se em relao a problemas emergentes ou oportunidades. O planejamento ajuda o adminis-trador em todos os tipos de organizao a alcanar o melhor desempenho, porque:

    1. O planejamento orientado para resultados. Cria

    um senso de direo, isto , de desempenho orientado para metas e resultados a serem alcanados.

    2. O planejamento orientado para prioridades.

    Assegura que as coisas mais importantes recebero ateno principal.

    3. O planejamento orientado para vantagens.

    Ajuda a alocar e a dispor recursos para sua melhor utilizao e desempenho.

    4. O planejamento orientado para mudanas.

    Ajuda a antecipar problemas que certamente aparecero e a aproveitar oportunidades medida que se defronta com novas situaes.

    Melhoria na coordenao O planejamento melhora a coordenao. Os

    diferentes subsistemas e grupos nas organizaes, em que cada qual persegue uma variedade de objetivos em um dado perodo, precisam ser adequadamente coordenados. Uma hierarquia de objetivos uma

    srie de objetivos interligados juntos de modo que os objetivos em nveis mais elevados so apoiados e suportados por objetivos de nvel mais baixo. Quando definidos ao longo de uma organizao, os objetivos hierarquizados criam uma rede integrada de cadeias de meos-fins. Os objetivos de nvel mais elevado - os fins - so claramente interligados aos objetivos de nvel mais baixo - que so os meios - para o seu alcance.

    Melhoria no controle O planejamento melhora o controle. O controle

    administrativo envolve medio e avaliao dos resultados do desempenho e a tomada de ao corretiva para melhorar as coisas quando necessrio. O planejamento ajuda a tornar isso possvel atravs da definio dos objetivos - resultados de desempenho desejados - e identificao das aes especficas por meio das quais eles devem ser perseguidos. Se os resultados estiverem abaixo do esperado, os objetivos ou os planos de ao, ou ambos, devem ser ajustados ao processo de controle. Naturalmente, ambos os processos de planejamento e controle funcionam melhor se os objetivos so claramente estabelecidos em primeiro lugar. O progresso em relao ao alcance dos objetivos pode ser facilmente medido para assegurar que eles esto sendo cumpridos antes da data prefixada.

    Administrao do tempo O planejamento melhora a administrao do

    tempo. difcil balancear o tempo disponvel para atender as responsabilidades e aproveitar as oportunidades pela frente. Cada dia, o administrador bombardeado por uma multiplicidade de tarefas e demandas em um conjunto de frequentes interrupes, crises e eventos inesperados. Isso fa-cilita o esquecimento da trilha dos objetivos e a perda de tempo precioso com atividades no essenciais e que tumultuam a atividade do administrador. Alm da melhoria do foco e flexibilidade, coordenao e controle, o planejamento permite uma forma de administrar o tempo. TIPOS DE PLANEJAMENTO

    O planejamento feito atravs de planos. O

    administrador deve saber lidar com diferentes tipos de planos. Estes podem incluir perodos de longo a curto prazo, como podem envolver a organizao

  • ADMINISTRAO PBLICA | APOSTILA 2013

    Profa. Giovanna Carranza

    Rua Maria Tomsia, 22 Aldeota Fortaleza/CE Fone: (85) 3208.2222 www.masterconcurso.com.br 5

    OS: 0023/3/13-Gil

    inteira, uma diviso ou departamento ou ainda uma tarefa. O planejamento uma funo administrativa que se distribui entre, todos os nveis organizacionais. Embora o seu conceito seja exatamente o mesmo, em cada nvel organizacional, o planejamento apresenta caractersticas diferentes.

    O planejamento envolve uma volumosa parcela

    da atividade organizacional. Com isso, queremos dizer que toda organizao est sempre planejando: o nvel institucional elabora genericamente o planejamento estratgico, o nvel intermedirio segue-o com planos tticos e o nvel operacional traa detalhadamente os planos operacionais. Cada qual dentro de sua rea de competncia e em consonncia com os objetivos globais da organizao. O planejamento impe racionalidade e proporciona o rumo s aes da organizao. Alm disso, estabelece coordenao e integrao de suas vrias unidades, que proporcionam a harmonia e sinergia da organizao no caminho em direo aos seus objetivos principais.

    Os planos podem abranger diferentes

    horizontes de tempo. Os planos de curto prazo cobrem um ano ou menos, os planos intermedirios, um a dois anos e os planos de longo prazo abrangem cinco ou mais anos. Os objetivos do planejamento devem ser mais,especficos no curto prazo e mais abertos no longo prazo. As organizaes precisam de planos para todas as extenses de tempo. O administrador do nvel institucional est mais voltado para planos de longo prazo que atinjam a organizao inteira para proporcionar aos demais administradores um senso de direo para o futuro.

    Uma pesquisa desenvolvida por Elliot Jaques

    mostra como as pessoas variam em sua capacidade de pensar, organizar e trabalhar com eventos situados em diferentes horizontes de tempo. Muitas pessoas trabalham confortavelmente com amplitudes de apenas trs meses, um pequeno grupo trabalha melhor com uma amplitude de tempo de um ano e somente poucas pessoas podem enfrentar o desafio de 20 anospela frente. Como o administrador pode trabalhar em vrios nveis de autoridade, ele deve pla-nejar em funo de diferentes perodos de tempo. Enquanto o planejamento de um supervisor desafia o espao de trs meses, um gerente pode lidar com perodos de um ano, enquanto um diretor lida com uma amplitude que pode ir de trs, cinco, dez anos ou mais. O progresso nos nveis mais elevados da hierarquia administrativa pressupe habilidades

    conceituais a serem trabalhadas, bem como uma viso projetada a longo prazo de tempo.

    Planejamento estratgico O planejamento estratgico um processo

    organizacional compreensivo de adaptao atravs da aprovao, tomada de deciso e avaliao. Procura responder a questes bsicas, como: por que a organizao existe, o que ela faz e como faz. O resultado do processo um plano que serve para guiar a ao organizacional por um jrazo de trs a cinco anos.

    O planejamento estratgico apresenta cinco

    caractersticas fundamentais.

    1. O planejamento estratgico est relacionado

    com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel. Est voltado para as relaes entre a organizao e seu ambiente de tarefa. Portanto, sujeito incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, tem suas decises baseadas em julgamentos e no em dados concretos. Reflete uma orientao externa que focaliza as respostas adequadas s forcas presses que esto situadas do lado de fora da organizao.

    2. O planejamento estratgico orientado para o

    futuro. Seu horizonte de tempo o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a considerao dos problemas atuais dada apenas em funo dos obstculos e barreiras que eles possam provocar para um desejado lugar no futuro. mais voltado para os problemas do futuro do que daqueles de hoje.

    3. O planejamento estratgico compreensivo. Ele

    envolve a organizao como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergsticos de todas as capacidades e potencialidades da organizao. A resposta estratgica da organizao envolve um comportamento global, compreensivo e sistmico.

    4. O planejamento estratgico um processo de

    construo de consenso. Dada a diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a todos eles na direo futura que melhor convenha a todos.

  • ADMINISTRAO PBLICA | APOSTILA 2013

    Profa. Giovanna Carranza

    Rua Maria Tomsia, 22 Aldeota Fortaleza/CE Fone: (85) 3208.2222 www.masterconcurso.com.br 6

    OS: 0023/3/13-Gil

    5. O planejamento estratgico uma forma de

    aprendizagem organizacional. Como est orientado para a adaptao da organizao ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e mutvel.

    O planejamento estratgico se assenta sobre

    trs parmetros: a viso do futuro, os fatores ambientais externos e os fatores organizacionais internos. Comea com a construo do consenso sobre o futuro que se deseja: a viso que descreve o mundo em um estado ideal. A partir da examinam-se as condies externas do ambiente e as condies internas da organizao.

    Planejamento ttico Enquanto o planejamento estratgico envolve

    toda a organizao, o planejamento ttico envolve uma determinada unidade organizacional: um departamento ou diviso. Enquanto o primeiro se estende ao longo prazo, o planejamento ttico se estende pelo mdio prazo, geralmente o exerccio de um ano. Enquanto o primeiro desenvolvido pelo nvel institucional, o planejamento ttico desenvolvido pelo nvel intermedirio. Na verdade, o planejamento estratgico desdobrado em vrios planejamentos tticos, enquanto estes se desdobram em planos operacionais para sua realizao.

    Assim, o planejamento ttico o planejamento

    focado no mdio prazo e que enfatiza as atividades correntes das vrias unidades ou departamentos da organizao. O mdio prazo definido como o perodo que se estende por um ano. O administrador utiliza o planejamento ttico para delinear o que as vrias partes da organizao, como departamentos ou divises, devem fazer para que a organizao alcance sucesso no decorrer do perodo de um ano de seu exerccio. Os planos tticos geralmente so desenvolvidos para as reas de produo, marketing, pessoal, finanas e contabilidade. Para ajustar-se ao planejamento ttico, o exerccio contbil da organizao e os planos de produo, de vendas, de investimentos etc, abrangem geralmente o perodo anual.

    Os planos tticos geralmente envolvem:

    1. Planos de produo. Envolvendo mtodos e tecnologias necessrias para as pessoas em seu

    trabalho arranjo fsico do trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e tarefas.

    2. Planos financeiros. Envolvendo captao e aplicao do dinheiro necessrio para suportar as vrias operaes da organizao.

    3. Planos de marketing. Envolvendo os requisitos de

    vender e distribuir bens e servios no mercado e atender ao cliente.

    4. Planos de recursos humanos. Envolvendo

    recrutamento, seleo e treinamento das pessoas nas vrias atividades dentro da organizao. Recentemente, as organizaes esto tambm se preocupando com a aquisio de competncias essenciais para o negcio atravs da gesto do conhecimento corporativo.

    Contudo, os planos tticos podem tambm se

    referir tecnologia utilizada pela organizao (tecnologia da informao, tecnologia de produo etc.), investimentos, obteno de recursos etc.

    Polticas As polticas constituem exemplos de planos

    tticos que funcionam como guias gerais de ao. Elas funcionam como orientaes para a tomada de deciso. Geralmente refletem um objetivo e orienta as pessoas em direo a esses objetivos em situaes que requeiram algum julgamento. As polticas servem para que as pessoas faam escolhas semelhantes ao se defrontarem com situaes similares. As polticas constituem afirmaes genricas baseadas nos objetivos organizacionais e visam oferecer rumos para as pessoas dentro da organizao.

    As polticas definem limites ou fronteiras

    dentro dos quais as pessoas podem tomar suas decises. Nesse sentido, as polticas reduzem o grau de liberdade para a tomada de deciso das pessoas. As organizaes definem uma variedade de polticas, como de recursos humanos, de vendas, de produo, de crdito etc. Cada uma dessas polticas geralmente desdobrada em polticas mais detalhadas. As polticas de recursos humanos so divididas em polticas de seleo, de remunerao, de benefcios, de treinamento, de segurana, de sade etc. As polticas de vendas so divididas em polticas de atendimento ao cliente, de ps-vendas, de assistncia tcnica, de garantia etc. Em cada poltica, a

  • ADMINISTRAO PBLICA | APOSTILA 2013

    Profa. Giovanna Carranza

    Rua Maria Tomsia, 22 Aldeota Fortaleza/CE Fone: (85) 3208.2222 www.masterconcurso.com.br 7

    OS: 0023/3/13-Gil

    organizao especifica como os funcionrios devero se comportar frente ao seu contedo.

    Planejamento operacional O planejamento operacional focalizado para o

    curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operaes individualmente. Preocupa-se com "o que fazer" e com o "como fazer" as atividades quotidianas da organizao. Refere-se especificamente s tarefas e operaes realizadas no nvel operacional. Como est inserido na lgica de sistema fechado, o planejamento operacional est voltado para a otimizao e maximizao de resultados, enquanto o planejamento ttico est voltado para a busca de re-sultados satisfatrios.

    O planejamento operacional constitudo de

    uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas reas e funes dentro da organizao. Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No fundo, os planos operacionais cuidam da administrao da rotina para assegurar que todos executem as tarefas e operaes de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organizao, a fim de que esta possa alcanar os seus objetivos. Os planos operacionais esto.voltados para a eficincia (nfase nos meios), pois a eficcia (nfase nos fins) problema dos nveis institucional e intermedirio da organizao.

    Apesar de serem heterogneos e diversificados,

    os planos operacionais podem ser classificados em quatro tipos, a saber:

    1. Procedimentos. So os planos operacionais

    relacionados com mtodos. 2. Oramentos. So os planos operacionais

    relacionados com dinheiro. 3. Programas (ou programaes). So os planos

    operacionais relacionados com tempo. 4. Regulamentos. So os planos operacionais

    relacionados com comportamentos das pessoas.

    Cada um desses quatro tipos de planos operacionais merece uma explicao.

    Procedimentos

    O procedimento uma sequncia de etapas ou

    passos que devem ser rigorosamente seguidos para a execuo de um plano. Constitui sries de fases detalhadas indicando como cumprir uma tarefa ou alcanar uma meta previamente estabelecida. Assim, os procedimentos so subplanos de planos maiores. Devido ao seu detalhamento, so geralmente escritos para perfeita compreenso daqueles que devem utiliz-los.

    Os procedimentos constituem guias para a ao

    e so mais especficos do que as polticas. Em conjunto com outras formas de planejamento, os procedimentos procuram ajudar a dirigir todas as atividades da organizao para objetivos comuns, a impor consistncia ao longo da organizao e fazer economias eliminando custos de verificaes recorrentes e delegando autoridade s pessoas para tomar decises dentro de limites impostos pela administrao. Enquanto as polticas so guias para pensar e decidir, os procedimentos so guias para fazer. Referem-se aos mtodos para executar as atividades quotidianas. Um mtodo descreve o processo de executar um passo ou uma etapa do procedimento e pode ser considerado,um plano de ao, mas geralmenic um subplano do procedimento.

    Os procedimentos so geralmente

    transformados em rotinas e expressos na forma de fluxogramas. Fluxogramas so grficos que representam o fluxo ou a sequncia de procedimentos ou rotinas.

    Oramentos So planos operacionais relacionados com

    dinheiro dentro de um determinado perodo de tempo. Tambm so denominados budgets. So grficos de dupla entrada: nas linhas esto os itens oramentris e nas colunas os perodos de tempo, em dias, semanas, meses ou anos. No nvel operacional, os oramentos tm geralmente a extenso de um ano, correspondendo ao exerccio fiscal da organizao. Podem tambm se referir a um determinado e especfico servio ou atividade. Quando os valores financeiros e os perodos de tempo se tornam maiores, ocorre o planejamento financeiro, definido e elaborado no nvel intermedirio da organizao. Suas dimenses e seus efeitos so mais amplos do que os oramentos, cuja dimenso meramente local e cuja temporalidade limitada.

  • ADMINISTRAO PBLICA | APOSTILA 2013

    Profa. Giovanna Carranza

    Rua Maria Tomsia, 22 Aldeota Fortaleza/CE Fone: (85) 3208.2222 www.masterconcurso.com.br 8

    OS: 0023/3/13-Gil

    O fluxo de caixa (cash flow), os oramentos

    departamentais de despesas, os de encargos sociais referentes aos funcionrios, os de reparos e manuteno de mquinas e equipamentos, os de custos diretos de produo, os de despesas de promoo e propaganda etc. constituem exemplos de oramentos no nvel operacional.

    Programas Programas ou programaes constituem planos

    operacionais relacionados com o tempo. Consistem em planos que correlacionam duas variveis: tempo e atividades que devem ser executadas ou realizadas. Os mtodos de programao variam amplamente, indo desde programas simples (em que pode utilizar apenas um calendrio para agendar ou programar atividades) at programas complexos (que exigem tcnicas matemticas avanadas ou processamento de dados atravs de computador, para analisar e definir intrincadas interdependncias entre variveis que se comportam de maneiras diferentes). A programao, seja simples ou complexa, constitui uma importante ferramenta de planejamento no nvel operacional das organizaes.

    Os programas podem ser de vrios tipos. Os

    mais importantes so o cronograma, o grfico de Gantt e o PERT.

    1. Cronograma. O programa mais, simples

    denominado cronograma (do grego, cronos: tempo; grama: grfico): um grfico de dupla entrada em que as linhas configuram as atividades ou tarefas a serem executadas, e as colunas definem os perodos, geralmente dias, semanas ou meses. Os traos horizontais significam a durao das atividades ou tarefas, com incio e trmino bem definidos, conforme sua localizao nas colunas.

    O cronograma permite que os traos horizontais que definem a durao das atividades sejam slidos para o que foi planejado e cortados para o que foi realmente executado. Isso permite uma fcil comparao visual entre o planejamento e a sua execuo.

    2. Grfico de Gantt. um tipo de plano operacional

    igual ao cronograma simples, em que as colunas so predeterminadas em semanas, dispensando a utilizao de calendrio para a sua execuo.

    3. PERT (Progrom Evaluation Review Technique). A

    tcnica de avaliao e reviso de programas outro modelo de planejamento operacional. bastante utilizada em atividades de produo e projetos de pesquisa e desenvolvimento. O modelo bsico de PERT um sistema lgico baseado em cinco elementos principais, a saber: uma rede bsica, a alocao de recursos, consideraes de tempo e de espao, a rede de caminhos e o caminho crtico. A rede bsica um diagrama de passos sequenciais que devem ser executados a fim de realizar um projeto ou tarefa. A rede consiste em trs componentes: eventos, atividades e relaes. Eventos representam os pon-tos de deciso ou cumprimento de alguma tarefa (so os crculos do PERT com nmeros dentro deles). As atividades ocorrem entre os eventos e constituem os esforos fsicos ou mentais requeridos para completar um evento e so representadas por flechas com nmeros. As relaes entre as tarefas bsicas so indicadas pela sequncia desejada de eventos e de atividades na rede. Para sua elaborao, o grfico de PERT exige a montagem inicial de um quadro preparatrio.

    O PERT um plano operacional que tambm permite acompanhar e avaliar o progresso dos programas e projetos em relao aos padres de tempo predeterminados, constituindo tambm um esquema de controle e avaliao. Alm de uma ferramenta de planejamento, serve como ferramenta de controle, por facilitar a localizao de desvios e indicar as aes corretivas necessrias para redimensipnar toda a rede que ainda no foi executada. Embora no possa impedir erros, atrasos, mudanas ou eventos im-previstos, o PERT d margem a aes corretivas imediatas.

    ORGANIZAO Ela pode ser aplicada em dois sentidos

    diferentes, a saber:

    1. Organizao como uma unidade ou entidade social. Na qual as pessoas interagem entre si para alcanar objetivos comuns. Neste sentido, a palavra organizao significa qualquer

  • ADMINISTRAO PBLICA | APOSTILA 2013

    Profa. Giovanna Carranza

    Rua Maria Tomsia, 22 Aldeota Fortaleza/CE Fone: (85) 3208.2222 www.masterconcurso.com.br 9

    OS: 0023/3/13-Gil

    empreendimento humano criado e moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. As organizaes podem ser empresas, rgos pblicos, bancos, universidades, lojas e comrcio em geral, prestadoras de servios e diversos outros tipos. Dentro desse enfoque social, a organizao pode ser visualizada sob dois aspectos:

    a - Organizao formal: a organizao

    baseada em uma diviso racional do tra-balho, na diferenciao e integrao de seus rgos e representada atravs do organograma. a organizao planejada, isto , a que est oficialmente no papel, aprovada pela direo e comunicada a todos os participantes por meio de manuais de organizao, descries de cargos, de organogramas e de regras e regulamentos internos. a organizao formalizada oficialmente.

    b - Organizao informal: a organizao que

    emerge espontnea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posies na organizao formal e a partir dos relacionamentos interpessoais como ocupantes de cargos. A organizao informal surge a partir das relaes de amizades (ou de antagonismos) entre as pessoas e do surgimento de grupos informais que no aparecem no organograma ou em qualquer outro documento da organizao formal. Ela constituda de interaes e relacionamentos sociais entre as pessoas, de tal modo que a organizao informal transcende e ultrapassa a organizao formal em trs aspectos:

    Na durao: enquanto a organizao

    formal est confinada ao horrio de tra-balho, a organizao informal pode prolongar-se para os perodos de lazer ou tempos livres das pessoas.

    Na localizao: enquanto a organizao

    formal est circunscrita a um local fsico determinado, a organizao informal pode ocorrer em qualquer lugar.

    Nos assuntos: a organizao formal

    limita-se aos assuntos exclusivos dos ne-gcios da organizao, enquanto a

    informal amplia-se a todos os interesses comuns das pessoas envolvidas.

    2. Organizao como funo administrativa de

    organizar. E parte integrante do processo administrativo. Neste sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer relaes entre eles e suas atribuies.

    ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A estrutura organizacional a maneira pela

    qual as atividades da organizao so divididas, organizadas e coordenadas. Constitui a arquitetura ou formato organizacional que assegura a diviso e coordenao das atividades dos membros da organizao. Na verdade, a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organizao, o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes. Nesse sentido, a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente esttica. Ela se refere configurao dos rgos e equipes da organizao.

    D-se o nome de unidade para cada subdiviso

    dentro de uma organizao. Assim, divises, departamentos, sees, grupos de trabalho e equipes so considerados unidades organizacionais.

    A funo administrativa de organizar conduz

    necessariamente criao da estrutura organizacional. A estrutura organizacional pode ser definida como:

    1. O conjunto de tarefas formais atribudas s

    unidades organizacionais - divises ou departamentos e s pessoas.

    2. As relaes de subordinao, incluindo linhas de

    autoridade, responsabilidade pelas decises, nmero de nveis hierrquicos e amplitude do controle administrativo,

    3. As comunicaes para assegurar coordenao

    eficaz entre rgos e pessoas ao longo das unidades organizacionais.

    O conjunto de tarefas formais, as relaes de

    subordinao e os sistemas de coordenao servem para assegurar o controle vertical da organizao. A

  • ADMINISTRAO PBLICA | APOSTILA 2013

    Profa. Giovanna Carranza

    Rua Maria Tomsia, 22 Aldeota Fortaleza/CE Fone: (85) 3208.2222 www.masterconcurso.com.br 10

    OS: 0023/3/13-Gil

    estrutura organizacional eficaz na medida em que facilita o alcance dos objetivos pelas pessoas e efi-ciente na medida em que o faz com os mnimos recursos ou custos.

    ESTRUTURA VERTICAL

    A estrutura vertical refere-se ao aparato que

    envolve trs fatores principais: a hierarquia administrativa, a amplitude de controle e o grau de centralizao ou descentralizao do processo de tomada de decises da organizao. Esses trs fatores so estreitamente relacionados entre si. Se uma organizao adiciona mais um nvel administrativo, sua amplitude de controle fica mais estreita, a estrutura administrativa mais elevada e o grau de centralizao/descentralizao afetado. Se ela reduz um nvel administrativo, sua amplitude de controle fica mais larga, sua estrutura administrativa mais achatada e o grau de centralizao/descentralizao tambm afetado. So trs fatores interligados que precisam ser considerados de maneira interdependente.

    Hierarquia administrativa Para que os funcionrios possam realizar

    eficientemente as suas tarefas e deveres, existe a hierarquia administrativa. A funo principal da hierarquia assegurar que as pessoas executem suas tarefas e deveres de maneira eficiente e eficaz. A hierarquia administrativa refere-se ao nmero de nveis de administrap que uma organizao adota para assegurar a realizao das tarefas e o alcance de seus objetivos. Uma estrutura alta exige muitos nveis hierrquicos, enquanto uma estrutura baixa requer poucos nveis hierrquicos. A hierarquia administrativa uma consequncia da diviso do tra-balho, ou seja, ela existe para assegurar que o trabalho pulverizado entre os diversos componentes da organizao seja devidamente executado. predominantemente um esquema de controle.

    Diviso do trabalho As organizaes desempenham uma ampla

    variedade de tarefas. Um princpio fundamental utilizado durante vrias dcadas nas organizaes do mundo inteiro pregava que o trabalho executado com mais eficincia atravs da especializao dos empregados. A especializao do trabalho, que recebe tambm o nome de diviso do trabalho, o grau em

    que as tarefas organizacionais so divididas e fragmentadas em atividades separadas. A diviso do trabalho segue a tradio cartesiana sobre tcnicas de soluo de problemas. No organograma da empresa txtil, nota-se a separao das tarefas organizacionais em finanas, pessoal, produo (industrial), tecnologia (tcnico) e marketing. Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes sua funo especializada. Quando a especializao do trabalho exagerada, os empregados se especializam em tarefas simples e repetitivas. Os cargos tenden a ser estreitos para que sejam executados eficientemente. especializao do trabalho facilmente visvel nas linhas de montagens de automveis, em que cada empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo. Se apenas um empregado tivesse de construir um automvel inteiro provavelmente ele seria menos eficiente.

    Apesar das aparentes vantagens da

    especializao, muitas organizaes esto aban-donando esse princpio. Com tanta especializao, os empregados ficam isolados e fazem apenas uma tarefa simples, repetitiva e chata, o que provoca fadiga psicolgica e alienao. Para sanar isso, muitas organizaes esto ampliando cargos para propor-cionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados faam rotao entre as vrias tarefas desempenhadas pela equipe.

    Cadeia de comando A cadeia de comando uma linha contnua de

    autoridade que liga todas as pessoas de uma organizao e que mostra quem se subordina a quem. Ela associada com dois princpios enunciados pela Teoria Clssica da administrao: o princpio da unidade de comando o princpio escalar. Unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe. O princpio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cpula at a base da organizao, e que incluem todos os empregados. Todas as pessoas na organizao devem saber a quem se reportar e quais os nveis administrativos sucessivos que levam ao topo.

    Autoridade, responsabilidade e delegao Poder em uma organizao a capacidade de

    afetar e controlar as aes e decises das outras pessoas, mesmo quando elas possam resistir. Uma pessoa que ocupa uma alta posio em uma

  • ADMINISTRAO PBLICA | APOSTILA 2013

    Profa. Giovanna Carranza

    Rua Maria Tomsia, 22 Aldeota Fortaleza/CE Fone: (85) 3208.2222 www.masterconcurso.com.br 11

    OS: 0023/3/13-Gil

    organizao tem poder porque sua posio apresenta o que chamamos de poder de posio.

    Autoridade o direito formal e legtimo de tomar decises, dar ordens e alocar recursos para alcanar objetivos organizacionais desejados. A autoridade formalmente estabelecida pela organizao atravs do poder legitimado. A cadeia de comando reflete a hierarquia de autoridade que existe na organizao.

    Do ponto de vista tradicional, a autoridade

    apresenta trs caractersticas principais:

    1. Autoridade decorrente de uma posio organizacional, e no de pessoas. Os administradores possuem autoridade em funo da posio ocupada, e os que tm posio semelhante devem ter a mesma autoridade.

    2. Autoridade deve ser aceita pelos subordinados.

    Embora a autoridade flua do topo para a base da hierarquia, os subordinados a aceitam porque acreditam que os administradores tm o direito legtimo de dar ordens. A teoria da aceitao da autoridade argumenta que um administrador tem autoridade somente quando os subordinados decidem aceitar o seu comando. Se os subordinados se recusam a obedecer porque a ordem est fora de sua competncia, a autoridade simplesmente desaparece.

    3. A autoridade flui abaixo pela hierarquia vertical.

    As posies do topo da hierarquia so investidas com mais autoridade formal do que as posies abaixo delas.

    Todavia, a autoridade, do ponto de vista

    tradicional, est sendo hoje questionada. Atualmente, mais importante do que a base hierrquica da autoridade a fora da liderana. O lder influencia as pessoas no pela sua posio funcional e hierrquica, mas pelas suas caractersticas pessoais.

    A responsabilidade o outro lado da moeda da

    autoridade. A responsabilidade o dever de executar a tarefa ou atividade atribuda a um funcionrio. Os administradores recebem autoridade compatvel com sua responsabilidade. Quando os administradores tm responsabilidade pelos resultados, mas pouca autoridade, o trabalho possvel mas difcil, pois repousa na persuaso e sorte. Quando os administradores tm autoridade que excede a

    responsabilidade, eles se tornam tiranos, usando autoridade para resultados frvolos.

    Atribuio Atribuio o mecanismo atravs do qual a

    autoridade e responsabilidade so distribudas entre as pessoas ou rgos da organizao. A atribuio significa que a pessoa recebe autoridade e responsabilidade, ficando sujeita a reportar-se e a justificar os resultados de suas atividades aos seus superiores na cadeia de comando. A atribuio pode ser incentivada atravs de programas de incentivos e recompensas. As pessoas que recebem atribuio passam a ter o seu desempenho monitorizado e recebem pagamentos de bonus pelos resultados bem-sucedidos.

    Delegao Outro conceito relacionado com autoridade a

    delegao. Delegao o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia. Muitas organizaes encorajam os administradores a delegar autoridade aos nveis mais baixos da organizao a fim de proporcionar o mximo de flexibilidade para atender s necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutvel e dinmico que as envolve. Contudo, muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade.

    Autoridade de linha e staff. D-se o nome de

    linha aos rgos incumbidos de realizar a misso primria da organizao. Um departamento de linha o responsvel pelo cumprimento dos objetivos principais da organizao. Em uma organizao industrial e comercial, os departamentos de linha (como produo e vendas) fazem e vendem o produto. Os rgos de staff tm uma funo de complementar e apoiar os rgos de linha para que eles trabalhem melhor. Um departamento de staff o responsvel pela assessoria e consultoria interna dentro da organizao. AMPLITUDE ADMINISTRATIVA

    A amplitude administrativa ou amplitude de

    controle significa o nmero de empregados que se devem reportar a um administrador. Determina o quanto um administrador deve monitorar

  • ADMINISTRAO PBLICA | APOSTILA 2013

    Profa. Giovanna Carranza

    Rua Maria Tomsia, 22 Aldeota Fortaleza/CE Fone: (85) 3208.2222 www.masterconcurso.com.br 12

    OS: 0023/3/13-Gil

    estreitamente seus subordinados. Quanto maior a amplitude de controle, tanto maior o nmero de subordinados para cada administrador, e vice-versa.

    Durante muito tempo, o problema central da administrao foi saber qual o nmero adequado de subordinados para cada administrador. De 1930 at bem recentemente, os tericos recomendavam uma amplitude de controle ideal que se situava entre quatro a sete subordinados. A partir da dcada de 1980, passou-se a preferir amplitudes maiores e organizaes mais achatadas.

    A amplitude de controle pode ser maior e com menor envolvimento do administrador em funo dos seguintes fatores:

    1. O trabalho executado pelos subordinados estvel e rotineiro.

    2. Os subordinados executam tarefas similares.

    3. Os subordinados esto concentrados em uma nica localizao fsica.

    4. Os subordinados esto treinados e requerem pequena direo para a execuo das tarefas.

    5. Existem regras e procedimentos que definem todas as atividades.

    6. O administrador conta com sistemas de apoio e de pessoal.

    7. As atividades no-administrativas, como planejamento ou coordenao com outros departamentos, exigem pouco tempo.

    8. As preferncias e o estilo pessoal do administrador favorecem uma amplitude larga.

    A amplitude administrativa estreita provoca

    custo administrativo maior, porque existem mais administradores para cuidar de um nmero menor de pessoas. Cada administrador tem poucos subordinados a supervisionar e, portanto, mais tempo e energia para os deveres gerenciais e para o trabalho no-administrativo. Com a superviso mais estreita, as pessoas recebem maior ateno individual e suporte do chefe, mas tem menos autonomia e menos oportunidade para autodireo. A amplitude estreita tende a produzir estruturas organizacionais altas e alongadas, com mais nveis hierrquicos, co-municaes mais lentas e mais dificuldade de coordenao entre os diferentes grupos.

    Ao contrrio, a amplitude de controle larga permite custos administrativos menores, porque existem menos administradores para cuidar de um nmero maior de pessoas. Como os subordinados so mais numerosos, a tarefa administrativa mais difcil, pois o administrador deve dispersar seus esforos entre maior nmero de subordinados. Isso significa que outros meios devem ser encontrados para garantir a coordenao, comunicao e outros trabalhos que a organizao atribui aos administradores. As pessoas so encorajadas a desenvolver mais habilidades e maior iniciativa, pois tem maior oportunidade para exercitar seu prprio julgamento na tomada de decises a respeito de seu trabalho. Essa a maior fonte de satisfao das pessoas. Uma maior amplitude de controle tende a produzir estruturas organizacionais mais baixas e achatadas, nas quais o nmero de nveis hierrquicos menor, proporcionando comunicao direta entre as pessoas situadas nos nveis mais baixos e mais altos da organizao. Na base inferior, as pessoas que necessitam de apoio direto e intensivo de seu chefe certamente no o recebero.

    Organizaes altas e organizaes achatadas A amplitude de controle mdia utilizada por

    uma organizao determina se a sua estrutura organizacional ser alta ou achatada. Uma estrutura alta produz uma amplitude geral estreita e muitos nveis hierrquicos, apresentando um formato verticaliza-do. Uma estrutura achatada tem uma amplitude geral ampla, dispersada e tem poucos nveis hierrquicos, apresentando um formato horizontalizado.

    Quase sempre, as organizaes esto

    acrescentando ou eliminando nveis hierrquicos em sua estrutura organizacional para ajustar-se a novas situaes ou novos desafios.

    Cada nvel administrativo adicionado ou

    removido d organizao aumenta ou reduz o custo administrativo, afeta a maneira como o trabalho realizado e o modo como as pessoas se relacionam e se sentem a respeito de seu trabalho. CENTRALIZAO/DESCENTRALIZAO

    O grau de centralizao/descentralizao

    refere-se ao quanto a autoridade para tomar decises

  • ADMINISTRAO PBLICA | APOSTILA 2013

    Profa. Giovanna Carranza

    Rua Maria Tomsia, 22 Aldeota Fortaleza/CE Fone: (85) 3208.2222 www.masterconcurso.com.br 13

    OS: 0023/3/13-Gil

    est concentrada no topo ou dispersada na base da organizao.

    A centralizao significa que a autoridade para

    decidir est localizada no topo da organizao. A descentralizao significa que a autoridade para decidir est dispersa nos nveis organizacionais mais baixos. Geralmente, as organizaes fazem vrias tentativas para saber qual o nvel hierrquico mais adequado para tomar as decises sobre cada assunto.

    Hoje h uma tendncia ntida para a

    descentralizao nas organizaes. Todavia, algumas grandes organizaes esto tentando exatamente o oposto, que a centralizao de funes que antes eram descentralizadas. E elas tambm tm boas razes para faz-lo.

    Centralizao A centralizao promove a reteno do

    processo decisrio na cpula da organizao. Existem trs vantagens principais que a centralizao pode trazer:

    1. Controle. A centralizao constitui o melhor

    mtodo de controlar e coordenar as atividades e recursos da organizao, principalmente quando:

    A organizao como um todo deve atender a

    requisitos legais ou regulatrios que so difceis de interpretar.

    As decises tomadas em nvel local podem

    afetar toda a organizao. Uma interpretao distorcida de um contrato coletivo de trabalho por uma diviso local pode trazer problemas para toda a organizao.

    Tudo o que ocorre em uma parte da

    organizao pode afetar as outras.

    2. Custos. Devido s economias de escala, uma funo centralizada pode ser administrada com menos recursos do que uma funo descentralizada. A funo de compras em uma grande organizao geralmente fica a cargo de um departamento centralizado, para que a organizao consiga melhores descontos e con-dies de pagamento, o que no ocorreria se a funo fosse dispersa. Quando um nmero grande de tarefas similares so desempenhadas em um nico lugar, as economias so possveis

    porque o equipamento e facilidades podem ser compartilhados, e, em geral, poucas pessoas so necessrias para o trabalho.

    3. Novas tecnologias. Nas dcadas recentes, o grau de mudana tecnolgica tem sido fenomenal. Novas tecnologias permitem que empresas descentralizadas migrem para a centralizao, e vice-versa, sem afetar o seu funcionamento ou o processo decisrio, pois a informao rapidamente transmitida e recebida.

    Descentralizao O foco no cliente e a agilidade no atendimento

    das necessidades do cliente tem levado muitas organizaes a migrar resolutamente para a descentralizao. Muitas empresas bem-sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negcios.

    Existem trs vantagens principais que a

    descentralizao pode trazer:

    Agilidade. Quando o processo decisrio descentralizado para o nvel local, a organizao responde mais rapidamente aos clientes e s condies locais.

    Independncia. A descentralizao estimula a

    criatividade e a independncia nas pessoas dos nveis mais baixos e ajuda a construir um esprito de equipe e preparar candidatos para posies mais elevadas.

    Novas tecnologias. A tecnologia da informao (TI)

    permite maior descentralizao da autoridade. Uma das principais razes para centralizar autoridade assegurar que a a dministrao de cpula saiba como vai o negcio. A TI permite que a autoridade seja delegada aos nveis inferiores, enquanto a alta administrao recebe informao em tempo real. Descentraliza-se as decises de operao e centraliza-se o controle dos resultados.

    Estruturas organizacionais e

    departamentalizao O desenho departamental refere-se

    especializao horizontal da organizao e o seu desdobramento em unidades organizacionais que recebem o nome de departamentos ou divises. Departamentalizaco significa o agrupamento de atividades em unidades organizacionais e o

  • ADMINISTRAO PBLICA | APOSTILA 2013

    Profa. Giovanna Carranza

    Rua Maria Tomsia, 22 Aldeota Fortaleza/CE Fone: (85) 3208.2222 www.masterconcurso.com.br 14

    OS: 0023/3/13-Gil

    agrupamento dessas unidades em uma organizao total.

    A seguir, apresentamos alguns exemplos de estruturas, numa seqncia que vai das tradicionais, mais simples, at aquelas representativas das tendncias atuais no universo organizacional.

    Estrutura Linear Modelo tradicional simples

    Na Estrutura linear a hierarquia est claramente expressa. Nela destacam-se os princpios da unidade de comando e a diviso do trabalho (Rocha,1991) ou a diferenciao. Este tipo de estrutura antecede a prpria administrao tendo sido utilizada bem antes do desenvolvimento da cincia administrativa.

    Trata-se de uma formao primitiva e bvia, idealizada a partir da percepo de que o chefe est em cima e os subordinados em baixo.

    Linhas diretas de comunicaes formais permitem um rpido fluxo das decises, de cima para baixo. Suas vantagens so mais concretas na aplicao em pequenas empresas, onde essa forma de estrutura se estabelece naturalmente. Especialmente, porque as pequenas empresas, com poucas pessoas e cargos, informatizadas ou no, no dispem de muita coisa para representar em um organograma.

  • ADMINISTRAO PBLICA | APOSTILA 2013

    Profa. Giovanna Carranza

    Rua Maria Tomsia, 22 Aldeota Fortaleza/CE Fone: (85) 3208.2222 www.masterconcurso.com.br 15

    OS: 0023/3/13-Gil

    Estrutura Funcional Modelo tradicional simples

    A estrutura funcional est estreitamente relacionada com o princpio da especializao. Sua construo busca atender s diversas reas produtivas da empresa com o suporte tcnico necessrio, sem preocupao com a unidade de comando. Trata-se de uma estrutura tpica dos sistemas industriais, acionados segundo a tradio taylorista.

    Embora concebida para o ambiente manufatureiro, a estrutura funcional deu origem mais tarde estrutura matricial, tornando-se um recurso de uso freqente na organizao de empreendimentos de porte e de altas exigncias tcnicas.

    Nesta estrutura, uma mesma equipe recebe instrues e ordens de vrios chefes especializados que participam do processo de trabalho.

    Estrutura Mista

    A estrutura mista combina os componentes da estrutura linear com a estrutura funcional podendo, evidentemente, incluir elementos de outras estruturas. Nos moldes tradicionais, a estrutura mista resulta, normalmente, da expanso dos modelos linear ou funcional ocorrendo concomitante com o crescimento da empresa.

    Analisando-se seus componentes (no exemplo, a seguir) pode-se ver o porte da empresa e a sua composio divisional.

  • ADMINISTRAO PBLICA | APOSTILA 2013

    Profa. Giovanna Carranza

    Rua Maria Tomsia, 22 Aldeota Fortaleza/CE Fone: (85) 3208.2222 www.masterconcurso.com.br 16

    OS: 0023/3/13-Gil

    Estrutura Matricial

    A estrutura matricial constitui uma composio da estrutura funcional com uma administrao de projetos, produtos ou processo.

    Neste caso, o gerenciamento fica dividido entre gerncias funcionais e gerncias de projetos, buscando a ao integrada para a realizao dos objetivos empresariais (Vasconcelos&Hemsley,1986).

  • ADMINISTRAO PBLICA | APOSTILA 2013

    Profa. Giovanna Carranza

    Rua Maria Tomsia, 22 Aldeota Fortaleza/CE Fone: (85) 3208.2222 www.masterconcurso.com.br 17

    OS: 0023/3/13-Gil

    Departamentalizao

    o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais.

    Visa fortalecer o desempenho funcional, que dever ocorrer por meio de procedimentos apropriados:

    Principais Tipos

    Departamentalizao Funcional, onde as unidades organizacionais so definidas com base na

    especializao e tarefas comuns aos diversos setores, como financeiro, engenharia, e produo;

    Exemplo:

    Departamentalizao por Quantidade, quando h um nmero elevado de pessoas desempenhando

    determinada atividade, obrigando o estabelecimento de turnos de trabalho;

    Exemplo:

    Departamentalizao Geogrfica, utilizado em grandes empresas, onde a disperso de atividades

    importante para o atendimento de necessidades logsticas ou culturais;

  • ADMINISTRAO PBLICA | APOSTILA 2013

    Profa. Giovanna Carranza

    Rua Maria Tomsia, 22 Aldeota Fortaleza/CE Fone: (85) 3208.2222 www.masterconcurso.com.br 18

    OS: 0023/3/13-Gil

    Exemplo:

    Departamentalizao por Projeto, quando as atividades de uma empresa so voltadas integralmente para

    projetos especficos. Ex.: NASA e o projeto do nibus Espacial; Exemplo:

    Departamentalizao por Produto, organizando-se em unidades independentes responsveis por um grande

    produto ou uma linha de produtos;

    Exemplo:

  • ADMINISTRAO PBLICA | APOSTILA 2013

    Profa. Giovanna Carranza

    Rua Maria Tomsia, 22 Aldeota Fortaleza/CE Fone: (85) 3208.2222 www.masterconcurso.com.br 19

    OS: 0023/3/13-Gil

    Departamentalizao por Cliente, situao em que as unidades organizacionais so projetadas em torno de

    grupos de clientes e suas respectivas necessidades;

    Exemplo:

    Departamentalizao por Processo, onde pessoas e recursos so alocadas de acordo com o fluxo de

    trabalho. Ex.: Refinaria de leo.

    Exemplo:

    Departamentalizao Matricial, caracterizada pela unio da Departamentalizao Funcional, com a de

    Projetos ou Produtos;

    Departamentalizao Mista, representada pelo uso de diversos tipos de Departamentalizao de forma a

    aproveitar os modelos que melhor atendam as necessidades organizacionais.

  • ADMINISTRAO PBLICA | APOSTILA 2013

    Profa. Giovanna Carranza

    Rua Maria Tomsia, 22 Aldeota Fortaleza/CE Fone: (85) 3208.2222 www.masterconcurso.com.br 20

    OS: 0023/3/13-Gil

    Vantagens da Departamentalizao

    A Departamentalizao oferece a oportunidade da Especializao do Trabalho, o que impacta na Economia de Escala, que representa a produo em quantidade de determinado bem a custo menor a medida que o nmero de produtos produzidos aumenta. O tempo de produo tambm pode ser reduzido de acordo com o planejamento e controle da produo.

    Desvantagens da Departamentalizao

    Entre os possveis impactos negativos resultantes da Departamentalizao, esto a competio desleal entre os departamentos, a perda da viso do todo pela vivncia exclusiva no departamento e a resistncia a mudanas pela incerteza que estas trazem ao pessoal especializado.

    DIREO

    A direo corresponde terceira funo administrativa que compe o processo administrativo, vindo depois do planejamento e organizao, e antecedendo o controle. Aps o planejamento e a organizao, o prximo passo a direo.

    A funo administrativa de direo est

    relacionada com a maneira pela qual os ob-jetivos devem ser alcanados atravs da atividade das pessoas e da aplicao dos recursos que compem a organizao. Aps definir os objetivos, traar as estratgias para alcan-los, estabelecer o planejamento, estruturar a organizao, cabe funo de direo colocar tudo isso em marcha. Dirigir

    significa interpretar os planos para as pessoas e dar as instrues e orientao sobre como execut-los e garantir o alcance ds objetivos. Como o tempo dinheiro, quando se trata de negcios, a m ou morosa interpretao dos planos pode provocar elevados custos. O bom administrador aquele que pode explicar e comunicar as coisas s pessoas que precisam faz-las bem e prontamente, orientando-as e sanando todas as dvidas possveis, alm de impulsion-las, lider-las e motiv-las adequadamente.

    No existem organizaes sem pessoas. Elas

    precisam de pessoas para que possam funcionar. A direo o processo de guiar as atividades dos membros da organizao nos rumos adequados. Esses rumos, naturalmente, so aqueles que levam ao alcance dos objetivos organizacionais e, de lambuja, atendam tambm aos objetivos pessoais dos membros. A direo envolve a focalizao nos membros organizacionais como pessoas e a abordagem de assuntos como liderana; motivao, comunicao, soluo de conflitos, alm do desenvolvimento de boas relaes entre as pessoas e a criao de um excelente ambiente de trabalho. A direo constitui um importante elemento na consolidao da qualidade de vida no trabalho.

    Conceito de Direo A direo a funo administrativa que se

    refere ao relacionamento interpessoal do administrador com os seus subordinados. Para que o planejamento e organizao possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientao e apoio s pessoas, atravs de uma adequada

  • ADMINISTRAO PBLICA | APOSTILA 2013

    Profa. Giovanna Carranza

    Rua Maria Tomsia, 22 Aldeota Fortaleza/CE Fone: (85) 3208.2222 www.masterconcurso.com.br 21

    OS: 0023/3/13-Gil

    comunicao, liderana e motivao. Para dirigir as pessoas, o administrador precisa saber comunicar, liderar e motivar. Enquanto as outras funes administrativas - planejamento, organizao e controle - so impessoais, a direo constitui um processo interpessoal que define as relaes entre indivduos. A direco est relacionada diretamente com a atuao sobre as pessoas da organizao. por essa razo, constitui uma das mais complexas funes da administrao. Alguns autores preferem substituir a palavra direo por liderana ou influenciao. Outros ainda preferem o coaching.

    A direo uma funo administrativa que se

    distribui por todos os nveis hierrquicos das organizaes. No nvel institucional, denomina-se direo, no nvel intermedirio chamada de gerncia e no nvel operacional recebe o nome de superviso de primeira linha.

    Assim, quando falamos de direo, queremos

    dizer que no nvel institucional o presidente e diretores dirigem pessoas, no nvel intermedirio os gerentes dirigem pessoas e no nvel operacional os supervisores dirigem pessoas. Cada qual dentro de sua rea de competncia. Contudo, o processo exatamente o mesmo para todos: lidar com as pessoas subordinadas atravs da comunicao, liderana e motivao.

    Os estilos de Direo Um dos mais populares expoentes da teoria

    comportamental, Douglas McGregor, publicou um livro clssico no qual procura mostrar com simplicidade, que cada administrador possui uma concepo prpria a respeito da natureza das pessoas que tende a moldar o seu comportamento em relao aos subordinados. Chegou concluso de que existem duas maneiras diferentes e antagnicas de encarar a natureza humana. Uma delas velha e negativa, baseada na desconfiana nas pessoas. A outra moderna e positiva, baseada na confiana nas pessoas. McGregor denominou-as respectivamente de Teoria X e Teoria Y.

    Teoria X O administrador que pensa e age de acordo

    com a Teoria X tende a dirigir e controlar os subordinados de maneira rgida e intensiva, fiscalizando seu trabalho, pois acha que as pessoas

    so passivas, indolentes, relutantes e sem qualquer iniciativa pessoal. Nesse estilo de direo, o administrador acha que no se deve confiar nelas, porque no tem ambio e evitam a responsabilidade. No delega responsabilidades porque conclui que elas so dependentes e preferem ser dirigidas. Com todas essas restries, o administrador cria um ambiente autocrtico de trabalho, uma atitude de desconfiana, de vigilncia e de controle coercitivo que no estimula ningum a trabalhar. Pessoas tratadasdas dessa maneira tendem naturalmente a responder com falta de interesse e de estimulo, alienao, desencorajamento, pouco esforo pessoal e baixa produtividade, situao que vai reforar o ponto de vista do administrador, fazendo-o aumentar ainda mais a presso, a vigilncia e a fiscalizao. A ao constrangedora do administrador provoca reao acomodativa das pessoas. Quanto mais ele coage, mais elas tendem a se alienar em relao ao trabalho.

    Teoria Y Pelo contrrio, o administrador que pensa e age

    de acordo com a Teoria Y tende a dirigir as pessoas com maior participao, liberdade e responsabilidade no trabalho, pois acha que elas so aplicadas, gostam de trabalhar e tm iniciativa prpria. Tende a delegar e ouvir opinies, pois acha que as pessoas so criativas e engenhosas. Compartilha com elas os desafios do trabalho, porque acha que elas so capazes de assumir responsabilidades, com autocontrole e autodireo no seu comportamento. Esse estilo de administrar tende a criar um ambiente democrtico de trabalho e oportunidades para que as pessoas possam satisfazer suas necessidades pessoais mais elevadas atravs do alcance dos objetivos organizacionais. Pessoas tratadas com respeito, confiana e participao tendem a responder com iniciativa, prazer em trabalhar, dedicao, envolvimento pessoal, entusiasmo e elevada produtividade em seu trabalho. A ao impulsionadora do administrador provoca uma reao empreendedora das pessoas. Quanto mais ele impulsiona, mais elas tendem a tomar iniciativa e responsabilidade no trabalho.

    Onde se situar? Qual o estilo de direo a

    adotar? Essa questo simples. Em um modelo burocrtico, provavelmente a Teoria X fosse a mais indicada como estilo de direo, para submeter rigidamente todas as pessoas s regras e regulamentos vigentes. Contudo, medida que se adota um modelo adaptativo, a Teoria Y torna-se

  • ADMINISTRAO PBLICA | APOSTILA 2013

    Profa. Giovanna Carranza

    Rua Maria Tomsia, 22 Aldeota Fortaleza/CE Fone: (85) 3208.2222 www.masterconcurso.com.br 22

    OS: 0023/3/13-Gil

    imprescindvel para o sucesso organizacional. Contudo, independentemente do modelo organizacional, o mundo moderno est abandonando a Teoria X e trocando-a definitivamente pela Teoria Y.

    OS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

    Na verdade, a Teoria X e a Teoria Y constituem

    os dois extremos de um continuum de alternativas para se lidar com as pessoas dentro das organizaes. Dentro desse filo, Likert, outro expoente da teoria comportamental, fez uma pesquisa, levando em conta algumas variveis comportamentais importantes, dentre elas, o processo decisorial, os sistemas de comunicao, o relacionamento interpessoal dos membros e os sistemas de punies e recompensas adotados pelas organizaes.

    Processo decisorial. O administrador pode

    centralizar totalmente em suas mos todas as decises dentro da organizao (centralizao) ou pode descentralizar totalmente as decises de maneira conjunta e participativa com as pessoas envolvidas (descentralizao). Ele pode adotar uma superviso direta, rgida e fechada sobre as pessoas (estilo autocrtico) at uma superviso genrica, aberta, democrtica e orientadora que permite ampla autodireo e autocontrole por parte das pessoas (estilo democrtico).

    Sistemas de comunicao. O administrador pode

    adotar fluxos descendentes de ordens e instrues

    e fluxos ascendentes de relatrios para informao

    (comunicao vertical e rgida), ou pode adotar

    sistemas de informao desenhados para

    proporcionar acesso a todos os dados necessrios

    ao desempenho (comunicao vertical e horizontal

    intensa e aberta).

    Relacionamento interpessoal. O administrador pode adotar cargos com tarefas segmentadas e especializadas (cargos especializados, individualizados e confinados em que as pessoas no podem se comunicar entre si) ou pode adotar desenhos de cargos que permitam o trabalho em grupo ou em equipe em operaes autogerenciadas e auto-avaliadas (cargos enriquecidos e abertos).

    Sistemas de punies e recompensas. O

    administrador pode adotar um esquema de

    punies que obtenha a obedincia atravs da imposio de castigos e medidas disciplinares (nfase nas punies e no medo) ou pode adotar um esquema de recompensas materiais e simblicas para obter a aceitao, a motivao positiva e o comprometimento das pessoas (nfase nas recompensas e no estmulo).

    Likert chegou concluso de que as variveis

    comportamentais escolhidas para sua pesquisa variam e se comportam como continuuns.

    Em funo dessa continuidade, chegou

    concluso de que existem quatro sistemas administrativos.

    Sistema 1: autoritrio-coercitivo No extremo esquerdo do continuum, o Sistema

    l constitui o sistema mais fechado, duro e arbitrrio de administrar uma organizao. totalmente coercitivo e coativo, impondo regras e regulamentos, e exige rgida e cega obedincia. As decises so mo-nopolizadas na cpula da organizao. Impede a liberdade, nega informao, restringe o indivduo e faz com que ele trabalhe isoladamente dos demais. H forte desconfiana em relao s pessoas e impede-se qualquer contato interpessoal. Para incentivar as pessoas a trabalharem, utiliza punies e castigos - a motivao negativa - de modo a impor intimidao e medo e reforar a obedincia cega.

    Sistema 2: autoritrio-benevolente O Sistema 2 tambm um sistema autoritrio,

    mas benevolente e menos coercitivo e fechado do

    que o anterior. Permite alguma delegao das

    decises em nveis mais baixos, desde que essas

    decises sejam repetitivas e operacionais e sujeitas

    confirmao da cpula. As restries liberdade so

    menores do que no Sistema l, oferece alguma

    informao, j que o fluxo vertical de informaes traz

    ordens e comandos de cima para baixo e informaes

    de baixo para cima a fim de abastecer o processo

    decisrio. Existe ainda uma grande desconfiana das

    pessoas, mas permite-se algum relacionamento entre

    elas, como certa condescendncia da organizao. O

    sistema utiliza punies e castigos, mas j se preocupa

    com recompensas, que so estritamente materiais e

    salariais, frias e calculistas.

  • ADMINISTRAO PBLICA | APOSTILA 2013

    Profa. Giovanna Carranza

    Rua Maria Tomsia, 22 Aldeota Fortaleza/CE Fone: (85) 3208.2222 www.masterconcurso.com.br 23

    OS: 0023/3/13-Gil

    Sistema 3: consultivo O Sistema 3 j mais aberto do que os

    anteriores. Deixa de ser autocrtico e impositivo para dar alguma margem de contribuio das pessoas. Da a sua denominao do sistema consultivo. Proporciona descentralizao e delegao das decises, permitindo que as pessoas possam envolver-se no processo decisorial da organizao. O sistema se apoia em boa dose de confiana nas pessoas, permitindo que elas trabalhem ocasionalmente em grupos ou em equipes. As comunicaes so intensas e o seu fluxo vertical - acentuadamente ascendente e descendente - com algumas repercusses laterais ou horizontais. O sistema utiliza mais recompensas - que so predominantemente materiais e ocasionalmente sociais - e poucas punies.

    Sistema 4: participativo No extremo direito do continuum est o

    Sistema 4, que constitui o sistema mais aberto e democrtico de todos. denominado sistema participativo, pois incentiva total descentralizao e delegao das decises aos nveis rnais baixos da organizao, exigindo apenas um controle dos resultados por parte da cpula. As decises passam a ser tomadas diretamente pelos executores das tarefas. O sistema se apoia em total confiana nas pessoas e no seu empoderamento (empowerment), incentivando a responbilidade e o trabalho conjunto em equipe. As comunicaes constituem o ncleo de integrao do sistema e seu fluxo tanto vertical como horizontal para proporcionar envolvimento total das pessoas no negcio da organizao. O sistema utiliza amplamente as recompensas salariais como parte do seu esquema de remunerao varivel pelo alcance de metas e resultados, bem como recompensas sociais ou simblicas. As punies so raras e, quando acontecem, so decididas e administradas pelas equipes ou grupos de trabalho.

    Mas, o que determina o tipo de administrao a

    ser desenvolvido pelo administrador? Geralmente, a

    consistncia entre meios e fins. E aqui reside um dos

    principais aspectos da teoria administrativa. Essa

    consistncia depende de conceitos e teorias a

    respeito da natureza das pessoas, como elas se

    comportam nas organizaes e como os

    administradores devem se comportar nesse conjunto.

    Os sistemas administrativos de Likert constituem uma

    notvel contribuio da escola comportamental para

    a avaliao do grau de abertura e democratizao das

    organizaes. As organizaes bem-sucedidas esto

    migrando decidida e rapidamente para o lado direito

    do continuum descrito - Sistema 4 - e adotando

    posturas altamente participativas e democrticas com

    relao s pessoas que nelas trabalham.

    O PAPEL DA DIREO

    Para a Teoria Comportamental, o papel do

    administrador promover a integrao e articulao entre as variveis organizacionais e as variveis humanas, focalizando o ambiente e, mais especificamente, o cliente. De um lado, as variveis organizacionais -como misso, objetivos, estrutura, tecnologia, tarefas etc. - e de outro, as variveis hu-manas - como habilidades, atitudes, competncias, valores, necessidades individuais etc. - que devem ser devidamente articuladas e balanceadas. Planejar, organizar, controlar e, principalmente, dirigir servem exatamente para proporcionar essa integrao e articulao.

    Para alcanar uma adequada integrao e articulao entre as variveis organizacionais e as variveis humanas, o administrador deve utilizar vrios mecanismos, como as variveis comportamentais estudadas por Likert: o processo decisrio, os sistemas de comunicao, o relacionamento interpessoal dos membros e o sistema de punies e recompensas.

    Atravs desses mecanismos de integrao, o

    papel do administrador se estende por uma ampla

    variedade de alternativas, que vo desde o Sistema l

    at o Sistema 4 de Likert. O administrador exerce

    direo, toma decises e influencia e motiva as

    pessoas. Ele comunica e estrutura as organizaes e

    desenha cargos e tarefas que repercutem no

    relacionamento interpessoal dos membros. Ele

    incentiva as pessoas sob diferentes aspectos. Em cada

    uma dessas reas, o papel do administrador pode

    variar entre comportamentos ou abordagens

    alternativos.

    A DIREO E AS PESSOAS

    As mais recentes abordagens administrativas

    enfatizam que so as pessoas que fazem a diferena

  • ADMINISTRAO PBLICA | APOSTILA 2013

    Profa. Giovanna Carranza

    Rua Maria Tomsia, 22 Aldeota Fortaleza/CE Fone: (85) 3208.2222 www.masterconcurso.com.br 24

    OS: 0023/3/13-Gil

    nas organizaes. Em outras palavras, em um mundo onde a informao rapidamente disponibilizada e compartilhada pelas organizaes, sobressaem aquelas que so capazes de transform-la rapidamente em oportunidades em termos de novos produtos e servios antes que outras organizaes o faam. E isso somente pode ser conseguido com a ajuda das pessoas que sabem utiliz-la ade-quadamente, e no apenas com a tecnologia que pode ser adquirida no mercado. So as pessoas - e no apenas a tecnologia - que fazem a diferena. A tecnologia pode ser adquirida por qualquer organizao com relativa facilidade nos balces do mercado. Bons funcionrios requerem um investimento muito mais longo em termos de capacitao quanto a habilidades e conhecimentos e, sobretudo, de confiana e comprometimento pessoal.

    Ouchi deu o nome de Teoria Z para descrever o

    esquema de administrao adotado pelos japoneses,

    cujos princpios so:

    Filosofia de emprego a longo prazo.

    Poucas promoes verticais e movimentos em cargos laterais.

    nfase no planejamento e desenvolvimento da carreira.

    Participao e consenso na tomada de decises.

    Envolvimento dos funcionrios.

    certo que todos esses princpios so. vlidos

    para o Japo e sua peculiar cultura oriental e tradies milenares. Mas todos eles podem ser simplesmente transplantados para um pas como o nosso, com hbitos e costumes totalmente diferentes. Contudo, alguns aspectos mostram que confiana, consenso e envolvimento das pessoas no negcio so fatores inequvocos de sucesso organizacional. Em qualquer lugar do mundo. bom no perde-los de vista.

    Conceito de grupo social No passado, prevaleceu por longas dcadas a

    noo de que os indivduos constituam o elemento bsico na construo dos blocos organizacionais e da dinmica organizacional. O tempo, a experincia e os resultados serviram para descartar essa noo mope e errnea, e as organizaes mais avanadas passaram a redesenhar os seus processos organizacionais construdos sobre e ao redor de

    indivduos para remodel-los inteiramente no nvel de grupos de trabalho. Um grande nmero de organiza-es est caminhando rpida e definitivamente nessa direo: a ideia sair do nvel do tomo ou da molcula e passar a selecionar grupos - e no mais indivduos - treinar, remunerar, promover, liderar e motivar grupos, e uma enorme extenso de atividades organizacionais no sentido de utilizar no mais as pessoas de maneira confinada e isolada, mas grupos de trabalho atuando coesa e conjuntamente. Chegou, portanto, a hora de levar os grupos a srio.

    Um grupo pode ser definido como um conjunto

    de dois ou mais indivduos que estabelecem contatos pessoais, significativos e propositais, uns com os outros, em uma base de continuidade, para alcanar um ou mais objetivos comuns. Nesse sentido, um grupo muito mais do que um simples conjunto de pessoas, pois seus membros se consideram mutuamente dependentes para alcanar os objetivos e interagem uns com os outros regularmente para o alcance desses objetivos no decorrer do tempo. Todas as pessoas pertencem a vrios grupos, dentro e fora de organizaes. Por outro lado, os administradores esto participando e liderando as atividades de muitos e diferentes grupos em suas organizaes.

    Existem grupos formais e informais. Um grupo

    formal um grupo oficialmente designado para

    atender a um especfico propsito dentro de uma

    organizao. Algumas unidades de grupo so

    permanentes e at podem aparecer nos

    organogramas de muitas organizaes na figura de

    departamentos (como departamentos de pesquisa de

    mercado), divises (como diviso de produtos de

    consumo) ou de equipes (como equipe de montagem

    de produtos). Um grupo permanente pode variar de

    tamanho, indo desde um pequeno departamento ou

    uma equipe de poucas pessoas at grandes divises

    com centenas de pessoas envolvidas. Em todos esses

    casos, os grupos formais compartilham a

    caracterstica comum de serem criados oficialmente

    para desempenhar certas tarefas em uma base

    duradoura, e continuam sua existncia at que

    alguma deciso mude ou reconfigure a organizao

    por alguma razo.

    Os grupos temporrios so criados para especficos propsitos e se dissolvem quando tal propsito alcanado ou cumprido. Certos comits

  • ADMINISTRAO PBLICA | APOSTILA 2013

    Profa. Giovanna Carranza

    Rua Maria Tomsia, 22 Aldeota Fortaleza/CE Fone: (85) 3208.2222 www.masterconcurso.com.br 25

    OS: 0023/3/13-Gil

    ou foras-tarefa para resolVer problemas especficos ou cumprir atribuies especiais so exemplos tpicos de grupos temporrios. O presidente de uma organizao pode solicitar uma fora-tarefa para estudar a viabilidade de adotar horrio flexvel para o pessoal de nvel gerencial da empresa. Alguns grupos temporrios requerem apenas um lder ou orientador e no um gerente para alcanar bons resultados.

    Por outro lado, muitas organizaes utilizam

    grupos informais que emergem extra-oficialmente e que no so reconhecidos como parte da estrutura formal da organizao. So grupos amigveis que se compem de pessoas com afinidades naturais entre si e que trabalham juntas com mais facilidade. Os grupos de interesses so compostos de pessoas que compartilham interesses comuns e que podem ter interesses relacionados com o trabalho, como servios comunitrios, esportes ou religio.

    Quaisquer que sejam os tipos de grupos de trabalho, inegvel a sua enorme utilidade para as organizaes.

    Anotaes ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

    2 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

    Comportamento Organizacional: Motivao, Liderana e Desempenho.

    MOTIVAO

    Em psicologia, motivao a fora propulsora (desejo) por trs de todas as aes de um organismo.

    Motivao o processo responsvel pela intensidade, direo, e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.

    A motivao baseada em emoes, especificamente, pela busca por experincias emocionais positivas e por evitar as negativas, onde positivo e negativo so definidos pelo estado individual do crebro, e no por normas sociais: uma pessoa pode ser direcionada at auto-mutilao ou violncia caso o seu crebro esteja condicionado a criar uma reao positiva a essas aes.

    AS NECESSIDADES HUMANAS BSICAS

    A compreenso da motivao do comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas, por se tratar de um dos motivos internos mais importantes que orientam o comportamento e o desempenho do indivduo.

    Em pesquisas realizadas por diversos

    autores, estudiosos da motivao humana, constatou-se que existem certas necessidades humanas fundamentais e tambm algumas cujas causas escapam ao prprio entendimento do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos e so foras conscientes ou inconscientes que levam o indivduo a apresentar um determinado comportamento. Assim, a motivao se refere ao comportamento, que causado por necessidades de dentro do indivduo e que dirigido em direo aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.

    Ao longo de sua vida, o homem evolui por

    trs nveis ou estgios de motivao medida que vai crescendo e amadurecendo, vai ultrapassando os estgios mais baixos e desenvolvendo necessidades de nveis gradativamente mais elevados. As diferenas individuais influem quanto durao, intensidade e

  • ADMINISTRAO PBLICA | APOSTILA 2013

    Profa. Giovanna Carranza

    Rua Maria Tomsia, 22 Aldeota Fortaleza/CE Fone: (85) 3208.2222 www.masterconcurso.com.br 26

    OS: 0023/3/13-Gil

    fixao em cada um desses estgios; assim como na predominncia de uma necessidade sobre as demais.

    Apesar dessas varincias entre indivduos ou

    grupos, temos uma forma de generalizao das necessidades humanas, estabelecidas atravs de categorias ou hierarquia e propostas por estudiosos do assunto, como Maslow, por exemplo. A hierarquia das necessidades segundo Maslow abrange:

    Necessidades Fisiolgicas: ar, comida, repouso, etc.;

    Necessidades de Segurana: proteo contra o perigo ou provao;

    Necessidades Sociais: amizade, incluso em grupos, etc.;

    Necessidades de Estimas: reputao, r