Administração Pública em Exercícios

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA EM EXERCÍCIOS PARA TCU

PROFESSOR RAFAEL ENCINAS

Aula Demonstrativa

Olá pessoal!

É com grande alegria que venho tentar ajudá-los nesta caminhada rumo à conquista de uma vaga no Tribunal de Contas da União. Já que o concurso foi adiado, nada melhor do que treinarmos algumas questões e aprofundarmos nosso conhecimento do conteúdo.

Sou Analista de Controle Externo do TCU, lotado na Secretaria de Fiscalização e Avaliação de Programas Governamentais (Seprog) e professor de Administração Pública em cursinhos aqui em Brasília. Já trabalhei também na Receita Federal, como Analista Tributário, e na Caixa Econômica Federal, além de outras instituições financeiras.

Nosso curso abordará todos os 16 itens do edital:

1. Estruturação da máquina administrativa no Brasil desde 1930: dimensões

estruturais e culturais. 2. As reformas administrativas e a redefinição do papel do Estado. Reforma do

Serviço Civil (mérito, flexibilidade e responsabilização) e Plano Diretor para a Reforma do Aparelho do Estado de 1995.

3. Administração pública: do modelo racional-legal ao paradigma pós- burocrático. O Estado oligárquico e patrimonial, o Estado autoritário e burocrático, o Estado do bem-estar, o Estado regulador.

4. Estrutura e estratégia organizacional. Cultura organizacional e mudança no setor público. Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada. O paradigma do cliente na gestão pública.

5. Empreendedorismo governamental e novas lideranças no setor público. Processos participativos de gestão pública: conselhos de gestão, orçamento participativo, parceria entre governo e sociedade.

6. Governo eletrônico. Transparência da administração pública. Controle social e cidadania. Accountability.

7. Novas tecnologias de gestão (reengenharia, qualidade, planejamento estratégico, Balanced ScoreCard) e tecnologias da informação e comunicação: impactos sobre a configuração das organizações públicas e sobre os processos de gestão.

8. Excelência nos serviços públicos. Gestão por resultados na produção de serviços públicos. Gestão de Pessoas por Competências.

9. Comunicação na gestão pública e gestão de redes organizacionais. 10. Administração de pessoal. Noções de SIAPE. 11. Administração de compras e materiais: processos de compras

governamentais e gerência de materiais e estoques. Noções de SIASG.

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12. Governabilidade e governança. Intermediação de interesses (clientelismo, corporativismo e neocorporativismo).

13. Mudanças institucionais: conselhos, organizações sociais, organização da sociedade civil de interesse público (OSCIP), agência reguladora, agência executiva.

14. Processo de formulação e desenvolvimento de políticas: construção de agendas, formulação de políticas, implementação de políticas.

15. As políticas públicas no Estado brasileiro contemporâneo. Descentralização e democracia. Participação, atores sociais e controle social. Gestão local, cidadania e eqüidade social.

16. Planejamento e avaliação nas políticas públicas: conceitos básicos de planejamento. Aspectos administrativos, técnicos, econômicos e financeiros. Formulação de programas e projetos. Avaliação de programas e projetos. Tipos de avaliação. Análise custo-benefício e análise custo-efetividade.

É um edital extenso e bastante variado, por isso é importante resolvermos o máximo de questões possíveis, ainda mais porque a disciplina de Administração Pública está longe de ser uma ciência exata, com nuances que podem nos levar ao erro.

Serão cinco aulas, além desta aula demonstrativa, em que tentarei comentar entre 100 e 120 questões por aula. A maior parte das questões terá comentários sucintos, pois o objetivo deste curso é proporcionar uma revisão da matéria e exercitar a resolução de questões da banca. A grande maioria dos exercícios será do CESPE, mas também haverá exercícios da ESAF e alguns de minha autoria. Além dos exercícios com os comentários, cada aula conterá ao final a lista dos exercícios trabalhados e os gabaritos, para que vocês possam resolvê-los antes. Espero poder ajudá-los nesta reta final. Para que você tenha uma idéia de como será este curso, apresento a seguir algumas questões com os comentários, referentes ao terceiro item do edital.

Um grande abraço!

Rafael




1 Administração Pública Patrimonialista

1. (CESPE/MDS/2006) Max Weber considera a existência de três tipos puros de dominação legítima: a tradicional, a racional-legal e a gerencial.

Segundo Max Weber,

"Dominação é a probabilidade de encontrar obediência a uma ordem de determinado conteúdo, entre determinadas pessoas indicáveis".

Para que um Estado exista, é preciso que as pessoas (dominados) aceitem a autoridade alegada pelos detentores do poder (dominadores). É necessário que os detentores do poder possuam uma autoridade reconhecida como legítima. Os três tipos puros de dominação definidos por Weber são:

Dominação Tradicional: o critério para a aceitação da dominação é a tradição, ou seja, os valores e crenças que se perpetuam ao longo de gerações. O Rei governa o Estado porque seu pai era rei, assim como seu avô, seu bisavô, etc. O patrimonialismo é um tipo de dominação tradicional. Dominação Carismática: o critério é o da lealdade, uma devoção afetiva do grupo para com o líder carismático, que, em certo sentido, geralmente é revolucionário, já que busca combater algum aspecto estabelecido da sociedade em que atua. O maior exemplo recente é Fidel Castro.

Dominação Racional-Legal: o critério da dominação é a lei, o estatuto criado com base em regras racionalmente criadas. A burocracia moderna, para Weber, é a forma de organização do Estado própria dos regimes em que predomina a dominação racional-legal.

A questão é ERRADA porque trocou a dominação carismática pela gerencial, que não é nem uma forma de dominação.

2. (ESAF/MPOG-EPPGG/2003) A dominação tradicional refere-se ao comando exercido por senhores que gozam de autoridade pessoal em virtude do status herdado, e cujas ordens são legítimas tanto por se conformarem aos costumes como por expressarem a arbitrariedade pessoal.




A dominação tradicional existe em virtude do reconhecimento do poder do soberano como algo que sempre foi assim vai continuar sendo. A tradição é a base da manutenção do equilíbrio. Questão CORRETA.

3. (ESAF/MPOG-EPPGG/2003) Nas sociedades modernas, onde a base da legitimidade é a lei, a administração dispensa a dominação, no sentido de um poder de comando que precisa estar nas mãos de um indivíduo ou de um grupo de indivíduos.

Mesmo nas sociedades em que a lei e a razão são a base da manutenção do equilíbrio, os critérios que definem a legitimidade do soberano, ainda assim estamos diante de um tipo de dominação. Questão ERRADA.

4. (CESPE/MCT/2004) A principal característica do estado patrimonial é a apropriação privada da coisa pública.

Como vimos acima, o patrimonialismo é um tipo de dominação tradicional. Ele é caracterizado principalmente pelo uso do Estado com o objetivo de conseguir vantagens pessoais, não havendo distinções entre a esfera pública e a privada. A administração pública patrimonialista é típica dos Estados absolutistas europeus do século XVIII, onde o patrimônio do Estado confunde-se com o patrimônio do soberano.

Como características do modelo, podemos citar: a falta de uma esfera pública contraposta à privada, a racionalidade subjetiva e casuística do sistema jurídico, a irracionalidade do sistema fiscal, a não-profissionalização e a tendência intrínseca à corrupção do quadro administrativo. No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como uma extensão do poder do soberano, o qual utiliza os bens públicos da forma que achar conveniente, particularmente em seu próprio benefício. Questão CORRETA.

5. (CESPE/TCU/2007) O patrimonialismo normal inibe a economia racional não apenas por sua política financeira, mas também por peculiaridades de sua administração, entre as quais se pode citar a ausência típica de um quadro de funcionários com qualificação profissional formal.

No patrimonialismo, o Estado não assume o papel de fiador e mantenedor de uma ordem jurídica impessoal e universal que possibilite aos agentes econômicos a




calculabilidade de suas ações e o livre desenvolvimento de suas potencialidades; ao contrário, intervém, planeja e dirige o mais que pode a economia, tendo em vista os interesses particulares do grupo que o controla. Questão CORRETA.

6. (CESPE/MDS/2006) A impessoalidade é uma das principais características observadas no modelo patrimonialista de administração pública.

O princípio da impessoalidade pode ser analisado sob três aspectos diferentes. No primeiro, ele relaciona-se com a finalidade pública, ou seja, o interesse público. No segundo, relaciona-se com a isonomia, tratar os administrados sem discriminações favoráveis ou prejudiciais. Por fim, possui relação com o princípio da publicidade, sendo vedada a promoção pessoal. O patrimonialismo desrespeita o princípio da impessoalidade em todos estes aspectos. Questão ERRADA.

7. (CESPE/MDS/2006) O patrimonialismo caracteriza-se pelo resguardo do patrimônio público de captura por parte de grupos de interesse na sociedade.

O patrimonialismo é justamente a captura do patrimônio público por parte de grupos da sociedade. Questão ERRADA.

8. (CESPE/SEAD/2001) O patrimonialismo pode ser definido como uma cultura ou um conjunto de práticas de apropriação de ativos e interesses públicos por particulares ou privados.

Como vimos, a principal característica do patrimonialismo é a apropriação privada da coisa pública, a falta de divisões nítidas entre as esferas pública e privada. Questão CORRETA.

9. (CESPE/SEFAZ/2002) A característica básica do Estado patrimonial é a apropriação do patrimônio público por interesses privados, incluindo-se a apropriação do cargo.

Na administração patrimonialista o cargo é visto como um bem pessoal, que pode ser transmitido hereditariamente ou até mesmo vendido, como uma mercadoria qualquer. Não há separação entre cargo e ocupante. Além disso, cargos públicos




são considerados prebendas ou sinecuras (ocupações rendosas de pouco trabalho). Questão CORRETA.

10. (CESPE/MDS/2006) O estamento burocrático caracteriza-se pela conjugação de altos ocupantes de cargos públicos, burocratas e segmentos da classe política, atuando em conjunto, em benefício próprio e em desrespeito aos princípios da impessoalidade e do universalismo de procedimentos.

Uma ponto importante é sabermos distinguir entre a administração burocrática do modelo racional-legal de Weber e o termo burocracia. Este surgiu da junção da palavra francesa bureau (escritório) com a palavra grega krátos (poder) e é usado desde o século XVIII para se referir às repartições públicas. Assim, quando a questão fala em estamento burocrático, não devemos associá-lo ao modelo racional-legal, mas sim ao grupo de burocratas que controlava o Estado durante o período patrimonialista.

O estamento se diferencia da classe social porque, nessa, o critério de pertencimento é o econômico, enquanto no estamento é social, de status, prestígios. Classe para Weber é o conjunto de pessoas que tem a mesma posição diante do mercado. Há dois tipos básicos de classe, as que têm algum tipo de bem e as que não tem algum tipo de bem. Mas as classes também se diferenciam pela qualidade dos bens possuídos. Estamento está ligado à esfera social, que é capaz de gerar comunidade. Estamento é um grupo social cuja característica principal é a consciência do sentido de pertencimento ao grupo. A luta por uma identidade social é o que caracteriza um estamento. Uma das diferenças entre classe e estamento, é que nas sociedades estamentais há pouca mobilidade social.

Raymundo Faoro afirma que a sociedade brasileira patrimonialista não se organizava, senão subsidiariamente, em classes. A separação primordial dava-se entre estamento burocrático e o restante da sociedade, incluindo neste “resto” as camadas proprietárias ou não.

José Murilo de Carvalho nega a existência de uma sociedade estamental no Brasil. Segundo o autor, a burocracia imperial – que “eram várias” – não se constituía em estamento sequer em seus níveis mais altos.

O princípio do universalismo de procedimentos defende o tratamento igualitário perante a lei. A administração pública não deve fazer discriminações positivas ou negativas no atendimento aos administrados.

Questão CORRETA.




11. (CESPE/SEAD/2001) O rent seeking é uma manifestação típica do estamento burocrático, denominação de uma forma híbrida de burocracia patrimonial que, historicamente incrustada na política e na administração pública, tem liderado o processo de construção nacional.

Segundo Divanildo Triches:

Rent Seeking é usualmente definido como atividade política de um indivíduo ou grupo que adota recursos escassos para perseguir direitos de monopólio concedidos pelo governo, ou ainda é atividade que tenta se apropriar da riqueza existente, ao invés de criá-la. A preposição básica é que o: a) gasto de recursos para conseguir uma transferência de renda é, em si mesmo, um custo social, b) privilégio resultante do mercado ou a renda representa uma perda de bem-estar sobre os consumidores ou contribuintes. Os instrumentos e a ação política do governo para qual a renda é criada são subornos direcionados à venda ou concessão de subsídios, impostos privilegiados, manutenção de preços e tarifas, estabelecimentos de cotas de importação, concessão de licenças, pagamentos de elevados salários ou pagamentos de adicionais

O rent seeking é chamado também de parasitismo político. Podemos defini-lo ainda como o uso do aparelho do Estado como forma de conseguir vantagens excepcionais. Dizemos que são excepcionais porque o rent seeker não contribuiu para que obtivesse essa vantagem. Ela será conquistada como o sacrifício de toda a coletividade.

No entanto, o termo rent seeking é usado também para descrever outras formas de se conseguir vantagens excepcionais por meio do Estado, como: corrupção, lobbying, financiamento de campanhas, uso da força, como a invasão de prédios públicos pelo MST.

Um exemplo é a pressão da bancada ruralista no Congresso com o objetivo de conseguir o prolongamento das dívidas do campo. Quem vai pagar é toda a sociedade, mas somente um grupo será beneficiado.

O patrimonialismo nunca deixou de existir no estado brasileiro. Durante toda a evolução de nossa administração pública existiram grupos que usaram o Estado como meio para conseguir vantagens. Questão CORRETA.

12. (CESPE/MDS/2006) Verifica-se o fenômeno do rent seeking quando determinados grupos da sociedade, por meio do controle do aparelho do Estado,




viabilizam a apropriação de rendas e vantagens excepcionais para si ou para seus protegidos.

Esta é uma das definições de rent seeking. Questão CORRETA.

2 O Modelo Racional-Legal

13. (CESPE/SEGER/2007) No entendimento de Bresser Pereira, a administração do Estado pré-capitalista era do tipo patrimonialista; a associação entre o capitalismo e a democracia fez emergir uma administração pública burocrática, o modelo racional-legal, ao passo que a administração pública gerencial está mais orientada para as necessidades do cidadão e para a obtenção de resultados.

Nesta questão, é importante diferenciarmos o surgimento da administração pública burocrática no mundo e a sua implantação no Brasil. Segundo Bresser Pereira:

A administração pública burocrática foi adotada para substituir a administração patrimonialista, que definiu as monarquias absolutas, na qual o patrimônio público e o privado eram confundidos. Nesse tipo de administração o Estado era entendido como propriedade do rei. O nepotismo e o empreguismo, senão a corrupção, eram a norma. Esse tipo de administração revelar-se-á incompatível com o capitalismo industrial e as democracias parlamentares, que surgem no século XIX. É essencial para o capitalismo a clara separação entre o Estado e o mercado; a democracia só pode existir quando a sociedade civil, formada por cidadãos, distingue-se do Estado ao mesmo tempo em que o controla.

Portanto, foi somente com o surgimento do capitalismo industrial, aliado à democracia, que se tornou necessário substituir a administração pública patrimonialista pela burocrática. Questão CORRETA.

No entanto, no caso brasileiro não podemos dizer que o modelo burocrático foi implantado em virtude da democracia. Para Bresser Pereira

A República fora descentralizadora e oligárquica. O novo Estado fundado pela Revolução de 1930, ainda que conserve elementos da velha aristocracia, será um Estado antes do que qualquer coisa autoritário e burocrático no seio de uma sociedade em que o capitalismo industrial se torna afinal dominante.




Portanto, se a questão falasse da administração burocrática no Brasil, não poderíamos dizer que ela surgiu da associação da democracia com o capitalismo. Foi com o governo autoritário de Getúlio Vargas que o modelo racional-legal pôde ser aplicado no Brasil.

14. (CESPE/SETEPS/2004) As formas de dominação tradicional e carismática diferem da dominação legal no sentido em que as primeiras envolvem um governo impessoal.

O modelo racional-legal surgiu com o objetivo de combater as práticas patrimonialistas. Por isso, ele veio defender justamente os princípios que evitassem a invasão da esfera pública pela privada. E um desses princípios é o da impessoalidade. Weber apontou sete características básicas do tipo ideal de burocracia:

a) Formalização; b) Impessoalidade; c) Mérito; d) Hierarquia e Disciplina; e) Divisão do Trabalho f) Separação entre Propriedade e Administração g) Profissionalização do Funcionário

A formalização exige que as regras devam estar todas no papel e os administrados só podem fazer aquilo que está na lei. É o princípio da legalidade do nosso ordenamento jurídico: aos particulares é permitido tudo o que não seja proibido em lei, à administração pública só é permitido aquilo que esteja previsto em lei. As comunicações também só são feitas por papel, de forma formal.

O mérito será o critério para o preenchimento dos cargos públicos, e não mais as indicações pessoais. Surge a figura do concurso público e a estruturação em carreiras.

A burocracia é uma organização que tem seus cargos previamente estabelecidos segundo os princípios da hierarquia. Cada cargo inferior deve estar sob controle e supervisão de um superior, ou seja, as relações de trabalho possuem caráter hierárquico.

A divisão do trabalho surgiu com o objetivo de aumentar a produtividade do trabalho. Foi uma das primeiras manifestações da racionalidade capitalista nas oficinas e nas fábricas. Na verdade, a produtividade do trabalho só poderia aumentar desde que o “saber-fazer” dos operários fosse objeto de segmentação e de especialização na execução de tarefas. Para conseguir esse objetivo




implementou-se a divisão do trabalho nas fábricas. Se estabelece as atribuições de cada participante, suas funções específicas e sua esfera de competência e responsabilidade.

A separação entre propriedade e administração prega que os administradores da burocracia não necessariamente são os proprietários da organização, surgindo a figura do profissional que se especializa em gerenciar a organização. Os meios de produção não são propriedades dos burocratas, mas estão acima destes.

Defende-se a profissionalização também dos funcionários, que seriam especializados em determinadas tarefas e teriam competência técnica para exercê- la.

A questão é ERRADA porque a impessoalidade é um princípio da dominação racional-legal, e não das dominações patrimonialista e carismática.

15. (CESPE/ARACAJU/2004) Um dos primeiros autores que se dedicaram ao estudo da burocracia foi Max Weber, definindo-a como um sistema sociológico de racionalização das atividades coletivas.

Como vimos antes, a administração burocrática surgiu dentro da dominação racional-legal. Defende o uso da razão e da lei como forma de combater o patrimonialismo. Não visão de Weber, a divisão e distribuição de funções, a seleção de pessoal especializado, os regulamentos e a disciplina hierárquica seriam fatores que fariam da burocracia moderna o modo mais eficiente de administração, tanto na esfera privada (numa empresa capitalista) quanto na administração pública. Questão CORRETA.

16. (CESPE/STM/2004) Burocracia é um sistema social racional, ou um sistema social em que a divisão do trabalho é racionalmente realizada tendo em vista os fins visados.

Já vimos que a administração burocrática tem como princípios a racionalidade, a divisão do trabalho e a impessoalidade. Também vimos que um dos aspectos do princípio da impessoalidade é a finalidade pública, o interesse público. Portanto, apesar de sempre se colocar que a administração burocrática se preocupa muito com o processo enquanto a gerencial olha o resultado, temos que ter em mente que, na teoria, a administração burocrática seria mais eficiente e buscaria sempre a concretização do interesse público. Assim, a questão está CORRETA, mesmo falando em “tendo em vista os fins visados”.




17. (CESPE/MDS/2006) Impessoalidade, hierarquia, flexibilização de procedimentos, especialização e ênfase nos controles são características dos modelos das organizações burocráticas de gestão.

A impessoalidade, a hierarquia, a especialização e a ênfase nos controles são características do modelo burocrático. No entanto, a flexibilização é contrária ao modelo, já que um dos seus princípios é o da formalização. Questão ERRADA.

18. (CESPE/MDS/2006) Prebendas e sinecuras, formas patrimonialistas de ocupação de espaços no aparelho do Estado, são substituídas por critérios meritocráticos no modelo burocrático.

As prebendas e sinecuras são definidas como “ocupações rendosas de pouco trabalho”, típicas da administração patrimonialista. No modelo burocrático, o mérito será o critério do preenchimento de cargos públicos. Questão CORRETA.

19. (CESPE/TCE-PE/2004) Formas de ingresso e promoção no serviço público baseadas em princípios meritocráticos são uma das principais inovações trazidas pela administração pública gerencial.

O mérito foi trazido pela administração burocrática, portanto não foi uma inovação da administração gerencial. Esta não representará uma ruptura total com o modelo anterior porque adotará muitos de seus princípios, como o do mérito, o da impessoalidade, a divisão do trabalho, entre outros. Questão ERRADA.

20. (CESPE/TCE-PE/2004) Max Weber caracteriza três tipos puros de dominação legítima — carismático, racional e tradicional — como aplicáveis em diferentes contextos de organização social, enfatizando ser o último o mais adequado ao modelo de administração burocrático.

Os três tipos puros de dominação legítima são esses mesmos: o carismático, o tradicional e o racional-legal. No entanto, a administração burocrática surge com o racional-legal, sendo contrária à dominação tradicional. Questão ERRADA.




21. (CESPE/STM/2004) Historicamente, a dominação racional-legal ou burocrática surgiu no século XIX como uma forma superior de dominação, legitimada pelo uso da lei, em contraposição ao poder tradicional (divino) e arbitrário.

A dominação racional-legal surgiu justamente para combater os problemas das dominações anteriores, usando como fundamentos básicos a razão e a lei, ao contrário da tradicional, em que o soberano se dizia escolhido por Deus. Questão CORRETA.

22. (CESPE/MCT/2004) Conforme a definição seminal weberiana, a burocracia é, sobretudo, uma forma de dominação na qual os burocratas tendem a usurpar o poder político.

Seminal, segundo o Houaiss, significa “que estimula novas criações, que traz novas idéias, gerador de novas obras; inspirador”. Realmente, a obra de Weber foi pioneira e um marco no pensamento das organizações.

Segundo Weber, com a maior complexidade e a burocratização da sociedade moderna, os burocratas tendem a retirar poder dos políticos. O surgimento do estado burocrático implicaria a renúncia de responsabilidade pela liderança política e na usurpação das funções políticas por parte dos administradores.

A Burocracia é compatível com o sistema da autoridade legal somente quando a formulação das leis e a supervisão de sua aplicação ficam sendo mais prerrogativas dos políticos: se o aparelho burocrático consegue usurpar o processo político e legislativo, será preciso falar de um processo de burocratização que ultrapassou os limites do sistema de domínio legal e lhe transformou a estrutura. O maior dilema da democracia seria: como impedir que a burocracia venha a usurpar o poder e como assegurar que permaneça sendo apenas um elo entre dominadores e dominados?

Questão CORRETA.

23. (CESPE/STM/2004) Em relação às características básicas que traduzem o caráter racional da burocracia, é correto afirmar que esta é constituída por sistemas sociais formais, impessoais e dirigidos por administradores profissionais, que tendem a controlá-los cada vez mais completamente.

A questão traz três dos princípios do modelo racional-legal: formalidade, impessoalidade e profissionalismo. E, como vimos na questão anterior, há uma




tendência para que os administradores, além de controlar mais completamente a própria burocracia, usurpem o poder político. Questão CORRETA.

24. (CESPE/MCT/2004) A separação entre cargo e ocupante tem papel secundário no conceito weberiano de burocracia.

Era na administração patrimonialista que não havia a separação entre o cargo e seu ocupante. Os cargos eram considerados bens pessoais, podendo ser transferidos hereditariamente, vendidos ou trocados por outros bens. Já na administração burocrática o cargo pertence ao Estado e o critério para sua ocupação é o mérito. Portanto, esta separação entre cargo e ocupante não tem papel secundário, mas sim principal. Questão ERRADA.

25. (CESPE/MCT/2004) O universalismo de procedimentos é uma derivação do caráter racional-legal dos sistemas burocráticos.

Já vimos acima que o universalismo de procedimentos é o tratamento igualitário perante a lei, sem haver discriminações positivas ou negativas. É um dos princípios defendidos pelo modelo racional-legal como forma de combater as práticas patrimonialistas. Questão CORRETA.

26. (CESPE/MEC/2003) Nas organizações burocráticas, cada superior tem sob suas ordens determinado número de subordinados, os quais, por sua vez, têm sob si outros subordinados, e assim por diante.

Um dos princípios da administração burocrática é a hierarquia. A organização passa a ser formada por diversos níveis hierárquicos, cada um exercendo o controle sobre os inferiores. O que resulta disso é uma estrutura organizacional extremamente verticalizada em que as decisões são centralizadas nos níveis mais altos, o que faz com que haja lentidão dentro da organização, inclusive nas comunicações, que precisam passar por diversas pessoas até chegar ao seu destino. Questão CORRETA.

27. (CESPE/MEC/2003) A burocracia apresenta uma divisão horizontal do trabalho, em que as diferentes atividades são distribuídas de acordo com os objetivos a serem atingidos.




Vimos na questão anterior que a administração burocrática apresenta uma estrutura organizacional verticalizada, ou seja, com muitos níveis hierárquicos. Já esta outra questão diz que apresenta também uma divisão horizontal do trabalho. Ela na realidade não está dizendo o contrário da anterior. As duas questões falam de coisas diferentes.

A divisão do trabalho é um dos princípios da administração burocrática. Ela ocorre mediante a especialização das unidades em determinadas tarefas. Esta divisão ocorre no mesmo nível da organização, por isso é horizontal. Veremos na Aula 02 o item nº 4 do edital, que trata da estrutura organizacional. A divisão das responsabilidades dentro da organização é feita por meio da departamentalização, que, simplificando, podemos definir como a criação de departamentos. Enquanto a hierarquização, que vimos na questão anterior, é a especialização vertical, a departamentalização é a divisão horizontal. A administração burocrática também realiza uma divisão horizontal do trabalho, mas isso não significa que sua estrutura será horizontal. Ela continuará extremamente verticalizada. Questão CORRETA.

28. (CESPE/CNPQ/2004) Além da forma hierárquica, que divide o trabalho e define os níveis de autoridade verticalmente, a burocracia apresenta uma divisão horizontal do trabalho, em que as diferentes atividades são distribuídas de acordo com os objetivos a serem atingidos.

Para reforçar o que vimos na questão anterior, a administração burocrática apresenta tanto uma divisão vertical do trabalho, hierarquizando, quanto uma horizontal, dividindo as tarefas. Questão CORRETA.

29. (ESAF/MPOG-APO/2003) O insulamento burocrático é caracterizado pelo estabelecimento de barreiras institucionais destinadas tanto a bloquear pressões partidárias e o encaminhamento de demandas personalísticas quanto a assegurar a eficiência na alocação dos recursos necessários à gestão das políticas governamentais.

Para que a burocracia não sofra interferências externas, tanto dos políticos quanto da sociedade, muitas vezes ela se fecha e passa a atuar de forma isolada. O insulamento burocrático pode ser compreendido como um processo de proteção do núcleo técnico do Estado, que se responsabiliza pela consecução de determinados objetivos específicos, contra a interferência oriunda do público ou de outras organizações intermediárias. Segundo Edson Nunes,

O insulamento burocrático significa a redução do escopo da arena em que os interesses e demandas populares podem




desempenhar um papel. Esta redução da arena é efetivada pela retirada de organizações cruciais do conjunto da burocracia tradicional e do espaço político governado pelo Congresso e pelos partidos políticos, resguardando estas organizações contra tradicionais demandas burocráticas ou redistributivas.

O insulamento burocrático pode ser visto de forma positiva, como para evitar a pressão de grupos de interesses poderosos, ou de forma negativa, quando os burocratas deixam de ouvir a sociedade, reduzindo a participação desta no processo decisório. A definição da questão está CORRETA.

No sentido inverso do insulamento burocrático está o engolfamento social, que é o alto grau de penetração de alguma organização no mundo político e social. Não é a penetração dos grupos na burocracia, mas sim a penetração da burocracia na sociedade.

30. (CESPE/MDS/2006) O insulamento burocrático é um fenômeno característico de administrações públicas com alto grau de controle social.

Como vimos na questão anterior, o insulamento burocrático busca evitar a interferência sobre os burocratas tanto de políticos quanto da sociedade. Num país com alto grau de controle social, não haverá insulamento burocrático porque a sociedade participa ativamente das decisões do Estado. Além disso, será mais difícil ocorrer a interferência política sobre a burocracia. Questão ERRADA.

31. (CESPE/INMETRO/2007) Embora seja alvo de críticas por sua rigidez e até mesmo seja tratada como sinônimo da lentidão do Estado, a administração pública burocrática trouxe importantes avanços, como a profissionalização do serviço público, o controle e a impessoalidade.

A administração burocrática trouxe uma série de avanços em relação à administração patrimonialista, entre eles a impessoalidade, a racionalidade, o mérito, a profissionalização, o controle. No entanto, surgiram uma série de problemas, que a doutrina convencionou chamar de disfunções da burocracia, entre elas a rigidez e a lentidão. Questão CORRETA.

As disfunções mais comumente listadas são as seguintes:

a) Internalização das regras e exagero apego aos regulamentos: as normas e

regulamentos passam a se transformar de meios para objetivos.




b) Excesso de formalismo e de papelór io: a necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicações dentro da burocracia a fim de que tudo possa ser devidamente testemunhado por escrito.

c) Resistência a mudanças: o funcionário da burocracia esta acostumado em

seguir regras, ou seja, conforme rotinas, com isso, sentem-se seguros e tranqüilos, resistindo à possíveis mudanças.

d) Despersonalização do relacionamento: as pessoas passam a se relacionar

de forma impessoal, pois começam a olhar os colegas como membros da organização. Os colegas passam a se comunicar com os cargos ou registros;

e) Categorização como base do processo decisorial: a burocracia se assenta

em uma rígida hierarquização da autoridade, ou seja, na burocracia, quem toma as decisões são as pessoas que estão no mais alto nível da hierarquia, mesmo que não saiba do assunto ele é o único com poder de decisão.

f) Superconformidade às rotinas e procedimentos: na burocracia as rotinas e

procedimentos se tornam absolutas e sagradas para os funcionários. Os funcionários passam a trabalhar em função das regras e procedimentos da organização e não mais para os objetivos organizacionais, com isso, perde a flexibilidade, iniciativa, criatividade e renovação.

g) Dificuldade no atendimento a clientes e confl itos com o público: Os

funcionários trabalham voltados ao interior da organização, de forma auto- referida, sem atentar para as reais necessidades dos “clientes”, os cidadãos. Os clientes necessitam de atendimentos personalizados, mas na burocracia os funcionários atendem os clientes num padrão, fazendo com que as pessoas fiquem insatisfeitas com os serviços.

32. (ESAF/MPOG-EPPGG/2003) Uma das disfunções da administração burocrática é a divisão de trabalho, que leva cada participante a ter funções específicas e uma esfera de competência e responsabilidade.

A divisão do trabalho é um dos princípios da administração burocrática e não se configura como uma disfunção do modelo, pelo contrário, é uma forma mais eficiente de realização das tarefas. Questão ERRADA.




3 O Paradigma Pós-Burocrático

33. (CESPE/IBAMA/2003) A administração pública gerencial surgiu como resposta à crise do Estado e voltou-se para a busca do incremento da eficiência no setor público. Ela é orientada para o cidadão, serve-se da centralização, do incentivo à inovação e concentra-se no processo.

Os primeiros sinais de uma administração pública gerencial começaram a surgir após a II Guerra Mundial. Apesar de ter havido uma reafirmação dos valores burocráticos, já começa a haver uma influência da administração de empresas na administração pública. Mas, é com a crise do Estado a partir da década de 1970 que ficará cada vez mais clara a necessidade de se aumentar a eficiência, buscando alternativas à administração burocrática.

As crises do petróleo na década de 1970 puseram um fim no longo período de crescimento econômico que teve início após a II Guerra Mundial. Além disso, o desenvolvimento da tecnologia da informação e a globalização aumentaram consideravelmente a complexidade das sociedades, fazendo com que o Estado tivesse que repensar seu papel de protetor das indústrias nacionais, para ter uma atitude de promotor da competitividade de sua economia frente a concorrência internacional. Estava claro que o Estado do Bem-Estar Social não era mais o modelo adequado.

Assim, na década de 1980, inicia-se nos países centrais uma revolução rumo a administração pública gerencial. A estratégia de enfrentamento que ficou conhecida como a Nova Gestão Pública (New Public Management) é adotada inicialmente na Grã-Bretanha, com Margareth Tatcher, e nos Estados Unidos, com Ronald Reagan, e, depois, de forma generalizada, em diversos outros países.

Os princípios que foram sendo adotados por esta nova filosofia são:

• Descentralização do ponto de vista político, transferindo recursos e

atribuições para os níveis políticos regionais e locais; • Descentralização administrativa, através da delegação de autoridade

para os administradores públicos transformados em gerentes crescentemente autônomos;

• Organizações com poucos níveis hierárquicos ao invés de piramidal, • Pressuposto da confiança limitada e não da desconfiança total; • Controle por resultados, a posteriori, ao invés do controle rígido,

passo a passo, dos processos administrativos; • Administração voltada para o atendimento do cidadão, ao invés de

auto-referida. www.pontodosconcursos.com.br 17



A questão está ERRADA porque a administração gerencial serve-se da descentralização, e não da centralização, e concentra-se no resultado, ao invés do processo.

34. (CESPE/TCE-AC/2008) A administração pública gerencial é freqüentemente identificada com as idéias neoliberais, pois as técnicas de gerenciamento foram quase sempre introduzidas ao mesmo tempo em que se implantavam programas de ajuste estrutural para enfrentar a crise fiscal do Estado.

Como a administração gerencial surge em meio a crise do Estado, em virtude da impossibilidade de se manter o modelo burocrático de gestão, ela está intimamente associada com as reformas que buscavam a reestruturação do Estado, como as neoliberais, inclusive porque a sua aplicação, no início, tinha um caráter quase que somente de redução de custos, enxugamento de pessoal e aumento da eficiência, com clara definição das responsabilidades dos funcionários, dos objetivos organizacionais e maior consciência acerca do valor dos recursos públicos. Este período ficou conhecido como gerencialismo puro, ou managerialism.

Num segundo momento é que começaram a ganhar importância outros princípios, como o foco no “cliente”, o cidadão. Foi aí que teve início o consumerism, que pode ser traduzido como “satisfação do consumidor”. Introduziu a perspectiva da qualidade como uma estratégia voltada para a satisfação do consumidor, através de medidas que visavam tornar o poder público mais leve, ágil e competitivo: descentralização administrativa, criação de opções de atendimento, como incentivo à competição entre organizações públicas e adoção de um novo modelo contratual. Por fim, são agregados princípios mais ligados a cidadania, como accountability e eqüidade, buscando superar a idéia de que a administração pública deve tratar os administrados somente como “clientes”. Esta corrente é chamada de Public Service Oriented (PSO), ou “Serviço Orientado para o Público”. Questão CORRETA.

35. (CESPE/MDS/2006) O paradigma do cliente é uma vertente das reformas gerenciais que privilegia o atendimento às demandas dos consumidores/clientes dos serviços do Estado, em contraponto ao modelo gerencial puro, que tinha como principais objetivos das reformas a redução de custos do setor público e o aumento de sua produtividade.




O gerencialismo puro, ou managerialism, focou quase que exclusivamente a redução de custos e aumento de eficiência. Foi com o consumerism que se começou a pensar na qualidade como forma de atender ao cliente da administração pública. Questão CORRETA.

36. (CESPE/SAAE/2003) A preocupação da administração pública com os clientes surgiu basicamente e primeiramente com o movimento do Public Service Oriented.

A preocupação com os clientes surgiu com o consumerism, e não com o PSO. Questão ERRADA.

37. (CESPE/STJ/2004) Imperam na corrente da public service orientation reflexões que se utilizam de conceitos como accountability, transparência e participação política.

O PSO veio agregar a noção de que os administrados não são apenas clientes, mas também cidadãos, dando importância aos princípios da accountability, equidade, transparência, participação política, etc. Questão CORRETA.

38. (ESAF/MPOG-EPPGG/2005) O public service orientation procurou incorporar temas do republicanismo e da democracia, expressos principalmente em um ideal de participação política, transparência, justiça e accountabillity – elementos quase inexistentes no mangerialism e consumerism.

O PSO incorporou princípios ligados a cidadania que foram deixados de lado pelos modelos anteriores. Questão CORRETA.

39. (CESPE/ANCINE/2006) Uma das principais inovações preconizadas pelos movimentos de reforma do Estado empreendidos nos anos 80 e 90 — o New Public Management — foi a instituição de critérios meritocráticos para o provimento de cargos e funções públicas, bem como para fins de ascensão funcional.

Já vimos que a administração gerencial não representa uma ruptura completa em relação a administração burocrática. Ela mantém muitos de seus princípios, como: impessoalidade, racionalidade, profissionalismo, e o mérito como critério para preenchimento dos cargos públicos. Questão ERRADA.




40. (CESPE/STJ/2004) A administração pública gerencial pode ser compreendida a partir de diversas características fundamentais, como a delegação de autoridade, a valorização do pressuposto da confiança limitada em detrimento da desconfiança total do funcionário público, organizações com muitos níveis hierárquicos e administração voltada para o atendimento do cidadão.

A administração gerencial realiza a delegação da autoridade por meio da descentralização; passa a confiar no funcionário público, permitindo uma maior flexibilidade, cobrando depois resultados; e é voltada para o atendimento do cidadão, ao contrário do caráter auto-referido da administração burocrática. No entanto, ela apresenta uma estrutura organizacional mais enxuta e horizontal, já que eliminou muitos dos níveis hierárquicos desnecessários existentes na administração burocrática. Questão ERRADA.

41. (CESPE/TERRACAP/2004) Transparência, verticalização da estrutura organizacional e trabalho em equipe constituem o modelo pós-burocrático na administração pública.

A transparência e o trabalho em equipe são características da administração gerencial. No entanto, a estrutura organizacional é mais achatada, horizontal. Questão ERRADA.

42. (CESPE/STJ/2004) A centralização do processo de tomada de decisão, o rígido controle sobre o desempenho e o foco em resultados são algumas das características do paradigma pós-burocrático.

A administração gerencial realiza a descentralização do processo de tomada de decisão, e não a centralização. Questão ERRADA. No entanto, a parte da questão que fala em “rígido controle de resultados” está correta. Não devemos entender que a administração gerencial, num caminho inverso ao da administração burocrática, tenha eliminado os controles. O que aconteceu foi que o foco do controle mudou. Enquanto na administração burocrática os controles eram a priori, no processo, na gerencial eles são a posteriori, de resultado. E são também rígidos.




43. (CESPE/TCE-AC/2006) Na administração pública gerencial, a estratégia volta- se para a definição dos objetivos que o administrador público deve atingir em sua unidade, para a garantia da autonomia na gestão de recursos humanos, materiais e financeiros e para o controle e a cobrança a posteriori de resultados.

Se a administração pública gerencial fará agora um controle de resultados, é primordial que estabeleça objetivos para os administradores, para cada unidade. Só assim poderá cobrar desempenho. Além disso, é preciso que lhe conceda autonomia, para que possa perseguir os resultados de forma mais ágil. Não há coerência em se cobrar resultados e, ao mesmo tempo, colocar uma série de obstáculos. Parte-se de uma confiança limitada, ao contrário da desconfiança total do modelo burocrático. Questão CORRETA.

44. (CESPE/TRE-MA/2005) O modelo da administração pública gerencial baseia- se na definição clara de objetivos para cada unidade da administração, da descentralização, da mudança de estruturas organizacionais e da adoção de valores e comportamentos modernos no Estado que possibilitem o aumento da qualidade e da eficiência dos serviços prestados à sociedade.

Mais uma vez podemos notar a importância da definição de objetivos para cada unidade da administração, já que a administração gerencial irá cobrar resultados. As estruturas organizacionais deixaram de ser verticais, com muitos níveis hierárquicos, para se tornarem horizontais. Questão CORRETA.

45. (CESPE/TCE-PE/2004) É correto associar o orçamento-produto às administrações públicas burocráticas e o orçamento-insumo às administrações públicas gerenciais

O orçamento-insumo é aquele que prevê todos os gastos relacionados a produção de um bem, discriminando cada um dos insumos. Já o orçamento-produto prevê apenas o valor do bem, sem entrar no detalhe dos custos dos insumos. O orçamento-insumo está associado com a administração burocrática, já que faz um controle dos meios, do processo. Já o orçamento-produto se preocupa muito mais com o resultado, por isso está associado com a administração gerencial. A questão inverteu, por isso está ERRADA.




46. (CESPE/MDS/2006) A administração pública gerencial incorporou, a exemplo do setor privado, os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade na avaliação de seu desempenho. A eficiência caracteriza-se pelo uso racional dos recursos disponíveis; a eficácia, pelos resultados obtidos pela ação governamental e a efetividade, pelo alcance dos objetivos e metas previamente estipulados.

O desempenho pode ser medido em diferentes aspectos: economicidade, eficiência, eficácia e efetividade.

A ECONOMICIDADE está relacionada com os custos dos insumos. Quando avaliamos o desempenho em termos de economicidade, queremos saber o preço dos insumos usados na produção.

A EFICIÊNCIA é a racionalização no uso dos insumos. A eficiência é alcançada quando os insumos são manipulados de forma adequada para atingir os produtos. Seu conceito estaria separado do de economicidade, mas, para fins de prova do CESPE, devemos considerar a economicidade como dentro da eficiência. Assim, a eficiência observa a relação entre PRODUTOS (bens e serviços) gerados por uma atividade e os CUSTOS dos insumos empregados, em um determinado período de tempo. Uma organização é eficiente quando utiliza seus recursos da forma mais produtiva e econômica possível, também conhecida como forma racional de utilização. Relação entre os INSUMOS e o PRODUTO.

A EFICÁCIA consiste no grau de alcance das METAS programadas em um determinado período de tempo, independentemente dos custos implicados. Quanto mais alto o grau de realização dos objetivos e metas, mais a organização é eficaz. Relação entre OBJETIVO e PRODUTO; se o produto atendeu o objetivo, a organização foi eficaz.

A EFETIVIDADE observa se houve algum IMPACTO resultante da ação governamental. Não basta chegar ao produto, alcançando as metas, é preciso que ele produza alguma alteração na sociedade. Alguns autores conceituam efetividade como a soma da eficiência e da eficácia ao longo do tempo. Não concordo com esta visão, mas é importante conhecermos. Ainda não vi o CESPE cobrar este conceito, mas a ESAF já deu como certo.

Podemos observar melhor estas dimensões no quadro abaixo:

Efetividade

Eficiência

OBJETIVO INSUMOS AÇÃO PRODUTO RESULTADO

www.pEco on ntoomi dci osconcursosdade

.com.br 22

Eficácia



Vamos analisar um exemplo. Num programa de distribuição de cestas básicas, a economicidade está relacionada com os custos pagos pelos alimentos que irão compor a cesta. Quando avaliamos um programa de âmbito nacional, podemos comparar os custos entre as unidades da federação. A eficiência está relacionada a capacidade de formar o maior número de cestas possíveis, sem desperdiçar alimentos. A eficácia está relacionada com o atingir a meta do programa, como, por exemplo, entregar um milhão de cestas básicas. A efetividade está relacionada com o impacto do programa na sociedade, reduzindo a desnutrição. Se os alimentos da cesta não possuírem as vitaminas e nutrientes adequados, o programa pode não ter o resultado que se esperava.

A questão está ERRADA porque inverteu os conceitos de eficácia e efetividade.

47. (CESPE/BAS/2006) A eficiência, alcance dos objetivos propostos, e a eficácia, uso otimizado dos métodos, rotinas e ferramentas, são conceitos centrais para a avaliação de desempenho.

Esta questão também inverteu os conceitos, por isso está ERRADA.

Bem Pessoal, ficamos por aqui nesta aula demonstrativa. Espero poder ajudá-los nessa caminhada e que logo possamos nos encontrar nos corredores do TCU. A seguir vem a lista com os exercícios e o gabarito.

Um grande abraço e até a primeira aula.

LISTA DAS QUESTÕES

1. (CESPE/MDS/2006) Max Weber considera a existência de três tipos puros de dominação legítima: a tradicional, a racional-legal e a gerencial.

2. (ESAF/MPOG-EPPGG/2003) A dominação tradicional refere-se ao comando exercido por senhores que gozam de autoridade pessoal em virtude do status




herdado, e cujas ordens são legítimas tanto por se conformarem aos costumes como por expressarem a arbitrariedade pessoal.

3. (ESAF/MPOG-EPPGG/2003) Nas sociedades modernas, onde a base da legitimidade é a lei, a administração dispensa a dominação, no sentido de um poder de comando que precisa estar nas mãos de um indivíduo ou de um grupo de indivíduos.

4. (CESPE/MCT/2004) A principal característica do estado patrimonial é a apropriação privada da coisa pública.

5. (CESPE/TCU/2007) O patrimonialismo normal inibe a economia racional não apenas por sua política financeira, mas também por peculiaridades de sua administração, entre as quais se pode citar a ausência típica de um quadro de funcionários com qualificação profissional formal.

6. (CESPE/MDS/2006) A impessoalidade é uma das principais características observadas no modelo patrimonialista de administração pública.

7. (CESPE/MDS/2006) O patrimonialismo caracteriza-se pelo resguardo do patrimônio público de captura por parte de grupos de interesse na sociedade.

8. (CESPE/SEAD/2001) O patrimonialismo pode ser definido como uma cultura ou um conjunto de práticas de apropriação de ativos e interesses públicos por particulares ou privados.

9. (CESPE/SEFAZ/2002) A característica básica do Estado patrimonial é a apropriação do patrimônio público por interesses privados, incluindo-se a apropriação do cargo.

10. (CESPE/MDS/2006) O estamento burocrático caracteriza-se pela conjugação de altos ocupantes de cargos públicos, burocratas e segmentos da classe política, atuando em conjunto, em benefício próprio e em desrespeito aos princípios da impessoalidade e do universalismo de procedimentos.

11. (CESPE/SEAD/2001) O rent seeking é uma manifestação típica do estamento burocrático, denominação de uma forma híbrida de burocracia patrimonial que,




historicamente incrustada na política e na administração pública, tem liderado o processo de construção nacional.

12. (CESPE/MDS/2006) Verifica-se o fenômeno do rent seeking quando determinados grupos da sociedade, por meio do controle do aparelho do Estado, viabilizam a apropriação de rendas e vantagens excepcionais para si ou para seus protegidos.

13. (CESPE/SEGER/2007) No entendimento de Bresser Pereira, a administração do Estado pré-capitalista era do tipo patrimonialista; a associação entre o capitalismo e a democracia fez emergir uma administração pública burocrática, o modelo racional-legal, ao passo que a administração pública gerencial está mais orientada para as necessidades do cidadão e para a obtenção de resultados.

14. (CESPE/SETEPS/2004) As formas de dominação tradicional e carismática diferem da dominação legal no sentido em que as primeiras envolvem um governo impessoal.

15. (CESPE/ARACAJU/2004) Um dos primeiros autores que se dedicaram ao estudo da burocracia foi Max Weber, definindo-a como um sistema sociológico de racionalização das atividades coletivas.

16. (CESPE/STM/2004) Burocracia é um sistema social racional, ou um sistema social em que a divisão do trabalho é racionalmente realizada tendo em vista os fins visados.

17. (CESPE/MDS/2006) Impessoalidade, hierarquia, flexibilização de procedimentos, especialização e ênfase nos controles são características dos modelos das organizações burocráticas de gestão.

18. (CESPE/MDS/2006) Prebendas e sinecuras, formas patrimonialistas de ocupação de espaços no aparelho do Estado, são substituídas por critérios meritocráticos no modelo burocrático.

19. (CESPE/TCE-PE/2004) Formas de ingresso e promoção no serviço público baseadas em princípios meritocráticos são uma das principais inovações trazidas pela administração pública gerencial.




20. (CESPE/TCE-PE/2004) Max Weber caracteriza três tipos puros de dominação legítima — carismático, racional e tradicional — como aplicáveis em diferentes contextos de organização social, enfatizando ser o último o mais adequado ao modelo de administração burocrático.

21. (CESPE/STM/2004) Historicamente, a dominação racional-legal ou burocrática surgiu no século XIX como uma forma superior de dominação, legitimada pelo uso da lei, em contraposição ao poder tradicional (divino) e arbitrário.

22. (CESPE/MCT/2004) Conforme a definição seminal weberiana, a burocracia é, sobretudo, uma forma de dominação na qual os burocratas tendem a usurpar o poder político.

23. (CESPE/STM/2004) Em relação às características básicas que traduzem o caráter racional da burocracia, é correto afirmar que esta é constituída por sistemas sociais formais, impessoais e dirigidos por administradores profissionais, que tendem a controlá-los cada vez mais completamente.

24. (CESPE/MCT/2004) A separação entre cargo e ocupante tem papel secundário no conceito weberiano de burocracia.

25. (CESPE/MCT/2004) O universalismo de procedimentos é uma derivação do caráter racional-legal dos sistemas burocráticos.

26. (CESPE/MEC/2003) Nas organizações burocráticas, cada superior tem sob suas ordens determinado número de subordinados, os quais, por sua vez, têm sob si outros subordinados, e assim por diante.

27. (CESPE/MEC/2003) A burocracia apresenta uma divisão horizontal do trabalho, em que as diferentes atividades são distribuídas de acordo com os objetivos a serem atingidos.

28. (CESPE/CNPQ/2004) Além da forma hierárquica, que divide o trabalho e define os níveis de autoridade verticalmente, a burocracia apresenta uma divisão horizontal do trabalho, em que as diferentes atividades são distribuídas de acordo com os objetivos a serem atingidos.




29. (ESAF/MPOG-APO/2003) O insulamento burocrático é caracterizado pelo estabelecimento de barreiras institucionais destinadas tanto a bloquear pressões partidárias e o encaminhamento de demandas personalísticas quanto a assegurar a eficiência na alocação dos recursos necessários à gestão das políticas governamentais.

30. (CESPE/MDS/2006) O insulamento burocrático é um fenômeno característico de administrações públicas com alto grau de controle social.

31. (CESPE/INMETRO/2007) Embora seja alvo de críticas por sua rigidez e até mesmo seja tratada como sinônimo da lentidão do Estado, a administração pública burocrática trouxe importantes avanços, como a profissionalização do serviço público, o controle e a impessoalidade.

32. (ESAF/MPOG-EPPGG/2003) Uma das disfunções da administração burocrática é a divisão de trabalho leva cada participante a ter funções específicas e uma esfera de competência e responsabilidade.

33. (CESPE/IBAMA/2003) A administração pública gerencial surgiu como resposta à crise do Estado e voltou-se para a busca do incremento da eficiência no setor público. Ela é orientada para o cidadão, serve-se da centralização, do incentivo à inovação e concentra-se no processo.

34. (CESPE/TCE-AC/2008) A administração pública gerencial é freqüentemente identificada com as idéias neoliberais, pois as técnicas de gerenciamento foram quase sempre introduzidas ao mesmo tempo em que se implantavam programas de ajuste estrutural para enfrentar a crise fiscal do Estado.

35. (CESPE/MDS/2006) O paradigma do cliente é uma vertente das reformas gerenciais que privilegia o atendimento às demandas dos consumidores/clientes dos serviços do Estado, em contraponto ao modelo gerencial puro, que tinha como principais objetivos das reformas a redução de custos do setor público e o aumento de sua produtividade.

36. (CESPE/SAAE/2003) A preocupação da administração pública com os clientes surgiu basicamente e primeiramente com o movimento do Public Service Oriented.




37. (CESPE/STJ/2004) Imperam na corrente da public service orientation reflexões que se utilizam de conceitos como accountability, transparência e participação política.

38. (ESAF/MPOG-EPPGG/2005) O public service orientation procurou incorporar temas do republicanismo e da democracia, expressos principalmente em um ideal de participação política, transparência, justiça e accountabillity – elementos quase inexistentes no mangerialism e consumerism.

39. (CESPE/ANCINE/2006) Uma das principais inovações preconizadas pelos movimentos de reforma do Estado empreendidos nos anos 80 e 90 — o New Public Management — foi a instituição de critérios meritocráticos para o provimento de cargos e funções públicas, bem como para fins de ascensão funcional.

40. (CESPE/STJ/2004) A administração pública gerencial pode ser compreendida a partir de diversas características fundamentais, como a delegação de autoridade, a valorização do pressuposto da confiança limitada em detrimento da desconfiança total do funcionário público, organizações com muitos níveis hierárquicos e administração voltada para o atendimento do cidadão.

41. (CESPE/TERRACAP/2004) Transparência, verticalização da estrutura organizacional e trabalho em equipe constituem o modelo pós-burocrático na administração pública.

42. (CESPE/STJ/2004) A centralização do processo de tomada de decisão, o rígido controle sobre o desempenho e o foco em resultados são algumas das características do paradigma pós-burocrático.

43. (CESPE/TCE-AC/2006) Na administração pública gerencial, a estratégia volta- se para a definição dos objetivos que o administrador público deve atingir em sua unidade, para a garantia da autonomia na gestão de recursos humanos, materiais e financeiros e para o controle e a cobrança a posteriori de resultados.

44. (CESPE/TRE-MA/2005) O modelo da administração pública gerencial baseia- se na definição clara de objetivos para cada unidade da administração, da descentralização, da mudança de estruturas organizacionais e da adoção de valores e comportamentos modernos no Estado que possibilitem o aumento da qualidade e da eficiência dos serviços prestados à sociedade.




45. (CESPE/TCE-PE/2004) É correto associar o orçamento-produto às administrações públicas burocráticas e o orçamento-insumo às administrações públicas gerenciais

46. (CESPE/MDS/2006) A administração pública gerencial incorporou, a exemplo do setor privado, os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade na avaliação de seu desempenho. A eficiência caracteriza-se pelo uso racional dos recursos disponíveis; a eficácia, pelos resultados obtidos pela ação governamental e a efetividade, pelo alcance dos objetivos e metas previamente estipulados.

47. (CESPE/BAS/2006) A eficiência, alcance dos objetivos propostos, e a eficácia, uso otimizado dos métodos, rotinas e ferramentas, são conceitos centrais para a avaliação de desempenho.

GABARITO

1 - E

2 - C

3 - E

4 - C

5 - C

6 - E

7 - E

8 - C

9 - C 10 - C 11 - C 12 - C 13 - C 14 - E 15 - C 16 - C

17 - E 18 - C 19 - E 20 - E 21 - C 22 - C 23 - C 24 - E

25 - C 26 - C 27 - C 28 - C 29 - C 30 - E 31 - C 32 - E

33 - E 34 - C 35 - C 36 - E 37 - C 38 - C 39 - E 40 - E

41 - E 42 - E 43 - C 44 - C 45 - E 46 - E 47 - E

BIBLIOGRAFIA

BRESSER-PEREIRA, Luiz Carlos. Do Estado Patrimonial ao Gerencial. 2001. Disponível em: www.bresserpereira.org.br




BRESSER-PEREIRA, Luiz Carlos. Da Administração Pública Burocrática à Gerencial. 1996. Disponível em: www.bresserpereira.org.br

CAMPANTE, Rubens Goyatá. O Patrimonialismo em Faoro e Weber e a Sociologia Brasileira. 2003. Disponível em: www.scielo.br

NUNES, Edson. A gramática política do Brasil - clientelismo e insulamento burocrático. Rio de Janeiro: Jorge Zahar, 1997.

TRICHES, Divanildo. Uma análise de economia política e das atitudes dos grupos de interesse no Mercosul. 2003. Disponível em: www.geocities.com/tercercoloquio2003/coloquio/Triches.PDF

WEBER, M. Economia e Sociedade. Brasília, DF: Editora Universidade de Brasília, 1991.


CURSO ON-LINE - ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA EM EXERCÍCIOS PARA O TCU


Administração Pública em Exercícios para o TCU Aula 01

Olá Pessoal,

Sejam bem-vindos ao curso de Administração Pública em Exercícios para o TCU. Como já foi dito na aula demonstrativa, serão cinco aulas em que tentarei resolver de 100 a 120 questões por aula. O objetivo é fazer o maior número de questões possível para nos familiarizarmos com a banca.

Nesta primeira aula serão abordados os três primeiros itens do edital, continuando o que já vimos na aula demonstrativa:

1. Estruturação da máquina administrativa no Brasil desde 1930:

dimensões estruturais e culturais. 2. As reformas administrativas e a redefinição do papel do Estado.

Reforma do Serviço Civil (mérito, flexibilidade e responsabilização) e Plano Diretor para a Reforma do Aparelho do Estado de 1995.

3. Administração pública: do modelo racional-legal ao paradigma pós- burocrático. O Estado oligárquico e patrimonial, o Estado autoritário e burocrático, o Estado do bem-estar, o Estado regulador.

Antes de entrarmos na análise das questões, vamos ver como o Bresser Pereira dividiu a evolução da administração pública no Brasil.

1821-1930 1930 - 1985 1985 -

Sociedade Mercantil-Senhorial Capitalista-Industrial Pós-Industrial

Estado (política) Oligárquico Autoritário Democrático (1985)

Estado (administração) Patrimonial Burocrático Gerencial (1995)

De 1821, a sociedade brasileira era baseada na produção agrícola destinada ao comércio internacional (café, algodão, borracha) e era dirigida por uma oligarquia, ou seja, por um pequeno grupo que se aproveitava do Estado para conquistar vantagens pessoais (patrimonialismo).

A partir de 1930 a economia se volta para a industrialização e o governo passa a ser comandado a mãos de ferro por Getúlio Vargas no Estado Novo, durante o qual se implantou no país a administração burocrática. Após a saída de Vargas em 1945




há um período democrático, mas em 1964 os militares retornam ao poder, colocando o país novamente sob os mandos de uma ditadura.

Em 1985 ocorre a redemocratização, a economia entra numa era pós-industrial, em que os serviços e a tecnologia da informação ganham extrema importância. Na administração, em 1995 é lançado o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, que implantaria a reforma gerencial no Brasil. Aqui cabe uma observação. O CESPE demonstrou posicionamento diferente, como veremos na questão 19, mas o gabarito ainda é preliminar.

Vamos então às questões.

1 (CESPE/TRE-TO/2005) A década de 30 caracterizou-se por uma significativa centralização no nível político e econômico, expressão de uma forma de Estado autoritário que conduziu o início de processo de modernização e industrialização do país. Nesse período, assistiu-se à superação do Estado voltado para a regulação da vida social e econômica, substituído por um Estado intervencionista, mais ativo na promoção do desenvolvimento econômico do país. Consolidou-se, assim, o Estado administrativo. A expansão do Estado intervencionista deu-se mediante três linhas de ação: a criação de órgãos e departamentos formuladores de políticas públicas, buscando-se a participação das corporações por meio da formação de conselhos; a expansão dos órgãos da administração direta e a expansão empresarial do Estado.

Antes da Revolução de 1930, o Estado brasileiro estava nas mãos de uma elite agrária composta de aristocráticos proprietários rurais. A crise da bolsa de Nova York em 1929 e a recessão que se alastrou pelo mundo obrigaram o país a buscar novas formas de desenvolvimento, já que não havia mercado para o café. Como a recessão prejudicou também as exportações dos outros países para o Brasil, o mercado interno que havia se constituído após o fim da escravidão e início da imigração e que se abastecia em grande medida pelas importações se mostrou uma saída, principalmente como propulsor de uma industrialização incipiente.

É precisamente nesse contexto que Getúlio Vargas comanda um movimento revolucionário que vai marcar a reformulação completa do Estado brasileiro, abrindo caminho para um amplo processo de modernização social e industrial, que resultou na incorporação da classe trabalhadora, de setores médios urbanos e da incipiente burguesia nacional. Este processo será comandado com mão de ferro pelo ditador, especialmente depois de 1937 com a implantação do Estado Novo.

A política econômica adotada por Vargas era nacionalista e corporativista. Nacionalista porque estava convencido de que o nosso desenvolvimento deveria se basear em nossos recursos, explorados pelos nossos capitais e em proveito dos brasileiros. Era corporativista porque a administração pública se fazia através de Conselhos Técnicos e Corporações Econômicas. Veremos na próxima aula as




formas de intermediação de interesses, entre elas o corporativismo, mas já podemos adiantar que ele se configura como um sistema político no qual o poder legislativo é atribuído a corporações representativas dos interesses econômicos, industriais ou profissionais, nomeadas por intermédio de associações de classes, e que através dos quais os cidadãos, devidamente enquadrados, participam na vida política, através dos representantes por si escolhidos. No Estado Novo, cada Conselho continha metade de especialistas na matéria e metade de trabalhadores na profissão, destacados pelos sindicatos (corporações). Essa instituição estava longe de ser democrática, pois os sindicatos eram controlados pelo governo e só elementos de confiança eram nomeados para os Conselhos. No fundo, apenas serviam para um controle maior sobre a massa trabalhadora.

Entre 1930 e 1945 houve um aumento da Administração Direta considerável e um exemplo deste fato foi o surgimento de três Ministérios: de Educação e Saúde, de 1930, do Trabalho, Indústria e Comércio, de 1931 e da Aeronáutica, de 1941. No entanto, também houve a criação de agências estatais descentralizadas, o que chamamos hoje de administração indireta. A maior parte destas agências foi criada para a área econômica. Bresser Pereira observa que:

Já em 1938, temos um primeiro sinal da administração pública gerencial, com a criação da primeira autarquia, a partir da idéia de descentralização na prestação de serviços públicos para a administração indireta, que estaria liberada de obedecer a certos requisitos burocráticos da administração direta.

Questão CORRETA.

2 (CESPE/INMETRO/2007) A criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), na década de 30, representou um marco na busca da racionalização e do desenvolvimento de métodos e procedimentos padronizados para a atuação dos agentes públicos.

A Revolução de 1930, um contraponto às oligarquias regionais, teve como desdobramento principal a criação do Estado administrativo no Brasil, através de dois mecanismos típicos da administração racional-legal:

ƒ estatutos normativos ƒ órgãos normativos e fiscalizadores.

O modelo racional-legal começa a ser implantado no Brasil, através de um grande esforço de Vargas para normatizar e padronizar os principais procedimentos da administração pública. Assim, mesmo antes da criação do DASP, é iniciado um amplo processo de criação de estatutos e normas para as áreas fundamentais da




administração pública, principalmente em três áreas que são consideradas o tripé da implantação da administração burocrática no país:

ƒ Administração de materiais ƒ Administração de Pessoal ƒ Administração Financeira:

Questão CORRETA.

3 (CESPE/MCT/2004) O Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) foi o órgão central de modernização do Estado Novo incumbido de estabelecer o sistema do mérito e a centralização das compras.

A primeira perna do tripé, a administração de material, deu seu primeiro passo com a criação da Comissão Permanente de Padronização em 1930 e da Comissão Permanente de Compras em 1931.

Para a segunda perna do tripé, a administração de pessoal, a Lei nº 284, de 20 de outubro de 1936, criou o Conselho Federal do Serviço Público Civil, que iria ser transformado no departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), através do Decreto 579 de 1938. A Lei nº 284/36 instituiu também as Comissões de Eficiência. Por mais que pareça estranho para nós pensarmos desta forma hoje, a burocracia tinha como objetivo o aumento da eficiência, que só seria conquistado com a racionalidade.

O DASP viria a ter uma longa e importante trajetória na administração pública, vindo a ser extinto apenas em 1986. O DASP passou a ser seu órgão executor e, também, formulador da nova forma de pensar e organizar a administração pública. A criação do DASP, ocorrida já nos quadros do Estado Novo, acontecia em um momento em que o autoritarismo brasileiro voltava com força, mas agora para realizar a revolução modernizadora do país, industrializá-lo, e valorizar a competência técnica. Representou, assim, no plano administrativo, a afirmação dos princípios centralizadores e hierárquicos da burocracia clássica. O DASP ficou responsável por todo o tripé, sendo o responsável pela implantação do sistema de mérito e pela centralização das compras, além de assumir a responsabilidade pelo orçamento.

Questão CORRETA.

4 (CESPE/TCE-AC/2008) A função orçamentária, como atividade formal e permanentemente vinculada ao planejamento, já estava consagrada na gestão pública brasileira quando da implantação do modelo de administração burocrática.




A terceira perna do tripé era a administração financeira. Antes da reforma burocrática da década de 1930, o orçamento era visto como uma mera enumeração de receitas e despesas. Foi a implantação do modelo racional-legal que permitiu que o orçamento fosse visto como um instrumento de planejamento. Até a criação do DASP, a proposta das despesas da União era realizada da seguinte maneira:

ƒ estabelecimento de normas/prazos orçamentários através de lei ou Decreto-

lei; ƒ designação de funcionários do Ministério da Fazenda para acompanharem a

organização de propostas parciais das despesas dos Ministérios; ƒ apresentação, pelos ministérios, de propostas parciais de suas despesas,

com justificativas minuciosas quanto às alterações realizadas; ƒ designação de comissão, sob a presidência do chefe de Gabinete do

Ministro da Fazenda, para organizar a proposta geral; ƒ encaminhamento ao Presidente da República pelo Ministro da Fazenda,

acompanhado de minuciosas exposições; ƒ encaminhamento à Câmara dos Deputados, após aprovação definitiva do

Presidente da República.

O DASP também teve entre as suas atribuições a elaboração da proposta do orçamento federal e a fiscalização orçamentária. Até 1940, as iniciativas relativas à política orçamentária permaneceram nas mãos do Ministério da Fazenda. Nesse ano, a situação foi contornada com a criação, no interior daquele ministério, da Comissão de Orçamento, cuja presidência passava a ser acumulada pelo presidente do DASP. Somente no princípio de 1945 o DASP assumiu plenamente a responsabilidade pela elaboração da proposta do orçamento federal, com a conseqüente extinção da comissão do Ministério da Fazenda.

Questão ERRADA, já que o orçamento só passou a ser visto como instrumento de planejamento com a implantação da administração burocrática.

5 (ESAF/MPOG-EPPGG/2008) Durante o primeiro governo Vargas, foram estabelecidas normas de administração de pessoal na Constituição de 1934, na qual, por meio dos artigos 168 e 170, § 2º, introduziu-se o princípio do mérito na organização de pessoal.

Já vimos na aula demonstrativa que a administração burocrática adotava entre os seus princípios o do mérito para acesso aos cargos públicos. Antes da Constituição de 1934, algumas carreiras já eram organizadas com base em ingresso mediante concurso público. Este era o caso dos militares, da diplomacia e do Banco do Brasil. No entanto, a generalização das propostas weberianas como modelo de organização do serviço civil federal deu-se a partir da Constituição de 1934, que determinou:




Art 168 - Os cargos públicos são acessíveis a todos os brasileiros, sem distinção de sexo ou estado civil, observadas as condições que a lei estatuir. Art 169 - Os funcionários públicos, depois de dois anos, quando nomeados em virtude de concurso de provas, e, em geral, depois de dez anos de efetivo exercício, só poderão ser destituídos em virtude de sentença judiciária ou mediante processo administrativo, regulado por lei, e, no qual lhes será assegurada plena defesa. Parágrafo único - Os funcionários que contarem menos de dez anos de serviço efetivo não poderão ser destituídos dos seus cargos, senão por justa causa ou motivo de interesse público. Art 170 - O Poder Legislativo votará o Estatuto dos Funcionários Públicos, obedecendo às seguintes normas, desde já em vigor: 2º) a primeira investidura nos postos de carreira das repartições administrativas, e nos demais que a lei determinar, efetuar-se-á depois de exame de sanidade e concurso de provas ou títulos;

Em 1939 entrou em vigor o “Estatuto dos Funcionários Públicos Civis da União”, por meio do Decreto-Lei 1.713. Os cargos foram agrupados classes e estruturados em carreiras e o concurso passou a ser utilizado para o provimento dos cargos. Contudo, o concurso não era exigido para todos os cargos. Segundo Luciano Martins, a profissionalização da administração pública a partir da criação do DASP deu origem um duplo padrão:

Para os altos escalões da burocracia, foram adotados acessos mediante concurso, carreiras, promoção baseada em critérios de mérito e salários adequados. Para os níveis médio e inferior, a norma era a admissão por indicação clientelista; as carreiras eram estabelecidas de forma imprecisa; o critério de promoção baseava-se no tempo de serviço e não no mérito; e a erosão dos salários tornou-se intermitente.

Questão CORRETA.

6 (CESPE/MDS/2006) A reforma administrativa empreendida pelo DASP, na década de 30 do século passado, foi inovadora por não estar alinhada aos princípios da administração científica presentes na literatura mundial da época.

A administração científica teve início com os estudos de Frederick Winslow Taylor, que defendia a racionalização do trabalho como forma de aumento da produtividade. Os princípios da administração científica eram:




ƒ Princípio de Planejamento: substituir a improvisação pela ciência, por meio

do planejamento do método. ƒ Princípio de Preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo

com suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado.

ƒ Princípio de controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo executado corretamente.

ƒ Princípio da execução: distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades, para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada.

A reforma administrativa da década de 1930 estava alinhada com os princípios da administração científica. Questão ERRADA.

7 (CESPE/MEC/2003) O DASP constituiu-se no órgão central de políticas pautadas pelos princípios da administração científica e do modelo weberiano de burocracia. Com base em uma orientação de incisiva separação entre atividades- fim e atividades-meio, difundiu-se o princípio da departamentalização, o formalismo técnico e o caráter prescritivo da ação governamental.

Com o objetivo de organizar os serviços, estabeleceram-se dentro da estrutura administrativa duas atividades fundamentais: as atividades-fim e as atividades- meio. Adotou-se, em seguida a centralização das atividades-meio (as institucionais) pela sua semelhança ou identidade, em órgãos próprios, de maneira a serem exercidas uniformemente, procurando dar uma padronização em todas as repartições do Governo.

A departamentalização é a divisão horizontal do trabalho, que é um dos princípios da administração burocrática. Lembrem-se: a administração burocrática apresenta uma divisão horizontal do trabalho, mas isto não quer dizer que a sua estrutura organizacional será horizontal. Pelo contrário: é extremamente verticalizada.

O formalismo técnico é outro dos princípios da administração burocrática. Por fim, o “caráter prescritivo da ação governamental” significa que o Estado só pode agir de acordo com as regras estabelecidas em lei. Prescrição, segundo o Dicionário Houaiss, significa “ordem expressa e formal”, ou ainda, “indicação exata; determinação, ordem”.

Questão CORRETA.




8 (CESPE/SENADO/2002) As reformas daspeanas, não obstante seu efeito racionalizador, não lograram desenvolvimento econômico, político ou social, representando um caso clássico de um sistema fechado altamente insulado.

Vimos na aula demonstrativa o conceito de insulamento burocrático, que é o estabelecimento de barreiras institucionais para evitar pressões políticas ou o encaminhamento de demandas personalísticas e clientelísticas pela sociedade sobre os burocratas.

O ambiente cultural encontrado pela reforma modernizadora pretendida com a criação do DASP foi o mais adverso possível, corroído e dominado por práticas patrimonialistas amplamente arraigadas. Assim, o DASP nasceu como uma instituição insulada, que deveria contrapor-se à lógica do clientelismo e o personalismo no serviço público e na administração do estado brasileiro. No entanto, com o crescimento do poder do DASP, que passou a ser usado como um instrumento político vastamente utilizado na tarefa de garantir a sustentação do poder ditatorial de Vargas, o DASP passou a apresentar um alto grau de engolfamento social.

Segundo Edson Nunes,

O DASP era um organismo paradoxal, porque combinava insulamento burocrático com tentativas de institucionalização do universalismo de procedimentos. Criado para racionalizar a administração pública e o serviço público, o departamento preocupava-se com o universalismo de procedimentos em assuntos relacionados com a contratação e a promoção dos funcionários públicos. Nesse aspecto o DASP representava a fração moderna dos administradores profissionais, das classes médias e dos militares, tornando-se um agente crucial para a modernização da administração pública. Embora jamais tenha completado sua missão, o DASP deu inúmeros passos positivos para a modernização do aparelho de Estado e para a reforma administrativa. Mas o DASP possuía uma outra face: o papel de conceber e analisar criticamente o regime autoritário. Como tal, implementou o insulamento burocrático e desempenhou várias funções antagônicas ao universalismo de procedimentos que ele próprio defendia, como agente de modernização.

O DASP obteve sim êxito em alguns setores da administração pública. Podemos falar claramente em desenvolvimento econômico, político e social. Questão ERRADA.




9 (CESPE/SENADO/2002) Ao final do Estado Novo, o DASP sofria os efeitos perversos de sua hipertrofia e desvirtuamento de funções, passando de órgão modernizador da administração pública a braço operativo da ditadura, até mesmo com funções legislativas.

Ao longo do Estado Novo, o DASP foi ganhando cada vez mais funções e poder, o que resultou na sua hipertrofia no contexto do Estado, extrapolando a função de órgão central da administração, assumindo características de agência central de governo com poderes legislativos, que abrigaria, de fato, a infra-estrutura decisória do regime do Estado Novo. Questão CORRETA.

10 (CESPE/TERRACAP/2004) Um governo empreendedor se fundamenta em alguns princípios essenciais, tais como: o controle a posteriori dos resultados, elemento que faz parte da busca da modernização administrativa e que tem sido buscado desde a criação do DASP, destacando-se, entretanto, de modo mais efetivo, no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado.

Desde a criação do DASP já existem medidas com o objetivo de flexibilizar a administração burocrática, como é o caso da criação da primeira autarquia ainda mesmo no governo Vargas. No entanto, a grande linha de atuação da época era justamente a implantação de um rígido controle no processo, e não no resultado. Além disso, o controle a posteriori de resultados, que é a principal diferença da administração burocrática para a gerencial, só começou a ser realmente inserido na administração pública brasileira a partir do Decreto-Lei 200, mas ainda de forma tímida. Questão ERRADA.

11 (CESPE/SENADO/2002) A continuidade do DASP foi assegurada nos governos que se seguiram — Dutra e JK —, de modo a possibilitar a estruturação dos grupos executivos incumbidos de implementar o Plano de Metas.

O fim do Estado Novo em 1945 permitiu que houvesse um retorno dos velhos componentes patrimonialistas e clientelistas. A reforma de 1936 havia sido imposta de cima para baixo, contrariando muitos interesses. Vargas foi deposto em outubro de 1945, fazendo com que faltasse à Reforma Burocrática o respaldo que o regime autoritário lhe conferia. Apesar disso, o processo de construção institucional iniciado nos anos 1930 não foi interrompido. Por um lado a redemocratização permitiu que Administração ficasse mais responsável perante o Congresso Nacional. Por outro, os mesmos instrumentos foram distorcidos e utilizados para fins clientelistas.




O DASP só veio a ser extinto em 1986, com o Decreto 93.211, que criou a Secretaria de Administração Pública. Contudo, com a saída de Getúlio em 1945, o DASP perdeu grande parte de suas atribuições. Nos cinco anos seguintes, a reforma administrativa seria conduzida como uma ação governamental rotineira e sem importância, enquanto práticas clientelistas ganhavam novo alento dentro do Estado brasileiro.

Os grupos executivos, que veremos mais adiante na questão 16, foram estruturas criadas justamente com o objetivo de fugir da rigidez burocrática do modelo daspeano. Questão ERRADA.

12 (ESAF/MPOG-EPPGG/2008) No primeiro governo Vargas ocorreu a implantação, na administração pública direta, do Estatuto dos Servidores Públicos Civis, por meio da Lei n. 1.711, que vigorou até 1990.

Com o retorno de Vargas ao governo por meio de eleições em 1951 permitiu uma reação da burocracia a este retorno do clientelismo. Dentro desta reação ocorreu a promulgação da Lei nº 1.711, que trazia o segundo “Estatuto dos Funcionários Públicos Civis da União”. Tal estatuto passou a reger o trabalho no setor público e o concurso público, mais uma vez, tornou-se a regra geral de admissão. Portanto, o Estatuto não foi implantado no primeiro governo Vargas, mas sim no segundo. Ele veio a ser revogado apenas pela Lei 8.112 de 1990, que dispõe do regime jurídico dos servidores civis da União. Questão ERRADA.

Durante o segundo governo de Vargas, também em 1952, foi constituído um grupo de assessores diretos do Presidente com a finalidade de elaborar um ambicioso projeto global de reforma administrativa, cujas diretrizes previam a descentralização da gestão em todos os níveis, com fortalecimento dos Ministros e centralização da orientação superior no chefe do Executivo, planejamento e coordenação e reforma de base da administração. Foi então apresentando ao Congresso em setembro de 1953 o Projeto de Lei 3.563. Contudo, ele não foi aprovado, tendo sido retirado apenas pelo governo Castello Branco.

O governo de Juscelino Kubitschek tentou novamente implementar os princípios da reforma. Para isso criará a Comissão de Estudos e Projetos Administrativos (CEPA) em 1956. Do relatório final desta comissão constam: descentralização da execução e centralização do controle; treinamento de funcionários; expansão do sistema de mérito; profissionalização do serviço público e desburocratização. No entanto, novamente a proposta não foi aprovada.

O segundo período Vargas não logrou melhorias substantivas: os concursos públicos eram freqüentemente evitados ou burlados pelas autoridades de órgãos descentralizados, o serviço público manteve-se ineficiente e a carreira pública permanecia pouco mais do que um mito, com acirrada luta interna pelo nepotismo,




especialmente às vésperas dos períodos eleitorais, quando proliferavam nomeações a título provisório

13 (CESPE/MCT/2004) O conceito de administração para o desenvolvimento consistia no fortalecimento de estruturas estatais responsáveis pelo planejamento e pela implementação de projetos desenvolvimentistas nos quais o Estado atuava como produtor direto de bens e serviços.

A “administração para o desenvolvimento” foi um conjunto de idéias que surgiu a partir da década de 1950 que buscava discutir os meios administrativos necessários para alcançar as metas do desenvolvimento político, econômico e social. Defendia que era necessário reformar o sistema administrativo para transformá-lo em instrumento de modernização da sociedade. A idéia básica é a de que a administração pública deve adaptar-se às tarefas estatais com o propósito de servir eficientemente o desenvolvimento do país.

Outro princípio desta corrente era a necessidade de planejar o desenvolvimento, visando estabelecer prioridades de investimento de recursos escassos para utilizá- los da melhor forma possível. Assim, a ação do governo deveria estar intimamente relacionada com o planejamento.

É possível afirmar que a administração para o desenvolvimento tinha como meta um aparelho administrativo crescentemente responsável, como agente de implementação de políticas formuladas por instituições alheias à burocracia. Segundo Humberto Falcão Martins:

A velha Administração para o Desenvolvimento se baseava em uma idéia nacionalista, xenófoba e autóctone de desenvolvimento a partir da qual se buscava a independência econômica da nação. Dicotomizava desenvolvimento econômico (primordialmente relacionado à industrialização e crescimento do produto interno bruto) e desenvolvimento social (associado à distribuição da renda). O modelo preconizava um crescimento centralizado, com ênfase na composição das indústrias nacionais. Considerava o Estado como grande motriz do desenvolvimento, mas atuando como produtor direto inclusive de bens privados.

JK adotou a administração para o desenvolvimento, que foi mantida pela Ditadura. No entanto, temos que ter em mente que JK não se inseria neste aspecto de aversão ao capital internacional. Ele atraiu para o país grandes empresas, como as montadoras de automóveis Ford, Volkswagen, Willys e General Motors.

Questão CORRETA.




14 (CESPE/MCT/2004) A administração paralela do governo JK assim se denominava devido à replicação, em Brasília, das estruturas federais que existiam no Rio de Janeiro.

A aplicação da administração para o desenvolvimento no Brasil resultou, tanto no governo de JK quanto na ditadura, no crescimento da administração indireta. Como se defendia a adequação da administração pública às necessidades desenvolvimentistas do país, eram necessárias estruturas administrativas mais flexíveis do que a rigidez do modelo burocrático implantado pelo DASP. O governo JK diagnosticou a incompatibilidade entre a estrutura burocrática vigente e o novo projeto nacional. Além da sobrevivência de valores tradicionais no núcleo da burocracia, a implementação do Programa de Metas exigia estruturas flexíveis, não-burocráticas e uma capacidade de coordenação dos esforços de planejamento.

A estratégia de JK para enfrentar possíveis embates com a burocracia foi a constituição de estruturas paralelas para proceder reformas. A política adotada por JK, de governar através de uma administração paralela, parece decorrer de uma tendência a evitar conflitos. JK raramente tentara abolir ou alterar radicalmente as instituições administrativas existentes. Preferiu uma atitude mais prática, como a de criar um novo órgão para solucionar um novo problema.

Ganhou vulto a aurtarquização de órgãos da administração direta, mediante a criação de várias autarquias e sociedades de economia mista, mecanismos mais ágeis e flexíveis. A administração do Plano de Metas de JK foi executada, em grande parte, fora dos órgãos administrativos convencionais. Considerando-se os setores essenciais do plano de desenvolvimento (energia, transportes, alimentação, indústrias de base e educação), apenas 5,1% dos recursos previstos foram alocados na administração direta.

Portanto, a administração paralela do governo JK consistia nas estruturas criadas fora da administração direta, burocrática, para implementar os planos desenvolvimentistas, e não a replicação das estruturas federais que existiam no Rio de Janeiro. Questão ERRADA.

15 (CESPE/MCT/2004) O principal mecanismo de implementação do desenvolvimentismo do período JK foram os grupos executivos que, embora constituíssem estruturas ad hoc dotadas de grande flexibilidade, acabaram sendo posteriormente engolfadas pela burocracia governamental.




Dentro desta lógica da administração paralela, vimos que era necessária uma coordenação dos esforços de planejamento. Esta coordenação política das ações se fazia através de grupos executivos nomeados diretamente pelo Presidente da República.

Os grupos executivos, na sua maioria, eram ocupados por pessoas ligadas aos grupos multinacionais (empresários com qualificação profissional, oficiais militares), que iriam pensar a implementação do Plano de Metas. Foi formada uma administração paralela que coexistia com o Executivo formal e permitia que os interesses multinacionais ignorassem os canais tradicionais de formação de decisão, contornando assim as estruturas de representação do regime populista. Faziam parte também dos grupos executivos representantes dos órgãos responsáveis pela concessão de subsídio. O objetivo era facilitar o acesso da indústria aos recursos governamentais. São exemplos o Grupo Executivo da Indústria Automobilística (GEIA) e o Grupo Executivo da Indústria de Construção Naval (Geicon). Questão CORRETA.

16 (CESPE/TRE-TO/2005) Durante o governo de Juscelino Kubitscheck, destacam-se algumas ações de reforma, como: elaboração de anteprojeto de reforma geral da administração pública federal, em que se mencionava pela primeira vez a questão da descentralização; criação da Comissão de Simplificação Burocrática, objetivando reformas globais, criação de meios para a descentralização dos serviços, bem como fixação de responsabilidades e prestação de contas à autoridade; criação da Comissão de Estudos e Projetos Administrativos, visando mudanças nos processos administrativos e reformas ministeriais; criação do Conselho do Desenvolvimento como órgão centralizador da política econômica, do Conselho de Política Aduaneira e da SUDENE; criação da EBAP, vinculada à FGV, para a implantação do ensino sistematizado de administração pública no país.

Já vimos na questão 12 que o governo JK adotou as idéias da tentativa de reforma administrativa do segundo governo Vargas, mas não conseguiu aprová-la. Este é o anteprojeto de reforma geral que está nesta questão 16.

Em 1956 instituiu-se a Comissão de Simplificação Burocrática (COSB) com o objetivo de estudar formas de descentralização mediante a delegação de competências, a definição de responsabilidades e a prestação de contas às autoridades. No mesmo ano, foi criada a Comissão de Estudos e Projetos Administrativos (CEPA), a qual propunha não só mudanças na estrutura organizacional do aparelho do Estado, mas também nos processos administrativos. Durante a primeira reunião de seu ministério, realizada no dia 1º de fevereiro de 1956, Juscelino expôs seu plano de governo - o Programa de Metas - e instituiu o




Conselho de Desenvolvimento, órgão controlador da economia, diretamente subordinado à Presidência, designando para integrá-lo os ministros de Estado, os chefes dos gabinetes Civil e Militar e os presidentes do Banco do Brasil (BB) e do Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico (BNDE). A criação do Conselho foi a primeira medida tomada no contexto da reorganização administrativa voltada para a preparação e a implementação do Programa de Metas. Sua atuação se dava através dos grupos executivos, que funcionavam como braços do Conselho. Questão CORRETA.

17 (ESAF/MPOG-APO/2008) A partir da Comissão Amaral Peixoto, foram feitos diversos diagnósticos divergentes e propostas que são recorrentemente incorporados a “novos” diagnósticos, dando origem a propostas e instrumentos legais diversificados.

O Presidente João Goulart nomeou, em 1963, o deputado Amaral Peixoto Ministro Extraordinário para a Reforma Administrativa. O objetivo era coordenar diversos grupos de estudos, encarregados da formulação de projetos de reforma administrativa que tornassem a administração pública mais eficiente. No final desse ano, a Comissão apresentou quatro projetos importantes, tendo em vista uma reorganização ampla e geral da estrutura e das atividades do governo.

No entanto, esta iniciativa foi abortada pelo golpe militar de 1964, já que Castello Branco retirou do Congresso todos os projetos que se encontravam em tramitação. Apesar disso, os trabalhos da Comissão foram importantes posteriormente, já que serviram como base das reformas vindouras. Portanto, as reformas que vieram após os trabalhos da Comissão não apresentavam diagnósticos divergentes, pelo contrário, adotaram muitas de suas diretrizes.

A importância da Comissão Amaral Peixoto não decorre nem de sua produção imediata nem da implementação de medidas específicas, que, na verdade, não houve. Decorreram dos diagnósticos propostas e medidas idealizadas que passaram, desde então, a fazer parte do acervo científico-administrativo brasileiro. A partir daquele momento esse acervo é, com freqüência, utilizado pelos governantes e, pelo menos em parte, posto em prática.

Os dois principais projetos da Comissão foram a Lei Orgânica do Sistema Administrativo Federal e o projeto referente ao Conselho de Defesa do Sistema de Mérito. O primeiro defende a utilização de uma série de instrumentos de gestão que, posteriormente, foram incorporadas ao Decreto-lei 200, sobretudo aqueles referentes à descentralização e à flexibilização via administração indireta. Nenhum deles veio a ser aprovado pelo Poder Legislativo.

Portanto, a partir da Comissão Amaral Peixoto, há convergência de diagnósticos e de propostas de mudanças que são recorrentemente lembrados e, por vezes,




incorporados a “novos” diagnósticos, propostas e instrumentos legais. Questão ERRADA.

18 (CESPE/TCE-AC/2006) Dadas as inadequações do modelo burocrático implantado a partir da década de 30 do século passado, sucessivas tentativas de reforma foram implantadas, destacando-se o Decreto-Lei n.º 200/1967 como marco definitivo na tentativa de superação da rigidez burocrática.

Por marco definitivo, entende-se um momento que divide a história, dando início a um novo período. O que a questão afirma é que o Decreto-Lei nº 200 de 1967 foi o início da tentativa de implantação da administração gerencial em nosso país. E isso é verdade. Questão CORRETA.

Não podemos dizer que antes dele não ocorreram medidas que se embasassem em princípios da administração gerencial. Já em 1938, temos um primeiro sinal de administração pública gerencial, com a criação da primeira autarquia. Surgia então a idéia de que os serviços públicos na “administração indireta” deveriam ser descentralizados e não obedecer a todos os requisitos burocráticos da administração direta ou central. No entanto, segundo Bresser Pereira:

A primeira tentativa de reforma gerencial da administração pública brasileira, entretanto, irá acontecer no final dos anos 60, através do Decreto-Lei 200, de 1967. (...) A reforma iniciada pelo Decreto- Lei 200 foi uma tentativa de superação da rigidez burocrática, podendo ser considerada como um primeiro momento da administração gerencial no Brasil. Toda a ênfase foi dada à descentralização mediante a autonomia da administração indireta, a partir do pressuposto da rigidez da administração direta e da maior eficiência da administração descentralizada

Sheila Maria Reis Ribeiro faz uma comparação entre as reformas de 1967 e 1995 e afirma que:

O paradigma de reforma administrativa dos anos 90 apresenta mudanças significativas se comparado aos fundamentos que orientaram a reforma de 1967. Embora se tenha afirmado que o Decreto-Lei 200/67 representou a primeira tentativa de constituição de uma administração gerencial, é no contexto político de desenvolvimento da democracia, de transformação econômica e de definição de um novo marco institucional para o Estado democrático que vamos encontrar as principais diferenças.

Contudo, o DL 200 teve duas conseqüências inesperadas e indesejáveis. Primeiro, ao permitir a contratação de empregados sem concurso, permitiu que as práticas




patrimonialistas continuassem fortes. Segundo, ao se preocupar apenas com as entidades da administração indireta, mantendo a administração direta relegada, sem a realização de concursos e desenvolvimento de carreiras de altos administradores, enfraqueceu demais o núcleo estratégico do Estado. Por isso, Bresser afirma que:

A reforma administrativa embutida no Decreto-Lei 200 ficou pela metade e fracassou. A crise política do regime militar, que se inicia já em meados dos anos 70, agrava ainda mais a situação da administração pública, na medida que a burocracia estatal é identificada com o sistema autoritário em pleno processo de degeneração.

19 (CESPE/TCE-AC/2008) A reforma iniciada pelo Decreto n.º 200/1967 foi uma tentativa de superação da rigidez burocrática, e pode ser considerada como o começo da administração gerencial no Brasil.

Uma coisa é dizer que o DL 200 é o início das tentativas de superação da rigidez burocrática. Outra bem diferente é dizer que representa o início da administração gerencial no Brasil. Como vimos na questão anterior, a reforma fracassou. Esta questão é dada como CORRETA no gabarito, mas ele ainda é preliminar porque a prova foi aplicada em 25/05/2008. Não considero esta posição do CESPE como correta, mas se o gabarito for mantido, devemos adotá-la nas suas questões. O próprio Bresser Pereira, como vimos no quadro no início da aula, coloca o início da administração gerencial no Brasil com o Plano Diretor de 1995. Ele inclusive fala que sua reforma ainda não está concluída.

20 (CESPE/SENADO/2002) As reformas preconizadas pelo DL 200 inserem-se no movimento denominado administração para o desenvolvimento, segundo o qual os estados deveriam modernizar suas estruturas para empreender vultosos projetos desenvolvimentistas.

Como vimos na questão 13, a administração para o desenvolvimento consistia no conjunto de idéias que defendia que o Estado deveria adaptar sua estrutura administrativa para permitir um maior desenvolvimento econômico. Ela foi adotada a partir de 1950 e perdurou até 1980, com o governo ditatorial. Questão CORRETA.




21 (CESPE/MEC/2003) Com base no suposto gigantismo do Poder Executivo federal, o governo Castelo Branco iniciou uma grande transformação das estruturas administrativas, extinguindo e modificando o status de diversos órgãos públicos. A proposta do governo Castelo Branco emergiu em um cenário de forte crítica ao modelo de estado intervencionista e empresarial, tomando o modelo de administração até então vigente como um obstáculo à modernização do Estado e da economia.

O governo Castello Branco, assim como o DL 200, se inserem na administração para o desenvolvimento, que defende um Estado interventor, empresário, como produtor direto de bens e serviços. O que se formou foi a convicção de que a utilização dos princípios rígidos da administração pública burocrática constituía-se em um empecilho ao desenvolvimento do país.

Reconhecendo que as formas burocráticas rígidas constituíam um obstáculo ao desenvolvimento quase tão grande quanto às distorções patrimonialistas e populistas, a reforma procurou substituir a administração pública burocrática, consolidando ainda mais a “administração para o desenvolvimento”: distinguiu com clareza a administração direta da administração indireta, garantiu-se às autarquias e fundações deste segundo setor, e também às empresas estatais, uma autonomia de gestão muito maior do que possuíam anteriormente, fortaleceu e flexibilizou o sistema do mérito, tornou menos burocrático o sistema de compras do Estado. Questão ERRADA.

22 (CESPE/TERRACAP/2004) O Decreto-lei n. 200/1967 o deve ser analisado no contexto do regime em que ele foi criado, que buscava a centralização por parte do governo em relação às diretrizes governamentais, expandindo empresas estatais, sem, no entanto, preocupar-se com o planejamento como fator de extrema relevância para a modernização do setor público.

A reforma administrativa que viria a ser implantada por meio do Decreto-Lei 200 de 1967 começou a ser pensada em outubro de 1964, com a criação da Comissão Especial de Estudos da Reforma Administrativa (Comestra), tendo Hélio Beltrão como seu presidente e principal inspirador das inovações. Constituída de doze membros nomeados pelo Presidente, traçou as linhas gerais do governo, que foram consolidadas em um documento elaborado pelo Ministro Roberto Campos.

A reforma tinha um caráter nitidamente descentralizador e buscava modernizar a administração pública através da utilização de instrumentos gerenciais de gestão utilizados pela iniciativa privada. Além de normatizar e padronizar procedimentos na área de pessoal, compras governamentais e execução orçamentária (o mesmo tripé da implantação da administração burocrática no governo Vargas), o decreto




estabelece cinco princípios fundamentais que irão estruturar a administração pública:

ƒ Planejamento, ƒ Descentralização, ƒ Delegação de autoridade, ƒ Coordenação e ƒ Controle;

O princípio do planejamento determina que sejam elaborados o plano geral de governo, programas gerais, setoriais e regionais de duração plurianual, o orçamento-programa anual e, por fim, a programação financeira de desembolso.

O princípio da coordenação buscava integrar os diversos ministérios e as atividades que se relacionam com determinado projeto. No nível superior, a coordenação seria assegurada com reuniões do Ministério, reuniões de Ministros de Estado responsáveis por áreas afins, atribuição de incumbência coordenadora a um dos Ministros de Estado, funcionamento das Secretarias Gerais e coordenação central dos sistemas de atividades auxiliares.

O princípio da descentralização seria implantado em três aspectos: dentro da administração direta haveria uma clara distinção entre os níveis de direção e execução; da administração federal para as unidades federadas quando estejam aparelhadas e mediante convênios; e da administração federal para a órbita privada, mediante contratos ou concessões. Como o setor privado não estava preparado para receber muitas das incumbências do estado, o resultado foi o crescimento da administração indireta.

A delegação de competências tinha como objetivo aproximar os tomadores de decisão das situações que ensejam uma deliberação do poder público, liberando a direção para as tarefas de controle, formulação e normatização.

Por fim, o controle seria exercido pelas chefias e órgãos responsáveis em todos os níveis e repartições da administração pública, sendo facilitado pela busca da simplificação dos processos e pelo abandono dos controles que se mostrem puramente formais. Com relação à administração indireta fica estabelecida a necessidade de supervisão ministerial.

Não devemos confundir esta descentralização administrativa com a centralização política que ocorreu nas mãos do governo federal. Um exemplo é a edição do Ato Institucional N.º 8, de abril de 1969, que determinou a implantação pelos governos estaduais, municipais e do Distrito Federal, de reformas administrativas pautadas nos mesmos princípios estabelecidos para a reforma já dinamizada no Executivo federal.

Questão ERRADA.




23 (CESPE/MCT/2004) A estratégia de modernização da burocracia governamental federal no período entre 1964 e 1985 baseava-se na expansão e diferenciação da administração indireta, dotada de maior flexibilidade para implementação de projetos desenvolvimentistas.

O Estado brasileiro passou a ser representado por quatro pilares básicos: Administração Direta, Autarquias, Empresas Públicas e Sociedades de Economia Mista. Daí decorre a distinção entre administração direta e indireta, prevalecente até os nossos dias. A primeira é integrada pelos ministérios e órgãos da Presidência da República, inclusive os autônomos; a segunda, pelas autarquias, empresas públicas e sociedades de economia mista. Posteriormente, as fundações (que não pertenciam nem à administração direta, nem à indireta) foram incluídas na administração indireta, por força do que dispôs a Lei 7.596/87.

Aa estratégia de descentralização do governo autoritário possuía semelhança com a criação da administração paralela de JK. A criação e expansão da administração indireta foi uma tentativa de escapar dos órgãos centralizados para que se instalassem novos princípios de uma nova onda de eficiência no setor público, evitando-se, deste modo, o enfrentamento de conflitos advindos de um possível reforma do sistema central.

Questão CORRETA.

24 (CESPE/MDS/2006) O Decreto-lei n.º 200/1967 instituiu maior flexibilidade administrativa para todos os órgãos da administração pública, reduzindo a rigidez burocrática imposta pelas reformas do DASP.

O foco da reforma do DL 200 foi a concessão de maior autonomia e flexibilidade para a administração indireta. No entanto, a administração direta continuou rígida, nos moldes da administração burocrática. Segundo o Plano Diretor da reforma do Aparelho do Estado:

As reformas operadas pelo Decreto-Lei nº 200/67 não desencadearam mudanças no âmbito da administração burocrática central, permitindo a coexistência de núcleos de eficiência e competência na administração indireta e formas arcaicas e ineficientes no plano da administração direta ou central. O núcleo burocrático foi, na verdade, enfraquecido indevidamente através de uma estratégia oportunista do regime militar, que não desenvolveu carreiras de administradores públicos de alto nível, preferindo, ao invés, contratar os escalões superiores da administração através das empresas estatais.



Questão ERRADA.


25 (CESPE/TCE-AC/2008) Com a edição do Decreto n.º 200/1967, o concurso público passou a ser o único meio de contratação de pessoal para o serviço público.

A estratégia de descentralização adotada pela reforma de 1967, predominantemente identificada com a criação da administração indireta, decorreu a expansão da intervenção estatal. Esta expansão, sobretudo no setor econômico, requereu a adoção de padrões de mercado concorrendo para a seleção e recrutamento de pessoal dotado de habilidades específicas e, deste modo, ajudando a consolidar uma segmento de tecnocratas de importância estratégica no âmbito da administração descentralizada. Segundo o Decreto-Lei 200:

Art. 124. O pessoal técnico especializado destinado a funções de assessoramento superior da Administração Civil será recrutado no setor público e no setor privado, selecionado segundo critérios específicos, submetido a contínuo treinamento e aperfeiçoamento que assegurem o conhecimento e utilização das técnicas e instrumentos modernos de administração, e ficará sujeito ao regime da Legislação Trabalhista.

Deste modo, a tecnocracia moderna passou a coexistir com a forma tradicional da burocracia central. Esse padrão perdurou até os anos 90. Segundo Bresser Pereira:

A reforma, teve, entretanto, duas conseqüências inesperadas e indesejáveis. De um lado, ao permitir a contratação de empregados sem concurso público, facilitou a sobrevivência de práticas clientelistas ou fisiológicas. De outro lado, ao não se preocupar com mudanças no âmbito da administração direta ou central, que foi vista pejorativamente como ‘burocrática’ ou rígida, deixou de realizar concursos e de desenvolver carreiras de altos administradores.

A Lei 6.185 de 1974 veio aprofundar esta flexibilização das contratações na administração indireta. Ela distinguiu os cargos relativos à atividades inerentes ao Estado como poder público, sem correspondência no setor privado, relativas às áreas de segurança pública, diplomacia, tributação, Ministério Público, dos demais cargos, que deveriam ser regidos pela legislação trabalhista. Segundo a Lei 6.185:

Art 3º Para as atividades não compreendidas no artigo precedente só se admitirão servidores regidos pela legislação trabalhista, sem os direitos de greve e sindicalização, aplicando-se-lhes as normas que disciplinam o Fundo de Garantia do Tempo de Serviço.




Parágrafo único. Os servidores a que se refere este artigo serão admitidos para cargos integrantes do Plano de Classificação, com a correspondente remuneração.

Portanto, a reforma de 1967 flexibilizou a contratação de funcionários pela administração indireta, deixando o concurso como exigência somente para a administração direta, e o regime dos funcionários públicos da administração direta seria o Celetista. Questão ERRADA.

26 (CESPE/STJ/2004) Um dos grandes problemas do Decreto Lei n.º 200 de 1967 foi ignorar, em seus princípios fundamentais, questões relacionadas com o servidor público, como planos de classificação de cargos e desenvolvimento de sistema de mérito.

Apesar de ter flexibilizado a contratação pela administração indireta, o DL 200 não ignorou as questões relacionadas aos servidores públicos. Foram definidas diretrizes gerais para um novo plano de classificação de cargos e salários e para o fortalecimento do sistema de mérito. Questão ERRADA.

27 (CESPE/SENADO/2002) Órgãos e entidades da administração indireta gozavam, sob os auspícios do DL 200, de variado grau de autonomia gerencial, podendo, em alguns casos, aprovar seus próprios planos de cargos e regras de contratação de pessoal.

As entidades da administração indireta foram dotadas de elevado grau de autonomia. Além disso, ocorreu um crescimento desordenado da administração indireta, o que tornaria virtualmente impossível a retomada do controle governamental, quer mediante o regime de supervisão ministerial, quer mediante a instituição de mecanismos de controle econômico-financeiro atrelados ao planejamento ao às políticas sucessivas de ajuste macroeconômico.

Como conseqüência, empresas estatais e outras entidades dispunham de ampla autonomia para realização de vultosos investimentos em projetos de infra-estrutura econômica mediante parcerias com a iniciativa privada, bem como para o estabelecimento de sistemas de seguridade e remuneração segundo seus próprios critérios Questão CORRETA.

Podemos questionar o fato de a questão falar em “órgãos e entidades da administração indireta”. A questão não deve estar colocando os órgãos na administração direta e as entidades na administração indireta. O que ocorreu foi que o examinador deve ter chamado de “órgãos e entidades” as figuras da




administração indireta. No entanto, administração indireta não há órgãos, só entidades. Nem sempre as questões são bem elaboradas.

28 (CESPE/SENADO/2002) O crescimento ordenado da administração indireta e o fortalecimento das funções formuladoras e supervisoras dos níveis centrais de governo, notadamente ministérios, são conseqüências da estratégia flexibilizadora do DL 200.

A estratégia de descentralização por meio da criação de estruturas paralelas resultou num crescimento desordenado, e não ordenado, da administração indireta. O crescimento foi tão intenso na época do regime militar, especialmente na primeira década, que dados de 1976 demonstravam a existência de 571 instituições nos três níveis de governo, das quais 60% foram criadas entre 1966 e 1976.

No transcorrer desse processo, ocorreu uma diferenciação muito prejudicial. A multiplicação desenfreada de entidades descentralizadas implicou a segregação da administração pública em dois grandes segmentos absolutamente desiguais e sem comunicação: a administração direta e a indireta. Esse tratamento diferenciado traduziu-se em enormes investimentos em qualificação, remuneração e estruturação da administração indireta, gerando e aprofundando várias e duradouras distorções. Esse enfraquecimento do núcleo estratégico, da administração direta, teve como resultado perverso para a parte mais carente da população, já que houve uma redução relativa da intervenção social do Estado operada pela administração direta.

Diz que o regime militar foi marcado por uma modernização conservadora: embora tenham sido criados novos mecanismos financeiros e institucionais que ampliaram a oferta de bens e serviços, essa modernização voltou-se especialmente para as classes médias e ricas, o que deixou as camadas mais pobres da sociedade de fora.

Questão ERRADA.

29 (CESPE/TCU-Auditor/2007) A Reforma Administrativa de 1967 foi uma das mais profundas já ocorridas nas décadas recentes da história brasileira. As chamadas atividades auxiliares comuns a todos os órgãos da administração, que necessitavam de coordenação central, foram organizadas sob a forma de sistemas, com orientação normativa, supervisão técnica e fiscalização específica de um órgão central, mas com subordinação ao órgão da estrutura administrativa a que se integravam




O Decreto-Lei 200 manteve a verticalidade hierárquica nas estruturas dos órgãos, mas as atividades administrativas auxiliares foram organizadas sob a forma de grandes sistemas. Segundo o art. 30 do Decreto:

Art. 30. Serão organizadas sob a forma de sistema as atividades de pessoal, orçamento, estatística, administração financeira, contabilidade e auditoria, e serviços gerais, além de outras atividades auxiliares comuns a todos os órgãos da Administração que, a critério do Poder Executivo, necessitem de coordenação central. § 1º Os serviços incumbidos do exercício das atividades de que trata êste artigo consideram-se integrados no sistema respectivo e ficam, conseqüentemente, sujeitos à orientação normativa, à supervisão técnica e à fiscalização específica do órgão central do sistema, sem prejuízo da subordinação ao órgão em cuja estrutura administrativa estiverem integrados.

Questão CORRETA.

30 (CESPE/TCE-AC/2006) Nos anos 70 do século XX, a Secretaria de Modernização (SEMOR) buscou implantar novas técnicas gerenciais, com foco central na área orçamentária e na de controles financeiros do governo federal.

A SEMOR foi criada em meados dos anos 70, como uma nova iniciativa modernizadora da administração pública. Reuniu-se em torno dela um grupo de jovens administradores públicos, muitos deles com formação em nível de pós- graduação no exterior, que buscou implantar novas técnicas de gestão, e particularmente de administração de recursos humanos, na administração pública federal. Questão ERRADA.

31 (CESPE/TRE-TO/2005) Durante os governos militares pós-64, o planejamento tornou-se um princípio dominante e, em decorrência disso, a Secretaria de Planejamento adquiriu status de agência central, controlando o sistema de planejamento e o sistema de contabilidade e auditoria interna.

O Ministério do Planejamento foi criado em 1962 e teve como primeiro Ministro Celso Furtado. O Decreto-Lei 200 alterou o nome para Ministério do Planejamento e Coordenação Geral. Em 1974 o Ministério foi transformado na Secretaria de Planejamento. Com status de Ministério e ligada à Presidência da República, a SEPLAN se tornaria, pelo comando de seus ministros no período, o centro das decisões econômicas do país. As atribuições da SEPLAN estabelecidas pela Lei 6.036 foram:




Art 7º A Secretaria de Planejamento da Presidência da República incumbe, em particular, assistir o Presidente da República: I - na coordenação do sistema de planejamento, orçamento e modernização administrativa, inclusive no tocante ao acompanhamento da execução dos planos nacionais de desenvolvimento; II - na coordenação das medidas relativas à política de desenvolvimento econômico e social; III - na coordenação da política de desenvolvimento científico e tecnológico, principalmente em seus aspectos econômico- financeiros, ressalvada a competência deferida à Secretaria-Geral do Conselho de Segurança Nacional; IV - na coordenação de assuntos afins ou interdependentes que interessem a mais de um Ministério.

O Decreto 84.362 de 1979 foi um dos marcos mais importantes no que se refere ao controle interno do Governo Federal, pois criou as Secretarias de Controle Interno ligadas aos Ministérios e criou um órgão central, a Secretaria Central de Controle Interno, vinculada a SEPLAN.

Art 10. O Órgão central dos sistemas de administração financeira, contabilidade e auditoria denominar-se-á Secretaria Central de Controle Interno e se subordinará diretamente ao Ministro-Chefe da Secretaria de Planejamento da Presidência da República.

Entre as atribuições da Secretaria estavam os sistemas de administração financeira, contabilidade e auditoria. Questão CORRETA.

32 (CESPE/SENADO/2002) É característica da década de 1970 a incidência de insulamento burocrático, tanto das entidades executivas em relação ao Congresso Nacional, quanto de entidades da administração indireta e seus tecnocratas dirigentes em relação a suas instâncias ministeriais supervisoras.

Vimos na aula demonstrativa que o insulamento burocrático é o estabelecimento de barreiras institucionais com vistas a evitar a influência de políticos ou da sociedade sobre a burocracia. Durante o regime ditatorial, o insulamento esteve presente, tanto no Poder Executivo em relação ao parlamento, quando nas entidades da administração indireta em relação ao núcleo estratégico, que deveria fazer a supervisão e a regulação. As entidades da administração indireta passaram a concentrar a maior parte da competência técnica e dos recursos financeiros, esvaziando assim, na prática, as funções de seus órgãos normativos, ou entrando em conflito com eles. Questão CORRETA.




33 (CESPE/TCE-AC/2006) No início dos anos 80 do século passado, com a criação do Ministério da Desburocratização e do Programa Nacional de Desburocratização, registrou-se uma nova tentativa de reformar o Estado na direção da administração gerencial.

A emergência do processo de abertura política no final da década de 70 foi acompanhada da mobilização de segmentos fortes do setor privado contrários à centralização burocrática que se acentuou na seqüência dos governos autoritários. Por força dessas pressões, em 1979, durante o governo do Presidente Figueiredo foi lançado o Programa Nacional de Desburocratização

Hélio Beltrão, que havia participado ativamente da Reforma Desenvolvimentista de 1967, volta à cena, agora na chefia do Ministério da Desburocratização. Beltrão critica, mais uma vez, a centralização do poder, o formalismo do processo administrativo e a desconfiança que estava por trás do excesso de regulamentação burocrática. Segundo Beltrão:

“Na porta do cemitério, o atestado de óbito tem mais valor que o defunto”.

Beltrão propõe uma administração pública voltada para o cidadão. Seu Programa Nacional de Desburocratização foi por ele definido como uma proposta política visando, pela administração pública, a “retirar o usuário da condição colonial de súdito para investi-lo na de cidadão, destinatário de toda a atividade do Estado”. Portanto, a importância da criação do Ministério é grande, na medida em que busca ressaltar que o contribuinte não é um súdito do Estado, mas um cliente com direito a uma boa prestação de serviços públicos.

Tânia Keinert afirma que a Administração Pública no Brasil passou por dois paradigmas. De 1937 a 1979 o paradigma era o do “Público como estatal”. Era uma visão centrada no aparelho do Estado de maneira unilateral, numa situação de inexistência ou negação da sociedade civil. A partir de 1979, com a crise do Estado, é que as atenções voltam-se para a sociedade e o público passa a ser entendido como “interesse público”.

As ações do PrND voltaram-se inicialmente para o combate à burocratização dos procedimentos. Posteriormente, foram dirigidas para o desenvolvimento do Programa Nacional de Desestatização, num esforço para conter os excessos da expansão da administração descentralizada, estimulada pelo DL 200.

A criação do Ministério da Desburocratização pode ser considerada com um dos raros movimentos de modernização do regime militar direcionados para a administração direta.

Questão CORRETA.




34 (CESPE/TCE-AC/2006) Apesar dos esforços reformadores, um dos custos mais surpreendentes da transição democrática de 1985 foi o loteamento, entre os políticos dos partidos vitoriosos, de cargos públicos da administração indireta e das delegacias estaduais dos ministérios.

O governo da transição democrática assumiu tendo sob seu comando uma burocracia estruturada sob bases autoritárias e forte intervencionismo econômico e social. A reforma administrativa foi incluída na agenda das reformas a serem promovidas pelo governo para o restabelecimento da nova ordem democrática.

No entanto, embora representasse uma grande vitória da sociedade, a redemocratização do país trouxe consigo o loteamento dos cargos públicos. Segundo Bresser Pereira: da administração indireta e das delegacias dos ministérios nos Estados para os políticos dos partidos vitoriosos. Um novo populismo patrimonialista surgia no país. Segundo Humberto Falcão Martins:

Os desafios de resgatar a capacidade da burocracia pública em formular e implementar políticas sociais e direcionar a administração pública para a democracia foram sobrepostos pelo imperativo em tornar a administração pública um instrumento de governabilidade, loteando áreas e cargos em busca do apoio político necessário à superação das dificuldades da instabilidade política da transição.

O processo de expansão da administração indireta decorrente da descentralização implementada pelo Decreto-Lei 200/67 fora diagnosticado como danoso ao Estado, que teria perdido o controle operacional da máquina pública por excesso de flexibilidade administrativa. A autonomia da administração indireta foi considerada excessiva e responsável pelo enfraquecimento dos mecanismos de controle administrativo. Deste modo, em 1986, o governo Sarney constituiu grupo de estudo para reforma administrativa federal, tendo como objetivo central o fortalecimento da administração direta, por meio do restabelecimento de mecanismos de controle burocrático.

Extinto o DASP em 1986, o governo Sarney criou, no mesmo ano, a Secretaria de Administração Pública da Presidência da República (Sedap), diretamente ligada ao Presidente e que ficou encarregada dos esforços de modernização e racionalização da administração pública federal. Foi criado o Sistema de Pessoal Civil da Administração Federal (SIPEC), a criação da carreira de gestor governamental, o órgão de treinamento do governo federal, a FUNCEP, foi transformado na Escola Nacional de Administração Pública (ENAP) e foi criado o Cadastro Nacional do Pessoal Civil, precursor do atual SIAPE.

Questão CORRETA.




35 (CESPE/TCE-AC/2006) A Constituição de 1988 promoveu um avanço significativo na gestão pública, concedendo mais flexibilidade ao aparelho estatal.

Como reação ao loteamento de cargos após a redemocratização e por considerar que o excesso de flexibilização concedido à administração indireta era uma das causas da crise do Estado, a Constituição de 1988 dá um passo atrás na caminhada rumo à administração gerencial, representando um retrocesso, já que traz de volta a rigidez burocrática.

O regime militar ao invés de consolidar uma burocracia profissional no país, através da redefinição das carreiras e de um processo sistemático de abertura de concursos públicos para a alta administração, preferiu o caminho mais curto do recrutamento de administradores através das empresas estatais. Com a CF/88, se salta para o extremo oposto e a administração pública brasileira passa a sofrer do enrijecimento burocrático extremo. Segundo Bresser Pereira:

A Constituição irá sacramentar os princípios de uma administração pública arcaica, burocrática ao extremo. Uma administração pública altamente centralizada, hierárquica e rígida, em que toda a prioridade será dada à administração direta ao invés da indireta. A Constituição de 1988 ignorou completamente as novas orientações da administração pública.

Em primeiro lugar, há uma forte tendência em fortalecer a administração direta pela extensão das mesmas regras previstas e estipuladas na Constituição para todos os ramos da administração, inclusive e principalmente para a administração indireta, que perde boa parte de sua agilidade e autonomia, principalmente em duas áreas: na gestão de pessoas e nos procedimentos de compras públicas.

No que se refere à gestão de pessoas, a administração indireta foi obrigada a adotar integralmente todos os procedimentos que regem a realização dos concursos públicos, perdendo sua liberdade de contratar e demitir que o regime celetista anteriormente utilizado propiciava, instaurando o “regime jurídico único”. Quanto às compras públicas, o processo licitatório instituído pela Lei 8.666/93 deverá também ser observado por toda a administração indireta, apesar de algumas exceções concedidas às sociedades de economia mista e empresas públicas.

Questão ERRADA.




36 (CESPE/MCT/2004) A redemocratização, em 1985, inaugurou nova fase na modernização da administração pública, na medida em que a Constituição Federal de 1988 buscou criar um sólido estado de bem-estar social e uma burocracia governamental com feições ortodoxas.

Vimos que o regime militar caracterizou-se por uma modernização conservadora, ou seja, privilegiava as classes média e alta, deixando de fora as populações mais carentes. A luta por uma agenda de reformas progressista e redistributiva, ou seja, mais social, culminou na Constituição de 1988. Desenhou-se, pela primeira vez na história do Brasil, o embrião de um efetivo Estado de bem-estar social, universal e equânime.

Questão CORRETA.

37 (CESPE/SGA-AC/2007) O termo estado de bem-estar em geral designa um sistema de organização social que assegura aos cidadãos condições mínimas de bem-estar, ou aquele que proporciona aos cidadãos serviços públicos, tais como educação, saúde, renda em caso de necessidade (desemprego, enfermidade, aposentadoria) ou outras prestações e serviços sociais.

O Estado do Bem-Estar Social surgiu após a Grande Depressão da década de 1930. Os estados se viram no meio de uma grave crise econômica com um número cada vez maior de pessoas atingindo os níveis da pobreza e da indigência. Como respostas à crise foram postas em prática as idéias econômicas de John Maynard Keynes, que defendia um papel mais interventor do Estado na economia de forma a estimular a demanda e, por conseqüência, o crescimento.

Alguns também atribuem o surgimento e crescimento do estado do bem-estar social às concessões da burguesia às classes trabalhadoras como forma de se opor as idéias comunistas após a vitória bolchevista na Rússia.

O princípio básico do estado do bem-estar social é que TODO cidadão tem o direito a um conjunto de bens e serviços que deveriam ter seu fornecimento garantido diretamente pelo Estado. Esses direitos incluiriam a educação em todos os níveis, a assistência médica gratuita, o auxílio ao desempregado, a garantia de uma renda mínima, recursos adicionais para a criação dos filhos etc.

Questão CORRETA.




38 (CESPE/SENADO/2002) As políticas sociais do estado de bem-estar datadas no século XX assemelham-se às do século anterior por manterem o foco de suas ações direcionadas para a pobreza extrema, desvinculada da concepção de cidadania e dos direitos sociais.

O Estado de Bem-Estar defende que TODO cidadão, independentemente de sua renda, tem direito a proteção estatal. Questão ERRADA.

39 (CESPE/SEED-DF/2003) O chamado Estado do bem-estar, que se verificou em vários países da Europa, entrou em crise em razão da impossibilidade estrutural de reproduzir, em escala ampliada e crescente, o volume de capital, sem comprometer bases importantes de legitimação junto a vários segmentos sociais.

A partir da década de 1970, com o agravamento da crise fiscal nos Estados, iniciou-se aos poucos um processo que culminaria na condenação por parte de diversos economistas desse modelo de organização social. Segundo as novas teorias neoliberais, o Estado de bem-estar social era inviável, contrário ao desenvolvimento econômico e um entrave ao livre comércio.

O “estado provedor” incentivaria a inércia e inibiria a criatividade e o espírito empreendedor. Os elevados gastos realizados pelo governo e a manutenção do pleno emprego só podiam resultar em altos índices de inflação. A crise do petróleo no início da década de 1970 agravou ainda mais uma crise que já vinha de longe.

A crise fiscal e a crise do modo de intervenção do Estado na economia e na sociedade brasileira começaram a ser percebidas somente a partir de 1987. É nesse momento, depois do fracasso do Plano Cruzado, que a sociedade brasileira se dá conta de que o Estado não tem a capacidade de suportar o ônus fiscal de prover todos os direitos dos cidadãos e levar adiante o projeto desenvolvimentista. No entanto, os constituintes de 1988 não perceberam a crise fiscal, muito menos a crise do aparelho do Estado. A Constituição de 1988 consagrou o ideário da universalização das políticas sociais no Brasil, numa fase onde as condições econômicas para chegar a um universalismo de fato se tornavam cada vez mais precárias. A crise do Estado do bem-estar social no Brasil chegou antes que ele pudesse ser, de fato, implantado em sua plenitude.

Questão CORRETA.

40 (ESAF/MPOG-EPPGG/2002) O crescimento do Estado de Bem-Estar leva a um aumento da autonomia do Estado em relação às diversas forças políticas e atores sociais internos.




O crescimento do Estado do Bem-Estar Social faz com que ele se comprometa cada vez mais em suprir as necessidades das pessoas, reduzindo assim a sua autonomia em relação às diversas forças políticas e atores sociais internos. Questão ERRADA.

41 (CESPE/MEC/2003) O foco das ações de reforma do período Collor concentrou-se no projeto de privatização das empresas estatais. Do ponto de vista da administração direta, embora se ressalte o papel de destaque dado ao processo de descentralização da gestão dos serviços públicos, notadamente no setor de saúde — o que possibilitou a continuidade de ações fundadas no princípio instituído já na Constituição de 1988 —, não havia uma orientação orgânica de reforma, a não ser a extinção de órgãos e o corte de pessoal. Em relação a inovação de procedimentos gerenciais, pode-se destacar a experiência pioneira do contrato de gestão implantado no Hospital de Reabilitação Sarah Kubitscheck, em Brasília.

A crise fiscal do Estado, que começara a ser percebida em 1987, se acirra no final dos anos 80 e início dos 90. Ocorre o descontrole inflacionário e passa a ser formado um consenso sobre a ineficiência do setor público. As críticas passam a ser dirigidas para a burocracia (enquanto corpo de funcionários) e para o modelo de Estado intervencionista e empresarial, fazendo-se um forte apelo à modernização, à abertura de mercado e à inserção competitiva do país na nova ordem econômica internacional.

Ao contrário das reformas anteriores, a reforma do governo Collor (1990-1992) não tinha um modelo conceitual que lhe desse respaldo. Ela nasceu da constatação do esgotamento financeiro do Estado e da necessidade de redução do déficit público, mas não foi precedida de estudos e discussões mais abrangentes, envolvendo diagnóstico da situação existente, definição de princípios norteadores de reforma, detalhamento de medidas a serem adotadas e planejamento de sua implementação.

Os objetivos principais da reforma eram o “enxugamento” da máquina com a eliminação de superposições e a diminuição de custos. O governo extinguiu e modificou o status de vários órgãos públicos, operou cortes de pessoal, não se tendo registro, entretanto, de uma filosofia definida ou de qualquer plano formal de reforma administrativa.

Predominantemente orientadas pelo princípio do Estado mínimo, as ações do governo visando efetivar a modernização do Estado e da própria economia nacional concentraram-se no incentivo à privatização mediante o fomento do Programa Nacional de Desestatização.




A ausência de uma filosofia de reforma refletiu-se na criação e reprodução de padrões institucionais diversificados. Em conjunto com a implementação do Programa Nacional de Desestatização, ocorreu o avanço do processo de descentralização da gestão dos serviços sociais. Um exemplo foi a regulamentação da política de saúde, ocorrendo um desdobramento das diretrizes já definidas na CF/88.

O contrato de gestão assinado pelo Hospital Sarah Kubitscheck já antecipava a publicização trazida pelo Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado. Segundo a Lei nº 8.246/91:

Art. 2º O Poder Executivo é autorizado a promover, no prazo de noventa dias a contar da publicação desta lei, a extinção da Fundação das Pioneiras Sociais, cujo patrimônio será incorporado ao da União pelo Ministério da Saúde. § 1º O Serviço Social Autônomo Associação das Pioneiras Sociais será incumbido de administrar os bens móveis e imóveis que compõem esse patrimônio, aí incluídas as instituições de assistência médica, de ensino e de pesquisa, integrantes da rede hospitalar da extinta fundação.

Como vemos, haveria a extinção de uma fundação pública e seus bens passariam a ser administrados por uma entidade provada, nos mesmos moldes das organizações sociais. As semelhanças entre as OS e a associação das pioneiras sociais são inúmeras: assunção de serviços públicos extintos, bens e servidores, recursos públicos, celebração de contrato de gestão. A diferença está no tocante à sua criação, uma vez que a Associação foi criada por lei e as OS serão criada pelo particular.

Outro tipo de contrato de gestão que também antecipa a Reforma do PDRAE é o previsto no Decreto 137/91:

Art. 8° As empresas estatais poderão submeter ao CCE propostas de contratos individuais de gestão, no âmbito do PGE, objetivando o aumento de sua eficiência e competitividade. 1° Os contratos de gestão, estipulando os compromissos reciprocamente assumidos entre a União e a empresa, conterão cláusulas especificando: I - objetivos; II - metas; III - indicadores de produtividade; IV - prazos para a consecução das metas estabelecidas e para a vigência do contrato; V - critérios de avaliação de desempenho; ...

De acordo com o Decreto, as empresas estatais que viessem a celebrar contratos de gestão com a União ficariam isentas do sistema de autorização prévia, por parte




da CCE, de propostas referentes a preços e tarifas públicas; admissão de pessoal; despesa de pessoal; elaboração, execução e revisão orçamentárias; contratação de operações de crédito ou de arrendamento mercantil, inclusive refinanciamento

A reforma gerencial do Plano Diretor também fará a previsão do contrato de gestão como forma de conferir maior autonomia para os órgãos e entidades públicos. Questão CORRETA.

42 (CESPE/STM/2004) O foco das ações do governo Collor concentrou-se no projeto de centralização da gestão dos serviços públicos.

Como vimos na questão anterior, houve a descentralização da gestão de serviços públicos. Questão ERRADA.

43 (CESPE/MCT/2004) Instituído durante o governo Collor pela Lei n.º 8.112/1990, o Regime Jurídico dos Servidores Públicos Civis da União choca-se com os ideais ortodoxos expressos na Constituição de 1988.

Esta questão tenta confundir o candidato. Ao relacionar a instituição do regime jurídico único com o Governo Collor, ela tenta passar a idéia de que, como Collor chocava-se com a CF/88, o regime jurídico único iria pela mesma linha. No entanto, como vimos na questão 35, o regime jurídico único já estava previsto na própria Constituição:

Art. 39. A União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios instituirão, no âmbito de sua competência, regime jurídico único e planos de carreira para os servidores da administração pública direta, das autarquias e das fundações públicas.

Questão ERRADA.

44 (CESPE/TRE-TO/2005) Uma das principais estratégias modernizadoras da gestão pública no governo Collor consistiu no incentivo à implementação de programas de gestão da qualidade em organizações públicas.

Em 1991, o Governo Collor criou o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP) que tinha como objetivo fomentar a utilização de técnicas de qualidade nas empresas visando aumentar a produtividade, reduzindo os custos e




tornando-as competitivas em relação ao mercado internacional. Questão CORRETA.

45 (CESPE/MCT/2004) O governo Itamar Franco buscou aprofundar as estratégias desestatizantes do governo Collor.

O governo Itamar Franco tentou implantar uma reforma administrativa que caracterizou-se, inicialmente, pela reversão da reforma administrativa de Collor, o que implicava na reorganização da estrutura governamental nos moldes da Nova República, inclusive no que se refere à finalidade de barganha política por escalões de governo. O governo Itamar Franco permaneceu incapaz dar início a um processo de ajuste estrutural na administração pública. A barganha instrumental fortalecia-se pelos momentos delicados do impeachment. Segundo Bresser Pereira:

No início do governo Itamar Franco a sociedade brasileira começa a se dar conta da crise da administração pública. Havia, entretanto, ainda muita perplexidade e confusão. A ideologia burocrática, que se tornara dominante em Brasília a partir da transição democrática, assim se manteve até o final desse governo.

O governo Itamar concentrou a agenda da administração pública em dois temas: a retórica anti-corrupção e a recuperação salarial, tratada como "a implementação do princípio constitucional da isonomia". O governo Itamar Franco buscou essencialmente recompor os salários dos servidores, que haviam sido violentamente reduzidos no governo anterior.

Questão ERRADA.

46 (CESPE/CENSIPAN/2006) A estratégia da reforma do aparelho do Estado foi concebida a partir de três dimensões: a primeira, institucional-legal, tratava da reforma do sistema jurídico e das relações de propriedade; a segunda, cultural, centrava-se na transição de uma cultura burocrática para uma cultura gerencial; e a terceira abordava a gestão pública a partir do aperfeiçoamento da administração burocrática vigente e da introdução da administração gerencial, incluindo os aspectos de modernização da estrutura organizacional e dos métodos de gestão.

Em 1995, Fernando Henrique Cardoso assume a Presidência da República. Ele convoca então Luiz Carlos Bresser Gonçalves Pereira para assumir o Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado. No mesmo ano ele viria a propor uma




reforma gerencial para a administração pública brasileira, o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE).

O PDRAE baseou-se num diagnóstico de crise do Estado – crise do modo de intervenção, dos modelos de administração e de financiamento do setor público – e foi concebido levando-se em conta o conjunto das mudanças estruturais da ordem econômica, política e social necessárias à inserção do Brasil na nova ordem mundial.

O Plano Diretor buscou traçar um panorama da administração pública para a partir daí traçar as mudanças necessárias. O primeiro ponto apontado é que o resultado do retrocesso burocrático de 1988 foi um encarecimento significativo do custeio da máquina administrativa, tanto no que se refere a gastos com pessoal como bens e serviços, e um enorme aumento da ineficiência dos serviços públicos.

Assim, a reforma terá dois objetivos principais:

ƒ a curto prazo, facilitar o ajuste fiscal, particularmente nos Estados e

municípios, onde existe um claro problema de excesso de quadros; ƒ a médio prazo, tornar mais eficiente e moderna a administração

pública, voltando-a para o atendimento dos cidadãos.

O Plano diretor entendia que a modernização da gestão se daria através da superação da administração burocrática e dos traços de patrimonialismo existentes no setor público com a introdução da administração gerencial, contemplando:

ƒ Descentralização e autonomia gerencial com flexibilidade de gestão; ƒ Atingimento de resultados sob a ótica da eficiência, eficácia e

efetividade com a reorientação dos mecanismos de controle, no caso, de procedimentos para resultado;

ƒ Foco no cidadão, ao invés de auto-referida; ƒ Controle social com a introdução de mecanismos e instrumentos que

garantam a transparência, assim como a participação e controle por parte do cidadão.

Os problemas foram classificados em três dimensões distintas, mas inter- relacionadas:

1. Dimensão institucional-legal: relacionada aos obstáculos de ordem

legal para o alcance de uma maior eficiência do aparelho do Estado; 2. Dimensão cultural: definida pela coexistência de valores

patrimonialistas e principalmente burocráticos com os novos valores gerenciais e modernos na administração pública brasileira; e

3. Dimensão de gestão: associada às práticas administrativas.

Os problemas, fortemente relacionados com sua dimensão institucional-legal, dependiam de uma reforma constitucional, ou de mudança na legislação infra-




constitucional. Por isso, ainda no primeiro semestre de 1995, junto com a elaboração do PDRAE, foi elaborada a proposta de emenda constitucional 175, que iria ser aprovada na EC 19/98.

Questão CORRETA.

47 (CESPE/TCE-PE/2004) O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado priorizava o planejamento estratégico das organizações públicas em vez da reestruturação organizacional.

O PDRAE buscava corrigir os entraves burocráticos à gestão do Estado. Para isso, uma das ações foi a redução da verticalização das estruturas do estado, eliminando assim níveis hierárquicos e descentralizando o poder de decisão. O planejamento já estava muito bem consolidado desde o DL 200. Questão ERRADA.

48 (CESPE/STJ/2004) A reforma buscada no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado está relacionada com a focalização da ação do Estado no cidadão e com a flexibilidade administrativa, sem que haja a preocupação com os mecanismos de controle.

A reforma do PDRAE buscava uma administração voltada para o cidadão, e não auto-referida, como era a administração burocrática. Também defendia a flexibilidade administrativa. No entanto, isto não quer dizer que abandonou o controle. A principal diferença da administração gerencial para a burocrática é que o controle deixa de ser a priori com foco no processo para ser a posteriori com foco no resultado. Questão ERRADA.

49 (CESPE/CENSIPAM/2006) Um dos objetivos globais do plano diretor era limitar a ação do Estado às funções que lhe são próprias, reservando, em princípio, os serviços não-exclusivos para a propriedade pública não-estatal, e a produção de bens e serviços para o mercado e para a iniciativa privada.

O PDRAE identificou então quatro segmentos de organização do Estado, formas de relacionamento com a sociedade, no que concerne à distribuição de responsabilidades.

Núcleo Estratégico: Corresponde ao governo, em sentido lato. É o setor que define as leis e as políticas públicas, e cobra o seu cumprimento. É, portanto, o setor onde as decisões estratégicas são tomadas. Corresponde aos Poderes Legislativo e




Judiciário, ao Ministério Público e, no poder executivo, ao Presidente da República, aos ministros e aos seus auxiliares e assessores diretos, responsáveis pelo planejamento e formulação das políticas públicas. Aqui, as decisões devem ser as melhores, atender ao interesse nacional e ter efetividade. O regime de propriedade deve ser necessariamente estatal.

Atividades Exclusivas: É o setor em que são prestados serviços que só o Estado pode realizar. São serviços em que se exerce o poder extroverso do Estado – o poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar. Como exemplos temos: a cobrança e fiscalização dos impostos, a polícia, a previdência social básica, o serviço de desemprego, a fiscalização do cumprimento de normas sanitárias, o serviço de trânsito, a compra de serviços de saúde pelo Estado, o controle do meio ambiente, o subsídio à educação básica, o serviço de emissão de passaportes, etc. A propriedade só pode ser também estatal.

Atividades Não-Exclusivas: Corresponde ao setor onde o Estado atua simultaneamente com outras organizações públicas não-estatais e privadas. As instituições desse setor não possuem o poder de Estado. Este, entretanto, está presente porque os serviços envolvem direitos humanos fundamentais, como os da educação e da saúde, ou porque possuem “economias externas” relevantes, na medida que produzem ganhos que não podem ser apropriados por esses serviços através do mercado. As economias produzidas imediatamente se espalham para o resto da sociedade, não podendo ser transformadas em lucros. São exemplos deste setor: as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus. A situação ideal de propriedade é, nesse caso, a pública não-estatal.

Produção de Bens e Serviços para o Mercado: Corresponde à área de atuação das empresas. É caracterizado pelas atividades econômicas voltadas para o lucro que ainda permanecem no aparelho do Estado como, por exemplo, as do setor de infra- estrutura. Estão no Estado seja porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque são atividades naturalmente monopolistas, nas quais o controle via mercado não é possível, tornando-se necessário no caso de privatização, a regulamentação rígida. Aqui a propriedade privada é a regra. Questão CORRETA.

50 (CESPE/SEAD/2001) A reforma gerencial de 1995 propunha a reorganização do núcleo estratégico do governo, a criação de agências executivas para atividades exclusivas de Estado, a implementação de contratos de gestão com organizações sociais para as atividades não exclusivas e a privatização da produção de bens e serviços para o mercado.

O PDRAE não falava ainda em Agências Executivas, mas sim em Agências Autônomas, que constituía um projeto básico voltado para a dimensão da gestão.




O objetivo do projeto era a transformação de autarquias e de fundações que exerciam atividades exclusivas do Estado, em agências autônomas, com foco na modernização da gestão.

Outro projeto básico voltado para a dimensão gestão era o das Organizações Sociais e Publicização. Seria elaborado projeto de lei que permitiria a publicização dos serviços não-exclusivos do Estado, ou seja, sua transferência do setor estatal para o público não-estatal, onde assumirão a forma de “organizações sociais”.

O setor de produção de bens e serviços para o mercado deveria ser de propiedade privada, por isso seria alvo de privatização.

Questão CORRETA.

51 (CESPE/MCT/2004) O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, documento referencial da proposta de modernização da gestão pública do governo Fernando Henrique Cardoso, preconizava separação entre o núcleo estratégico formulador de políticas, que deveria permanecer estatal, e atividades periféricas, que deveriam ser privatizadas.

A separação não era tão simples assim. As atividades exclusivas permaneceriam estatais e as não-exclusivas não seriam privatizadas, mas publicizadas. Questão ERRADA.

52 (CESPE/MCT/2004) As denominadas atividades exclusivas de estado, conforme definidas no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, deveriam ser exercidas por órgãos da administração direta.

As atividades exclusivas podem ser exercidas tanto, pela administração indireta (autarquias e fundações) assim como pela administração direta, como é o caso da Receita Federal e da Polícia Federal. Questão ERRADA.

53 (CESPE/CENSIPAN/2006) Um dos objetivos do plano diretor era transferir os serviços não-exclusivos para o setor público não-estatal por meio de um programa de publicização, transformando as atuais fundações públicas em organizações sociais, ou seja, em entidades de direito privado, com fins lucrativos e que tenham autorização específica do Poder Legislativo para celebrar contrato de gestão com o Poder Executivo, sem assim ter direito a dotação orçamentária.




O programa de publicização consiste na extinção de na extinção de órgãos ou entidades estatais, cujas atividades seriam absorvidas pelas Organizações Sociais. Além disso, as instalações, incluindo bens móveis e imóveis, seriam cedidos às OS. O serviço, que era público, poderá ser exercido como atividade privada, inclusive sendo possível a cobrança de taxas.

A transformação dos serviços não-exclusivos estatais em organizações sociais se daria de forma voluntária, a partir da iniciativa dos respectivos ministros, através de um Programa Nacional de Publicização. Teriam prioridade os hospitais, as universidades e escolas técnicas, os centros de pesquisa, as bibliotecas e os museus.

A Lei 9.637/98 define as seguintes modalidades de fomento para as OS:

Art. 11. As entidades qualificadas como organizações sociais são declaradas como entidades de interesse social e utilidade pública, para todos os efeitos legais. Art. 12. Às organizações sociais poderão ser destinados recursos orçamentários e bens públicos necessários ao cumprimento do contrato de gestão. § 3º Os bens de que trata este artigo serão destinados às organizações sociais, dispensada licitação, mediante permissão de uso, consoante cláusula expressa do contrato de gestão. Art. 14. É facultado ao Poder Executivo a cessão especial de servidor para as organizações sociais, com ônus para a origem.

O PDRAE definiu Organizações Sociais como entidades de direito privado que, por iniciativa do Poder Executivo, obtêm autorização legislativa para celebrar contrato de gestão com esse poder, e assim ter direito à dotação orçamentária. Além disso, é preciso que a entidade privada possua fins não-lucrativos. Questão ERRADA.

54 (CESPE/SENADO/2002) A noção de publicização implica transferência de ativos públicos para organizações não-governamentais sem fins lucrativos, a título de doação e subvenções para alcance de finalidades sociais.

Segundo Maria Sylvia:

Embora o Plano Diretor fale em publicização e a própria Lei nº 9.637/98, logo na ementa, fale em Programa Nacional de Publicização para definir a forma como se substituirá uma entidade pública por uma entidade privada qualificada como organização social, não há qualquer dúvida quanto a tratar-se de um dos muitos instrumentos de privatização de que o Governo vem se utilizando para diminuir o tamanho do aparelhamento da Administração Pública.




Contudo, nas provas do CESPE, está errada a afirmação que diga que os bens serão transferidos para as OS por meio de privatização. Os bens são cedidos, e não vendidos ou doados, retornando para o Estado caso haja a desqualificação da OS. Questão ERRADA.

55 (CESPE/TJDFT/2007) Ao termo publicização do terceiro setor podem ser atribuídos pelo menos dois sentidos. Um é o que se refere à prestação de serviços de interesse público por entidades componentes do terceiro setor, com o apoio do Estado. O segundo refere-se à transformação de entidades públicas em entidades privadas sem fins lucrativos.

A publicização consiste na transferência da prestação do serviço público para entidades privadas sem fins lucrativos, que receberão fomento para realizar tais atividades. Por outro lado, consiste na extinção de órgãos e entidades estatais com a transferência de suas atividades, bens, servidores e recursos orçamentários para a gestão das Organizações Sociais. Questão CORRETA.

56 (CESPE/DPF/2001) As organizações sociais são um modelo de parceria entre o Estado e a sociedade, regulado por meio dos contratos de gestão. O Estado continuará a fomentar as atividades geridas pelas organizações sociais publicizadas e exercerá sobre elas um controle estratégico: lhes cobrará os resultados necessários à consecução dos objetivos das políticas públicas.

A publicização tem como objetivo descentralizar a prestação dos serviços públicos, dando maior autonomia para o exercício das atividades. Em troca serão cobrados resultados por meio de indicadores de desempenho. Questão CORRETA.

57 (CESPE/MCT/2004) Organizações Sociais são entidades não-governamentais, sem fins lucrativos, qualificadas pelo poder público para desenvolver atividades nas áreas de educação, ciência e tecnologia, meio ambiente, cultura e saúde.

Segundo a Lei 9.637 de 2000:

Art. 1º O Poder Executivo poderá qualificar como organizações sociais pessoas jurídicas de direito privado, sem fins lucrativos, cujas atividades sejam dirigidas ao ensino, à pesquisa científica, ao desenvolvimento tecnológico, à proteção e preservação do meio ambiente, à cultura e à saúde, atendidos aos requisitos previstos nesta Lei.



Questão CORRETA.


58 (CESPE/TRF-5ª/2006) As organizações sociais são entidades privadas, qualificadas como tais por meio de decreto do presidente da República, que passam a integrar a chamada administração indireta, visto que podem receber recursos públicos e servidores públicos cedidos da administração direta.

A qualificação das OS se dará por meio de Decreto, e não pelo contrato de gestão. Este é um requisito para a qualificação Outro requisito é a autorização por parte do Ministro da Área da entidade privada (educação, ciência e tecnologia, meio ambiente, cultura, saúde) e do Ministro do Planejamento, Orçamento e Gestão.

Art. 2º São requisitos específicos para que as entidades privadas referidas no artigo anterior habilitem-se à qualificação como organização social: II - haver aprovação, quanto à conveniência e oportunidade de sua qualificação como organização social, do Ministro ou titular de órgão supervisor ou regulador da área de atividade correspondente ao seu objeto social e do Ministro de Estado da Administração Federal e Reforma do Estado.

A Lei 9.637 fala ainda no MARE, mas este foi extinto e suas atribuições incorporadas pelo MPOG. A qualificação é um ato discricionário, ou seja, mesmo que a entidade privada preencha todos os requisitos para se qualificar, os Ministros podem não aprovar a qualificação.

As OS não irão integrar a administração indireta. São pessoas jurídicas de direito privado que recebem uma qualificação para receber fomento para a prestação de serviços públicos. Questão ERRADA.

59 (CESPE/TJ-SE/2004) O objeto dos contratos de gestão que podem ser celebrados entre os particulares e a administração pública restringe-se às atividades que, por previsão constitucional, são passíveis de serem regidas pelo regime jurídico de direito privado.

As OS só poderão exercer atividades não exclusivas de estado, ou seja, atividades que são passíveis de serem regidas pelo direito privado. Questão CORRETA.




60 (CESPE/MMA/2008) Uma das características dos contratos firmados entre a administração pública e as OS é a obrigatoriedade de realizar licitação para selecionar aquela efetivamente qualificada para a prestação de determinado serviço público.

Não há exigência legal para que haja licitação na escolha da entidade privada que será qualificada como Organização Social. Esta é uma das maiores críticas de Maria Sylvia Zanella Di Pietro. Segundo a autora:

Para que a organização social se enquadrasse adequadamente nos princípios constitucionais que regem a gestão do patrimônio público e que existem exatamente para proteger este patrimônio, seria necessário, no mínimo:

a) A exigência de licitação para a escolha da entidade; b) Comprovação de que a entidade já existe, tem sede

própria, patrimônio, capital, entre outros requisitos exigidos para que uma pessoa jurídica se constitua validamente;

c) Demonstração de qualificação técnica e idoneidade financeira para administrar o patrimônio público;

d) Submissão aos princípios da licitação; e) Imposição de limitações salariais quando dependam de

recursos orçamentários do estado para pagar seus empregados;

f) Prestação de garantia tal como exigida nos contratos administrativos em geral, exigência essa mais aguda na organização social, pelo fato de ela administrar patrimônio público.

Questão ERRADA.

61 (CESPE/DPF/2001) Não se deve entender o modelo proposto para as organizações sociais como um simples convênio de transferência de recursos. Os contratos e as vinculações mútuas serão mais profundos e permanentes, uma vez que as dotações destinadas a essas instituições integrarão o orçamento da União, cabendo a elas um papel central na implementação das políticas sociais do Estado.

O relacionamento do Estado com as Organizações Sociais vai além da simples transferência de recursos como fomento para a prestação de serviços públicos. Se fosse só isso não precisaria ser criada mais esta figura. Questão CORRETA.




62 (CESPE/MCT/2004) Um contrato de gestão é um contrato administrativo de prestação de serviços.

Segundo a Lei 9.637 de 2000:

Art. 5º Para os efeitos desta Lei, entende-se por contrato de gestão o instrumento firmado entre o Poder Público e a entidade qualificada como organização social, com vistas à formação de parceria entre as partes para fomento e execução de atividades relativas às áreas relacionadas no art. 1º.

O contrato de gestão é um contrato de parceria, que busca conceder fomento para que as OS prestem serviços públicos. Nele, poderão estar previstas atividades, que poderão depois ser objeto de um contrato administrativo de prestação de serviços. Segundo a Lei 8.666/93:

Art. 24. É dispensável a licitação: XXIV - para a celebração de contratos de prestação de serviços com as organizações sociais, qualificadas no âmbito das respectivas esferas de governo, para atividades contempladas no contrato de gestão.

Portanto, temos aqui dois contratos diferentes: um de parceria e outro de prestação de serviços. Questão ERRADA.

63 (CESPE/SESPA/2004) Considerando a FCM como uma fundação privada sem fins lucrativos, voltada à realização de atividades ligadas à saúde, que celebrou contrato de gestão com a União, é correto afirmar que a União pode contratar a FCM, sem licitação, para realizar atividades contempladas no contrato de gestão.

Este é um dos casos em que a licitação pode ser dispensada, como vimos na questão anterior. Questão CORRETA.

64 (CESPE/TCE-PE/2004) Qualquer pessoa jurídica de direito privado sem fins lucrativos pode solicitar qualificação junto ao Poder Executivo como organização social.

Não é qualquer pessoa jurídica de direito privado sem fins lucrativos que pode se qualificar como OS. Já vimos que deve atuar nas áreas de ensino, à pesquisa científica, ao desenvolvimento tecnológico, à proteção e preservação do meio ambiente, à cultura e à saúde. Além disso, a Lei 9.637 traz alguns requisitos:




I - comprovar o registro de seu ato constitutivo, dispondo sobre: a) natureza social de seus objetivos relativos à respectiva área de atuação; b) finalidade não-lucrativa, com a obrigatoriedade de investimento de seus excedentes financeiros no desenvolvimento das próprias atividades; c) previsão expressa de a entidade ter, como órgãos de deliberação superior e de direção, um conselho de administração e uma diretoria definidos nos termos do estatuto, asseguradas àquele composição e atribuições normativas e de controle básicas previstas nesta Lei; d) previsão de participação, no órgão colegiado de deliberação superior, de representantes do Poder Público e de membros da comunidade, de notória capacidade profissional e idoneidade moral; e) composição e atribuições da diretoria; f) obrigatoriedade de publicação anual, no Diário Oficial da União, dos relatórios financeiros e do relatório de execução do contrato de gestão; g) no caso de associação civil, a aceitação de novos associados, na forma do estatuto; h) proibição de distribuição de bens ou de parcela do patrimônio líquido em qualquer hipótese, inclusive em razão de desligamento, retirada ou falecimento de associado ou membro da entidade; i) previsão de incorporação integral do patrimônio, dos legados ou das doações que lhe foram destinados, bem como dos excedentes financeiros decorrentes de suas atividades, em caso de extinção ou desqualificação, ao patrimônio de outra organização social qualificada no âmbito da União, da mesma área de atuação, ou ao patrimônio da União, dos Estados, do Distrito Federal ou dos Municípios, na proporção dos recursos e bens por estes alocados;

Questão ERRADA.

65 (CESPE/MCT/2004) As Organizações Sociais não podem cobrar pelos serviços que prestarem a terceiros.

As organizações sociais assumirão as atividades, bens, recursos e servidores de um órgão ou entidade estatal, e poderão passar a cobrar pelos serviços prestados. Assim, caso haja a extinção de uma fundação que mantinha uma universidade com




a sua publicização, a OS poderá passar a cobrar mensalidades dos alunos. Questão ERRADA.

66 (CESPE/DPF/2001) Os responsáveis pela fiscalização da execução do contrato de gestão da administração federal com uma organização social, ao tomarem conhecimento da prática de qualquer irregularidade ou ilegalidade na utilização de recursos ou bens de origem pública por essa organização social, deverão dar ciência ao Tribunal de Contas da União, sob pena de responsabilidade solidária.

Isto está na Lei 9.637:

Art. 9º Os responsáveis pela fiscalização da execução do contrato de gestão, ao tomarem conhecimento de qualquer irregularidade ou ilegalidade na utilização de recursos ou bens de origem pública por organização social, dela darão ciência ao Tribunal de Contas da União, sob pena de responsabilidade solidária.

A fiscalização da execução do contrato de gestão pelas organizações sociais será realizada pelo órgão ou entidade supervisora da área de atuação correspondente à atividade fomentada. A entidade qualificada apresentará ao órgão ou entidade do Poder Público supervisora signatária do contrato, ao término de cada exercício ou a qualquer momento, conforme recomende o interesse público, relatório pertinente à execução do contrato de gestão, contendo comparativo específico das metas propostas com os resultados alcançados, acompanhado da prestação de contas correspondente ao exercício financeiro. Os resultados atingidos com a execução do contrato de gestão devem ser analisados, periodicamente, por comissão de avaliação, indicada pela autoridade supervisora da área correspondente, composta por especialistas de notória capacidade e adequada qualificação.

O Poder Executivo poderá proceder à desqualificação da entidade como organização social, quando constatado o descumprimento das disposições contidas no contrato de gestão. A desqualificação será precedida de processo administrativo, assegurado o direito de ampla defesa, respondendo os dirigentes da organização social, individual e solidariamente, pelos danos ou prejuízos decorrentes de sua ação ou omissão. A desqualificação importará reversão dos bens permitidos e dos valores entregues à utilização da organização social, sem prejuízo de outras sanções cabíveis.

Questão CORRETA.




67 (CESPE/DPF/2001) As organizações sociais se encaixariam naquilo que o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado denomina de serviços exclusivos, que são aqueles que, por envolver o poder de Estado, o próprio Estado realiza ou subsidia. O Estado tem interesse nesses serviços porque os considera de alta relevância para os direitos humanos ou porque envolvem economias externas.

As organizações sociais podem desempenhar apenas atividades que podem ser regidas pelo direito privado, ou seja, atividades não-exclusivas. Segundo o STF, somente pessoas jurídicas de direito público podem atuar nas funções típicas do Poder Público. Questão ERRADA.

68 (CESPE/SEBRAE/2007) Os contratos de gestão podem ser adotados entre os entes públicos, no âmbito da própria administração direta, com entidades da administração indireta e com entidades privadas, as chamadas organizações sociais.

São dois os tipos de contrato de gestão, também denominado acordo-programa, trazidas pela reforma do Plano Diretor. O primeiro é o assinado entre órgãos da administração direta ou com entidades da administração indireta, com o objetivo de conferir maior autonomia em troca da responsabilização por resultados. Este tipo foi inserido na CF/88 pela Emenda Constitucional 19/98, no art. 37:

§ 8º A autonomia gerencial, orçamentária e financeira dos órgãos e entidades da administração direta e indireta poderá ser ampliada mediante contrato, a ser firmado entre seus administradores e o poder público, que tenha por objeto a fixação de metas de desempenho para o órgão ou entidade, cabendo à lei dispor sobre: I - o prazo de duração do contrato; II - os controles e critérios de avaliação de desempenho, direitos, obrigações e responsabilidade dos dirigentes; III - a remuneração do pessoal.

Já o segundo tipo é o assinado entre o Poder Público e uma entidade privada que passa a ser qualificada como Organização Social. Questão CORRETA.

69 (CESPE/SGAPROC/2004) Contrato de gestão é uma inovação trazida pela Emenda Constitucional n.º 19/1998, e é definido como o contrato firmado entre órgãos e entidades com o poder público, tendo por objeto a fixação de metas de desempenho para o órgão ou entidade, cabendo à lei dispor, entre outros, sobre a




remuneração do pessoal e sobre os controles e critérios de avaliação de desempenho, direitos, obrigações e responsabilidade dos dirigentes.

Já vimos na questão 41 que o contrato de gestão não é uma inovação trazida apenas pelo Plano Diretor. Esta modalidade de gestão por resultados já era utilizada no Governo Collor. Mas, não devemos entrar tanto assim nos detalhes em algumas questões do CESPE, por que grande parte delas está longe de ser bem elaborada.

Esta questão fala do outro tipos de contrato de gestão, que é o firmado entre os órgãos e entidades estatais. O seu objetivo é conferir maior autonomia em troca da responsabilização por resultados. Questão CORRETA.

70 (CESPE/PF/2004) Na denominada reforma administrativa, em 1998, inseriu-se na Constituição Federal dispositivo prevendo que a autonomia gerencial, orçamentária e financeira dos órgãos e entidades da administração direta e indireta poderá ser ampliada mediante contrato a ser firmado entre seus administradores e o poder público, que tenha por objeto a fixação de metas de desempenho para o órgão ou entidade. Esse dispositivo foi saudado como de invulgar sapiência pela doutrina, porque possibilita à pessoa jurídica de direito público a utilização de avançado instrumento de gestão democrática.

Como vimos, a EC 19/98 inseriu o § 8º no art. 37 da CF/88. Invulgar sapiência pode ser “traduzido” como “de sabedoria extrema”. O contrato não foi tão bem saldado assim pela doutrina, que teceu algumas críticas ao instrumento. As críticas têm por fundamento, basicamente, dois dos requisitos de validade dos contratos em geral: a existência de personalidade jurídica e de contraposição de interesses entre as partes contratantes. Entende pacificamente a doutrina civilista que um contrato só pode ser validamente firmado quando as duas partes podem, em nome próprio, adquirir direitos e contrair obrigações; ou seja, quando as duas partes possuem personalidade jurídica.

71 (CESPE/MEC/2003) Considerando que a LRF dispõe que a empresa controlada que firmar contrato de gestão em que se estabeleçam objetivos e metas de desempenho, na forma da lei, disporá de autonomia gerencial, orçamentária e financeira, é correto afirmar que esta disposição aplica-se tanto às empresas públicas quanto às sociedades de economia mista.

Segundo a LRF:




Art. 47. A empresa controlada que firmar contrato de gestão em que se estabeleçam objetivos e metas de desempenho, na forma da lei, disporá de autonomia gerencial, orçamentária e financeira, sem prejuízo do disposto no inciso II do § 5º do art. 165 da Constituição.

A definição de empresa controlada está no art. 2º da LRF:

II - empresa controlada: sociedade cuja maioria do capital social com direito a voto pertença, direta ou indiretamente, a ente da Federação;

Portanto, contrato de gestão pode ser assinado por qualquer órgão público e entidade da administração indireta, inclusive sociedades de economia mista e empresas públicas. Questão CORRETA.

72 (CESPE/CENSIPAN/2006) A responsabilização por resultados e a conseqüente autonomia de gestão inspiraram a formulação de projeto como objetivo de obter a transformação de autarquias e de fundações que exerçam atividades exclusivas do Estado em agências autônomas, com foco na modernização da gestão.

A responsabilização por resultados, ou gestão por resultados, está baseada numa relação contratual entre órgãos públicos. De um lado, se concede maior autonomia, de outro, se compromete com resultados. Este foi o objetivo da reforma do Plano Diretor, que permitiria que autarquias e fundações públicas que exercessem atividades exclusivas de Estado assinassem contrato de gestão, qualificando-se assim como agências autônomas, a que chamamos hoje de agências executivas.

O contrato de gestão pode ser usado para conferir maior autonomia a qualquer órgão ou entidade da administração indireta. Contudo, somente para as autarquia e fundações públicas que exerçam atividades exclusivas de Estado é que se concederá a qualificação de agência executiva.

Segundo a Lei 9.649/98:

Art. 51. O Poder Executivo poderá qualificar como Agência Executiva a autarquia ou fundação que tenha cumprido os seguintes requisitos: I - ter um plano estratégico de reestruturação e de desenvolvimento institucional em andamento; II - ter celebrado Contrato de Gestão com o respectivo Ministério supervisor. § 1º A qualificação como Agência Executiva será feita em ato do Presidente da República.




Como podemos ver no art. 51, a concessão do status de Agência Executiva depende do preenchimento de dois requisitos pela entidade:

ƒ A celebração de contrato de gestão com o respectivo Ministério

Supervisor; ƒ A existência de um plano estratégico de reestruturação e de

desenvolvimento institucional, voltado para a melhoria da qualidade de gestão e para a redução de custos, já concluído ou em andamento.

E não é o contrato de gestão o instrumento que concede a qualificação de agência executiva, mas ato do Presidente da República.

Questão CORRETA.

73 (CESPE/TRF-5ª/2004) As agências executivas têm natureza essencialmente operacional, de maneira que não lhes compete exercer a fiscalização de pessoas, bens e atividades, porquanto, considerando o universo das agências, essa competência é exclusiva das agências reguladoras. De acordo com a doutrina, as agências executivas constituem importante inovação na organização do Estado, criadas que foram com a finalidade de realizar o princípio constitucional da eficiência.

As agências executivas desempenham atividades exclusivas de Estado, portanto podem fiscalizar. A fiscalização não é competência exclusiva das agências reguladoras. Questão ERRADA.

74 (CESPE/IGEPREV/2005) No Brasil, a lei que regula o funcionamento das agências executivas propõe um modelo em que são utilizadas figuras da administração indireta, autarquias e fundações, submetidas a um regime jurídico especial.

Somente autarquias e fundações públicas, que exerçam atividades exclusivas, podem ser qualificadas como agências executivas. O regime jurídico especial consiste na maior autonomia conferida a estas entidades. Segundo o MARE, As autonomias propostas inseriam-se na dimensão da gestão dos recursos colocados à disposição das instituições, em relação a três áreas, basicamente:

ƒ orçamento e finanças; ƒ gestão de recursos humanos; ƒ serviços gerais e contratação de bens e serviços.




No que se refere ao aspecto orçamentário-financeiro, pretendia-se que as Agências Executivas tivessem seu orçamento disposto de uma forma mais agregada, com os recursos alocados em apenas um projeto ou sub-atividade, respeitada a distinção entre os grupos de despesa (pessoal e outros custeios e capital).

Em relação à gestão de recursos humanos, buscavase uma relação com os servidores baseada no desempenho e no mérito, com a definição de mecanismos financeiros de reconhecimento, como, por exemplo, a concessão de formas de bonificação por desempenho.

Quanto à gestão dos serviços gerais e contratação de bens e serviços, objetiva-se dotar as Agências Executivas de um mínimo essencial de autonomia de gestão. A concessão de um limite diferenciado de dispensa de licitação para contratação de serviços, compras e obras de engenharia, como dispõe o art. 24 da Lei 8.666:

Parágrafo único. Os percentuais referidos nos incisos I e II do caput deste artigo serão 20% (vinte por cento) para compras, obras e serviços contratados por consórcios públicos, sociedade de economia mista, empresa pública e por autarquia ou fundação qualificadas, na forma da lei, como Agências Executivas.

Questão CORRETA.

75 (CESPE/SETEPS-PA/2004) Considerando a APA como sendo uma autarquia estadual do Pará, julgue o item a seguir. A APA pode celebrar contrato de gestão com a União, e, nessa hipótese, ela passará a ter status de agência executiva.

A qualificação como agência executiva visa conferir maior autonomia para as autarquias e fundações. Assim, somente o Governador do Estado do Pará poderá conceder está maior autonomia qualificando a APA como agência executiva. A União só pode assinar contratos de gestão com órgãos e entidades da sua esfera. Questão ERRADA.

76 (CESPE/MCT/2004) As Agências Executivas devem ser necessariamente autarquias especiais ou fundações públicas.

As agências executivas podem ser qualquer tipo de autarquia, e não somente especiais, ou agências reguladoras. Assim como somente fundações públicas que exerçam atividades exclusivas de Estado podem se qualificar como agências executivas. Questão ERRADA.




77 (CESPE/TCE-PE/2004) É correto afirmar que as agências reguladoras enquadram-se, pelas suas atribuições e características, no setor implementador de “atividades exclusivas de Estado”, como um tipo de agência executiva.

As agências reguladoras desempenham uma atividade exclusiva: a regulação. Contudo não são um tipo de agência executiva. Elas podem se qualificar como agências executivas caso assinem contrato de gestão com o Poder Público e elaborem um plano de reestruturação.

As agências reguladoras foram incorporadas ao direito brasileiro em decorrência do processo de privatização de serviços públicos promovido no Brasil na década passada. O Estado transferiu ao setor privado determinadas atividades até então por ele diretamente exercidas, tais como os serviços de telecomunicações e de fornecimento de energia elétrica. Entretanto, apesar da sua retirada da prestação direta desses serviços, não teria o Estado como se furtar a continuar neles intervindo, por meio de sua regulação e fiscalização. Para tanto, instituiu as agências reguladoras.

Maria Sylvia Zanella di Pietro há dois tipos de agências reguladoras em nosso ordenamento jurídico:

1. As que exercem poder de polícia, a partir de limitações

administrativas determinadas em lei, de que são exemplos a Agência nacional de Saúde Pública Complementar (ANS), criada pela Lei 9.961/2.000, e a Agência nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA), instituída pela Lei. 9.872/99;

2. As que exercem poder regulatório e fiscalizatório de atividades objeto

de concessão, permissão ou autorização de serviço público (energia elétrica, telecomunicações etc), ou de concessão para exploração de bem público (petróleo e outros recursos minerais, rodovias etc).

Questão ERRADA.

78 (CESPE/TCE-RN/2002) As agências reguladoras caracterizam-se como autarquias de natureza especial, possuindo grau de autonomia mais intenso que aquele conferido às autarquias comuns e gozando de prerrogativas estipuladas em suas leis instituidoras, embora submetam-se ao poder de supervisão do ministério ou secretaria a que se encontrem vinculadas. Assim, em que pese não poderem atuar em desconformidade com os princípios norteadores da administração pública, principalmente o da legalidade, possuem margem maior de discricionariedade, com vistas a atender ao novo espírito que rege a atividade estatal.




As atuais agências reguladoras têm sido instituídas sob a forma de autarquias. Isto tem dois objetivos. O primeiro é permitir que possam exercer atividades típicas do Poder Público. Segundo entendimento do STF, apenas pessoas jurídicas de direito público podem exercer atribuições típicas de Estado. O segundo é conferir maior independência a essas agências, retirando elas da subordinação hierárquica da administração direta.

Contudo, o legislador vai além, caracterizando-as como “autarquias em regime especial”, que pode ser traduzido, nos termos de cada lei instituidora, em prerrogativas especiais, normalmente relacionadas à ampliação de sua autonomia administrativa e financeira. Para exemplificar, a seguir está o art. 8º, § 2º, da Lei 9.472/97, que trata da ANATEL:

§ 2º A natureza de autarquia especial conferida à Agência é caracterizada por independência administrativa, ausência de subordinação hierárquica, mandato fixo de seus dirigentes e autonomia financeira.

Apesar de possuírem maior independência, não significa que não há nenhum tipo de controle por parte do Executivo. Elas se submetem aos princípios da administração pública e ao poder de supervisão do ministério ou secretaria a que estejam vinculadas. Assim, apesar de seus diretores possuírem mandato fixo, podem ser retirados do cargo por processo administrativo caso infrinjam algum dos princípios.

Questão CORRETA.

79 (CESPE/TCE-PE/2004) Por terem natureza autárquica, as agências reguladoras só podem ser constituídas por meio de lei, e, por representar opção discricionária de descentralização de função típica, tal lei deve, sempre, ser de iniciativa do Poder Executivo.

O art. 37 da CF/88 determina que as autarquias só poderão ser criadas por meio de lei específica.

XIX – somente por lei específica poderá ser criada autarquia e autorizada a instituição de empresa pública, sociedade de economia mista e de fundação, cabendo à lei complementar, neste último caso, definir as áreas de sua atuação;

Aqui temos outra alteração trazida com a reforma do Plano Diretor. A Emenda Constitucional 19 de 1998 flexibilizou a criação de fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista, já que antes todas as entidades da administração indireta deveriam ser criadas por lei:




XIX - somente por lei específica poderão ser criadas empresa pública, sociedade de economia mista, autarquia ou fundação pública;

Analisando esta alteração, o STF pacificou o entendimento de que, atualmente, há duas modalidades de fundação pública: as de direito público e as de direito privado. Aquelas são criadas diretamente por lei específica. Estas, pelo registro do ato constitutivo, após autorização em lei específica.

A criação de agências reguladoras se insere na iniciativa privativa do Presidente da República, conforme o art. 61 da CF/88:

§ 1º - São de iniciativa privativa do Presidente da República as leis que: e) criação e extinção de Ministérios e órgãos da administração pública, observado o disposto no art. 84, VI

Isto se deve ao fato, inclusive, de que a competência para prestar e regular os serviços públicos é do Executivo. Portanto, somente ele pode abrir mão de suas competências. Questão CORRETA.

80 (CESPE/TRF-5ª/2005) As agências reguladoras são autarquias sob regime especial, que é caracterizado pela independência administrativa, pela autonomia financeira e pelo poder normativo atribuídos a essas agências.

Como vimos, o regime especial consiste na maior autonomia conferida às agências reguladoras. Além disso, elas possuem poder normativo para regulamentar aspectos que a lei não adentrou ou deixou margens para interpretação. Elas não poderiam se sobrepor ao princípio da legalidade e inovar inicialmente na ordem jurídica. Ressaltando-se essa limitação, elas podem expedir normas de caráter eminentemente técnico, no setor a elas afeto. Segundo Maria Sylvia Zanella Di Pietro:

não podem regular matéria não disciplinada em lei, porque os regulamentos autônomos não têm fundamento constitucional no direito brasileiro, nem podem regulamentar leis, porque essa competência é privativa do chefe do Poder Executivo e, se pudesse ser delegada, essa delegação teria que ser feita pela autoridade que detém o poder regulamentar e não pelo legislador (...) As normas que podem baixar resumem-se ao seguinte: (a) regular a própria atividade da agência por meio de normas de efeitos internos; (b) conceituar, interpretar, explicitar conceitos jurídicos indeterminados contidos em lei, sem inovar na ordem jurídica.




Contudo, o que tem ocorrido na prática é que as agências reguladoras possuem uma abrangente competência normativa, efetivamente inovando a ordem jurídica. O CESPE tem adotado a posição de que pode ser conferido às agências reguladoras o exercício de um abrangente poder normativo no que respeita às áreas de sua atuação, mas não pode ser exercido quanto às matérias reservadas à lei, pela Constituição. Elas poderiam somente editar atos secundários. Tais atos serão atos normativos delegados ou autorizados pela lei, restritos às áreas técnicas de competência da agência. Tais atos criam, modificam ou extinguem direitos, mas devem sempre ser editados nos termos da lei. Questão CORRETA.

81 (CESPE/SENADO/2002) O processo de criação das agências reguladoras é casuístico, no sentido de que inexiste um modelo autárquico específico para a atividade regulatória, levando, por outro lado, a uma profusão de pressões em torno da criação de entes dotados de diferenciado desenho institucional para múltiplas funções, sob a denominação de agências.

Casuísmo, segundo o Dicionário Houaiss, significa, num sentido pejorativo:

Sistema moral, atitude ou conduta hipócrita, de acomodação

As agências reguladoras estão sendo criadas como autarquias sob regime especial porque, de uma lado, é necessário que tenham natureza de direito público para exercerem atividades típicas de Estado, e de outro, devem possuir independência em relação ao Poder Executivo. O problema é que isto está mais para uma “gambiarra” do que para uma medida juridicamente correta. Questão CORRETA.

82 (CESPE/ANA/2006) Conselheiros e diretores de cada agência reguladora só perderão o mandato em caso de renúncia ou condenação judicial transitada em julgado, sendo vedada a criação de outras hipóteses de perda de mandato.

A Lei n.º 9.986/2000, que dispõe sobre a gestão de recursos humanos das agências reguladoras, determina que:

Art. 9º Os Conselheiros e os Diretores somente perderão o mandato em caso de renúncia, de condenação judicial transitada em julgado ou de processo administrativo disciplinar. Parágrafo único. A lei de criação da Agência poderá prever outras condições para a perda do mandato.

Portanto, para conferir maior autonomia das agências reguladoras, seus diretores terão mandato fixo, fixado na lei de criação da agência, e só poderão perder o cargo em virtude de decisão judicial ou processo administrativo disciplinar.




Contudo, a lei de criação da agência pode estabelecer outras formas de perda de mandato. Questão ERRADA.

83 (CESPE/Câmara/2002) As agências reguladoras têm natureza de autarquias especiais, vinculam-se ao ministério competente para tratar da respectiva atividade, e seus diretores são nomeados pelo presidente da República, após aprovação do Senado.

A aprovação pelo Senado da escolha do diretores das agências reguladoras é mais uma forma de garantir uma independência da agência em relação ao Executivo. Segundo a Lei 9.986 de 2000:

Art. 5º O Presidente ou o Diretor-Geral ou o Diretor-Presidente (CD I) e os demais membros do Conselho Diretor ou da Diretoria (CD II) serão brasileiros, de reputação ilibada, formação universitária e elevado conceito no campo de especialidade dos cargos para os quais serão nomeados, devendo ser escolhidos pelo Presidente da República e por ele nomeados, após aprovação pelo Senado Federal, nos termos da alínea f do inciso III do art. 52 da Constituição Federal.

Questão CORRETA.

84 (CESPE/ANATEL/2004) As agências reguladoras possuem, entre outras, as seguintes atribuições: regular os serviços objeto da delegação, realizar licitação para a escolha do concessionário, permissionário ou autorizado, definir o valor da tarifa e sua revisão e reajuste, controlar a execução dos serviços, aplicar sanções, encampar, decretar caducidade, intervir, fazer reversão dos bens ao término da concessão, fazer o papel de ouvidor de denúncias e reclamações dos usuários.

As agências reguladoras possuem as mesmas atribuições que estariam na competência do poder concedente na assinatura de contratos administrativos com particulares. Segundo a professora Maria Sylvia:

As atribuições das agências reguladoras, no que diz respeito à concessão, permissão e autorização de serviço público resumem- se ou deveriam resumir-se às funções que o poder concedente exerce nesses tipos de contratos ou atos de delegação: regulamentar os serviços que constituem objeto de delegação, realizar o procedimento licitatório para escolha do concessionário, permissionário ou autorizatário, celebrar o contrato de concessão ou permissão ou praticar ato unilateral de outorga de autorização,




definir o valor da tarifa e da sua revisão ou reajuste, controlar a execução dos serviços, aplicar sanções, encampar, decretar a caducidade, intervir, fazer a rescisão amigável, fazer a reversão dos bens ao término da concessão, exercer o papel de ouvidor de denúncias e reclamações dos usuários, enfim, exercer todas as prerrogativas que a lei outorga ao Poder Público na concessão, permissão e autorização. Isso significa que a lei, ao criar a agência reguladora, está tirando do Poder Executivo todas essas atribuições para colocá-las nas mãos da agência.

Questão CORRETA.

85 (CESPE/TRF-5ª/2006) O poder normativo das agências reguladoras encontra- se fundado em normas jurídicas lineares, as quais não revelam muito espaço interpretativo para a administração pública.

O poder normativo das agências reguladoras está restrito aos aspectos que a lei não tratou ou que deixou margem de interpretação. Como as normas jurídicas lineares não deixam espaço para interpretação, não é sobre elas que estará fundado o poder normativo das agências reguladoras. Questão ERRADA.

86 (CESPE/Câmara/2002) Nota-se na legislação pertinente às agências reguladoras o propósito de fugir das formas licitatórias previstas nas normas gerais de licitação.

O termo “fugir” da questão parece um pouco forte demais, mas é justamente este o objetivo da lei 9.986 de 2000, que permitiu que as agências reguladoras usassem o pregão e a consulta, sendo que as regras poderiam ser estabelecidas em regulamento próprio, conferindo maior flexibilidade nos processos de compras.

Art. 37. A aquisição de bens e a contratação de serviços pelas Agências Reguladoras poderá se dar nas modalidades de consulta e pregão, observado o disposto nos arts. 55 a 58 da Lei no 9.472, de 1997, e nos termos de regulamento próprio. Parágrafo único. O disposto no caput não se aplica às contratações referentes a obras e serviços de engenharia, cujos procedimentos deverão observar as normas gerais de licitação e contratação para a Administração Pública.

Questão CORRETA.




87 (CESPE/DFTRANS/2008) Os últimos acontecimentos relativos às agências reguladoras no Brasil mostram que elas são dotadas de especialidade, imparcialidade e autonomia nas decisões.

Nesta questão, uma coisa importante é sabermos diferenciar a teoria da prática. Como vimos acima, as agências reguladoras foram criadas com o objetivo de terem maior independência em relação ao Poder Executivo. Além disso, no seu papel de regulador de atividades que estão nas mãos da iniciativa privada, devem atuar com a maior isenção possível, levando em consideração critérios técnicos claros.

Contudo, nem sempre isto é observado na prática. Esta questão está mais para conhecimentos gerais do que para direito administrativo ou administração pública. A prova aconteceu em abril deste ano. Um fato recente relacionado às agências reguladoras que esteve na mídia durante muito tempo foi a atuação da Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC) junto às companhias aéreas. Criticou-se muito a ANAC, que estaria defendendo mais os interesses das companhias do que da sociedade. Questão CORRETA.

88 (CESPE/SENADO/2002) Captura regulatória consiste em uma modalidade de disfunção da regulação caracterizada pelo enfraquecimento da entidade reguladora frente à influência preponderante de um ou mais agentes regulados.

Quando a agência reguladora passa a defender mais os interesses da indústria regulada do que da sociedade, ocorre a chamada “captura regulatória”. Questão CORRETA.

89 (CESPE/MDS/2006) Segundo a Teoria da Agência, no caso do setor público, a transferência de serviços para a iniciativa privada tem como principais vantagens a maior racionalidade na ação e a maximização de resultados; em contrapartida, essa transferência apresenta problemas de assimetria de informações entre agente e principal, o que gera fragilidades nos mecanismos regulatórios.

Nem sempre a atuação destas agências está livre de ingerências, tanto do Estado quanto do setor privado por ela regulado. Um dos maiores obstáculos a sua atuação é a “assimetria de informações”. Para poder exercer sua função reguladora, determinando regras a serem seguidas, concedendo contratos de prestação de serviços, ajustando tarifas, as agências são muito dependentes da informação, principalmente daquela fornecida pelas empresas que são por ela reguladas. O problema é que nem sempre a informação é confiável.




Para entender melhor esta relação entre regulador e regulado, é preciso conhecermos alguns princípios da teoria da agência. As relações contratuais quer explícitas ou implícitas, delimitam a figura de um sujeito ativo que recebe o nome genérico de principal, e de um sujeito passivo chamado agente. A suposição básica existente na relação principal-agente é de que o agente agirá em favor do principal e que por isso receberá alguma recompensa. O agente, ou contratado, deverá desempenhar certas funções, de acordo com os critérios do principal, ou contratante. No entanto, em muitos casos o principal tem certa dificuldade em saber se o agente está realmente cumprindo com suas obrigações de forma satisfatória. Aqui entra a assimetria de informação. O agente dispõe de um conjunto de possíveis comportamentos a adotar, suas ações afetam o bem-estar entre as partes e dificilmente são observáveis pelo principal. Questão CORRETA.

90 (CESPE/MDS/2006) Assimetria de informações, seleção adversa e risco moral são típicas imperfeições de mercado verificadas em setores regulados.

Decorrentes da assimetria de informações, surgem outros dois problemas:

Seleção adversa = quando são selecionados os agentes com maior risco. Se a indústria de seguros de vida praticar um preço baseado na média de risco das pessoas, saíra perdendo porque quem terá maior propensão a fazer seguros serão as pessoas com maior risco. Por isso que são praticados preços de acordo com o risco de cada um.

Risco moral = uma das partes envolvidas em um contrato não dispõe de condições ou mecanismos para monitorar as ações e as atitudes da outra parte envolvida, que pode ter um comportamento de risco. Muitas pessoas com plano de saúde passam a usar os serviços médicos numa proporção bem maior do que quando não tinham o plano. Também existe para o agente. Por exemplo, quando o Estado determina alguns critérios no momento da contratação das empresas privadas e depois passa a usar outras regras.

Questão CORRETA.

91 (CESPE/INMETRO/2007) O plano diretor para a reforma do aparelho do Estado, de 1995, contemplou a transferência das atividades de produção desenvolvidas por empresas estatais para o setor privado. Essa transferência foi operacionalizada por meio de processo de privatização.

No setor de produção de bens e serviços para o mercado, o Plano Diretor defendia a propriedade privada, portanto, as atividades que o Estado exercesse que se




enquadrassem neste setor seriam privatizadas, como ocorreu com a Companhia Vale do Rio Doce e outras tantas. Segundo o Plano Diretor:

No setor de produção de bens e serviços para o mercado a eficiência é também o princípio administrativo básico e a administração gerencial, a mais indicada. Em termos de propriedade, dada a possibilidade de coordenação via mercado, a propriedade privada é a regra. A propriedade estatal só se justifica quando não existem capitais privados disponíveis - o que não é mais o caso no Brasil - ou então quando existe um monopólio natural. Mesmo neste caso, entretanto, a gestão privada tenderá a ser a mais adequada, desde que acompanhada por um seguro sistema de regulação.

Questão CORRETA.

92 (CESPE/CENSIPAN/2006) Um dos projetos do plano diretor era o de implementar a valorização do servidor para a cidadania, com o objetivo de resgatar os talentos individuais de promover a sinergia dos grupos e organizações que constituem a administração pública federal, e de oferecer ao cidadão brasileiro serviços de melhor qualidade e maior prontidão às suas demandas.

O Plano Diretor previu alguns projetos básicos outros adicionais. Já vimos dois dos três projetos básicos: o das organizações sociais e o das agências autônomas. O terceiro é o Projeto Avaliação Estrutural, que teria como objetivo “analisar as missões dos órgãos e entidades governamentais, identificando superposições, inadequação de funções e possibilidades de descentralização, visando dotar o Estado de uma estrutura organizacional moderna e ágil e permeável à participação popular”. Com base na avaliação, ocorreria a proposta de extinção, privatização, publicização e descentralização de órgãos, e também de incorporação e criação de órgãos.

Os projetos adicionais eram:

Projeto Cidadão: tinha como objetivo aperfeiçoar as relações entre os órgãos da Administração Pública e os cidadãos, no âmbito de suas atribuições institucionais atendendo à diretriz do Projeto de Reforma do Estado, de localização das ações nas necessidades do cidadão, atuando nas seguintes áreas: simplificação de obrigações de natureza burocrática; implementação de sistema de recebimento de reclamações e sugestões do cidadão sobre a qualidade e a eficácia dos serviços públicos; implementação de sistema de informação ao cidadão a respeito do funcionamento e acesso aos serviços públicos; na definição da qualidade do serviço.




Indicadores de Desempenho: essencial para a implementação das agências autônomas e das organizações sociais, seria um esforço sistemático e amplo para definir indicadores de desempenho quantitativos para as atividades exclusivas do Estado. Estes indicadores, somados mais adiante à definição de um orçamento global, seriam a base para a celebração de contrato de gestão entre o dirigente da entidade e o respectivo ministro.

Qualidade e Participação: foi concebido como instrumento básico da modernização da gestão pública, com ênfase nos princípios da qualidade e da participação dos funcionários no nível operacional. O que se busca é não apenas uma mudança nas formas de gestão, mas também da cultura das organizações, no que diz respeito à cooperação entre administradores e funcionários. Tem como objetivo a introdução de novos conceitos e técnicas de gestão pública, baseados no desempenho, na redução ao mínimo dos erros, e na participação dos funcionários na definição dos processos de trabalho. Resultou na transformação do Programa da Qualidade e Produtividade do Governo Collor no Programa da Qualidade e Participação da Administração Pública em 1996.

Nova Política de Recursos Humanos: A preparação da nova administração pública que surgiria das reformas em curso passaria necessária e essencialmente pela profissionalização e pela valorização do servidor público. Assim, uma nova política de recursos humanos deveria ser formulada para atender aos papéis adicionais do Estado de caráter regulatório e de articulação dos agentes econômicos, sociais e políticos, além do aprimoramento na prestação dos serviços públicos. As carreiras seriam classificadas em carreiras de Estado, formadas principalmente por servidores estatutários no núcleo estratégico do Estado, e carreiras de empregados celetistas, utilizadas na administração indireta e nos serviços operacionais inclusive do núcleo estratégico.

Valorização do Servidor para a Cidadania: tinha como objetivo resgatar os talentos individuais e promover sinergia dos grupos e organizações que constituem a Administração Pública Federal, visando oferecer ao cidadão brasileiro serviços de melhor qualidade e maior prontidão às suas demandas. Pretendia-se: (1) criar condições psicossociais necessárias ao fortalecimento do espírito empreendedor do serviço público, conjugada ao comportamento ético e ao desempenho eficiente; (2) reforçar o sentido de missão e o comprometimento do servidor público para com a prestação de serviços de melhor qualidade para o cidadão, e (3) obter maior satisfação do servidor público com o seu trabalho e com sua qualidade de vida. Desenvolvimento de Recursos Humanos: seria implementado pelas diversas escolas de administração pública do Estado, como forma de viabilizar a estratégia de modernização da gestão pública. Tem como objetivo a formação e capacitação dos servidores públicos para o desenvolvimento de uma administração pública ágil e eficiente.

Rede do Governo: visava ao provimento de uma moderna rede de comunicação de dados interligando de forma segura e ágil a administração pública, permitindo




assim um compartilhamento adequado das informações contidas em bancos de dados dos diversos organismos do aparelho do Estado, bem como um serviço de comunicação (baseado em correios, formulários, agenda e “listas de discussão”, todos eletrônicos) de forma a poder repassar à sociedade em geral e aos próprios órgãos do governo, a maior quantidade possível de informação, contribuindo para melhor transparência e maior eficiência na condução dos negócios do Estado. Sistemas de Gestão Pública (Controle e Informações Gerenciais): seriam desenvolvidos vários sistemas de informações, com graus variados de automação, dos quais se destacam o processamento do orçamento fiscal e da seguridade social, o registro dos gastos efetuados pelo Tesouro Nacional (SIAFI), a folha de pagamento e os dados cadastrais dos servidores civis federais (SIAPE), o orçamento de investimentos (SIDOR), o planejamento de ações do governo (SISPLAN), a movimentação do cadastro de fornecedores, de preços e do catálogo de materiais e serviços (SIASG) e o fornecimento de informações sobre a organização governamental e suas macro-atribuições (SIORG).

A questão traz a descrição do projeto Valorização do Servidor para a Cidadania. Questão CORRETA.

93 (CESPE/MCT/2004) O Plano Gestão Pública para um Brasil de Todos, documento referencial de modernização da gestão do governo Lula, prevê o enfrentamento do denominado deficit institucional, mediante a massiva reposição de quadros no setor público e o resgate de prerrogativas e garantias funcionais.

Em seu primeiro ano de mandato, o governo Lula lançou o Plano “Gestão pública para um país de todos”. Tal documento partiu do pressuposto de que “tanto os desafios contextuais quanto as condições de funcionamento dos Estados — principalmente aqueles em desenvolvimento —, exigem ações no sentido de se buscar seu fortalecimento institucional”. Além disso:

O quadro de desigualdades clama por um Estado ativista, promotor da justiça social; o de escassez clama por esforços de otimização; o quadro global competitivo requer um Estado regulador e uma gestão econômica consistente; e a conquista da democracia exige um novo padrão de deliberação que considere o cidadão como o foco da ação pública.

O Plano tinha como objetivo principal fortalecer o Estado através de:

1. redução do “déficit institucional”, definido como a ausência do Estado

onde ele deveria estar atuando, 2. aumento da governança, que significaria promover a capacidade do

governo em formular e implementar políticas públicas e em decidir, entre diversas opções, qual a mais adequada.




3. aumento da eficiência, otimizando recursos (fazer mais e melhor com

menos) 4. transparência e participação, assegurando, dessa forma, o

comprometimento da sociedade e a legitimação do processo.

As ações se concentrariam em três frentes de atuação, paralelas, integradas e complementares

1. Modelo de Gestão dos Programas do PPA 2. Instrumentos de Gestão 3. Estruturação da Administração Pública Federal

As ações do Plano de Gestão Pública estariam voltadas à implementação e redefinição dos programas — quando da revisão do PPA —, tendo como objeto, principalmente:

ƒ a definição do papel do gerente do programa e suas intersecções

com os quadros dirigentes; ƒ a integração em rede entre programas, organizações e processos de

trabalho relativos aos mesmos; ƒ o dimensionamento e a alocação de recursos necessários à geração

dos resultados previstos pelos programas; e ƒ o monitoramento e a avaliação de resultados.

No aspecto dos Instrumentos de Gestão, seriam considerados tanto instrumentos consagrados pelas experiências públicas e privadas, nacionais e internacionais, quanto soluções desenvolvidas para problemas de gestão específicos. As escolhas priorizariam os problemas que se referiam principalmente:

ƒ à integração interorganizacional, mediante a formação de redes para

tratamento de questões transversais, intergovernamentais e com segmentos da sociedade civil;

ƒ à coordenação governamental; ƒ à otimização de recursos; ƒ à interlocução e à negociação; e ƒ à contratualização de resultados.

Na Estruturação da Administração Pública Federal seriam realizadas intervenções no curto e no longo prazos, no sentido de se proceder:

ƒ à recomposição da força de trabalho do setor público, segundo as

necessidades e requisitos identificados, além do redesenho dos sistemas de cargos, carreiras, benefícios e concursos;

ƒ ao realinhamento de salários, de carreiras, posições e condições gerenciais da burocracia;

ƒ à definição de requisitos e modalidades de capacitação técnica e gerencial permanente de servidores;




ƒ à promoção da saúde ocupacional e melhoria da qualidade de vida; ƒ ao redesenho de estruturas e processos de trabalho, mediante,

inclusive, adoção de novas concepções institucionais, e o conseqüente redimensionamento de recursos orçamentários, logísticos e de tecnologias da informação, de forma intensiva e em bases confiáveis;

ƒ à integração entre planejamento e orçamento, tanto no que se refere à elaboração quanto à execução e avaliação orçamentária;

ƒ à redefinição de marcos regulatórios e à conseqüente redefinição do papel das agencias reguladoras;

ƒ ao aprimoramento dos mecanismos de controle e prestação de contas;

ƒ à simplificação administrativa, reduzindo-se os requisitos de formalidades processuais e tornando as decisões mais ágeis e próximas dos interessados;

ƒ à definição de indicadores objetivos de desempenho organizacional, que permitam uma contratualização efetiva de resultados e a avaliação do custo-benefício, dotando o processo orçamentário de mais racionalidade;

ƒ ao estabelecimento de formas de interlocução, participação e atendimento ao cidadão, que o informe a respeito de seus interesses legítimos e proporcione uma prestação de serviços condizente com altos padrões de qualidade; e

ƒ ao estabelecimento de altos padrões de conduta ética e de transparência no trato de questões públicas.

Como podemos ver no primeiro item da “Estruturação da Administração Pública Federal”, a recomposição da força de trabalho do setor público seria feita segundo as necessidades e requisitos identificados.

Questão ERRADA.

94 (CESPE/MCT/2004) As políticas de recursos humanos adotadas pelo governo atual sinalizam uma recomposição salarial seletiva, mais acentuada nas carreiras da alta burocracia e menos acentuada nas demais.

O segundo item da “Estruturação da Administração Pública Federal” defende o realinhamento de salários, de carreiras, posições e condições gerenciais da burocracia. Não há seletividade. Questão ERRADA.




95 (CESPE/CAMARA/2003) As OSCIPs são pessoas jurídicas de direito privado, sem fins lucrativos, com objetivos sociais, que visam à execução de atividades de interesse público e privado.

As Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público são muito semelhantes as OS. São pessoas jurídicas de direito privado sem fins lucrativos que recebem uma qualificação do Poder Público para receber fomento na prestação de atividades de interesse público. As atividades não podem ser de interesse privado, apenas público. Questão ERRADA.

96 (CESPE/TCE-PE/2004) O termo de parceria é o equivalente, para as OSCIPs, ao contrato de gestão na mediação de seu relacionamento com o setor público, devendo dele constar objetivos e metas passíveis de monitoramento periódico.

A qualificação das OSCIP se dará por meio de termo de parceria, que é equivalente ao contrato de gestão assinado com as OS. Assim como as OS, as OSCIP não representam uma nova espécie de pessoa jurídica. São apenas entidades privadas que recebem do Estado uma especial qualificação, mediante a assinatura de um instrumento legalmente denominado termo de parceria. Nesse instrumento constam os direitos e obrigações de cada um dos signatários do ajuste, em especial as metas que devem ser cumpridas pela entidade. Questão CORRETA.

97 (CESPE/COHAB/2004) O contrato de gestão difere do termo de parceria, porque, no primeiro, a lei que disciplina as condições de sua execução possibilita a cessão especial de servidores e de bens públicos, ao passo que, no termo de parceria, só há previsão legal de cessão de bens públicos.

Vimos que a Lei 9.637 estabelece os tipos de fomentos possíveis para as OS. Já a Lei 9.790/99, que rege as OSCIP, não especificou as modalidades de fomento aplicáveis às entidades qualificadas como OSCIP, restringindo-se a menções genéricas quanto a bens e recursos públicos. Deste modo, devem-se aplicar a essas entidades as modalidades comuns de fomento. Como principais modalidades de fomento, aplicáveis a todas as entidades paraestatais, podemos citar

ƒ dotação de recursos orçamentários ƒ permissão de uso gratuito de bens públicos ƒ concessão de incentivos fiscais e creditícios.




Portanto, a Lei das OSCIP não faz previsão de quais fomentos podem ser usados. Questão ERRADA.

98 (CESPE/CAMARA/2003) Entre as áreas de promoção em que se permite a qualificação de OSCIP, encontram-se as de direitos estabelecidos, construção de novos direitos e assessoria jurídica gratuita de interesse suplementar.

O art. 3º da Lei 9.790, em elenco taxativo, estabelece quais as atividades que podem ser consideradas como de interesse público para as finalidades da lei:

ƒ assistência social; ƒ promoção da cultura, defesa e conservação do patrimônio histórico e

artístico; ƒ promoção gratuita da educação ou da saúde; ƒ promoção da segurança alimentar e nutricional; ƒ defesa, preservação e conservação do meio ambiente e promoção do

desenvolvimento sustentável; ƒ promoção do voluntariado; ƒ promoção do desenvolvimento econômico e social e combate à

pobreza; ƒ experimentação, não lucrativa, de novos modelos socioprodutivos e

de sistemas alternativos de produção, comércio, emprego e crédito; ƒ promoção de direitos estabelecidos, construção de novos direitos e

assessoria jurídica gratuita de interesse suplementar; ƒ promoção da ética, da paz, da cidadania, dos direitos humanos, da

democracia e de outros valores universais; ƒ estudos e pesquisas, desenvolvimento de tecnologias alternativas,

produção e divulgação de informações e conhecimentos técnicos e científicos.

99 (CESPE/TCE-PE/2004) Não há impedimento de ordem geral para que uma organização social procure se habilitar como OSCIP.

O art. 2º da Lei 9.790 veda a algumas pessoas jurídicas a possibilidade de obter a qualificação como OSCIP, mesmo se exercerem alguma das atividades elencadas no artigo 3º. São elas:

ƒ as sociedades comerciais; ƒ os sindicatos, as associações de classe ou de representação de

categoria profissional; ƒ as instituições religiosas ou voltadas para a disseminação de credos,

cultos, práticas e visões devocionais e confessionais; www.pontodosconcursos.com.br 64



ƒ as organizações partidárias e assemelhadas, inclusive suas

fundações; ƒ as entidades de benefício mútuo destinadas a proporcionar bens ou

serviços a um círculo restrito de associados ou sócios; ƒ as entidades e empresas que comercializam planos de saúde e

assemelhados; ƒ as instituições hospitalares privadas não gratuitas e suas

mantenedoras; ƒ as escolas privadas dedicadas ao ensino formal não gratuito e suas

mantenedoras; ƒ as organizações sociais; ƒ as cooperativas; ƒ as fundações públicas; ƒ as fundações, sociedades civis ou associações de direito privado

criadas por órgão público ou por fundações públicas; ƒ as organizações creditícias que tenham quaisquer tipo de vinculação

com o sistema financeiro nacional a que se refere o art. 192 da Constituição Federal.

As Organizações Sociais fazem parte desta lista. No entanto, um OSCIP pode se qualificar como OS. Questão ERRADA.

100 (CESPE/TCE-PE/2004) Os termos de parceria firmados entre o setor público e uma organização da sociedade civil de interesse público (OSCIP) consideram legítimas as despesas de pagamento de pessoal efetivamente envolvido na execução das atividades e projetos previstos no termo de parceria.

O art. 4º da Lei 9.790 determina que os estatutos das pessoas jurídicas interessadas em se qualificar como OSCIP devem dispor, entre outras coisas, sobre:

VI - a possibilidade de se instituir remuneração para os dirigentes da entidade que atuem efetivamente na gestão executiva e para aqueles que a ela prestam serviços específicos, respeitados, em ambos os casos, os valores praticados pelo mercado, na região correspondente a sua área de atuação;

Portanto, as despesas com pagamento de pessoal efetivamente envolvido na execução das atividades e projetos previstos no termo de parceira são consideradas legítimas. Questão CORRETA.




101 (CESPE/TRF-5ª/2005) Desde que atendidas as exigências legais, a concessão a uma pessoa jurídica de direito privado da qualificação de OSCIP é ato que se insere dentro do poder discricionário da administração pública, que avaliará a oportunidade e a conveniência para a sua prática.

Para as OS, vimos que a aprovação de sua qualificação constitui ato discricionário. No caso das OSCIPS, o Poder Público age vinculadamente, devendo conceder a qualificação caso a entidade preencha os requisitos da Lei. Segundo o art. 1º da Lei 9.790:

§ 2º A outorga da qualificação prevista neste artigo é ato vinculado ao cumprimento dos requisitos instituídos por esta Lei.

Questão ERRADA.

102 (CESPE/TRF-5ª/2004) Nos termos da Lei n.º 9.790/1999, que rege as organizações da sociedade civil de interesse público (OSCIPs), essas entidades devem possuir personalidade jurídica de direito privado e ser desprovidas de fins lucrativos, não obstante possam remunerar o trabalho de seus sócios ou associados, conselheiros, diretores e empregados. Todavia, nem todas as pessoas jurídicas de direito privado podem ser consideradas OSCIPs, a exemplo do que ocorre com as sociedades comerciais.

Como vimos acima, somente os diretores ligados diretamente a gestão executiva e aqueles que a ela prestam serviços específicos podem receber remuneração da OSCIP. Isto exclui os sócios, associados e conselheiros. Questão ERRADA.

Bem pessoal, por enquanto é só. Qualquer dúvida, entrem em contato pelo fórum. Espero que as aulas sejam proveitosas.

A seguir vem a lista das questões trabalhadas e o gabarito.

Abraço,

Rafael.

LISTA DAS QUESTÕES

1. (CESPE/TRE-TO/2005) A década de 30 caracterizou-se por uma significativa centralização no nível político e econômico, expressão de uma forma de Estado




autoritário que conduziu o início de processo de modernização e industrialização do país. Nesse período, assistiu-se à superação do Estado voltado para a regulação da vida social e econômica, substituído por um Estado intervencionista, mais ativo na promoção do desenvolvimento econômico do país. Consolidou-se, assim, o Estado administrativo. A expansão do Estado intervencionista deu-se mediante três linhas de ação: a criação de órgãos e departamentos formuladores de políticas públicas, buscando-se a participação das corporações por meio da formação de conselhos; a expansão dos órgãos da administração direta e a expansão empresarial do Estado.

2. (CESPE/INMETRO/2007) A criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), na década de 30, representou um marco na busca da racionalização e do desenvolvimento de métodos e procedimentos padronizados para a atuação dos agentes públicos.

3. (CESPE/MCT/2004) O Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) foi o órgão central de modernização do Estado Novo incumbido de estabelecer o sistema do mérito e a centralização das compras.

4. (CESPE/TCE-AC/2008) A função orçamentária, como atividade formal e permanentemente vinculada ao planejamento, já estava consagrada na gestão pública brasileira quando da implantação do modelo de administração burocrática.

5. (ESAF/MPOG-EPPGG/2008) Durante o primeiro governo Vargas, foram estabelecidas normas de administração de pessoal na Constituição de 1934, na qual, por meio dos artigos 168 e 170, § 2º, introduziu-se o princípio do mérito na organização de pessoal.

6. (CESPE/MDS/2006) A reforma administrativa empreendida pelo DASP, na década de 30 do século passado, foi inovadora por não estar alinhada aos princípios da administração científica presentes na literatura mundial da época.

7. (CESPE/MEC/2003) O DASP constituiu-se no órgão central de políticas pautadas pelos princípios da administração científica e do modelo weberiano de burocracia. Com base em uma orientação de incisiva separação entre atividades- fim e atividades-meio, difundiu-se o princípio da departamentalização, o formalismo técnico e o caráter prescritivo da ação governamental.

8. (CESPE/SENADO/2002) As reformas daspeanas, não obstante seu efeito racionalizador, não lograram desenvolvimento econômico, político ou social, representando um caso clássico de um sistema fechado altamente insulado.




9. (CESPE/SENADO/2002) Ao final do Estado Novo, o DASP sofria os efeitos perversos de sua hipertrofia e desvirtuamento de funções, passando de órgão modernizador da administração pública a braço operativo da ditadura, até mesmo com funções legislativas.

10. (CESPE/TERRACAP/2004) Um governo empreendedor se fundamenta em alguns princípios essenciais, tais como: o controle a posteriori dos resultados, elemento que faz parte da busca da modernização administrativa e que tem sido buscado desde a criação do DASP, destacando-se, entretanto, de modo mais efetivo, no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado.

11. (CESPE/SENADO/2002) A continuidade do DASP foi assegurada nos governos que se seguiram — Dutra e JK —, de modo a possibilitar a estruturação dos grupos executivos incumbidos de implementar o Plano de Metas.

12. (ESAF/MPOG-EPPGG/2008) No primeiro governo Vargas ocorreu a implantação, na administração pública direta, do Estatuto dos Servidores Públicos Civis, por meio da Lei n. 1.711, que vigorou até 1990.

13. (CESPE/MCT/2004) O conceito de administração para o desenvolvimento consistia no fortalecimento de estruturas estatais responsáveis pelo planejamento e pela implementação de projetos desenvolvimentistas nos quais o Estado atuava como produtor direto de bens e serviços.

14. (CESPE/MCT/2004) A administração paralela do governo JK assim se denominava devido à replicação, em Brasília, das estruturas federais que existiam no Rio de Janeiro.

15. (CESPE/MCT/2004) O principal mecanismo de implementação do desenvolvimentismo do período JK foram os grupos executivos que, embora constituíssem estruturas ad hoc dotadas de grande flexibilidade, acabaram sendo posteriormente engolfadas pela burocracia governamental.

16. (CESPE/TRE-TO/2005) Durante o governo de Juscelino Kubitscheck, destacam-se algumas ações de reforma, como: elaboração de anteprojeto de reforma geral da administração pública federal, em que se mencionava pela primeira vez a questão da descentralização; criação da Comissão de Simplificação Burocrática, objetivando reformas globais, criação de meios para a descentralização dos serviços, bem como fixação de responsabilidades e prestação de contas à autoridade; criação da Comissão de Estudos e Projetos Administrativos, visando mudanças nos processos administrativos e reformas ministeriais; criação do Conselho do Desenvolvimento como órgão centralizador da política econômica, do Conselho de Política Aduaneira e da SUDENE; criação da


.



EBAP, vinculada à FGV, para a implantação do ensino sistematizado de administração pública no país.

17. (ESAF/MPOG-APO/2008) A partir da Comissão Amaral Peixoto, foram feitos diversos diagnósticos divergentes e propostas que são recorrentemente incorporados a “novos” diagnósticos, dando origem a propostas e instrumentos legais diversificados.

18. (CESPE/TCE-AC/2006) Dadas as inadequações do modelo burocrático implantado a partir da década de 30 do século passado, sucessivas tentativas de reforma foram implantadas, destacando-se o Decreto-Lei n.º 200/1967 como marco definitivo na tentativa de superação da rigidez burocrática.

19. (CESPE/TCE-AC/2008) A reforma iniciada pelo Decreto n.º 200/1967 foi uma tentativa de superação da rigidez burocrática, e pode ser considerada como o começo da administração gerencial no Brasil.

20. (CESPE/SENADO/2002) As reformas preconizadas pelo DL 200 inserem-se no movimento denominado administração para o desenvolvimento, segundo o qual os estados deveriam modernizar suas estruturas para empreender vultosos projetos desenvolvimentistas.

21. (CESPE/MEC/2003) Com base no suposto gigantismo do Poder Executivo federal, o governo Castelo Branco iniciou uma grande transformação das estruturas administrativas, extinguindo e modificando o status de diversos órgãos públicos. A proposta do governo Castelo Branco emergiu em um cenário de forte crítica ao modelo de estado intervencionista e empresarial, tomando o modelo de administração até então vigente como um obstáculo à modernização do Estado e da economia.

22. (CESPE/TERRACAP/2004) O Decreto-lei n. 200/1967 o deve ser analisado no contexto do regime em que ele foi criado, que buscava a centralização por parte do governo em relação às diretrizes governamentais, expandindo empresas estatais, sem, no entanto, preocupar-se com o planejamento como fator de extrema relevância para a modernização do setor público.

23. (CESPE/MCT/2004) A estratégia de modernização da burocracia governamental federal no período entre 1964 e 1985 baseava-se na expansão e diferenciação da administração indireta, dotada de maior flexibilidade para implementação de projetos desenvolvimentistas.




24. (CESPE/MDS/2006) O Decreto-lei n.º 200/1967 instituiu maior flexibilidade administrativa para todos os órgãos da administração pública, reduzindo a rigidez burocrática imposta pelas reformas do DASP.

25. (CESPE/TCE-AC/2008) Com a edição do Decreto n.º 200/1967, o concurso público passou a ser o único meio de contratação de pessoal para o serviço público.

26. (CESPE/STJ/2004) Um dos grandes problemas do Decreto Lei n.º 200 de 1967 foi ignorar, em seus princípios fundamentais, questões relacionadas com o servidor público, como planos de classificação de cargos e desenvolvimento de sistema de mérito.

27. (CESPE/SENADO/2002) Órgãos e entidades da administração indireta gozavam, sob os auspícios do DL 200, de variado grau de autonomia gerencial, podendo, em alguns casos, aprovar seus próprios planos de cargos e regras de contratação de pessoal.

28. (CESPE/SENADO/2002) O crescimento ordenado da administração indireta e o fortalecimento das funções formuladoras e supervisoras dos níveis centrais de governo, notadamente ministérios, são conseqüências da estratégia flexibilizadora do DL 200.

29. (CESPE/TCU-Auditor/2007) A Reforma Administrativa de 1967 foi uma das mais profundas já ocorridas nas décadas recentes da história brasileira. As chamadas atividades auxiliares comuns a todos os órgãos da administração, que necessitavam de coordenação central, foram organizadas sob a forma de sistemas, com orientação normativa, supervisão técnica e fiscalização específica de um órgão central, mas com subordinação ao órgão da estrutura administrativa a que se integravam

30. (CESPE/TCE-AC/2006) Nos anos 70 do século XX, a Secretaria de Modernização (SEMOR) buscou implantar novas técnicas gerenciais, com foco central na área orçamentária e na de controles financeiros do governo federal.

31. (CESPE/TRE-TO/2005) Durante os governos militares pós-64, o planejamento tornou-se um princípio dominante e, em decorrência disso, a Secretaria de Planejamento adquiriu status de agência central, controlando o sistema de planejamento e o sistema de contabilidade e auditoria interna.

32. (CESPE/SENADO/2002) É característica da década de 1970 a incidência de insulamento burocrático, tanto das entidades executivas em relação ao Congresso




Nacional, quanto de entidades da administração indireta e seus tecnocratas dirigentes em relação a suas instâncias ministeriais supervisoras.

33. (CESPE/TCE-AC/2006) No início dos anos 80 do século passado, com a criação do Ministério da Desburocratização e do Programa Nacional de Desburocratização, registrou-se uma nova tentativa de reformar o Estado na direção da administração gerencial.

34. (CESPE/TCE-AC/2006) Apesar dos esforços reformadores, um dos custos mais surpreendentes da transição democrática de 1985 foi o loteamento, entre os políticos dos partidos vitoriosos, de cargos públicos da administração indireta e das delegacias estaduais dos ministérios.

35. (CESPE/TCE-AC/2006) A Constituição de 1988 promoveu um avanço significativo na gestão pública, concedendo mais flexibilidade ao aparelho estatal.

36. (CESPE/MCT/2004) A redemocratização, em 1985, inaugurou nova fase na modernização da administração pública, na medida em que a Constituição Federal de 1988 buscou criar um sólido estado de bem-estar social e uma burocracia governamental com feições ortodoxas.

37. (CESPE/SGA-AC/2007) O termo estado de bem-estar em geral designa um sistema de organização social que assegura aos cidadãos condições mínimas de bem-estar, ou aquele que proporciona aos cidadãos serviços públicos, tais como educação, saúde, renda em caso de necessidade (desemprego, enfermidade, aposentadoria) ou outras prestações e serviços sociais.

38. (CESPE/SENADO/2002) As políticas sociais do estado de bem-estar datadas no século XX assemelham-se às do século anterior por manterem o foco de suas ações direcionadas para a pobreza extrema, desvinculada da concepção de cidadania e dos direitos sociais.

39. (CESPE/SEED-DF/2003) O chamado Estado do bem-estar, que se verificou em vários países da Europa, entrou em crise em razão da impossibilidade estrutural de reproduzir, em escala ampliada e crescente, o volume de capital, sem comprometer bases importantes de legitimação junto a vários segmentos sociais.

40. (ESAF/MPOG-EPPGG/2002) O crescimento do Estado de Bem-Estar leva a um aumento da autonomia do Estado em relação às diversas forças políticas e atores sociais internos.




41. (CESPE/MEC/2003) O foco das ações de reforma do período Collor concentrou-se no projeto de privatização das empresas estatais. Do ponto de vista da administração direta, embora se ressalte o papel de destaque dado ao processo de descentralização da gestão dos serviços públicos, notadamente no setor de saúde — o que possibilitou a continuidade de ações fundadas no princípio instituído já na Constituição de 1988 —, não havia uma orientação orgânica de reforma, a não ser a extinção de órgãos e o corte de pessoal. Em relação a inovação de procedimentos gerenciais, pode-se destacar a experiência pioneira do contrato de gestão implantado no Hospital de Reabilitação Sarah Kubitscheck, em Brasília.

42. (CESPE/STM/2004) O foco das ações do governo Collor concentrou-se no projeto de centralização da gestão dos serviços públicos.

43. (CESPE/MCT/2004) Instituído durante o governo Collor pela Lei n.º 8.112/1990, o Regime Jurídico dos Servidores Públicos Civis da União choca-se com os ideais ortodoxos expressos na Constituição de 1988.

44. (CESPE/TRE-TO/2005) Uma das principais estratégias modernizadoras da gestão pública no governo Collor consistiu no incentivo à implementação de programas de gestão da qualidade em organizações públicas.

45. (CESPE/MCT/2004) O governo Itamar Franco buscou aprofundar as estratégias desestatizantes do governo Collor.

46. (CESPE/CENSIPAN/2006) A estratégia da reforma do aparelho do Estado foi concebida a partir de três dimensões: a primeira, institucional-legal, tratava da reforma do sistema jurídico e das relações de propriedade; a segunda, cultural, centrava-se na transição de uma cultura burocrática para uma cultura gerencial; e a terceira abordava a gestão pública a partir do aperfeiçoamento da administração burocrática vigente e da introdução da administração gerencial, incluindo os aspectos de modernização da estrutura organizacional e dos métodos de gestão.

47. (CESPE/TCE-PE/2004) O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado priorizava o planejamento estratégico das organizações públicas em vez da reestruturação organizacional.

48. (CESPE/STJ/2004) A reforma buscada no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado está relacionada com a focalização da ação do Estado no cidadão e com a flexibilidade administrativa, sem que haja a preocupação com os mecanismos de controle.




49. (CESPE/CENSIPAM/2006) Um dos objetivos globais do plano diretor era limitar a ação do Estado às funções que lhe são próprias, reservando, em princípio, os serviços não-exclusivos para a propriedade pública não-estatal, e a produção de bens e serviços para o mercado e para a iniciativa privada.

50. (CESPE/SEAD/2001) A reforma gerencial de 1995 propunha a reorganização do núcleo estratégico do governo, a criação de agências executivas para atividades exclusivas de Estado, a implementação de contratos de gestão com organizações sociais para as atividades não exclusivas e a privatização da produção de bens e serviços para o mercado.

51. (CESPE/MCT/2004) O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, documento referencial da proposta de modernização da gestão pública do governo Fernando Henrique Cardoso, preconizava separação entre o núcleo estratégico formulador de políticas, que deveria permanecer estatal, e atividades periféricas, que deveriam ser privatizadas.

52. (CESPE/MCT/2004) As denominadas atividades exclusivas de estado, conforme definidas no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, deveriam ser exercidas por órgãos da administração direta.

53. (CESPE/CENSIPAN/2006) Um dos objetivos do plano diretor era transferir os serviços não-exclusivos para o setor público não-estatal por meio de um programa de publicização, transformando as atuais fundações públicas em organizações sociais, ou seja, em entidades de direito privado, com fins lucrativos e que tenham autorização específica do Poder Legislativo para celebrar contrato de gestão com o Poder Executivo, sem assim ter direito a dotação orçamentária.

54. (CESPE/SENADO/2002) A noção de publicização implica transferência de ativos públicos para organizações não-governamentais sem fins lucrativos, a título de doação e subvenções para alcance de finalidades sociais.

55. (CESPE/TJDFT/2007) Ao termo publicização do terceiro setor podem ser atribuídos pelo menos dois sentidos. Um é o que se refere à prestação de serviços de interesse público por entidades componentes do terceiro setor, com o apoio do Estado. O segundo refere-se à transformação de entidades públicas em entidades privadas sem fins lucrativos.

56. (CESPE/DPF/2001) As organizações sociais são um modelo de parceria entre o Estado e a sociedade, regulado por meio dos contratos de gestão. O Estado continuará a fomentar as atividades geridas pelas organizações sociais publicizadas e exercerá sobre elas um controle estratégico: lhes cobrará os resultados necessários à consecução dos objetivos das políticas públicas.




57. (CESPE/MCT/2004) Organizações Sociais são entidades não-governamentais, sem fins lucrativos, qualificadas pelo poder público para desenvolver atividades nas áreas de educação, ciência e tecnologia, meio ambiente, cultura e saúde.

58. (CESPE/TRF-5ª/2006) As organizações sociais são entidades privadas, qualificadas como tais por meio de decreto do presidente da República, que passam a integrar a chamada administração indireta, visto que podem receber recursos públicos e servidores públicos cedidos da administração direta.

59. (CESPE/TJ-SE/2004) O objeto dos contratos de gestão que podem ser celebrados entre os particulares e a administração pública restringe-se às atividades que, por previsão constitucional, são passíveis de serem regidas pelo regime jurídico de direito privado.

60. (CESPE/MMA/2008) Uma das características dos contratos firmados entre a administração pública e as OS é a obrigatoriedade de realizar licitação para selecionar aquela efetivamente qualificada para a prestação de determinado serviço público.

61. (CESPE/DPF/2001) Não se deve entender o modelo proposto para as organizações sociais como um simples convênio de transferência de recursos. Os contratos e as vinculações mútuas serão mais profundos e permanentes, uma vez que as dotações destinadas a essas instituições integrarão o orçamento da União, cabendo a elas um papel central na implementação das políticas sociais do Estado.

62. (CESPE/MCT/2004) Um contrato de gestão é um contrato administrativo de prestação de serviços.

63. (CESPE/SESPA/2004) Considerando a FCM como uma fundação privada sem fins lucrativos, voltada à realização de atividades ligadas à saúde, que celebrou contrato de gestão com a União, é correto afirmar que a União pode contratar a FCM, sem licitação, para realizar atividades contempladas no contrato de gestão.

64. (CESPE/TCE-PE/2004) Qualquer pessoa jurídica de direito privado sem fins lucrativos pode solicitar qualificação junto ao Poder Executivo como organização social.

65. (CESPE/MCT/2004) As Organizações Sociais não podem cobrar pelos serviços que prestarem a terceiros.

66. (CESPE/DPF/2001) Os responsáveis pela fiscalização da execução do contrato de gestão da administração federal com uma organização social, ao




tomarem conhecimento da prática de qualquer irregularidade ou ilegalidade na utilização de recursos ou bens de origem pública por essa organização social, deverão dar ciência ao Tribunal de Contas da União, sob pena de responsabilidade solidária.

67. (CESPE/DPF/2001) As organizações sociais se encaixariam naquilo que o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado denomina de serviços exclusivos, que são aqueles que, por envolver o poder de Estado, o próprio Estado realiza ou subsidia. O Estado tem interesse nesses serviços porque os considera de alta relevância para os direitos humanos ou porque envolvem economias externas.

68. (CESPE/SEBRAE/2007) Os contratos de gestão podem ser adotados entre os entes públicos, no âmbito da própria administração direta, com entidades da administração indireta e com entidades privadas, as chamadas organizações sociais.

69. (CESPE/SGAPROC/2004) Contrato de gestão é uma inovação trazida pela Emenda Constitucional n.º 19/1998, e é definido como o contrato firmado entre órgãos e entidades com o poder público, tendo por objeto a fixação de metas de desempenho para o órgão ou entidade, cabendo à lei dispor, entre outros, sobre a remuneração do pessoal e sobre os controles e critérios de avaliação de desempenho, direitos, obrigações e responsabilidade dos dirigentes.

70. (CESPE/PF/2004) Na denominada reforma administrativa, em 1998, inseriu-se na Constituição Federal dispositivo prevendo que a autonomia gerencial, orçamentária e financeira dos órgãos e entidades da administração direta e indireta poderá ser ampliada mediante contrato a ser firmado entre seus administradores e o poder público, que tenha por objeto a fixação de metas de desempenho para o órgão ou entidade. Esse dispositivo foi saudado como de invulgar sapiência pela doutrina, porque possibilita à pessoa jurídica de direito público a utilização de avançado instrumento de gestão democrática.

71. (CESPE/MEC/2003) Considerando que a LRF dispõe que a empresa controlada que firmar contrato de gestão em que se estabeleçam objetivos e metas de desempenho, na forma da lei, disporá de autonomia gerencial, orçamentária e financeira, é correto afirmar que esta disposição aplica-se tanto às empresas públicas quanto às sociedades de economia mista.

72. (CESPE/CENSIPAN/2006) A responsabilização por resultados e a conseqüente autonomia de gestão inspiraram a formulação de projeto como objetivo de obter a transformação de autarquias e de fundações que exerçam atividades exclusivas do Estado em agências autônomas, com foco na modernização da gestão.




73. (CESPE/TRF-5ª/2004) As agências executivas têm natureza essencialmente operacional, de maneira que não lhes compete exercer a fiscalização de pessoas, bens e atividades, porquanto, considerando o universo das agências, essa competência é exclusiva das agências reguladoras. De acordo com a doutrina, as agências executivas constituem importante inovação na organização do Estado, criadas que foram com a finalidade de realizar o princípio constitucional da eficiência.

74. (CESPE/IGEPREV/2005) No Brasil, a lei que regula o funcionamento das agências executivas propõe um modelo em que são utilizadas figuras da administração indireta, autarquias e fundações, submetidas a um regime jurídico especial.

75. (CESPE/SETEPS-PA/2004) Considerando a APA como sendo uma autarquia estadual do Pará, julgue o item a seguir. A APA pode celebrar contrato de gestão com a União, e, nessa hipótese, ela passará a ter status de agência executiva.

76. (CESPE/MCT/2004) As Agências Executivas devem ser necessariamente autarquias especiais ou fundações públicas.

77. (CESPE/TCE-PE/2004) É correto afirmar que as agências reguladoras enquadram-se, pelas suas atribuições e características, no setor implementador de “atividades exclusivas de Estado”, como um tipo de agência executiva.

78. (CESPE/TCE-RN/2002) As agências reguladoras caracterizam-se como autarquias de natureza especial, possuindo grau de autonomia mais intenso que aquele conferido às autarquias comuns e gozando de prerrogativas estipuladas em suas leis instituidoras, embora submetam-se ao poder de supervisão do ministério ou secretaria a que se encontrem vinculadas. Assim, em que pese não poderem atuar em desconformidade com os princípios norteadores da administração pública, principalmente o da legalidade, possuem margem maior de discricionariedade, com vistas a atender ao novo espírito que rege a atividade estatal.

79. (CESPE/TCE-PE/2004) Por terem natureza autárquica, as agências reguladoras só podem ser constituídas por meio de lei, e, por representar opção discricionária de descentralização de função típica, tal lei deve, sempre, ser de iniciativa do Poder Executivo.

80. (CESPE/TRF-5ª/2005) As agências reguladoras são autarquias sob regime especial, que é caracterizado pela independência administrativa, pela autonomia financeira e pelo poder normativo atribuídos a essas agências.




81. (CESPE/SENADO/2002) O processo de criação das agências reguladoras é casuístico, no sentido de que inexiste um modelo autárquico específico para a atividade regulatória, levando, por outro lado, a uma profusão de pressões em torno da criação de entes dotados de diferenciado desenho institucional para múltiplas funções, sob a denominação de agências.

82. (CESPE/ANA/2006) Conselheiros e diretores de cada agência reguladora só perderão o mandato em caso de renúncia ou condenação judicial transitada em julgado, sendo vedada a criação de outras hipóteses de perda de mandato.

83. (CESPE/Câmara/2002) As agências reguladoras têm natureza de autarquias especiais, vinculam-se ao ministério competente para tratar da respectiva atividade, e seus diretores são nomeados pelo presidente da República, após aprovação do Senado.

84. (CESPE/ANATEL/2004) As agências reguladoras possuem, entre outras, as seguintes atribuições: regular os serviços objeto da delegação, realizar licitação para a escolha do concessionário, permissionário ou autorizado, definir o valor da tarifa e sua revisão e reajuste, controlar a execução dos serviços, aplicar sanções, encampar, decretar caducidade, intervir, fazer reversão dos bens ao término da concessão, fazer o papel de ouvidor de denúncias e reclamações dos usuários.

85. (CESPE/TRF-5ª/2006) O poder normativo das agências reguladoras encontra- se fundado em normas jurídicas lineares, as quais não revelam muito espaço interpretativo para a administração pública.

86. (CESPE/Câmara/2002) Nota-se na legislação pertinente às agências reguladoras o propósito de fugir das formas licitatórias previstas nas normas gerais de licitação.

87. (CESPE/DFTRANS/2008) Os últimos acontecimentos relativos às agências reguladoras no Brasil mostram que elas são dotadas de especialidade, imparcialidade e autonomia nas decisões.

88. (CESPE/SENADO/2002) Captura regulatória consiste em uma modalidade de disfunção da regulação caracterizada pelo enfraquecimento da entidade reguladora frente à influência preponderante de um ou mais agentes regulados.

89. (CESPE/MDS/2006) Segundo a Teoria da Agência, no caso do setor público, a transferência de serviços para a iniciativa privada tem como principais vantagens a maior racionalidade na ação e a maximização de resultados; em contrapartida,




essa transferência apresenta problemas de assimetria de informações entre agente e principal, o que gera fragilidades nos mecanismos regulatórios.

90. (CESPE/MDS/2006) Assimetria de informações, seleção adversa e risco moral são típicas imperfeições de mercado verificadas em setores regulados.

91. (CESPE/INMETRO/2007) O plano diretor para a reforma do aparelho do Estado, de 1995, contemplou a transferência das atividades de produção desenvolvidas por empresas estatais para o setor privado. Essa transferência foi operacionalizada por meio de processo de privatização.

92. (CESPE/CENSIPAN/2006) Um dos projetos do plano diretor era o de implementar a valorização do servidor para a cidadania, com o objetivo de resgatar os talentos individuais de promover a sinergia dos grupos e organizações que constituem a administração pública federal, e de oferecer ao cidadão brasileiro serviços de melhor qualidade e maior prontidão às suas demandas.

93. (CESPE/MCT/2004) O Plano Gestão Pública para um Brasil de Todos, documento referencial de modernização da gestão do governo Lula, prevê o enfrentamento do denominado deficit institucional, mediante a massiva reposição de quadros no setor público e o resgate de prerrogativas e garantias funcionais.

94. (CESPE/MCT/2004) As políticas de recursos humanos adotadas pelo governo atual sinalizam uma recomposição salarial seletiva, mais acentuada nas carreiras da alta burocracia e menos acentuada nas demais.

95. (CESPE/CAMARA/2003) As OSCIPs são pessoas jurídicas de direito privado, sem fins lucrativos, com objetivos sociais, que visam à execução de atividades de interesse público e privado.

96. (CESPE/TCE-PE/2004) O termo de parceria é o equivalente, para as OSCIPs, ao contrato de gestão na mediação de seu relacionamento com o setor público, devendo dele constar objetivos e metas passíveis de monitoramento periódico.

97. (CESPE/COHAB/2004) O contrato de gestão difere do termo de parceria, porque, no primeiro, a lei que disciplina as condições de sua execução possibilita a cessão especial de servidores e de bens públicos, ao passo que, no termo de parceria, só há previsão legal de cessão de bens públicos.

98. (CESPE/CAMARA/2003) Entre as áreas de promoção em que se permite a qualificação de OSCIP, encontram-se as de direitos estabelecidos, construção de novos direitos e assessoria jurídica gratuita de interesse suplementar.




99. (CESPE/TCE-PE/2004) Não há impedimento de ordem geral para que uma organização social procure se habilitar como OSCIP.

100. (CESPE/TCE-PE/2004) Os termos de parceria firmados entre o setor público e uma organização da sociedade civil de interesse público (OSCIP) consideram legítimas as despesas de pagamento de pessoal efetivamente envolvido na execução das atividades e projetos previstos no termo de parceria.

101. (CESPE/TRF-5ª/2005) Desde que atendidas as exigências legais, a concessão a uma pessoa jurídica de direito privado da qualificação de OSCIP é ato que se insere dentro do poder discricionário da administração pública, que avaliará a oportunidade e a conveniência para a sua prática.

102. (CESPE/TRF-5ª/2004) Nos termos da Lei n.º 9.790/1999, que rege as organizações da sociedade civil de interesse público (OSCIPs), essas entidades devem possuir personalidade jurídica de direito privado e ser desprovidas de fins lucrativos, não obstante possam remunerar o trabalho de seus sócios ou associados, conselheiros, diretores e empregados. Todavia, nem todas as pessoas jurídicas de direito privado podem ser consideradas OSCIPs, a exemplo do que ocorre com as sociedades comerciais.

GABARITO

1 - C 2 - C 3 - C 4 - E 5 - C 6 - E 7 - C 8 - E 9 - C 10 - E 11 - E 12 - E 13 - C 14 - E 15 - C 16 - C 17 - E

18 - C 19 - C 20 - C 21 - E 22 - E 23 - C 24 - E 25 - E 26 - E 27 - C 28 - E 29 - C 30 - E 31 - C 32 - C 33 - C 34 - C

35 - E 36 - C 37 - C 38 - E 39 - C 40 - E 41 - C 42 - E 43 - E 44 - C 45 - E 46 - C 47 - E 48 - E 49 - C 50 - C 51 - E

52 - E 53 - E 54 - E 55 - C 56 - C 57 - C 58 - E 59 - E 60 - E 61 - C 62 - E 63 - C 64 - E 65 - E 66 - C 67 - E 68 - C

69 - C 70 - E 71 - C 72 - C 73 - E 74 - C 75 - E 76 - E 77 - E 78 - C 79 - C 80 - C 81 - C 82 - E 83 - C 84 - C 85 - E

86 - C 87 - C 88 - C 89 - C 90 - C 91 - C 92 - C 93 - E 94 - E 95 - E 96 - C 97 - E 98 - C 99 - E 100 - C 101 - E 102 - E




BIBLIOGRAFIA

BRESSER-PEREIRA, Luiz Carlos. Do Estado Patrimonial ao Gerencial. 2001. Disponível em: www.bresserpereira.org.br

BRESSER-PEREIRA, Luiz Carlos. Da Administração Pública Burocrática à Gerencial. 1996. Disponível em: www.bresserpereira.org.br

DI PIETRO, Maria Sylvia Zanella. Direito Administrativo. 20ª Ed. São Paulo: Atlas, 2007.

MARTINS, Humberto Falcão. Políticas de gestão pública e ampliação do controle. Disponível em: http://www2.tcu.gov.br/pls/portal/docs/PAGE/TCU/CONTROLE_SOCIAL/DIALOGO _PUBLICO/SEMINARIOS/EVENTOS2005/AVALIACAO_GESTAO_PUBLICA

MARTINS, Luciano. Reforma da Administração Pública e cultura política no Brasil: uma visão geral. Cadernos ENAP. Disponível em: www.enap.gov.br.

RIBEIRO, Sheila Maria Reis. Reforma do aparelho de Estado no Brasil: uma comparação entre as propostas dos anos 60 e 90. Disponível em: http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/CLAD/clad0043326.pdf

TRICHES, Divanildo. Uma análise de economia política e das atitudes dos grupos de interesse no Mercosul. 2003. Disponível em: www.geocities.com/tercercoloquio2003/coloquio/Triches.PDF


CURSO – ON-LINE - ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA EM EXERCÍCIOS P/ TCU

PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Aula 02

Olá pessoal!

Antes de começarmos a aula 02, é importante fazer algumas correções em relação à aula 01:

a) No início da aula 01 eu falei que veríamos os itens 01, 02 e 03 do edital.

Faltou incluir o item: 13. Mudanças institucionais: conselhos, organizações sociais,

organização da sociedade civil de interesse público (OSCIP), agência reguladora, agência executiva.

b) Na questão 25, o correto no último parágrafo é o seguinte:

“...deixando o concurso como exigência somente para a administração direta, e o regime dos funcionários públicos da administração indireta seria o Celetista”.

c) Na questão 87, o gabarito é ERRADO. O comentário fica mantido, já que

explica o erro da questão. Somente o gabarito que foi trocado.

Ainda em relação à aula 01, na questão 19, foi dito que o gabarito era preliminar. A questão dizia que o Decreto-Lei 200 pode ser considerado o começo da administração gerencial no Brasil. O CESPE manteve o gabarito como CORRETO. Portanto, devemos considerar isto como uma posição do CESPE, apesar de não concordar com o gabarito.

Nesta segunda aula iremos trabalhar os seguintes itens do edital:

12. Governabilidade e governança. Intermediação de interesses

(clientelismo, corporativismo e neocorporativismo). 4. Estrutura e estratégia organizacional. Cultura organizacional e

mudança no setor público. Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada. O paradigma do cliente na gestão pública.

5. Empreendedorismo governamental e novas lideranças no setor público.




Vamos às questões. Na aula passada não dividi o conteúdo em tópicos porque achei que era melhor estudar tudo de forma conjunta. Nesta aula haverá uma divisão de acordo com os itens do edital.

Governabilidade, Governança e Intermediação de Interesses

1 (CESPE/MDS/2006) O termo governabilidade está associado às condições políticas de gestão do Estado, enquanto governança refere-se às condições administrativas de gestão do aparelho estatal.

Na aula passada, estudamos o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. O fato do nome do Plano falar em “Reforma do Aparelho do Estado” ao invés de “Reforma do Estado” não é algo sem importância. A maior parte dos autores associa a reforma do Estado à busca de maior governabilidade e a reforma do aparelho do Estado à busca de maior governança. Segundo o próprio PDRAE:

O governo brasileiro não carece de “governabilidade”, ou seja, de poder para governar, dada sua legitimidade democrática e o apoio com que conta na sociedade civil. Enfrenta, entretanto, um problema de governança, na medida em que sua capacidade de implementar as políticas públicas é limitada pela rigidez e ineficiência da máquina administrativa.

Segundo Bresser Pereira:

Governabilidade e governança são conceitos mal definidos, freqüentemente confundidos. A capacidade política de governar ou governabilidade deriva da relação de legitimidade do Estado e do seu governo com a sociedade, enquanto que governança é a capacidade financeira e administrativa em sentido amplo de uma organização de implementar suas políticas.

Podemos dizer que a governabilidade está associada às condições de exercício do poder e de legitimidade do Estado e do seu governo derivadas da sua postura diante da sociedade civil e do mercado. Já a governança pode ser entendida capacidade que um determinado governo tem para formular e implementar as suas políticas, capacidade esta que pode ser dividida em financeira, gerencial e técnica. A governabilidade refere-se à dimensão estatal do exercício do poder. Diz respeito às condições sistêmicas e institucionais sob as quais se dá o exercício do poder, tais como as características do sistema político, a forma de governo, as relações




entre os Poderes, o sistema de intermediação de interesses. Por isso, quando estudarmos adiante as formas de intermediação de interesses (clientelismo, corporativismo e neocorporativismo), temos que entender que elas estão ligadas à busca de governabilidade.

Governabilidade e governança são termos muitas vezes confundidos porque não há uma separação muito nítida entre os dois. Podemos tentar entender isso na figura abaixo:

Governabilidade

Governança

Há uma área em que os dois conceitos se confundem e há divergência entre os autores. Isto aconteceu na última prova do Concurso da CGU, em que a ESAF disse que “quando um governo está preocupado em legitimar decisões e ações se diz que ele está buscando maior governança” e depois anulou a questão. Quase sempre associamos “legitimidade” à governabilidade. No entanto, a questão falava em “ações e decisões”, que fazem parte da governança. Para Bresser Pereira:

No conceito de governança pode-se incluir, como o faz Reis (1994), a capacidade de agregar os diversos interesses, estabelecendo-se, assim, mais uma ponte entre governança e governabilidade. Uma boa governança, conforme observou Fritschtak (1994) aumenta a legitimidade do governo e, portanto, a governabilidade do país.

O conceito de governança não se restringe aos aspectos gerenciais e administrativos do Estado, tampouco ao funcionamento eficaz do aparelho de Estado. A discussão mais recente do conceito de governança ultrapassa o marco operacional para incorporar questões relativas a padrões de articulação e cooperação entre atores sociais e políticos e arranjos institucionais que coordenam e regulam transações dentro e através das fronteiras do sistema econômico. Com a ampliação do conceito de governança fica cada vez mais imprecisa sua distinção daquele de governabilidade.

Portanto, temos que tomar cuidado na hora da prova. A melhor coisa a fazer é associar a governabilidade às condições políticas, capacidade de governar, e a




governança à capacidade de administrar, seja em termos financeiros, gerenciais ou técnicos. A questão está CORRETA.

2 (CESPE/TCE-PE/2004) O conceito de governança pública está associado às condições políticas de exercício da gestão.

O termo “gestão” nesta questão pode nos confundir, ao o associarmos com aspectos administrativos, para daí concluir que se trata de governança. Contudo, quando se fala em condições políticas, estamos nos referindo à governabilidade. Segundo Eli Diniz, a governabilidade refere-se às condições sistêmicas de exercício do poder por parte do Estado em uma determinada sociedade. Seria uma somatória dos instrumentos institucionais, recursos financeiros e meios políticos de execução das metas definidas. As principais características da governabilidade seriam:

ƒ a forma de governo, ou seja, se o sistema é parlamentarista (com todas

as suas variantes), presidencialista ou misto, como no caso brasileiro; ƒ a relação Executivo-Legislativo: se esta for mais assimétrica para um ou

para outro podem surgir dificuldades de coordenação política e institucional, vitais para a governabilidade plena;

ƒ a composição, formação e dinâmica do sistema partidário (com poucos ou muitos partidos), o que pode dificultar a relação Executivo-Legislativo e Estado-sociedade;

ƒ o sistema de intermediação de interesses vigente na sociedade (corporativista, institucional pluralista, dispersos, ONGs etc.); e

ƒ todo o conjunto das relações Estado-sociedade, ou seja, as relações dos movimentos organizados, associações e da cidadania com o Estado no sentido de ampliar a sua participação no processo de formulação/implementação de políticas das quais sejam beneficiários.

A questão está ERRADA porque condições políticas dizem respeito à governabilidade e não à governança.

3 (ESAF/MPOG-EPPGG/2003) A governabilidade consiste no conjunto de condições sistêmicas de exercício do poder, que expressa as características do sistema político, tais como a forma de governo, as relações entre os poderes, o sistema partidário e o sistema de intermediação de interesses.




Todos os aspectos tratados pela questão se referem a condições políticas, ou seja, à governabilidade. Questão CORRETA.

4 (CESPE/TCE-AC/2006) Aumentar a governança do Estado significa aumentar sua capacidade administrativa de gerenciar com efetividade e eficiência, voltando- se a ação dos serviços do Estado para o atendimento ao cidadão.

Esta questão foi tirada do PDRAE.Trata-se de um dos objetivos globais do Plano:

6.1 Objetivos Globais: Aumentar a governança do Estado, ou seja, sua capacidade administrativa de governar com efetividade e eficiência, voltando a ação dos serviços do Estado para o atendimento dos cidadãos.

Quando falamos em efetividade e eficiência estamos nos referindo a duas dimensões de desempenho. Efetividade é alcançar os objetivos relacionados a resultados na qualidade de vida da sociedade. Já a eficiência tem a ver com a relação entre custos e produto, ou seja, produzir mais a um custo menor. Ambas as dimensões estão ligadas à capacidade de implementar as políticas do Estado, ou seja, à governança. Questão CORRETA.

5 (CESPE/MCT/2004) O conceito de governança está originariamente relacionado a condições de exercício do governo sem riscos de rupturas institucionais.

“Condições de exercício do governo” e “rupturas institucionais” são aspectos da capacidade de governar, condições políticas, ou seja, dizem respeito à governabilidade, e não à governança. Questão ERRADA.

6 (CESPE/INSS/2007) Visando-se ao fortalecimento da regulação coordenada pelo Estado, é importante reforçar a governança, que diz respeito à maneira pela qual o poder é exercido no gerenciamento dos recursos sociais e econômicos de um país, e que engloba, desse modo, as técnicas de governo.

Quando falamos em “poder”, não necessariamente estamos nos referindo ao poder num plano político. Segundo o Banco Mundial, a definição geral de governança é:

O exercício da autoridade, controle, administração, poder de governo. É a maneira pela qual o poder é exercido na




administração dos recursos sociais e econômicos de um país visando o desenvolvimento, implicando a capacidade dos governos de planejar, formular e implementar políticas e cumprir funções.

Portanto, o poder no gerenciamento dos recursos sociais e econômicos está relacionado à governança. Questão CORRETA.

7 (CESPE/MCT/2004) Um aspecto importante para dar seguimento à reforma do Estado é a existência de governabilidade, conceito que descreve as condições sistêmicas de exercício do poder em um sistema político. Desse modo, é correto afirmar que uma nação é governável quando oferece aos seus representantes as circunstâncias necessárias para o tranqüilo desempenho de suas funções.

Governabilidade também envolve a relação do Estado com a sociedade. Por isso, se um Estado não tem legitimidade perante a sociedade civil, não terá governabilidade. Bresser Pereira defendia que, além da reforma administrativa, que buscou conferir maior governança, era necessária também uma reforma política, com vistas a aumentar a governabilidade. Segundo o autor:

A dimensão política da reforma do Estado é ao mesmo tempo a mais importante, dado que o Estado é o ente político por excelência, e a menos clara, porque não se pode falar em uma crise política do Estado nos anos 90. Crise política é sinônimo de crise de governabilidade. O governo se vê privado de condições de efetivamente governar, seja porque perde legitimidade perante a sociedade, seja porque suas instituições se demonstram inadequadas para o exercício do poder político. Só é possível falar em “crise” política se compararmos a realidade com uma situação ideal. Se pensarmos, por exemplo, que os regimes democráticos não asseguram o “bom governo”: o governo que dirige de forma ótima a sociedade.

Portanto, seria necessário concentrar a atenção nas instituições que garantam, ou melhor, que aumentem – já que o problema é de grau –, a responsabilização (accountability) dos governantes. Reformar o Estado para lhe dar maior governabilidade é torná-lo mais democrático, é dotá-lo de instituições políticas que permitam uma melhor intermediação dos interesses sempre conflitantes dos diversos grupos sociais, das diversas etnias quando não nações, das diversas regiões do país. A questão é CORRETA.




8 (ESAF/STN/2005) Tanto nas sociedades tradicionais como nas modernas, a construção da governabilidade e de governança envolve a administração de redes de lealdades pessoais marcadas pela assimetria e pela verticalidade, baseadas na troca de todo tipo de recursos.

Quando falamos em “administração de redes de lealdades pessoais marcadas pela assimetria e pela verticalidade, baseadas na troca de todo tipo de recursos”, estamos falando de CLIENTELISMO.

O clientelismo é uma forma de intermediação de interesses em que o “patrão” domina a posse de determinado recurso, poder, e apenas o concede para o “cliente” caso este lhe dê apoio político em troca. O clientelismo está associado geralmente ao coronelismo, um sistema político baseado em barganhas entre o governo e os coronéis. O governo garante o poder do coronel sobre seus dependentes e seus rivais, sobretudo cedendo-lhe o controle dos cargos públicos, desde o delegado de polícia até a professora primária. O coronel hipoteca seu apoio ao governo, sobretudo na forma de votos.

Outro exemplo é o uso das emendas parlamentares como moeda de troca. O governo só libera os recursos do orçamento para emendas parlamentares caso os parlamentares votem de acordo com os desejos do governo. Por isso, quando temos votações importantes no Congresso é que são liberadas as maiores somas para as emendas.

A questão está ERRADA porque o clientelismo, assim como as outras formas de intermediação de interesses, está associado à construção da governabilidade e não da governança.

9 (ESAF/STN/2005) O corporativismo consiste em um modelo de intermediação de interesses múltiplos e variados, não competitivos, organizados a partir do Estado segundo um padrão orgânico, que visa estabelecer condições de governabilidade em sociedades democráticas complexas.

O corporativismo surgiu na Idade Média, através das corporações de ofício, como uma forma de organização da sociedade. Estas corporações eram formadas por artesãos que se dedicavam a um mesmo trabalho e determinavam os preços, a qualidade, a quantidade de mercadorias produzidas e até a margem de lucro obtido com as vendas eram determinados no âmbito dessas entidades.

No século XX, o corporativismo passou a designar a organização da sociedade a partir da criação de associações (ou corporações), com o objetivo de canalizar e expressar interesses econômicos e profissionais de seus membros.




Os Estados fascistas passaram a se utilizar dessas associações como forma de subordinação e controle repressivo da sociedade por meio da manipulação dos sindicatos. Isto teve início na Itália de Mussolini, onde o poder legislativo foi atribuído a corporações representativas dos interesses econômicos, industriais ou profissionais.

O modelo corporativo tradicional de Estado apresenta-se para disciplinar a economia e assim poder controlá-la. O Estado cria a corporação, chama para ela todos que trabalham e produzem em um determinado ramo da produção levando- os a discutir, organizar, disciplinar e orientar os interesses do Estado. É uma estrutura organizacional subordinada ao Estado, com uma perspectiva política da supremacia do interesse nacional, reduzindo as forças do modelo representativo democrático e, conseqüentemente, controlando as forças que ameaçam o status quo do Estado.

Segundo Schmitter

Corporativismo é um sistema de representação de interesses cujas unidades constituintes são organizadas em um número limitado de entidades singulares, compulsórias, não competitivas, hierarquicamente ordenadas e funcionalmente diferenciadas, reconhecidas ou licenciadas (quando não criadas) pelo Estado, às quais é concedido monopólio de representação dentro de sua respectiva categoria em troca da observância de certos controles na seleção de seus líderes e na articulação de demandas e suporte.

A idéia de um sistema de representação de interesses em que suas unidades constitutivas são reconhecidas, ou criadas, e autorizadas pelo Estado, leva-nos a crer que não há corporativismo sem a participação do Estado. As organizações só conseguem o monopólio da representação e a capacidade de ordenar de forma hierárquica os interesses daqueles que representam se há algum grau de reconhecimento, estímulo ou mesmo da iniciativa oficial. Não teriam participação no processo de tomada de decisão referente a políticas públicas, nem lhe seriam atribuídas responsabilidades diretas na aplicação de tais políticas, sem a devida chancela do Estado. Aqui, é o Estado quem decide com quem dialogar. É o estado quem escolhe seus interlocutores.

A questão está ERRADA porque o corporativismo visa estabelecer governabilidade nas sociedades autoritárias, fascistas, e não em sociedades democráticas complexas.




10 (ESAF/MPOG-EPPGG/2003) No clientelismo, o Estado confere às unidades o seu reconhecimento institucional e o monopólio na representação dos interesses do grupo em uma dada área.

Não é no clientelismo que se confere o reconhecimento institucional e o monopólio na representação. Isto é característica do corporativismo. Questão ERRADA.

11 (ESAF/STN/2005) O neocorporativismo, arranjo específico de formação das opções políticas pelo Estado, tende a surgir nas sociedades onde as formas clássicas de intermediação de interesses amadureceram o bastante para gerar soluções estáveis para o conflito entre o capital e o trabalho.

O neocorporativismo é uma forma de intermediação dos interesses entre a sociedade civil e o Estado. O conjunto de mudanças ocorridas nas relações entre Estado e organizações representativas de interesse privado, nos países capitalistas com regime democrático, permitiu a passagem do corporativismo para o neocorporativismo que, além de representar os interesses, passa a decidir junto com o Estado as políticas públicas. O corporativismo visto nas questões anteriores é chamado também de “corporativismo estatal”, enquanto o neocorporativismo é chamado de “corporativismo societário”

O termo neocorporativismo surge para conceituar os fenômenos de intermediação de interesses, cuja característica fundamental é a existência das grandes organizações representativas de interesse privado (corporações) na intermediação política. O antigo corporativismo era criado pelo Estado e por este controlado. O neocorporativismo surge dentro da sociedade democrática onde as organizações entram em processo de negociação com o Estado movidas pelas mudanças e novas situações a serem enfrentadas.

A questão é ERRADA porque, apesar de o neocorporativismo significar um amadurecimento em relação ao corporativismo, não se chega a gerar soluções estáveis para o conflito entre o capital e o trabalho. A relação entre patrão e empregado dificilmente terá soluções estáveis.

12 (ESAF/MPOG-APO/2003) O neocorporativismo constitui um arranjo cooperativo entre o poder público e atores privados por meio do qual se fazem barganhas e estabelecem-se compromissos mediante os quais certas políticas têm a sua implementação garantida pelo consentimento dos interesses privados, os




quais se encarregam inclusive de assegurar os necessários mecanismos de controle.

No neocorporativismo, as organizações privadas de representação de interesses conquistam um canal para participar do processo decisório e obtêm o status de interlocutores e parceiros do poder público que, por sua vez, ganha o seu apoio para a formulação e implementação das políticas governamentais.

Maria das Graças Rua cita a definição de Cawson de neocorporativismo:

O corporativismo societário, segundo Cawson (1985), consiste em um processo de cooperação entre o poder público e os agentes privados, por meio do qual fazem-se barganhas e estabelecem-se compromissos pelos quais políticas favoráveis têm a sua implementação garantida pelo consentimento dos interesses privados, os quais se encarregam, inclusive, de assegurar os necessários mecanismos de enforcement.

“Enforcement” pode ser definido como a garantia da efetividade e aplicabilidade das instituições que restringem a interações entre indivíduos (a lei, por exemplo). É o ato de garantir a observância ou a obediência a alguma regra, podendo ser substituído por “controle”, como fez a questão. A questão está CORRETA.

Estrutura e Estratégia Organizacional Quando o edital coloca dois assuntos de forma conjunta, ele quer nos dizer algo – não é gratuito. Neste caso, ele não quer apenas que conheçamos os conceitos de estrutura e estratégia organizacional, quer que entendamos também a relação entre os dois. Por isso, as questões aqui abordarão, primeiro, a estrutura e a estratégia de forma separada, para, depois, vermos questões que abordam a relação entre os elas.

13 (CESPE/CAIXANS/2006) Estrutura organizacional é o arcabouço visível que, formal e informalmente, estabelece a hierarquia e o desempenho de cada pessoa em relação a todas as demais pessoas do grupo, servindo para promover a coordenação, uma vez que também define as relações interpessoais nos vários níveis e nas várias divisões.

Michael Jucius define estrutura organizacional como:

Arcabouço invisível que, formal ou informalmente, estabelece o status e o desempenho de cada pessoa em relação a todas as




demais pessoas do grupo. Ela especifica que indivíduos e que trabalho estão subordinados a que superiores. Ou sob o ponto de vista do superior, a estrutura organizacional especifica quem tem jurisdição sobre quem e para quê. Ela também define as relações interpessoais que existiriam entre os indivíduos e o trabalho nos vários níveis jurisdicionais e nas várias divisões

No entanto, a questão foi dada como CORRETA. Arcabouço é definido pelo Dicionário Houaiss como “esqueleto, armação dos ossos do corpo humano ou de qualquer animal”. Arcabouço, portanto, está relacionado à estrutura que da sustentação, seja ao corpo humano, seja a uma casa, seja à organização. A estrutura organizacional não pode ser considerada visível porque ela não é algo concreto como os ossos ou como as colunas de um prédio. O estranho é que a questão foi claramente retirada desta definição de Jucius e, mesmo estando com a palavra invisível trocada por visível, teve seu gabarito correto. Deveria ser considerada errada. A estrutura pode ser representada graficamente, por meio do organograma, mas apenas a sua estrutura formal; ainda assim permanecerá como algo abstrato.

Vamos ver outras definições acerca da estrutura organizacional:

MINTZBERG: A soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e como é feita coordenação entre essas tarefas.

HALL: distribuição das pessoas entre posições sociais que influenciam os relacionamentos de papéis desempenhados pelas mesmas. Esta distribuição possui duas implicações: a divisão de trabalho (distribuição das tarefas entre as pessoas) e a hierarquia (distribuição das pessoas em posições).

VASCONCELOS: o resultado de um processo em no qual a autoridade é distribuída, as atividades são especificadas (desde os níveis mais baixos até a alta administração) e um sistema de comunicação é delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para o alcance dos objetivos da organização.

STONER: a disposição e a inter-relação entre as partes componentes e cargos de uma empresa. Especifica a divisão das atividades mostrando como estão interligadas, apresenta o nível de especialidade do trabalho e a disposição da hierarquia e da autoridade mostrando as relações de subordinação.




14 (CESPE/HFA/2004) A estrutura informal tem pouca influência nas organizações, uma vez que são as estruturas formais que definem as relações entre os componentes que deverão alcançar os objetivos propostos.

Na definição de Jucius, vista na questão anterior, a estrutura organizacional possui dois aspectos: a formalidade e informalidade. Isto porque toda organização possui uma estrutura formal e outra informal. A formal é aquela deliberadamente planejada e colocada no papel. É o organograma da empresa, com seus cargos de chefia e direção, funções definidas. Já a informal consiste numa rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida formalmente, ou seja, a estrutura surge da interação entre as pessoas.

A estrutura informal tem influência sobre a organização na medida em que cria líderes e regras de interação que não são as pensadas pela direção da empresa. O que toda organização deve fazer é evitar que haja uma oposição entre a estrutura formal e a informal. Ela tem que fazer com que os líderes informais atuem de acordo com os objetivos e princípios defendidos. A questão está ERRADA porque a estrutura informal tem muita influência nas organizações.

15 (CESPE/CAIXANS/2006) Organograma é um gráfico que representa a organização formal, configurada na estrutura que foi delineada pelo estatuto, contrato social, acordo de acionistas, regimento interno. Permite visualizar os órgãos componentes, a via hierárquica, a subordinação, o itinerário da comunicação e a interdependência entre as partes do todo.

Vimos que a estrutura organizacional funciona como um arcabouço invisível, já que constitui um conceito abstrato. O organograma é a representação gráfica da estrutura, permitindo que possamos observar como foi feita a divisão do trabalho, como foi estabelecida a hierarquia, etc. Contudo, ele representa apenas a estrutura formal, uma vez que é esta que está no papel, que foi elaborada pela direção. A estrutura informal não pode ser representada no organograma porque ela é fruto das interações entre as pessoas. Questão CORRETA.

16 (CESPE/CPC/2007) A estrutura organizacional pode ser definida como o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa.

Podemos dividir a estrutura organizacional em quatro componentes-chave:

a) Sistema de Autoridade www.pontodosconcursos.com.br 12



b) Sistema de Comunicação c) Sistema de Decisão d) Sistema de Responsabilidade

O Sistema de Autoridade constitui a distribuição do poder dentro da organização. A autoridade é conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo. Esta distribuição da autoridade pode gerar dois tipos de estruturas: verticais ou horizontais. Nas estruturas verticais, a autoridade é centralizada, ou seja, há pouca distribuição da autoridade, que fica restrita aos níveis mais altos da hierarquia. Já nas estruturas horizontais, a autoridade está descentralizada, o que possibilita que os níveis mais baixos da organização possam tomar decisões.

O Sistema de Comunicação estabelece a forma como será feita a integração entre as diversas unidades da organização. É a rede por meio da qual fluem as informações, que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz. Nesse fluxo há elementos codificados, como gráficos e ordens de fabricação, e não codificados, como formulações de políticas e planejamentos, sendo que esse segundo tipo deve ser minimizado, para não reduzir a eficiência do fluxo de informações.

O Sistema de Decisão é o esquema que delineia a natureza das decisões, os responsáveis por elas e a metodologia para tomá-las. É definido também como o resultado da ação sobre as informações.

O Sistema de Responsabilidade faz a distribuição das atividades na organização. Define que unidades vão ser responsáveis por que tarefas.

Veremos nas próximas questões estes sistemas de forma mais detalhada. Questão CORRETA.

17 (CESPE/PC-PA/2006) Os três componentes da estrutura organizacional são os sistemas de responsabilidades, de autoridades e de comunicações.

Um dos grandes problemas das questões do CESPE é que o incompleto não está errado. Esta questão deveria ser considerada errada já que são quatro, e não três, os componentes da estrutura organizacional. No entanto, ela é CORRETA porque o CESPE não considera o incompleto como errado. Faltou o sistema de decisão.

18 (CESPE/BOAVISTA/2004) Uma estrutura organizacional menos verticalizada hierarquicamente tem mais oportunidades para refinar a informação de um




emissor, permitindo que ela seja percebida mais favoravelmente pelo receptor. No entanto, esse tipo de estrutura organizacional gera uma barreira para a comunicação eficaz.

O fato de a estrutura ser mais ou menos achatada também influencia no sistema de comunicação. Quanto mais vertical a estrutura, mais níveis hierárquicos existem, portanto uma informação tem que passar por um número maior de pessoas. A vantagem é que a informação é mais refinada e passa ser percebida mais favoravelmente pelo receptor. A desvantagem é que ela é menos eficaz, demorando mais para chegar ao destinatário, ao contrário das estruturas horizontais, onde a informação percorre seu caminho mais rapidamente.

A questão está ERRADA porque fala em “estrutura organizacional menos verticalizada”, mas as características são das estruturas mais verticalizadas.

19 (CESPE/BOAVISTA/2004) A descentralização da estrutura organizacional se justifica em virtude de determinadas questões fundamentais, como o fato de que ela permite responder mais rapidamente ao ambiente externo e auxiliar na motivação das pessoas na organização.

Quando a autoridade é descentralizada, os níveis hierárquicos mais inferiores podem tomar decisões. Assim, quando um cliente traz uma demanda, não é preciso que esta demanda seja encaminhada para os níveis superiores e se espere pela resposta, o que tornaria o processo mais lento. Além disso, os empregados ficam mais motivados porque passam a ter um papel mais importante dentro da organização. Questão CORRETA.

20 (CESPE/PETROBRAS/2007) Amplitude de controle está relacionada à quantidade de subordinados que um administrador pode comandar.

Um conceito importante do sistema de autoridade é a amplitude de controle, que significa o número de empregados que devem se reportar a um administrador. Determina quanto um administrador deve monitorar estreitamente seus subordinados. Quanto mais horizontal a estrutura organizacional maior será a amplitude de controle, já que um administrador terá um número maior de pessoas para supervisionar e menor será o número de supervisores. Uma vantagem é que o custo é menor. Quanto mais vertical a estrutura, menor o número de pessoas que um administrador deve supervisionar, exercendo um controle maior sobre cada um deles. Portanto, a amplitude de controle é inversamente proporcional ao controle, ou seja, quanto maior a amplitude menor o controle. Questão CORRETA.




21 (CESPE/TERRACAP/2004) Os mecanismos de coordenação das diferentes partes de uma organização incluem a hierarquia, a centralização e a esfera de controle. A hierarquia define a quem cada trabalhador deverá reportar-se dentro da cadeia de comando; a centralização define a quantidade de subordinados que um gerente pode coordenar de forma eficaz e eficiente e a esfera de controle refere-se à localização da autoridade na cadeia de comando.

A cadeia de comando pode ser definida como uma linha contínua de autoridade, que se estende do topo da organização até o mais baixo escalão e esclarece quem se reporta a quem. É a hierarquia da organização.

A centralização é que se refere à localização da autoridade, enquanto a esfera de controle (ou amplitude de controle) define a quantidade de subordinados que um gerente pode comandar. A questão está ERRADA porque inverteu os conceitos.

22 (CESPE/PETROBRAS/2007) Assim como as atividades de planejamento, os níveis de influência da estrutura organizacional dividem-se em operacional, tático e estratégico.

Veremos na aula 03 os três níveis do planejamento (estratégico, tático e operacional). Eles tomam como base os níveis hierárquicos da organização.

O nível estratégico, ou institucional, é o mais elevado. Nele, em geral, situam-se os acionistas e os altos executivos. É o nível responsável pela definição dos objetivos e estratégias determinados no planejamento. Por manter interface com o ambiente externo, este nível é afetado diretamente por mudanças advindas desse ambiente, devendo seus administradores observar as oportunidades, para aproveitá-las, e as ameaças, para neutralizá-las.

O nível tático, também chamado de intermediário ou gerencial, cuida da articulação entre o nível estratégico e o operacional. Sua principal função é transformar estratégias em programa de ação, atenuando a incerteza advinda do ambiente externo. Os gerentes são responsáveis pela administração de determinados setores da organização, como gerência de RH, de marketing, produção, etc.

Por fim, o nível operacional trata da execução cotidiana das tarefas e operações na empresa. O trabalho desenvolvido nesse nível está diretamente relacionado com a produção dos produtos ou serviços da empresa, representando seu núcleo técnico. Questão CORRETA.




23 (CESPE/DPF/2004) Os canais de comunicação ascendentes tendem a ser substituídos por canais que privilegiam o fluxo horizontal, pois rompem a verticalização e a hierarquia rígida das organizações.

As comunicações na empresa podem ser realizadas por intermédio dos seguintes fluxos:

a) Horizontal: realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas

do mesmo nível hierárquico. b) Diagonal ou transversal: realizado entre unidades organizacionais e

níveis diferentes; c) Vertical: realizado entre níveis diferentes, más de mesma área de

atuação.

A comunicação descendente é a que parte dos níveis hierárquicos superiores para os inferiores. Já a ascendente é a que ocorre dos empregados para as chefias, por meio de instrumentos planejados, como caixa de sugestões, reuniões com trabalhadores, sistemas de consultas, pesquisas de clima organizacional, etc. A intensidade do fluxo de comunicação ascendente irá depender fundamentalmente da filosofia e da política de cada organização.

No fluxo horizontal, ou lateral, a comunicação ocorre no mesmo nível. A comunicação se processa entre departamentos, seções, serviços, unidades de negócios, etc. Este tipo de comunicação permite uma maior coordenação entre os setores, otimizando os recursos e o desempenho organizacional.

Uma tendência das organizações flexíveis é permitir que a comunicação ultrapasse as fronteiras tradicionais do tráfego de suas informações. Essas organizações, por incentivarem uma gestão mais participativa e integrada, criam condições para que as pessoas possam intervir em diferentes áreas e com elas interagir. É o fluxo transversal ou longitudinal, que se dá em todas as direções, fazendo-se presente nos fluxos descendente, ascendente e horizontal nas mais variadas posições da estrutura organizacional.

Portanto, a questão está ERRADA porque as organizações passam a adotar todos os fluxos de forma integrada, permitindo que a comunicação seja mais eficaz, e não privilegiam o horizontal em detrimento do ascendente.

24 (CESPE/DPF/2004) A rádio corredor ou a rede informal é fruto do excesso de informação oficial que, atualmente, configura-se como um dos principais problemas da gestão dos processos de comunicação nas organizações.




A comunicação interna flui segundo duas grandes redes dentro da empresa, uma rede formal e outra informal. As duas processam de formas diferentes, em situações próprias e com projetos específicos. As chamadas redes formais são verticais e seguem a hierarquia da empresa, ou seja, retratam a cadeia de autoridade. As redes informais fluem em qualquer direção, passando, muitas vezes, por cima dos níveis de autoridade.

O sistema informal de comunicação ou rede informal costuma ser relegado a um segundo plano por falta de conhecimento do seu potencial e porque não se apresenta de maneira tão visível quanto o sistema formal. Porém, é através da rede informal que são exteriorizados os sentimentos do público interno e, por isso, essa rede deve não apenas ser considerada como também identificada como um traço cultural da organização.

A organização deve saber administrar esta rede informal. Conforme Robbins, o boato possui três características principais.

Primeiro, não é controlado pela administração. Segundo, é tido pela maioria dos funcionários como mais digno de crédito e confiável que os comunicados formais emitidos pela alta administração. Terceiro, é amplamente utilizado para atender aos interesses pessoais daqueles que o praticam.

O surgimento do boato é, na maioria das vezes, espontâneo e surge nas lacunas da informação oficial. A questão é ERRADA porque boato surge quando há ausência ou escassez de informação oficial.

25 (CESPE/PC-PA/2006) O sistema de responsabilidades, resultado da alocação de atividades, é constituído por departamentalização; linha e assessoria; e especialização do trabalho.

O Sistema de Responsabilidades estabelece a distribuição das tarefas dentro da organização. Ele é composto por:

a) Departamentalização; b) Linha e assessoria; e c) Especialização do trabalho.

Departamentalização é um meio pelo qual se atribuem e agrupam atividades diferentes por meio da especialização dos órgãos. É a especialização horizontal da organização, já que ocorre pela divisão do trabalho no mesmo nível hierárquico. Segundo Chiavenato:




A departamentalização é uma característica típica das grandes organizações. Ela é diretamente relacionada com o tamanho da organização e com a complexidade das operações. As atividades não podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietário ou diretor, e se desdobram, então, por meio de vários executivos responsáveis pelas diferentes fases da atividade ou pelos diferentes aspectos dessa atividade.

Pode-se classificar as atividades em dois grupos principais: atividades de linha e atividades de assessoria. A principal diferenciação entre os dois grupos é que as atividades de linha são as chamadas atividades-fim, ou seja, aquelas ligadas ao objetivo principal da empresa. Já as de assessoria (staff) são ligadas às atividades- meio.

A essência da especialização do trabalho é que, em vez de uma atividade ser completada inteiramente por uma única pessoa, ela é dividida em um certo número de etapas, cada qual sendo realizada por um indivíduo. Essencialmente, os indivíduos se especializam em realizar parte de uma atividade em vez de fazer a atividade inteira. Questão CORRETA.

26 (CESPE/IGEPREV/2005) Uma das principais diferenças entre os administradores de linha e os de assessoria reside na dimensão de comando, pois os administradores de linha não têm ação de comando, apenas aconselham as unidades de assessoria no desempenho de suas atividades.

Outra diferença citada pela literatura é o fato de as unidades de linha possuírem ações de comando, enquanto as de assessoria não possuem, apenas aconselhando as unidades de linha no desempenho de suas atividades. A questão está ERRADA porque inverteu.

27 (CESPE/TJDFT/2007) Nas organizações, existem dois tipos distintos de especialização: horizontal e vertical, sendo esta última referente aos componentes das tarefas e às suas especificações.

Podemos dizer que a hierarquia é a especialização vertical da organização, enquanto o modelo de departamentalização baseia-se na especialização horizontal, decorrente da divisão do trabalho organizacional, manifestando-se com a criação de departamentos especializados em diferentes áreas de atividade.

Vimos na aula demonstrativa, na questão 27, que a burocracia apresenta uma divisão horizontal do trabalho, ou seja, uma divisão das tarefas no mesmo nível




organizacional. Isso não quer dizer que a estrutura será horizontalizada. O grau de verticalização da estrutura é dado pela hierarquia. A questão está ERRADA porque é a especialização horizontal que se refere aos componentes das tarefas e suas especificações.

28 (CESPE/MDS/2006) Uma empresa deve ter, em todos os seus níveis hierárquicos, os mesmos critérios de departamentalização.

Segundo Chiavenato, à medida que ocorre a especialização do trabalho, a organização passa a necessitar de coordenação das diferentes atividades, agrupando-as em unidades maiores. Isto faz com que seja necessário o princípio da homogeneidade.

Essa homogeneidade somente poderia ser alcançada, segundo Gulick, quando se reunissem, na mesma unidade, todos aqueles que estivessem executando “o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar. Quando qualquer um desses quatro fatores varia, torna-se necessária uma seleção para determinar a qual deles se deve dar precedência, na delimitação do que é e do que não é homogêneo e, portanto, combinável”. Contudo, a homogeneidade não significa que todos os níveis hierárquicos serão organizados segundo o mesmo critério de departamentalização. Pelo contrário, é comum as empresas usarem diferentes tipos de departamentalização em sua estrutura. A homogeneidade se refere à unidade. Questão ERRADA.

29 (CESPE/ANCINE/2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais são: clássica ou linear; funcional; linha e assessoria; comissional ou colegiada; matricial.

A Organização Linear constitui a forma estrutural mais simples e antiga, tendo sua origem na hierarquia militar. O nome linear significa que existem linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade, entre superior e subordinado. A autoridade linear é uma decorrência do princípio da unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados e que não a reparte com ninguém. Entre as suas características temos a formalidade nas comunicações, a centralização das decisões, o desenho piramidal e vertical de sua estrutura. As suas vantagens são a facilidade na compreensão de sua estrutura, a clara delimitação das responsabilidades e a estabilidade. As desvantagens são a rigidez, o comando autocrático, a concentração de poder e comunicações demoradas.




Gerência Geral

Gerência de Finanças

Gerência Industrial

Seção de Contabilidade

Seção Pagamentos

Seção de Produção

Seção Compras

A Organização Funcional é o tipo de estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou princípio da especialização por funções. Este tipo de estrutura é fundamentado no trabalho de Taylor sobre supervisão funcional, onde dividiu o processo de produção em dois níveis: estudos ou planos e execução ou contramestre. Ou seja, separou o planejamento da execução. A autoridade passa a ser com base na função e é dividida, cada subordinado reporta-se a muitos superiores, simultaneamente. A comunicação é feita diretamente e há descentralização das decisões.

Gerência de Fábrica

Supervisor Planejamento

Supervisor Execução

Ordens de Serviço Tempos e Custos

Inspetor

Manutenção

1 2 3 4

Operários/Linha de Montagem




A Organização Linha-staff (linha e assessoria) representa a combinação da linear com a funcional. É o tipo mais empregado atualmente. Na organização linha-staff existem órgãos de linha (execução) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relações entre si. Os órgãos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princípio escalar, já os de staff prestam assessoria e serviços especializados. As unidades e posições de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posições da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff), cabendo-lhes a prestação de serviços especializados e de consultoria técnica, influenciando indiretamente o trabalho dos órgãos de linha por meio de sugestões, recomendações, consultoria, prestação de serviços como planejamento, controle, levantamentos, relatórios etc.

Departamento de

Apoio

Assessoria, Planej. & Coord.

Divisão de Documentação

Divisão de Adm. de

Bens

Assessor Técnico

Assessor Jurídico

Seção de Protocolo

Seção

Arquivo

Seção de Bens Móveis

Seção de Bens Imóveis

A Organização Comissional, ou colegiada, é considerada por alguns um tipo distinto de organização de assessoria, ou seja, seria um órgão de aconselhamento, enquanto outros conceituam a comissão com um grupo designado de pessoas para desempenhar um ato administrativo. Comissão é um grupo de pessoas a quem se dá um assunto para estudar. Este tipo de estrutura é encontrado nas grandes organizações nos níveis de alta administração e no setor público quando da formulação de políticas e orientações como conselhos de assessoramento.




Conselho de Administração

Comissão Consultiva

Comissão Técnica

Diretoria Executiva

Vice-Presidente Serviços

Vice-Presidente

Produtos X

Vice-Presidente

Produtos Y

A Organização Matricial combina a estrutura com base em função com as estruturas com base em produtos ou em projetos. Assim, ao invés de adotar grupos de produtos ou de projetos independentes, cada um com suas próprias subestruturas funcionais (produção, engenharia, marketing, finanças, etc.). Os órgãos funcionais centrais continuam com suas estruturas características, apoiando, contudo, as gerências de produtos ou de projetos. Os gerentes de produtos ou projetos exercem a coordenação e a supervisão dos grupos funcionais de apoio alocados a suas estruturas. O especialista engajado no projeto ou produto reporta-se tanto a um coordenador de projeto/produto quanto a um coordenador funcional, ocorrendo a duplicidade de comando.

Direção Geral

Gerência de Projetos

Gerência de

Finanças

Gerência de

Produção

Gerência de Marketing

Proj. A

Proj. B

Proj. C

Questão CORRETA.




30 (CESPE/TJ-BA/2003) A departamentalização funcional agrupa especialistas de uma mesma área em um grupo sob uma só chefia. Uma de suas desvantagens é não permitir uma economia de escala, para a máxima utilização dos recursos humanos e materiais de uma determinada área.

A departamentalização por funções, ou funcional, consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas dentro da empresa. A divisão do trabalho faz com que a organização se departamentalize de acordo com o critério de semelhança de funções, em atividades agrupadas e identificadas pela mesma classificação funcional, como produção, vendas, finanças, marketing, etc.

Entre as suas vantagens podemos citar:

ƒ Permite agrupar os especialistas sob uma única chefia comum, quando

há uma tarefa especializada; ƒ Garante o máximo de utilização das habilidades técnicas das pessoas; ƒ Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas,

máquinas e produção em massa;

Já as desvantagens abrangem:

ƒ Reduz a cooperação interdepartamental, pois exige forte coordenação intradepartamental;

ƒ É inadequada quando a tecnologia e as circunstâncias externas são mutáveis ou imprevisíveis;

ƒ Faz com que as pessoas focalizem seus esforços sobre suas próprias especialidades em detrimento do objetivo global da empresa.

Não devemos confundir esta a departamentalização funcional com a organização funcional, vista na questão anterior. A organização funcional possui divisão do comando, com os operários se reportando a diferentes supervisores funcionais. Na departamentalização por funções há unidade de comando. Antonio Cury fala em “estrutura funcional” e “estrutura com base em função” para designar cada um.

A questão está ERRADA porque a departamentalização por funções permite economia de escala.

31 (CESPE/PMVSAUDE/2007) O serviço de enfermagem de um hospital que apresenta uma estrutura de organização tradicional, segundo a qual se segue rigidamente o princípio da hierarquia e se aplica a autoridade única a partir do




princípio da unidade de comando tem estrutura organizacional conhecida como funcional

Esta questão fala em estrutura organizacional funcional, ou seja, está se referindo à organização funcional. Portanto, não há autoridade única e não segue rigidamente o princípio da hierarquia, já a organização funcional apresenta a divisão de comando. A descrição é da organização linear. Questão ERRADA.

32 (CESPE/TRE-AL/2004) A departamentalização ligada a produtos facilita a coordenação entre os departamentos da organização.

A departamentalização por produtos ou serviços agrupa as atividades de acordo com o resultado da organização, isto é, de acordo com o produto ou serviço realizado. Todas as atividades requeridas para suprir um produto ou serviço deverão ser agrupadas no mesmo departamento.

Como vantagens, podemos citar:

ƒ Facilita o emprego da tecnologia, das máquinas e equipamentos, do

conhecimento, da mão-de-obra, aumentando a eficiência; ƒ Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou

serviço; ƒ Facilita a coordenação de resultados, pois cada um destes grupos

funciona como uma unidade estratégica de negócio; ƒ Facilita a coordenação interdepartamental, já que as diversas

atividades departamentais tornam-se secundárias e precisam se sujeitar ao objetivo principal que é o produto.

ƒ Indicada para circunstâncias externas mutáveis, permite flexibilidade; Desvantagens:

ƒ Resulta, geralmente, na duplicação de recursos e de órgãos,

resultando em aumento de custos operacionais; ƒ Provoca temores e ansiedades em situações de instabilidade externa,

pois os empregados tendem a ser mais inseguros; ƒ Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.

A questão está CORRETA.




33 (CESPE/CEARAPORTOS/2004) A departamentalização por produto é mais adequada para ambientes estáveis, pois as constantes mudanças nas tendências de demanda provocariam alterações freqüentes na estrutura organizacional.

A departamentalização por produtos é indicada para ambientes instáveis, já que permite uma maior flexibilidade. É mais fácil realocar funcionários ligados a um produto do que funcionários numa unidade especializada das estruturas com base em função. A departamentalização por produtos é contra-indicada para ambientes estáveis, para empresas com poucos produtos por trazer elevado custo operacional nestas situações. Questão ERRADA.

34 (CESPE/CNPQ/2003) A departamentalização por clientes evidencia o interesse da organização pelos consumidores de seus produtos. Essa estratégia é bastante interessante, especialmente quando a organização trabalha com diferentes tipos de clientes, com diferentes características e necessidades.

A departamentalização por clientes agrupa as atividades de acordo com o tipo de pessoa ou pessoas para quem o trabalho é executado. As características e necessidades dos clientes constituem a base para esse tipo de departamentalização. É um critério importante quando a organização lida com diferentes classes de clientes com diferentes características e necessidades. Vantagens:

ƒ Permite que a organização acompanhe mais de perto às mudanças no

mercado; ƒ Permite uma maior flexibilidade;

Desvantagens

ƒ As demais atividades da organização podem tornar-se secundárias ou acessórias em virtude da preocupação compulsiva com o cliente;

ƒ Os demais objetivos da organização podem ser deixados de lado ou sacrificados em função da satisfação do cliente.


35 (CESPE/TRE-AL/2004) A estrutura com base no mercado, diferentemente da estrutura funcional, tende a não ter vantagens em termos da economia de escala.




A departamentalização por clientes, ou com base no mercado, da mesma forma que a por produtos, geralmente resulta na duplicação de trabalhos, já que haverá, por exemplo, um financeiro para cada linha de produto. É a estrutura funcional que permite esta economia de escala. Questão CORRETA.

36 (CESPE/MDS/2006) O uso do critério de departamentalização por processo deve ficar restrito ao primeiro nível hierárquico das empresas.

A departamentalização por processo é frequentemente usada nas empresas industriais, nos níveis mais baixos da estrutura organizacional das áreas produtivas ou de operações. O agrupamento das tarefas se faz por meio de seqüência do processo produtivo ou operacional, ou ainda, por meio do arranjo e disposição racional do equipamento utilizado. É o processo de produção dos bens ou serviços que determina a estratégia de diferenciação e agrupamento. A departamentalização por processo representa a influência da tecnologia utilizada pela empresa em sua estrutura organizacional, onde o arranjo físico das máquinas e equipamentos define o agrupamento de pessoas e de materiais para processar as operações.

Vantagens:

ƒ Procura extrair vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza

do equipamento ou da tecnologia;

Desvantagens

ƒ Quando a tecnologia utilizada passa por intenso desenvolvimento e mudanças que alteram o processo produtivo, ela peca pela absoluta falta de flexibilidade e adaptação

A questão está ERRADA porque a departamentalização por processos é utilizada nos níveis hierárquicos inferiores, ou seja, os últimos, e não no primeiro.

37 (CESPE/TRE-RS/2003) As principais vantagens da estrutura por projetos em relação à funcional incluem o melhor atendimento ao cliente, melhor atendimento ao prazo, alívio à alta administração no que concerne à integração e a maior satisfação dos técnicos em razão de uma visão de conjunto do projeto.

A departamentalização por projetos agrupam as atividades de acordo com as saídas e resultados relativos a um ou a vários projetos da empresa. É uma estratégia utilizada em empresas de grande porte e que produzem produtos que




envolvam grande concentração de recursos e prolongado tempo para sua produção, como estaleiros navais e obras de construção civil. Como o produto é de grande porte e exige planejamento individual e detalhado e um extenso período para execução, cada produto é tratado como um projeto especial e sob encomenda. Essa estratégia da organização adapta a estrutura da empresa aos projetos.

Vantagens:

ƒ Permite uma maior flexibilidade, uma vez que a estrutura é alterada a

cada novo projeto; ƒ Concentra diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige

pontos definidos de início e término, com datas e prazos determinados; ƒ É o tipo de departamentalização orientado para resultados; ƒ Os técnicos ficam mais motivados porque passam a ter visão do

conjunto, não ficando restritos a uma pequena parte do todo.

Desvantagens:

ƒ Há descontinuidade no trabalho das equipes, já que com o fim do projeto acabam os trabalhos.

ƒ Se não há um planejamento que já coloque os trabalhadores e equipamentos em outros projetos, pode haver desperdício de tempo.

ƒ Provoca ansiedade e angústia da equipe com o fim do projeto.

A questão está CORRETA porque traz vantagens da departamentalização por projetos em relação à funcional.

38 (CESPE/TJDFT/2008) Na estrutura matricial — que combina as duas formas de departamentalização: a funcional e a de produto —, as pessoas participam de grupos organizados por função, por produtos, por projetos ou por divisões.

Na organização matricial, a divisão das atividades nas unidades é feita utilizando- se sempre dois critérios ao invés de um, o que a configura como uma estrutura mista. É importante que os dois critérios sejam utilizados na mesma unidade, nas mesmas pessoas. Não basta que um nível organizacional seja dividido de acordo com um critério e o nível abaixo por outro.

Este tipo de departamentalização abandonou um dos princípios mais defendidos anteriormente: a unidade de comando. Cada unidade está sob o comando de dois gerentes. A matriz tem duas linhas de autoridade: cada unidade se reporta a dois superiores e cada pessoa tem dois chefes. Um para atender à orientação funcional (seja finanças, vendas, etc.) e outro para atender à orientação divisional (seja o




produto/serviço, cliente, localização geográfica, processo ou para o projeto específico que está sendo desenvolvido).

Não há restrição quanto aos tipos de critérios a serem utilizados. Pode ser o geográfico com o por produto, o funcional com o por projeto, o geográfico com o funcional. Contudo, o CESPE, assim como alguns autores, tem dito nas questões que a organização matricial combina a departamentalização funcional com a por produtos ou a por projetos. Esta questão está CORRETA, apesar de que não há impedimento para a utilização de outros critérios.

39 (CESPE/INSS/2008) Uma empresa pública em processo de reestruturação elaborou um documento contendo um desenho gráfico que mostra a disposição de cada integrante da empresa e sua vinculação a uma área específica. Nesse documento, ficou evidente que a autoridade é funcional e fundamentada em projetos e também que existe uma integração entre as diversas áreas funcionais. A estrutura organizacional descrita no documento do caso em questão é a estrutura matricial. Uma das vantagens da estrutura descrita no documento é a maior especialização nas atividades desenvolvidas e uma de suas desvantagens é a possibilidade de dupla subordinação, que gera um clima de ambigüidade de papéis e relações.

A estrutura descrita no documento é a matricial porque envolve a departamentalização funcional conjuntamente com a por processos. Entre as vantagens da estrutura matricial está a especialização nas atividades desenvolvidas, já que não se abandona o critério funcional. A principal desvantagem é que os funcionários devem se submeter a uma duplicidade de comando, o que pode gerar conflitos. Questão CORRETA.

40 (CESPE/AGE-ES/2004) A formação de redes hierárquicas de governança, em perspectiva intra e extra-organizacional, depende de estruturas matriciais que combinem dois ou mais critérios de departamentalização.

A mais recente abordagem de organização é a chamada rede dinâmica. A estrutura em rede significa que a organização desagrega as suas funções principais e as transfere para empresas ou unidades separadas que são interligadas através de uma pequena organização coordenadora, que passa a constituir o núcleo central. Internamente.

Percebe-se então uma mudança progressiva nos processos de coordenação das atividades nas empresas, na maneira como elas estruturam suas atividades e




como a estrutura organizacional vem se adaptado às imposições, ou visto de outro modo, às oportunidades oferecidas pelo ambiente. Uma estrutura hierárquica que definia claramente as fronteiras das atividades de uma organização vai se diluindo e as formas organizacionais de uma empresa vão se misturando às atividades organizacionais de outras empresas. Os processos organizacionais vão além das fronteiras de uma organização e se concluem ao longo de diversas organizações que se entrelaçam.

Surge, dessa forma, um tipo de estrutura que pode ser definida como estrutura de rede. A unidade básica do desenho em uma estrutura de rede é o empregado, mais do que um trabalho ou uma tarefa específica. Os empregados podem contribuir para múltiplas tarefas organizacionais ou podem ser reconfigurados e recombinados à medida que as tarefas da organização mudam. As competências individuais vão além de fronteiras funcionais da empresa, as parcerias entre empresas garantem a geração dos resultados de cada uma das integrantes. Células organizacionais surgem para interagir dentro e fora da empresa na realização das tarefas organizacionais.

As vantagens da estrutura em rede são:

ƒ Permite competitividade em escala global, pois aproveita as melhores

vantagens no mundo todo; ƒ Flexibilidade da força de trabalho e habilidade em fazer as tarefas onde

elas são necessárias; ƒ Flexibilidade da organização frente Às mudanças ambientais; ƒ Custos administrativos reduzidos pois reduz o número de níveis

hierárquicos;

Desvantagens:

ƒ Falta de controle global, pois os gerentes não têm todas as operações dentro de sua empresa;

ƒ Maior incerteza e potencial de falhas, pois se uma empresa subcontratada deixar de cumprir o contrato o negócio pode ser prejudicado;

ƒ A lealdade dos empregados é enfraquecida, pois as pessoas sentem que podem ser substituídas por outros contratos de serviços

A questão está ERRADA porque a estrutura em rede é um novo tipo de estrutura, independente da estrutura matricial.

41 (CESPE/PETRONS/2004) A adhocracia é uma estrutura organizacional cada vez mais utilizada, especialmente nos grandes conglomerados, e uma de suas




principais características, o que possibilita uma maior produtividade e desempenho, é o fato de ela contar com uma elevada formalização do comportamento.

Adhocracia é a estrutura que melhor se adequa a inovação, pois de todas as configurações estruturais, é a que respeita menos os princípios clássicos de gestão, e especialmente a unidade de comando. Segundo Henry Mintzberg:

A Adhocracia representa estruturas fluidas e de pequena escala. Normalmente associada à horizontalidade do poder de decisão, esta estrutura é típica em equipes de projetos, em que o grau de especialidade e conhecimentos são elevados, sendo que a informalidade é uma forte característica. A reduzida burocracia e a grande rapidez do processo de decisão, surgem como as principais vantagens deste tipo de estrutura.

Por ser uma estrutura inversa a Estrutura Burocrática, a Adhocracia possui equipes temporárias de trabalho, autoridade descentralizada, atribuições fluidas de cargo, poucas regras e regulamentos. Seu objetivo é o atingimento de resultados no prazo determinado, sem permitir que “nada” atrapalhe o cumprimento da tarefa.

A Adhocracia é uma estrutura muito orgânica com pouca formalização do comportamento. Para se ter essa estrutura é necessário uma especialização horizontal elevada, baseada na formação, e assim agrupar os especialistas em unidades funcionais na gestão do pessoal e com isso atingir seu principal objetivo, que é uma utilização importante dos mecanismos de ligação para encorajar o ajustamento mútuo no interior das equipes e entre elas.

A questão é ERRADA porque a adhocracia é caracterizada pela pouca formalização.

42 (CESPE/RIOBRANCO/2007) Embora seja largamente utilizada em empresas privadas, a departamentalização é contra-indicada na estruturação dos órgãos públicos.

A departamentalização é a especialização horizontal do trabalho, realiza a descentralização das tarefas. É também utilizada nos órgãos públicos, já que o trabalho precisa ser organizado, assim como nas empresas privadas. Questão ERRADA.




43 (CESPE/CENSIPAM/2006) O tipo de departamentalização predominantemente utilizado na administração direta do governo federal brasileiro é o que obedece ao critério regional.

A departamentalização utilizada na administração pública federal é a funcional, já que a divisão das tarefas é feita por Ministérios. Um é responsável pelo planejamento (MPOG), outro pelo financeiro (Fazenda), outro pela coordenação (Casa Civil), etc. Questão ERRADA.

44 (CESPE/SEGER/2007) A estratégia empresarial é plano de ação que estabelece a alocação de recursos e atividades para que a organização possa obter uma vantagem competitiva na relação com seu ambiente e para o alcance de suas metas.

As empresas precisam redistribuir continuamente seus recursos disponíveis, pois eles são limitados aos objetivos traçados e às oportunidades percebidas no ambiente. As empresas, então, direcionam os negócios e suas operações de maneira coerente (racional), por meio de padrões próprios, ou seja, determinando ações organizacionais e comportamentos diferenciados e personalizados denominados estratégias.

As estratégias ajudam a delinear os amplos limites dentro dos quais as organizações realizam suas operações, ditando tanto os recursos aos quais as organizações terão acesso quanto os padrões de alocação desses recursos.

Vamos ver algumas definições de estratégias:

Chandler (1962) - Estratégia é a determinação dos objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e a adoção das ações adequadas e afetação de recursos para atingir esses objetivos

Katz (1970) - Estratégia refere-se à relação entre a empresa e o seu meio envolvente: relação atual (situação estratégica) e relação futura (plano estratégico, que é um conjunto de objetivos e ações a tomar para atingir esses objetivos).

Porter (1980) - Estratégia competitiva são ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento.




Thietart (1984) - Estratégia é o conjunto de decisões e ações relativas à escolha dos meios e à articulação de recursos com vista a atingir um objetivo.

Na questão, podemos identificar alguns elementos que estão presentes nestas definições:

ƒ Plano de Ação = “adoção das ações adequadas”, “conjunto de

objetivos e ações a tomar para atingir esses objetivos”, “ações ofensivas ou defensivas”, “conjunto de decisões e ações”;

ƒ Alocação de Recursos = “afetação de recursos”, “escolha dos meios e à articulação de recursos”;

ƒ Vantagem Competitiva = “posição defensável numa indústria”; ƒ Relação com seu ambiente = “relação entre a empresa e o seu meio

envolvente”, “forças competitivas”; ƒ Alcance de suas metas = “atingir esses objetivos”, “atingir um objetivo”.

Questão CORRETA.

45 (CESPE/UFT/2003) A estratégia é um dos principais elementos que deve ser definido no âmbito de um planejamento estratégico. Alguns de seus tipos básicos são a estratégia de sobrevivência, a estratégia de manutenção, a estratégia de crescimento e a estratégia de desenvolvimento.

Veremos na próxima aula o planejamento estratégico, que consiste na elaboração de planos gerais que moldam o destino da organização. Por enquanto, o importante é saber que podemos classificar as estratégias de inúmeras formas. Nesta questão, o CESPE gosta da classificação trazida por Djalma de Oliveira, a que é usada nesta questão. Segundo esta classificação, são quatro os tipos básicos de estratégia:

Estratégia de Sobrevivência: só deve ser adotado pela empresa quando não existir outra alternativa para a mesma, ou seja, apenas quando o ambiente e a empresa estão em situação inadequada com muitas dificuldades ou quando apresentam péssimas perspectivas (alto índice de pontos fracos internos e ameaças externas). Alguns tipos de estratégias de sobrevivência:

ƒ Redução de custos: utilizada normalmente em período de recessão,

que consiste na redução de todos os custos possíveis para que a empresa possa subsistir.

ƒ Desinvestimento: quando as empresas encontram-se em conflito com

linhas de produtos que deixam de ser interessantes, portanto, é melhor desinvestir do que comprometer toda a empresa.




Estratégia de Manutenção: busca-se a manutenção de um estado de equilíbrio, concentração em sua linha de negócios. É aplicada em um cenário não otimista, com um ambiente com ameaças, mas a empresa ainda apresenta pontos fortes. Manter a estabilidade dos negócios de uma organização está além de simplesmente preocupar-se com a sobrevivência da empresa, embora ainda seja uma atitude defensiva diante das ameaças existentes. A estratégia de manutenção pode apresentar três situações:

ƒ Estratégia de estabilidade: procura, principalmente, a manutenção de

um estado de equilíbrio ameaçado, ou ainda, o seu retorno em caso de sua perda.

ƒ Estratégia de especialização: a empresa busca conquistar ou manter a

liderança no mercado através da concentração dos esforços de expansão numa única ou em poucas atividades da relação produto/mercado.

ƒ Estratégia de nicho: a empresa procura dominar um segmento de

mercado que ela atua, concentrando o seu esforço e recursos em preservar algumas vantagens competitivas.

Estratégia de Crescimento: recomendável quando o porte da organização é um limitador para atender satisfatoriamente a demanda do mercado, ou seja, há predominância de oportunidades no ambiente externo, mas a empresa ainda apresenta pontos fracos.

ƒ Estratégia de inovação: a empresa procura antecipar-se aos

concorrentes através de freqüentes desenvolvimentos e lançamentos de novos produtos e serviços; portanto, a empresa deve ter acesso rápido e direto a todas as informações necessárias num mercado de rápida evolução tecnológica.

ƒ Estratégia de internacionalização: a empresa estende suas atividades

para fora do seu país de origem. Embora o processo seja lento e arriscado, esta estratégia pode ser muito interessante para empresas de grande porte, pela atual evolução de sistemas, como logísticos e comunicação.

ƒ Estratégia de expansão: muitas vezes a não-expansão na hora certa

pode provocar uma perda de mercado, onde a única providência da empresa perante esta situação seja a venda ou a associação com empresas de maior porte.

Estratégia de Desenvolvimento: neste caso a predominância na situação da empresa, é de pontos fortes e de oportunidades. Diante disso, o executivo deve procurar desenvolver a sua empresa através de duas direções: pode-se procurar novos mercados e clientes ou então, novas tecnologias diferentes daquelas que a




empresa domina. A combinação destas permite ao executivo construir novos negócios no mercado.

ƒ Desenvolvimento de mercado: ocorre quando a empresa procura

maiores vendas, levando seus produtos a novos mercados.

ƒ Desenvolvimento de produto ou serviços: ocorre quando a empresa procura maiores vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos e/ou serviços para seus mercados atuais. Este desenvolvimento pode ocorrer através de novas características do produto/serviço; variações de qualidade; ou diferentes modelos e tamanhos (proliferação de produtos).

ƒ Desenvolvimento financeiro: união de duas ou mais empresas através

da associação ou fusão, para a formação de uma nova empresa. Isto ocorre quando uma empresa apresenta poucos recursos financeiros e muitas oportunidades; enquanto a outra empresa tem um quadro totalmente ao contrário; e ambas buscam a união para o fortalecimento em ambos os aspectos.

ƒ Desenvolvimento de capacidades: ocorre quando a associação é

realizada entre uma empresa com ponto fraco em tecnologia e alto índice de oportunidades usufruídas e/ou potenciais, e outra empresa com ponto forte em tecnologia, mas com baixo nível de oportunidades ambientais.

Abaixo está um gráfico para compreendermos quais estratégias devem ser usadas com base na análise dos ambientes interno e externo

Manutenção

Desenvolvimento

Sobrevivência Crescimento

Ameaças

Oportunidades




Questão CORRETA.

46 (CESPE/ECT/2005) Suponha que a organização citada decidiu investir R$ 95.000,00 em equipamentos e em treinamento de mão-de-obra em logística. Nessa situação, tal decisão é caracteristicamente uma ação cuja ênfase é inerente à estratégia de crescimento organizacional.

Quando a empresa realiza treinamento de empregados em logística ela está procurando agregar ao seu capital intelectual novos conhecimentos, novas capacidades. Assim, estamos diante de uma estratégia de desenvolvimento, e não de crescimento, por isso a questão está ERRADA. Se a empresa apenas comprasse os equipamentos, aí sim seria uma estratégia de crescimento, já que o objetivo é o aumento da produção.

47 (CESPE/TRT-1ª/2008/Adaptada) As ações características da estratégia de crescimento não incluem: diversificação horizontal, diversificação vertical, redução de custos e especialização da organização.

A estratégia de crescimento busca aumentar a participação da empresa, expandir sua produção. Não inclui a diversificação horizontal nem vertical, que estão presentes na estratégia de desenvolvimento:

ƒ Diversificação horizontal: a empresa concentra o seu capital, pela

compra ou associação com empresas similares. A empresa atua em ambiente econômico que lhe é familiar, porque os consumidores são do mesmo tipo.

ƒ Diversificação vertical: ocorre quando a empresa passa a produzir

novo produto ou serviço, que se acha entre o seu mercado de matérias-primas e o consumidor final do produto que já se fabrica.

A redução de custos faz parte da estratégia de sobrevivência e a de especialização da estratégia de manutenção. Questão CORRETA.

48 (CESPE/PRODEST/2006) Quando apresenta, na análise interna, a predominância de pontos fortes e, na análise externa, a predominância de ameaças, a organização apresenta postura estratégica de crescimento.




A estratégia de crescimento é usada quando há predominância de oportunidades, mas há pontos fracos limitadores. Quando há predominância de pontos fortes e ameaças, usa-se a estratégia de manutenção. Questão ERRADA.

49 (CESPE/INMETRO/2007) Segundo o modelo de Porter, a estratégia de diferenciação tem como objetivo garantir a oferta de produtos e serviços mais baratos.

Porter descreveu a estratégia competitiva como ações ofensivas e defensivas de uma empresa para criar uma posição sustentável dentro da indústria, ações que são uma resposta às cinco forças competitivas que o autor indicou como determinantes da natureza e grau de competição que cerca uma empresa.

Ele criou o Modelo das Cinco Forças para descrever quais eram os cinco fatores, ou “forças competitivas”, que influenciavam o posicionamento da empresa e que devem ser estudados para desenvolver uma estratégia empresarial eficiente.

A primeira força é a rivalidade entre os concorrentes. Quanto maior o úmero de empresas disputando o mesmo mercado, maior será a dificuldade da empresa em




manter uma posição vantajosa. Por isso ela deve evitar a entrada de novas empresas no mercado, que é a segunda força.

Outro problema do número alto de concorrentes é que os fornecedores passam a ter uma força maior, já que a disputa será maior por seus produtos. Se a empresa trabalhar sozinha no mercado, como um monopólio, o poder de barganha dos fornecedores será menor, já que ela será a única compradora de seus produtos. Com os clientes vale as mesmas regras. Se a empresa é um monopólio, os clientes terão que comprar apenas dela e seu poder de barganha será menor. Se o cliente for grande a empresa pequena, ela pode estar em uma situação desvantajosa, já que o cliente poderá significar uma fatia grande de seu faturamento.

Por fim, os produtos substitutos funcionam como concorrentes da mesma forma que as outras empresas do mercado. Se o preço da margarina sobe, as pessoas irão aumentar o consumo de manteiga, o que diminui o poder das empresas em controlarem os preços.

Porter identificou três estratégias genéricas que podem ser usadas individualmente ou em conjunto para criar uma posição sustentável no longo prazo:

ƒ Estratégia competitiva de custo: a empresa centra seus esforços na

busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na minimização de gastos com propaganda, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, e tem no preço um dos principais atrativos para o consumidor.

ƒ Estratégia competitiva de diferenciação: faz com que a empresa

invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e qualidade, com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor.

ƒ Estratégia competitiva de foco: significa escolher um alvo restrito, no

qual, por meio da diferenciação ou do custo, a empresa se especializará atendendo a segmentos ou nichos específicos.




A questão está ERRADA porque a estratégia de diferenciação não tem como objetivo garantir a oferta de produtos e serviços mais baratos. Este é um objetivo da estratégia de liderança em custo. A estratégia de diferenciação tem como objetivo de ser vista de forma diferente pelo consumidor, o que exigirá maiores investimentos, ou seja, produtos até mesmo mais caros.

50 (CESPE/INMETRO/2007) A concentração das atividades em um nicho ou segmento de mercado é caracterizada por Porter como estratégia do foco.

A estratégia de foco significa a especialização da empresa em um segmento de mercado, ou seja, em um nicho. Poderá se valer tanto da diferenciação quanto da redução do custo. Questão CORRETA.

51 (CESPE/SEGER/2007) A estrutura organizacional de uma empresa deve proporcionar uma organização de tarefas condizente com a proposta de trabalho e com as metas estratégicas da organização

Aqui nós entramos na relação que existe entre a estrutura e a estratégia organizacional. A estrutura organizacional é um meio para ajudar administração a alcançar seus objetivos. Considerando que os objetivos são originados da estratégia global da organização, é lógico que a estrutura e a estratégia estejam




inteiramente ligadas. Agora, temos que entender se é a estratégia que determina a estrutura ou se é a estrutura que molda a estratégia. Vamos ver algumas posições de autores nas próximas questões.

Questão CORRETA.

52 (CESPE/ANVISA/2004) Uma das verdades sobre planejamento e administração estratégicos, segundo Alfred Chandler, é que a estratégia segue a estrutura.

Alfred Chandler foi um dos pioneiros no estudo da relação entre estratégia e estrutura. Em uma pesquisa envolvendo o processo histórico das grandes empresas Du Pont, General Motors, Sears e Standard Oil, ele chegou à conclusão de que, na historia industrial dos últimos cem anos, a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua estratégia mercadológica.

Para Chandler, as firmas conseguiriam um desempenho melhor caso suas estruturas estivessem alinhadas de acordo com a estratégia adotada. Segundo o autor, há uma cadeia em que o ambiente molda a estratégia e que esta molda a estrutura, e seria a adequação da estrutura à estratégia que permitiria às empresas serem mais eficientes. Sob este ponto de vista, a escolha da estratégia é a variável crítica do processo, uma vez que é ela que determinará o sucesso da empresa. Portanto, a questão está ERRADA porque Chandler defende que é a estrutura que segue a estratégia.

53 (CESPE/MCT/2004) A relação entre estratégia e estrutura, segundo a qual as estruturas devem se ajustar e operacionalizar as estratégias, que, por sua vez, são definidas em função de uma dada dinâmica ambiental, decorre do conceito de covariação estrutural oriundo da teoria da contingência.

Chandler se enquadra na corrente da administração contingencial, cujo princípio básico é o de que tudo depende: não há uma estratégia ideal, nem uma estrutura ideal, nem uma liderança ideal. Tudo dependerá do ambiente em que a organização se encontra.

Esta escola, assim como Chandler, defende que o ambiente é que determinará a estratégia a ser adotada, e a estratégia determinará a estrutura que deverá ser desenhada. A esta dupla influência – do ambiente na estratégia e da estratégia na estrutura – é dado o nome de covariação estrutural.

Questão CORRETA.




54 (CESPE/MDS/2006) Em planejamento estratégico, é válida a afirmação de que a estrutura segue a estratégia.

A afirmação de que a estrutura segue a estratégia é válida, pois está é a posição de autores como Chandler. Contudo, também é válida a afirmação de que a estratégia segue a estrutura. Hall & Saias escreveram um livro cujo título inverteu o ditado de Chandler, para dizer que “a estratégia segue a estrutura”. O estudo desses autores insere-se nas teorias sobre estrutura como uma dimensão da organização decidida pela direção, com enfoque predominantemente interno.

Há ainda uma terceira posição, daqueles que entendem que a estratégia e a estrutura não podem ser definidas separadamente. Esta é a posição de Mintzberg, que insiste que as estratégias raramente podem ser decididas de forma isolada das estruturas existentes. Isto porque a estrutura impõe limitações à definição da estratégia. Estruturas não são apoios infinitamente plásticos da imaginação do estrategista clássico. Na prática, as estruturas organizacionais permitem e restringem determinadas estratégias.

Questão CORRETA.

55 (CESPE/PETROBRAS/2007) A natureza dos objetivos estabelecidos para a organização influencia a escolha da estrutura organizacional ideal a ser implantada.

Não vi ainda o CESPE cobrar uma questão que aborde o posicionamento de que a estratégia segue a estrutura ou de que ambas devem ser definidas de forma conjunta. No entanto, não imagino que considerariam erradas estas posições, já que há muitos autores que as defendem. Nesta questão temos novamente a influência da estratégia na estrutura. Questão CORRETA.

Cultura organizacional e mudança no setor público Aqui também temos que observar que não basta entendermos os conceitos relacionados à cultura organizacional e os que dizem respeito à mudança no setor público. É preciso entender qual a influência da cultura nas mudanças organizacionais, até que ponto ela constitui um obstáculo ou um facilitador. Portanto, primeiro veremos questões que abordem a cultura organizacional, depois a mudança, para vermos no final as questões que tratam da relação entre as duas.




56 (CESPE/IBAMA/2003) Cultura organizacional pode ser compreendida como sistema de significados partilhados pelos membros de determinada organização e como um conjunto de produtos concretos por meio dos quais o sistema é estabilizado e mantido. Esses produtos incluem mitos, símbolos e cerimônias, mas não incluem normas de comportamento e sistemas de valores.

Esta questão do CESPE tomou como base a definição de Shrivastava que conceitua cultura organizacional como

Um conjunto de produtos concretos através dos quais o sistema é estabilizado e perpetuado. Estes produtos incluem: mitos, sagas, sistemas de linguagem, metáforas, símbolos, cerimônias, rituais, sistemas de valores e normas de comportamento.

Podemos ver que a questão está ERRADA porque as normas de comportamento e os sistemas de valores fazem parte da cultura organizacional. Vamos ver outras definições importantes de cultura organizacional. Segundo Edgard Shein:

É um modelo de pressupostos básicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são ensinados aos demais membros como maneira correta para se proceder, se pensar e sentir-se em relação àqueles problemas.

Há nesta definição a idéia do entendimento partilhado com relação às formas de lidar com situações-problema determinadas. A ação praticada por um determinado grupo terá, necessariamente, a mesma representação simbólica para seus membros.

Uma definição consensual é a de que a cultura organizacional diz respeito a um sistema de significados comuns aos membros de uma organização, distinguindo uma organização das outras.

57 (CESPE/CEARAPORTOS/2004) Os níveis da cultura organizacional podem ser divididos em valores casados, artefatos e certezas tácitas compartilhadas. Quando se tem o primeiro contato com uma organização, é possível perceber a cultura instalada por meio da observação dos artefatos.

Toda cultura apresenta-se em três diferentes níveis:




Artefatos: Estruturas e processos organizacionais visíveis, mais fáceis de decifrar e de mudar. São todas aquelas coisas que, no seu conjunto, definem uma cultura e revelam como a cultura dá atenção a elas. Fazem parte do primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível. É tudo aquilo que cada pessoa vê, ouve e sente quando se depara com uma organização. São compostos por produtos, serviços e padrões de comportamento dos membros de uma organização.

Valores Compartilhados: São também chamados de valores casados. Filosofias, estratégias e objetivos (justificativas aceitas por todos os membros). Focaliza a maneira como as situações são tratadas e os problemas são enfrentados na organização. São os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros.

Pressuposições Básicas: São também chamadas de certezas tácitas compartilhadas. Crenças inconscientes, percepções, pensamentos e sentimentos. Constituem o terceiro nível, o mais íntimo, profundo e oculto. A cultura prescreve a maneira certa de fazer as coisas na organização, muitas vezes, por meio de pressuposições não-escritas e nem sequer faladas.

Questão CORRETA.

58 (CESPE/SGA-DF/2004) Quanto mais forte a cultura da empresa, menos a administração precisa se preocupar com o desenvolvimento de regras e regulamentos formais para guiar o comportamento dos seus integrantes.

Tem sido cada vez mais comum diferenciar culturas fortes de culturas fracas. A justificativa para isso é que as culturas fortes possuem um impacto maior sobre o comportamento do funcionário e produzem um efeito mais positivo sobre o desempenho da organização.

Em uma cultura forte, os valores centrais da organização são intensamente assumidos e compartilhados. Quanto mais membros aceitarem os valores centrais e quanto maior seu comprometimento com tais valores, mais forte é a cultura. Em conformidade com essa definição, uma cultura forte terá uma grande influência no comportamento de seus membros, porque o alto grau de comunhão de valores cria um ambiente interno de elevado controle comportamental, o que diminui a necessidade de a organização estabelecer regras escritas e formais. Questão CORRETA.




59 (CESPE/DOCASPA/2005) A análise da cultura organizacional permite a revelação da cultura predominante, a qual implica impossibilidade de coexistência de subculturas, uma vez que estas diluiriam os valores centrais da organização.

Reconhecer que a cultura organizacional possui características comuns não significa, porém, que não possa haver subculturas. A maioria das grandes organizações possui uma cultura dominante e diversos conjuntos de subculturas. Uma cultura dominante expressa os valores centrais compartilhados pela maioria dos membros da organização.

As subculturas tendem a desenvolver-se em grandes organizações para contemplar problemas e situações comuns ou experiências vividas pelos seus membros. O departamento de compras, por exemplo, pode ter uma subcultura partilhada exclusivamente pelos compradores. O departamento de marketing terá uma subcultura diferente do departamento de contabilidade.

A subcultura incluirá os valores centrais da cultura dominante além de outros exclusivos aos membros do departamento. Se as organizações não possuíssem nenhuma cultura dominante e fossem constituídas apenas de diversas subculturas, a importância da cultura organizacional seria consideravelmente reduzida. Contudo, a questão está ERRADA porque há a possibilidade de coexistência de subculturas.

60 (CESPE/IBAMA/2003) Algumas das implicações gerenciais mais importantes da cultura organizacional referem-se às decisões quanto a seleção de pessoal e processo de socialização organizacional.

Uma vez instituída uma cultura, existem práticas na organização que atuam para mantê-la e reforçá-la ao propiciar aos funcionários um conjunto de experiências similares. O processo de seleção e a socialização são duas técnicas usadas para administrar a cultura da empresa:

Práticas de Seleção: a meta explícita do processo de seleção é identificar e contratar indivíduos dotados de conhecimento, aptidões e habilidades, para desempenhar com sucesso os cargos na organização. No entanto, até mesmo porque normalmente existe mais de um candidato habilitado para o cargo, faz com que sejam considerados como critérios na escolha o fato de as pessoas serem ou não dotadas de valores que, em sua essência, condizem com os da organização. Socialização: não importa quão eficaz seja o processo de recrutamento e seleção da organização, se os novos funcionários não estiverem totalmente inseridos em sua cultura. Talvez o mais importante seja que os funcionários novos, por não




estarem totalmente familiarizados com a cultura da organização, tendem a perturbar as crenças e os costumes instituídos. Para integrar os novos funcionários à cultura, usa-se a socialização.

Questão CORRETA.

61 (CESPE/ANA/2006) As características organizacionais alteradas compõem, obrigatoriamente, os elementos-chave do sistema organizacional, o que indica que uma alteração em uma unidade específica caracterizará uma mudança organizacional.

O conceito de mudança organizacional, bem como os estudos acadêmicos sobre esse fenômeno, encontram-se em fase inicial de desenvolvimento. O que se tem é um conceito em construção que se caracteriza por heterogeneidade de definições e pela inexistência de consenso. Vejamos algumas definições:

Bruno & Faria: Qualquer alteração, planejada ou não, ocorrida na organização, decorrente de fatores internos e/ou externos à organização que traz algum impacto nos resultados e/ou nas relações entre as pessoas no trabalho.

Wood Jr: Qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização.

Nadler: Resposta da organização às transformações que vigoram no ambiente, com o intuito de manter a congruência entre os componentes organizacionais (trabalho, pessoas, arranjos/estrutura e cultura).

Araujo: Alteração significativa articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno ou externo à organização, que tenha o apoio e supervisão da administração superior, e atinja integradamente os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnológico e estratégico.

A análise das definições apresentadas revela certa heterogeneidade. No entanto, o que pode ser encontrado como mais comum entre algumas delas é:

ƒ a necessidade de planejamento da mudança, ƒ o seu caráter de resposta às demandas do meio, ƒ seu objetivo de aumento do desempenho organizacional,




ƒ a sua abrangência a vários componentes organizacionais.

Nesta questão, o CESPE afirma que a mudança organizacional envolve a alteração dos elementos-chave da organização, mas ao mesmo tempo afirma que uma alteração em uma unidade específica configura uma mudança organizacional. O gabarito da questão é CORRETA, por isso temos que aceitar que o CESPE entende por mudança organizacional alterações em unidades específicas, apesar de que devem ser alterados componentes-chave.

62 (CESPE/CER-RR/2004) A mudança organizacional planejada é uma atividade intencional e orientada para resultados, que busca melhorar a capacidade da organização de se adaptar às transformações em seu ambiente e no comportamento dos empregados.

A mudança organizacional é uma resposta da empresa às alterações que ocorrem em seu ambiente. Para adaptarem-se às mudanças, as empresas precisam mudar, o que podem fazer de forma planejada (proativa ou proposital), ou deixando que a mudança simplesmente aconteça.

Na literatura, existem duas visões acerca do processo de mudança. Para entendê- las são usadas duas metáforas: a das águas calmas e a das águas turbulentas.

A metáfora das águas calmas imagina a organização como um grande navio navegando, cruzando um oceano de águas calmas. O capitão e a tripulação sabem exatamente para onde estão indo. A mudança surge na forma de uma tempestade ocasional, uma breve distração em uma viajem que, caso contrário, seria calma e previsível.

Na metáfora das águas turbulentas, a organização é vista como um bote inflável, descendo um rio cheio de corredeiras, em meio a pedras enormes.No bote estão algumas pessoas que nunca antes remaram juntas, não conhecem um palmo do rio, estão inseguras quanto ao seu eventual destino, e que, como se as coisas já não estivessem suficientemente ruins, estão navegando numa noite muito escura. Na metáfora das águas turbulentas, a mudança é um estado natural e administrá-la é um processo contínuo.

A questão está CORRETA. Ela foi retirada do texto de Robbins, segundo o qual

A mudança planejada é intencional e orientada para resultados. Os objetivos desse tipo de mudança são, essencialmente, melhorar a capacidade da organização em se adaptar às mudanças em seu ambiente, e mudar o comportamento das pessoas e dos grupos dentro da organização.




63 (CESPE/TCU/2007) O processo de mudança que visa o desenvolvimento organizacional tem como estratégia, primeiramente, descongelar o status quo existente na organização, proceder à mudança necessária e, depois, investir no recongelamento da nova realidade.

Segundo o modelo clássico de três etapas de Lewin, a mudança significa a passagem de um estado para outro diferente. A mudança envolve transformação, interrupção, perturbação, ruptura, dependendo da sua intensidade. Ela constitui um processo composto de três etapas:

Descongelamento: é a fase inicial da mudança, na qual as velhas idéias e práticas são derretidas, abandonadas e desaprendidas. Representa a abdicação ao padrão atual de comportamento para ser substituído por um novo padrão. Se não houver o descongelamento, a tendência é o retorno ao padrão habitual de comportamento. O descongelamento significa a percepção de necessidade de mudança.

Mudança: é a etapa em que novas idéias e práticas são experimentadas, exercitadas e aprendidas. Ocorre quando há a descoberta e adoção de novas atitudes, valores e comportamentos. A mudança envolve dois aspectos: a identificação (processo pelo qual as pessoas percebem a eficácia da nova atitude ou comportamento e a aceita) e a internalização (processo pelo qual as pessoas passam a desempenhar novas atitudes e comportamentos como parte de seu padrão normal de comportamento).

Recongelamento: é a fase em que as novas idéias e práticas são incorporadas definitivamente no comportamento. O recongelamento requer dois aspectos: o apoio (é o suporte através de recompensas que mantém a mudança) e o reforço positivo (é a prática proveitosa que torna a mudança bem-sucedida).

Este modelo de Lewin está inserido no pensamento da metáfora das águas calmas, que era o dominante até recentemente. Ao prever um recongelamento, o modelo está afirmando que a mudança é algo ocasional. Atualmente, entende-se que a mudança é algo contínuo, que a organização está inserida em ambientes incertos e dinâmicos. Apesar disso, devemos entender que o modelo ainda é usado, por isso a questão está CORRETA.

64 (CESPE/CER-RR/2004) As mudanças organizacionais variam em termos de ordem de magnitude, sendo a mudança de primeira ordem uma modificação multidimensional e descontínua.




Tradicionalmente, os gerentes procuravam a mudança de primeira ordem. É a mudança linear, que não implica em nenhum desvio fundamental na premissa sustentada pelos funcionários sobre o mundo ou sobre como a organização pode melhorar suas operações. A organização se empenha em melhorias secundárias e, ao mesmo tempo, em ”manter o curso”. Exemplos de mudança de primeira ordem são: iniciativas de redução de custos, programas de curto prazo para melhorar a qualidade, esforços para aumentar a produtividade.Suas características: linear, contínua, lenta, sutil, incremental.

Já a mudança de segunda ordem é multidimensional, de níveis múltiplos, descontínua e radical, que envolve uma reformulação de premissas sobre a organização e o mundo no qual ela opera. É transformacional e não incremental.

A questão está ERRADA porque a multidimensionalidade e a descontinuidade são características da mudança de segunda ordem.

65 (CESPE/MI/2006) Desenvolvimento organizacional é uma resposta à mudança, uma complexa estratégia educacional que tem por finalidade mudar crenças, atitudes, valores e a estrutura da empresa, de modo a adaptá-la melhor aos novos mercados, tecnologias e desafios e ao próprio ritmo vertiginoso das mudanças.

O desenvolvimento organizacional (DO) é o conjunto de técnicas para entender, mudar e desenvolver a força de trabalho de uma organização, a fim de melhorar sua eficácia. O foco principal do DO está em mudar as pessoas e a natureza e qualidade de suas relações de trabalho, buscando a mudança da cultura da organização. Em princípio, o DO é uma mudança organizacional planejada.

French e Bell definem o DO como:

Esforço de longo prazo, apoiado pela alta direção, no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas de renovação organizacional, particularmente através de um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura organizacional.

Constitui objetivo básico do desenvolvimento organizacional o aumento da capacidade da organização para se adaptar a mudança.

Questão CORRETA.




66 (CESPE/FUB/2008/Adaptada) O desenvolvimento organizacional tem como foco toda a organização e não cada área isoladamente e preconiza que a mudança organizacional deve ocorrer de forma simples e rápida.

O desenvolvimento organizacional entende que a mudança deve abranger a organização como um todo, e não cada área de forma isolada. Contudo, entende que a mudança organizacional é um processo complexo e lento. Questão ERRADA.

67 (CESPE/FUB/2008) O desenvolvimento organizacional busca o empowerment das equipes, o que significa que as equipes, nessa situação, são dotadas de poder de participação nas decisões e maior responsabilidade, sem abrir mão do gerente no papel de chefe e condutor dos trabalhos.

O DO utiliza equipes como uma abordagem participativa. Enpowerment significa o fortalecimento das equipes no sentido de dotá-las de liberdade de atuação, de participação nas decisões, plena autonomia no desempenho das tarefas, responsabilidade pela tarefa total e pelos seus resultados. O enpowerment significa que a equipe passa a gerenciar (e não a ser gerenciada) as suas atividades e o gerente passa do papel de chefe para o de orientador e estimulador. Questão ERRADA.

68 (CESPE/CER-RR/2004) Uma maneira viável de mudar uma organização é mudar a sua cultura, ou seja, mudar os sistemas de interação, conjunto de crenças e valores que definem aquela organização.

Há cinco possíveis coisas que os gerentes podem mudar na organização:

Estrutura: implica fazer uma alteração nas relações de autoridade, mecanismos de coordenação, redesenho de cargos ou em variáveis estruturais semelhantes. As responsabilidades departamentais, por exemplo, podem ser combinadas, as camadas verticais removidas e as amplitudes de controle podem ser alargadas para tornar a organização mais horizontal e menos burocrática. A administração também pode introduzir modificações maiores no desenho estrutural, como a passagem de uma estrutura simples para outra baseada em equipes, ou a criação de uma estrutura matricial.

Tecnologia: envolve modificações no modo como o trabalho é processado e nos métodos e equipamentos utilizados.Fatores competitivos ou inovações dentro de




um setor exigem freqüentemente que os gerentes introduzam novos equipamentos, ferramentas ou métodos operacionais.

Ambiente: implica alterar o espaço e a disposição do local de trabalho. A distribuição do espaço de trabalho não deve ser algo aleatório. É preciso considerar as demandas de trabalho, as exigências de interação e as necessidades sociais. A eliminação de paredes e divisórias permite que os funcionários se comuniquem facilmente. Da mesma forma, pode-se mudar a quantidade de luz, o nível de calor ou frio, os níveis e tipos de ruídos, etc.

Pessoas: diz respeito a mudar atitudes, habilidades, expectativas, percepções ou comportamento dos funcionários, dando assistência aos indivíduos e grupos da organização para obtenção de maior eficácia em seu trabalho conjunto. A mudança ocorre por meio de processos de comunicação, tomada de decisões e solução de problemas.

Cultura: exige a reformulação dos valores centrais da organização. As culturas são altamente resistentes à mudança, o que faz com que o processo seja lento e gradual.

A questão está CORRETA porque mudar a cultura é uma das formas de mudar a organização.

69 (CESPE/CEARAPORTOS/2004) Apresentar uma cultura forte deve ser o objetivo de todas as organizações, pois ela encoraja comportamentos positivos e adaptáveis a mudanças.

A cultura organizacional possui uma série de benefícios para a organização: melhora o comprometimento organizacional e aumenta a consistência do comportamento dos funcionários, funciona como uma forma de controle, cria um sentido de identidade. Do ponto de vista do funcionário, a cultura é positiva porque reduz a ambigüidade. Contudo, ela também apresenta algumas disfunções. Uma delas é a barreira a mudanças.

O fato de que a cultura organizacional seja constituída de características relativamente estáveis e permanentes tende a tornar a maioria das culturas muito resistentes às mudanças. Uma cultura leva muito tempo para se formar e uma vez estabelecida, tende a tornar-se entrincheirada. Como a cultura aumenta o comprometimento organizacional, é difícil fazer com que os funcionários abandonem os valores que sempre foram considerados corretos, que mudem a forma de resolver os problemas, pois sempre foi feito desta forma.




Se uma dada cultura, no curso do tempo, torna-se inadequada a uma organização e uma situação desfavorável para a administração, pode haver pouca coisa que a administração possa fazer para mudá-la, particularmente no curto prazo.

A questão é ERRADA porque uma cultura forte dificulta comportamentos positivos e adaptáveis a mudanças.

70 (CESPE/SEGER/2007) Disfunções na cultura organizacional são desvios no comportamento coletivo, não percebidos pelos próprios membros e que correspondem a degenerações sociais. Uma dessas disfunções se traduz na resistência à aceitação de outras culturas e na falta de reconhecimento de pontos de vista alheios ao próprio grupo.

Além da barreira às mudanças, outra disfunção da cultura organizacional é a Barreira à Diversidade. As culturas fortes exercem uma pressão considerável sobre a conformidade dos funcionários. Elas limitam a amplitude da variação dos valores e estilos que podem ser aceitos. Em algumas ocasiões, uma cultura forte pode dificultar uma política da empresa que queira incentivar a diversidade dentro da organização, atrair novas formas de se pensar e solucionar problemas. As empresas procuram e contratam pessoas diferentes por causa das forças alternativas que elas levam para o ambiente de trabalho. Essas forças e comportamentos diversos, no entanto, tendem a ser minimizados em culturas fortes à medida que as pessoas tentam se adequar a elas. Questão CORRETA.

71 (CESPE/ANA/2006) Ao proporcionar ordem e consistência aos participantes da organização, a cultura sugere sinais para realização de possíveis mudanças e favorabilidade dos indivíduos ao processo.

O primeiro passo para implementar uma mudança cultural é “descongelar” a cultura em vigor. É preciso uma estratégia abrangente e coordenada para gerenciar a mudança. O primeiro passo é a análise cultural, buscando comparar a cultura presente com a cultura desejada.

Quando a questão fala que a cultura sugere sinais para realização de possíveis mudanças, ela está dizendo que os indivíduos aceitam determinadas mudanças mais do que outras, ou seja, a análise da cultura permitiria identificar que mudanças seriam mais fáceis de se implantar. Por isso a questão está CORRETA. Apesar de a cultura representar uma barreira às mudanças, ela sinaliza para a administração que mudanças seriam mais facilmente aceitas.




72 (CESPE/CPC/2007) A existência de uma cultura organizacional conservadora facilita a implantação de processos de mudança na estrutura de uma organização.

Nem todas as culturas representam uma barreira às mudanças. Se a própria cultura já é de mudança contínua, da busca pela inovação, ela funcionará até mesmo como um facilitador do processo. Já as culturas conservadoras são as que apresentam as maiores dificuldades nos processo de mudança, por isso a questão está ERRADA.

73 (CESPE/TERRACAP/2004) A cultura organizacional é um dos principais desafios gerenciais, inclusive na administração pública, quando se visa à reforma do Estado. Um traço da cultura organizacional antiga que ainda permanece na administração pública brasileira é o clientelismo, tendo sido superado o patrimonialismo.

As mudanças no setor público seguem a mesma lógicas da mudança organizacional estudada acima. Vimos na aula passada que o Plano Diretor classificou os problemas a serem enfrentados em três dimensões: a institucional- legal, a de gestão e a cultural. Ela foi definida pela coexistência de valores patrimonialistas e principalmente burocráticos com os novos valores gerenciais e modernos na administração pública brasileira. Portanto, para implantar uma administração mais flexível, com descentralização das decisões, exigindo uma participação maior dos servidores públicos, seria preciso mudar também a cultura do serviço público.

De acordo com Carbone, as características da organização pública que dificultam a sua mudança são as seguintes:

ƒ Burocratismo — excessivo controle de procedimentos, gerando uma

administração engessada, complicada e desfocada das necessidades do país e do contribuinte;

ƒ Autoritarismo/centralização — excessiva verticalização da estrutura

hierárquica e centralização do processo decisório. Como conseqüência, há o fenômeno da socialização do autoritarismo organizacional no Brasil. Quem age autoritariamente culpa a estrutura.

ƒ Aversão aos empreendedores — ausência de comportamento

empreendedor para modificar e se opor ao modelo de produção vigente;




ƒ Paternalismo — Amenização de conflitos econômicos, gerando núcleos particulares de apoio político. O resultado é um alto controle da movimentação de pessoal e da distribuição de empregos, cargos e comissões, dentro da lógica dos interesses políticos dominantes;

ƒ Levar vantagem — O Estado brasileiro é histórica e tradicionalmente

poderoso, opressor, normatizador, autoritário e determinante no cotidiano do cidadão. constante promoção da punição àqueles indivíduos injustos, obtendo vantagens dos negócios do Estado. Isto tem resultado Isto tem resultado na permanente vingança em relação ao opressor, tirando vantagem da coisa pública. Desconsideração do bom senso (tudo o que não está legalizado é legal!). Ética dúbia, nepotismo, fisiologismo, apadrinhamento e intermediação generalizada de favores e serviços.

ƒ Reformismo — Desconsideração dos avanços conquistados,

descontinuidade administrativa, perda de tecnologia e desconfiança generalizada. Corporativismo como obstáculo à mudança e mecanismo de proteção à tecnocracia.

Contudo, também existem fatores que alavancam a mudança:

ƒ Flexibilidade/alta criatividade: Facilidade de conviver num cenário de

permanente mudança e ambigüidade nas relações sociais. “Jeitinho” extraordinário para solucionar problemas complexos e de difícil encaminhamento.

ƒ Boa convivência intercultural: Facilidade para gerenciar grupos raciais e

étnicos. Boas perspectivas de convivência num cenário globalizado. Diversidade potencializadora de saídas inusitadas.

ƒ Alegria/simpatia/festividade: Relacionamento e sistemas de apoio informais,

baseados na afinidade e complementaridade. Desenvolvimento de lideranças e grupos informais, tecendo redes de influência. Clima de trabalho cooperativo, alegre, criativo e favorável.

A questão é ERRADA porque tanto o clientelismo quanto o patrimonialismo ainda estão presentes na administração pública brasileira.

74 (CESPE/TCU/2007) As repartições públicas são organizações caracterizadas pela cultura mecanicista, típica de um funcionamento sempre igual e sujeitas a regras estritas. É a cultura adequada a condições instáveis, a ambientes com os quais a organização não tem familiaridade, nas quais a natureza cooperativa do conhecimento é mais importante que a especialização.




Burns e Stalker fizeram a distinção entre dois sistemas organizacionais: o mecanicista e o orgânico.

No mecanicista, as atividades da organização são divididas em tarefas separadas, especializadas. A centralização é muito evidente, porque é preciso assegurar uma hierarquia formal de autoridades. Os procedimentos exigem que a organização se torne uma máquina eficiente, com muitas regras, regulamentos e controle. Nas estruturas mecanicistas, a variabilidade humana, suas personalidades, seus julgamentos e suas dúvidas são vistos como produtores de ineficiências e inconsistências.

No orgânico, os indivíduos trabalham em grupos, recebem menos ordens dos chefes. Os membros se comunicam através de todos os níveis da organização. Na estrutura orgânica a variabilidade humana e toda a sua complexidade são aproveitadas para estimular as decisões. Por causa disso, a supervisão direta é menor, o aprendizado é contínuo e a quantidade de regras formais é menor. O termo orgânico aqui pode ser relacionado com os “vegetais orgânicos”. Estes são cultivados sem uma intervenção do homem, crescem por meio de um desenvolvimento natural. A estrutura orgânica funciona da mesma forma, ou seja, não é preciso que haja uma intervenção de cima determinando como as coisas devem acontecer. O desenvolvimento da organização é mais natural.

Burns e Stalker, concluíram que o sistema mecanicista era o mais apropriado para o ambiente estável, enquanto o orgânico mais indicado para ambientes turbulentos. Para eles as organizações que operavam em ambientes em transformação utilizariam um misto de mecanicista e orgânico.

As organizações públicas são caracterizadas pela cultura mecanicista, mas a questão está ERRADA porque está não é a adequada para condições instáveis.

75 (CESPE/MPRR/2002) Nas organizações mecanicistas, diferentemente das organizações orgânicas, a tarefa individual muda constantemente devido à interação de cada pessoa com os demais membros da organização, e a preocupação em alcançar os fins é maior que o interesse em aperfeiçoar os meios.

É nas organizações orgânicas que a tarefa individual muda constantemente, e não nas mecanicistas. Questão ERRADA.

76 (CESPE/ANATEL/2006) Devido ao princípio administrativo da legalidade, o qual estabelece que ao gestor público compete fazer o que a lei determina, a inovação é uma característica indesejada na administração pública.




A cultura das organizações públicas é caracterizada pela aversão aos empreendedores. Este é um dos fatores que dificultam a mudança no setor público. A questão está ERRADA porque a inovação não é uma característica indesejada na administração pública. Pelo contrário, ela é tão importante quanto no setor privado.

77 (CESPE/ANATEL/2006) Mesmo com a seleção de pessoal realizada por meio de concurso público, o gestor público pode utilizar-se dos mesmos instrumentos de recrutamento e seleção utilizados no setor privado, com o objetivo de melhor distribuir a força de trabalho disponível.

Estudaremos na aula 04 a administração de pessoal, e dentro dela veremos o recrutamento e a seleção. O recrutamento é o processo pelo qual a organização atrai candidatos no mercado de trabalho para abastecer seu processo seletivo. A seleção é o ato de escolher os candidatos que irão preencher as vagas. Para o recrutamento e a seleção externa, quando a administração pública seleciona pessoas de fora para preencher os cargos vagos, não podemos falar que a administração pública pode se valer dos mesmos instrumentos da administração privada.

Contudo, a questão fala do concurso público. Portanto, ela quer saber do recrutamento e da seleção que ocorrem nas outras formas de preenchimento dos cargos. Assim, quando há uma vaga num cargo de chefia, a administração pública pode utilizar as mesmas técnicas da administração privada. Assim, a questão está CORRETA. Se não falasse do concurso, estaria errada.

O paradigma do cliente na gestão pública

78 (CESPE/TRE-TO/2005) A ênfase do governo no cliente consiste em aproximar os órgãos governamentais dos usuários de serviços públicos, de modo a identificar os seus anseios e incorporar as críticas, com o objetivo de moldar a prestação de serviços conforme as suas reais necessidades.

Vimos na aula demonstrativa que o paradigma pós-burocrático evoluiu através de três momentos: o managerialism, o consumerism e o public service orientation. O managerialism, ou gerencialismo puro, se preocupava apenas com a produtividade e eficiência da administração pública por meio da redução de custos. O




consumerism agregou a idéia de que a administração pública deve se voltar para as necessidades de seu cliente. A qualidade deve ser entendida como a satisfação do cliente e não como conformidade com as regras.

A administração pública voltada para o cidadão-usuário tem origem ainda nos anos 80. Em 1987, a OCDE publica um documento, intitulado “Administration as Service, the Public as Client”, que traz alguns princípios gerais dessa nova administração. Segundo esse documento, os clientes devem saber como a administração funciona, o que a constrange, como é controlada e quem são os responsáveis. Além disso, a administração deve possibilitar a participação dos clientes, satisfazer suas necessidades e ser, ao máximo, acessível ao público.

O paradigma do cliente na administração pública surge, portanto, dentro da evolução da administração gerencial. A administração burocrática era auto-referida, ou seja, não olhava para fora da organização para saber qual eram as reais necessidades das pessoas. Havia a desconfiança tanto em relação aos servidores quanto em relação àqueles que lhe traziam demandas. A administração gerencial tenta mudar esta perspectiva, incorporando a visão do cliente à noção de qualidade no serviço público. É a partir daí que se aprimoram os processos de participação na administração pública, o Estado precisa fornecer meios para que as pessoas se comuniquem com os órgãos públicos e participem das decisões.

Questão CORRETA.

79 (CESPE/SEGER/2007) A maioria dos autores reconhece que o novo perfil do Estado e, por conseqüência, o da administração pública têm de estar mais voltados para a sociedade, ou seja, para o cidadão, o que exige muito mais participação e transparência. Nesse sentido, vem-se recomendando a substituição da estrutura estatal piramidal pela estrutura de rede apontada como novo paradigma de gestão pública.

Vimos que a estrutura em rede permite uma maior flexibilidade nas organizações e faz a descentralização das decisões para os funcionários. A descentralização possibilita que as demandas da sociedade sejam atendidas de forma muito mais rápida e realista, já que a decisão se aproxima de quem está fazendo a demanda. Na fase mais recente, o entendimento de que o usuário do serviço deve ser visto como cliente-consumidor perdeu força, principalmente porque a idéia de consumidor poderia levar a um atendimento melhor para alguns e pior para outros, num universo em que todos têm os mesmos direitos. É possível perceber isso quando levamos em consideração que clientes melhores organizados e estruturados teriam mais poder para pleitear mais ou melhores serviços, culminando em prejuízo para os menos estruturados. Por isso, nesta abordagem é




preferível o uso do conceito de cidadão, que ao invés de buscar a sua satisfação, estaria voltado para a consecução do bem-comum. Com isso, o que se busca é a eqüidade, ou seja, o tratamento igual a todos os que se encontram em situações equivalentes.

O Public Service Orientation tem como uma de suas idéias-chave a conjugação entre a accountability e o binômio justiça/equidade. Ele veio agregar os valores relacionados à transparência e à participação, entendendo que a administração não lida somente com clientes, mas principalmente com cidadãos.

Questão CORRETA.

80 (CESPE/SEGER/2007) Na análise do paradigma do cliente na gestão pública, é de grande relevância a distinção que cada sociedade estabelece entre bens públicos e privados. Aos bens considerados públicos, deve-se aplicar o princípio da não-exclusão, segundo o qual o consumo é efetuado individualmente, e não, coletivamente.

Os bens públicos são caracterizados pela não rivalidade ou indivisibilidade e pela não exclusão no seu consumo, o que indica que o consumo de um bem público é realizado por toda a população e o consumo de um indivíduo não exclui o consumo dos demais indivíduos da sociedade. Além disso o seu consumo não pode ser realizado em partes, por exemplo a Segurança, um bem público clássico, não pode ser feita apenas para um indivíduo especificamente.

Esta característica dos bens públicos reforça a noção de que o Estado lida com cidadãos e não com clientes. Esta é a principal diferença entre os bens públicos e os bens de mercado, pois o mercado trabalha exatamente com a exclusão, o consumo de um indivíduo exclui automaticamente o consumo de outro indivíduo, como por exemplo quando existe em uma loja apenas um determinado produto e existem do outro lado dois consumidores, um deles com certeza será excluído.

A questão é ERRADA porque o princípio da não-exclusão defende que o consumo é feito coletivamente e não individualmente.

81 (CESPE/TCE-AC/2008) A gestão com foco no cliente pode ser facilmente adaptada da administração privada para o setor público, desde que a aplicação de alguns princípios básicos que regem as organizações públicas, tais como igualdade e transparência, seja amenizada.

A diferença da administração privada para a administração pública no relacionamento com seus “clientes” está no fato de a administração pública lidar




com cidadãos, o que exige a aplicação de princípios como o da equidade, da participação, da democracia. Por isso, a questão está ERRADA, já que estes princípios não devem ter sua aplicação amenizada.

Empreendedorismo governamental e novas lideranças no setor público

82 (CESPE/TRE-MA/2005) Um princípio inerente ao governo empreendedor é a sua orientação para missões. Isto significa que as organizações públicas devem ser rigidamente dirigidas por objetivos, regulamentos e normas para que suas missões possam ser eficazmente atingidas.

O conceito de governo empreendedor surgiu com o livro de Osborne e Gaebler, “Reinventando o Governo”. Uma das principais idéias do livro é que o Estado não deve concentrar seus esforços na execução dos serviços públicos, mas ser um governo que catalisa, que coordena os investimentos dos diversos atores da sociedade. O governo empreendedor não é um remador, é o comandante, que navega.

A nova era, pós-progressiva, se caracteriza pela competição global, pela integração da comunicação, pela economia centrada na tecnologia e em nichos de mercado, características, segundo os autores, incompatíveis com a lógica operacional da burocracia tradicional. Sugerem, então, um novo modelo de governança, centrado na produção de bens e serviços públicos de alta qualidade, orientados para os clientes de uma maneira empresarial, segundo estes dez princípios:

01. Preferência às alternativas de produção externa de bens e serviços:

terceirização, parcerias governo-sociedade civil, voluntarismo etc.;

02. Gestão participativa de programas e projetos com clientes;

03. Estímulo à competição interna e externa;

04. Desregulamentação interna, simplificação organizacional e clarificação de papéis e missões;

05. Avaliação e financiamentos baseados em resultados;




06. Imagem do cliente como consumidor: com direito a escolhas, pesquisas de preferências e atitudes, treinamento de atendimento e formulários de sugestões;

07. Criação de centros de resultados financeiros, promovendo ação

pública rentável;

08. Antevisão estratégica de serviços;

09. Descentralização e desconcentração: controle hierárquico versus autoridade, desenvolvimento de equipes (team building), gestão participativa, cooperação trabalhadores-gerentes, círculos de controle de qualidade e programas de desenvolvimento gerencial; e

10. Atingimento das finalidades governamentais através da

reestruturação do mercado.

Arnoldo Valente enumera alguns traços do governo empreendedor.

Tem ação ampla: ele catalisa o setor público, o privado, o voluntário, e isso significa que esse governo amplia sua ação. Ao governo cabe definir os problemas, reunir recursos que outros vão usar na solução desses problemas. Ao governo cabe modelar a sociedade, dar o rumo à sociedade, definir a política a ser seguida, manejar, o máximo que puder, instituições econômicas e sociais, enfim, regular e cumprir a função regulatória.

Promove a competição: no livro de Osborne e Gaebler, segundo pesquisa feita nos Estados Unidos, os serviços realizados diretamente pelo setor público são de 30 a 95% mais caros do que os terceirizados, incluída a taxa de administração. Isso não acontece por que o governo seja pior do que a iniciativa privada, acontece porque a iniciativa privada trabalha sob o regime da competição. O princípio da competição nos serviços públicos tem como meta a competição não apenas entre os setores público e privado, como por exemplo entre uma empresa estatal e uma concessionária na área de limpeza pública, mas dentro de cada um desses dois setores que operam na jurisdição de um dado governo.

Orienta-se pela missão em vez de regulamentos: O princípio do governo orientado por missões pressupõe que, em contraposição às organizações públicas rigidamente dirigidas por normas e regulamentos, as organizações orientadas por missões são mais racionais, eficazes, criativas, têm maior flexibilidade operativa e moral mais elevado.

A questão está ERRADA porque o governo empreendedor deve ser regido pela sua missão, com foco nos resultados, e não por normas e regulamentos.




83 (CESPE/TRE-MA/2005) O governo caracteristicamente empreendedor fomenta a transferência do poder decisório da burocracia para as comunidades, possibilitando a efetiva participação da população de modo a ser eficiente na resolução dos problemas e no alcance dos objetivos consensualmente determinados por cada comunidade.

O governo empreendedor descentraliza a autoridade, abdica da hierarquia em nome da participação e do trabalho em equipe. Muitos dos princípios do governo empreendedor são os mesmos do paradigma pós-burocrático. Questão CORRETA.

84 (CESPE/ANCINE/2006) Um governo empreendedor caracteriza-se, entre outros aspectos, por executar atividades que venham a gerar receitas com os serviços oferecidos, podendo até cobrar taxas como penalidades para cidadãos que cometeram pequenas infrações que envolvem o bem-estar da comunidade.

A crise fiscal do Estado exige que se busquem alternativas de receitas para o serviço público. Falar em lucro no serviço público causa arrepios em muita gente. No entanto, o governo empreendedor defende que o governo gere receitas com os serviços oferecidos.

Uma outra característica que temos reconhecido nos governos empreendedores é certa perspectiva de “investimento” ou seja, o hábito de mensurar o retorno dos gastos como se fossem investimentos. A estratégia não visa ganhar dinheiro, mas poupá-lo. Através da avaliação do retorno de seus investimentos, é possível entender quando é que um gasto lhes permitirá poupar dinheiro. Para a aplicação desse princípio, é necessária uma reforma no sistema orçamentário, de modo a propiciar a administração que tenha órgãos superavitários, a retenção dos saldos financeiros em vez de devolvê-los ao Tesouro, saindo do paradigma gaste ou devolva os recursos, para o novo paradigma economize e invista os recursos.

Se os administradores não puderem poupar para si parte do lucro obtido, não terão a motivação de buscar tal lucro. É preciso que lhes ofereçamos algum incentivo para que o façam. Os sistemas orçamentários tradicionais não dão aos administradores qualquer incentivo para que poupem ou ganhem dinheiro (uma vez que se houver “sobra” em um ano, o orçamento é “cortado” no ano seguinte). Os orçamentos orientados por missões resolvem este problema ao permitir que cada departamento guarde para si as quantias que, porventura tenham economizado ou gerado.

Questão CORRETA.




85 (CESPE/SENADO/2002) A noção de empreendedorismo público denota uma postura estratégica proativa de organizações públicas e do próprio Estado como um empreendedor seletivo.

Por um lado, esta visão de estado empreendedor se constitui uma alternativa crítica ao modelo liberal de administração pública minimalista, porque prega um estado atuante, uma administração pública ativista, cujo alcance é, todavia, inspirado por critérios de eficiência empresarial. Por outro lado, o paradigma do empreendedorismo público se coloca como uma alternativa crítica ao modelo burocrático ortodoxo, porque prescreve, em larga e irrestrita escala, métodos e técnicas de administração de empresas.

No âmbito micro-organizacional, propõe a adoção de tecnologia gerencial de ponta. No âmbito macro-organizacional, prescreve um setor público como empreendedor seletivo, baseado nos critérios empresariais, até mesmo competitivos dentre si e com o setor privado.

Questão CORRETA.

86 (CESPE/GESTOR-AC/2008) Pode-se definir liderança como a habilidade de influenciar pessoas no sentido da realização das metas organizacionais.

Vamos ver algumas definições de liderança:

Peter Senge: capacidade de uma comunidade humana configurar seu futuro e, especificamente, de sustentar seus processos de mudanças significativos, necessários para que isto aconteça.

Scholtes: a presença e o espírito do indivíduo que lidera, e o relacionamento que se cria com as pessoas chefiadas. A boa liderança dá conta das necessidades e valores das pessoas que necessitam ser gerenciadas: leva em consideração as habilidades e capacidades dos indivíduos com quem o líder compartilha essa liderança. Ela se adapta ao propósito e necessidades futuros da organização. A liderança é uma arte, uma jornada interior, uma rede de relacionamentos, o domínio de métodos, e mais, muito mais.

Peter Drucker: “Liderança é uma visão”, diz , lembrando do que está expresso nos Provérbios 29:18, "Onde não houver visão, as pessoas sucumbirão".




Kouzes e Posner: Entendem que a liderança também é “uma arte cênica — um conjunto de regras e comportamentos — não um cargo”. Para eles, os seguidores “não se dispõem, de bom grado, a seguir cargos; eles seguem pessoas comprometidas com um processo”. Define-a como a arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspirações compartilhadas.

Dede: Diz que a verdadeira natureza de liderança é exemplificada por quatro atributos: pressentimento de oportunidades; mudança cuidadosa de concepções erradas; inspirar outros para agirem com fé; e desencorajamento de aduladores.

Chiavenato: Afirma que liderança não é sinônimo de administração.Define-a como uma influência interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos.

Hersey e Blanchhard: definem liderança como “o processo de influenciar as atividades de um individuo ou de um grupo para a consecução de um objetivo numa dada situação”.

O conceito da questão, que também é o adotado nas últimas duas definições, é o mais consensual atualmente. Liderar é influenciar as pessoas para que alcancem objetivos. Questão CORRETA. A influência pode ser considerada como a ação de uma pessoa no sentido de modificar ou provocar o comportamento de outra, de maneira intencional. Existem vários graus de influência, que vão desde a coação, a persuasão, a sugestão até a emulação.

87 (CESPE/ANVISA/2004) Mais em situações de conflito e instabilidade que em situações de não-conflito, os grupos tendem a preferir lideranças autoritárias. Nessas circunstâncias, é papel do líder definir as formas de funcionamento do grupo.

Para Kurt Lewin, White e Lippitt existem três estilos básicos de liderança:

1. Liderança autocrática 2. Liderança liberal (ou permissiva) 3. Liderança democrática (ou participativa)

O sucesso do líder está em saber ser autocrático, democrático ou permissivo de acordo com a situação. Enquanto o líder autocrático utiliza seu poder para decidir sozinho e para recompensar ou punir os liderados, o líder democrático discute




essas mesmas decisões em conjunto com sua equipe. Líder autocrático é aquele que deseja a manutenção do poder ou a permanência do grupo que ele representa. O estilo que favorece a centralização do poder, enfraquece as iniciativas individuais e promove o comportamento submisso dos membros do grupo está mais próximo ao da liderança autocrática.

A nova liderança, diferentemente do passado, deve respeitar as pessoas, estimular o auto-gerenciamento, as equipes autônomas e as unidades empreendedoras. Os líderes devem pensar mais no longo prazo, percebendo as inter-relações que fazem parte de realidades mais amplas, pensar em termos de renovação, ter habilidades políticas, provocar mudanças, afirmar valores e conseguir unidade. O executivo, como alguém que simplesmente dá ordens, está sendo substituído pelo executivo professor, facilitador e mentor, porque sabe como obter as respostas de quem melhor as conhece – as pessoas que estão fazendo o trabalho. Este novo líder faz perguntas, dirige o grupo ao consenso, usa informações para demonstrar a necessidade de ação.

Questão CORRETA.

88 (CESPE/GESTOR-AC/2006) Enquanto o líder autocrático utiliza seu poder para decidir sozinho e para recompensar ou punir os liderados, o líder democrático discute essas mesmas decisões em conjunto com sua equipe.

A liderança autocrática caracteriza-se pela confiança na autoridade e pressupõe que os outros nada farão, se não lhes dor ordenado. Geralmente não se importa com o que os liderados pensam além de desestimular inovações. O líder autocrático, julga-se indispensável, mostrando que só a sua maneira de fazer as coisas é a correta. Toma uma postura muita vezes paternalista, sentindo-se feliz por notar que os outros dependem dele. Divide pouquíssimo serviço, preferindo fazê-lo.

Na liderança democrática, todo o grupo pode e deve contribuir com sugestões. A responsabilidade do líder, é dirigir estas opiniões para que, na prática, atinjam os objetivos esperados. O líder, com sua experiência, deve alertar sobre pontos difíceis e idéias que já foram tentadas no passado, mas sem sucesso. A esperança neste caso, é fazer com que o grupo entenda que atingir objetivos é responsabilidade de todos e não apenas da liderança.O líder que aplica este estilo, geralmente, tem um conceito equilibrado sobre si, não temendo que haja liderados que sejam melhores do que ele, em determinados aspectos. Aqui, a dificuldade é a demora para tomada de decisões em tempos de crises.

Questão CORRETA.




89 (CESPE/INSS/2007) A liderança exercida em decorrência de qualidades natas do líder é denominada liderança liberal.

A liderança liberal, chamada de "Laissez-faire" (traduzindo do francês para o português: "deixa-fazer") permite total liberdade para tomada de decisões individuais ou grupais, participando delas apenas quando solicitado pelo grupo. O comportamento do líder é evasivo e sem firmeza. Os grupos submetidos à liderança liberal não se saíram bem, nem quanto à qualidade do trabalho, com fortes sinais de individualismo, desagregação do grupo, insatisfação, agressividade e pouco respeito ao líder. O líder é ignorado pelo grupo. A liderança liberal enfatiza somente o grupo.

A liderança que é exercida em decorrência de qualidades natas é a da Teoria do Grande Homem. Questão ERRADA.

90 (CESPE/ANVISA/2004) De acordo com a definição atualmente adotada por teóricos da área de liderança, o líder é aquela pessoa que, em determinadas circunstâncias, tem a possibilidade de melhor refletir as aspirações do grupo a que pertence, logo, não existem habilidades adquiridas que façam de alguém um líder em qualquer situação.

O conceito de liderança mudou bastante ao longo do tempo. No início, o líder era visto como uma pessoa que nascia para ser líder. A Teoria do Grande Homem aceita a idéia de líderes natos. Supunha-se que de tempos em tempos apareceriam homens geniais destinados a exercer profunda influência na sociedade.

A Teoria dos Traços é semelhante à do Grande Homem. Ela parte do pressuposto de que alguns indivíduos possuem uma combinação especial de traços de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes potenciais. Assim o líder possui traços específicos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. O que interessava aos pesquisadores da época era poder eleger dentre certos atributos quais os que melhor definiriam a personalidade do líder.

Na Liderança situacional, não existe um melhor estilo de liderança, nem um estilo permanente, e sim o mais eficaz para uma dada situação. De acordo com a teoria de liderança situacional, se as pessoas são incapazes e inseguras, elas requerem um comportamento diretivo por parte do líder, em que ele define papéis e tarefas. Na abordagem situacional da liderança, não há padrões de comportamentos de




liderança, pois seus defensores acreditam que um comportamento de liderança eficaz em uma situação pode não o ser em outra.

Portanto, atualmente considera-se que não existe uma forma de liderar que vá ser a adequada a todas as situações. Não existem características que façam de uma pessoa um líder em qualquer momento. Questão CORRETA.

91 (CESPE/GESTOR-AC/2006) A abordagem situacional sugere que não existe um melhor estilo de liderança, nem um estilo permanente, e sim o mais eficaz para uma dada situação.

A abordagem situacional defende que não há um tipo de líder adequado para todas as situações. Cada situação exigirá um tipo ideal de liderança diferente. Questão CORRETA.

92 (CESPE/TJDFT/2008) A respeito de uma equipe de trabalho em que o coordenador delega responsabilidades, compartilha as decisões e encoraja a participação dos demais membros da equipe, é correto afirmar que o coordenador adota um estilo de liderança diretivo.

A Teoria do Caminho-Meta Propõe que os subordinados farão aquilo que desejarem os líderes, caso eles façam duas coisas. Primeiro, devem assegurar que os subordinados compreendam como atingir os objetivos do líder. Segundo, esses líderes devem prever que os subordinados cheguem aos seus objetivos pessoais nesse processo. A tarefa do líder é, então, diagnosticar a função do ambiente e selecionar aqueles comportamentos que assegurarão que os subordinados estejam motivados ao máximo no sentido dos objetivos organizacionais.

Segundo a teoria do caminho-objetivo ou caminho-meta, os líderes motivam um melhor desempenho dos subordinados agindo de maneira que os influencie a acreditar que resultados importantes podem ser alcançados por meio de um esforço concentrado. Aspectos da situação, como a natureza da tarefa, o ambiente de trabalho e os atributos subordinados determinam a quantidade ótima de cada tipo de comportamento do líder para melhorar a satisfação e o desempenho dos subordinados.

A teoria do caminho-meta é uma teoria de liderança que enfatiza a importância de os líderes indicarem aos seguidores quais comportamentos (caminhos) eles precisam exibir para alcançar os objetivos (metas) desejados.




A teoria afirma que um líder precisa ser capaz de manifestar quatro estilos diferentes de comportamento, que resultaram de pesquisas anteriores sobre comportamento no trabalho.

1. Diretivo – O líder fornece diretrizes específicas aos subordinados sobre

como eles realizam suas tarefas. O líder deve fixar padrões de desempenho e dar expectativas explícitas de desempenho.

2. Prestativo – O líder deve demonstrar interesse pelo bem-estar dos

subordinados e se mostrar acessível a eles como indivíduos.

3. Participativo – O líder deve solicitar idéias e sugestões dos subordinados e incentivar sua participação em decisões que os afetam diretamente.

4. Orientado para realização – O líder deve fixar objetivos desafiadores,

enfatizar melhoras no desempenho do trabalho e encorajar altos níveis de realização de objetivos.

A questão é ERRADA porque delegar responsabilidades, compartilhar as decisões e encorajar a participação dos demais membros da equipe são características do líder participativo, e não do diretivo.

93 (CESPE/INSS/2007) A liderança coercitiva é caracterizada pela utilização prioritária da habilidade de influenciar por meio da possibilidade de uma punição.

Vimos que liderar é influenciar as pessoas para que alcancem objetivos. A influência pode ser considerada como a ação de uma pessoa no sentido de modificar ou provocar o comportamento de outra, de maneira intencional. Existem vários graus de influência, que vão desde a coação, a persuasão, a sugestão até a emulação. O líder coercitivo é aquele que usa a punição como instrumento de influência. Questão CORRETA.

94 (CESPE/GESTOR-AC/2006) O conceito de liderança servidora refere-se ao líder que pensa coletivamente, age em condição de igualdade e busca satisfazer as reais necessidades dos membros do grupo, desenvolvendo laços de confiança, incentivo e cooperação, para que possam ser atingidos os objetivos coletivos.

Liderar significa servir, no sentido de ajudar as pessoas a se tornarem melhores, a alcançarem plenamente seu potencial. O termo foi usado pela primeira vez num




artigo, de 1970, escrito por Robert K. Greenleaf, chamado "The Servant as Leader" (O Servidor como Líder).

A liderança servidora verdadeira surge daqueles cuja motivação principal é um desejo profundo de ajudar os outros. Greenleaf discute a necessidade de um novo modelo de liderança, que ponha como prioridade número um o serviço aos outros: funcionários, clientes e comunidade. A liderança servidora tem como foco líderes que se dedicam aos outros e à missão da organização de aprendizagem. Eles encorajam a participação, o compartilhamento de poder e de informações, reconhecem o valor dos outros, estimulam a criatividade das pessoas, são completamente comprometidas, dão crédito pelas realizações das pessoas, têm um impulso natural para aprender, promovem o senso de comunidade.

Questão CORRETA.

95 (CESPE/ADEPARA/2003) A liderança transacional vem sendo cada vez mais valorizada nas organizações em detrimento da liderança transformacional, especialmente em virtude da necessidade de o líder guiar seus seguidores para o alcance dos objetivos organizacionais, por meio de recompensas específicas. Nesse contexto, todo o aspecto inspirador e visionário correspondente ao líder transformacional é colocado em segundo plano, particularmente em culturas organizacionais de grandes empresas.

A Liderança Transacional é baseada na autoridade, recompensa e troca. Ocorre por meio de um processo de troca no qual o líder provê recompensas em troca do esforço de seguidores e desempenho. É a liderança que leva o funcionário a fazer o que precisa ser feito. Este tipo de liderança precisa estar presente nas organizações, porque é a base do fazer acontecer e está alicerçada nos controles. A Liderança Transformacional é capaz de mudar o comportamento de um funcionário a partir de uma visão do líder, da inspiração de ideais, do estímulo intelectual e da consideração individualizada (cada pessoa possui necessidades individuais exclusivas). Este líder motiva as pessoas, impelindo-as a agirem além de suas capacidades, transformando-as e alcançando os resultados organizacionais.

Refere-se ao processo de influenciar grandes mudanças nas atitudes e nos pressupostos de membros da organização e obter o comprometimento com mudanças importantes nos objetivos e nas estratégias da organização. A liderança transformacional envolve a influência de um líder sobre seus subordinados, mas o efeito da influência é fortalecer os subordinados que também se tornam líderes no processo de transformar a organização. Portanto, a liderança transformacional




geralmente é vista como um processo compartilhado, envolvendo as ações dos líderes em diferentes níveis e em diferentes subunidades de uma organização.

No contexto organizacional, o líder transacional leva seus seguidores a atingir as metas estabelecidas por meio do esclarecimento dos papéis e das exigências das tarefas. Por outro lado, o líder transformacional tem a capacidade de inspirar seus seguidores a transcender seus próprios interesses para o bem da organização, sendo capaz de causar um impacto profundo sobre os liderados

A questão é ERRADA porque atualmente a liderança transformacional é a que tem sido preferida.

96 (CESPE/CAMARA/2003) Enquanto o líder transformacional dá atenção pessoal, tratando cada empregado individualmente e intervindo apenas se os padrões não são atendidos, o líder transacional contrata troca de recompensas por esforço, promete recompensas para o bom desempenho e inspira ao comunicar altas expectativas.

Líderes transformacionais são aqueles que influenciam seus seguidores, de modo a despertar fortes emoções, fazendo com que esses se identifiquem com seu líder. Não obstante, esses líderes transformacionais, muitas vezes, se apresentam como mestres e mentores. Comunicam altas expectativas, utiliza símbolos para focar os esforços, expressa importantes objetivos de maneira simples. Dão atenção pessoal, tratam cada empregado individualmente, acompanham, aconselham.

Já os líderes transacionais trabalham com contrato de trocas de recompensa de acordo com o esforço, promessas de recompensa por bom desempenho, reconhecem as conquistas. Procuram e observam desvios das regras e padrões, tomam ações corretivas. Intervém apenas quando os padrões não são alcançados. É um tipo de liderança liberal.

A questão é ERRADA porque é a liderança transacional que intervém apenas se os padrões não são atendidos e é a liderança transformacional que inspira ao comunicar altas expectativas.

97 (CESPE/TRE-RS/2003) Os líderes transacionais possuem como características fundamentais a capacidade de fornecer visão e sentido de missão, de inspirar confiança, de tratar cada empregado individualmente e de definir recompensas adequadas para o bom desempenho de seus subordinados.




Dessas características, a única que é do líder transacional é a de definir recompensas adequadas para o bom desempenho dos empregados. As demais são características do líder transformacional. Questão ERRADA.

98 (CESPE/TRE-RS/2003) De acordo com o modelo contingencial desenvolvido por Fiedler, o líder eficaz é aquele que possui características especiais que o distinguem dos seus liderados, o que se denomina teoria dos traços.

Já vimos que a Teoria Contingencial defende que tudo depende, que não existe uma estratégia, nem uma estrutura nem uma liderança ideal para todos os casos, todos os ambientes.

Em relação à liderança, a Teoria Contingencial baseia-se na idéia de que condições e situações diferentes exigem aplicação de técnicas diferentes de administração. Foi possível distinguir a existência de dois tipos básicos de estilos de líder: aquele que pode ser considerado com orientado para a tarefa e aquele que é orientado para relacionamento.

O líder orientado pela tarefa se preocupa mais com a tarefa do que com a equipe que o executa e é classificado como um líder autocrático, diretivo e socialmente distante; Liderança orientada para pessoas: o líder orientado para as pessoas acredita que o processo administrativo deve procurar criar um clima em que as pessoas da equipe se sintam confortáveis e é classificado como um líder democrático, consulto-participativo e preocupado com o funcionário

Não é a posse de certos traços que contribui para o sucesso dos líderes, mas, antes, a sua capacidade em adequar os comportamentos às exigências das diversas situações. Mas na verdade mostrava-se difícil demonstrar a existência de uma relação consistente entre padrões de liderança e desempenho do grupo. Por outro lado, é um fato que a maioria das pessoas desempenha na sua vida papéis de liderança em situações diferentes.

Fiedler e outros pesquisadores, que analisaram diferentes situações em inúmeras organizações, por meio de questionários que medem o estilo do líder e as características da situação, chegaram às seguintes conclusões:

ƒ A liderança orientada para a tarefa é eficaz nas situações que são

muito favoráveis ou muito desfavoráveis para líder.

ƒ A liderança orientada para as pessoas é eficaz nas situações de dificuldade intermediária.

De acordo com o modelo contingencial de liderança proposto por Fiedler, a eficácia de uma determinada liderança está relacionada à combinação entre o estilo do




líder e os fatores que influenciam a favorabilidade da situação em que o líder detém influência e controle sobre seus subordinados. Questão ERRADA.

99 (CESPE/SEPRO/2005) As teorias que discutem a liderança sofreram mudanças significativas ao longo dos anos, como se constata no fato de que, para a maioria de autores, a Teoria do Grande Homem está efetivamente superada. Contudo, a existência de certos traços de personalidade que favorecem o desempenho da liderança ainda é defendida.

Apesar de hoje ser consensual o fato de não haver um tipo de líder ideal para todas as situações e que as características de uma pessoa não garantam que ela irá ser um líder em qualquer momento, permanece a noção de que certos traços favorecem o desempenho do líder. Existem certas características que facilitam o processo de formação de líderes. Questão CORRETA.

Aqui acabamos a segunda aula. A seguir vem a lista das questões trabalhadas e o gabarito.

Abraço, Rafael.

LISTA DAS QUESTÕES

01. (CESPE/MDS/2006) O termo governabilidade está associado às condições políticas de gestão do Estado, enquanto governança refere-se às condições administrativas de gestão do aparelho estatal.

02. (CESPE/TCE-PE/2004) O conceito de governança pública está associado às condições políticas de exercício da gestão.

03. (ESAF/MPOG-EPPGG/2003) A governabilidade consiste no conjunto de condições sistêmicas de exercício do poder, que expressa as características do sistema político, tais como a forma de governo, as relações entre os poderes, o sistema partidário e o sistema de intermediação de interesses.




04. (CESPE/TCE-AC/2006) Aumentar a governança do Estado significa aumentar sua capacidade administrativa de gerenciar com efetividade e eficiência, voltando- se a ação dos serviços do Estado para o atendimento ao cidadão.

05. (CESPE/MCT/2004) O conceito de governança está originariamente relacionado a condições de exercício do governo sem riscos de rupturas institucionais.

06. (CESPE/INSS/2007) Visando-se ao fortalecimento da regulação coordenada pelo Estado, é importante reforçar a governança, que diz respeito à maneira pela qual o poder é exercido no gerenciamento dos recursos sociais e econômicos de um país, e que engloba, desse modo, as técnicas de governo.

07. (CESPE/MCT/2004) Um aspecto importante para dar seguimento à reforma do Estado é a existência de governabilidade, conceito que descreve as condições sistêmicas de exercício do poder em um sistema político. Desse modo, é correto afirmar que uma nação é governável quando oferece aos seus representantes as circunstâncias necessárias para o tranqüilo desempenho de suas funções.

08. (ESAF/STN/2005) Tanto nas sociedades tradicionais como nas modernas, a construção da governabilidade e de governança envolve a administração de redes de lealdades pessoais marcadas pela assimetria e pela verticalidade, baseadas na troca de todo tipo de recursos.

09. (ESAF/STN/2005) O corporativismo consiste em um modelo de intermediação de interesses múltiplos e variados, não competitivos, organizados a partir do Estado segundo um padrão orgânico, que visa estabelecer condições de governabilidade em sociedades democráticas complexas.

10. (ESAF/MPOG-EPPGG/2003) No clientelismo, o Estado confere às unidades o seu reconhecimento institucional e o monopólio na representação dos interesses do grupo em uma dada área.

11. (ESAF/STN/2005) O neocorporativismo, arranjo específico de formação das opções políticas pelo Estado, tende a surgir nas sociedades onde as formas clássicas de intermediação de interesses amadureceram o bastante para gerar soluções estáveis para o conflito entre o capital e o trabalho.

12. (ESAF/MPOG-APO/2003) O neocorporativismo constitui um arranjo cooperativo entre o poder público e atores privados por meio do qual fazem-se barganhas e estabelecem-se compromissos mediante os quais certas políticas têm a sua




implementação garantida pelo consentimento dos interesses privados, os quais se encarregam inclusive de assegurar os necessários mecanismos de controle.

13. (CESPE/CAIXANS/2006) Estrutura organizacional é o arcabouço visível que, formal e informalmente, estabelece a hierarquia e o desempenho de cada pessoa em relação a todas as demais pessoas do grupo, servindo para promover a coordenação, uma vez que também define as relações interpessoais nos vários níveis e nas várias divisões.

14. (CESPE/HFA/2004) A estrutura informal tem pouca influência nas organizações, uma vez que são as estruturas formais que definem as relações entre os componentes que deverão alcançar os objetivos propostos.

15. (CESPE/CAIXANS/2006) Organograma é um gráfico que representa a organização formal, configurada na estrutura que foi delineada pelo estatuto, contrato social, acordo de acionistas, regimento interno. Permite visualizar os órgãos componentes, a via hierárquica, a subordinação, o itinerário da comunicação e a interdependência entre as partes do todo.

16. (CESPE/CPC/2007) A estrutura organizacional pode ser definida como o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa.

17. (CESPE/PC-PA/2006) Os três componentes da estrutura organizacional são os sistemas de responsabilidades, de autoridades e de comunicações.

18. (CESPE/BOAVISTA/2004) Uma estrutura organizacional menos verticalizada hierarquicamente tem mais oportunidades para refinar a informação de um emissor, permitindo que ela seja percebida mais favoravelmente pelo receptor. No entanto, esse tipo de estrutura organizacional gera uma barreira para a comunicação eficaz.

19. (CESPE/BOAVISTA/2004) A descentralização da estrutura organizacional se justifica em virtude de determinadas questões fundamentais, como o fato de que ela permite responder mais rapidamente ao ambiente externo e auxiliar na motivação das pessoas na organização.

20. (CESPE/PETROBRAS/2007) Amplitude de controle está relacionada à quantidade de subordinados que um administrador pode comandar.




21. (CESPE/TERRACAP/2004) Os mecanismos de coordenação das diferentes partes de uma organização incluem a hierarquia, a centralização e a esfera de controle. A hierarquia define a quem cada trabalhador deverá reportar-se dentro da cadeia de comando; a centralização define a quantidade de subordinados que um gerente pode coordenar de forma eficaz e eficiente e a esfera de controle refere-se à localização da autoridade na cadeia de comando.

22. (CESPE/PETROBRAS/2007) Assim como as atividades de planejamento, os níveis de influência da estrutura organizacional dividem-se em operacional, tático e estratégico.

23. (CESPE/DPF/2004) Os canais de comunicação ascendentes tendem a ser substituídos por canais que privilegiam o fluxo horizontal, pois rompem a verticalização e a hierarquia rígida das organizações.

24. (CESPE/DPF/2004) A rádio corredor ou a rede informal é fruto do excesso de informação oficial que, atualmente, configura-se como um dos principais problemas da gestão dos processos de comunicação nas organizações.

25. (CESPE/PC-PA/2006) O sistema de responsabilidades, resultado da alocação de atividades, é constituído por departamentalização; linha e assessoria; e especialização do trabalho.

26. (CESPE/IGEPREV/2005) Uma das principais diferenças entre os administradores de linha e os de assessoria reside na dimensão de comando, pois os administradores de linha não têm ação de comando, apenas aconselham as unidades de assessoria no desempenho de suas atividades.

27. (CESPE/TJDFT/2007) Nas organizações, existem dois tipos distintos de especialização: horizontal e vertical, sendo esta última referente aos componentes das tarefas e às suas especificações.

28. (CESPE/MDS/2006) Uma empresa deve ter, em todos os seus níveis hierárquicos, os mesmos critérios de departamentalização.

29. (CESPE/ANCINE/2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais são: clássica ou linear; funcional; linha e assessoria; comissional ou colegiada; matricial.

30. (CESPE/TJ-BA/2003) A departamentalização funcional agrupa especialistas de uma mesma área em um grupo sob uma só chefia. Uma de suas desvantagens é




não permitir uma economia de escala, para a máxima utilização dos recursos humanos e materiais de uma determinada área.

31. (CESPE/PMVSAUDE/2007) O serviço de enfermagem de um hospital que apresenta uma estrutura de organização tradicional, segundo a qual se segue rigidamente o princípio da hierarquia e se aplica a autoridade única a partir do princípio da unidade de comando tem estrutura organizacional conhecida como funcional

32. (CESPE/TRE-AL/2004) A departamentalização ligada a produtos facilita a coordenação entre os departamentos da organização.

33. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) A departamentalização por produto é mais adequada para ambientes estáveis, pois as constantes mudanças nas tendências de demanda provocariam alterações freqüentes na estrutura organizacional.

34. (CESPE/CNPQ/2003) A departamentalização por clientes evidencia o interesse da organização pelos consumidores de seus produtos. Essa estratégia é bastante interessante, especialmente quando a organização trabalha com diferentes tipos de clientes, com diferentes características e necessidades.

35. (CESPE/TRE-AL/2004) A estrutura com base no mercado, diferentemente da estrutura funcional, tende a não ter vantagens em termos da economia de escala.

36. (CESPE/MDS/2006) O uso do critério de departamentalização por processo deve ficar restrito ao primeiro nível hierárquico das empresas.

37. (CESPE/TRE-RS/2003) As principais vantagens da estrutura por projetos em relação à funcional incluem o melhor atendimento ao cliente, melhor atendimento ao prazo, alívio à alta administração no que concerne à integração e a maior satisfação dos técnicos em razão de uma visão de conjunto do projeto.

38. (CESPE/TJDFT/2008) Na estrutura matricial — que combina as duas formas de departamentalização: a funcional e a de produto —, as pessoas participam de grupos organizados por função, por produtos, por projetos ou por divisões.

39. (CESPE/INSS/2008) Uma empresa pública em processo de reestruturação elaborou um documento contendo um desenho gráfico que mostra a disposição de cada integrante da empresa e sua vinculação a uma área específica. Nesse documento, ficou evidente que a autoridade é funcional e fundamentada em projetos e também que existe uma integração entre as diversas áreas funcionais. A




estrutura organizacional descrita no documento do caso em questão é a estrutura matricial. Uma das vantagens da estrutura descrita no documento é a maior especialização nas atividades desenvolvidas e uma de suas desvantagens é a possibilidade de dupla subordinação, que gera um clima de ambigüidade de papéis e relações.

40. (CESPE/AGE-ES/2004) A formação de redes hierárquicas de governança, em perspectiva intra e extra-organizacional, depende de estruturas matriciais que combinem dois ou mais critérios de departamentalização.

41. (CESPE/PETRONS/2004) A adhocracia é uma estrutura organizacional cada vez mais utilizada, especialmente nos grandes conglomerados, e uma de suas principais características, o que possibilita uma maior produtividade e desempenho, é o fato de ela contar com uma elevada formalização do comportamento.

42. (CESPE/RIOBRANCO/2007) Embora seja largamente utilizada em empresas privadas, a departamentalização é contra-indicada na estruturação dos órgãos públicos.

43. (CESPE/CENSIPAM/2006) O tipo de departamentalização predominantemente utilizado na administração direta do governo federal brasileiro é o que obedece ao critério regional.

44. (CESPE/SEGER/2007) A estratégia empresarial é plano de ação que estabelece a alocação de recursos e atividades para que a organização possa obter uma vantagem competitiva na relação com seu ambiente e para o alcance de suas metas.

45. (CESPE/UFT/2003) A estratégia é um dos principais elementos que deve ser definido no âmbito de um planejamento estratégico. Alguns de seus tipos básicos são a estratégia de sobrevivência, a estratégia de manutenção, a estratégia de crescimento e a estratégia de desenvolvimento.

46. (CESPE/ECT/2005) Suponha que a organização citada decidiu investir R$ 95.000,00 em equipamentos e em treinamento de mão-de-obra em logística. Nessa situação, tal decisão é caracteristicamente uma ação cuja ênfase é inerente à estratégia de crescimento organizacional.

47. (CESPE/TRT-1ª/2008/Adaptada) As ações características da estratégia de crescimento não incluem: diversificação horizontal, diversificação vertical, redução de custos e especialização da organização.




48. (CESPE/PRODEST/2006) Quando apresenta, na análise interna, a predominância de pontos fortes e, na análise externa, a predominância de ameaças, a organização apresenta postura estratégica de crescimento.

49. (CESPE/INMETRO/2007) Segundo o modelo de Porter, a estratégia de diferenciação tem como objetivo garantir a oferta de produtos e serviços mais baratos.

50. (CESPE/INMETRO/2007) A concentração das atividades em um nicho ou segmento de mercado é caracterizada por Porter como estratégia do foco.

51. (CESPE/SEGER/2007) A estrutura organizacional de uma empresa deve proporcionar uma organização de tarefas condizente com a proposta de trabalho e com as metas estratégicas da organização

52. (CESPE/ANVISA/2004) Uma das verdades sobre planejamento e administração estratégicos, segundo Alfred Chandler, é que a estratégia segue a estrutura.

53. (CESPE/MCT/2004) A relação entre estratégia e estrutura, segundo a qual as estruturas devem se ajustar e operacionalizar as estratégias, que, por sua vez, são definidas em função de uma dada dinâmica ambiental, decorre do conceito de covariação estrutural oriundo da teoria da contingência.

54. (CESPE/MDS/2006) Em planejamento estratégico, é válida a afirmação de que a estrutura segue a estratégia.

55. (CESPE/PETROBRAS/2007) A natureza dos objetivos estabelecidos para a organização influencia a escolha da estrutura organizacional ideal a ser implantada.

56. (CESPE/IBAMA/2003) Cultura organizacional pode ser compreendida como sistema de significados partilhados pelos membros de determinada organização e como um conjunto de produtos concretos por meio dos quais o sistema é estabilizado e mantido. Esses produtos incluem mitos, símbolos e cerimônias, mas não incluem normas de comportamento e sistemas de valores.

57. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) Os níveis da cultura organizacional podem ser divididos em valores casados, artefatos e certezas tácitas compartilhadas. Quando se tem o primeiro contato com uma organização, é possível perceber a cultura instalada por meio da observação dos artefatos.




58. (CESPE/SGA-DF/2004) Quanto mais forte a cultura da empresa, menos a administração precisa se preocupar com o desenvolvimento de regras e regulamentos formais para guiar o comportamento dos seus integrantes.

59. (CESPE/DOCASPA/2005) A análise da cultura organizacional permite a revelação da cultura predominante, a qual implica impossibilidade de coexistência de subculturas, uma vez que estas diluiriam os valores centrais da organização.

60. (CESPE/IBAMA/2003) Algumas das implicações gerenciais mais importantes da cultura organizacional referem-se às decisões quanto a seleção de pessoal e processo de socialização organizacional.

61. (CESPE/ANA/2006) As características organizacionais alteradas compõem, obrigatoriamente, os elementos-chave do sistema organizacional, o que indica que uma alteração em uma unidade específica caracterizará uma mudança organizacional.

62. (CESPE/CER-RR/2004) A mudança organizacional planejada é uma atividade intencional e orientada para resultados, que busca melhorar a capacidade da organização de se adaptar às transformações em seu ambiente e no comportamento dos empregados.

63. (CESPE/TCU/2007) O processo de mudança que visa o desenvolvimento organizacional tem como estratégia, primeiramente, descongelar o status quo existente na organização, proceder à mudança necessária e, depois, investir no recongelamento da nova realidade.

64. (CESPE/CER-RR/2004) As mudanças organizacionais variam em termos de ordem de magnitude, sendo a mudança de primeira ordem uma modificação multidimensional e descontínua.

65. (CESPE/MI/2006) Desenvolvimento organizacional é uma resposta à mudança, uma complexa estratégia educacional que tem por finalidade mudar crenças, atitudes, valores e a estrutura da empresa, de modo a adaptá-la melhor aos novos mercados, tecnologias e desafios e ao próprio ritmo vertiginoso das mudanças.

66. (CESPE/FUB/2008/Adaptada) O desenvolvimento organizacional tem como foco toda a organização e não cada área isoladamente e preconiza que a mudança organizacional deve ocorrer de forma simples e rápida.




67. (CESPE/FUB/2008) O desenvolvimento organizacional busca o empowerment das equipes, o que significa que as equipes, nessa situação, são dotadas de poder de participação nas decisões e maior responsabilidade, sem abrir mão do gerente no papel de chefe e condutor dos trabalhos.

68. (CESPE/CER-RR/2004) Uma maneira viável de mudar uma organização é mudar a sua cultura, ou seja, mudar os sistemas de interação, conjunto de crenças e valores que definem aquela organização.

69. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) Apresentar uma cultura forte deve ser o objetivo de todas as organizações, pois ela encoraja comportamentos positivos e adaptáveis a mudanças.

70. (CESPE/SEGER/2007) Disfunções na cultura organizacional são desvios no comportamento coletivo, não percebidos pelos próprios membros e que correspondem a degenerações sociais. Uma dessas disfunções se traduz na resistência à aceitação de outras culturas e na falta de reconhecimento de pontos de vista alheios ao próprio grupo.

71. (CESPE/ANA/2006) Ao proporcionar ordem e consistência aos participantes da organização, a cultura sugere sinais para realização de possíveis mudanças e favorabilidade dos indivíduos ao processo.

72. (CESPE/CPC/2007) A existência de uma cultura organizacional conservadora facilita a implantação de processos de mudança na estrutura de uma organização.

73. (CESPE/TERRACAP/2004) A cultura organizacional é um dos principais desafios gerenciais, inclusive na administração pública, quando se visa à reforma do Estado. Um traço da cultura organizacional antiga que ainda permanece na administração pública brasileira é o clientelismo, tendo sido superado o patrimonialismo.

74. (CESPE/TCU/2007) As repartições públicas são organizações caracterizadas pela cultura mecanicista, típica de um funcionamento sempre igual e sujeitas a regras estritas. É a cultura adequada a condições instáveis, a ambientes com os quais a organização não tem familiaridade, nas quais a natureza cooperativa do conhecimento é mais importante que a especialização.

75. (CESPE/MPRR/2002) Nas organizações mecanicistas, diferentemente das organizações orgânicas, a tarefa individual muda constantemente devido à




interação de cada pessoa com os demais membros da organização, e a preocupação em alcançar os fins é maior que o interesse em aperfeiçoar os meios.

76. (CESPE/ANATEL/2006) Devido ao princípio administrativo da legalidade, o qual estabelece que ao gestor público compete fazer o que a lei determina, a inovação é uma característica indesejada na administração pública.

77. (CESPE/ANATEL/2006) Mesmo com a seleção de pessoal realizada por meio de concurso público, o gestor público pode utilizar-se dos mesmos instrumentos de recrutamento e seleção utilizados no setor privado, com o objetivo de melhor distribuir a força de trabalho disponível.

78. (CESPE/TRE-TO/2005) A ênfase do governo no cliente consiste em aproximar os órgãos governamentais dos usuários de serviços públicos, de modo a identificar os seus anseios e incorporar as críticas, com o objetivo de moldar a prestação de serviços conforme as suas reais necessidades.

79. (CESPE/SEGER/2007) A maioria dos autores reconhece que o novo perfil do Estado e, por conseqüência, o da administração pública têm de estar mais voltados para a sociedade, ou seja, para o cidadão, o que exige muito mais participação e transparência. Nesse sentido, vem-se recomendando a substituição da estrutura estatal piramidal pela estrutura de rede apontada como novo paradigma de gestão pública.

80. (CESPE/SEGER/2007) Na análise do paradigma do cliente na gestão pública, é de grande relevância a distinção que cada sociedade estabelece entre bens públicos e privados. Aos bens considerados públicos, deve-se aplicar o princípio da não-exclusão, segundo o qual o consumo é efetuado individualmente, e não, coletivamente.

81. (CESPE/TCE-AC/2008) A gestão com foco no cliente pode ser facilmente adaptada da administração privada para o setor público, desde que a aplicação de alguns princípios básicos que regem as organizações públicas, tais como igualdade e transparência, seja amenizada.

82. (CESPE/TRE-MA/2005) Um princípio inerente ao governo empreendedor é a sua orientação para missões. Isto significa que as organizações públicas devem ser rigidamente dirigidas por objetivos, regulamentos e normas para que suas missões possam ser eficazmente atingidas.




83. (CESPE/TRE-MA/2005) O governo caracteristicamente empreendedor fomenta a transferência do poder decisório da burocracia para as comunidades, possibilitando a efetiva participação da população de modo a ser eficiente na resolução dos problemas e no alcance dos objetivos consensualmente determinados por cada comunidade.

84. (CESPE/ANCINE/2006) Um governo empreendedor caracteriza-se, entre outros aspectos, por executar atividades que venham a gerar receitas com os serviços oferecidos, podendo até cobrar taxas como penalidades para cidadãos que cometeram pequenas infrações que envolvem o bem-estar da comunidade.

85. (CESPE/SENADO/2002) A noção de empreendedorismo público denota uma postura estratégica proativa de organizações públicas e do próprio Estado como um empreendedor seletivo.

86. (CESPE/GESTOR-AC/2008) Pode-se definir liderança como a habilidade de influenciar pessoas no sentido da realização das metas organizacionais.

87. (CESPE/ANVISA/2004) Mais em situações de conflito e instabilidade que em situações de não-conflito, os grupos tendem a preferir lideranças autoritárias. Nessas circunstâncias, é papel do líder definir as formas de funcionamento do grupo.

88. (CESPE/GESTOR-AC/2006) Enquanto o líder autocrático utiliza seu poder para decidir sozinho e para recompensar ou punir os liderados, o líder democrático discute essas mesmas decisões em conjunto com sua equipe.

89. (CESPE/INSS/2007) A liderança exercida em decorrência de qualidades natas do líder é denominada liderança liberal.

90. (CESPE/ANVISA/2004) De acordo com a definição atualmente adotada por teóricos da área de liderança, o líder é aquela pessoa que, em determinadas circunstâncias, tem a possibilidade de melhor refletir as aspirações do grupo a que pertence, logo, não existem habilidades adquiridas que façam de alguém um líder em qualquer situação.

91. (CESPE/GESTOR-AC/2006) A abordagem situacional sugere que não existe um melhor estilo de liderança, nem um estilo permanente, e sim o mais eficaz para uma dada situação.




92. (CESPE/TJDFT/2008) A respeito de uma equipe de trabalho em que o coordenador delega responsabilidades, compartilha as decisões e encoraja a participação dos demais membros da equipe, é correto afirmar que o coordenador adota um estilo de liderança diretivo.

93. (CESPE/INSS/2007) A liderança coercitiva é caracterizada pela utilização prioritária da habilidade de influenciar por meio da possibilidade de uma punição.

94. (CESPE/GESTOR-AC/2006) O conceito de liderança servidora refere-se ao líder que pensa coletivamente, age em condição de igualdade e busca satisfazer as reais necessidades dos membros do grupo, desenvolvendo laços de confiança, incentivo e cooperação, para que possam ser atingidos os objetivos coletivos.

95. (CESPE/ADEPARA/2003) A liderança transacional vem sendo cada vez mais valorizada nas organizações em detrimento da liderança transformacional, especialmente em virtude da necessidade de o líder guiar seus seguidores para o alcance dos objetivos organizacionais, por meio de recompensas específicas. Nesse contexto, todo o aspecto inspirador e visionário correspondente ao líder transformacional é colocado em segundo plano, particularmente em culturas organizacionais de grandes empresas.

96. (CESPE/CAMARA/2003) Enquanto o líder transformacional dá atenção pessoal, tratando cada empregado individualmente e intervindo apenas se os padrões não são atendidos, o líder transacional contrata troca de recompensas por esforço, promete recompensas para o bom desempenho e inspira ao comunicar altas expectativas.

97. (CESPE/TRE-RS/2003) Os líderes transacionais possuem como características fundamentais a capacidade de fornecer visão e sentido de missão, de inspirar confiança, de tratar cada empregado individualmente e de definir recompensas adequadas para o bom desempenho de seus subordinados.

98. (CESPE/TRE-RS/2003) De acordo com o modelo contingencial desenvolvido por Fiedler, o líder eficaz é aquele que possui características especiais que o distinguem dos seus liderados, o que se denomina teoria dos traços.

99. (CESPE/SEPRO/2005) As teorias que discutem a liderança sofreram mudanças significativas ao longo dos anos, como se constata no fato de que, para a maioria de autores, a Teoria do Grande Homem está efetivamente superada. Contudo, a existência de certos traços de personalidade que favorecem o desempenho da liderança ainda é defendida.




GABARITO

01 - C 02 - E 03 - C 04 - C 05 - E 06 - C 07 - C 08 - E 09 - E 10 - E 11 - E 12 - C 13 - C 14 - E 15 - C 16 - C 17 - C 18 - E 19 - C 20 - C

21 - E 22 - C 23 - E 24 - E 25 - C 26 - E 27 - E 28 - E 29 - C 30 - E 31 - E 32 - C 33 - E 34 - C 35 - C 36 - E 37 - C 38 - C 39 - C 40 - E

41 - E 42 - E 43 - E 44 - C 45 - C 46 - E 47 - C 48 - E 49 - E 50 - C 51 - C 52 - E 53 - C 54 - C 55 - C 56 - E 57 - C 58 - C 59 - E 60 - C

61 - C 62 - C 63 - C 64 - E 65 - C 66 - E 67 - E 68 - C 69 - E 70 - C 71 - C 72 - E 73 - E 74 - E 75 - E 76 - E 77 - C 78 - C 79 - C 80 - E

81 - E 82 - E 83 - C 84 - C 85 - C 86 - C 87 - C 88 - C 89 - E 90 - C 91 - C 92 - E 93 - C 94 - C 95 - E 96 - E 97 - E 98 - E 99 - C

BIBLIOGRAFIA

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VALENTE, Arnoldo. Governo empreendedor e Estado-rede na gestão pública brasileira. Disponível em: http://www.flem.org.br/cadernosflem/Artigos/Cadernos1/CadernosFLEM1- GovernoEmpreendedor.pdf




Administração Pública em Exercícios para o TCU Aula 03

Olá pessoal!

Está é a terceira aula de nosso curso. O concurso já está chegando e o mais importante é preparar a mente. Tentem descansar, relaxar o máximo possível porque é importante chegar na prova com gás total. E não há nada mais relaxante do que fazer mais de 100 questões de Administração Pública (hehehe).

Nesta terceira aula serão estudados os seguintes itens do edital.

5. Processos participativos de gestão pública: conselhos de gestão,

orçamento participativo, parceria entre governo e sociedade. 6. Governo eletrônico. Transparência da administração pública. Controle

social e cidadania. Accountability. 7. Novas tecnologias de gestão (reengenharia, qualidade, planejamento

estratégico, Balanced ScoreCard) e tecnologias da informação e comunicação: impactos sobre a configuração das organizações públicas e sobre os processos de gestão.

Qualquer dúvida, entrem em contato por meio do fórum.

Processos participativos de gestão pública

1 (CESPE/MDS/2006) Modelos de gestão participativa tensionam a forma de gestão burocrática e demandam, para seu efetivo funcionamento, alterações na forma de se dirigirem organizações públicas e de se gerenciarem seus recursos e procedimentos.

Uma das disfunções do modelo burocrático que nós vimos na aula demonstrativa (questão 31) é a dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público, em virtude do fato da administração burocrática trabalhar de forma auto-referida, ou seja, pensando de forma isolada sem ouvir a sociedade em relação as suas reais necessidades.

A administração gerencial muda o foco da atenção do processo para o resultado e adota o paradigma do cliente na administração pública, ou seja, passa a dar atenção ao que o cidadão tem a dizer, permitindo uma maior participação da sociedade nas decisões do estado.




Segundo Maria da Glória Gohn, a participação, pelas características e função, é “sinônimo” de descentralização. É a transferência do poder decisório para a comunidade. A administração burocrática não é condizente com modelos de gestão participativa porque a decisão é centralizada nos altos escalões e o formalismo impede a sociedade de participar das decisões. Por isso, quando a sociedade passa a exigir uma maior participação, há uma tensão sobre o modelo burocrático, que não consegue atender a estas demandas.


2 (CESPE/MDS/2006) O modelo de administração pública societal incorpora aos modelos burocráticos e gerenciais tradicionalmente fechados práticas que ampliam a relação Estado-sociedade, como a instituição de conselhos gestores de políticas públicas e o orçamento participativo.

Segundo Ana Paula Paes de Paula, as últimas décadas foram marcadas pela luta dos brasileiros por processo de redemocratização do país, buscando reformar o Estado e construir um modelo de gestão pública capaz de torná-lo mais aberto às necessidades dos cidadãos brasileiros, mais voltado para o interesse público e mais eficiente na coordenação da economia e dos serviços públicos. Ao analisar esse contexto histórico, a autora identifica dois projetos políticos em desenvolvimento e disputa.

De um lado está a administração pública gerencial, aplicada no Brasil com o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do estado. De outro, a administração pública societal. O tema da inserção da participação popular na gestão pública é o cerne dessa vertente. Uma concepção começou a se tornar predominante no âmbito desse campo: a implementação de um projeto político que procura ampliar a participação dos atores sociais na definição da agenda política, criando instrumentos para possibilitar um maior controle social sobre as ações estatais e desmonopolizando a formulação e a implementação das ações públicas.

Segundo a autora, a administração gerencial é participativa no nível do discurso, mas centralizadora no que se refere ao processo decisório, à organização das instituições políticas e à construção de canais de participação popular, enquanto a administração societal é participativa no nível das instituições, enfatizando a elaboração de estruturas e canais que viabilizem a participação popular

Questão CORRETA.




3 (CESPE/MDS/2006) A experiência com os conselhos na sociedade brasileira, entre eles o de assistência social, está inserida em uma dinâmica societária que assegura a constituição de espaços públicos e plurais, assim como o exercício do controle social pelos agentes e beneficiários da política.

Segundo Raquel Raichelis:

As diferentes experiências de organização dos Conselhos atualmente em curso nas áreas da saúde, criança e adolescente, assistência social, cidade, meio ambiente, cultura e tantas outras, são expressões da busca de novos canais de participação da sociedade civil na coisa pública, rumo à constituição de esferas públicas democráticas, embora estejam na contra-corrente da reforma neoliberal que tende a deslocar os espaços de representação coletiva e de controle socializado sobre o Estado para a ação dos grupos de pressão e de lobbies, desqualificando e despolitizando a força da organização coletiva.

Portanto, a experiência dos conselhos, não está inserida em um momento que garante a constituição de espaços públicos e plurais. Durante a década de 1990, o modelo neoliberal fez com que houvesse uma forte tendência de concentração do poder em grupos de pressão e de lobbies, indo contra os movimentos de organização coletiva. Questão ERRADA.

4 (CESPE/IGEPREV/2005) Um dos princípios do modelo pós-burocrático é o da participação popular no governo, em que este transfere à comunidade a responsabilidade da garantia de que os serviços sejam prestados, mas permanece com o poder decisório, ou seja, o controle dos serviços públicos permanece com o governo.

O CESPE gosta de cobrar esta questão nos concursos. A participação, no modelo gerencial, ocorre por meio da:

• Transferência do poder decisório e do controle dos serviços públicos; • A responsabilidade da garantia de que os serviços sejam prestados continua

com o estado.

Descentralização e participação sempre envolvem participação no processo decisório. Não se pode falar em descentralização se a decisão continua na mão de poucos. A sociedade passa também a ter o controle sobre as políticas públicas, determinando seus rumos e fiscalizando sua execução. Contudo, quem deve garantir que o serviço vá ser prestado ainda é o Estado. Questão ERRADA.




5 (CESPE/CENSIPAM/2006) No modelo gerencial, a participação da população no governo se dá pela transferência do poder decisório da burocracia para as comunidades, que controlam os serviços públicos, sem a responsabilidade final de garantir que os serviços sejam prestados, uma vez que os objetivos da participação popular são remover os obstáculos existentes ao controle social, encorajar as comunidades organizadas a dirigirem os serviços que lhes são prestados, oferecer estímulos necessários e transferir os recursos requeridos para enfrentar os problemas em nível de cada comunidade.

Esta questão é a que deve ser usada como referência, já que ela traz o que falamos na questão anterior: transferência da decisão e do controle sem transferir a responsabilidade pela garantia de que os serviços devam ser prestados. Questão CORRETA.

6 (CESPE/INSS/2007) Quando as autoridades realizam consultas sobre um determinado assunto a grupos determinados, ocorre a denominada pseudoparticipação.

Para Pateman, são possíveis três níveis de participação:

1) Pseudoparticipação: os indivíduos apenas são consultados sobre algum assunto e endossam as decisões do líder, ou seja, não ocorre, de fato, participação alguma na tomada de decisão;

2) Participação parcial: muitos tomam parte no processo decisório, mas o poder final de decidir pertence a apenas uma das partes;

3) Participação plena: cada membro isoladamente tem igual poder de determinar o resultado final das decisões.

Questão CORRETA.

7 (CESPE/CAMARA/2003) O orçamento participativo é uma das experiências bem-sucedidas utilizadas por governos nacionais.

Dentro dos movimentos por maior democratização do Estado e participação da sociedade civil no processo decisório, começam a surgir iniciativas que buscam aproximar o governo dos cidadãos. A centralização política ocorrida durante o




regime de 1964 fez com que se desenvolvessem movimentos sociais buscando uma maior participação da sociedade. Muitos associam o surgimento do orçamento participativo à experiência do município de Porto Alegre, a partir de 1989, mas outras iniciativas já haviam sido empreendidas no Brasil no final dos anos 1970, ainda durante o regime militar.

Inserida nesse contexto de reação à ditadura, a Constituição de 1988 promoveu a descentralização dos serviços públicos para os estados e municípios, aproximando o Estado das pessoas. O municípios ganharam o status de unidades autônomas da federação junto com os estados, algo inédito no mundo no que se refere a repartição de poderes em países federados.

Portanto, o orçamento participativo faz parte deste processo de descentralização do poder para os governos locais, já que é neles que a sociedade pode realmente participar. É na comunidade que as pessoas tem voz. Portanto, a questão está ERRADA, já que o orçamento participativo é uma experiência bem-sucedida usada por governos municipais, e não nacionais.

O governo federal divulgou em março de 2007 a criação de um Grupo de Trabalho interministerial com o objetivo de “formular propostas de participação da sociedade no acompanhamento da elaboração e execução dos três principais instrumentos da administração pública – o Plano Plurianual, a Lei de Diretrizes Orçamentárias e a Lei Orçamentária Anual, dando um passo na direção do Orçamento Participativo”. No entanto, nada de concreto foi divulgado depois disso. No plano estadual, o orçamento participativo já é usado por alguns estados, como o Rio Grande do Sul e o Pará.

8 (CESPE/TCU/2007) Em defesa da legitimidade das decisões comunitárias, atribui-se ao orçamento participativo o mérito de conferir maior fidelidade à programação de investimentos, ao contrário da flexibilidade que caracteriza o processo convencional de programação.

A questão afirma que o orçamento participativo (OP) confere maior fidelidade à programação de investimentos. Muitos alunos se confundem nesta questão pensando que a maior fidelidade é do orçamento em relação à programação de investimentos. Na realidade, é a programação que fica mais fiel. Só que mais à que? A fidelidade é em relação aos anseios, às demandas da sociedade. Com o orçamento participativo, o Estado está ouvindo o que a sociedade tem a dizer sobre a alocação de recursos, quais são suas reais necessidades. Quando a questão fala em “flexibilidade que caracteriza o processo convencional de programação”, está dizendo que sem o orçamento participativo, o Executivo pensa a alocação de recursos de forma isolada, da forma que mais lhe convém. Segundo Roberto Coelho:




Ao promover a discussão popular sobre o conteúdo do orçamento público, o Orçamento Participativo inaugura acessos ou caminhos para que informações fluam tanto para o lado do governo quanto para o lado dos cidadãos. O Orçamento Participativo possibilita que o governo capte, com maior facilidade e precisão, as demandas sociais. Tais informações são imprescindíveis para a fundamentação de decisões ligadas à alocação dos recursos públicos.

Não podemos dizer que o Executivo é obrigado a acatar as decisões tomadas nos fóruns do orçamento participativo. A competência para a iniciativa de lei orçamentária é privativa do Executivo, portanto é ele quem define a proposta do orçamento. O Supremo Tribunal Federal julgou a Ação Direta de Inconstitucionalidade contra o artigo de lei do Estado de Santa Catarina,

Art. 20. Compete ao Conselho Estadual do Orçamento Regionalizado elaborar o relatório final das propostas aprovadas nas audiências públicas regionais e encaminhá-las à Gerência do Orçamento da Secretaria de Estado da Fazenda, para inclusão na Proposta de Orçamento Anual.

O Relator Ministro Sepúlveda Pertence afirmou que tal dispositivo não fere o art. 165 da CF, uma vez que as propostas resultantes das audiências públicas não compelem o Poder Executivo ao seu aproveitamento, apenas indicam, não havendo que se falar, pois, em ofensa ao princípio da independência dos poderes. Caso houvesse tal vinculação, o artigo seria considerado inconstitucional, uma vez que a iniciativa dos projetos de lei orçamentários é do Poder Executivo.

Contudo, mesmo não havendo esta vinculação, o orçamento participativo confere maior fidelidade, já que o estado está ouvindo o que a sociedade tem a dizer. Por isso a questão está CORRETA.

9 (ESAF/MPOG/2008) O Orçamento Participativo é um processo educativo que, por meio de um formato institucional que favorece o aprendizado da política como arena de alianças, negociações, conflitos e barganhas, faz com que se chegue, a partir de demandas particularistas e locais, a uma visão mais abrangente dos problemas urbanos e das limitações governamentais.

Esta questão foi tirada do texto de Sérgio de Azevedo, segundo o qual:

O Orçamento Participativo é um processo educativo que, através de um formato institucional engenhoso, permite, a partir de demandas particularistas e locais – mediante um processo de filtragem e de negociações sucessivas –, discutir questões mais




amplas da cidade. Os participantes iniciam o processo com uma visão micro (a casa, a rua e, no máximo, o bairro) e uma pauta maximalista (demandando todas as necessidades básicas); paulatinamente, com o desenrolar do processo, passou a ter uma visão mais abrangente da cidade, dos problemas urbanos e das limitações governamentais, e a defender, portanto, uma pauta viável. Em suma, ocorre um aprendizado da política como arena de alianças, negociações, conflitos e barganhas.

Portanto, o caráter educativo do orçamento participativo se refere a possibilidade da comunidade poder entender de forma mais ampla os problemas do município, deixando de olhar apenas para os buracos na sua rua, da árvore que está invadindo seu quintal, para se preocupar com aqueles problemas que afetam a coletividade. Além disso, passa a entender melhor as limitações da atuação estatal, passando a buscar soluções que possam ser alcançadas.

Acredita-se que o Orçamento Participativo tem potencial de atuação como indutor de capital social. Na medida em que o OP incentiva um envolvimento maior dos indivíduos com questões coletivas e, por conseqüência, com o Poder Público, verifica-se uma tendência por maior organização dos indivíduos enquanto sociedade civil, além da formação e capacitação de lideranças. Os participantes do orçamento participativo desenvolvem uma série de habilidades democráticas, principalmente no que diz respeito à aquisição de hábitos indispensáveis ao processo de tomada de decisão coletiva.

Questão CORRETA.

10 (ESAF/MPOG/2008) Considera-se que o maior mérito do Orçamento Participativo consiste em combinar as características democráticas e progressistas da participação direta, com a capacidade de competir vantajosamente com as práticas clientelistas.

Esta questão também foi tirada do texto de Sérgio de Azevedo:

Além disso, atingem-se frontalmente as práticas clientelistas de alocação de recursos. De fato, considera-se que o maior mérito do Orçamento Participativo consiste em combinar as características democráticas e progressistas com a capacidade de competir vantajosamente com as práticas clientelistas. Tanto é assim que nas municipalidades onde o Orçamento Participativo tem sido adotado regularmente até mesmo políticos de tradição clientelista vêm percebendo que contrapor-se a ele resulta em expressivo ônus político.




Como vimos na questão do TCU acima, o orçamento participativo, apesar de não ter caráter vinculador, traz mais fidelidade da programação dos investimentos em relação às necessidades sociais, até mesmo por que a pressão da sociedade passa a ser maior. É mais fácil o controle social já que as pessoas estão participando do processo. Os Legislativos Municipais, por exemplo, normalmente refratários a idéia do orçamento participativo, acabam por, se não abrindo mão, pelo menos reduzindo consideravelmente o exercício de seu poder de veto.

A questão fala em “características da participação direta”. No entanto, não podemos pensar que OP esteja associado à noção de democracia direta, que prevê a participação de todos os cidadãos em todas as decisões a eles pertinentes. Temos no caso do OP um hibridismo, em que há uma articulação entre democracia representativa e democracia participativa. Num primeiro nível, o local, há a participação direta; já no nível regional, temos as assembléias, com mecanismos de delegação, mediante escolha de delegados e conselheiros nas esferas de representação regional e municipal.

Em Porto Alegre, por exemplo, o Orçamento Participativo consiste em um processo com duas rodadas de assembléias regionais e temáticas intercaladas por uma rodada de assembléias ao nível local. Em uma segunda fase, se dá a instalação do Conselho do Orçamento Participativo, um órgão de conselheiros representantes das prioridades orçamentárias decididas nas assembléias regionais e locais. Questão CORRETA.

11 CESPE/SENADO/2002) Orçamento participativo é uma das experiências bem- sucedidas no aperfeiçoamento da representação política.

Pelo que vimos nas questões anteriores, o orçamento participativo tem se mostrado uma ferramenta importante no processo de ampliação da participação da sociedade nas decisões do Estado. Podemos dizer, que tem sido bem-sucedido. Questão CORRETA.

Contudo, também devemos ter em mente que ele apresenta alguns problemas e desafios. Vamos ver alguns:

1) Se por um lado o OP reduz as práticas clientelistas no processo de alocação

de recursos, por outro, em diferentes experiências, constataram-se tentativas, por parte dos políticos tradicionais, de “capturar” o OP. Os políticos de corte clientelista e os grupos que possuem controle sobre algum tipo de recurso estratégico procuram, por vezes, atuar no sentido de adaptar práticas clientelistas aos novos procedimentos do Orçamento Participativo.




2) o OP enfrenta o chamado “engessamento” dos gastos orçamentários, que reduz consideravelmente as margens de manobra na alocação de recursos do poder executivo nos três âmbitos de governo. Na verdade, devido a dotações previamente definidas em lei e às despesas de custeio da máquina pública municipal, não é grande o volume de recursos cuja alocação pode ser decidida através do Orçamento Participativo.

3) Apesar pressão da sociedade para que as decisões OP sejam

implementadas, os órgãos e as empresas públicas voltados para a realização das obras não têm desempenhado, muitas vezes, sequer o papel de viabilizar a aplicação efetiva dos parcos recursos disponíveis. Na maioria dos casos estudados, o percentual e os valores absolutos das verbas disponibilizadas foram relativamente baixos para o porte das respectivas cidades, não ultrapassando 10% da receita própria do município.

4) Há uma baixa participação da “classe média”, que se sente sem condições

de disputar benfeitorias com os setores populares (maiores em número e em níveis de carência), e uma baixa participação dos setores populares de mais alto nível de pobreza (e de baixa capacidade organizacional), dificultando que se atinja os grupos mais necessitados;

5) Devido à dificuldade de aprovação de projetos estratégicos de longo prazo,

no lugar de inúmeras pequenas obras pulverizadas, muitas prefeituras optaram por não incluir os projetos estratégicos no Orçamento Participativo;

12 (CESPE/INSS/2007) Nos anos 80 do século passado, os conselhos comunitários fundamentavam-se nos princípios de participação direta, em contraponto à participação representativa, típica dos conselhos populares.

Segundo Maria da Glória Gohn, podemos diferenciar três tipos de conselhos no cenário brasileiro do século XX: os criados pelo próprio poder público Executivo, para mediar suas relações com os movimentos e com as organizações populares; os populares, construídos pelos movimentos populares ou setores organizados da sociedade civil em suas relações de negociações com o poder público; e os institucionalizados, com possibilidade de participar da gestão dos negócios públicos criados por leis originárias do Poder Legislativo, surgidos após pressões e demandas da sociedade civil.

No primeiro tipo, temos como exemplo os conselhos comunitários criados para atuar junto à administração pública municipal ao final dos anos 1970; no segundo, os conselhos populares ao final dos anos 1970 e parte dos anos 1980; e no terceiro, os conselhos gestores institucionalizados setoriais.




A luta pela redemocratização do país fez com que o debate em relação aos conselhos girasse em torno de duas propostas: como estratégia de governo, dentro das políticas de democracia participativa; como estratégia de organização de um poder popular autônomo, estruturado a partir de movimentos sociais da sociedade civil.

Os conselhos populares foram propostas dos setores da esquerda ou de oposição ao regime militar, e surgiram com diversos papéis, tais como: organismos dos movimentos populares atuando com parcelas de poder junto ao executivo; organismos superiores de luta e de organização popular, gerando situações de duplo poder; organismos de administração municipal criados pelo governo para incorporar o movimento popular ao governo, no sentido de assumirem tarefas de aconselhamento, deliberação e/ou execução.

Os conselhos comunitários atuavam dentro de administrações municipais, como forma de incorporação de movimentos sociais e canal de mediação. Criados pelo próprio Executivo para auxiliar na administração municipal.

A questão está ERRADA porque eram os conselhos populares que fundamentavam-se no princípio da participação direta, enquanto os conselhos populares funcionavam por meio da participação representativa

13 (CESPE/FUNCAP/2004) Após a Constituição de 1988, vários conselhos de representação descentralizada e paritária foram criados, cobrindo diferentes setores da política social, e outros, já existentes, sofreram atualizações, assumindo caráter deliberativo.

Os conselhos gestores foram a grande novidade nas políticas públicas ao longo dos anos. Com caráter interinstitucional, eles têm o papel de instrumento mediador na relação do estado com a sociedade e estão inscritos na Constituição de 1988, e em outras leis no país, na qualidade de instrumentos de expressão, representação e participação da população.

A Constituição de 1988 adotou como princípio geral a cidadania e previu instrumentos concretos para o seu exercício via a democracia participativa. Leis orgânicas específicas, pós-1988, passaram a regulamentar o direito constitucional à participação por meio de conselhos deliberativos, de composição paritária, entre representantes o poder Executivo e de instituições da sociedade civil.

As reformas operadas pelo Estado brasileiro, na última década, articulou a existência de conselhos ao repasse de recursos financeiros do nível federal ao estadual e ao municipal. A legislação em vigor no Brasil preconiza, desde 1996, que para o recebimento de recursos destinados às áreas sociais, os municípios




devem criar seus conselhos gestores. Isto explica porque a maioria dos conselhos municipais surgiu após esta data.

Foram criados conselhos circunscritos às ações e aos serviços públicos (saúde, educação e cultura) e aos interesses gerais da comunidade (meio ambiente, defesa do consumidor, patrimônio histórico-cultural), assim como aos interesses de grupos e camadas sociais específicas, como crianças e adolescentes, idosos, mulheres, etc.

Luciana Tatagiba aponta que os conselhos gestores de políticas públicas são espaços públicos de composição plural e paritária entre Estado e sociedade civil, de natureza deliberativa, cuja função é formular e controlar a execução das políticas públicas setoriais. A autora, utilizando a divisão proposta pelo Programa Comunidade Solidária, classifica os conselhos gestores em:

a) conselhos de programas: vinculados a programas governamentais concretos, em geral associados a ações emergenciais bem delimitadas quanto ao seu escopo e a sua clientela. Ex: conselhos de alimentação escolar;

b) conselhos de políticas: ligados às políticas públicas mais estruturadas ou concretizadas em sistemas nacionais. Ex: conselho de saúde, assistência, de direitos da criança e do adolescente, educação, antidrogas;

c) conselhos temáticos: sem vinculação imediata a um sistema ou legislação nacional, existem por iniciativa local. Ex: conselho da mulher.

Questão CORRETA.

14 (CESPE/FUNCAP/2004) A criação de conselhos é um fato nos municípios brasileiros, seja por força de suas leis orgânicas, seja por força das legislações federal ou estaduais.

A criação de conselhos nos municípios é decorrência tanto das leis orgânicas, no nível municipal, quanto da legislação federal, que exige a criação de conselhos para o repasse de recursos nas áreas sócias, além de leis estaduais. Questão CORRETA.

15 (CESPE/PCPAADM/2006) O sucesso atual dos conselhos está relacionado ao contexto favorável em que estes foram implantados, como, por exemplo, a valorização das instâncias de representação coletiva.




Os conselhos gestores são importantes porque são fruto de lutas e demandas populares e de pressões da sociedade civil pela redemocratização do país. Contudo, foram criados em um contexto de uma avalanche de reformas do Estado, de caráter neoliberal, o que faz com que vários analistas e militantes de movimentos sociais desacreditem os conselhos enquanto possibilidade de participação real, ativa, esquecendo-se de que eles foram reivindicados e propostos pelos movimentos em passado recente.

Já vimos na Questão 03 que na década de 1990 o modelo neoliberal fez com que houvesse uma forte tendência de concentração do poder em grupos de pressão e de lobbies, indo contra os movimentos de organização coletiva. Portanto, os conselhos não foram implantados em um contexto de valorização das instâncias de representação coletiva.

Além disso, a proliferação de conselhos no Brasil decorreu da exigência da União para que se criassem os conselhos como condição para a transferência de recursos. Questão ERRADA.

16 (CESPE/PCPAADM/2006) Os conselhos são espaços públicos com força legal para atuar nas políticas públicas, na definição de suas prioridades, de seus conteúdos e recursos orçamentários, de segmentos sociais a serem atendidos e na avaliação dos resultados.

A legislação federal preconiza aos conselhos o caráter deliberativo, parte do processo de gestão descentralizada e participativa, e os constitui como novos atores deliberativos e paritários.

Segundo o Dicionário Houaiss, deliberação significa: “1. debate com o objetivo de resolver algum impasse ou tomar uma decisão; 2. ação empreendida após consulta e/ou reflexão”. Assim, o caráter deliberativo dos conselhos se refere ao seu poder de tomar decisões, de ir além da simples consultas para participar de forma plena da gestão pública.

A paridade se refere a necessidade de existir nos conselhos a mesma quantidade de representantes da sociedade civil e do governo. As novas estruturas inserem-se na esfera pública não-estatal e, por força de lei, integram-se com os órgãos públicos vinculados ao Poder Executivo voltados para políticas públicas específicas, responsáveis pela assessoria e suporte ao funcionamento das áreas onde atuam. Eles são compostos, portanto, por representantes do poder público e da sociedade civil. Esta é a principal diferença dos conselhos gestores em relação aos conselhos populares e comunitários, já que estes são compostos exclusivamente de representantes da sociedade civil, cujo poder reside na força da




mobilização e da pressão e, usualmente, não possuem assento institucionalizado junto ao poder público.

Questão CORRETA.

17 (CESPE/PCPAADM/2006) A experiência de mais de uma década demonstra a facilidade de os conselhos realizarem efetivamente o controle social, garantindo direitos na formulação e gestão das políticas públicas.

Eu sempre falo que devemos observar se a questão trata da teoria ou da prática. A questão anterior cobra a teoria. Já esta cobra o que acontece na prática. Ela quer saber se os conselhos estão mesmo conseguindo ter a capacidade de propiciar uma participação efetiva à sociedade.

Segundo Raquel Raichelis:

O acompanhamento das práticas dos Conselhos nas diferentes políticas sociais e nos vários níveis governamentais, revela o controle do Estado sobre a produção das políticas públicas, e aponta os riscos de burocratização, cooptação e rotinização do seu funcionamento. A centralização do poder nas mãos do executivo fragiliza, em muitos casos, a autonomia dos Conselhos diante das condições que os governos reúnem para interferir, neutralizar ou mesmo minar suas ações e decisões.

São inúmeros os exemplos que expressam essa interferência em todos os níveis, que vão desde a sonegação de informações, principalmente as relativas ao orçamento, e das decisões governamentais que passam ao largo dessa instância coletiva, até a nomeação dos representantes da sociedade civil sem a mediação de processo eleitoral democrático, mudanças unilaterais e manipulação nas regras da eleição, cooptação de conselheiros, presidências impostas, etc.

Segundo Maria da Glória Gohn:

Vários pareceres oficiais têm assinalado e reafirmado o caráter apenas consultivo dos conselhos, restringindo suas ações ao campo da opinião, da consulta e do aconselhamento, sem poder de decisão ou deliberação. Nos municípios sem tradição organizativo-associativa, os conselhos têm sido apenas uma realidade jurídico-formal e muitas vezes um instrumento a mais nas mãos dos prefeitos e das elites, falando em nome da comunidade, somo seus representantes oficiais, não atendendo minimamente aos objetivos de se tornarem mecanismos de controle e fiscalização dos negócios públicos.




A questão da representatividade e da paridade constituem problemas cruciais a ser melhor definidas nos conselhos gestores de uma forma geral. Os problemas decorrem da não existência de critérios que garantam uma efetiva igualdade de condições entre os participantes. A participação deve ser paritária, mas ela não deve ser uma questão apenas numérica.

A disparidade de condições para participação em um conselho de membros advindos do governo daqueles advindos da sociedade civil é grande. Os primeiros trabalham em atividades dos conselhos durante seu período de expediente de trabalho normal remunerado, têm acesso aos dados e informações, têm infra- estrutura de suporte administrativo, estão habituados com linguagem tecnocrática, etc. Ou seja, eles têm o que os representantes da sociedade civil não têm. Faltam cursos ou capacitação aos conselheiros de forma que a participação seja qualificada em termos, por exemplo, da elaboração e gestão das políticas públicas. Outro problema é que, o fato de as decisões dos conselhos terem caráter deliberativo não garante sua implementação efetiva, pois não há estruturas jurídicas que dêem amparo legal e obriguem o Executivo a acatar as decisões dos conselhos.

Questão ERRADA.

18 (CESPE/MDS/2006) A transparência, o controle democrático, a representação de interesses coletivos, a ampliação dos fóruns de decisão política, o enfrentamento da cultura autoritária e a superação da cultura assistencial constituem elementos essenciais para a efetivação das potencialidades dos conselhos.

Para Raquel Raichelis, é preciso ter clareza que não basta enquadrar e classificar os conselhos nas denominações específicas, mas entender os componentes principais dos conselhos. Para essa autora os componentes seriam: visibilidade, controle social, representação de interesses coletivos, democratização e cultura política.

1) Visibilidade: possibilitar a transparência dos discursos e ações dos tomadores de decisões. Dar visibilidade é também alterar a tendência histórica de subordinação da sociedade civil ao Estado, abrindo possibilidades de mudança nessa relação

2) Controle social: participação da sociedade civil organizada na arbitragem dos interesses em jogo e acompanhamento das decisões segundo critérios pactuados. Ao adotar a expressão “controle social” como um dos componentes dos conselhos, Raichelis utiliza-o dentro de uma perspectiva teórica, qual seja de um controle estabelecido pela sociedade perante o aparelho de Estado.




3) Representação de interesses coletivos: constituição de sujeitos sociais ativos, mediadores de demandas coletivas. Os conselhos funcionam estabelecendo o interesse público, que examina e acolhe demandas, compatibiliza interesses e chancela uma agenda setorial de interesse público. Muito mais do que uma porta de acesso ao aparelho estatal e seus mecanismos decisórios, os conselhos são uma arena para processar interesses de modo a estabelecer o interesse público.

4) Democratização: ampliação dos fóruns de decisão política, aumentando os condutos tradicionais de representação e incorporando novos atores, gerando uma interlocução pública capaz de articular acordos e entendimentos que orientem decisões coletivas.

5) Cultura pública: enfrentamento do autoritarismo social e da cultura privatista de apropriação do público pelo privado. O enfrentamento dessa questão requer considerar o Estado como coisa pública, desprivatizar interesses, introduzindo cenas de negociação explícitas.

Questão CORRETA.

19 (CESPE/PMVSAUDE/2007) Os conselhos de gestão estabelecem a ligação do Estado com a sociedade civil de forma a obter seu apoio institucional.

Os conselhos têm o papel de instrumento mediador na relação do Estado com a sociedade. Com os conselhos, gera-se uma nova institucionalidade pública, eles criam uma nova esfera social-pública ou pública não-estatal. Trata-se de um novo padrão de relações entre Estado e sociedade, porque eles viabilizam a participação de segmentos sociais na formulação de políticas sociais e possibilitam à população o acesso aos espaços nos quais se tomam decisões políticas.

Os conselhos não existem para que o Estado consiga o apoio institucional da sociedade civil. Eles não devem ser instrumentos de consulta, mas de participação plena, em que a sociedade possa tomar decisões. Questão ERRADA.

20 (ESAF/MPOG/2008) Embora não chegue a impedir a realização do trabalho das ouvidorias municipais, estaduais e federais, a falta de uma legislação federal específica que regulamente a função das ouvidorias no país é considerada uma das principais falhas do sistema brasileiro de ouvidorias.

Não há previsão legal expressa sobre ouvidoria na Constituição Federal, nem em nenhuma lei complementar ou ordinária. O que existe é o do art. 37 da CF, alterado pela EC 19º/1998.




§ 3º A lei disciplinará as formas de participação do usuário na administração pública direta e indireta, regulando especialmente: I - as reclamações relativas à prestação dos serviços públicos em geral, asseguradas a manutenção de serviços de atendimento ao usuário e a avaliação periódica, externa e interna, da qualidade dos serviços;

Esta seria a base legal para a institucionalização de ouvidorias no poder público. Portanto, não há impedimento para a realização do seu trabalho, mas a falta de legislação prejudica um maior desenvolvimento destas instâncias de participação. Aexistência da legislação permitiria, por exemplo, que a sociedde cobrasse dos gestores públicos a institucionalização de ouvidorias nos diversos órgãos públicos. Questão CORRETA.

Segundo Eliana Pinto, Ouvidora-Geral da União, são quatro os princípios fundamentais da ouvidoria: ser um instrumento de democracia; um órgão de controle; um espaço de resolução de conflitos extra-judicial; e uma ferramenta para melhoria da gestão.

Governo eletrônico

21 (CESPE/CNPQ/2003) O Programa Sociedade da Informação envolve os órgãos da administração direta, mas também contempla o setor privado nos seus programas.

No Brasil, o marco inicial do processo de inserção do governo nas discussões acerca do uso das tecnologias da informação e comunicação foi a criação do programa “Sociedade da Informação”, em dezembro de 1999, com o objetivo de “viabilizar a nova geração da Internet e suas aplicações em benefício da Sociedade Brasileira”.

Com tal esforço, em setembro de 2000, o Governo brasileiro produziu, dentre outros documentos, o chamado “Livro Verde”, que identificou o conjunto das ações estabelecidas para impulsionar a Sociedade da Informação no Brasil, contemplando ampliação do acesso à Internet, meios de conectividade, formação de recursos humanos, incentivo à pesquisa e ao crescimento, comércio eletrônico e desenvolvimento de novas aplicações.

No ano 2000 o Governo Brasileiro lançou as bases para a criação de uma sociedade digital ao criar um Grupo de Trabalho Interministerial com a finalidade de examinar e propor políticas, diretrizes e normas relacionadas com as novas formas eletrônicas de interação.




Em julho de 2000, o GTTI propôs uma nova política de interação eletrônica do Governo com a sociedade apresentando um relatório preliminar GTTI-Consolidado contendo um diagnóstico da situação da infra-estrutura e serviços do Governo Federal, as aplicações existentes e desejadas e a situação da legislação de interação eletrônica.

Em outubro de 2000 foi criado o Comitê Executivo de Governo Eletrônico (CEGE), o que pode ser considerado um dos grandes marcos do compromisso do Governo em prol da evolução da prestação de serviços e informações ao cidadão. A gestão do governo eletrônico brasileiro é da atribuição do CEGE, presidido pelo Chefe da Casa Civil da Presidência da República.

Questão CORRETA.

22 (CESPE/SENADO/2002) A implementação do governo eletrônico envolve a disponibilização de informações pertinentes aos atos e fatos de determinadas organizações ou perfil de atuação de determinados setores, promovendo maior transparência, principalmente mediante webpages na Internet.

O Governo Eletrônico caracteriza-se pela utilização de tecnologias de informação e comunicação para melhorar a informação e os serviços oferecidos aos cidadãos, aumentando a eficiência e a eficácia da gestão pública além de incrementar substantivamente a transparência do setor público e a transparência do cidadão nas suas relações com o Estado.

O termo governo eletrônico tem foco no uso das novas tecnologias de informação e comunicação aplicadas a um amplo arco das funções de governo e, em especial, deste para com a sociedade.

Para o Banco Mundial, e-gov refere-se ao uso, por agências governamentais, de tecnologias de informação (como redes de longa distância, Internet e computação móvel) capazes de transformar as relações com o cidadão, empresas e outras unidades de governo. Em termos gerais pode-se pensar nas seguintes relações sustentadas pelo governo eletrônico: aplicações web com foco para o segmento governo-negócio [G2B]; aplicações web voltadas para a relação governo-cidadão [G2C]; e aplicações web referentes a estratégias governo-governo [G2G]. Questão CORRETA.

23 (CESPE/SENADO/2002) A implementação do governo eletrônico envolve a implementação de centrais integradas de atendimento e relacionamento com segmentos usuários de serviços e informações públicas.




O documento Diretrizes de Governo Eletrônico traz os princípios do programa Governo Eletrônico. Um dos princípios é:

1) Promoção da cidadania como prioridade: A política de governo eletrônico do governo brasileiro abandona a visão que vinha sendo adotada, que apresentava o cidadão-usuário antes de tudo como “cliente” dos serviços públicos, em uma perspectiva de provisão de inspiração neoliberal. O deslocamento não é somente semântico. Significa que o governo eletrônico tem como referência os direitos coletivos e uma visão de cidadania que não se restringe à somatória dos direitos dos indivíduos. Assim, forçosamente incorpora a promoção da participação e do controle social e a indissociabilidade entre a prestação de serviços e sua afirmação como direito dos indivíduos e da sociedade.

a) O governo eletrônico deve promover a universalização do acesso aos

serviços públicos em termos de cobertura e equanimidade da qualidade oferecida:

ƒ O provimento de serviços deve priorizar os serviços básicos de interesse dos cidadãos que cubram amplas parcelas da população;

ƒ Os sítios e serviços on-line do Governo Federal devem priorizar a prestação de serviços para as classes C, D, E, sem detrimento da qualidade dos demais serviços já disponíveis na Internet.

b) Os sítios e serviços on-line do Governo Federal devem ser estruturados de

acordo com os assuntos de interesse e perfil do público-alvo: ƒ acesso e a utilização de portais pelos seus usuários devem se dar de

forma flexível, o que significa que diferentes dispositivos podem permitir o acesso (computadores pessoais, computadores de mão, telefones celulares);

ƒ o governo eletrônico deve promover a centralização e simplificação do acesso. Assim, os portais governamentais devem conter acesso não somente a serviços e informações providos pelo órgão ou nível de governo, mas também por outras instâncias estatais.

c) Os serviços on-line devem ser oferecidos com base nos “eventos da vida”

do cidadão: ƒ Os portais governamentais devem ser estruturados

predominantemente pelas demandas dos indivíduos e eventos da linha da vida”, ou seja, devem oferecer acesso a serviços e informações correspondentes a demandas pré-estabelecidas e vinculadas a eventos da vida dos cidadãos e cidadãs e organizações. Para tanto, devem ser organizados por agrupamentos lógicos de informação e aplicações destinados a atender categorias de necessidades dos usuários, em substituição ao critério departamental.

d) Tornar disponível a informação pública de maneira largamente acessível e

compreensível: www.pontodosconcursos.com.br 18



ƒ Os sítios e serviços on-line devem ser estruturados de forma a promover a transparência das ações governamentais;

ƒ Os recursos de governo eletrônico devem oferecer novas formas de organizar e apresentar a informação de maneira a facilitar o controle social das ações de governo;

e) Fazer uso da Internet como um canal de comunicação entre governo e

sociedade, permitindo a participação popular e a interatividade com os cidadãos:

f) Os sítios e serviços online devem ter assegurado a qualidade e

confiabilidade do seu conteúdo, o que significa que: ƒ Os padrões de qualidade dos serviços oferecidos através do governo

eletrônico devem dar conta de um mínimo de compromissos, como: tempos de resposta, nível de satisfação, condições de prestação do serviço, responsabilidades e direito a recurso.

Como podemos ver no item “b”, o governo eletrônico deve promover a centralização e simplificação do acesso. Em um mesmo local, o cidadão deverá ter acesso a diversos serviços, de diversos órgãos. Além disso, no item “c”, os portais devem ser estruturados predominantemente pelas demandas dos indivíduos e com base nos “eventos da vida”, ou seja, devem oferecer acesso a serviços e informações correspondentes a demandas pré-estabelecidas e vinculadas a eventos da vida dos cidadãos e cidadãs e organizações, abandonando-se a divisão dos serviços com base nos departamentos. Questão CORRETA.

24 (MINHA AUTORIA) O governo eletrônico deve promover a universalização do acesso aos serviços públicos em termos de cobertura e equanimidade da qualidade oferecida e os sítios e serviços on-line do Governo Federal devem priorizar a prestação de serviços para as classes C, D, E, sem detrimento da qualidade dos demais serviços já disponíveis na Internet.

Apesar de o Governo Eletrônico defender a universalização do acesso aos serviços públicos, haverá priorização nos sítios e serviços on-line do Governo Federal. Questão CORRETA.

25 (CESPE/SENADO/2002) A implementação do governo eletrônico envolve a diminuição da exclusão digital, mediante a promoção de uma cultura de utilização e popularização do acesso às tecnologias informacionais a segmentos específicos.




De acordo com o item “a” da Questão 23, deve haver uma priorização prestação de serviços para as classes C, D, E nos sítios e serviços on-line do Governo Federal. Contudo, são justamente estas classes que estão excluídas do mundo digital já que não têm acesso a internet. Por isso, o segundo princípio do Governo Eletrônico é o seguinte:

2) Indissociabilidade entre inclusão digital e o governo eletrônico: A Inclusão digital deve ser tratada como um elemento constituinte da política de governo eletrônico, para que esta possa configurar-se como política universal. Esta visão funda-se no entendimento da inclusão digital como direito de cidadania e, portanto, objeto de políticas públicas para sua promoção.

a) Construir infra-estrutura de inclusão digital voltada para uso público e

comunitário: ƒ A infra-estrutura de acesso não pode ser apenas estatal, mas deve

promover a participação dos cidadãos e das organizações da sociedade civil em sua gestão, utilizando preferencialmente o modelo de telecentros comunitários utilizando software livre;

ƒ Utilizar tecnologias inclusivas e não excludentes e oferecer garantia de acesso universal;

ƒ Promover a inclusão digital não somente de indivíduos, mas também de organizações da sociedade civil.

b) Pluralidade de modelos sob mesmas diretrizes:

ƒ As ações realizadas no âmbito da política de inclusão digital não serão remetidas a um modelo único de iniciativa;

ƒ Todas as ações deverão obedecer a princípios e diretrizes gerais válidas para todas;

ƒ A política de inclusão digital deve materializar-se, do ponto de vista do Governo Federal, em ações indutivas, normativas e financiadoras;

c) Segmentação de públicos:

ƒ Escolas e crianças são públicos prioritários e indispensáveis, mas não exclusivos;

ƒ As iniciativas devem enfocar o público como sujeito do processo, não apenas destinatário de serviços;

ƒ A segmentação de públicos não pode impedir que as iniciativas garantam acessibilidade universal. Poderão ser desenhados programas para públicos específicos, sem levar a constituição de “guetos” e a alimentação de exclusão e discriminação pela política de inclusão digital.

d) As iniciativas de inclusão digital devem ter comprometimento com o

desenvolvimento local: ƒ As iniciativas de inclusão digital devem fomentar o desenvolvimento

social, econômico, político, cultural e tecnológico dos espaços onde www.pontodosconcursos.com.br 20



se inserem. ƒ O estimulo à produção e a sistematização de conteúdo e

conhecimentos locais são elementos fundamentais para a promoção da efetiva apropriação tecnológica pelas comunidades envolvidas.

ƒ A sustentabilidade das iniciativas se dá pelo estímulo ao uso de TIC para o desenvolvimento local.

A questão fala em “segmentos específicos”. Isto está de acordo com o item “c”, que prevê a segmentação de públicos, sendo que escolas e crianças são públicos prioritários e indispensáveis. Questão CORRETA.

Foi criado o Observatório Nacional de Inclusão Digital (ONID), que é uma entidade que está sendo articulada pelo Governo Federal na forma de rede, envolvendo órgãos e entidades da administração pública e da sociedade civil, para conhecer e promover o intercâmbio entre iniciativas, e orientar investimentos em ações de inclusão digital no País.

26 (CESPE/CNPQ/2003) Recentemente, foi aprovada no Congresso lei que obriga o uso de software livre por parte dos órgãos federais da administração direta.

Outro princípio é:

3) Utilização do software livre como recurso estratégico: O software livre deve ser entendido como opção tecnológica do governo federal. Onde possível deve ser promovida sua utilização. Para tanto, deve-se priorizar soluções, programas e serviços baseados em software livre que promovam a otimização de recursos e investimentos em tecnologia da informação. Entretanto, a opção pelo software livre não pode ser entendida somente como motivada por aspectos econômicos, mas pelas possibilidades que abrem no campo da produção e circulação de conhecimento, no acesso a novas tecnologias e no estímulo ao desenvolvimento de software em ambientes colaborativos e ao desenvolvimento de software nacional.

O software livre é a preferência do governo, mas não existe ainda obrigatoriedade em sua adoção. Questão ERRADA.

No projeto “Guia Livre – Referência de Migração para Software Livre”, foi elaborado um manual com o objetivo de ajudar os administradores a definir uma estratégia para migração planejada e gerenciada, descrevendo, em termos técnicos amplos, como pode ser realizada tal migração. Ele visa ser uma referência para processos de Migração para o Software Livre no Governo Federal, bem como em qualquer outro nível de governo ou esfera de poder que porventura necessitem utilizar tal material como referencial ou desejem planejar e executar seus processos de migração com base de sustentação em casos concretos de estratégias já




implementadas.

27 (CESPE/SENADO/2002) A implementação do governo eletrônico envolve a aplicação maciça de tecnologia da informação, visando a otimização de processos de trabalho.

Agora em 2008, a ONU lançou uma pesquisa sobre governo eletrônico intitulada: “UN e-Government Survey: From E-Government to Connected Governance”. Segundo o estudo, os avanços das Tecnologias da Informação e Comunicação possibilitaram uma nova racionalização no setor público. O governo eletrônico estaria possibilitando não só que o estado forneça serviços públicos, assim como uma maior eficiência, transparência e accountability, além de reduzir custos na administração pública.

Muitos governos teriam iniciado suas atividades de governo eletrônico como um foco na prestação de serviços e informações para os cidadãos, mas as plataformas de prestação de serviços permaneceram separadas nos órgãos individualmente. No entanto, a sociedade tem exigido cada vez mais que haja uma integração entre os diversos sistemas governamentais.

Os governos estão passando a ver o governo eletrônico como um conceito amplo, que foca na prestação de serviços na linha de frente, suportada pela integração, consolidação e inovação nos processos de retaguarda, com o objetivo de atingir a maior redução de custos possível e aprimoramento da entrega de serviços.

Não basta se concentrar na melhor prestação de sérvios na linha de frente, é preciso também usar a tecnologia para reduzir custos e aumentar a eficiência dos processos de retaguarda. Um governo eletrônico efetivo será aquele maior e melhor na linha de frente e menor e mais racional na retaguarda.

Ganhou espaço, então, a concepção de “todo o governo”, que defende o trabalho conjunto de todos os órgãos trabalhando com objetivos comuns e trabalhando de forma conjunta, além de conjugar uma melhor prestação de serviços com a racionalização dos processos internos. Muda-se do paradigma da “prestação de serviços” para a “prestação de serviços com valor”. Surge daí o conceito de Governança Conectada, que busca, por meio da promoção de ações coletivas, o envolvimento de toda a sociedade, desenvolvendo a cooperação entre agências governamentais e permitindo uma maior participação e engajamento dos cidadãos. A questão é CORRETA, já que os investimentos em tecnologia da informação buscam a otimização dos processos de trabalho. Contudo, não concordo com uso do termo “maciça” na questão, já que há limites para os investimentos, isto está em outro princípio do Governo Eletrônico, que é:




4) Racionalização dos recursos: O governo eletrônico não deve significar aumento dos dispêndios do governo federal na prestação de serviços e em tecnologia da informação. Ainda que seus benefícios não possam ficar restritos a este aspecto, é inegável que deve produzir redução de custos unitários e racionalização do uso de recursos.

Grande parte das iniciativas de governo eletrônico pode ser realizada através do compartilhamento de recursos entre órgãos públicos. Este compartilhamento pode se dar tanto no desenvolvimento quanto na operação de soluções, inclusive através do compartilhamento de equipamentos e recursos humanos. Destaque especial deve merecer o desenvolvimento compartilhado em ambiente colaborativo, envolvendo múltiplas organizações. Um exemplo de compartilhamento de recursos está no Projeto Infovia Brasil, que consiste na obtenção de uma rede de comunicação de voz, dados e imagens de alta velocidade, com abrangência nacional, o que irá permitir a integração de todos os órgãos da administração pública federal no País. Na primeira etapa, chamada Infovia Brasília, a rede irá abranger prédios e órgãos da Administração Pública Federal, que estão localizados na Esplanada dos Ministérios, setor de autarquias Sul e Norte , setor bancários Sul e norte e setor de grandes áreas Norte.

O primeiro ponto a ser levado em conta para a implementação do projeto é a redução e um melhor controle de gastos, além de contribuir para a padronização, aumentar a confiança e a segurança das informações governamentais que trafegam nas redes.

28 (MINHA AUTORIA) O A arquitetura e-PING (Padrões de Interoperabilidade de Governo Eletrônico) define um conjunto mínimo de premissas, políticas e especificações técnicas que regulamentam a utilização da Tecnologia de Informação e Comunicação (TIC) na interoperabilidade de Serviços de Governo Eletrônico, estabelecendo as condições de interação com os demais Poderes e esferas de governo e com a sociedade em geral, sendo sua adoção obrigatória para os órgãos e entidades da administração direta e indireta do Poder Executivo Federal.

Outro princípio do Governo Eletrônico é a:

5) Adoção de políticas, normas e padrões comuns: o sucesso da política de governo eletrônico depende da definição e publicação de políticas, padrões, normas e métodos para sustentar as ações de implantação e operação do Governo Eletrônico que cubram uma série de fatores críticos para o sucesso das iniciativas. Neste sentido, a arquitetura e-PING – Padrões de Interoperabilidade de Governo Eletrônico – define um conjunto mínimo de premissas, políticas e especificações técnicas que regulamentam a utilização da Tecnologia da Informação e




Comunicação (TIC) no governo federal, estabelecendo as condições de interação com os demais poderes e esferas de governo e com a sociedade em geral.

Em outras palavras, significa fazer com que os diferentes sistemas de informação existentes nas diferentes esferas de governo consigam “falar entre si”. Alguns dos benefícios que a arquitetura e-PING pode trazer ao governo e à sociedade em geral são a unificação dos cadastros sociais, a unificação dos sistemas de segurança, a unificação dos Detrans, entre outros.

Para que se estabeleça os objetivos da e-PING, é fundamental que se defina claramente o que se entende por Interoperabilidade. A seguir alguns conceitos:

ƒ Habilidade de transferir e utilizar informações de maneira uniforme e

eficiente entre varias organizações e sistemas de informações. (Governo da Austrália)

ƒ Intercâmbio coerente de informações entre serviços e sistemas. Deve possibilitar a substituição de qualquer componente ou produto usado nos pontos de interligação por outro de especificação similar, sem comprometer as funcionalidades do sistema. (Governo do Reino Unido)

ƒ Habilidade de dois ou mais sistema (computadores, meios de comunicação, redes e outros componentes de TI) de interagir e intercambiar dados de acordo com um método definido, de forma a obter os resultados esperados. (ISO).

Na verdade, Interoperabilidade é uma soma de todos esses fatores. Alem disso, deve ser levado em conta a existência de um legado de sistemas, de plataformas de Hardware e software instaladas. Tem por meta a consideração de todos os fatores para que os sistemas possam atuar cooperativamente, fixando as normas, as políticas e os padrões necessários para consecução desses objetivos.

A adoção dos padrões e políticas contidos na e-PING não pode ser imposta aos cidadãos e às diversas instâncias de governo, dentro e fora do país. O governo brasileiro, no entanto, estabelece essas especificações como o padrão por ele selecionado e aceito, ou seja, estes são os padrões em que deseja interoperar com as entidades fora do Executivo federal. A adesão dessas entidades dar-se-á de forma voluntária e sem qualquer ingerência por parte da Coordenação da e-PING. Para os órgãos do Executivo federal a adoção dos padrões e políticas contidos na e-PING é obrigatória. O "Executivo federal” inclui:

ƒ os órgãos da Administração Direta: Ministérios, Secretarias e outras

entidades governamentais de mesma natureza jurídica, ligados direta ou indiretamente à Presidência da República do Brasil;

ƒ as Autarquias e fundações.




Portanto, não são todas as entidades da administração indireta que são obrigadas a adotar os padrões de interoperabilidade. Por isso a questão está ERRADA. O restante dela está correto.

29 (CESPE/SENADO/2002) A implementação do governo eletrônico envolve o incentivo à sociedade informacional, mediante maciços investimentos para o desenvolvimento do mercado de tecnologia informacional, principalmente no que diz respeito à conectividade.

O governo eletrônico deve ser tratado como instrumento de transformação profunda da sociedade brasileira, o que obriga a levar em conta os múltiplos papéis do governo federal neste processo:

1) Promotor da cidadania e do desenvolvimento: significa que o governo eletrônico deve orientar-se para as demandas dos cidadãos enquanto indivíduos e também, para promover o acesso e a consolidação dos direitos da cidadania especialmente:

ƒ direito ao acesso aos serviços públicos; ƒ direito à informação; ƒ direito ao usufruto do próprio tempo pelo cidadão (economia de tempo e

deslocamentos); ƒ direito a ser ouvido pelo governo; ƒ direito ao controle social das ações dos agentes públicos; ƒ direito à participação política. ƒ direito à inclusão digital.

2) Instrumento de mudança das organizações públicas: Busca-se a melhoria do atendimento ao cidadão e de racionalização do uso de recursos públicos, além de aumentar a transparência da informação, permitindo que o governo eletrônico construa capacidades coletivas de controle social e participação política. Não se trata somente de colocar mais serviços disponíveis na Internet, mas de fazer com que a sua presença na Internet beneficie o conjunto dos cidadãos e promova o efetivo acesso ao direito aos serviços públicos. O governo eletrônico deve promover um deslocamento em direção à apropriação dos recursos de relacionamento entre governo e sociedade pelas organizações da sociedade civil, de forma a garantir que o governo eletrônico construa capacidades coletivas de controle social e participação política.

3) Promover a disseminação da tecnologia de informação e comunicação: O governo eletrônico deve contribuir para o desenvolvimento do país. Não basta que o governo funcione como “exemplo indutor para a sociedade na utilização de documentos eletrônicos e novas aplicações de suporte aos processos de trabalho”, numa perspectiva voluntarista e na qual o governo federal renuncia a um papel




mais ativo na sociedade. Sua intervenção deve ir além do exemplo. O desenho da política de governo eletrônico e das políticas correlacionadas deve abrir espaços para a promoção ativa do desenvolvimento nacional pelo campo da geração de demanda de produtos e serviços e da articulação de iniciativas de fomento e financiamento. Cabe à política de governo eletrônico eliminar a dependência de um número restrito de fornecedores de bens, serviços e licenças de software, estimular a promover o desenvolvimento de software e de novas tecnologias computacionais por entidades de pesquisa e empresas nacionais e fomentar a adoção de instrumentos de governo eletrônico pelos outros níveis de governo.

4) Promover práticas de Gestão do Conhecimento na administração pública: A Gestão do Conhecimento é o conjunto de processos sistematizados, articulados e intencionais, que governam as ações de criação, captação, armazenamento, tratamento, disseminação e utilização de conhecimentos, com o propósito de atingir objetivos institucionais. Essa inovadora visão de trabalho no setor público, no âmbito do Governo Eletrônico, constitui nova capacidade de articulação do processo decisório, de gestão das suas políticas estratégicas e de inclusão de um novo produtor de conhecimento geralmente esquecido: a sociedade e suas organizações. Além disso, os modelos e práticas da gestão do conhecimento são iniciativas essenciais para integração das três esferas de governo.

A questão está CORRETA, já que um dos papéis do governo é o de promover a disseminação da tecnologia de informação e comunicação.

30 (CESPE/MPEAM/2008) A cartilha do modelo de acessibilidade do governo eletrônico (e-MAG) foi desenvolvida para facilitar o acesso aos sítios do governo federal e identifica quatro tipos principais de situações por parte dos usuários com deficiência: acesso aos computadores sem o uso de mouse, teclado, monitor ou áudio.

Outro projeto do Governo Eletrônico é o “e-Mag: Modelo de Acessibilidade de Governo Eletrônico”. A construção de sítios acessíveis é uma exigência do decreto 5.296, publicado em dezembro de 2004, que torna obrigatória a acessibilidade nos portais e sítios eletrônicos da administração pública na rede mundial de computadores para o uso das pessoas com necessidades especiais, garantindo- lhes o pleno acesso aos conteúdos disponíveis.

O Modelo de Acessibilidade de Governo Eletrônico (e-MAG), consiste em um conjunto de recomendações a ser considerado para que o processo de acessibilidade dos sítios e portais do governo brasileiro seja conduzido de forma padronizada e de fácil implementação.




O e-MAG é coerente com as necessidades brasileiras e em conformidade com os padrões internacionais. Foi formulado para orientar profissionais que tenham contato com publicação de informações ou serviços na Internet a desenvolver, alterar e/ou adequar páginas, sítios e portais, tornando-os acessíveis ao maior número de pessoas possível.

No que se refere a acesso ao computador, foram identificados quatro tipos principais de situações por parte de usuários portadores de deficiência:

1) Acesso ao computador sem mouse: pessoas com cegueira, dificuldade de

controle dos movimentos, paralisia ou amputação de um membro superior. Tais pessoas sentem várias dificuldades na utilização do mouse;

2) Acesso ao computador sem teclado: pessoas com amputações, grandes

limitações de movimentos ou falta de força nos membros superiores. Essas pessoas têm sérias dificuldades para utilizar o teclado tradicional. Nesses casos, a interação poderá ser feita através de um periférico especial de reconhecimento da fala ou de um emulador de teclado na tela;

3) Acesso ao computador sem monitor: a verdade é que a informação

processada por um computador não é de natureza visual. Para obterem a informação que é projetada na tela, os cegos recorrem a um software (programa leitor de tela) que capta essa informação e a envia para um sintetizador de voz ou para um terminal Braille;

4) Acesso ao computador sem áudio: encontram-se relacionadas neste caso

pessoas com baixa audição e pessoas com surdez completa. Este grupo de usuários possui dificuldade em acessar determinadas informações que se encontram disponíveis somente através de dispositivos de áudio.

Questão CORRETA.

Transparência da administração pública

31 (CESPE/AGU/2004) A transparência e a desburocratização são, entre outras, obrigações do Estado decorrentes do princípio da eficiência.

Esta questão tem como gabarito CORRETA. Neste concurso o CESPE fez algo que deveria fazer em todos os demais: explicou não só porque alterou ou anulou questões, mas também porque manteve o gabarito de algumas que foram alvo de recursos. A justificativa para a manutenção deste gabarito foi:




As características citadas na assertiva são do princípio da eficiência, apontadas por Alexandre de Moraes, Direito Constitucional, 15.ed. São Paulo: Atlas, 2004, pp. 321-322. O fato de a transparência ser também característica do princípio da publicidade não invalida a veracidade da assertiva, como também a existência de outras características do princípio da eficiência não a invalida, uma vez que esta traz a expressão “entre outras.

Segundo Alexandre de Moraes, o princípio da eficiência

é aquele que impõe à Administração Pública direta e indireta e a seus agentes a persecução do bem comum, por meio do exercício de suas competências de forma imparcial, neutra, transparente, participativa, eficaz, sem burocracia e sempre em busca da qualidade, primando pela adoção dos critérios legais e morais necessários para a melhor utilização possível dos recursos públicos, de maneira a evitar-se desperdícios e garantir-se uma maior rentabilidade social.

Portanto, devemos entender que a transparência é decorrência também do princípio da eficiência.

32 (CESPE/FUNAG/2005) A administração pública deve tornar transparentes todos os seus atos e decisões na esfera administrativa indiscriminadamente para que assim o princípio da publicidade seja respeitado.

O princípio da publicidade é um dos cinco princípios presentes no caput do art. 37 da CF. Num primeiro sentido, ele exige a ampla divulgação dos atos praticados pela Administração Pública, ressalvadas as hipóteses de sigilo previstas em lei. A partir deste princípio exige-se da Administração Pública que preste contas de todos os seus atos, contratos e procedimentos. Deve manter plena transparência de seus comportamentos, exceto nas hipóteses em que o impedir o interesse público, nos casos extremos de segurança nacional ou em situações em que a divulgação prévia possa eliminar a viabilização de medidas justificáveis.

O princípio da publicidade também está relacionado com o princípio da impessoalidade, como podemos observar no art. 37 da CF:

§ 1º A publicidade dos atos, programas, obras, serviços e campanhas dos órgãos públicos deverá ter caráter educativo, informativo ou de orientação social, dela não podendo constar nomes, símbolos ou imagens que caracterizem promoção pessoal de autoridades ou servidores públicos.




Um outro sentido do princípio da publicidade é a transparência. A gestão da coisa pública não é atividade sigilosa, que deve ser feita às ocultas. Ao contrário, é atividade que a todos interessa. Logo, ao administrado deve ser propiciado o conhecimento dos atos produzidos pela Administração, sejam de seu próprio interesse, individual, sejam de interesse geral, coletivo.

XXXIII - todos têm direito a receber dos órgãos públicos informações de seu interesse particular, ou de interesse coletivo ou geral, que serão prestadas no prazo da lei, sob pena de responsabilidade, ressalvadas aquelas cujo sigilo seja imprescindível à segurança da sociedade e do Estado;

A questão é ERRADA porque não são todos os atos que devem ser divulgados, de forma indiscriminada.

Controle Social

33 (CESPE/SGA-ESP/2006) Entre os mecanismos que concretizam os princípios constitucionais de democratização e de controle social, incluem-se os conselhos de políticas públicas e as conferências.

O conceito de controle social se refere ao espaço de controle da Administração Pública que se dá com a participação da Sociedade Civil, ou seja, por pessoas e instituições que não estão vinculadas à estrutura governamental.

O controle social pode ser definido de diversas formas. Vamos ver as mais importantes:

“Capacidade que tem a sociedade organizada de intervir nas políticas públicas, interagindo com o Estado na definição de prioridades e na elaboração dos planos de ação do município, estado ou do governo federal”

“Poder legítimo utilizado pela população para fiscalizar a ação dos governantes, indicar soluções e criar planos e políticas em todas as áreas de interesse social”

Portanto, o controle social não é restrito à fiscalização do governo, mas está relacionado também a participação da sociedade nas decisões de seu interesse. O controle social pressupõe um avanço na construção de uma sociedade democrática e que determina alterações profundas nas formas de relação do aparelho de Estado com o cidadão. Através da reforma e modernização do




aparelho do Estado é possível se criar mecanismos capazes de viabilizarem a integração dos cidadãos no processo de definição, implementação e avaliação da ação pública.

Além disso, o controle social é uma forma de se estabelecer uma parceria eficaz e gerar a partir dela um compromisso entre poder público e população capaz de garantir a construção de saídas para o desenvolvimento econômico e social do país.

Controle social pressupõe, igualmente, que haja descentralização do Estado em direção à sociedade, ou seja, a participação da população na gestão pública e a possibilidade do cidadão em controlar instituições e organizações governamentais para verificar o bom andamento das decisões tomadas em seu nome.

Oferecer controle social à população é governar de modo interativo, equilibrando forças e interesses, e promovendo maior organização das diversas camadas sociais de forma a buscar melhores padrões de eqüidade.

Assim, a questão está CORRETA porque os conselhos são instrumentos de controle social na medida em que efetuam a fiscalização, mas principalmente porque permitem uma maior participação da sociedade.

34 (MINHA AUTORIA) O controle social pode se dar por meio do monitoramento autônomo, em que a sociedade tem a possibilidade de mover ações para invalidação de atos que atentem contra o patrimônio público.

Os meios de exercício do controle social têm como pilar a fiscalização das ações públicas, mas o seu papel é muito mais amplo. Visam, sobretudo, a indicar caminhos, propor idéias e promover a participação efetiva da comunidade nas decisões de cunho público. Nesse contexto pode-se dizer que o controle social pode apresentar aspectos de monitoramento legal e monitoramento autônomo

O monitoramento legal ocorre por meio de instrumentos que, de acordo com a lei, têm a função de controlar as funções públicas, seja movendo ações para a averiguação, seja recorrendo aos órgãos competentes, ou mesmo no cumprimento da própria missão institucional, da qual as ações não seriam resultado de movimentos externos, mas inerentes do exercício da própria função. São instrumentos de monitoramento legal:

ƒ Conselhos Gestores de Políticas Públicas ƒ Orçamento Participativo; ƒ Ministério Público, ƒ Tribunais de Contas, ƒ Defensoria Pública




ƒ Dispositivos jurídicos (Ação Civil Pública, Mandado de Segurança Coletivo, Mandado de Injunção, Ação Popular, Código de Defesa do Consumidor)

Já o monitoramento autônomo, que surge da própria necessidade social e acabam por intervir diretamente como instrumento de controle, é realizado sem que haja uma previsão legal, pela iniciativa da sociedade civil por meio de Sindicatos, Associações, Ouvidorias Independentes, Partidos Políticos etc.

A questão está ERRADA porque as ações que permitem que a sociedade invalide atos que atentem contra o patrimônio público é um tipo de monitoramento legal, já que estas ações estão previstas na Constituição e nas leis como instrumentos de controle social.

35 (CESPE/CAMARA/2003) A ação popular constitui atributo da cidadania, se configura como instrumento de democracia direta no direito brasileiro e tem natureza fiscalizatória.

Nascida em plena ditadura militar, através da Lei n° 4.717, de 29 de junho de 1965, a Ação Popular ganhou novo fôlego ao ser consagrada pelo artigo 5º, inciso LXXIII, da Constituição Federal de 1988, que dispõe:

Art. 5º, LXXIII: qualquer cidadão é parte legítima para propor ação popular que vise a anular ato lesivo ao patrimônio público ou de entidade de que o Estado participe, à moralidade administrativa, ao meio ambiente e ao patrimônio histórico e cultural, ficando o autor, salvo comprovada má-fé, isento de custas judiciais e do ônus da sucumbência;

O dispositivo dá à qualquer cidadão o direito de requerer a anulação de qualquer ato de autoridade pública que prejudique o patrimônio público, a moralidade administrativa, o meio ambiente e o patrimônio histórico e cultural, permitindo que qualquer pessoa ou organização popular interfira na administração pública, questionando atos que prejudiquem o direito de toda a comunidade.

Hoje é um importante instrumento de exercício da cidadania e do controle social sobre a Administração Pública, que permite ao particular fiscalizar a atuação de seus representantes públicos, servidores e agentes que tratam da coisa pública em todos os níveis hierárquicos administrativos.

Seu conceito e abrangência estão muito bem definidos por Hely Lopes Meirelles:

“É o meio constitucional posto à disposição de qualquer cidadão para obter a invalidação de atos ou contratos administrativos – ou a estes equiparados – ilegais e lesivos do patrimônio federal,




estadual e municipal, ou de suas autarquias, entidades paraestatais e pessoas jurídicas subvencionadas com dinheiros públicos.”

Segundo Maria Sylvia Zanella di Pietro, ação popular

"É a ação civil pela qual qualquer cidadão pode pleitear a invalidação de atos praticados pelo poder público ou entidades de que participe, lesivos ao patrimônio público, ao meio ambiente, à moralidade administrativa ou ao patrimônio histórico e cultural, bem como a condenação por perdas e danos dos responsáveis pela lesão".

Promover a defesa do patrimônio público é combater danos morais e patrimoniais causados contra o erário por agentes, servidores e representantes públicos corruptos, por abuso de poder ou má gestão do dinheiro público como, por exemplo, obras com preços superfaturados, contratação de servidores no serviço público sem prévio concurso público, concessão de benefícios fiscais, administrativos e creditícios ilegais, dentre outros.

Este importante instrumento de controle social garante a devolução ao Erário das perdas acarretadas pelos prejuízos causados, que podem variar desde valor pecuniário até valores morais, artísticos, estéticos, espirituais, ou históricos da sociedade ou comunidade.

A Ação Popular pode ter caráter preventivo quando se pretende evitar a efetivação do ato ou contrato que venha a causar lesão ao patrimônio público por ferir o princípio da legalidade ou da legitimidade.

Tem caráter repressivo quando procura reparar dano decorrente de tal tipo de ato ou contrato administrativo. Pode também deter caráter corretivo quando procura corrigir o ato ímprobo executado pelo administrador e supletivo quando a Administração Pública deve fazer ou executar determinado ato obrigado em lei e não o faz, omitindo-se e trazendo prejuízo ao patrimônio público.

Questão CORRETA.

36 (CESPE/TCU/2007) A ação popular é importante instrumento de fiscalização do Estado pelo cidadão, mas seus resultados têm sido bastante limitados; além de ter sua legitimação ativa restrita ao cidadão, apresenta, em geral, insuficiência de comprovação técnica das irregularidades apontadas e assistência jurídica deficiente.




Um dos problemas relacionados à ação popular é a assistência jurídica deficiente. Segundo Daniel Bini:

Outro ponto que dificulta sua utilização são as barreiras de Acesso à Justiça que podem se colocar entre o cidadão e a efetiva propositura da Ação Popular como, por exemplo, arcar sozinho com o ônus econômico, material e psicológico do litígio, na maioria das vezes contra atos do Poder Público, o que certamente lhe trará os inconvenientes da exposição pública; a diferença econômica e informativa do autor popular para com, geralmente, figurando no pólo passivo, o Estado; etc. Deve-se considerar posicionamentos doutrinários favoráveis à ampliação da legitimidade para a propositura da Ação Popular, bem como desonerar o cidadão individualmente considerado, abrindo espaço para que as associações também sejam legitimados ativos, a exemplo do que já ocorre no Direito Português.

Percebemos ainda no final deste trecho que o autor defende que a legitimidade seja ampliada que as associações também possam propor a ação, como legitimados ativos, ou seja, outro problema é o fato da ação popular ter sua legitimação ativa restrita ao cidadão.

Já em relação à insuficiência de comprovação técnica, Marino Pazzaglini Filho, afirma que:

“se bem que a Carta Magna e as leis ordinárias lhe deferiram vasta gama de possibilidades fiscalizatórias, o povo defronta com extrema dificuldade para concretizá-las, deduzindo-se a um componente apenas topológico do Estado, isto é, um espectador impotente de aconteceres ilegais.” (...) “porque o processo não é simples, demandando aptidão técnica e recursos que, efetivamente, não estão ao alcance de pessoas e entidades desprovidas de uma estruturação adequada e advogados especializados. As ações populares quase sempre redundam em insucesso pela escassez de comprovação técnica das irregularidades que intentam debelar ou por assistência jurídica deficiente”

Portanto, a questão está CORRETA.

37 (CESPE/TCE-PE/2004) A ação popular, tal como prevista na Constituição da República, não é necessariamente dependente da prova do requisito da lesividade econômica para que seu pedido seja julgado procedente.




Apesar de haver insuficiência de comprovação técnica, é importante sabermos que não é necessária a comprovação da lesividade do ato para que a ação popular seja cabível. Basta que a pessoa comprove a ilegalidade do ato, como a não competência do autor, para que a ação popular seja aceita.

Um outro beneficio da ação popular é que mesmo não tendo a disposição todos os documentos necessários para provar os fatos alegados, pode-se iniciar a ação e requerer ao Juiz que requisite os documentos que faltam diretamente ao órgão que for mencionado na ação.

Questão CORRETA.

38 (CESPE/MPE-TO/2006) Em caso de desistência da ação popular ou na hipótese de inexistência de interesse por parte de outros legitimados no prosseguimento da ação, o Ministério Público poderá requerer a sua integração à lide, como litisconsorte facultativo do autor. E, nessa condição, poderá promover e regular andamento do processo, que, por exigência legal, só será extinto com julgamento do mérito.

Caso o autor da ação popular desista, será publicado edital convocando possíveis interessados a assumir a ação. O Ministério Público também pode assumi-la, mas não é obrigado, trata-se de uma faculdade.

A questão está ERRADA porque o processo pode ser extinto sem julgamento de mérito, como no caso em que o ato seja sanado, quando o objeto da ação deixa de existir.

39 (CESPE/TST/2003) Um missionário estrangeiro, nascido na República de Angola, país de língua portuguesa, residente no Brasil há um ano ininterrupto, ingressou com ação popular contra o proprietário de uma fazenda, situada na região amazônica, sob a alegação de que o fazendeiro estaria mantendo, em sua propriedade, vários índios na condição de escravos. A ação popular não é cabível para o caso, pois essa modalidade de ação judicial tem por objetivo anular ato lesivo ao patrimônio público ou de entidade da qual o Estado participe, à moralidade administrativa, ao meio ambiente e ao patrimônio histórico e cultural.

Tal missionário tem legitimidade para propor a ação popular. Segundo a CF:

Art. 12. São brasileiros: II - naturalizados:




a) os que, na forma da lei, adquiram a nacionalidade brasileira, exigidas aos originários de países de língua portuguesa apenas residência por um ano ininterrupto e idoneidade moral;

Portanto, podemos considerá-lo um cidadão brasileiro. A ação popular, conforme o inciso LXXIII do art. 5º, é cabível para anular ato lesivo ao patrimônio público ou de entidade de que o Estado participe, à moralidade administrativa, ao meio ambiente e ao patrimônio histórico e cultural, ficando o autor, salvo comprovada má-fé, isento de custas judiciais e do ônus da sucumbência. O caso apresentado na questão não se enquadra neste inciso, portanto a ação popular não é cabível. Não vale falar que índio é patrimônio cultural.

Questão CORRETA.

40 (CESPE/TJ-BA/2003) A Constituição da República prevê que se concederá mandado de injunção sempre que a falta de norma regulamentadora torne inviável o exercício dos direitos e liberdades constitucionais e das prerrogativas inerentes à nacionalidade, à soberania e à cidadania.

O mandado de injunção está previsto na CF/88:

Art. 5º, LXXI - conceder-se-á mandado de injunção sempre que a falta de norma regulamentadora torne inviável o exercício dos direitos e liberdades constitucionais e das prerrogativas inerentes à nacionalidade, à soberania e à cidadania;

É uma importante ferramenta garantidora de direitos básicos, podendo ser impetrado quando existe a ausência de normas regulamentadoras e ocorre o impedimento do exercício dos direitos constitucionais.

A Constituição nada diz a respeito de quem possui legitimidade para o mandado de injunção, o que nos leva a crer que é parte legítima para impetrar o mandado de injunção é toda pessoa, física ou jurídica, que por falta de uma regulamentação se veja impedida de exercitar direito constitucionalmente previsto sobre o qual tenha interesse direto. O STF vem admitindo o mandado de injunção coletivo proposto por entidades associativas na defesa dos interesses de seus filiados.

O sujeito passivo é o órgão competente para a iniciativa da norma regulamentadora necessária para o exercício do direito constitucionalmente previsto. Assim, o presidente do Senado não é parte legítima para figurar no pólo passivo do mandado de injunção se a omissão decorre da falta de lei de iniciativa do Presidente da República.

Questão CORRETA.




41 (CESPE/CGE-PB/2007) O mandado de injunção não é instrumento adequado à determinação de edição de portaria por órgão da administração direta.

Por norma regulamentadora entende-se toda e qualquer medida necessária a tornar um direito ou uma garantia, protegidos via mandado de injunção, plenamente exercitável, medida que pode ser uma lei ou uma simples portaria. Questão ERRADA.

Enquanto não existir a norma que regulamenta algum direito expresso na Constituição, o cidadão ou grupo de cidadãos poderá utilizar o mandado de injunção como forma de garantir o exercício do direito já agraciado pelo texto constitucional. Ou seja, se existe um direito amparado pela Constituição Federal, e a autoridade pública o desrespeita porque não existe uma lei que o regulamente, o cidadão lesado se utiliza do mandado de injunção perante a Justiça, que interpreta, com força de lei para as partes, um direito constitucional ainda não regulamentado por lei ordinária.

O mandado de injunção se configura, assim, como uma forma de se criar e estabelecer um princípio de respeito à norma constitucional, mesmo que não haja lei regulamentar, para que autoridade pública não abuse do poder que ora se encontra investido.

42 (CESPE/BOMBEIROS/2006) O mandado de injunção possui caráter simplesmente declaratório e não mandamental.

Segundo Vicente Paulo, a decisão proferida em mandado de injunção tem eficácia declaratória – reconhecendo a inconstitucionalidade da omissão – e mandamental – cientificando o órgão ou a autoridade competente sobre sua mora na edição da norma regulamentadora. Questão ERRADA.

Há diferentes correntes sobre os efeitos de uma decisão em mandado de injunção, que se dividem em duas grandes teorias: a teoria concretista e a não concretista. Pelo entendimento concretista, a decisão dada em um mandado de injunção é capaz de declarar a omissão legislativa e implementar o exercício do direito até que se elabore a lei pelo poder competente, ou seja, o Judiciário pode permitir que a pessoa usufrua do direito enquanto não for publicada a lei. Se os efeitos da decisão forem erga omnes (para todos), a posição é a concretista geral; se forem só para o impetrante, será a concretista individual.




A posição concretista individual divide-se em outras duas: a concretista individual direta, quando o Judiciário, após reconhecer a omissão legislativa, imediatamente estabelece a norma aplicável para o caso concreto, implementando desde já o exercício do direito para o autor da ação; e a concretista individual intermediária, segundo a qual o Judiciário, uma vez reconhecida a omissão, num primeiro momento deve fixar um prazo de 120 dias) para que o órgão ou autoridade competente elabore a norma; permanecendo a inércia, o Judiciário fixa a regulamentação para o caso em concreto.

Em sentido oposto, a corrente não concretista entende que a decisão do mandado de injunção tem a finalidade de apenas reconhecer formalmente a inércia do legislativo, não estabelecendo qualquer medida jurisdicional que estabeleça prontamente condições que viabilizem o exercício do direito.

O STF adota predominantemente o entendimento não concretista. Em regra, o STF entende que a decisão do mandado de injunção guarda similitude com a decisão decorrente da inconstitucionalidade por omissão, cabendo ao Poder Judiciário tão- somente dar ciência ao órgão omisso.

Vicente Paulo afirma ainda que, em algumas hipóteses, o STF abandona a posição não-concretista, conferindo maior eficácia às suas decisões em mandado de injunção. Entende a Corte que é cabível a fixação de prazo para a edição da norma regulamentadora quando o Estado tiver dupla sujeição passiva no caso, o que se configura, nesse contexto, quando o Estado, além de ser o responsável pela elaboração da norma, também ocupar o pólo passivo nas relações jurídicas que resultariam do exercício do direito, o que se encontra inviabilizado pela inexistência da norma. É o caso do direito a imunidade tributária, que só pode ser exercido com a publicação de norma do Executivo. Ou ainda no caso do direito de greve dos servidores públicos.

43 (CESPE/CGE-PB/2007) A ação civil pública não se presta ao controle de atos lesivos ao meio ambiente.

A Lei n° 7.347/85 teve papel fundamental e inovador na tutela dos interesses coletivos e difusos, trazendo a ação civil pública para o ordenamento jurídico brasileiro. Por se tratar de direitos e interesses inerentes a toda a sociedade, deu ao Ministério Público ampla legitimidade para atuar, tanto como parte quanto como órgão fiscalizador dos danos eventuais e efetivos à coletividade.

É o instrumento processual para a defesa dos interesses relativos ao meio ambiente, bens e direitos de valor histórico, turístico, artístico, estético, paisagístico, dos deficientes físicos, investidores do mercado de capitais e direitos




fundamentais das crianças e dos adolescentes, amparando interesses coletivos e que são chamados de direitos difusos, coletivos e individuais homogêneos.

O objeto da Ação Civil Pública sempre detém caráter amplo, pois procura proteger

os interesses da sociedade de maneira geral. Segundo a Lei da Ação Civil Pública: Art. 1°: regem-se pelas disposições desta lei, sem prejuízo da

ação popular, as ações de responsabilidade por danos morais e patrimoniais causados: I - meio ambiente; II - ao consumidor; III - a bens e direitos de valor artístico, estético, histórico, turístico e paisagístico; IV - a qualquer outro interesse difuso ou coletivo; V - por infração da ordem econômica.

A questão é ERRADA porque o meio ambiente também pode ser protegido por meio de ação civil pública.

Têm legitimidade para propor a ação civil pública:

1) Ministério Público; 2) Defensoria Pública; 3) União, Estados, Distrito Federal e Municípios; 4) Autarquia, empresa pública, fundação ou sociedade de economia mista; 5) Associação que, concomitantemente

a) esteja constituída há pelo menos 1 (um) ano nos termos da lei civil; b) inclua, entre suas finalidades institucionais, a proteção ao meio

ambiente, ao consumidor, à ordem econômica, à livre concorrência ou ao patrimônio artístico, estético, histórico, turístico e paisagístico.

44 (CESPE/MPE-TO/2006) A legitimidade passiva na ação civil pública é ampla, compreendendo pessoas físicas ou jurídicas, de direito público ou privado, ou seja, qualquer pessoa a quem se impute responsabilidade por danos morais e patrimoniais causados ao meio ambiente, ao consumidor, a bens e direitos de valor artístico, estético, turístico e paisagístico.

Quando se fala em controle social, abre-se um leque de interesses voltados à toda comunidade. Por isso, este controle não deve ser exercido somente sobre os atos da Administração Pública, mas também sobre os atos de particulares que atentem contra o patrimônio da coletividade. A ação civil pública tem legitimidade passiva ampla, justamente para defender o patrimônio da coletividade de atos praticados também por particulares. Questão CORRETA.




45 (CESPE/DPU/2007) Os efeitos da sentença que julga procedente a pretensão aviada em ação civil pública são limitados à competência territorial do órgão prolator, sendo inviável, sob pena de ofensa ao princípio da coisa julgada, a extensão dos efeitos dessa sentença a todo o território nacional. Assim, a execução dessa sentença só poderá ser promovida pelas pessoas atingidas pela ilegalidade reconhecida por ela e desde que domiciliadas na área de abrangência da decisão.

Até 1997, a sentença proferida em ação civil pública fazia coisa julgada erga omnes em todo o território nacional, exceto se o pedido fosse rejeitado por deficiência de provas, hipótese em que qualquer legitimado poderia intentar outra ação, com idêntico fundamento, valendo-se de nova prova. Em 1997 a Lei 7.347/85 foi alterada, restringindo-se a coisa julgada erga omnes aos limites da competência territorial do órgão prolator da decisão.

Art. 16. A sentença civil fará coisa julgada erga omnes, exceto se a ação for julgada improcedente por deficiência de provas, hipótese em que qualquer legitimado poderá intentar outra ação com idêntico fundamento, valendo-se de nova prova. Art. 16. A sentença civil fará coisa julgada erga omnes, nos limites da competência territorial do órgão prolator, exceto se o pedido for julgado improcedente por insuficiência de provas, hipótese em que qualquer legitimado poderá intentar outra ação com idêntico fundamento, valendo-se de nova prova. (Redação dada pela Lei nº 9.494, de 10.9.1997)

Não se pode negar o retrocesso ocorrido com esta alteração na Lei. Esse retrocesso ocorreu de maneira inteiramente consciente. A intenção tanto da MP 1.570/97 quanto da lei em que se converteu, sem dúvida, foi atenuar a eficácia prática da resolução judicial dos conflitos de massa julgados em sede ação civil pública.

Questão CORRETA.

46 (CESPE/PGE-PB/2007) Não é possível a utilização da via da ação civil pública para declarar, mesmo que incidentalmente, a inconstitucionalidade de uma lei, sob pena de usurpação da competência do STF, já que a sentença proferida naquela ação tem eficácia erga omnes.

É possível que seja discutida a constitucionalidade de lei mediante ação civil pública, mas a decisão não terá o efeito erga omnes, ocorrendo apenas o controle




incidental. Na ação civil pública, a inconstitucionalidade é invocada como fundamento, como causa de pedir, constituindo questão prejudicial ao julgamento do mérito. A constitucionalidade é questão prévia (decidida antes do mérito da ação principal) que influi (prejudica) na decisão sobre o pedido referente à tutela do interesse público. Questão ERRADA.

47 (CESPE/DETRAN/2003) O mandado de segurança coletivo pode ser impetrado por qualquer partido político ou pelo Ministério Público em defesa da coletividade.

Outra inovação da CF/88 é o Mandado de Segurança Coletivo, que foi criado com o objetivo de permitir que determinadas pessoas jurídicas fossem a juízo em defesa de direitos líquidos e certos pertencentes a uma coletividade ou categoria de pessoas. Com isso, evita-se a avalanche de ações idênticas, propostas por cada um dos membros do grupo, permitindo-se que essas pessoas jurídicas, atuando em nome próprio, defenda-os coletivamente em juízo.

Segundo o STF, o mandado de segurança coletivo sujeita-se às mesmas exigências e princípios básicos que o mandado de segurança individual:

ƒ Violação ou ameaça de violação a direito líquido e certo; ƒ Ilegalidade ou abuso de poder; ƒ Ato de autoria de autoridade pública ou de agente de pessoa jurídica no

exercício de atribuições típicas do Poder Público.

Os legitimados para a propositura do mandado de segurança coletivo estão elencados no art. 5°, LXX da CF, que assim dispõe:

LXX – o mandado de segurança coletivo pode ser impetrado por: a) partido político com representação no Congresso Nacional; b) organização sindical, entidade de classe ou associação legalmente constituída e em funcionamento há pelo menos um ano, em defesa dos interesses de seus membros ou associados;

A necessidade de estar legalmente constituída e em funcionamento há pelo menos um ano existe apenas para as associações. Questão ERRADA.

Um detalhe interessante que traz enorme reforço na justificativa legal para o instrumento, bem como outras formas de participação popular, está na Declaração do Rio sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento de 1992, quando se refere ao “Princípio da Participação”, baseado no artigo 225 da Constituição Federal e que estabelece a participação da coletividade para a preservação do meio ambiente: “participação na elaboração de leis, participação nas políticas públicas através de audiências públicas e participação no controle jurisdicional através de medidas




judiciais como ação civil pública, mandado de segurança coletivo, mandado de injunção e ação popular.”

O mandado de segurança coletivo não pode ser utilizado em substituição à ação popular, por meio da qual se defendem interesses de toda a coletividade. É indispensável que o interesse defendido por meio mandado de segurança coletivo corresponda a um direito subjetivo líquido e certo dos membros da classe ou categoria, originando-se do exercício de suas atividades e que a eles pertença, mesmo que não lhes seja exclusivo, pertencendo também aos membros de outras coletividades ou aos indivíduos em geral.

Enfim, no mandado de segurança coletivo busca-se a satisfação de direitos líquidos e certos pertencentes aos membros da categoria, mesmo que de modo não-exclusivo, ao passo que na ação popular busca-se a satisfação de interesses não pertencentes ao próprio impetrante, mas sim à coletividade. Logo, o mandado de segurança não poderá ser utilizado em substituição à ação popular, e vice- versa.

Accountability

48 (CESPE/MCT/2004) O termo accountability indica a imputação de responsabilidade pela utilização de recursos e pelo alcance de resultados.

Não há tradução de accountability para o português. Alguns autores afirmam que isto se deve à pouca qualidade de nossa democracia em comparação com as anglo-saxãs. Alguns traduzem como responsabilização, outros como responsividade, mas nenhum destes termos consegue abarcar todos os sentidos presentes na accountabilty. Ela abrange:

ƒ Obrigação em prestar contas ƒ Responsabilização pelos atos e resultados ƒ Responsividade

O termo accountability abrange a relação entre o administrador público, encarregado da gerência dos bens da coletividade, e a sociedade civil. Como ele administra bens pertencentes a terceiros, deve prestar contas desta administração. Contudo, o termo é utilizado não somente para referir-se ao ato de prestação de contas por parte das autoridades publicas, como também engloba as reivindicações decorrentes dos cidadãos quando julgarem que a atividade estatal encontra-se deficiente em determinado aspecto.




O segundo aspecto é a responsabilização do administrador público pelos seus atos e pelos resultados alcançados. A administração gerencial busca a gestão por resultados, ou seja, transfere o foco do controle do processo para o desempenho, passando de um controle a priori para um a posteriori. Portanto, o administrador público deve responder não só em termos de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade, mas também em termos de eficiência.

Já a responsividade refere-se à sensibilidade dos representantes à vontade dos representados; ou, dito de outra forma, à disposição dos governos de adotarem as políticas preferidas por seus governados. Podemos dizer, então, que a accountability engloba a responsividade.

Já Andréas Schedler identifica no conceito de accountability dimensões e distintos significados e ênfases. Inicialmente o autor distingue as duas conotações básicas que o termo accountability política suscita:

a) a capacidade de resposta dos governos (answerability), ou seja, a

obrigação dos oficiais públicos informarem e explicarem seus atos

b) a capacidade (enforcement) das agências de accountability (accounting agencies) de impor sanções e perda de poder para aqueles que violaram os deveres públicos.

A noção de accountability, é basicamente, bidimensional: envolve capacidade de resposta e capacidade de punição (answerability e enforcement). A dimensão da answerability, aqui traduzida como capacidade de resposta, englobaria por sua vez dois tipos de questões: uma dimensão relativa à informação das decisões e outra condizente com a necessidade dos governantes explicarem tais decisões. Entretanto, além de informar e justificar, accountability envolve ainda uma terceira dimensão, relativa aos elementos que obrigam ao cumprimento da lei, através de sanções, inclusive legais. Portanto, o autor divide a accountability em três dimensões: informação, justificação, punição.

A questão está CORRETA, já que a responsabilização pelos atos e resultados é um dos aspectos da accountability.

49 (CESPE/TERRACAP/2004) Não se pode dizer que accountability esteja relacionada com o processo de reforma do Estado e com a responsabilização do servidor público.

A reforma gerencial da administração pública, ao modificar substancialmente as formas de controle no interior do aparato estatal (sobre a alta burocracia e sobre as instituições públicas), dando ao mesmo tempo maior transparência às decisões administrativas (abrindo-as ao controle da sociedade, e não apenas da própria




burocracia), pode contribuir para o aumento da responsabilização dos administradores públicos. Para isto, a informação é insumo fundamental. E não há, aí, contraposição entre aumento de eficiência e aumento de accountability.

Uma das principais mudanças propostas pela atual reforma administrativa é a de substituir a desconfiança generalizada nos funcionários públicos (e políticos) por “um grau ainda que limitado de confiança” (Bresser Pereira, 1996). Nesse caso, a maior autonomia para administrar é balanceada pelo compromisso com os resultados a serem atingidos, e pela transparência das informações sobre desempenho institucional – através do contrato de gestão. Trata-se da mudança sobre o que controlar: o controle não será mais exclusivamente sobre processos, mas fundamentalmente sobre resultados (entendendo a legalidade dos atos administrativos como requisito necessário, mas não suficiente para a accountability).

A accountability besta diretamente ligada a responsabilização do servidor público. Segundo Bresser Pereira, com a instituição do Regime Juríico Único:

Criaram-se privilégios para os servidores públicos, garantindo-se- lhes estabilidade plena, uma aposentadoria precoce com vencimentos integrais equivalentes ao último salário e, na prática, sacramentando-se a renúncia à exigência de sua responsabilização (accountability) perante a sociedade.

A questão está ERRADA porque a accountability está sim relacionada com a reforma do Estado e com a responsabilização do servidor público.

50 (CESPE/MRE/2006) A segregação, em órgãos distintos, das atividades de formulação e de implementação de políticas públicas foi um dos pilares das reformas pós-burocráticas, apresentando como vantagem o aumento da flexibilidade e da agilidade operacional do sistema, e, como principal desvantagem, a diminuição da accountability.

A separação das atividades de formulação e implementação das políticas públicas torna maior a necessidade de controle. Quando apenas um órgão formula e executa, a accountability é maior, já as responsabilidades estão concentradas na mão de um número menor de pessoal. Já a descentralização dilui as responsabilidades na mão de um número maior de pessoas, o que reduz a accountability, a capacidade de se responsabilizar os diversos agentes envolvidos. Veremos na próxima aula a gestão de redes organizacionais. As redes de políticas públicas surgiram no contexto de reforma do Estado, em que este deixava de ser o Estado provedor, para transferir para a iniciativa privada e a esfera pública não- estatal responsabilidades na gestão das políticas públicas. Formaram-se redes, ou




estruturas policêntricas, envolvendo diferentes atores, organizações ou nódulos, vinculados entre si a partir do estabelecimento e manutenção de objetivos comuns. Sonia Maria Fleury Teixeira elenca algumas características que seriam limitadoras da eficácia das redes. Uma delas é que:

As redes de políticas apresentariam novos desafios para garantir a rendição de contas (accountability) em relação ao uso dos recursos públicos, pelo fato de envolverem numerosos participantes governamentais e privados;

Portanto, a descentralização dos serviços públicos torna mais difícil o controle, exigindo ferramentas de accountability mais efetivas. Questão CORRETA.

51 (MINHA AUTORIA) O controle exercido pelo TCU é uma forma de accountability vertical, diz respeito a necessidade de prestação de contas dos agentes públicos à sociedade.

Podemos acrescentar ao conceito de accountability duas definições: horizontal e vertical. Accountability horizontal pode ser definida como sendo

a existência de agências estatais que estão legalmente capacitadas e autorizadas, e realmente dispostas e aptas, a tomar ações que ultrapassem da vigilância rotineira a sanção criminal ou impedimento em relação às ações ou omissões por outros agentes ou agências do estado que podem ser qualificadas como ilegais... pois este tipo de accountability para ser efetivo precisa ter agências que são autorizadas e dispostas a vigiar, controlar, corrigir e/ou punir ações ilegais de outras agências estatais.

Em suma, seriam agências estatais funcionando rotineiramente com poderes de supervisão, punindo ações ou omissões do Estado, consideradas ilegais. É o controle exercido por instituições como o TCU, CGU, entre outras.

Já a accountability vertical pressupõe uma ação entre desiguais, seja sob a forma do mecanismo do voto (controle de baixo para cima) ou sob a forma do controle burocrático (de cima para baixo). Ela diz respeito à vigilância e sanções que eleitores, imprensa, ONG´s, e outras organizações da sociedade civil exercem sobre funcionários públicos. Implica a existência de um agente de controle externo, principalmente o eleitorado. É o meio disponível para que cidadãos comuns possam atuar na fiscalização da atividade pública dos seus representantes. Embora as eleições sejam a principal fase da accountability vertical, este conceito abrange ações da sociedade civil e imprensa para fiscalização e exposição dos atos das autoridades públicas. A accountability vertical é, principalmente, embora de forma não exclusiva, a dimensão eleitoral, o que significa premiar ou punir um




governante nas eleições. No entanto, ela abrange também o controle exercido por instituições de hierarquia supoerior.

A questão ERRADA porque o controle exercido pelo TCU se insere na accountability horizontal, e não vertical.

Novas tecnologias de gestão

52 (CESPE/TRT-1ª/2008) As ferramentas de gestão privada e da gestão pública diferem substancialmente, não se prestando a adaptação dessas ferramentas para utilização em outro ambiente distinto daquele para que foi concebido inicialmente.

As reformas gerenciais ocorridas no mundo no final do século XX buscam modernizar a gestão pública, trazendo para dentro dela princípios da gestão privada. O gerencialismo tem uma ligação estreita com a adoção de práticas da administração privada na gestão das organizações públicas. É com esse espírito que o setor público assume o discurso da modernização, da orientação para os clientes, da flexibilidade, da estrutura enxuta e desburocratizada, e as modernas ferramentas de gestão, como qualidade total, planejamento estratégico, reengenharia downsizing, benchmarking e terceirização, invadem as organizações públicas e os projetos dos gestores públicos do momento.

Portanto, a questão está ERRADA ao dizer que as ferramentas da gestão privada não podem ser usadas na administração pública, ou até mesmo o contrário, que as boas práticas da administração pública influenciem a gestão privada.

53 (CESPE/TJDFT/2008) Considerando a linha evolutiva da gestão da qualidade nas organizações, é correto afirmar que o controle estatístico da produção constitui etapa posterior ao controle total da qualidade.

Garvin define quatro diferentes “eras da qualidade”: da inspeção; do controle estatístico da qualidade; da garantia da qualidade; e da administração estratégica da qualidade.

A era da inspeção em massa tem início simultaneamente à de produção em massa. A qualidade era definida como a conformidade com o projeto, a adequação às regras. O controle era realizado posteriormente a produção, verificando-se todas as unidades produzidas.




Com o passar do tempo, o constante aumento das quantidades e da complexidade dos produtos fabricados elevava os custos para obtenção de níveis razoáveis de qualidade. tornou-se impossível para determinados tipos de produtos a inspeção “um a um”. Surgia, então, o controle estatístico da qualidade, que se baseia na amostragem.

As décadas de 1940 e 1950 foram marcadas pelo desenvolvimento do referencial teórico que daria origem à era da garantia da qualidade ou controle total da qualidade. Foram desenvolvidas novas abordagens como: a dos custos da qualidade (Cost of Quality - COQ) e a da engenharia de confiabilidade, ambas de Joseph Juran; a do controle total da qualidade, de Armand Feigenbaum; e a do zero defeito, de Phillip Crosby. Juntas, elas proviam uma série de ferramentas cujo objetivo era mostrar que os custos totais da qualidade poderiam ser reduzidos por meio de um acréscimo dos custos de prevenção. A possibilidade de quantificar os custos de prevenção e de defeitos, aliada à expansão da prevenção para as atividades de projeto de produto e processo, escolha de fornecedores e treinamento e motivação dos funcionários, caracterizaram esta “era”.

A Qualidade Total defende que “prevenir é melhor que remediar”, ou seja, que era melhor investir recursos para evitar os erros do que inspecionar as unidades já produzidas. Além disso, a qualidade passa a ser entendida como a satisfação do cliente, e não mais a conformidade com o projeto. Vejamos algumas definições de qualidade

Na administração estratégica da qualidade, que evoluiu a partir dos anos 1990,o objetivo não fica restrito ao atendimento aos requisitos dos clientes, mas é preciso ultrapassá-los. Além disso, a qualidade passa a ser parte da estratégia da organização.

A questão é ERRADA porque o controle estatístico da qualidade foi uma era anterior a do controle total da qualidade.

54 (CESPE/PETROBRAS/2007) Uma das características do controle total de qualidade é que dele não se exclui nada nem ninguém; ao contrário, amplia-se a empresa e envolve-se toda a organização, o que acaba por atingir fornecedores e clientes.

Qualidade Total é um sistema de administração que visa a obter qualidade em todas as áreas de atuação. Uma organização que pretenda ser capaz de entregar produtos e serviços de qualidade aos seus clientes precisa que todos os seus departamentos e áreas funcionais excedam seu desempenho, e não somente a área de operações. Além disso, não basta que todos os departamentos otimizem seus desempenhos de forma isolada, visando atender seus clientes imediatos. É




necessário integrar as diversas ações nas mais variadas áreas, para que estas conduzam a empresa à competitividade duradoura.

A qualidade começa com o projeto, incluindo todas as especificações do produto ou serviço, passando por todas as etapas de produção ou operação, e abrange o atendimento ao cliente e a assistência técnica. Não devem existir lacunas, ou seja, o cliente-alvo da empresa deve ser totalmente satisfeito. Além disso, todos os departamentos e funcionários da empresa devem trabalhar de forma integrada no sentido de preencher essas lacunas ao longo do tempo.

A qualidade total não fica restrita apenas a organização, deve incluir também fornecedores e distribuidores, já que o cliente vê tudo de forma integrada. Ele está preocupado com o produto e não em saber de quem é a responsabilidade pelos erros. Questão CORRETA.

55 (CESPE/INMETRO/2007) Segundo os pressupostos da qualidade total, a evolução do simples controle para a gestão da qualidade ocorre quando o processo de planejamento da qualidade passa a ter como premissa básica o atendimento às necessidades dos clientes.

A satisfação do cliente é um dos maiores princípios da Qualidade Total. É ele que define o que é qualidade. Questão CORRETA.

56 (CESPE/STM/2004) Qualidade total é o conjunto de idéias e ações que colocam a qualidade como ponto central das atividades de uma organização.

57 (CESPE/UEPA/2008) A qualidade total não é um objetivo em si, mas, sim, um meio, para que a empresa, que envolve todas as pessoas e todos os órgãos da organização, possa atingir os objetivos e resultados desejados.

Estou colocando estas duas questões juntas para demonstrar que as questões nem sempre são bem formuladas. Estas duas questões são divergentes, mas ambas são CORRETAS.

A qualidade total deve ser vista como a priorização da qualidade no atendimento ao cliente, mas não deve ser entendida como o fim em si da organização. Ela é um meio para se chegar aos objetivos. Temos que entender também como certa a primeira questão porque a qualidade total defende que todas as atividades da organização devem estar atentas para a qualidade, devem buscá-la continuamente.




58 (CESPE/TJDF/1998) A idéia de kaizen está associada à melhoria contínua de processos organizacionais.

A qualidade é algo que deve ser buscada continuamente. Não podemos achar que uma vez que alcançamos a qualidade, devemos reduzir nossos esforços. A mudança é algo que todos dão por certo, mas no Japão ela é um modo de vida. Após ter sido arrasado pela guerra, o país precisava se levantar. A partir daí, eles implantaram não só nas empresas, mas também em suas vidas, a filosofia do Kaizen, onde nenhum dia deve passar sem que ocorra algum melhoramento.

O Kaizen significa a busca do melhoramento contínuo em todos os aspectos, refletindo na produtividade, na qualidade sem gasto ou com mínimo investimento. O empregado pensa em desenvolver seu trabalho melhorando-o sempre, continuamente, reduzindo custos para a empresa e alimentando a idéia de mudanças positivas e continuadas.

O trabalho coletivo prevalece sobre o individual. O ser humano é visto como o bem mais valioso das organizações, e deve ser estimulado a direcionar seu trabalho para as metas compartilhadas da empresa, atendendo suas necessidades humanas e se realizando por meio do trabalho. Satisfação e responsabilidade são valores coletivos.

Questão CORRETA.

59 (CESPE/PETRONM/2004) O principal objetivo de um programa fundamentado nos 5S é a manutenção da ordem no local de trabalho e sua aplicação em uma indústria visa manter a produtividade das linhas de produção.

O 5S, ou housekeeping, também é uma filosofia que veio do Japão. A origem do nome do programa vem das palavras japonesas seiri, seiton, seisoh, seiketsu e shitsuke, que significam respectivamente seleção, organização, limpeza, padronização e autodisciplina.

O objetivo do programa é trazer para o cotidiano de trabalho das pessoas bons hábitos que se reflitam em maior produtividade e qualidade de vida na organização. Alterando-se a maneira pela qual os funcionários lidam com situações corriqueiras, busca-se desenvolver uma nova cultura de trabalho que favoreça a autodisciplina. Por esse motivo, a maioria dos textos referentes à gestão da qualidade concorda que a mudança deveria começar pela implementação dos 5S.




O objetivo do 5S é aumentar a produtividade, e não manter, por isso (isso mesmo, só por causa disso!) a questão está ERRADA.

60 (CESPE/UFT/2003) O círculo da qualidade é uma importante ferramenta da qualidade, que tem como objetivo imediato auxiliar na resolução de problemas de qualidade e de eficiência nas organizações, mas não visa explorar o desenvolvimento da criatividade e a melhoria da comunicação nos grupos de trabalho, que são deixadas como objetos de trabalho da área de recursos humanos da organização.

Ainda nas técnicas surgidas no Japão, temos o Círculo de Controle da Qualidade. Trata-se de um pequeno grupo de cinco a doze pessoas que se reúnem voluntariamente e com regularidade para analisar, identificar e propor soluções para problemas de qualidade de produção. Podem ser grupos formados por pessoas da mesma área de trabalho e nível hierárquico (grupos homogêneos), ou então grupos formados por funcionários de diversas áreas e níveis hierárquicos (heterogêneos).

É um pequeno grupo instituído para executar as atividades de controle de qualidade de maneira voluntária no local de trabalho. Esse grupo integra as atividades de controle de qualidade em toda a empresa. As idéias básicas e princípios são:

ƒ Atividade voluntária; ƒ Autodesenvolvimento; ƒ Atividades em grupo; ƒ Participação de todos os empregados; ƒ Atividades estreitamente ligadas à realidade de trabalho; ƒ Desenvolvimento mútuo; ƒ Originalidade e criatividade; ƒ Consciência da qualidade, dos problemas e do melhoramento.

Este conceito foi pensado por Kaoru Ishikawa. Para auxiliar o trabalho destes grupos, Ishikawa defendia o uso das sete ferramentas da qualidade:

1. Gráfico de Pareto. 2. Diagramas de causa-efeito 3. Histogramas. 4. Folhas de verificação. 5. Gráficos de dispersão. 6. Fluxogramas. 7. Cartas de controle.




A questão é ERRADA porque os círculos da qualidade buscam sim explorar o desenvolvimento da criatividade e a melhoria da comunicação nos grupos de trabalho.

61 (CESPE/MMA/2008) Utilizando-se o princípio ou a análise de Pareto, aplicado à administração da qualidade, é possível demonstrar, por meio de um gráfico que apresente uma curva do tipo ABC, que a maior parte dos defeitos é responsável pela quase totalidade dos prejuízos.

O Diagrama de Pareto constitui uma das ferramentas utilizadas no controle de qualidade e foi inicialmente definido por Joseph Juran em 1950. Na sua base está o Princípio de Pareto que refere que um pequeno número de causas (geralmente 20%) é responsável pela maioria dos problemas (geralmente 80%).

No fim do século XIX, o economista sóciopolítico Vilfredo Pareto observou que havia uma distribuição desigual de riqueza e poder na população total. Ele calculou matematicamente que 80% da riqueza estava em mãos de 20% da população.

A grande aplicabilidade deste princípio à resolução dos problemas da qualidade reside precisamente no fato de ajudar a identificar o reduzido número de causas que estão muitas vezes por detrás de uma grande parte dos problemas que ocorrem. É na detecção de 20% das causas que dão origem a 80% dos efeitos que o Diagrama de Pareto se revela uma ferramenta muito eficiente. De fato, o Diagrama de Pareto diz que, em muitos casos, a maior parte das perdas que se fazem sentir são devidas a um pequeno número de defeitos considerados vitais (vital few). Os restantes defeitos, que dão origem a poucas perdas, são considerados triviais (trivial many) e não constituem qualquer perigo sério. Uma vez identificados os vital few dever-se-á proceder à sua análise, estudo e implementação de processos que conduzam à sua redução ou eliminação. Diagrama de Pareto é um gráfico de barras que ordena as freqüências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas. Mostra ainda a curva de percentagens acumuladas. Sua maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e identificação das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração de esforços sobre os mesmos.

É uma forma de descrição gráfica aonde procura-se identificar quais itens são responsáveis pela maior parcela dos problemas. A Curva ABC parte do mesmo princípio, dividindo em classes de acordo com as prioridades. Na classe A ficam os itens mais importantes, na B os intermediários e na C os menos importantes.

A questão é ERRADA porque não é a maior parte dos defeitos que é responsável pela quase totalidade dos prejuízos, mas uma pequena parte.




Segundo a regra de Pareto, 20% dos defeitos são responsáveis por 80% dos prejuízos.

62 (CESPE/UFT/2004) A análise de Pareto não pode ser considerada uma ferramenta válida para o gerente que busca o desenvolvimento da qualidade em sua organização, especialmente em virtude do fato de que ela falha na priorização das causas dos problemas.

A análise de Pareto tem como grande vantagem justamente a priorização das causas dos problemas. Questão ERRADA.

63 (CESPE/TJ-AP/2003) Análise de Pareto, conhecida também como diagrama de Ishikawa, constitui ferramenta fundamental da qualidade que auxilia o gerente na classificação e na priorização dos problemas enfrentados nos processos organizacionais.

A Análise de Pareto e o Diagrama de Ishikawa são coisas diferentes. Por isso a questão está ERRADA.

O Diagrma de Ishikawa é conhecido também como Diagrama de Causa e Efeito, ou ainda como Diagrama Espinha de Peixe, ou então como Diagrama 6M (já foi 4M e 5M).

Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Por isso chamado de Causa e Efeito. Em sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes (por isso 6M):

ƒ Método ƒ Matéria-prima ƒ Mão-de-obra ƒ Máquinas ƒ Medição ƒ Meio ambiente

É conhecido como Diagrama Espinha de Peixe porque sua representação gráfica se assemelha a espinha de um peixe.

Classes de Causas


Problemas

8512419725



64 (CESPE/SGA-DF/2004) O diagrama Ishikawa, ou espinha de peixe, utiliza a divisão das possíveis causas dos problemas por classes. Trata-se de um levantamento quantitativo dos problemas e é usado para consolidar a análise dos problemas encontrados.

O Diagrama de Ishikawa é um levantamento qualitativo, e não quantitativo. Ele busca separa os probles por causas, de modo a organizar o raciocínio a respeito de determinados problemas. Questão ERRADA.

65 (CESPE/BOAVISTA/2004) Diferentemente do estoque, as operações desnecessárias no processo produtivo não agregam valor ao produto, constituindo desperdícios a serem eliminados pela organização.

A qualidade total não se preocupa apenas com a satisfação do cliente, ela tem como princípio também a eliminação de desperdícios e a redução do custo. Portanto, operações desnecessárias que não agregam valor ao produto devem ser eliminadas.

Estoque é a manutenção de determinado recurso sem utilização. É dinheiro parado. A meta principal de uma empresa é maximizar o lucro sobre o capital investido em fábrica e equipamentos, em financiamento de vendas, em reserva de caixa e em estoques. Quanto maior o estoque, maior será o investimento da empresa que estará parado sem dar retorno.

Portanto, os estoques também são considerados desperdícios que devem ser eliminados pela organização. Questão ERRADA.

66 (CESPE/TCU-Auditor/2007) Ao identificar uma atividade que não adiciona valor ao serviço prestado, o administrador, para avaliar a conveniência da eliminação ou modificação dessa atividade, deve proceder a uma análise custo-benefício de sua




decisão, em que o custo da mudança seja confrontado com os seus benefícios, medidos pela redução dos lucros e(ou) acréscimo das despesas.

Se a atividade não adiciona valor, ela não apresenta benefício nenhum, apenas custos, por isso não é necessária uma análise custo-benefício para decidir pela sua eliminação ou não. Ela deve apenas ser eliminada. Questão ERRADA.

67 (CESPE/ADEPARA/2004) A eliminação de desperdício torna-se cada vez mais uma função importante para qualquer organização que busca a qualidade de modo contínuo, o que significa que se deve reduzir ao mínimo a atividade que não agrega valor ao produto. Nesse contexto, buscar a produção flexível e evitar a utilização do método just in time são idéias fundamentais para eliminar o desperdício.

Just in Time (JIT) pode ser traduzido como “na hora exata”. Este método tem o objetivo de, em um processo de fluxo, fazer com que as partes necessárias à montagem chegarem à linha de produção no momento em que são necessárias e somente na quantidade necessária. Isso tem como objetivo eliminar a necessidades de estoques. É preciso uma coordenação muito grande com fornecedores.

A questão está ERRADA porque o JIT deve ser usado para se eliminar desperdícios.

68 (CESPE/MMA/2008) Entre os novos paradigmas da administração, destaca-se o que se convencionou denominar downsizing, tendência em foco a partir de meados dos anos 80 do século passado, que se caracteriza pelo alargamento da hierarquia, aumento dos quadros de chefia e concentração dos poderes de decisão.

O downsizing surgiu em decorrência do crescimento desordenado de grandes empresas, ocorrido nos anos 80 do século XX, por meio da diversificação para novos negócios. Foram criadas estruturas gigantescas com o objetivo de conquistar economias de escalas e ganhar fatias maiores do mercado.

Nos anos 90, com o acirramento da competição e a maior rapidez das mudanças ocorridas no ambiente, essas empresas não possuíam agilidade e flexibilidade para acompanhar o ritmo acelerado das mudanças, por isso foram forçadas a reestruturar-se — processo designado downsizing (achatamento).

A aplicação desse termo à gestão significa a redução radical do tamanho da empresa, geralmente por meio do delayering (redução dos níveis hierárquicos) ou




sub-contratando ao exterior atividades não fundamentais (outsourcing). As empresas ganham flexibilidade, perdem burocracia e ficam mais próximas do mercado e dos clientes.

O Downsizing resulta, assim na redução dos níveis da gestão e na redução da dimensão da organização através da anulação de áreas produtivas não essenciais, centrando-se no que melhor sabem fazer (core competence), permitindo uma maior flexibilização da estrutura.

A questão é ERRADA porque o downsizing promove o achatamento da organização, eliminando níveis hierárquicos, redução dos quadros de chefia e descentralização dos poderes de decisão.

69 (CESPE/STJ/2004) O downsizing é um dos mais importantes e relevantes recursos na busca da eficiência e do equilíbrio fiscal do setor público, devendo ser utilizado em qualquer processo de modernização administrativa, pois garante o máximo de eficiência e resultados para o cidadão.

O downsizing pode ser uma ferramenta útil para o setor público na redução dos gastos governamentais. O governo pode se concentrar nas suas competências essenciais, naquilo que lhe é fundamental, terceirizando para a iniciativa privada serviços assessórios, como limpeza, telefonia, manutenção de equipamentos. Contudo, ele não poderá ser usado em qualquer processo de modernização administrativa. Apesar das vantagens dos cortes nos custos e na maior flexibilização da organização, normalmente através da anulação de atividades relacionadas com áreas ou produtos menos rentáveis, o que permite uma concentração de esforços e recursos nas áreas mais rentáveis, o Downsizing continua a ser muito criticado e mal aceito devido ao problema das demissões. No campo teórico, muitos gurus da gestão criticaram ferozmente a utilização do downsizing pelas organizações. Nomes como Peter Drucker e Charles Handy viriam a público lançar a sua indignação. Robert Tomasko, um dos autores do conceito, afirmou mesmo que se teria ido longe de mais na utilização do downsizing.

Questão ERRADA.

70 (CESPE/PETROBRAS/2004) A gestão da qualidade total TQM (total quality management) tem duas características principais: foco no atendimento aos clientes e resolução sistemática dos problemas por meio de equipes constituídas de empregados da linha de produção. Uma das ferramentas utilizadas para ajudar a




resolver os problemas é o benchmarking, que consiste no estudo das melhores organizações do mundo na realização de uma determinada tarefa, cujos procedimentos passam a ser adotados como padrão.

Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior. O benchmarking é visto como um processo positivo e pró- ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante. Um ponto importante é que o benchmarking é um processo gerencial permanente, que requer atualização constante da coleta e análise cuidadosa daquilo que há de melhor externamente em práticas e desempenho para as funções de tomada de decisões e de comunicações em todos os níveis da empresa. Um processo que obriga ao teste constante das ações internas em relação aos padrões externos das práticas da indústria.

Não concordo quando a questão fala em “estudo das melhores organizações do mundo na realização de uma determinada tarefa”. O benchmarking pode ser realizado com qualquer organização. O que importa é o estudo das boas práticas. Se um feirante tem uma sistemática muito boa de organização dos produtos, uma cadeia de Lojas como a Magazine Luiza pode usar o benchmarking.

Contudo, isto é um nível de detalhismo que geralmente não torna as questões do CESPE erradas. Questão CORRETA.

71 (CESPE/INMETRO/2007) A técnica do benchmarking consiste na cópia exata das práticas de uma organização concorrente, com vistas a garantir o mesmo nível de qualidade e a anular sua vantagem competitiva.

O benchmarking é o estudo das melhores práticas e não a cópia exata das atividades de uma organização concorrente. Cada organização é diferente das outras, por isso é preciso um grau de adaptação. Além disso, o objetivo não é anular vantagens competitivas, mas conquistar. Questão ERRADA.

72 (CESPE/ADEPARA/2004) O ciclo PDCA de controle é um importante método gerencial para o alcance da qualidade nas organizações, e uma de suas principais fases é o momento em que se definem determinada meta e os métodos que permitirão alcançá-la.

O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, foi introduzido no Japão após a guerra, idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o




aplicou. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como por exemplo na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos.

O PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistemas de gestão e deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área ou departamento (vendas, compras, engenharia, etc.).

O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente) e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução.

Também chamado de ciclo da melhoria contínua, o PDCA parte da insatisfação com o status quo disseminado na cultura organizacional e pressupõe a análise de processos com vistas a realizá-los de maneira otimizada. Pressupõe, assim, quatro etapas:

a) planejar a mudança (to plan), b) implementá-la (to do), c) verificar o resultado (to check) e d) agir corretivamente (to act correctly).

É importante ressaltar que o agir corretivamente não significa necessariamente que houve erro na implementação do plano de melhoria. A última etapa do PDCA consiste em verificar de que forma as atividades podem ser novamente melhoradas. Por isso, inclusive, seu símbolo é um círculo, evidenciando que a busca pela excelência não tem fim.

A fase em que são definidas as metas e os métodos que permitirão alcança-la é o planejamento. Questão CORRETA.

73 (CESPE/STJ/2004) O alcance da qualidade no setor público pode estar relacionado ao fato de os cidadãos terem sido atendidos em suas necessidades, à redução dos custos da administração pública e a uma gestão de processos que se desenvolva continuamente.

Entre os princípios da qualidade total temos a satisfação do cliente, no caso do setor público o cidadão. A redução dos custos e dos desperdícios, eliminando-se operações desnecessárias que não agregam valor e estoques; e a melhoria contínua, presente no Kaizen, já que não podemos deixar de buscar a qualidade. Questão CORRETA.




74 (CESPE/STJ/2004) Alguns pontos podem ser buscados para se alcançar uma nova gerência pública, tais como: eliminar da organização tudo aquilo que não agrega valor a seus serviços, desenvolver novas tecnologias, desenvolver processos continuados de planejamento e desenvolver programas de capacitação contínua.

Novamente aqui temos os princípios da qualidade total. Questão CORRETA.

75 (CESPE/TRE-MA/2005) Quando o órgão público de controle do governo é capaz de, por intermédio dos relatórios e dos controles de saída de recursos, apurar os mínimos erros e desperdícios na construção de uma ponte, por exemplo, é correto afirmar que tal governo possui gerenciamento de qualidade total.

Vimos que a primeira das eras da qualidade foi a da inspeção em massa. Ela era caracterizada pelo controle dos erros ao final da produção, verificando-se todas as unidades produzidas. Um órgão que consegue apurar os mínimos erros por intermédio de relatórios e controles de saída está inserido nesta inspeção em massa. Se ele adotasse a qualidade total, investiria na prevenção, porque depois que a ponte já está construída as correções vão ser muito mais caras. Questão ERRADA.

76 (CESPE/TRE-MA/2005) Em um governo cuja estrutura gerencial baseia-se na gestão da qualidade total, a autoridade é centralizada, enfatizando o trabalho conjunto das equipes de gerentes, especialistas e funcionários.

Na gestão da qualidade total, um dos princípios é o trabalho em equipes. Várias cabeças juntas pensam melhor do que uma sozinha. Além disso, autoridade é descentralizada, ocorrendo o enpowerment das equipes. Questão ERRADA.

77 (CESPE/INMETRO/2007) O planejamento estratégico, que considera a organização como um todo e sua relação com o ambiente, relaciona-se à formulação de objetivos e à escolha da melhor forma de alcançá-los.

Vejamos algumas definições de planejamento estratégico:




Philip KOTLER: “O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela Organização, visando maior grau de interação com o ambiente”.

Mosimann e Fisch, “a finalidade do planejamento estratégico é estabelecer quais serão os caminhos a serem percorridos para atingir a situação desejada. É a arte da passagem do estágio onde estou para o estágio onde quero ir”.

Maximiano caracteriza o planejamento estratégico como “o processo de elaborar uma estratégia (ou plano estratégico), com base na análise do ambiente e nos sistemas internos da organização”.

Bateman e Snell argumentam que o planejamento estratégico “envolve a tomada de decisões sobre os objetivos e estratégias de longo prazo e que afetam a organização como um todo”.

Podemos resumir que o planejamento estratégico é um processo gerencial que busca estabelecer objetivos para a organização como um todo e estabelecer os caminhos a serem seguidos com o objetivo de otimizar sua relação com o ambiente.

Questão CORRETA.

78 (CESPE/INMETRO/2007) Embora apresentem escopos e características distintas, os níveis de planejamento estratégico, tático e operacional devem estar alinhados quanto ao alcance dos objetivos máximos da organização.

Vimos na aula passada, na questão 22, que a estrutura organizacional se divide em três níveis: estratégico tático e operacional. Com o planejamento ocorre a mesma coisa.

O planejamento estratégico é feito para a organização como um todo, para o longo prazo e é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa. Diz respeito a seleção dos cursos de ação a serem seguidos, levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada. Também considera as premissas básicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para que o processo estratégico tenha consistência e sustentação decisória.

O planejamento tático está relacionado com determinado setor, e não a empresa como um todo. Trabalha com a decomposição dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico. O planejamento tático é desenvolvido




em níveis organizacionais intermediários, como as gerências de recursos humanos, de marketing, financeira, etc.

O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidos. É neste nível que são estabelecidos os objetivos e estratégias operacionais, que definem as ações específicas que permitem realizar os objetivos dos níveis anteriores.

Questão CORRETA.

79 (CESPE/SGAPROC/2004) O planejamento estratégico de uma organização envolve a tomada de decisões sobre os objetivos e estratégias para a organização como um todo. É de responsabilidade dos ocupantes dos cargos estratégicos da organização (diretores e presidente, e altos executivos), já que são eles que possuem a capacidade e a visão ampla e atualizada do mercado, das tendências econômicas e políticas.

Vimos que o planejamento estratégico é é voltado para a organização como um todo e que é de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa. Esta questão está CORRETA. No entanto, não devemos entender que isto afaste os demais níveis da organização do planejamento estratégico, como podemos observar na próxima questão.

80 (CESPE/PRODEST/2006) Embora seja de responsabilidade da cúpula da organização, é recomendável que o processo de planejamento estratégico envolva a participação de todos os demais níveis organizacionais.

Esta questão também é CORRETA, já que o planejamento estratégico não pode excluir os demais níveis organizacionais.

81 (CESPE/SGAPROC/2004) O planejamento tático traduz os objetivos e planos estratégicos mais amplos em objetivos e planos específicos relevantes para uma parte definida da organização, geralmente uma área funcional, como a gerência de marketing ou a gerência de RH. Portanto, é correto afirmar que o planejamento tático ou gerencial é desenvolvido e aplicado nesse nível organizacional.




O planejamento tático realmente traduz os objetivos e planos estratégicos mais amplos em objetivos e planos específicos. Ele faz a decomposição dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico. É a setorização do planejamento estratégico, ou seja, cada gerência irá desenvolver seu planejamento com base nas premissas do planejamento estratégico. Contudo, apesar de ser desenvolvido no nível tático das organizações, ele não é aplicado neste nível. Ele irá traçar os objetivos e diretrizes do setor, que serão aplicados no nível operacional, por meio do planejamento operacional. A questão está ERRADA.

82 (CESPE/INMETRO/2007) O nível tático de planejamento compõe-se da formalização, principalmente por meio de documentos escritos, e do detalhamento das metodologias a serem operacionalizadas em uma unidade organizacional específica.

Como vimos na Questão 78, esta é a definição de planejamento operacional, e não do planejamento tático. Esta definição é de Djalma de Oliveira. Quando falamos em operacionalização, estamos nos referindo ao planejamento operacional. Questão ERRADA.

83 (CESPE/SGAPROC/2004) O planejamento operacional identifica os procedimentos a ele pertinentes que devem ser desenvolvidos para que os objetivos de médio e longo prazos sejam alcançados.

Quando falamos em operacionalização, em procedimentos, estamos falando do planejamento operacional. Não é ele que estabelece os objetivos de médio e longo prazos, mas é ele que estabelece os procedimentos que devem ser desenvolvidos para se alcançar estes objetivos. Questão CORRETA.

84 (CESPE/SGAPROC/2004) É durante o desenvolvimento do planejamento operacional que a análise ambiental, ou SWOT, é elaborada. Nessa análise, são identificados os pontos fortes, fracos, as ameaças e as oportunidades relacionados à organização.

A análise SWOT é um método de diagnóstico estratégico. O termo é a junção das iniciais das palavras, em inglês: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. A análise ambiental é realizada no planejamento estratégico, já que é este que estabelece as diretrizes da relação da empresa com seu ambiente. Questão ERRADA.




85 (CESPE/SGAPROC/2004) O planejamento estratégico difere do planejamento operacional em uma dimensão temporal, porque ele se refere à tomada de decisões a longo prazo.

Esta é uma das diferenças do planejamento estratégico em relação ao operacional. Ele também é mais amplo, já que envolve a organização como um todo, apresenta maiores riscos, justamente porque é mais amplo e de prazo maior, e tem uma flexibilidade menor e suas decisões são mais irreversíveis.

Em relação ao planejamento tático, o planejamento estratégico também difere numa dimensão temporal. O estratégico envolve decisões tem um alcance temporal prolongado, enquanto o tático trabalha com prazos mais curtos.

Questão CORRETA.

86 (CESPE/UFT/2004) As fases fundamentais do planejamento estratégico são a determinação do diagnóstico estratégico, a definição da missão da organização, a definição de instrumentos prescritivos e quantitativos, o controle e a avaliação.

Um dos grandes problemas de questões de concursos públicos, principalmente em administração, é que as bancas escolhem determinados autores e cobram seus conceitos como se fossem a Verdade, apesar de diversos outros autores trazerem formas diferentes de se conceituar as mesmas questões. Quando falamos em fases do planejamento estratégico, teremos pela frente inúmeros autores estabelecendo inúmeras fases diferentes. Contudo, temos que saber aquelas que a banca considera como as corretas.

O CESPE gosta muito do Djalma de Oliveira, que foi quem elencou as fases que estão nesta questão. Contudo, ele mesmo coloca que, quando se considera a metodologia para o desenvolvimento estratégico nas empresas, têm-se duas possibilidades:

ƒ Primeiro se define onde se quer chegar e depois se estabelece como a

empresa está para se chegar a situação desejada. Isto significa que primeiro se estabelece a missão para depois ser feito o diagnóstico estratégico.

ƒ Primeiro verifica-se como se está para então se estabelecer onde

quer chegar. O diagnóstico estratégico vem antes da definição da missão.




A vantagem do primeiro método é a possibilidade de maior criatividade no processo pela não-existência de grandes restrições. Já a segundo metodologia apresenta a vantagem de colocar o executivo com o pé no chão, já que na anterior o processo pode ser muito mais ambicioso.

Um dos autores que adotou um modelo com base na primeira metodologia foi Kotler, como podemos ver no diagrama abaixo:

A primeira etapa é a declaração da visão e missão, para depois ser feita a análise do ambiente interno e do externo.

Djalma de Oliveira desenvolveu sua modelo com base na segunda metodologia. O problema é que o CESPE adotou isto como verdade, como poderemos ver nas duas próximas questões. A seguir veremos cada uma das fases propostas pelo autor:

Fase I – Diagnóstico estratégico; Fase II – Missão da empresa; Fase III – Instrumentos prescritivos e quantitativos; Fase IV – Controle e avaliação

Questão CORRETA.

87 (CESPE/INSS/2008) A primeira fase na elaboração de um planejamento de longo prazo voltado para uma possível mudança no modelo de previdência social seria a fixação dos novos objetivos.




Esta questão foi dada como ERRADA. Justamente porque o CESPE considera que a primeira fase do planejamento estratégico é o diagnóstico estratégico, e não o estabelecimento da missão, dos objetivos. Contudo, esta questão deveria ser anula, já que muitos autores defendem o que está na questão.

88 (CESPE/TJDFT/2008) No processo de planejamento, a definição da nova missão da organização deve ocorrer após a etapa de diagnóstico estratégico.

Nesta questão o CESPE percebeu a besteira que estava fazendo e ela foi ANULADA com a seguinte justificativa:

Embora a seqüência apresentada no item seja sugerida por muitos autores, não é obrigatória, especialmente quanto à procedência da definição da missão organizacional. Além disso, deve-se considerar as peculiaridades de cada organização para a adequada definição das atividades do planejamento.

Percebemos claramente a preferência do CESPE pelo início do planejamento estratégico pelo diagnóstico.

89 (CESPE/ADEPARA/2004) O diagnóstico estratégico é uma das etapas da elaboração do planejamento estratégico. Nesse momento, busca-se analisar especialmente o ambiente interno da organização, com seus pontos fortes e fracos, assim como as estratégias que deverão ser seguidas para que a organização alcance seus objetivos.

O diagnóstico estratégico, também denominado de “auditoria de posição”, consiste na análise do “como se está”. Podemos dividir esta fase em quatro etapas:

1) Identificação da Visão: identificam-se quais são as expectativas e os desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administração da empresa. A visão pode ser considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.

2) Análise Externa: verifica as ameaças e oportunidades que estão no ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir destas situações. A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente onde estão as oportunidades e ameaças.




3) Análise Interna: verifica os pontos fortes, fracos e neutros da empresa. Os pontos neutros também devem fazer patê da análise porque muitas vezes não se têm condições de estabelecer se determinada atividade ou aspecto está beneficiando ou prejudicando a empresa.

4) Análise dos Concorrentes: esta etapa, na realidade, decompõe um aspecto da etapa da análise externa. Entretanto, o seu tratamento deve ser detalhado, pois o produto final irá proporcionar a identificação das vantagens competitivas da própria empresa e a dos concorrentes.

Um ponto importante nas questões do CESPE é que, quando ele prioriza uma aspecto do assunto que está sendo cobrado, apesar deste aspecto quase sempre não ser o mais importante, a questão não está errada. Nesta questão o CESPE diz que no diagnóstico estratégico busca analisar “especialmente, o ambiente interno”. É um equívoco dizer que a análise interna é mais importante que a externa. Mas, sempre que o CESPE faz este tipo de coisa, usa termos como “especialmente”, “principalmente”, “fundamentalmente”, “primordialmente”, a questão não está errada. Veremos isso em outras questões ao longo do curso.

Por isso, apesar desta questão estar ERRADA, não creio que este trecho fosse considerado errado. O erro está em dizer que as estratégias que deverão ser seguidas são definidas no diagnóstico estratégico. As macroestratégias são definidas junto com a missão, enquanto a estratégia é definida na fase dos instrumentos prescritivos e quantitativos.

90 (CESPE/TJ-AP/2003) A identificação das oportunidades que possam surgir a partir do ambiente externo é um dos principais elementos do planejamento estratégico e deve ser realizada por meio do mapeamento das diversas dimensões sociais e econômicas presentes no ambiente externo. Essas oportunidades deverão ser identificadas logo após a definição das estratégias e antes da definição das metas específicas.

O diagnóstico estratégico é a primeira fase do planejamento estratégico. Portanto, as oportunidades serão identificadas antes da definição das estratégias e das metas específicas. Questão ERRADA.

91 (CESPE/ADEPARA/2004) Antes de se elaborar o planejamento estratégico de uma organização, é necessário que a missão e a visão de futuro dessa organização estejam bem definidas.




A definição da missão é uma das fases do planejamento estratégico, por isso ela não é feita antes, mas durante o planejamento estratégico. Questão ERRADA.

92 (CESPE/SGA-DF/2004) A empresa Alfa foi criada para prestar serviços de revelação fotográfica e venda de produtos para fotografia e vídeo. Cinco anos se passaram e essa empresa teve um crescimento de 230% em relação ao primeiro ano de funcionamento e 40% a mais em relação à média de crescimento dos seus concorrentes, pois a qualidade de seus trabalhos abriu espaço para outros segmentos de mercado, a exemplo dos convênios firmados com diversos órgãos públicos locais. A missão de uma organização define o propósito fundamental e único que ela tenta seguir, identificando seus produtos ou serviços e clientes. Nesse contexto, é correto afirmar que a missão organizacional da empresa Alfa, tendo-se passados 5 anos de vida e aplicação, não deverá ser alterada, pois os índices de crescimento denotam a importância e a adequação da missão ao mercado.

A missão é a razão de ser da empresa. Nesta fase, procura-se determinar qual o negócio da empresa, porque ela existe, ou ainda em que tipos de atividades a empresa deverá concentrar-se no futuro. Aqui procura-se responder à pergunta: ”Onde se quer chegar com a empresa?”.

Missão é uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em termos de crenças ou áreas básicas de atuação, considerando as tradições e filosofias das empresa. Ela exerce a função orientadora e delimitadora da ação empresarial, e isto dentro de um período longo de tempo, em que ficam comprometidos valores, crenças, expectativas, conceitos e recursos.

Segundo Megginson:

A missão define o propósito fundamental e único que a organização tenta seguir e identifica seus produtos ou serviços e clientes. Assim a missão identifica a razão-de-ser da organização, ou sejam o que ela representa.

Assim, apesar de Djalma de Oliveira sempre falar em propósitos, devemos considerar como correta a afirmação de que a missão define o “propósito fundamental e único” a organização.

A missão de uma organização pode ser aberta ou fechada. Ela será aberta quando na sua missão não for mencionado produtos e/ou serviços específicos e fechada quando é mencionado o produto e/ou serviço da organização. A empresa pode trabalhar com qualquer uma das duas missões, mas é interessante conseguir estabelecer uma missão aberta, pois a mesma propicia uma amplitude maior do negócio. A empresa tem que estar preparada para não apenas definir a missão, e




sim redefini-la quando julgar necessário e o mercado exigir. Assim, a missão não deve ser pensada apenas com base no passado, mas principalmente olhando-se para o futuro. Por isso a questão está ERRADA ao dizer que a missão da empresa não deve ser alterada, apenas porque ela vem apresentando bons números.

93 (CESPE/ANATEL/2006) Um dos componentes do planejamento estratégico é a missão, que pode ser definida como as declarações qualitativas e quantitativas do que a empresa deseja alcançar em um futuro mensurável. A missão orienta a definição dos objetivos e das metas organizacionais.

A missão não envolve declarações quantitativas, números. Envolve apenas declarações qualitativas, de objetivos. Segundo Djalma de Oliveira, “a missão deve ser entendida como uma identificação a ser seguida, mas nunca algo específico a ser alcançado“. Portanto, a missão não precisa estabelecer um objetivo que a empresa deseja alcançar em um futuro mensurável. Ela funciona como uma bússola, que dirá qual é o norte da empresa. Questão ERRADA.

Na definição da missão é estabelecida a postura estratégica da organização, que é a maneira como a organização se posiciona diante de seu ambiente. Também são estabelecidas as macroestratégias e macropolíticas. As macroestratégias correspondem às grandes ações ou caminhos que a empresa deverá adotar para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens no ambiente. Já as macropolíticas correspondem às grandes orientações que servirão como base de sustentação para as decisões, de caráter geral, que a empresa deverá tomar, para melhor interagir com o ambiente.

94 (CESPE/BOAVISTA/2004) A missão corresponde à razão de ser de uma empresa, devendo ser definida de modo realista e capaz de refletir as habilidades essenciais dessa empresa.

Apesar de não precisar ser algo alcançável em um período de tempo pré- determinado, a missão da empresa deve ser realista. Segundo Djalma de Oliveira:

A definição da missão da empresa é importante porque é nesse ponto que se procura descrever as habilidades essenciais da empresa.

Assim, a missão deve servir de guia para que a organização identifique as competências que serão as mais importantes para que ela alcance seus objetivos. Veremos na aula sobre gestão de competências, que o desenvolvimento de um programa de gestão de competências tem uma perspectiva top-down, ou seja, a




partir da estratégia, definem-se as competências essenciais, para depois serem definidas as competências de gestão, as organizacionais e, por fim, as individuais. Questão CORRETA.

95 (CESPE/DFTRANS/2008) O processo de implantação do planejamento estratégico, com a aplicação dos instrumentos prescritivos e quantitativos selecionados, somente deve ocorrer após a definição da missão da empresa.

Na fase dos instrumentos prescritivos e quantitativos a análise básica é de “como chegar na situação que se deseja”. Para tanto, pode-se dividir esta fase em dois tipos de instrumentos perfeitamente interligados: prescritivos e quantitativos.

Os instrumentos prescritivos vão proporcionar a explicitação o que a empresa deve fazer para se direcionar no alcance de seus propósitos, que estão estabelecidos dentro da missão. Eles devem respeitar as macropolíticas e macroestratégias, que são estabelecidos na missão, ou seja, esta fase ocorre depois da definição da missão. Questão CORRETA.

O tratamento dos instrumentos prescritivos pode ser realizado através de determinadas etapas:

Estabelecimento de objetivos, desafios e metas: definem-se os objetivos, que são a situação que se pretende atingir; os objetivos funcionais, que são objetivos intermediários, relacionados Às áreas funcionais; os desafios, que são uma realização que deve ser continuamente perseguida; e as metas, que são a quantificação dos objetivos e desafios, a estipulação de prazos.

Estabelecimento de estratégias e políticas funcionais: a estratégia é o caminho mais adequado a ser executado para se alcançar um objetivo; a política é a definição dos níveis de delegação, faixas de valores e/ou quantidades limites e de abrangência de estratégias e ações para consecução dos objetivos. Estabelecimento dos projetos e planos de ação: os projetos são os trabalhos a serem feitos com responsabilidades de execução, resultados esperados com quantificação de benefícios e prazos para execução preestabelecidos; programas são os conjuntos de projetos homogêneos quanto ao seu objetivo maior; planos de ação são os conjuntos das partes comuns dos diversos projetos quanto ao assunto que está sendo tratado.

Já os instrumentos quantitativos consistem nas projeções econômico-financeiras do planejamento orçamentário, devidamente associadas à estrutura organizacional da empresa, necessárias ao desenvolvimento dos planos de ação, projetos e atividades previstas. Nessa etapa deve-se analisar quais são os recursos




necessários e quais as expectativas de retorno para atingir os objetivos, desafios e metas da empresa.

96 (CESPE/ADEPARA/2004) No contexto do planejamento estratégico, a função de controle e avaliação auxilia na disponibilização de informações gerenciais periódicas, para que seja rápida a intervenção no desempenho do processo.

Na fase de controle e avaliação verifica-se “como a empresa está indo” para a situação desejada. Pode ser definida, em termos simples, como a ação necessária para assegurar a realização das estratégias, objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos. Essa função, em sentido amplo, envolve processos de:

ƒ Avaliação de desempenho; ƒ Comparação do desempenho real com os desejáveis; ƒ Análise dos desvios dos objetivos; ƒ Tomada de ação corretiva provocada pelas análises efetuadas ƒ Acompanhamento para avaliar a eficiência da ação de natureza

corretiva; ƒ Adição de informações ao processo de planejamento para

desenvolver os ciclos futuros da atividade administrativa.

Questão CORRETA.

97 (CESPE/TJDFT/2008) A fase de controle e avaliação do planejamento estratégico é uma das atividades inseridas na análise de pontos fortes e fracos internos à organização.

A fase de controle e avaliação é uma fase separada do diagnóstico estratégico. Ela avalia como está sendo a implantação da estratégia, e não qual a situação da empresa antes da elaboração do planejamento. Questão ERRADA.

98 (CESPE/TST/2003) No planejamento estratégico, são definidos apenas dois mecanismos de controle e de avaliação, a serem empregados em momentos específicos: o controle preliminar, efetuado antes da ocorrência do evento que se pretende controlar, e o controle corrente, efetuado ao mesmo tempo da ocorrência do evento que se pretende controlar.

Os estágios de controle e avaliação são três:




Controle preliminar ou prévio: feito antes da ocorrência ou fato que se pretende controlar. Procura evitar que ocorram variações no plano, bem como minimização do surgimento de problemas.

Controle corrente ou em tempo real: refere-se às atividades de controle e avaliação efetuadas ao mesmo tempo da ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar. Procura corrigir o desempenho durante a sua execução.

Pós-controle: é feito após a ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar. Avalia os desvios ocorridos, determina as causas dos mesmos, bem como corrige o desempenho programado.

Portanto, a questão está ERRADA porque não são dois, mas três os mecanismos de controle e avaliação.

99 (CESPE/TCU/2007) A reengenharia, concebida como um aprimoramento ou redesenho de processos, está voltada para a automação e robotização dos processos de trabalho, com vistas à substituição de mão-de-obra por equipamento, e conseqüente redução dos custos de produção e venda dos bens e serviços.

O termo reengenharia foi usado pela primeira vez no mundo dos negócios em 1990, no artigo “Reengineering Work: Don´t Automate, Obliterate”, de Michael Hammer. Traduzindo o nome do artigo temos “Reengenharia do trabalho: não automatize, elimine”. Pelo nome do artigo já podemos ver que a questão está ERRADA, já que a reengenharia não é voltada para a automação e robotização dos processos de trabalho.

Hammer apresentou a seguinte definição oficial:

Reengenharia é o ato de repensar e reprojetar de forma de forma radical os processo de uma empresa para obter melhorias drásticas em desempenho

A idéia por trás da reengenharia é que a maioria das organizações não foi planejada para o que realmente faz:executar processos comerciais para criar e fornecer produtos e serviços a seus clientes. Por isso, enquanto o cliente está interessado no processo de ponta a ponta ou horizontal, a organização freqüentemente está voltada para dentro, para as cadeias verticais de comando através das quais administra seus departamentos. Por isso, Hammer defende que a organização uma mudança radical, que abandone a forma anterior de trabalhar e que comece a pensar da estaca zero. Segundo o autor:

Reengenharia é mudar a forma com que o trabalho é feito. Reengenharia é começar novamente da estaca zero... É rejeitar




os critérios convencionais e suposições recebidas do passado... É inventar novas abordagens para a estrutura do processo que tolerem pequena ou nenhuma semelhança com abordagens de situações anteriores..

O ponto de partida da reengenharia não são os processos existentes e sim as necessidades dos clientes destes processos a serem reestruturados. Trata-se, portanto, de procurar a maneira mais acertada de se atingir determinado objetivo, sem se preocupar com a forma como esse processo era conduzido no passado.

A principal característica da reengenharia é a redefinição dos desenhos de uma organização, ou seja, reestruturar, aprimorar procedimentos, mudar atitudes e comportamentos são as grandes prioridades dessa importante ferramenta de gestão. Portanto, a questão também erra ao dizer que o objetivo da reengenharia é a substituição de mão-de-obra por equipamento, e conseqüente redução dos custos de produção e venda dos bens e serviços. Isto geralmente ocorre em empresas que passam por reengenharia, mas não deve ser considerado como algo intrínseco ao modelo, muito menos um objetivo.

100 (CESPE/MCT/2004) O conceito de reengenharia está originalmente fundamentado em enxugamento de pessoal.

Apesar de os processos de reengenharia geralmente resultarem em redução no número de trabalhadores, não devemos fazer essa associação. Segundo Hammer:

Reengenharia não é downsizing. Downsizing significa livrar-se de pessoas e cargos para melhorar os resultados financeiros a curto prazo. A reengenharia não tem nada em comum com este tipo de resposta superficial e reativa a problemas. A reengenharia é o repensar do trabalho desde as suas bases até o final, a fim de eliminar todo trabalho desnecessário e de encontrar melhores formas de realizar o que é necessário.

Questão ERRADA.

101 (CESPE/TJDFT/2008) A distribuição do trabalho proposta pela reengenharia tem por base a divisão dos processos centrais da organização em atividades estruturadas em departamentos distintos.

Um dos problemas que a reengenharia busca resolver é o fato de o trabalho precisar atravessar vários departamentos para atender ao cliente. Cada




transferência de departamento implica em uma nova fonte de atraso potencial, porque o departamento que recebe o pedido pode estar trabalhando com um conjunto diferente de prioridades. Nessas circunstâncias, pode facilmente acontecer que fazer o que é melhor para o cliente não seja necessariamente fazer o que o chefe do departamento recomendou. Cada vez que o trabalho é transferido para outro departamento, o trabalho tem que entrar numa fila para ser processado de acordo com as prioridades do departamento em que agora se encontra.

A organização da empresa passa a ser feita em torno de processo e não de funções ou departamentos. Portanto, a questão está ERRADA, já que a reengenharia busca a integração dos trabalhos realizados num processo, e não a divisão em departamentos distintos.

102 (CESPE/TJDFT/2008) Em geral, a reengenharia pressupõe a mudança para uma estrutura embasada em equipes direcionadas para o atendimento das necessidades dos clientes.

O ponto de partida da reengenharia é o cliente. Os processos devem ser pensados de forma a obter o melhor resultado para o cliente. Por isso a estrutura deve ser pensada na integração das atividades relacionadas ao processo que busca atender o cliente. Questão CORRETA.

103 (CESPE/UFT/2004) Alguns objetivos da reengenharia, em um processo de mudança organizacional, referem-se ao redirecionamento da operação e da re- análise do processo de trabalho. Além disso, a reengenharia objetiva melhorar a qualidade, constituindo quase sempre uma meta dos projetos de reengenharia, ao lado da redução de custos e do redirecionamento organizacional.

Uma medida das diferentes formas como as organizações interpretam o conceito de reengenharia está na faixa de ambições daqueles que a estão aplicando. Enquanto alguns buscam aperfeiçoar os processos, outros fazem a reformulação radical de um ou mais processos. Alguns chegam a promover a reengenharia da empresa, quando procura-se reformular todos os seus processos, reprojetando toda a estrutura da empresa. Um número reduzido de empresa reconhece que existe a necessidade de “reinventar o negócio”, se perguntando porque existem e o que estão tentando conseguir. Questão CORRETA.




104 (CESPE/CEARAPORTOS/2004) A reengenharia é uma ferramenta de gestão que defende a reestruturação moderada dos processos empresariais, visando alcançar resultados visíveis e drásticos.

A reengenharia defende a reestruturação radical, e não moderada. Questão ERRADA.

105 (CESPE/SESPA/2004) Um dos fatores que podem levar ao fracasso da reengenharia em uma organização refere-se ao fato de se tentar implementá-la de cima para baixo, especialmente em se tratando de processos de trabalho.

A reengenharia deve ser implementada de cima para baixo (Top-down), tendo no topo que existir uma grande convicção neste processo. Para tanto, é essencial que a estratégia da empresa esteja bem definida, antes de se avançar para a Reengenharia, pois esta só vale a pena se melhorar a posição estratégica da empresa. A esta questão tem como gabarito ERRADA, justamente porque a implantação deve ser de cima para baixo. Segundo Hammer:

Uma liderança forte e comprometida de um executivo é uma condição sine qua non absoluta para a reengenharia. Somente um executivo sênior que acredite na causa da reengenharia pode, de fato, faze-la acontecer.Os funcionários dos níveis inferiores da organização, não obstante quão inteligentes ou bem intencionados, não têm a perspectiva necessária para ver os processos como um todo e seus pontos fracos, nem a autoridade para instituir os tipos de mudanças de longo alcance que a reengenharia requer. A reengenharia nunca se faz de baixo para cima (bottom-up). Ela é um fenômeno de cima para baixo (top- down).

Contudo, é um absurdo dizer que isto não poderia levar ao fracasso. Os empregados também devem participar do processo e podem criar sérios obstáculos caso sejam contrários ao processo. Segundo Coulson-Thomas, entre os fatores de sucesso na implantação da reengenharia é:

A visão da RPE deve ser ambiciosa e transparente; os objetivos das mudanças devem ser amplamente divulgados e o programa deve contar com a participação e o apoio dos empregados. Não existe nenhuma técnica capaz de substituir a falta de objetivos e de motivação.

Portanto, dizer que a implementação de cima para baixo não leva ao fracasso em hipótese alguma é um equívoco muito grande. O importante é sabermos que o




CESPE considera que a reengenharia vem de cima para baixo, que a participação da cúpula é muito importante.

106 (CESPE/STJ/2004) A organização pública que se dispuser a implementar a reengenharia deve observar que esse processo, entre outros aspectos a ele inerentes, exige o efetivo comprometimento da alta cúpula, a utilização de tecnologias de informação e o investimento em treinamento.

Já vimos que a reengenharia parte de cima, por isso é importante que a alta cúpula esteja comprometida com a reengenharia. Isto vale também para o setor público.Em relação à tecnologia da informação, José Gonçalves afirma que

A Reengenharia é uma combinação de técnicas de engenharia industrial, métodos de pesquisa operacional, teoria da administração e métodos de análise de sistemas de informação, usando o poder da Tecnologia da Informação para transformar os processos de negócios das organizações, tornando-as mais competitivas em seus mercados.

A tecnologia torna-se um fator primordial dentro da reengenharia porque permite que os processos sejam otimizados e as comunicações facilitadas. Contudo, não devemos entender que a reengenharia vai sempre usar a Tecnologia da Informação, modernizar sua tecnologia. Este não é o objetivo da reengenharia. Veremos isso novamente na questão seguinte.

Por fim, para que uma empresa possa colher todos os benefícios de um programa de reengenharia, é preciso que seus funcionários estejam preparados para assumir novos papéis e usar novas tecnologias. Em alguns projetos de reengenharia, grandes somas são investidas em TI para criar um potencial que não se torna realidade por falta de investimentos em treinamento de pessoal.

Questão CORRETA.

107 (CESPE/CEARAPORTOS/2004) A reengenharia não pode ser aplicada em uma organização, independentemente da utilização de modernas tecnologias.

Está questão está ERRADA porque a tecnologia não é algo intrínseco à reengenharia, algo que seja imprescindível. Devemos sempre lembrar que o objetivo maior da reengenharia é o redesenho de processos, buscando melhorar a capacidade de atendimento às necessidades dos clientes.




108 (CESPE/TJ-AP/2003) A combinação de vários processos em apenas um e a execução de um trabalho onde faz mais sentido fazê-lo são algumas das características dos processos que passaram por reengenharia.

Podemos enumerar alguns princípios da reengenharia:

1. Organizar os processos com base nos resultados e não nas tarefas: é preferível ter uma pessoa desempenhando todos os passos de um processo, concebendo o trabalho dessa pessoa à volta de um objetivo ou de um resultado. Através da aplicação deste princípio podem ser evitados os erros causados pela passagem de informação de tarefa para tarefa o que, além de atrasar o processo total, obriga muitas vezes à repetição de tarefas mal executadas por não cumprirem os requisitos da tarefa que se lhes segue.

2. Colocar aqueles que vão utilizar o output do processo a executá-lo: muitas vezes, com o objetivo de se beneficiar das economias de escala e da especialização, as empresas criam departamentos especializados para tratar de tarefas especializadas. Cada departamento trata apenas de um tipo de trabalho e é um "cliente" e um "fornecedor" de outros. Com a reengenharia, esses departamentos passam a disponibilizar aos outros não os produtos que aqueles necessitam, mas a informação necessária para que de uma forma mais eficiente e eficaz os obtenham;

3. Colocar o processamento da informação nas mãos de quem a produz.: por falta de confiança, por falta de tempo, ou ainda por motivos relacionados com a especialização das tarefas, as empresas criavam departamentos que apenas processavam a informação que outros geravam. Com as novas tecnologias e com colaboradores mais informados, é hoje possível e desejável colocar o próprio processamento da informação nas mãos de quem a cria.

4. Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessem centralizados: descentralizar um recurso (humano, equipamento, ou matéria prima) oferece um melhor serviço a quem o utiliza. No entanto os custos da redundância, da burocracia e a perda de economias de escala muitas vezes não o compensam. O uso de Bases de Dados, Redes de Telecomunicações, permitem atualmente às empresas recolher os benefícios de flexibilidade e serviço da descentralização, mantendo a coordenação e controle, como se fosse um sistema centralizado;

5. Ligar atividades paralelas em vez de integrar apenas os seus resultados: devem ser criadas ligações entre funções paralelas de modo a coordená-las enquanto as suas atividades decorrem. Isto evita que o resultado de uma tarefa efetuada por um departamento não encaixe com o resultado da tarefa paralela efetuada por outro departamento, eliminando-se assim os custos do redesenho.




6. Colocar o ponto de decisão onde o trabalho é executado, permanecendo o controle implícito no processo: as pessoas que fazem o trabalho devem poder tomar as decisões e o processo pode ter o controle implícito. Este princípio permite que os níveis piramidais de gestão sejam comprimidos e que as organizações se tornem mais "planas". Com trabalhadores que se gerem a si próprios e se auto- controlam a hierarquia e burocracia lenta associada desaparecem.

7. Recolher a informação apenas uma vez e na fonte: quando havia dificuldade na transmissão de informação, fazia sentido recolhê-la repetidamente. As empresas tinham de viver com os atrasos associados, erros de entrada e custos. Hoje em dia, quando se recolhe uma peça de informação, ela pode ser imediatamente arquivada numa base de dados para ficar disponível a qualquer um que dela necessite.

A questão está CORRETA. A reengenharia busca, se possível, colocar o processo todo na mão de uma só pessoa e vários processos devem ser combinados em apenas um. Além disso, os processos devem ser executados onde faz mais sentido fazê-los. Por exemplo, quando uma matéria-prima chega ao almoxarifado,não se deve, alegando necessidade de maior controle, deixar a responsabilidade pela confirmação do pedido com a Contabilidade, mas sim com o próprio Almoxarifado.

109 (CESPE/IGEPREV/2005) A deslinearização dos processos leva à possibilidade de vários serviços passarem a ser realizados simultaneamente. No entanto, ela não se relaciona com os objetivos de reengenharia, pois tende a gerar retrabalho.

O quinto princípio da questão anterior defende que atividades paralelas devem ser ligadas em vez de integrar apenas os seus resultados. Ele não defende que o processo deve ser executado todo de forma linear, com as etapas só começando assim que a anterior acabe. É inconcebível atualmente pensar que os processos devem ser lineares, que não podem haver tarefas paralelas. No entanto, o gabarito da questão é CORRETA. Este é um equívoco do CESPE.

Hammer identificou alguns fatores de sucesso na implantação da reengenharia. Um deles é que:

1. Os passos são executados na ordem natural: isso não significa que o processo deve ser linear. Muitos processos contêm tarefas que precisam esperar desnecessariamente umas pelas outras e que a imposição de prioridades ou seqüências de atividades retarda o trabalho. A necessidade de executar tarefas em uma ordem preestabelecida pode ser evitada introduzindo-se o acesso simultâneo de muitas atividades aos mesmos documentos, o que pode ser obtido com o auxílio da tecnologia da informação.

Outros fatores de sucesso apontados por Hammer:




2. Vários cargos são combinados: há uma “compressão horizontal” porque, sempre que possível, um processo distribuído e fragmentado é transformado em missão para uma só pessoa.

3. As decisões são tomadas pelos empregados: a reengenharia promove a delegação de poderes e o encorajamento da criatividade dos empregados. Isso diminui a quantidade de níveis hierárquicos na organização, reduzindo a quantidade de gerentes intermediários. Assim, além da “compressão horizontal”, temos também um achatamento vertical.

4. O mesmo processo pode ser executado de várias formas: a idéia de realizar as coisas sempre da mesma forma, que era lógica no tempo da produção em massa, tornou-se obsoleta. Hoje, é mais razoável que existam várias versões do mesmo processo para atender a uma grande variedade de casos.

5. Os controles e verificações são reduzidos: a reengenharia afirma que os controles e verificações não contribuem para aumentar o valor do produto e portanto devem ser minimizados. Entretanto, Hammer reconhece que os controles podem ter um papel importante, principalmente quando realizados de forma global e a posteriori.

6. A necessidade de compatibilização é reduzida: como o processo passa a ser feito, do início ao fim, pela mesma equipe, diminuem-se os erros na passagem do trabalho de uma unidade para outra.

7. O único ponto de contato é o gerente do processo: a reengenharia defende que o processo seja colocado na mão de poucas pessoas, de uma só equipe, ou então, se possível, de uma só pessoa. Contudo, em processos complexos, em que isso não é possível, o processo deve ter apenas um ponto de contato com o cliente, somente um gerente de caso (case manager) deve se relacionar com ele, ou seja, não deve haver várias pessoas fazendo isso ao mesmo tempo.

110 (CESPE/PRODEPA/2004) Algumas das características fundamentais de processos que passaram por reengenharia são o aumento das verificações e dos controles, que aumentam a qualidade do serviço prestado ao cliente, e a fragmentação de tarefas, o que aumenta a produtividade nos trabalhos realizados na organização.

A reengenharia busca a diminuição das verificações e dos controles e a coordenação das tarefas, a compressão dos processos em apenas um. Questão ERRADA.




111 (CESPE/STJ/2004) A reengenharia é uma tecnologia gerencial que pode ser muito útil para as organizações públicas, pois exige pensar os processos que, a partir de uma reestruturação, deverão aumentar o número de gerentes de linha intermediária, possibilitando o aumento dos elos entre a cúpula estratégica e o núcleo operacional.

A reengenharia pode ser muito útil para o setor público sim. Tudo bem que, se me perguntarem se o TCU deve fazer reengenharia, é óbvio que vou responder que não, já que sou um servidor público e prezo pelo meu trabalho (hehehe, brincadeira gente). Tudo bem que reengenharia não quer dizer enxugamento de pessoal, mas também dificilmente vai resultar em aumento no número de trabalhadores. A reengenharia diminui a organização tanto horizontalmente quanto verticalmente, reduzindo o número de gerentes de linha. Questão ERRADA.

112 (CESPE/TJDFT/2008) Muitos dos problemas verificados nos processos de reengenharia decorrem da dificuldade das organizações em redistribuir as relações de poder e os processos administrativos necessários à nova configuração dos trabalhos.

Vimos na questão XXX que a reengenharia defende que o ponto de decisão deve estar onde o trabalho é executado, que as decisões são tomadas pelos empregados. Redistribuir o poder é uma das maiores dificuldades enfrentadas pelas organizações que promovem a reengenharia. A redistribuição dos processos administrativos também é outro obstáculo, já que as pessoas são resistentes à mudança e não querem deixar de fazer aquilo que faziam a anos. Questão CORRETA.

113 (CESPE/CEARAPORTOS/2004) Genericamente, espera-se que um processo profundo de reengenharia provoque a introdução de novos valores e crenças na cultura de uma organização.

A reengenharia começa com um reprojeto do processo, mas não termina por aí. Uma mudança radical e fundamental na estrutura do processo tem efeitos que serão difundidos por todos os aspectos do negócio. Um aspecto vital da revolução da reengenharia é a reformulação do sistema de valores da organização. Inevitavelmente, os valores dão forma ao comportamento das pessoas e à maneira como elas executam seu trabalho.

Quando se realiza a reengenharia de um processo, é vital que os valores sejam realinhados.Tentar passar um novo processo para pessoas que tenham valores




condizentes com o processo antigo é a receita do caos. É duplamente importante que as pessoas interiorizem os novos valores que os processos novos venham a requerer, porque esses valores também representarão uma ferramenta-chave de gerencial para o ambiente onde se realiza a reengenharia.

Um marco que se atribui à reengenharia, é que ela cria processos com flexibilidade muito maior do que aqueles que ela substitui. Os regulamentos ou manuais de procedimentos tornam-se irrelevantes, à medida que dos membros das equipes de processos se espera que focalizem um resultado para o cliente.

Questão CORRETA.

114 (CESPE/CEARAPORTOS/2004) Uma das críticas mais comuns ao modelo baseia-se no fato de que muitas empresas se limitaram ao corte de custos por meio de demissões de pessoal em grande escala, argumentando que realizavam a reengenharia.

O grande problema que surgiu quando a reengenharia virou um modismo é que muitas organizações passaram a dizer que faziam reengenharia, quando, na verdade, estavam apenas reduzindo pessoal Ela passou a ser usada nos mais diversos setores, sem o mínimo critério e planejamento, provocando o que Prahalad e Hamel chamaram de “anorexia corporativa”. Este termo significa que a empresa que enfatiza unicamente a reengenharia como ferramenta competitiva tende a ficar “magra”, mais fraca e sem “músculos” para desenvolver as competências básicas que serão essenciais para o seu sucesso no futuro. É importante esclarecer que os autores não desmerecem a reengenharia enquanto ferramenta de gestão, apenas consideram-na como uma das ferramentas a ser utilizada nos momentos adequados e não como a solução para todos os problemas. Questão CORRETA.

115 (CESPE/SEGER/2007) Os sistemas tradicionais de controle e avaliação dos resultados de uma organização tendem a enfatizar o resultado financeiro final. A necessidade de sistemas que ofereçam uma visão de conjunto combina produtos e fatores, medidas financeiras e não-financeiras. Uma das ferramentas concebidas para isso chama-se balanced scorecard, que focaliza várias dimensões do desempenho, desdobrando-se em medidas específicas. Na perspectiva do cliente, por exemplo, deve-se ter indicadores que respondam como ele enxerga a organização.

Para KAPLAN e NORTON, criadores do Balanced Scorecard (BSC):




O Balanced Scorecard é basicamente um mecanismo para a implementação da estratégia, não para sua formulação [...] qualquer que seja a abordagem utilizada [...] para a formulação de sua estratégia, o Balanced Scorecard oferecerá um mecanismo valioso para a tradução dessa estratégia em objetivos, medidas e metas específicos.

O BSC corresponde a um sistema de avaliação do desempenho organizacional que leva em consideração que os indicadores financeiros, por si mesmos, não refletem perfeitamente a efetividade da organização. Os indicadores financeiros somente medem os resultados dos investimentos e das atividades, medidas em termos monetários. Crescia o entendimento de que era necessário um instrumento que contivesse as medidas do desempenho que capturassem as atividades da empresa como um todo.

Balanced Scorecard pode ser traduzido como Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda Cenário Balanceado , já que o objetivo é fornecer uma visão equilibrada da organização sob diversos aspectos, e não só a perspectiva financeira. Por isso, o BSC está estrutura em quatro perspectivas:

a) Perspectiva Financeira: Nesta perspectiva, as medidas financeiras são valiosas e demonstram as conseqüências econômicas imediatas de ações consumadas. Deve-se compreender que desta forma, os acionistas terão uma clara percepção da gestão da empresa. Com a elaboração do BSC os objetivos financeiros devem estar vinculados à estratégia da empresa. Exemplos: lucratividade, retorno sobre o investimento, fluxo de caixa, retorno sobre o capital.

b) Perspectiva dos Clientes: como a organização é vista pelo cliente e como ela pode atendê-lo da melhor maneira possível. Os indicadores devem mostrar se os




serviços prestados estão de acordo com a missão da organização. Exemplos: satisfação do cliente, pontualidade na entrega, participação no mercado, tendências, retenção de clientes e aquisição de clientes potenciais.

c) Perspectiva dos processos internos: os processos de negócios que a organização precisa ter excelência. Os indicadores devem mostrar se os processos e a operação estão alinhados e se estão gerando valor. Exemplos: qualidade, produtividade, desenvolvimento de novos produtos, logística, comunicação interna e interfaces. As atividades internas devem estar direcionadas para o atendimento das demandas originadas pelos indicadores voltados para os clientes. Afinal, o desempenho excelente do ponto de vista do cliente decorre de processos, decisões e ações em todo o âmbito da organização.

d) Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: a capacidade da organização para melhorar continuamente e se preparar para o futuro. Os indicadores devem mostrar como a organização pode aprender e se desenvolver para garantir o crescimento. Exemplos: índices de renovação dos produtos, desenvolvimento de processos internos, inovação, competências e motivação das pessoas.

Questão CORRETA.

Diz-se que os indicadores financeiros são de retardo. São o resultado das ações anteriormente praticadas. O BSC complementa estes indicadores com os orientadores do desempenho econômico futuro, ou indicadores de comando.

O BSC, a partir de uma visão integrada e balanceada da organização, tem por objetivo descrever, implementar e gerenciar estratégia em todos os níveis de uma empresa através do alinhamento de objetivos, iniciativas e indicadores da estratégia da organização

O Scorecard fornece à empresa uma visão de desempenho integrada, visto que engloba quatro perspectivas.

116 (CESPE/TCU/2005) O BSC é um método de planejamento estratégico que agrega objetivos, medidas e iniciativas de desempenho com base em quatro perspectivas integradas e que podem ser hierarquizadas desde o nível organizacional até o nível dos indivíduos que atuam na organização.

Na definição de Kaplan e Norton da questão anterior, eles falam que “o Balanced Scorecard é basicamente um mecanismo para a implementação da estratégia, não para sua formulação”. A partir deste trecho, a questão estaria errada.




Contudo, as experiências de aplicação do BSC revelam que executivos arrojados utilizam o BSC não apenas como um instrumento de medida do desempenho organizacional, mas também como ferramenta de gestão, sendo também utilizado para estabelecer metas individuais e de equipes, remuneração, alocação de recursos, planejamento, orçamento, feedback e aprendizado estratégico. Portanto, ele está sendo usado com objetivos que vão muito além dos pensado por Kaplan e Norton.

O BSC se transformou assim num sistema de gerenciamento estratégico. Embora a intenção original do sistema do BSC fosse equilibrar os números históricos financeiros com as diretrizes de valor futuro para a organização, à medida que mais e mais empresas testaram o conceito, descobriram que ele era uma ferramenta essencial para o alinhamento de ações de curto prazo com sua estratégia.

A partir de uma visão integrada e balanceada da organização, o BSC tem por objetivo descrever, implementar e gerenciar estratégia em todos os níveis de uma empresa através do alinhamento de objetivos, iniciativas e indicadores da estratégia da organização.

Questão CORRETA.

117 (CESPE/TCU/2007) O balanced scorecard estabelece um sistema de comunicação a partir de quatro perspectivas: a financeira, a dos processos internos, a do cliente e a de aprendizado. Essa estrutura, que possibilita a articulação dos resultados pretendidos pela organização, avalia o desempenho atual e as perspectivas futuras, podendo-se compatibilizar o desempenho esperado do indivíduo com aqueles estratégicos para a organização.

Dizemos que o BSC estabelece um sistema de comunicação porque ele representa de forma gráfica como está o desempenho da organização e das pessoas. Ao longo dos anos posteriores a divulgação de seu trabalho, Kaplan e Norton descobriram que as empresas não apenas estavam, utilizando o BSC para complementar medidas financeiras com os orientadores de desempenho futuro, mas também comunicando suas estratégias através do BSC. O BSC se tornou uma importante ferramenta na tradução da estratégia e para contar sua história a todos os funcionários.

Podemos dizer então que o BSC pode ser utilizado como um sistema de medição, um sistema de gerenciamento estratégico e um sistema de comunicação. Questão CORRETA.




118 (CESPE/INMETRO/2007) O balanced scorecard (BSC) é um método administrativo que, sem fazer uso de indicadores financeiros, propicia a avaliação estratégica da organização por meio da utilização de indicadores operacionais.

O BSC não abandona a perspectiva financeira, ele agrega outras perspectivas a ela. Questão ERRADA.

119 (CESPE/TRE-AP/2007) A mensuração da evolução do aprendizado e crescimento organizacional, no modelo BSC, depende do emprego de indicadores com visão de futuro, chamados key performance indicators, bem como de indicadores de passado, chamados de key goal indicadors.

Key Goal Indicators (KGI) Indicam o que deve ser cumprido. Objetivo. são os drivers de negócio, usualmente suportam as perspectivas financeiras e clientes, são medidas que refletem se atingiu-se a meta, são medidas após o fato ocorrido Key Performance Indicators (KPI) são orientados ao processo, focam o como. Eles referem-se às perspectivas dos processos internos e do aprendizado e crescimento. São medidas que refletem as tendências em termos de atingir ou não a meta no futuro, são medidas antes do fato.

A questão está ERRADA porque a perspectiva do aprendizado e crescimento depende somente de indicadores com visão de futuro, os KPI. Ela não depende dos KGI.

120 (CESPE/SENADO/2002) A limitação da aplicação da abordagem balanced scorecard em organizações públicas ocorre, principalmente, pelo fato de que esta baseia-se, originalmente, em uma cadeia de agregação de valor cujo resultado final é a satisfação do consumidor.

Não há limitações para a aplicação do BSC em organizações públicas. Ainda mais porque o BSC possui uma perspectiva que avalia justamente a satisfação do consumidor, a perspectiva dos clientes. Questão ERRADA.

Pessoal, ficamos por aqui.

Até a próxima, Rafael.




LISTA DAS QUESTÕES

1. (CESPE/MDS/2006) Modelos de gestão participativa tensionam a forma de gestão burocrática e demandam, para seu efetivo funcionamento, alterações na forma de se dirigirem organizações públicas e de se gerenciarem seus recursos e procedimentos.

2. (CESPE/MDS/2006) O modelo de administração pública societal incorpora aos modelos burocráticos e gerenciais tradicionalmente fechados práticas que ampliam a relação Estado-sociedade, como a instituição de conselhos gestores de políticas públicas e o orçamento participativo.

3. (CESPE/MDS/2006) A experiência com os conselhos na sociedade brasileira, entre eles o de assistência social, está inserida em uma dinâmica societária que assegura a constituição de espaços públicos e plurais, assim como o exercício do controle social pelos agentes e beneficiários da política.

4. (CESPE/IGEPREV/2005) Um dos princípios do modelo pós-burocrático é o da participação popular no governo, em que este transfere à comunidade a responsabilidade da garantia de que os serviços sejam prestados, mas permanece com o poder decisório, ou seja, o controle dos serviços públicos permanece com o governo.

5. (CESPE/CENSIPAM/2006) No modelo gerencial, a participação da população no governo se dá pela transferência do poder decisório da burocracia para as comunidades, que controlam os serviços públicos, sem a responsabilidade final de garantir que os serviços sejam prestados, uma vez que os objetivos da participação popular são remover os obstáculos existentes ao controle social, encorajar as comunidades organizadas a dirigirem os serviços que lhes são prestados, oferecer estímulos necessários e transferir os recursos requeridos para enfrentar os problemas em nível de cada comunidade.

6. (CESPE/INSS/2007) Quando as autoridades realizam consultas sobre um determinado assunto a grupos determinados, ocorre a denominada pseudoparticipação.




7. (CESPE/CAMARA/2003) O orçamento participativo é uma das experiências bem-sucedidas utilizadas por governos nacionais.

8. (CESPE/TCU/2007) Em defesa da legitimidade das decisões comunitárias, atribui-se ao orçamento participativo o mérito de conferir maior fidelidade à programação de investimentos, ao contrário da flexibilidade que caracteriza o processo convencional de programação.

9. (ESAF/MPOG/2008) O Orçamento Participativo é um processo educativo que, por meio de um formato institucional que favorece o aprendizado da política como arena de alianças, negociações, conflitos e barganhas, faz com que se chegue, a partir de demandas particularistas e locais, a uma visão mais abrangente dos problemas urbanos e das limitações governamentais.

10. (ESAF/MPOG/2008) Considera-se que o maior mérito do Orçamento Participativo consiste em combinar as características democráticas e progressistas da participação direta, com a capacidade de competir vantajosamente com as práticas clientelistas.

11. CESPE/SENADO/2002) Orçamento participativo é uma das experiências bem- sucedidas no aperfeiçoamento da representação política.

12. (CESPE/INSS/2007) Nos anos 80 do século passado, os conselhos comunitários fundamentavam-se nos princípios de participação direta, em contraponto à participação representativa, típica dos conselhos populares.

13. (CESPE/FUNCAP/2004) Após a Constituição de 1988, vários conselhos de representação descentralizada e paritária foram criados, cobrindo diferentes setores da política social, e outros, já existentes, sofreram atualizações, assumindo caráter deliberativo.

14. (CESPE/FUNCAP/2004) A criação de conselhos é um fato nos municípios brasileiros, seja por força de suas leis orgânicas, seja por força das legislações federal ou estaduais.

15. (CESPE/PCPAADM/2006) O sucesso atual dos conselhos está relacionado ao contexto favorável em que estes foram implantados, como, por exemplo, a valorização das instâncias de representação coletiva.

16. (CESPE/PCPAADM/2006) Os conselhos são espaços públicos com força legal para atuar nas políticas públicas, na definição de suas prioridades, de seus




conteúdos e recursos orçamentários, de segmentos sociais a serem atendidos e na avaliação dos resultados.

17. (CESPE/PCPAADM/2006) A experiência de mais de uma década demonstra a facilidade de os conselhos realizarem efetivamente o controle social, garantindo direitos na formulação e gestão das políticas públicas.

18. (CESPE/MDS/2006) A transparência, o controle democrático, a representação de interesses coletivos, a ampliação dos fóruns de decisão política, o enfrentamento da cultura autoritária e a superação da cultura assistencial constituem elementos essenciais para a efetivação das potencialidades dos conselhos.

19. (CESPE/PMVSAUDE/2007) Os conselhos de gestão estabelecem a ligação do Estado com a sociedade civil de forma a obter seu apoio institucional.

20. (ESAF/MPOG/2008) Embora não chegue a impedir a realização do trabalho das ouvidorias municipais, estaduais e federais, a falta de uma legislação federal específica que regulamente a função das ouvidorias no país é considerada uma das principais falhas do sistema brasileiro de ouvidorias.

21. (CESPE/CNPQ/2003) O Programa Sociedade da Informação envolve os órgãos da administração direta, mas também contempla o setor privado nos seus programas.

22. (CESPE/SENADO/2002) A implementação do governo eletrônico envolve a disponibilização de informações pertinentes aos atos e fatos de determinadas organizações ou perfil de atuação de determinados setores, promovendo maior transparência, principalmente mediante webpages na Internet.

23. (CESPE/SENADO/2002) A implementação do governo eletrônico envolve a implementação de centrais integradas de atendimento e relacionamento com segmentos usuários de serviços e informações públicas.

24. (MINHA AUTORIA) O governo eletrônico deve promover a universalização do acesso aos serviços públicos em termos de cobertura e equanimidade da qualidade oferecida e os sítios e serviços on-line do Governo Federal devem priorizar a prestação de serviços para as classes C, D, E, sem detrimento da qualidade dos demais serviços já disponíveis na Internet.




25. (CESPE/SENADO/2002) A implementação do governo eletrônico envolve a diminuição da exclusão digital, mediante a promoção de uma cultura de utilização e popularização do acesso às tecnologias informacionais a segmentos específicos.

26. (CESPE/CNPQ/2003) Recentemente, foi aprovada no Congresso lei que obriga o uso de software livre por parte dos órgãos federais da administração direta.

27. (CESPE/SENADO/2002) A implementação do governo eletrônico envolve a aplicação maciça de tecnologia da informação, visando a otimização de processos de trabalho.

28. (MINHA AUTORIA) O A arquitetura e-PING (Padrões de Interoperabilidade de Governo Eletrônico) define um conjunto mínimo de premissas, políticas e especificações técnicas que regulamentam a utilização da Tecnologia de Informação e Comunicação (TIC) na interoperabilidade de Serviços de Governo Eletrônico, estabelecendo as condições de interação com os demais Poderes e esferas de governo e com a sociedade em geral, sendo sua adoção obrigatória para os órgãos e entidades da administração direta e indireta do Poder Executivo Federal.

29. (CESPE/SENADO/2002) A implementação do governo eletrônico envolve o incentivo à sociedade informacional, mediante maciços investimentos para o desenvolvimento do mercado de tecnologia informacional, principalmente no que diz respeito à conectividade.

30. (CESPE/MPEAM/2008) A cartilha do modelo de acessibilidade do governo eletrônico (e-MAG) foi desenvolvida para facilitar o acesso aos sítios do governo federal e identifica quatro tipos principais de situações por parte dos usuários com deficiência: acesso aos computadores sem o uso de mouse, teclado, monitor ou áudio.

31. (CESPE/AGU/2004) A transparência e a desburocratização são, entre outras, obrigações do Estado decorrentes do princípio da eficiência.

32. (CESPE/FUNAG/2005) A administração pública deve tornar transparentes todos os seus atos e decisões na esfera administrativa indiscriminadamente para que assim o princípio da publicidade seja respeitado.

33. (CESPE/SGA-ESP/2006) Entre os mecanismos que concretizam os princípios constitucionais de democratização e de controle social, incluem-se os conselhos de políticas públicas e as conferências.




34. (MINHA AUTORIA) O controle social pode se dar por meio do monitoramento autônomo, em que a sociedade tem a possibilidade de mover ações para invalidação de atos que atentem contra o patrimônio público.

35. (CESPE/CAMARA/2003) A ação popular constitui atributo da cidadania, se configura como instrumento de democracia direta no direito brasileiro e tem natureza fiscalizatória.

36. (CESPE/TCU/2007) A ação popular é importante instrumento de fiscalização do Estado pelo cidadão, mas seus resultados têm sido bastante limitados; além de ter sua legitimação ativa restrita ao cidadão, apresenta, em geral, insuficiência de comprovação técnica das irregularidades apontadas e assistência jurídica deficiente.

37. (CESPE/TCE-PE/2004) A ação popular, tal como prevista na Constituição da República, não é necessariamente dependente da prova do requisito da lesividade econômica para que seu pedido seja julgado procedente.

38. (CESPE/MPE-TO/2006) Em caso de desistência da ação popular ou na hipótese de inexistência de interesse por parte de outros legitimados no prosseguimento da ação, o Ministério Público poderá requerer a sua integração à lide, como litisconsorte facultativo do autor. E, nessa condição, poderá promover e regular andamento do processo, que, por exigência legal, só será extinto com julgamento do mérito.

39. (CESPE/TST/2003) Um missionário estrangeiro, nascido na República de Angola, país de língua portuguesa, residente no Brasil há um ano ininterrupto, ingressou com ação popular contra o proprietário de uma fazenda, situada na região amazônica, sob a alegação de que o fazendeiro estaria mantendo, em sua propriedade, vários índios na condição de escravos. A ação popular não é cabível para o caso, pois essa modalidade de ação judicial tem por objetivo anular ato lesivo ao patrimônio público ou de entidade da qual o Estado participe, à moralidade administrativa, ao meio ambiente e ao patrimônio histórico e cultural.

40. (CESPE/TJ-BA/2003) A Constituição da República prevê que se concederá mandado de injunção sempre que a falta de norma regulamentadora torne inviável o exercício dos direitos e liberdades constitucionais e das prerrogativas inerentes à nacionalidade, à soberania e à cidadania.

41. (CESPE/CGE-PB/2007) O mandado de injunção não é instrumento adequado à determinação de edição de portaria por órgão da administração direta.




42. (CESPE/BOMBEIROS/2006) O mandado de injunção possui caráter simplesmente declaratório e não mandamental.

43. (CESPE/CGE-PB/2007) A ação civil pública não se presta ao controle de atos lesivos ao meio ambiente.

44. (CESPE/MPE-TO/2006) A legitimidade passiva na ação civil pública é ampla, compreendendo pessoas físicas ou jurídicas, de direito público ou privado, ou seja, qualquer pessoa a quem se impute responsabilidade por danos morais e patrimoniais causados ao meio ambiente, ao consumidor, a bens e direitos de valor artístico, estético, turístico e paisagístico.

45. (CESPE/DPU/2007) Os efeitos da sentença que julga procedente a pretensão aviada em ação civil pública são limitados à competência territorial do órgão prolator, sendo inviável, sob pena de ofensa ao princípio da coisa julgada, a extensão dos efeitos dessa sentença a todo o território nacional. Assim, a execução dessa sentença só poderá ser promovida pelas pessoas atingidas pela ilegalidade reconhecida por ela e desde que domiciliadas na área de abrangência da decisão.

46. (CESPE/PGE-PB/2007) Não é possível a utilização da via da ação civil pública para declarar, mesmo que incidentalmente, a inconstitucionalidade de uma lei, sob pena de usurpação da competência do STF, já que a sentença proferida naquela ação tem eficácia erga omnes.

47. (CESPE/DETRAN/2003) O mandado de segurança coletivo pode ser impetrado por qualquer partido político ou pelo Ministério Público em defesa da coletividade.

48. (CESPE/MCT/2004) O termo accountability indica a imputação de responsabilidade pela utilização de recursos e pelo alcance de resultados.

49. (CESPE/TERRACAP/2004) Não se pode dizer que accountability esteja relacionada com o processo de reforma do Estado e com a responsabilização do servidor público.

50. (CESPE/MRE/2006) A segregação, em órgãos distintos, das atividades de formulação e de implementação de políticas públicas foi um dos pilares das reformas pós-burocráticas, apresentando como vantagem o aumento da flexibilidade e da agilidade operacional do sistema, e, como principal desvantagem, a diminuição da accountability.




51. (MINHA AUTORIA) O controle exercido pelo TCU é uma forma de accountability vertical, diz respeito a necessidade de prestação de contas dos agentes públicos à sociedade.

52. (CESPE/TRT-1ª/2008) As ferramentas de gestão privada e da gestão pública diferem substancialmente, não se prestando a adaptação dessas ferramentas para utilização em outro ambiente distinto daquele para que foi concebido inicialmente.

53. (CESPE/TJDFT/2008) Considerando a linha evolutiva da gestão da qualidade nas organizações, é correto afirmar que o controle estatístico da produção constitui etapa posterior ao controle total da qualidade.

54. (CESPE/PETROBRAS/2007) Uma das características do controle total de qualidade é que dele não se exclui nada nem ninguém; ao contrário, amplia-se a empresa e envolve-se toda a organização, o que acaba por atingir fornecedores e clientes.

55. (CESPE/INMETRO/2007) Segundo os pressupostos da qualidade total, a evolução do simples controle para a gestão da qualidade ocorre quando o processo de planejamento da qualidade passa a ter como premissa básica o atendimento às necessidades dos clientes.

56. (CESPE/STM/2004) Qualidade total é o conjunto de idéias e ações que colocam a qualidade como ponto central das atividades de uma organização.

57. (CESPE/UEPA/2008) A qualidade total não é um objetivo em si, mas, sim, um meio, para que a empresa, que envolve todas as pessoas e todos os órgãos da organização, possa atingir os objetivos e resultados desejados.

58. (CESPE/TJDF/1998) A idéia de kaizen está associada à melhoria contínua de processos organizacionais.

59. (CESPE/PETRONM/2004) O principal objetivo de um programa fundamentado nos 5S é a manutenção da ordem no local de trabalho e sua aplicação em uma indústria visa manter a produtividade das linhas de produção.

60. (CESPE/UFT/2003) O círculo da qualidade é uma importante ferramenta da qualidade, que tem como objetivo imediato auxiliar na resolução de problemas de qualidade e de eficiência nas organizações, mas não visa explorar o desenvolvimento da criatividade e a melhoria da comunicação nos grupos de




trabalho, que são deixadas como objetos de trabalho da área de recursos humanos da organização.

61. (CESPE/MMA/2008) Utilizando-se o princípio ou a análise de Pareto, aplicado à administração da qualidade, é possível demonstrar, por meio de um gráfico que apresente uma curva do tipo ABC, que a maior parte dos defeitos é responsável pela quase totalidade dos prejuízos.

62. (CESPE/UFT/2004) A análise de Pareto não pode ser considerada uma ferramenta válida para o gerente que busca o desenvolvimento da qualidade em sua organização, especialmente em virtude do fato de que ela falha na priorização das causas dos problemas.

63. (CESPE/TJ-AP/2003) Análise de Pareto, conhecida também como diagrama de Ishikawa, constitui ferramenta fundamental da qualidade que auxilia o gerente na classificação e na priorização dos problemas enfrentados nos processos organizacionais.

64. (CESPE/SGA-DF/2004) O diagrama Ishikawa, ou espinha de peixe, utiliza a divisão das possíveis causas dos problemas por classes. Trata-se de um levantamento quantitativo dos problemas e é usado para consolidar a análise dos problemas encontrados.

65. (CESPE/BOAVISTA/2004) Diferentemente do estoque, as operações desnecessárias no processo produtivo não agregam valor ao produto, constituindo desperdícios a serem eliminados pela organização.

66. (CESPE/TCU-Auditor/2007) Ao identificar uma atividade que não adiciona valor ao serviço prestado, o administrador, para avaliar a conveniência da eliminação ou modificação dessa atividade, deve proceder a uma análise custo-benefício de sua decisão, em que o custo da mudança seja confrontado com os seus benefícios, medidos pela redução dos lucros e(ou) acréscimo das despesas.

67. (CESPE/ADEPARA/2004) A eliminação de desperdício torna-se cada vez mais uma função importante para qualquer organização que busca a qualidade de modo contínuo, o que significa que se deve reduzir ao mínimo a atividade que não agrega valor ao produto. Nesse contexto, buscar a produção flexível e evitar a utilização do método just in time são idéias fundamentais para eliminar o desperdício.

68. (CESPE/MMA/2008) Entre os novos paradigmas da administração, destaca-se o que se convencionou denominar downsizing, tendência em foco a partir de




meados dos anos 80 do século passado, que se caracteriza pelo alargamento da hierarquia, aumento dos quadros de chefia e concentração dos poderes de decisão.

69. (CESPE/STJ/2004) O downsizing é um dos mais importantes e relevantes recursos na busca da eficiência e do equilíbrio fiscal do setor público, devendo ser utilizado em qualquer processo de modernização administrativa, pois garante o máximo de eficiência e resultados para o cidadão.

70. (CESPE/PETROBRAS/2004) A gestão da qualidade total TQM (total quality management) tem duas características principais: foco no atendimento aos clientes e resolução sistemática dos problemas por meio de equipes constituídas de empregados da linha de produção. Uma das ferramentas utilizadas para ajudar a resolver os problemas é o benchmarking, que consiste no estudo das melhores organizações do mundo na realização de uma determinada tarefa, cujos procedimentos passam a ser adotados como padrão.

71. (CESPE/INMETRO/2007) A técnica do benchmarking consiste na cópia exata das práticas de uma organização concorrente, com vistas a garantir o mesmo nível de qualidade e a anular sua vantagem competitiva.

72. (CESPE/ADEPARA/2004) O ciclo PDCA de controle é um importante método gerencial para o alcance da qualidade nas organizações, e uma de suas principais fases é o momento em que se definem determinada meta e os métodos que permitirão alcançá-la.

73. (CESPE/STJ/2004) O alcance da qualidade no setor público pode estar relacionado ao fato de os cidadãos terem sido atendidos em suas necessidades, à redução dos custos da administração pública e a uma gestão de processos que se desenvolva continuamente.

74. (CESPE/STJ/2004) Alguns pontos podem ser buscados para se alcançar uma nova gerência pública, tais como: eliminar da organização tudo aquilo que não agrega valor a seus serviços, desenvolver novas tecnologias, desenvolver processos continuados de planejamento e desenvolver programas de capacitação contínua.

75. (CESPE/TRE-MA/2005) Quando o órgão público de controle do governo é capaz de, por intermédio dos relatórios e dos controles de saída de recursos, apurar os mínimos erros e desperdícios na construção de uma ponte, por exemplo, é correto afirmar que tal governo possui gerenciamento de qualidade total.




76. (CESPE/TRE-MA/2005) Em um governo cuja estrutura gerencial baseia-se na gestão da qualidade total, a autoridade é centralizada, enfatizando o trabalho conjunto das equipes de gerentes, especialistas e funcionários.

77. (CESPE/INMETRO/2007) O planejamento estratégico, que considera a organização como um todo e sua relação com o ambiente, relaciona-se à formulação de objetivos e à escolha da melhor forma de alcançá-los.

78. (CESPE/INMETRO/2007) Embora apresentem escopos e características distintas, os níveis de planejamento estratégico, tático e operacional devem estar alinhados quanto ao alcance dos objetivos máximos da organização.

79. (CESPE/SGAPROC/2004) O planejamento estratégico de uma organização envolve a tomada de decisões sobre os objetivos e estratégias para a organização como um todo. É de responsabilidade dos ocupantes dos cargos estratégicos da organização (diretores e presidente, e altos executivos), já que são eles que possuem a capacidade e a visão ampla e atualizada do mercado, das tendências econômicas e políticas.

80. (CESPE/PRODEST/2006) Embora seja de responsabilidade da cúpula da organização, é recomendável que o processo de planejamento estratégico envolva a participação de todos os demais níveis organizacionais.

81. (CESPE/SGAPROC/2004) O planejamento tático traduz os objetivos e planos estratégicos mais amplos em objetivos e planos específicos relevantes para uma parte definida da organização, geralmente uma área funcional, como a gerência de marketing ou a gerência de RH. Portanto, é correto afirmar que o planejamento tático ou gerencial é desenvolvido e aplicado nesse nível organizacional.

82. (CESPE/INMETRO/2007) O nível tático de planejamento compõe-se da formalização, principalmente por meio de documentos escritos, e do detalhamento das metodologias a serem operacionalizadas em uma unidade organizacional específica.

83. (CESPE/SGAPROC/2004) O planejamento operacional identifica os procedimentos a ele pertinentes que devem ser desenvolvidos para que os objetivos de médio e longo prazos sejam alcançados.

84. (CESPE/SGAPROC/2004) É durante o desenvolvimento do planejamento operacional que a análise ambiental, ou SWOT, é elaborada. Nessa análise, são




identificados os pontos fortes, fracos, as ameaças e as oportunidades relacionados à organização.

85. (CESPE/SGAPROC/2004) O planejamento estratégico difere do planejamento operacional em uma dimensão temporal, porque ele se refere à tomada de decisões a longo prazo.

86. (CESPE/UFT/2004) As fases fundamentais do planejamento estratégico são a determinação do diagnóstico estratégico, a definição da missão da organização, a definição de instrumentos prescritivos e quantitativos, o controle e a avaliação.

87. (CESPE/INSS/2008) A primeira fase na elaboração de um planejamento de longo prazo voltado para uma possível mudança no modelo de previdência social seria a fixação dos novos objetivos.

88. (CESPE/TJDFT/2008) No processo de planejamento, a definição da nova missão da organização deve ocorrer após a etapa de diagnóstico estratégico.

89. (CESPE/ADEPARA/2004) O diagnóstico estratégico é uma das etapas da elaboração do planejamento estratégico. Nesse momento, busca-se analisar especialmente o ambiente interno da organização, com seus pontos fortes e fracos, assim como as estratégias que deverão ser seguidas para que a organização alcance seus objetivos.

90. (CESPE/TJ-AP/2003) A identificação das oportunidades que possam surgir a partir do ambiente externo é um dos principais elementos do planejamento estratégico e deve ser realizada por meio do mapeamento das diversas dimensões sociais e econômicas presentes no ambiente externo. Essas oportunidades deverão ser identificadas logo após a definição das estratégias e antes da definição das metas específicas.

91. (CESPE/ADEPARA/2004) Antes de se elaborar o planejamento estratégico de uma organização, é necessário que a missão e a visão de futuro dessa organização estejam bem definidas.

92. (CESPE/SGA-DF/2004) A empresa Alfa foi criada para prestar serviços de revelação fotográfica e venda de produtos para fotografia e vídeo. Cinco anos se passaram e essa empresa teve um crescimento de 230% em relação ao primeiro ano de funcionamento e 40% a mais em relação à média de crescimento dos seus concorrentes, pois a qualidade de seus trabalhos abriu espaço para outros segmentos de mercado, a exemplo dos convênios firmados com diversos órgãos




públicos locais. A missão de uma organização define o propósito fundamental e único que ela tenta seguir, identificando seus produtos ou serviços e clientes. Nesse contexto, é correto afirmar que a missão organizacional da empresa Alfa, tendo-se passados 5 anos de vida e aplicação, não deverá ser alterada, pois os índices de crescimento denotam a importância e a adequação da missão ao mercado.

93. (CESPE/ANATEL/2006) Um dos componentes do planejamento estratégico é a missão, que pode ser definida como as declarações qualitativas e quantitativas do que a empresa deseja alcançar em um futuro mensurável. A missão orienta a definição dos objetivos e das metas organizacionais.

94. (CESPE/BOAVISTA/2004) A missão corresponde à razão de ser de uma empresa, devendo ser definida de modo realista e capaz de refletir as habilidades essenciais dessa empresa.

95. (CESPE/DFTRANS/2008) O processo de implantação do planejamento estratégico, com a aplicação dos instrumentos prescritivos e quantitativos selecionados, somente deve ocorrer após a definição da missão da empresa.

96. (CESPE/ADEPARA/2004) No contexto do planejamento estratégico, a função de controle e avaliação auxilia na disponibilização de informações gerenciais periódicas, para que seja rápida a intervenção no desempenho do processo.

97. (CESPE/TJDFT/2008) A fase de controle e avaliação do planejamento estratégico é uma das atividades inseridas na análise de pontos fortes e fracos internos à organização.

98. (CESPE/TST/2003) No planejamento estratégico, são definidos apenas dois mecanismos de controle e de avaliação, a serem empregados em momentos específicos: o controle preliminar, efetuado antes da ocorrência do evento que se pretende controlar, e o controle corrente, efetuado ao mesmo tempo da ocorrência do evento que se pretende controlar.

99. (CESPE/TCU/2007) A reengenharia, concebida como um aprimoramento ou redesenho de processos, está voltada para a automação e robotização dos processos de trabalho, com vistas à substituição de mão-de-obra por equipamento, e conseqüente redução dos custos de produção e venda dos bens e serviços.

100. (CESPE/MCT/2004) O conceito de reengenharia está originalmente fundamentado em enxugamento de pessoal.




101. (CESPE/TJDFT/2008) A distribuição do trabalho proposta pela reengenharia tem por base a divisão dos processos centrais da organização em atividades estruturadas em departamentos distintos.

102. (CESPE/TJDFT/2008) Em geral, a reengenharia pressupõe a mudança para uma estrutura embasada em equipes direcionadas para o atendimento das necessidades dos clientes.

103. (CESPE/UFT/2004) Alguns objetivos da reengenharia, em um processo de mudança organizacional, referem-se ao redirecionamento da operação e da re- análise do processo de trabalho. Além disso, a reengenharia objetiva melhorar a qualidade, constituindo quase sempre uma meta dos projetos de reengenharia, ao lado da redução de custos e do redirecionamento organizacional.

104. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) A reengenharia é uma ferramenta de gestão que defende a reestruturação moderada dos processos empresariais, visando alcançar resultados visíveis e drásticos.

105. (CESPE/SESPA/2004) Um dos fatores que podem levar ao fracasso da reengenharia em uma organização refere-se ao fato de se tentar implementá-la de cima para baixo, especialmente em se tratando de processos de trabalho.

106. (CESPE/STJ/2004) A organização pública que se dispuser a implementar a reengenharia deve observar que esse processo, entre outros aspectos a ele inerentes, exige o efetivo comprometimento da alta cúpula, a utilização de tecnologias de informação e o investimento em treinamento.

107. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) A reengenharia não pode ser aplicada em uma organização, independentemente da utilização de modernas tecnologias.

108. (CESPE/TJ-AP/2003) A combinação de vários processos em apenas um e a execução de um trabalho onde faz mais sentido fazê-lo são algumas das características dos processos que passaram por reengenharia.

109. (CESPE/IGEPREV/2005) A deslinearização dos processos leva à possibilidade de vários serviços passarem a ser realizados simultaneamente. No entanto, ela não se relaciona com os objetivos de reengenharia, pois tende a gerar retrabalho.

110. (CESPE/PRODEPA/2004) Algumas das características fundamentais de processos que passaram por reengenharia são o aumento das verificações e dos




controles, que aumentam a qualidade do serviço prestado ao cliente, e a fragmentação de tarefas, o que aumenta a produtividade nos trabalhos realizados na organização.

111. (CESPE/STJ/2004) A reengenharia é uma tecnologia gerencial que pode ser muito útil para as organizações públicas, pois exige pensar os processos que, a partir de uma reestruturação, deverão aumentar o número de gerentes de linha intermediária, possibilitando o aumento dos elos entre a cúpula estratégica e o núcleo operacional.

112. (CESPE/TJDFT/2008) Muitos dos problemas verificados nos processos de reengenharia decorrem da dificuldade das organizações em redistribuir as relações de poder e os processos administrativos necessários à nova configuração dos trabalhos.

113. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) Genericamente, espera-se que um processo profundo de reengenharia provoque a introdução de novos valores e crenças na cultura de uma organização.

114. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) Uma das críticas mais comuns ao modelo baseia-se no fato de que muitas empresas se limitaram ao corte de custos por meio de demissões de pessoal em grande escala, argumentando que realizavam a reengenharia.

115. (CESPE/SEGER/2007) Os sistemas tradicionais de controle e avaliação dos resultados de uma organização tendem a enfatizar o resultado financeiro final. A necessidade de sistemas que ofereçam uma visão de conjunto combina produtos e fatores, medidas financeiras e não-financeiras. Uma das ferramentas concebidas para isso chama-se balanced scorecard, que focaliza várias dimensões do desempenho, desdobrando-se em medidas específicas. Na perspectiva do cliente, por exemplo, deve-se ter indicadores que respondam como ele enxerga a organização.

116. (CESPE/TCU/2005) O BSC é um método de planejamento estratégico que agrega objetivos, medidas e iniciativas de desempenho com base em quatro perspectivas integradas e que podem ser hierarquizadas desde o nível organizacional até o nível dos indivíduos que atuam na organização.

117. (CESPE/TCU/2007) O balanced scorecard estabelece um sistema de comunicação a partir de quatro perspectivas: a financeira, a dos processos internos, a do cliente e a de aprendizado. Essa estrutura, que possibilita a articulação dos resultados pretendidos pela organização, avalia o desempenho




atual e as perspectivas futuras, podendo-se compatibilizar o desempenho esperado do indivíduo com aqueles estratégicos para a organização.

118. (CESPE/INMETRO/2007) O balanced scorecard (BSC) é um método administrativo que, sem fazer uso de indicadores financeiros, propicia a avaliação estratégica da organização por meio da utilização de indicadores operacionais.

119. (CESPE/TRE-AP/2007) A mensuração da evolução do aprendizado e crescimento organizacional, no modelo BSC, depende do emprego de indicadores com visão de futuro, chamados key performance indicators, bem como de indicadores de passado, chamados de key goal indicadors.

120. (CESPE/SENADO/2002) A limitação da aplicação da abordagem balanced scorecard em organizações públicas ocorre, principalmente, pelo fato de que esta baseia-se, originalmente, em uma cadeia de agregação de valor cujo resultado final é a satisfação do consumidor.

GABARITO

1 - C 2 - C 3 - E 4 - E 5 - C 6 - C 7 - E 8 - C 9 - C 10 - C 11 - C 12 - E 13 - C 14 - C 15 - E 16 - C 17 - E 18 - C 19 - E 20 - C

21 - C 22 - C 23 - C 24 - C 25 - C 26 - E 27 - C 28 - E 29 - C 30 - C 31 - C 32 - E 33 - C 34 - E 35 - C 36 - C 37 - C 38 - E 39 - C 40 - C

41 - E 42 - E 43 - E 44 - C 45 - C 46 - E 47 - E 48 - C 49 - E 50 - C 51 - E 52 - E 53 - E 54 - C 55 - C 56 - C 57 - C 58 - C 59 - E 60 - E

61 - E 62 - E 63 - E 64 - E 65 - E 66 - E 67 - E 68 - E 69 - E 70 - C 71 - E 72 - C 73 - C 74 - C 75 - E 76 - E 77 - C 78 - C 79 - C 80 - C

81 - E 82 - E 83 - C 84 - E 85 - C 86 - C 87 - E 88 - - 89 - E 90 - E 91 - E 92 - E 93 - E 94 - C 95 - C 96 - C 97 - E 98 - E 99 - E 100 - E

101 - E 102 - C 103 - C 104 - E 105 - E 106 - C 107 - E 108 - C 109 - C 110 - E 111 - E 112 - C 113 - C 114 - C 115 - C 116 - C 117 - C 118 - E 119 - E 120 - E




BIBLIOGRAFIA

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COULSON-THOMAS, Colin. Reengenharia dos Processos Empresariais: mitos e realidades. Rio de Janeiro: Record, 1996.

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MENDES, Daniel Henrique Bini. Ação Popular Ambiental e acesso à Justiça: considerações acerca da legitimidade ativa. Disponível em: www.ibap.org/teses2004/teses2004d20.doc

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RAICHELIS, Raquel. Democratizar a Gestão das Políticas Sociais – Um Desafio a Ser Enfrentado pela Sociedade Civil. Disponível em: http://www.fnepas.org.br/pdf/servico_social_saude/texto1-4.pdf

TAVARES, Mauro Calixta. Planejamento Estratégico: a opção entre sucesso e fracasso empresarial. São Paulo: Editora Harbra, 1991.

TEIXEIRA, Sonia Maria Fleury. O desafio da gestão das redes de políticas. Disponível em: www.lead.org.br/filemanager/download/375/O_Desafio_da_Gestão_de_Redes_de_ Políticas.pdf


CURSO ON-LINE - ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA EM EXERCÍCIOS P/ TCU


Aula 04

Olá Pessoal!

Esta é nossa penúltima aula. Trabalharemos os seguintes itens do edital:

8. Excelência nos serviços públicos. Gestão por resultados na produção de serviços públicos. Gestão de Pessoas por Competências.

9. Comunicação na gestão pública e gestão de redes organizacionais.

10. Administração de pessoal. Noções de SIAPE. 11. Administração de compras e materiais: processos de compras

governamentais e gerência de materiais e estoques. Noções de SIASG.

ERRATA: Na Aula 01, o gabarito da questão 59 é C, e não E, como aparece no gabarito.

Excelência nos serviços públicos

1. (MINHA AUTORIA) O Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP), instituído pelo Governo Collor no início da década de 1990, tinha como objetivo modernizar as empresas estatais, aproximando-as das empresas privadas, consideradas na época como referência em excelência.

Collor acreditava que a indústria nacional estava atrasada anos-luz da dos outros países, principalmente em virtude do protecionismo de nossa política comercial. Ele chegou a afirmar que no Brasil não se produziam carros, mas carroças. Por isso ele promoveu a abertura de nossa economia para os produtos importados, aumentando consideravelmente a concorrência no país. O objetivo era obrigar que as indústrias brasileiras buscassem uma maior qualidade e redução de preços, o que realmente ocorreu.

Para incentivar a busca pela qualidade e redução de custos, Collor lançou o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP), em 1991. O objetivo era apoiar o esforço de modernização da empresa brasileira, através da promoção da qualidade e produtividade, objetivando aumentar a competitividade dos bens e serviços produzidos no País.




Dentro do PQBP havia subprograma destinado para a melhoria da qualidade nas organizações públicas, o Programa da Qualidade no Serviço Público (PQSP), que viria mais tarde a ser transformado em um programa.

Analisando os resultados do PBQP no setor público, Bresser Pereira afirma que:

No que se refere à atuação do Programa na área pública, pode-se dizer que, muito embora tenha havido, desde o início, a preocupação com a internalização dos princípios da Qualidade, o esforço empreendido não logrou o mesmo dinamismo e intensidade conseguidos pela indústria, pelos mais variados motivos, sendo o principal a total desvinculação das diretrizes da reforma da estrutura organizacional e administrativa implantada no Governo da época com o PBQP. Entretanto, ainda que considerada a debilidade do desempenho no setor público frente aos resultados da iniciativa privada, o saldo alcançado pelos esforços de sensibilizar as organizações públicas foi positivo. A posição, hoje, não é mais de marco zero, registrando-se inúmeras instituições públicas federais, estaduais e municipais que já aderiram à prática de implantar programas de Qualidade, recebendo, por isso, manifestação positiva da sociedade

O PBQP buscava a sensibilização para a qualidade no setor público, com ênfase em ferramentas e melhorias de processo. Portanto, sua atenção se voltava para o aumento da produtividade e redução de custos.

A questão é ERRADA porque a indústria nacional não era vista como referência em excelência, o PBQP surge justamente para disseminar a qualidade não só na administração pública, mas também nas empresas privadas.

2. (ESAF/CGU/2006) O Programa de Qualidade e Participação da Administração Pública instituído no âmbito da Reforma do Estado de 1995, tem como princípios a gestão participativa dos funcionários e a gerência por processos.

Em 1995, o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE) estabeleceu como um de seus projetos o da “Qualidade e Participação”, que iria ser implantado pelo Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública (QPAP). Segundo o Plano:

Este projeto foi concebido como instrumento básico da modernização da gestão pública, com ênfase nos princípios da qualidade e da participação dos funcionários no nível operacional. O que se busca é não apenas uma mudança nas formas de




gestão, mas também da cultura das organizações, no que diz respeito à cooperação entre administradores e funcionários. Tem como objetivo a introdução de novos conceitos e técnicas de gestão pública, baseados no desempenho, na redução ao mínimo dos erros, e na participação dos funcionários na definição dos processos de trabalho.

O termo “participação”, portanto, se refere ao maior envolvimento dos servidores na gestão. Se antes o PBQP antes estava voltado para o aumento da produtividade e a redução de custos, agora o QPAP se volta para a melhoria da gestão, com foco principal nos processos. Algarte e Quintanilha convencionaram dividir a trajetória do PBQP em três fases: a primeira, de 1990 a 1995, relativa à “Formulação e Implementação”; a segunda, entre 1996 e 1997, durante a qual é efetuada uma “Reorientação Estratégica”, e a terceira, a partir de 1998, onde se promove um “Realinhamento Estratégico”, como veremos adiante. Os objetivos gerais do QPAP eram:

Contribuir para a melhoria da Qualidade dos serviços públicos, por meio da institucionalização dos seus princípios, com ênfase na participação dos servidores. Apoiar o processo de mudança de uma cultura burocrática para uma cultura gerencial, fortalecendo a delegação, o atendimento ao cidadão, a racionalidade no modo de fazer, a definição clara de objetivos, a motivação dos servidores e o controle de resultados.

Seus Princípios:

1. Satisfação do Cliente: Os órgãos e as entidades públicas devem conhecer e ouvir os seus clientes internos e externos - que são os demais órgãos e entidades públicas, os servidores, e, principalmente, os cidadãos – que representam, na verdade, os legítimos destinatários da ação pública, estabelecendo mecanismos que viabilizem a parceria com eles e a superação das suas expectativas.

2. Envolvimento de Todos os Servidores: A alta administração, o corpo gerencial e a base operacional devem envolver-se com a Qualidade, assumindo o compromisso com a melhoria contínua da Administração Pública.

3. Gestão Participativa: A gestão pela Qualidade é participativa, ou seja: pressupõe a convocação dos servidores a participar da melhoria de seus processos de trabalho; estabelece a cooperação entre gerentes e gerenciados; dissemina informações organizacionais; compartilha desafios; coloca a decisão o mais próximo possível da ação.

4. Gerência de Processos: O processo é o centro prático da gestão pela Qualidade. Isto significa:




• identificar e analisar os processos da organização; • estabelecer metas de melhoria e aperfeiçoamento desses processos; • avaliar os processos pelos resultados frente aos clientes; • normalizar os estágios de desenvolvimento atingidos pelos processos.

5. Valorização do Servidor Público: A valorização do servidor público (cliente interno) é uma garantia ao cumprimento da missão da Administração Pública de atender com qualidade aos seus clientes externos - o cidadão. A valorização será função: da conscientização, pelo servidor, do sentido e do valor de sua missão; da profissionalização do serviço público; da avaliação do desempenho por resultados, a partir de objetivos bem definidos; do reconhecimento do mérito.

6. Constância de Propósitos: A alta administração tem o dever indelegável de estabelecer e compartilhar com toda a organização objetivos de longo prazo que permitam coerência e efetividade de seus projetos e de suas ações. O planejamento estratégico é o instrumento por excelência do sistema de gestão pela Qualidade e fator de coerência do processo decisório.

7. Melhoria Contínua: A melhoria é um processo contínuo inesgotável e está alicerçada no estímulo à criatividade e no estabelecimento permanente de novos desafios.

8. Não aceitação de erros: O compromisso com o fazer certo deve ser um traço da cultura de uma organização pública de qualidade. O desconforto com o erro, e o combate ao desperdício são atitudes que evidenciam a internalização deste princípio.

Questão CORRETA.

3. (MINHA AUTORIA) Desde o início da década de 1990, vem-se desenvolvendo na administração pública brasileira programas de qualidade cujo propósito é modernizar as organizações públicas. Nessa evolução, o Programa da Qualidade no Serviço Público (PQSP) teve como mérito dar grande ênfase à satisfação do cidadão, mudando o foco das ações que estavam no âmbito interno das organizações públicas para o externo.

Em 1997, com a formulação do PPA 2000-2003, o QPAP é reestruturado sob a denominação do Programa da Qualidade no Serviço Público (PQSP). A principal mudança foi que, à melhoria da gestão, incorporou-se o foco em resultados, notadamente aqueles relativos à satisfação do cidadão enquanto usuários de serviços públicos e destinatário da ação do Estado.

O PQSP traça um panorama da evolução dos três programas da seguinte forma:




Pode-se observar que o PQSP vinha dar grande ênfase a satisfação do cidadão. As ações do Programa iriam se desenvolver, principalmente, no espaço em que a organização pública se relaciona diretamente com o cidadão, seja na condição de prestadora de serviço, seja na condição de executora da ação do Estado. Neste espaço, o Programa atuaria mobilizando e sensibilizando as organizações para a melhoria da qualidade da gestão pública e do desempenho institucional.

Sua principal missão é implantar a gestão pública por resultados na Administração Pública Brasileira, com a finalidade de transformar o setor público em benefício do cidadão. Por isso, sua atuação ocorreria, também, junto aos cidadãos, procurando torná-los participantes das atividades públicas, desempenhando o papel de avaliadores dos serviços e das ações do Estado.

Os grandes objetivos do programa são: (1) apoiar as organizações públicas no processo de transformação gerencial, com ênfase na produção de resultados positivos para a sociedade, na otimização dos custos operacionais, na motivação e participação dos servidores, na delegação, na racionalidade no modo de fazer, na definição clara de objetivos e no controle dos resultados, e (2) promover o controle social.

Em termos de estrutura interna, o programa se subdivide em três áreas de atuação:

a) Qualidade do Atendimento ao Cidadão: visa orientar as organizações públicas brasileiras no estabelecimento dos padrões de qualidade do atendimento ao cidadão e na realização de pesquisa de satisfação do

usuário de serviços públicos;

b) Mobilização das Organizações Públicas Brasileiras: procura estimular, orientar e apoiar as organizações públicas na implementação de ações de melhoria baseadas no Modelo de Excelência em Gestão Pública;




c) Avaliação e Melhoria da Gestão: efetua o reconhecimento das organizações públicas brasileiras engajadas no processo de melhoria contínua da gestão por meio do Prêmio de Qualidade do Governo Federal.

Neste sentido, o PQSP buscava ser um instrumento da cidadania, conduzindo cidadãos e agentes públicos ao exercício prático de uma administração pública participativa, transparente, orientada para resultados e preparada para responder às demandas sociais. Questão CORRETA.

4. (CESPE/MDS/2006) Programas, tais como o GESPÚBLICA federal, utilizam, hoje, a avaliação de desempenho, a disseminação e a premiação de boas práticas de gestão como principais ferramentas de estímulo à melhoria da gestão pública.

Em 2005, ocorreu a fusão do PQSP com o Programa Nacional de Desburocratização, dando origem ao Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (Gespública), que também traça um panorama da evolução dos programas da qualidade na administração pública:

Este quadro coloca como inovação em relação aos programas anteriores a gestão por resultados. Não que isto não estivesse presente nos programas anteriores, pelo contrário, fazia parte de seus princípios. A diferença é que agora o Gespública terá grande atenção para a gestão por resultados.




Segundo o Decreto 5.378 de 2005, que instituiu o Gespública:

Art. 2º O GESPÚBLICA deverá contemplar a formulação e implementação de medidas integradas em agenda de transformações da gestão, necessárias à promoção dos resultados preconizados no plano plurianual, à consolidação da administração pública profissional voltada ao interesse do cidadão e à aplicação de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem: I - eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento das competências constitucionais do Poder Executivo Federal; II - promover a governança, aumentando a capacidade de formulação, implementação e avaliação das políticas públicas; III - promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ação pública; IV - assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental, promovendo a adequação entre meios, ações, impactos e resultados; e V - promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética.

Podemos ver que o Gespública parte do mesmo diagnóstico do Plano gestão Pública para um Brasil de Todos, visto na questão 93 da Aula 01: há um déficit institucional, definido como a ausência do Estado onde ele deveria estar atuando. Por isso, “o Modelo de Excelência em Gestão Pública foi concebido a partir da premissa de que é preciso ser excelente sem deixar de ser público”.

A missão do Gespública é:

Promover a excelência em gestão pública, visando contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão e para o aumento da competitividade do País

Para alcançá-la, ele defende uma melhoria contínua da gestão, através de um ciclo. A atuação do Gespública se dá em quatro frentes:

1. Avaliação do Sistema de Gestão: O órgão ou entidade inicia o ciclo Gespública pela auto-avaliação do seu sistema de gestão: comparação do sistema de gestão da organização com o sistema de gestão de referência do Gespública, o qual é expresso pelo Modelo de Excelência em Gestão Pública e instrumentalizado em Critérios de Excelência, registrados nos instrumentos de Avaliação, cujos conteúdos são requisitos de avaliação. A avaliação objetiva propiciar um panorama completo sobre as condições do sistema de gestão da organização, passando por todas as dimensões que compõem o Modelo de Excelência, identificando seus pontos fortes e oportunidades de melhoria, de




forma a fornecer subsídios para a elaboração de um Plano de Melhoria gerencial.

2. Prêmio Nacional da Gestão Pública (PQGF): As organizações em busca da excelência que tiverem um sistema de gestão maduro podem se candidatar ao PQGF, que reconhece publicamente e premia as organizações de alto desempenho.

3. Gestão do Atendimento: A atuação direta do Gespública na melhoria da gestão do atendimento decorre do reconhecimento do Programa da importância do relacionamento do Estado com o cidadão. A ação pública se concretiza e se legitima pela prestação de bom atendimento aos cidadãos. Neste campo, a atuação do GESPÚBLICA compreende ações de mobilização destinadas a melhorar o atendimento prestado aos cidadãos, principalmente por meio de capacitação e apoio técnico para o estabelecimento, divulgação e avaliação de Cartas de Serviço e para realização sistemática de pesquisas de satisfação dos usuários de serviços públicos e por meio de sensibilização e apoio técnico para a implementação de Centrais de Atendimento Integrado.

4. Desburocratização: Este processo comporta duas vertentes: a primeira, voltada ao seu sentido original de eliminação do excesso de normas (leis, decretos, portarias, atos normativos complexos e outros) que interferem de maneira exagerada nas relações de direitos e obrigações entre Estado e cidadão, chamada de desregulamentação. A segunda, voltada à simplificação de processos, procedimentos, rotinas ou atividades, que objetiva eliminar o excesso de burocracia e, conseqüentemente, o desperdício de recursos, tempo e energia, muitas vezes caracterizados por fluxos desconexos e tramitação de documentos que não agregam valor aos serviços prestados, e que prejudicam os resultados finais das ações públicas.

A questão está CORRETA, já que o Gespública usa como principais ferramentas avaliação de desempenho, a disseminação e a premiação de boas práticas de gestão.

5. (CESPE/TRT-1ª/2008) Uma das políticas formuladas na busca da excelência nos serviços públicos é o GesPública, elaborado com base na premissa de que a gestão de órgãos e entidades públicos pode e deve ser excelente, mas não pode ser comparada com padrões internacionais de qualidade em gestão, devido às especificidades de cada país.

O documento referencial do Gespública diz que as suas principais características são:




1. Essencialmente Público: é uma política formulada a partir da premissa de que a gestão de órgãos e entidades públicos pode e deve ser excelente, pode e deve ser comparada com padrões internacionais de qualidade em gestão, mas não pode nem deve deixar de ser pública. A qualidade da gestão pública tem que ser orientada para o cidadão, e desenvolver-se dentro do espaço constitucional demarcado pelos princípios da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficiência.

2. Focado em Resultados para o Cidadão: sair do serviço à burocracia e colocar a gestão pública a serviço do resultado dirigido ao cidadão tem sido o grande desafio do Gespública. Entenda-se por resultado para o setor público o atendimento total ou parcial das demandas da sociedade traduzidas pelos governos em políticas públicas. Neste sentido, a eficiência e a eficácia serão tão positivas quanto a capacidade que terão de produzir mais e melhores resultados para o cidadão (impacto na melhoria da qualidade de vida e na geração do bem comum).

3. Federativo: a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e o aumento da competitividade do País pressupõem a melhoria da qualidade da administração pública como um todo, em todos os poderes e esferas de governo, e implicam em uma atuação cada vez mais coordenada e integrada entre os diversos entes e instituições públicos. Assim, o Gespública atua junto às organizações públicas federais, estaduais, municipais, do legislativo e do judiciário, transcendendo, portanto, ao Executivo Federal. A base conceitual e os instrumentos do GESPÚBLICA não estão limitados a um objeto específico a ser gerenciado (saúde, educação, previdência, saneamento, tributação, fiscalização etc). Aplicam-se a toda administração pública em todos os poderes e esferas de governo.

A questão é ERRADA porque, como podemos ver na primeira característica, a gestão de órgãos e entidades públicos pode e deve ser excelente, pode e deve ser comparada com padrões internacionais de qualidade em gestão.

6. (CESPE/TJ-PA/2006) As atribuições do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização não incluem o apoio técnico aos órgãos e entidades da administração pública na reestruturação organizacional e de cargos e salários.

Segundo o Decreto 5.378/2005:

Art. 3º Para consecução do disposto nos arts. 1o e 2o, o GESPÚBLICA, por meio do Comitê Gestor de que trata o art. 7o, deverá: I - mobilizar os órgãos e entidades da administração pública para a melhoria da gestão e para a desburocratização;




II - apoiar tecnicamente os órgãos e entidades da administração pública na melhoria do atendimento ao cidadão e na simplificação de procedimentos e normas; III - orientar e capacitar os órgãos e entidades da administração publica para a implantação de ciclos contínuos de avaliação e de melhoria da gestão; e IV - desenvolver modelo de excelência em gestão pública, fixando parâmetros e critérios para a avaliação e melhoria da qualidade da gestão pública, da capacidade de atendimento ao cidadão e da eficiência e eficácia dos atos da administração pública federal.

Portanto, não há referência ao apoio técnico na reestruturação organizacional e de cargos e salários. O apoio técnico é para a melhoria do atendimento ao cidadão e na simplificação de procedimentos e normas.

Questão CORRETA.

7. (CESPE/ANVISA/2004) Programas de qualidade, como o Programa de Qualidade no Serviço Público, atuam prioritariamente na melhoria de processos de trabalho, dando menos ênfase à estruturação e reestruturação organizacional.

Os programas de qualidade têm como objetivo melhorar os processos de trabalho, buscando alcançar um resultado satisfatório para o cidadão. Seu foco não está na estrutura organizacional dos órgãos públicos.

Isto vale para todos estes programas de qualidade. O PBQP buscava maior produtividade e redução de custos pela melhoria dos processos, como podemos ver no quadro da Questão 03. Ocorreu também com o QPAP, pois vimos que um de seus princípios era o da Gerência de Processos. O mesmo ocorre com o atual programa de qualidade do Governo Federal, o Gespública, como vimos na questão anterior. Questão CORRETA.

Gestão por resultados na produção de serviços públicos Estudaremos aqui a gestão por resultados sob dois aspectos. O primeiro é a contratualização de desempenho na administração pública, ou seja, a assinatura de contratos em que, de um lado, a Administração concede autonomia e flexibilidade, e de outro, órgãos, entidades da administração indireta ou entidades privadas se responsabilizam pelo alcance de resultados. O segundo é a avaliação de desempenho realizada dentro das organizações.




8. (CESPE/CAMARA/2003) A contratualização no âmbito da reforma do Estado refere-se à ampliação das possibilidades do uso de contratos entre o setor público e o privado ou o setor público não-estatal.

Segundo o Ministério do Planejamento:

A contratualização de desempenho institucional na administração pública é um procedimento de ajuste de condições específicas no relacionamento entre órgãos e entidades públicos e privados, que envolve a pactuação de metas de desempenho para o exercício de atividade pública, orientadas ao alcance dos objetivos das políticas públicas. Em alguns casos, a contratualização pode proporcionar flexibilidades e autonomias de gestão que simplifiquem processos internos das instituições partícipes, em acordo com o estabelecido pelo art. 37, parágrafo 8º da Constituição Federal.

No novo modelo de Estado brasileiro, adotado com a Reforma do Estado, o instrumento mais poderoso para se trabalhar com resultados e modernizar o serviço público é o Contrato.

A contratualização é uma prática importante na Administração Pública pós-Reforma do Estado, pois possibilita instituir práticas de planejamento, avaliação e monitoramento da execução por parte do Estado (órgão contratante) e o terceiro ou órgão público contratado.

Registram-se situações diferenciadas de contratualização de desempenho institucional, formalizadas por meio de acordos ou ajustes de desempenho, termos de compromisso, contratos de gestão e outros, com o propósito de ampliar a capacidade do governo de implantar políticas públicas setoriais orientadas para o atendimento às demandas e prioridades da sociedade.

Como vimos nas aulas anteriores, uma das principais diferenças da administração gerencial para a burocrática reside na forma de controle. Enquanto a burocracia busca um controle a priori, focando excessivamente no processo, o paradigma pós- burocrático se preocupa com o resultado, fazendo um controle a posteriori. E o contrato é o principal instrumento de exercício deste controle de resultados.

Desse modo, abandona-se a tradicional forma de se avaliar os contratos e a prestação dos serviços somente pela correta utilização dos recursos, através da tradicional prestação de contas financeira. Na contratualização, avalia-se o cumprimento do contrato pela avaliação do alcance dos resultados pactuados, através da verificação quanto ao atingimento das metas previstas para os indicadores de desempenho. Agora a prestação de contas financeira e o adequado




uso dos recursos é uma obrigação da organização contratada, mas não é condição para se avaliar desempenho.

A questão é CORRETA porque os Contratos de Resultados podem ser firmados com qualquer natureza de instituição, seja ela estatal (pública), do terceiro setor (associações e fundações) e mesmo privadas (empresas e consórcios).

9. (CESPE/ANS/2005) As práticas de contratualização no âmbito da administração pública brasileira existem em vários estados do país e também na administração federal.

Há registros do uso de instrumentos de contratualização de desempenho institucional em alguns estados da Federação, como São Paulo, Minas Gerais e Bahia, para regular as relações dos governos com entidades prestadoras de serviços públicos, especialmente nas áreas da saúde e do transporte. Os nomes utilizados para o instrumento contratual nesse caso têm variado conforme o Estado ou Governo. Alguns têm adotado o nome geral de Contratos de Gestão e outros têm utilizado o Acordo de Resultados, embora ambos tenham as mesmas características, natureza e alcance.

Na esfera federal, a aplicação é recente entre ministérios, agências reguladoras e executivas e organizações sociais, a partir da criação dessas novas figuras jurídicas do direito público, embora haja registros de uso anterior de mecanismos de contratualização de desempenho, pelo Ministério da Saúde e a Associação das Pioneiras Sociais e pelo Ministério da Fazenda, a Petrobrás e a Companhia Vale do Rio Doce. Já vimos na Aula 01, questão 41, as espécies de contrato de gestão usadas durante o Governo Collor, tanto com entidades privadas, o Serviço Social Autônomo Associação das Pioneiras Sociais, assim como com empresas estatais, como a Vale e a Petrobrás.

Os marcos legais do procedimento de contratualização e, em particular os que estabeleceram o uso do contrato de gestão, no âmbito do Governo Federal, não dispõem de regulamentação orientadora, que fixe diretrizes gerais a serem observadas no processo de negociação, implementação, acompanhamento e avaliação do instrumento. Um seminário realizado pelo MPOG identificou as seguintes fragilidades na contratualização:

ƒ Ausência de uma conceituação clara e objetiva a respeito de

contratualização de desempenho institucional que estabeleça seus objetivos, instrumentos e as situações em que sua aplicação é recomendável;

ƒ Falta de clareza quanto ao papel de cada partícipe da contratualização de

desempenho institucional e à natureza das relações jurídicas entre eles;




ƒ Falta de orientação técnica para a etapa de planejamento da contratualização de desempenho institucional, o que afeta: o alinhamento das metas à missão da instituição contratada e aos objetivos e diretrizes setoriais do ministério e das macro-orientações de governo; a qualidade das metas quanto à sua natureza desafiadora (mas factível); e a geração de indicadores pertinentes;

ƒ Preparo técnico insuficiente dos órgãos e entidades contratados para a

implantação do modelo de gestão por resultados, do qual a contratualização de desempenho institucional é apenas instrumento;

ƒ Falta de orientação técnica aos órgãos supervisores para aplicação de

metodologias adequadas à condução da etapa de avaliação do desempenho bem como dos resultados obtidos pela contratada e sua relação com as metas acordadas;

ƒ Falta de orientação técnica aos órgãos supervisores para as etapas de

fiscalização e de relacionamento com os órgãos de controle interno e externo.

Como problemas mais freqüentes no gerenciamento dos contratos, foram citados:

ƒ metas pouco ambiciosas;

ƒ indicadores mal elaborados;

ƒ falhas na supervisão do cumprimento de metas;

ƒ não inclusão de atividades importantes da organização contratada no

instrumento de contratualização;

ƒ objetivos vagos;

ƒ inexistência de sanções para metas não cumpridas;

ƒ maior influência na elaboração dos contratos de resultados das organizações contratadas do que de seus órgãos supervisores (ou a persistência da assimetria de informações, entre a entidade prestadora de serviços e o órgão responsável pela política pública perante a sociedade).

Questão CORRETA.

10. (CESPE/MCT/2004) O termo agencificação refere-se à contratualização de resultados no âmbito de agências públicas.




Quando a contratualização ocorre dentro da administração pública, entre órgãos do próprio Estado, damos o nome de agencificação.

Os Acordos de Resultado ou Contratos de Gestão, firmados entre dois órgãos da Administração Pública pressupõem a estipulação de compromissos assumidos de parte a parte com uma determinada política pública e com os seus resultados. Antigamente, na administração burocrática, o órgão só precisava funcionar, independente do seu desempenho relacionado à quantidade ou qualidade dos serviços que prestava. Agora ele tem que atingir resultados e prestar contas deles, demonstrando eficiência.

O Órgão estatal contratante passa a utilizar-se de uma peça existente no Acordo de Resultados chamada Plano de Trabalho. Nessa peça, estão traduzidas em indicadores de desempenho todas as políticas públicas que são de competência dos órgãos, com as diretrizes estipuladas pelo órgão contratante que, em regra, é da Administração Direta e é responsável por tais políticas públicas.

Em algumas esferas de Governo, que têm regulamentação própria para o Acordo de Resultados, sua assinatura confere ao Órgão contratado algumas flexibilidades gerenciais que podem compreender: autonomia para a gestão de RH, limites de compras diferenciados e mobilidade de utilização dos recursos que lhes são orçados. Além disso, existem casos em que já é possível a utilização dos recursos obtidos com a redução de despesas para investimento na própria atividade do órgão.

Questão CORRETA.

11. (CESPE/TRT-1ª/2008) A adoção da gestão pública por resultados limita a autonomia do gestor público na forma como implementar a produção dos serviços públicos, em função dos resultados acordados.

A gestão por resultados tem justamente a característica de ampliar a autonomia dos gestores públicos. Já vimos na aula demonstrativa que um dos princípios do paradigma pós-burocrático é o pressuposto da confiança limitada em detrimento da desconfiança total, característica do modelo burocrático. Na administração gerencial, amplia-se autonomia para que os gestores possam alcançar os resultados, por isso que o controle é a posteriori, e não a priori. Questão ERRADA.

12. (CESPE/INMETRO/2007) No modelo gerencialista, em comparação ao burocrático, a autonomia do administrador público é ampliada, para que os objetivos contratados sejam atingidos.




É um dos princípios da administração gerencial: pressuposto da confiança limitada em detrimento da desconfiança total. Questão CORRETA.

13. (CESPE/STJ/2004) Tendo em vista a avaliação de resultados de serviços públicos, é importante estabelecer metas anuais para os serviços e medir as deficiências da prestação desses serviços, não sendo necessário, apesar de acontecer regularmente, que se informe a todos os servidores sobre as metas estabelecidas, restringindo essas informações a gerentes da linha intermediária.

Vimos na questão 43 que, na administração pública gerencial, a estratégia volta-se para a definição dos objetivos que o administrador público deve atingir em sua unidade, para a garantia da autonomia na gestão de recursos humanos, materiais e financeiros e para o controle e a cobrança a posteriori de resultados.

Assim, os objetivos e metas devem ser claros e de conhecimento de todos, já que a contratualização pressupõe a responsabilização do contratado pelo alcance de resultados. Na questão 09, um dos problemas na atual gestão de contratos é justamente a inexistência de sanções para metas não cumpridas.

Questão ERRADA.

14. (CESPE/INMETRO/2007) Os contratos de gestão são formas de monitoramento e avaliação da ação dos agentes públicos por meio dos resultados obtidos.

Segundo Flávio Carneiro, no processo de contratualização de resultados, existem três fases importantes que são imprescindíveis ao bom resultado da prática e não podem deixar de existir:

ƒ Negociação – esta fase inicia com a intenção de contratar os serviços por

um órgão estatal e a elaboração do rol de atividades a serem contratadas. A partir daí, identifica-se o outro órgão ou entidade a ser contratada e se inicia o processo de negociação, que vai da identificação dos indicadores de desempenho, estipulação das metas e a respectiva orçamentação, que é a parte financeira do Contrato de Resultados e contém as despesas e receitas da organização contratada, refletindo as obrigações de parte a parte.

ƒ Construção do Instrumento – esta fase consiste na formalização de tudo o

que foi negociado, aperfeiçoando-se e aferindo-se todos os pontos acordados. Um passo importante para a construção do instrumento é estabelecer as sanções e métodos de fiscalização e prestação de contas dos resultados do instrumento contratual.




ƒ Gerenciamento – esta fase é permanente, após a assinatura do instrumento contratual, compreendendo todas as atividades de supervisão da entidade, monitoramento dos indicadores de desempenho pactuados e avaliação dos resultados alcançados

Não basta que se assine o contrato, é preciso gerenciá-lo, monitorando os indicadores de desempenho durante a vigência do contrato.

Questão CORRETA.

15. (CESPE/TRT-1ª/2008) Os indicadores utilizados na gestão pública por resultados têm como finalidade exclusiva o monitoramento do atingimento dos resultados propostos em seus objetivos.

Os indicadores de desempenho são instrumentos usados para que se possa prever com a máxima exatidão os serviços e atividades que estão sendo contratados. Eles são quantificáveis para se mensurar o atingimento dos resultados pactuados e, também, a própria performance da organização.

Os indicadores de desempenho são variados e relacionados a um determinado serviço ou atividade, portanto, não podem ser gerais para todas as organizações. Eles indicam de forma quantitativa, ou por ações mensuráveis, as atividades da organização específica.

Existem vários métodos para se construir indicadores de desempenho nas organizações, mas o mais prático é quando você parte da identificação dos macro- processos da organização e constrói uma cadeia de valor a partir deles até se chegar às formas de identificação do cumprimento das atividades que lhe são relacionadas.

Depois de se identificar os indicadores da organização, parte-se para estipulação das metas, que são as quantificações dos indicadores. As metas podem variar de acordo com a vontade das partes contratantes e estarão fortemente relacionadas à etapa de negociação do instrumento contratual.

Podemos ter indicadores que meçam a eficiência, a eficácia ou a efetividade. A eficiência será medida pelo uso racional dos recursos; a eficácia pelo alcance de metas na entrega de um determinado produto; e a efetividade pelo atingimento dos resultados propostos em seus objetivos.

Portanto, a questão é ERRADA porque os indicadores não monitoram apenas o alcance de resultados.




16. (CESPE/PMV/2007) Entre os objetivos do PPA, está a definição clara das metas e prioridades da administração, bem como os resultados esperados.

Existe, também, outra forma de contratualização de resultados entre órgãos do Estado que se instrumentaliza através do PPA – Plano Plurianual, e que utiliza a figura de gerentes de programa para firmar compromissos de resultados.

É uma forma alternativa de contratualização, já que o controle, neste caso, fica centralizado em um único órgão do Estado que acompanha todos os demais. Entretanto, a utilização desse mecanismo sem a concomitante utilização do acordo de resultados ou contrato de gestão não tem possibilidade melhoria do desempenho geral da organização, já que a sua abrangência é mais geral, não se traduzindo em diversos indicadores de desempenho de todas as atividades do contratado ou acordado.

Segundo Ariel Garces e José Paulo Silveira:

O Plano Plurianual (PPA 2000-2003), denominado Avança Brasil, trouxe mudanças de impacto no sistema de planejamento e orçamento federais, assim como na gestão pública. Com a recuperação da estabilidade da moeda e o processo de ajuste fiscal, iniciado em 1994, com o Plano Real, formou-se o entendimento de que se impunha um choque gerencial na administração pública brasileira. A decisão foi transformar o plano em instrumento de gestão, orientando a administração pública para resultados.

O programa é um conjunto articulado de ações (relativas a investimentos, despesas correntes e outras ações não orçamentárias), para o alcance de um objetivo. Esse objetivo é concretizado em resultados — resultado é a solução de um problema ou o atendimento de demanda da sociedade — mensurados pela evolução de indicadores no período de execução do programa, possibilitando, assim, a avaliação objetiva da atuação do governo.

A constituição dos programas pressupõe orientar toda a ação do governo para a resolução de problemas ou demandas da sociedade. Isso rompe com a visão departamentalizada das organizações do setor público, cuja tradição tem sido a de otimizar sua função, independente dos resultados globais atingidos. È a mesma idéia sobre a qual está fundamentada a reengenharia. Devemos pensar no processo como um todo, focando a satisfação do cliente.

O conceito de planejamento adotado pelo PPA 2000-2003 vai além da sua função clássica de formular planos. Incorpora, também, como essencial, o gerenciamento dos programas e do plano. O modelo gerencial adotado tem o objetivo de atribuir responsabilidades, orientar os esforços das equipes envolvidas na execução, para a obtenção de resultados, e, por último, assegurar a atualização permanente do




plano. A forma encontrada para assegurar a qualidade do gerenciamento foi a de criar a figura do gerente de programa, o monitoramento em rede, com o apoio de um sistema de informações gerenciais, o gerenciamento intensivo dos programas estratégicos e a avaliação anual de desempenho de todos os programas e do plano.

Questão CORRETA.

17. (CESPE/INMETRO/2007) Mesmo no modelo de administração pública gerencial, alguns princípios e práticas weberianos continuam sendo defendidos, como a admissão por critérios de mérito, o treinamento e a avaliação de desempenho.

Aqui entramos no segundo aspecto da gestão por resultados: a avaliação de desempenho. Como a administração gerencial realiza o controle a posteriori de resultados, deve buscar formas para avaliar os funcionários públicos. No entanto, a avaliação de desempenho não é uma inovação da administração gerencial.

Taylor, o idealizador da administração científica, é considerado um dos principais precursores da prática de avaliar os operários, uma vez que dispensava uma atenção especial ao desempenho do trabalho do funcionário a fim de obter um aumento da produtividade para as empresas, acreditando o referido autor que existia uma “única maneira certa” de execução das tarefas. Ele dizia que:

É absolutamente necessário, então, quando os trabalhadores estão encarregados de tarefa que exige muita velocidade de sua parte, que a eles também seja atribuído pagamento mais elevado, cada vez que forem bem sucedidos. Isto implica não somente em determinar, para cada um, a tarefa diária, mas também em pagar boa gratificação ou prêmio todas as vezes que conseguir fazer toda a tarefa em tempo fixado.

No Brasil, a avaliação de desempenho é instituída na administração pública pela “Lei do Reajustamento”, de 1936. Dentre inúmeras inovações, tal lei lançou as bases de uma administração de pessoal racional, institucionalizando o sistema de mérito e ficando as diretrizes do primeiro plano de classificação de cargos. Em decorrência desta lei, e tendo em vista os princípios nela estabelecidos, foi então aprovado o primeiro regulamento das promoções que instituiu a avaliação de desempenho dos funcionários da administração pública federal.

Portanto, a questão está CORRETA porque a avaliação de desempenho é mais uma das ferramentas do modelo burocrático incorporadas pela administração gerencial.




18. (CESPE/TRE-MA/2005) Quanto à percepção do desempenho individual, uma gerência pública tradicional enfatiza o indivíduo, medindo o seu desempenho por meio de avaliações periódicas, recompensando ou castigando os resultados individuais.

Vimos na Aula 02, questão 95, que a liderança transacional está sendo substituída nas organizações pela transformacional. Isto está ocorrendo porque a liderança transacional é baseada na autoridade, recompensa e punição, ou seja, tenta motivar os funcionários por meio de premiação ou castigo. Esta é a liderança tradicional. Questão CORRETA.

Já a liderança transformacional é capaz de mudar o comportamento de um funcionário a partir de uma visão do líder, da inspiração de ideais, do estímulo intelectual e da consideração individualizada (cada pessoa possui necessidades individuais exclusivas). Este líder motiva as pessoas, impelindo-as a agirem além de suas capacidades, transformando-as e alcançando os resultados organizacionais.

19. (CESPE/FUB/2008) Um dos pontos fracos da avaliação de desempenho é o fato de ela poder ser percebida como uma situação de recompensa ou punição pelo desempenho passado.

O fato de a avaliação de desempenho poder ser percebida como uma forma de recompensa ou punição é um ponto fraco porque a liderança transacional é entendida como algo ultrapassado. Um das críticas mais famosas em oposição à avaliação de desempenho partiu de Edward Deming, guru norte-americano dos programas de qualidade no Japão, por considerar o referido processo como uma das cinco doenças fatais que atingem a administração. Segundo Deming, o sistema avaliação traz resultados negativos porque é um sistema arbitrário e injusto, que desmoraliza os empregados, alimenta o desempenho imediatista, aniquila o trabalho em equipe, estimula o medo e a mobilidade administrativa, já que as pessoas mal avaliadas tendem a procurar outros empregos.

As organizações devem procurar usar a liderança transformacional na motivação dos funcionários, com o objetivo de fortalecê-los e torná-los também líderes. Questão CORRETA.




20. (CESPE/MPRR/2002) Os sistemas de controle de desempenho podem servir a duas finalidades: avaliação e motivação.

A avaliação de desempenho tem como objetivo avaliar o grau de contribuição do empregado na execução de seus trabalhos, podendo comparar o resultado das ações praticadas pelo mesmo com as expectativas da empresa. No entanto, ela não pode ficar restrita a isso. De acordo com Böhmerwald, a avaliação de desempenho tem como objetivo final contribuir para o aumento da motivação das pessoas.

A questão é CORRETA, mas é aquele velho problema do CESPE de que o incompleto não é errado. A avaliação de desempenho pode ter diversas finalidades dentro da organização, não somente avaliação e motivação.

Luis Cesar Araujo traz quatro motivos da utilização da avaliação de desempenho:

1. Alicerçar a ação do gestor: a avaliação de desempenho permite que as

decisões sejam embasadas em números concretos, de forma transparente;

2. Nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento: as informações fornecidas pela avaliação de desempenho permitem direcionar as ações de treinamento para as áreas mais carentes;

3. Facilitar o feedback das pessoas: os resultados da avaliação de

desempenho devem ser comunicados aos funcionários para que estes saibam como a organização vê o trabalho deles;

4. Facilitar o progresso das organizações: ao acompanhar o desempenho de

seu pessoal, a organização passa também a conhecer melhor a sua dinâmica, permitindo a identificação de seus pontos críticos, negativos e positivos, permitindo assim que ela tenha um melhor diagnóstico para a elaboração de sua estratégia.

21. (CESPE/SEBRAE/2007) Na avaliação de desempenho, deve-se evitar a participação de subordinados por possibilitar a transformação do processo de avaliação em um canal de insatisfação e críticas

Se perguntarmos “quem deve fazer a avaliação de desempenho?”, a resposta mais óbvia seria o chefe imediato. Tradicionalmente, a autoridade de um executivo inclui a avaliação do desempenho de seus funcionários. A lógica que sustenta esta tradição parece ser a de que, já que o executivo é o responsável pelo desempenho de seus funcionários, é ele quem deve fazer tal avaliação. Mas essa lógica pode não estar correta. Outras pessoas podem estar mais habilitadas para realizar melhor esta tarefa.




A avaliação para cima é o inverso da avaliação do subordinado pelo superior. Ela permite que a equipe avalie o seu gerente, como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe alcançar os seus objetivos e como o gerente poderia incrementar a eficácia da equipe e ajudar a melhorar os seus resultados. A avaliação para cima permite que o grupo promova negociações e intercâmbios com o gerente exigindo novas abordagens em termos de liderança, motivação e comunicação que tornem as relações de trabalho mais livres e eficazes. O comando arbitrário do superior passa a ser substituído por uma nova forma de atuação democrática, sugestiva, consultiva e participativa.

Questão ERRADA.

22. (CESPE/FUB/2008) Na auto-avaliação inexiste qualquer participação ou determinação por parte do superior quanto aos parâmetros utilizados na avaliação.

Segundo Chiavenato, como a avaliação de desempenho focaliza as pessoas “o ideal é que cada uma delas avalie o seu próprio desempenho”, partindo de critérios preestabelecidos.

A avaliação mais autêntica é aquela que a própria pessoa faz a respeito do seu desempenho. A auto-avaliação constitui um processo em que o próprio avaliado analisa seu desempenho. No entanto, o desempenho deve ser avaliado conforme os parâmetros definidos pela organização, pelo superior.

Questão ERRADA.

23. (CESPE/INMETRO/2007) A avaliação de desempenho 360º é uma forma de mensuração circular, que deve incluir o maior número possível de pessoas que interagem de alguma forma com o avaliado.

A avaliação em 360º representa a inclusão de todas as pessoas que atuam direta ou indiretamente com o avaliado. Trata-se de uma avaliação envolvente e circular da qual participam o executivo, os subordinados do avaliado, os fornecedores internos (colegas que proporcionam os insumos para o trabalho), os clientes internos (colegas que recebem os resultados do trabalho com o avaliado), além dos fornecedores e dos clientes externos.

É a avaliação do desempenho mais ampla, pois com ela o avaliado fica na passarela sob os olhos de todos, sabendo o que dele pensam as pessoas que trabalham ao seu redor, dentro e fora da organização.




Ela tem sido adotada por um grande número de empresas. Segundo Robbins, uma pesquisa recente indicou que 21% das organizações norte-americanas usavam este tipo de avaliação.

Questão CORRETA.

24. (CESPE/CER/2004) As características de determinado indivíduo estão diretamente relacionadas ao desempenho que ele tem em sua função na organização, devendo então ser mais enfatizadas em uma avaliação de desempenho que o seu comportamento.

Já vimos quem deve fazer as avaliações, agora veremos o que deve ser avaliado. Segundo Robbins, as três categorias de critérios mais comuns são:

ƒ Resultados individuais da tarefa: se os fins justificam os meios, os

executivos devem avaliar os resultados das tarefas dos indivíduos. O que é o alcance de metas por parte do funcionário nas tarefas.

ƒ Comportamentos: em muitas situações não é possível determinar a

contribuição de cada membro de uma equipe para o resultado. Avaliando-se o comportamento, observa-se quais as ações que o funcionário tomou que foram benéficas para o resultado, como pro-atividade, liderança, participação, etc. Não é preciso que o comportamento seja diretamente relacionado à produtividade individual. Cada vez mais se observam comportamentos ligados a “cidadania organizacional”: ajudar os outros, fazer sugestões para melhorias, observar as leis, etc.

ƒ Traços: é a categoria mais fraca dos critérios, embora ainda seja

amplamente usada pelas organizações. É mais fraca que as anteriores, pois está mais distante do desempenho real no trabalho. São traços: ser confiável, mostrar confiança, mostrar-se ocupado, etc.

A questão é ERRADA porque o comportamento deve ser preferido nas avaliações em relação às características, ou traços.

25. (CESPE/SGAPROC/2004) O efeito halo é vantajoso ao processo de avaliação de desempenho, pois o avaliador percebe e interpreta as situações segundo seu campo psicológico. Assim, este efeito possibilita uma avaliação mais ampla dos empregados, pois não se limita às respostas extraídas dos formulários de avaliação, que podem conter equívocos.




O efeito halo trata-se de generalização de comportamentos positivos ou negativos observados em relação a um empregado. Quando o avaliador não conhece todos os aspectos do empregado que estão sendo avaliados, ele pode avaliá-los de acordo com os aspectos que conhece. Por exemplo, se o avaliador sabe que o empregado é pró-ativo, mas sabe se ele trabalha bem em equipe, ele pode generalizar o comportamento positivo da proatividade assumindo que ele trabalha bem em equipe. Ou então o avaliador sabe que o empregado é rápido nas atividades, então ele assume que o empregado não faz seu trabalho com qualidade porque não se preocupa com detalhes.

O efeito halo deve ser evitado no processo de avaliação de desempenho, já que a avaliação não será condizente com a real situação do empregado. Melhor não avaliar do que avaliar errado. Por isso a questão está ERRADA.

26. (CESPE/SGA-SEDF/2002) Erro de leniência é a tendência do avaliador em atribuir uma nota média, nem muito baixa, nem muito alta, ao desempenho do candidato.

A descrição da questão não é do erro de leniência, mas do erro de tendência central. Este se configura pela atribuição de notas médias. Um avaliador não informado ou mal preparado adota normalmente duas posições: evita classificações baixas com receio de prejudicar os seus subordinados ou evita classificações elevadas receando comprometer-se futuramente. Este erro tem maior propensão a ocorrer quando o avaliador quer evitar a justificação da atribuição de notações nos extremos da escala.

O erro de leniência decorre da inabilidade do chefe em observar e identificar as diferenças no desempenho dos servidores, nivelando desempenhos desiguais e caracterizando-os sempre de forma positiva.

Questão ERRADA.

27. (CESPE/PARANAPREV/2002) Ao classificar um empregado considerando especialmente qualidades que percebe em si mesmo, um avaliador de desempenho pode estar cometendo um erro de semelhança — ao se perceber agressivo, pode avaliar visando encontrar agressividade —, o que influencia consideravelmente a avaliação do empregado.

Temos dois tipos de erros muito semelhantes, mas que levam a avaliações totalmente opostas. No erro de semelhança, ou similaridade, o avaliador usa sua autopercepção como padrão de referência para observar o desempenho dos




servidores, considerando-os de forma congruente com a maneira como percebe a si mesmo. Exemplo: Um chefe que tem elevada auto estima considera os servidores bons trabalhadores. Já outro chefe que não tem uma boa apreciação por si mesmo tende a considerar negativamente os outros.

Já no erro de contraste, o avaliador também usa a percepção que tem de si mesmo como padrão de referência para observar o desempenho dos servidores, só que agora ele os avalia em direção oposta à maneira como ele se percebe. Exemplo: Um chefe que se julga excelente considera os servidores péssimos. Outro chefe que tem baixa auto estima considera os servidores ótimos.

Questão CORRETA.

28. (CESPE/PARANAPREV/2002) Além de ser de difícil compreensão e ter aplicação complexa, o método das escalas gráficas apresenta a desvantagem de não permitir uma visão integrada das características de desempenho mais realçadas pela empresa.

O método das escalas gráficas é o mais antigo, o mais simples e o mais difundido dentre todos os procedimentos de avaliação do desempenho. No entanto, sua aplicação requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o prejulgamento do avaliador, que podem provocar interferência nos resultados.

O método das escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Para tanto, utiliza um formulário de dupla entrada: no eixo vertical estão os chamados fatores de avaliação e no eixo horizontal os graus de medição do desempenho em cada um desses fatores. Os fatores de avaliação são escolhidos em função do desempenho ideal e devem permitir uma comparação do desempenho. Definem-se então os graus de variação, tais como: ótimo, bom, regular, ruim, péssimo.

Um exemplo:

Péssimo Ruim Regular Bom Ótimo

Pró-atividade X

Trabalho em equipe X

Liderança X




Assiduidade X

Segundo Chiavenato, as vantagens do método de escalas gráficas são:

ƒ Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil entendimento; ƒ Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, ou seja,

das características de desempenho mais realçadas pela empresa e a situação de cada empregado diante delas;

ƒ Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação, simplificando-o enormemente.

Já as desvantagens são:

ƒ Não permite flexibilidade ao avaliador; ƒ Está sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores; ƒ Tende a rotinizar e a bitolar os resultados da avaliação; ƒ Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir

distorções e influência pessoal dos avaliadores; ƒ Tende a apresentar resultados condescendentes ou exigentes para todos os

subordinados

A questão é ERRADA por diversos motivos. Primeiro porque é de fácil compreensão e de aplicação simples. Segundo, porque uma de suas vantagens é permitir uma visão integrada das características. Como podemos ver no exemplo, a escala gráfica permite que sejam observadas várias características numa mesma tabela, identificando onde cada uma se encontra na escala.

29. (CESPE/TRE-PA/2006) Na avaliação por listas de verificação, o avaliador precisa observar o comportamento do avaliado e assinalar quais dos desempenhos descritos no instrumento o avaliado apresentou, tal como descrito em cada item.

A lista de verificação é o famoso checklist. Funciona como uma forma de aviso, a fim de que o gestor responsável analise somente características essências das pessoas. Segundo Chiavenato, é uma simplificação do método de escalas gráficas, visto que o resultado apresentado é uma reunião de comportamentos, adjetivos ou descrições das pessoas avaliadas. Na lista de verificação, o avaliador assinala os aspectos que foram observados no funcionário, e deixa de marcar os que não foram observados. Ou então, baseado em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados a respeito de cada funcionário, cada um desses fatores recebe uma avaliação quantitativa. Questão CORRETA.




30. (CESPE/STF/2008) O método da escolha forçada — um dos métodos tradicionais de avaliação do desempenho — tem entre suas vantagens o fato de proporcionar resultados confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais (eliminando o efeito da generalização), além de ser de aplicação simples, que não exige preparo prévio dos avaliadores.

O método da escolha forçada consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada bloco é composto de duas, quatro ou mais frases. O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que se aplicam ao desempenho do funcionário avaliado. Ou então, escolher a frase que mais representa o desempenho do funcionário e a frase que mais se distancia dela. Daí a denominação escolha forçada.

Este método surgiu para eliminar a subjetividade nas avaliações. Sua elaboração é complexa, já que a montagem dos blocos de frases não deve ser feita de forma aleatória, mas planejada. A sua aplicação é que é simples.

As vantagens que a questão traz são as colocadas por Chiavenato. Segundo o autor, o método da escolha forçada:

proporciona resultados mais confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito de estereotipação (halo effect); sua aplicação é simples e não exige preparo prévio dos avaliadores.

A questão é CORRETA.

31. (CESPE/PARANAPREV/2002) Apesar de estar mais sujeito ao efeito de halo que o método de escalas gráficas, o método de escolha forçada é de aplicação simples, permite a diminuição do grau de influências subjetivas e pessoais e, quando utilizado para fins de desenvolvimento de recursos humanos, não necessita de informações adicionais acerca de necessidades de treinamento.

Como o próprio nome do método diz, ele é de escolha forçada. Portanto, se o avaliador não conhece determinada característica do empregado, não a marcará como sendo a mais aplicável ou a menos aplicável ao empregado. Na escala gráfica, como vimos acima, é fácil o avaliador marcar o X no péssimo em diversas características porque ele pode observar elas de forma conjunta.

O método da escolha forçada é de aplicação simples e permite a diminuição do grau de influências subjetivas e pessoais. No entanto, ele necessita de informações adicionais acerca de necessidades de treinamento. Ele possibilita identificar quais




características estão mais ou menos relacionadas com o empregado, mas não dá esta informação em termos quantitativos, não coloca o empregado em uma escala, como faz o da escala gráfica.

Portanto, a questão é ERRADA por dois motivos: o método da escolha forçada está menos sujeito ao efeito halo e necessita de outras informações acerca das necessidades de treinamento.

32. (CESPE/IGEPREV/2005) A escolha forçada é um método comparativo e discriminativo cuja apresentação dos resultados globais identifica os empregados bons, médios e fracos.

Além de vantagens, Chiavenato fala também das desvantagens do método da escolha forçada:

ƒ Sua elaboração e montagem são complexas, exigindo um planejamento

cuidadoso e demorado; ƒ É um método comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais;

discrimina apenas os empregados bons, médios e fracos, sem maiores informações.

ƒ Deixa o avaliador sem noção do resultado da avaliação que faz a respeito de seus subordinados.

A questão é muito parecida com a segunda desvantagem, mas é ERRADA porque não são os resultados globais que identificam os empregados bons, médios e fracos. O método apresenta resultados globais e a única informação mais específica é a dos empregados bons, médios e fracos.

33. (CESPE/TST/2008) Na avaliação de desempenho, o método dos incidentes críticos deve ser empregado quando a organização busca avaliar características extremas relacionadas a desempenhos altamente positivos ou altamente negativos de empregados.

O método dos incidentes críticos baseia-se no fato de que no comportamento humano existem características extremas capazes de levar a resultados positivos (sucesso) ou negativos (fracasso). O método não se preocupa com características situadas dentro do campo da normalidade, mas com aquelas características extremamente positivas ou negativas. As exceções positivas devem ser realçadas e mais utilizadas, enquanto as exceções negativas devem ser corrigidas e eliminadas.

Questão CORRETA.




34. (CESPE/FUB/2008) O método de avaliação de desempenho conhecido como comparação aos pares consiste em avaliar o desempenho de um grupo de indivíduos por intermédio de frases descritivas que comparam cada indivíduo a um padrão estabelecido a priori.

O método de comparação aos pares é um método de avaliação de desempenho que compara dois a dois empregados, de cada vez, e se anota aquele que é considerado melhor quanto ao desempenho. Por ser um processo simples e pouco eficiente, recomenda-se a aplicação do sistema de comparação aos pares apenas quando os avaliadores não têm condições de usar métodos mais sofisticados.

A questão é ERRADA porque no método de comparação aos pares se compara um funcionário com outro, e não com um padrão estabelecido a priori. Esta é a descrição do método de frases descritivas, que é diferente do método da escolha forçada apenas por não exigir obrigatoriedade na escolha das frases. O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado e aquelas que demonstram o oposto de seu desempenho.

Gestão de Pessoas por Competências

35. (CESPE/TST/2008) Alguns teóricos da gestão por competências definem competência como a capacidade do funcionário de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços.

Esta definição é dada por Maria Tereza Leme Fleury e Afonso Fleury, segundo os quais:

Os artigos de Prahalad e Hamel (1990) sobre as core competences da empresa despertaram o interesse não só de pesquisadores, mas também entre os profissionais de empresas, para as teorias sobre recursos da firma. Segundo esses autores, para ser chave as competências deveriam responder a três critérios: oferecer reais benefícios aos consumidores, ser difícil de imitar e prover acesso a diferentes mercados. A questão principal diz respeito à possibilidade de combinação das várias competências que uma empresa pode conseguir para desenhar, produzir e distribuir produtos e serviços aos clientes no mercado.




Competência seria assim a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços.

Questão CORRETA.

36. (CESPE/ANA/2006) Competência corresponde a adquirir, usar, mobilizar, integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos, habilidades e experiências que agreguem valor à organização e valor social ao indivíduo.

Já Carbone conceitua competências humanas como:

Combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizações.

As competências agregam valor econômico e valor social a indivíduos e a organizações, na medida em que contribuem para a consecução de objetivos organizacionais e expressam o reconhecimento social sobre a capacidade das pessoas. No entanto, este valor só será agregado se as competências forem reveladas quando as pessoas agem ante as situações profissionais com as quais se deparam e servem como ligação entre as condutas individuais e a estratégia da organização.

A competência não se completa apenas dentro da pessoa. Ela deve ser apresentada ao mundo exterior. Competência significa a qualidade que uma pessoa possui e que é percebida pelos outros. Não adianta possuir competências, é preciso que as outras pessoas as reconheçam. A competência está associada às realizações da pessoa em determinado contexto, ou seja, a aquilo que ela produz ou realiza no trabalho.

Questão CORRETA.

37. (CESPE/INSS/2008) As competências humanas ou profissionais podem ser entendidas como combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional.

Nesta questão eles copiaram a definição do Carbone vista na questão anterior. O autor fala em conhecimentos, habilidades e atitudes, o famoso CHA das competências. Trata-se de recursos ou dimensões da competência, ou seja, os




conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupõem sejam necessários para que a pessoa possa apresentar determinado desempenho no trabalho.

No entanto, outros autores utilizam outras dimensões. há uma predominância em torno dos seguintes elementos que constituem a competência: conhecimentos, habilidades, experiência, juízos de valor, atitudes, experiências e traços de personalidade. Alguns colocam as atitudes junto com valores, como sinônimos. Portanto, se a questão trazer apenas dois desses recursos, ou então quatro, não creio que o CESPE irá considerá-la errada. Veremos isso na questão XXX adiante. Questão CORRETA.

38. (CESPE/ANA/2006) As competências instaladas e colocadas em prática, ao mesmo tempo em que organizadas e sistematizadas de forma estruturada, constituem o capital intelectual de uma organização.

39. (CESPE/ANVISA/2004) Na acepção atual vinculada à gestão por competências, o significado de competência está associado a características individuais observáveis capazes de predizer ou causar desempenho superior ou efetivo no trabalho ou em outra situação de vida.

Estou colocando estas questões de forma conjunta para reforçar a idéia de que as competências não se completam dentro das pessoas, elas devem ser utilizadas de forma a agregar valor à organização e ao indivíduo. Por isso que uma questão fala em “competências instaladas e colocadas em prática” e a outra fala em “características individuais observáveis capazes de predizer ou causar desempenho superior ou efetivo no trabalho”. Ambas são CORRETAS.

40. (CESPE/INSS/2008) As core competences, ou competências essenciais da organização, são responsáveis pela atuação da empresa no mercado, estimulando a construção de um diferencial competitivo baseado nas especialidades e especificidades de cada organização.

Até aqui vimos a competência como um atributo relacionado ao indivíduo. No entanto, é possível associar esse conceito não apenas a pessoas, mas também a equipes de trabalho ou mesmo organizações. Prahalad e Hamel trouxeram a noção de competências essenciais, como atributos da organização, que lhe conferem vantagem competitiva, geram valor distintivo percebido pelos clientes e são difíceis de ser imitados pela concorrência. “Core” pode ser traduzido como núcleo, centro, ou seja, são as competências centrais da organização.




É possível, então, classificar as competências como humanas ou profissionais (aquelas relacionadas a indivíduos ou pequenas equipes de trabalho) e organizacionais (aquelas inerentes à organização como um todo ou a uma de suas unidades produtivas).

Segundo Chiavenato, podemos falar em quatro categorias de competências:

ƒ Competências Essenciais: são as competências básicas e fundamentais

para o sucesso de uma organização em relação aos clientes, à sociedade e aos concorrentes. Corresponde àquilo que cada organização sabe fazer melhor do que ninguém. Cada organização precisa identificar e localizar as competências essenciais capazes de levá-la ao sucesso. As competências essenciais são fundamentais para a eficácia organizacional.

ƒ Competências de Gestão: são as competências relacionadas com a gestão

de recursos – financeiros, comerciais, produtivos, etc. Refere-se a como os recursos organizacionais são utilizados e os processos mobilizados para obter melhores resultados. As competências e a gestão são fundamentais para sua eficiência interna.

ƒ Competências Organizacionais: são as competências relacionadas com a

vida íntima da organização. Correspondem ao modus vivendi da organização, à sua cultura corporativa, como a organização se estrutura para realizar o trabalho organizacional. As competências organizacionais se referem ao aparato interno por meio do qual a organização se articula e se integra para poder funcionar.

ƒ Competências Pessoais: são as competências que cada indivíduo aprende e

desenvolve em suas atividades pessoais na organização.

A questão está CORRETA

41. (CESPE/MDS/2006) Atualmente, autores de gestão de competências defendem a existência de vasos comunicantes entre os desempenhos individual e organizacional, ou seja, tanto o desempenho dos indivíduos impacta positiva ou negativamente o desempenho das organizações como ocorre também o contrário — atributos organizacionais podem inibir ou incentivar um melhor desempenho dos indivíduos.

Chiavenato, após descrever as quatro categorias de competências vistas na questão anterior, afirma que:




As competências pessoais conduzem às competências organizacionais, estas, às competências de gestão e, por fim, às competências essenciais.

Assim, estaríamos diante de um processo bottom-up, em que as competências pessoais é que formam a base das demais. No entanto, como afirma Joel Souza Dutra:

Há uma relação íntima entre as competências organizacionais e as individuais, portanto, o estabelecimento das competências individuais deve estar vinculado à reflexão sobre as competências organizacionais, uma vez que há uma influência íntima entre elas. A empresa transfere seu patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, dentro ou fora da organização. As pessoas, por seu turno, ao desenvolver sua capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado, dando-lhe condições para enfrentar novos desafios.

É nesta linha que a questão está. Não é uma relação de um caminho só, em que somente as pessoais conduzem às organizacionais, mas uma relação de reciprocidade. Questão CORRETA.

42. (CESPE/INMETRO/2007) A gestão por competências consiste em atividades sistematizadas que permitem definir e desenvolver competências profissionais desejáveis à organização.

De acordo com Chiavenato, a Gestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis.

Já Carbone afirma que muitas empresas têm adotado a gestão por competências como modelo de gestão, visando orientar seus esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização, as competências necessárias à consecução de seus objetivos.

Portanto, podemos dizer que a gestão de competências se configura no processo que, com base na estratégia da organização, identifica às competências necessárias para o alcance dos objetivos e busca desenvolver elas na organização.




A etapa inicial, portanto, é a definição da estratégia, oportunidade em que são definidos sua missão, sua visão de futuro e seus objetivos estratégicos. A partir daí seria possível identificar as competências necessárias para concretizar o desempenho esperado.

Em seguida, realiza-se o diagnóstico ou mapeamento das competências, ou seja, identifica-se o chamado “gap”, traduzido por “lacuna” existente entre as competências necessárias ao alcance do desempenho esperado e as competências já disponíveis na organização. Para preencher esta lacuna, ou seja, adquirir as competências que estão faltando, a organização pode realizar a captação, que diz respeito à seleção de competências externas e sua integração ao ambiente organizacional, ou então desenvolver as competências internamente, por meio da aprendizagem no nível individual e por intermédio de investimentos no nível organizacional.

Finalmente, a última etapa é o acompanhamento e avaliação, que funciona como um mecanismo de feedback, à medida que os resultados alcançados são comparados com aqueles que eram esperados.

Questão CORRETA.

43. (CESPE/ANVISA/2004) A implantação de um modelo de gestão por competências tem características botton-up, pois é pela emersão das competências individuais que se formam as competências organizacionais e, conseqüentemente, o mapa estratégico da organização.

Existem, essencialmente, dois tipos de abordagens no processo de mapeamento de competências. A abordagem top-down, em que as competências tendem a derivar da missão, da visão, dos valores e objetivos estratégicos até chegar, definindo-se então as competências essenciais necessárias a implementação desta estratégia, definindo-se a partir daí as competências organizacionais e, por fim, as pessoais.

Já a abordagem bottom-up é inversa à anterior, em que se parte da análise funcional e, em muitos casos, não se trabalha com base nas orientações estratégicas da organização.

A maior parte da doutrina segue a linha top-down, em que primeiro define-se a estratégia, para se definir as competências essenciais e assim por diante. É o caso de Rodriguez y Rodriguez:

A definição das competências necessárias a uma empresa precisa ser feita a partir do seu plano estratégico e dos fatores




críticos de sucesso, para que os objetivos estratégicos sejam atingidos. Por isso, é importante que a identificação das competências seja feita inicialmente no nível estratégico da organização para, depois, serem desdobradas em competências específicas a cada nível organizacional. O processo é, portanto, top-down.

Já outros autores defendem que não é nem top-down nem bottom-up, mas circular, como é caso de Brandão e Guimarães:

Seria temerário afirmar que o processo de gestão de competências é do tipo top-down, em que as competências essenciais da organização determinam as competências humanas, ou o contrário, que esse processo seria do tipo bottom- up, em que estas determinam aquelas. A gestão de competências deve ser vista como um processo circular, envolvendo os diversos níveis da organização, desde o corporativo até o individual, passando pelo divisional e o grupal. O importante é que a gestão de competências esteja em perfeita sintonia com a estratégia organizacional (missão, visão de futuro e objetivos).

Percebe-se que eles matem a idéia de que a gestão de competências deve ter como base a estratégia, portanto a definição desta ainda seria a primeira fase. Nesta questão, o gabarito é ERRADO, portanto o CESPE deixa claro que não considera válido o método bottom-up, ainda mais porque a questão fala que o mapa estratégico vai ser definido por último.

44. (CESPE/STF/2008) A gestão de competências está calcada em dois pilares: os conhecimentos e as habilidades. Conseguindo o alinhamento desses dois pilares com os objetivos organizacionais, se conseguirá a construção das competências essenciais para a organização

Esta questão caiu no concurso do STF, realizado semana passada. O seu gabarito foi dado como ERRADA, e muita gente acha que o erro está na falta do terceiro pilar, as atitudes, completando assim o CHA. Não acho que este seja o erro da questão, pois já vimos que o CESPE não considera o incompleto como errado e, além disso, muitos autores falam apenas em conhecimentos e habilidades. Creio que o erro esteja na parte seguinte.

Devemos lembrar que conhecimentos, habilidades e atitudes se referem às dimensões da competência individual, das pessoas. Então, quando a questão fala que primeiro teremos o alinhamento dos pilares para, a partir daí, construir as competências essenciais para a organização, estamos falando do modelo bottom-




up, ou seja, primeiro definem-se as competências individuais e depois as essenciais. Portanto, mesmo que a estratégia seja definida antes, o CESPE também considera errado que o processo de mapeamento das competências seja do tipo bottom-up.

Agora precisamos saber se o CESPE considera o top-down como correto, o que é circular, na visão de Brandão e Guimarães. Não vi ainda uma questão cobrando o modelo top-down, mas creio que a banca o consideraria como correto. No entanto, se falarem que é circular, como Brandão e Guimarães, a questão provavelmente estará certa.

45. (CESPE/SESPA/2004) A formulação dos objetivos de ensino de um programa de capacitação decorre diretamente dos resultados obtidos no mapeamento das competências organizacionais.

Vimos que a primeira etapa na gestão de competências é a definição da estratégia. A partir dela serão mapeadas as competências com o objetivo de identificar quais faltam para se alcançar os objetivos da estratégia.

A questão é ERRADA porque os objetivos do processo de capacitação devem estar alinhados aos objetivos da estratégia, com vistas a desenvolver as competências necessárias, e não aos resultados do mapeamento

Comunicação na gestão pública

46. (CESPE/TSE/2006) A comunicação interna se estabelece em três fluxos de comunicação: ascendente, descendente e esférico.

Já vimos na Aula 02, questão 23, que as comunicações na empresa podem ser realizadas por intermédio dos seguintes fluxos:

a. Horizontal: realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do

mesmo nível hierárquico. b. Vertical: realizado entre níveis diferentes, más de mesma área de

atuação.

c. Diagonal ou transversal: realizado entre unidades organizacionais e níveis diferentes;




Alguns autores falam em fluxos: ascendente, descendente e lateral, que foi a classificação escolhida pelo neste nessa questão, que é ERRADA porque trocou o lateral pelo esférico.

A comunicação descendente parte dos níveis mais altos para os mais baixos, com o objetivo de atribuir tarefas, fornecer instruções, informar aos subordinados sobre políticas e procedimentos, identificar problemas que necessitam de atenção e fornecer feedback sobre desempenho.

A comunicação ascendente refere-se àquela em que os empregados falam diretamente à direção da organização, com o objetivo de fornecer feedback aos executivos, informá-los sobre os progressos em relação às metas e relatar os problemas que estão ocorrendo.

A comunicação lateral tem conotação administrativa e ocorre entre os departamentos e estruturas administrativas da organização. Pode se dar entre os membros do mesmo grupo ou de grupos de mesmo nível.

47. (CESPE/TSE/2006) A comunicação com os empregados precisa utilizar tanto a rede formal quanto a informal para otimizar seu desempenho.

Já vimos que toda informação possui tanto uma estrutura formal quanto uma informal. O mesmo ocorre na comunicação. Qualquer organização possui dois tipos de comunicação, a formal e a informal, ambas ocorrem de maneiras diferentes.

A comunicação formal segue uma hierarquia dentro da empresa, respeitando sua administração, valores e objetivos. O importante na comunicação formal é o cuidado e a preocupação com os interlocutores na transmissão dos dados ou das informações em questão para que se obtenha o sucesso no processo desejado.

Já a comunicação informal não possui regra alguma, passando até mesmo por cima dos níveis da autoridade. É por meio desta comunicação que o funcionário transmite sua satisfação ou insatisfação em relação à instituição. Um dos tipos de comunicação informal mais conhecido é o famoso “boato”, a rádio corredor.

Embora seja informal, isso não significa que não seja importante para a organização. Ela não é controlada pela direção da empresa, mas é tida pela maioria dos funcionários como mais confiável e fidedigna do que os comunicados formais.

A questão é CORRETA, já que a organização também deve utilizar a rede informal como forma de otimizar a comunicação.




48. (CESPE/TJBA/2003) A comunicação pode estruturar-se de acordo com determinados padrões, como a rede de comunicação em roda, em que o membro central se comunica com todos da rede e os demais se comunicam apenas com o membro central, sendo este um padrão bem eficiente para tarefas complexas.

As redes formais na organização podem ser muito complexas. Elas podem incluir, por exemplo, centenas de pessoas e dezenas de níveis hierárquicos. Para simplificar, podemos condensar estas redes em pequenos grupos, em três tipos comuns.

A rede em roda, ou círculo, depende do líder para agir como conduto central de toda a comunicação do grupo. O líder centraliza as comunicações. Já na rede em cadeia segue rigidamente a cadeia formal de comando. Por fim, a rede de todos os canais permite que todos os membros do grupo se comuniquem ativamente uns com os outros. É encontrada geralmente em equipes autogerenciadas, nas quais todos os membros do grupo têm liberdade para contribuir e ninguém assume o papel de líder.

Vamos ver figuras que descrevem estes tipos de rede.

Cadeia Roda Todos os Canais

A questão é ERRADA porque a o tipo de rede em roda não é eficiente para atividades complexas. A descrição está correta.

49. (CESPE/ANATEL/2004) Considerando as redes formais de comunicação, o padrão cadeia é menos centralizado que o padrão círculo.

A questão é ERRADA porque a rede em cadeia é a mais formal de todas, já que segue rigidamente a cadeia de comando.




50. (CESPE/PFADMINISTRATIVO/2004) Harold Lasswell procurou descrever o processo de comunicação por meio das seguintes questões: Quem? (emissor); Diz o quê? (mensagem); Em que canal? (meio); Para quem? (receptor); Com que efeito? (feedback).

No concurso da Paraná Previdência, de 2002, O CESPE disse:

“O processo de comunicação é a base do atendimento. A comunicação pode ser definida como o processo de passar informação e compreensão de uma pessoa para outra. Toda comunicação envolve pelo menos duas pessoas: a que envia e a que recebe. Para que haja comunicação utiliza-se um processo que contém no mínimo quatro elementos:

ƒ emissor ou fonte de comunicação – pessoa que elabora a mensagem, tendo

como objetivo atingir o receptor; ƒ mensagem – o que se quer transmitir; ƒ canal – meio utilizado para transmitir a mensagem; ƒ receptor ou destino da mensagem – pessoa para quem é enviada a

mensagem”.

No entanto, estes quatro componentes não são os únicos no processo de comunicação Podemos observar estes elementos na figura abaixo:

a. Código: é o conjunto de sinais e regras que permite transformar o pensamento em informação que possa ser entendida, na sua globalidade, pelo receptor. O emissor utiliza o código para construir a sua mensagem - operação de codificação - (é capaz de construir mensagens com significado e que sejam entendidas pelo receptor), enquanto que o receptor utiliza esse mesmo código para compreender a mensagem – o receptor decodifica a




mensagem (é capaz de interpretar a mensagem, compreendê-la, dar-lhe um significado).

b. Contexto: é o conjunto de variáveis que rodeiam e influenciam a situação de

comunicação.

c. Ruído: Inclui tudo aquilo que perturba ou distorce o processo de comunicação. Os ruídos que adulteram a comunicação podem surgir em qualquer altura do processo e se tornam barreiras para uma comunicação eficaz. Em comunicação, um ruído é tanto um barulho (fisicamente perceptível), como uma idéia ou sentimento que esteja perturbando a eficácia do processo comunicacional.

d. Feedback: ou informação de retorno: é o que permite aferir a eficácia da

comunicação e de que forma a mensagem está chegando ao interlocutor. Serve para corrigir deficiências ou equívocos e reforçar a comunicação. Favorece a sintonia. O feedback é a mensagem que é enviada ao emissor e que lhe transmite como as suas comunicações e atitudes foram percebidas e sentidas pelo receptor. A eficácia do feedback é tanto maior quanto maior for a confiança existente entre os intervenientes. Mais adiante voltaremos a falar em feedback.

Questão CORRETA.

51. (CESPE/SENADO/2002) O ruído tende a diminuir a capacidade de reduzir incertezas e, portanto, diminui a quantidade de informação que pode ser transmitida em um meio de comunicação.

O ruído inclui tudo aquilo que perturba ou distorce o processo de comunicação. Ele é composto pelas barreiras à comunicação que distorcem a clareza da mensagem. Exemplo de possíveis fontes de ruído incluem problemas de percepção, excesso de informações, dificuldades semânticas ou diferenças culturais. Quanto mais ruído, menos informações podem ser transmitidas. Questão CORRETA.

52. (CESPE/SENADO/2002) A introdução de redundância aumenta a entropia do sistema e, portanto, o desorganiza.

A redundância é um recurso que pode ser usado para anular ruídos. Redundância é todo o elemento da mensagem que não traz nenhuma informação nova. É um recurso utilizado para chamar à atenção e eliminar possíveis ruídos. Nesse sentido, deve-se repetir frases e informações julgadas essenciais à compreensão do receptor.




Entropia equivale à desordem. Quando há muita informação e o receptor tem um grau de interpretação muito alto, podendo distorcer o real sentido do que recebe, dizemos que a entropia é alta.

A questão ERRADA porque a redundância diminui a entropia, já que busca reforçar a informação correta.

53. (CESPE/PFADMINISTRATIVO/2004) Considere que, ao se comunicar com seus superiores, Lúcio manipule a informação para que ela seja recebida de maneira mais favorável. Nesse caso, Lúcio cria uma barreira à comunicação eficaz.

Algumas coisas podem prejudicar o processo de comunicação, como o ruído que vimos acima. São as barreiras a uma comunicação eficaz. Algumas dessas barreiras são: divergências de valores e crenças; desinteresse, palavras ambíguas, indisponibilidade física, como o cansaço, utilização de linguagem que o outro não entende.

Stephen Robbins enumera as seguintes barreiras para uma comunicação eficaz:

ƒ Filtragem ƒ Percepção Seletiva ƒ Sobrecarga de informação ƒ Emoções ƒ Linguagem ƒ Medo de comunicação

A manipulação da informação pelo emissor para que ela seja percebida de maneira mais favorável pelo receptor é a filtragem. Quando um funcionário diz ao chefe exatamente o que ele quer ouvir, temos um caso de filtragem. O mesmo também ocorre nos outros fluxos de comunicação. Quanto maior o número de níveis organizacionais, mais oportunidades para a ocorrência da filtragem.

Questão CORRETA. Veremos as demais barreiras nas próximas questões.

54. (CESPE/SADTAE/2006) Considere que Aderbal, técnico administrativo de uma organização pública, ao se dirigir a seu chefe, diz aquilo que acredita que o chefe quer ouvir. Nessa situação hipotética, é correto afirmar que Aderbal, ao se comunicar com seu superior, cria uma barreira à comunicação eficaz, que se denomina percepção seletiva.




Esta questão é ERRADA porque temos aqui a filtragem, e não a percepção seletiva, que veremos na próxima questão.

55. (CESPE/MPRR/2002) Uma das principais barreiras para a comunicação eficaz é a percepção seletiva, visto que os receptores, no processo de comunicação, vêem e ouvem seletivamente.

A percepção seletiva ocorre quando o receptor vê e escuta seletivamente, com base em suas próprias necessidades, motivações, experiências, histórico e outras características pessoais. Os receptores também projetam seus interesses e suas expectativas quando decodificam as mensagens. O entrevistador que acredita que as mulheres sempre colocam a família antes do trabalho, ao selecionar novos funcionários, verá essa tendência em todas as candidatas, quer elas pensem dessa forma ou não. Questão CORRETA.

56. A filtragem das informações repassadas pelos subordinados a seus superiores, diferentemente da percepção seletiva, não constitui barreira para uma comunicação eficaz, pois permite que os que tomam as decisões utilizem apenas informações relevantes nas suas análises.

A filtragem constitui sim uma barreira à comunicação eficaz. Ela não significa que o subordinado irá transmitir apenas as informações mais relevantes, mas que ele irá escolher as informações que sejam mais bem recebidas pelo chefe. Questão ERRADA.

57. (CESPE/SGA-AC/2007) Janaína trabalha em um posto de atendimento e está sujeita a grande quantidade e variedade de informações no seu dia-a-dia de trabalho. Ela tem de atender simultaneamente ao público e aos supervisores do setor. A sobrecarga de informações a que Janaína está sujeita constitui uma barreira à comunicação eficaz, porque as pessoas têm uma capacidade finita de processar informações.

A sobrecarga de informação ocorre quando temos que processar uma quantidade de informação que excede nossa capacidade. Atualmente, as demandas para atender e-mails, telefones, faxes, reuniões e leituras profissionais aumentam o potencial da sobrecarga de informações.




Quando as pessoas têm mais informações do que conseguem processar, a tendência é que elas selecionem, ignorem ou esqueçam informações. O resultado é a perda de informações e comunicação menos eficaz.

Questão CORRETA.

58. (CESPE/TJBA/2003) Algumas barreiras impedem a comunicação eficaz, ou seja, o entendimento entre os indivíduos. O fato de o indivíduo assumir a defensiva quando se sentir ameaçado — defensividade — e a percepção seletiva — constituem barreiras consideráveis para a comunicação eficaz.

Quando os indivíduos se sentem ameaçados, tendem a reagir de tal forma, que dificulta o entendimento. Um exemplo é comunicação de uma avaliação de desempenho. Questão CORRETA.

Já o medo de comunicação ocorre quando as pessoas não conseguem se comunicar de forma correta porque são tímidas, têm ansiedade. Isso pode ocorrer tanto em apresentações para grandes grupos quanto nas conversas com colegas de trabalho. Conseqüentemente, estas pessoas preferirão lançar mão de faxes ou memorandos para transmitir suas mensagens quando um simples telefonema seria muito mais rápido e adequado.

59. (CESPE/UEPA/2007) A emoção do emissor não pode ser considerada uma barreira à comunicação, pois ela não afeta o conteúdo da mensagem transmitida.

A maneira como o receptor se sente no momento em que recebe a mensagem vai influenciar sua maneira de interpretá-la. O mesmo ocorre com o emissor, pois não é só o conteúdo da informação que influencia a interpretação pelo receptor. Outras coisas também podem ter influência, como o gestual, as expressões faciais, o tom de voz, coisas que são alteradas pela emoção. Questão ERRADA.

60. (CESPE/FUNAG/2005) O jargão é uma forma rápida e eficaz de comunicação quando o emissor e o receptor conhecem os termos técnicos envolvidos.

Jargão é o modo de falar específico de um grupo, geralmente ligado à profissão. Existe, por exemplo, o jargão dos médicos, o jargão dos especialistas em informática, etc.




Quando tanto o emissor quanto o receptor entendem o jargão, a comunicação torna-se mais eficaz, já que ela pode ser concisa e ágil. No entanto, se o receptor não esta familiarizado com os termos, o jargão pode se tornar uma barreira à comunicação eficaz.

Questão CORRETA.

61. (CESPE/TCU/2007) A identidade do conceito de comunicação pública com comunicação governamental é consenso entre os autores da área.

Comunicação Pública não é a mesma coisa que Comunicação Governamental. Ela abrange os processos de comunicação realizados pela sociedade civil organizada, Estado, governo e terceiro setor, com foco no interesse público, na formação de uma sociedade cidadã e democrática, buscando encurtar distâncias sociais reduzindo as diferenças e em ampliar a capacidade analítica de cada um em prol do coletivo. Segundo Maria José da Costa Oliveira:

O conceito ainda é pouco conhecido e se refere exatamente à comunicação realizada no espaço público democratizado, com a discussão de temas de interesse público, o que subentende o envolvimento e a participação ativa do governo, das empresas, do Terceiro Setor e da sociedade como um todo

Já a comunicação governamental é a praticada por um determinado governo, visando à prestação de contas, o estímulo para o engajamento da população nas políticas adotadas e o reconhecimento das ações promovidas nos campos político, econômico e social. Enfim, é uma forma legítima do governo se fazer presente perante a população.

Nos últimos 20 anos, a comunicação estatal no Brasil, conduzida principalmente pelo Poder Executivo, também visou, de acordo com Heloiza Matos, “o convencimento, o impacto junto à opinião pública e a busca de resultados imediatos”, por meio da publicidade e de técnicas de marketing. Segundo a autora, “não se definiu a comunicação como processo de reconstrução da cidadania.

A autora entende que, no Brasil atual, a comunicação do governo vem sofrendo uma mudança provocada por tendências distintas.

Por um lado existe uma comunicação política, sofrendo influência do que poderíamos chamar de processo comunicativo moderno: adentra-se em uma batalha competitiva para influenciar e controlar as percepções do tema político através dos meios de comunicação de massa. A conquista da atenção do público por meio de técnicas de marketing acaba definindo os assuntos e o




formato como eles são apresentados ao cidadão. Por outro lado, há a possibilidade de uma comunicação pública, que envolveria o cidadão de maneira diversa, participativa, estabelecendo um fluxo de relações comunicativas entre o Estado e a sociedade.

Portanto, a comunicação pública se diferencia da comunicação política no sentido de que busca aprimorar a cidadania, criar meios para que a sociedade se expresse. Já a comunicação política é a usada pelos partidos com o objetivo de transmitir suas ideologias, conquistar espaço junto ao eleitorado.

Questão ERRADA.

62. (CESPE/MCT/2004) As principais finalidades da comunicação pública são influenciar e controlar as percepções do tema político por meio dos veículos de comunicação. Para isso, recorre às técnicas de marketing e define os assuntos e o formato como eles são apresentados ao cidadão.

Estas são as finalidades da comunicação política, e não da comunicação pública. Questão ERRADA.

63. (CESPE/CAMARA/2003) Heloíza Matos infere que a comunicação pública deverá, em um curto período de tempo, ser um espelho da comunicação que acontece no setor privado.

Heloíza Matos considera que:

No caso de empresas públicas, elas ainda são diretamente afetadas por outros aspectos dessa mesma realidade, mais diretamente ligados à crise do Estado-Nação. O poder, antes concentrado nos governos e nas esferas estatais, espelha-se em três direções: para as coletividades; para as empresas e organizações, mais ágeis e flexíveis; e para as grandes empresas que procuram administrar as novas tecnologias que ultrapassam todas as fronteiras. Nessa redefinição do papel do Estado, uma nova delimitação das fronteiras entre público e privado também se observa, especialmente no que tange à própria definição do termo público.

O público deixa de ser entendido como estatal, ou governamental, para permitir que as pessoas tenham uma maior participação nas decisões do Estado e busca- se uma maior transparência.




A questão é ERRADA, já que é a comunicação política que está se aproximando da comunicação privada, que está cada vez mais usando as técnicas de marketing com o objetivo de influenciar e controlar as percepções do tema político através dos meios de comunicação de massa.

64. (CESPE/MCT/2004) A relação estabelecida com o cidadão por meio dos serviços públicos não pode ser comparada a uma relação contratual. A comunicação de uma instituição pública supõe uma troca com um receptor que é também mais ou menos emissor.

A comunicação pública prevê que, além de um fluxo contínuo de comunicações que vão do governo ao cidadão, também há o caminho de volta, do cidadão ao governo. A emergência dos processos participativos e da noção de accountability tem feito com que a sociedade exija do Estado cada vem mais uma comunicação pública. Entende-se ser de responsabilidade do Estado e do Governo estabelecer um fluxo informativo e comunicativo com seus cidadãos. Questão CORRETA.

65. (CESPE/CAMARA/2003) A comunicação pública, também chamada de comunicação cívica ou cidadã, tem por princípio informar a população sobre a situação do bem público, repassando dados de interesse do cidadão.

A comunicação governamental se enquadra como Comunicação Pública quando é um instrumento de construção da agenda pública e direciona seu trabalho para a prestação de contas, o estímulo para o engajamento da população nas políticas adotadas, o reconhecimento das ações promovidas nos campos políticos, econômico e social, em suma provoca o debate público. Trata-se de uma forma legítima de um governo prestar contas e levar ao conhecimento da opinião pública os projetos, ações, atividades e políticas que realiza e que são de interesse público.

Entendida desta forma, a comunicação promovida pelos governos pode ter os seguintes objetivos:

ƒ Despertar o sentimento cívico (são exemplos as recentes campanhas

publicitárias “o melhor do Brasil é o brasileiro” e “bom exemplo”);

ƒ Informar e prestar contas sobre suas realizações divulgando programas e políticas que estão sendo implementadas;

ƒ Motivar e/ou educar, chamando a população para participar de momentos

específicos da vida do país (eleições, recentemente o referendo sobre a comercialização de armas de fogo e munições);




ƒ Proteger e promover a cidadania (campanhas de vacinação, acidente de trânsito etc.),

ƒ Convocar os cidadãos para o cumprimento dos seus deveres (o “Leão” da

Receita Federal, alistamento militar).

A questão é CORRETA já que informar a população sobre a situação de um bem público é uma forma de comunicação pública.

66. (CESPE/MCT/2004) A informação cívica, fundada sobre um contrato tácito com o cidadão, deve ser diferenciada da comunicação política das idéias que estão em debate e da autopromoção a serviço dos interesses concorrenciais de mercado, particulares ou partidários.

Vimos que no Brasil atual há duas tendências distintas. Por um lado uma comunicação pública que está ligada à idéia de cidadania, e de outro a comunicação política, que busca influenciar a população segundo os ideais de cada partido.

Portanto, a comunicação pública deve ser muito bem separada da política. Por exemplo, quando o governo está informando a população a respeito da situação de um bem, das realizações deste governo, algo que estaria inserido na idéia de comunicação pública, geralmente ele usa estas informações como forma de marketing, dizer que tudo está perfeito, que nunca antes nesse país se fez tanta coisa.

Questão CORRETA.

67. (CESPE/MEC/2003) O marketing público de um governo, que diz respeito à construção e manutenção de sua imagem perante a opinião pública, é uma das preocupações fundamentais de uma comunicação pública consciente do seu papel como formadora de cidadania.

O marketing dos governos se enquadra na comunicação política, e não na comunicação pública. Questão ERRADA.

Gestão de redes organizacionais




68. (CESPE/MCT/2004) Uma das características da gestão de redes é a padronização das formas de relacionamento entre as partes, de modo que possa haver um grau mínimo de homogeneização de conhecimentos.

Vimos que a estrutura organizacional em rede possui dos aspectos. O primeiro é ligado à estrutura interna da organização, como ocorre a distribuição das atividades dentro da empresa. Já o segundo está ligado à relação da organização com outras empresas, na busca de agregar valor a cadeia produtiva por meio da cooperação. No aspecto interno, uma estrutura em rede significa que seus integrantes se ligam horizontalmente a todos os demais, diretamente ou através dos que os cercam. O conjunto resultante é como uma malha de múltiplos fios, que pode se espalhar indefinidamente para todos os lados, sem que nenhum dos seus nós possa ser considerado principal ou representante dos demais. Pode-se dizer que no trabalho em rede não há um "chefe", o que há é uma equipe trabalhando com uma vontade coletiva de realizar determinado objetivo.

Vários autores, quando tratam da estrutura organizacional em rede, ressaltam que todos têm o mesmo poder de decisão, porque decidem somente sobre sua própria ação e não sobre a dos outros. Pode-se afirmar, portanto, que não há dirigentes nem dirigidos ou os que mandam mais e os que mandam menos. Todos têm o mesmo nível de responsabilidade, que se transforma em co-responsabilidade, na realização dos objetivos da rede.

No aspecto externo, uma rede é um formato organizacional com características particulares, que tem ganhado destaque nos anos recentes na medida em que cresce a procura por formas organizacionais que sejam ao mesmo tempo flexíveis e efetivas na obtenção de melhores resultados globais, isto é, para um conjunto de organizações e não para cada uma individualmente. A obtenção desses objetivos é possível a partir da coordenação do trabalho.

Diante da necessidade de adaptação a esse ambiente de acirrada competição, organizações em todo o mundo têm recorrido a estratégias colaborativas como forma de adquirirem competências que ainda não possuem. A necessidade de reunir recursos tem forçado as organizações a formar alianças cooperativas. Isso implica mudanças na estratégia das organizações, que podem assumir uma variedade de formas, entre elas a atuação em redes, que tem sido uma efetiva resposta estratégica às pressões ambientais.

Participar de uma rede organizacional envolve, portanto, algo mais do que apenas trocar informações a respeito dos trabalhos que um grupo de organizações realiza isoladamente. Estar em rede significa comprometer-se a realizar conjuntamente ações concretas, compartilhando valores e atuando de forma flexível, transpondo, assim, fronteiras geográficas, hierárquicas, sociais ou políticas.




A necessidade de compartilhar é a base da formação das redes, tanto na natureza quanto na sociedade. Para Viviane Amaral,

Trabalhar em rede traz grandes desafios pessoais e profissionais, pois a evolução no domínio das técnicas de comunicação, o uso habilidoso e criativo das ferramentas tecnológicas, a revolução cultural, a internalização dos fundamentos não podem ser processos apenas individuais, têm que ser coletivos.

No entanto, cada ator possui uma linguagem própria, modelos mentais, visões de mundo, interesses e outras características particulares que dificultam a comunicação e a compreensão mútua entre eles. Então, para que esses atores possam se comunicar e trabalhar juntos, são necessárias muitas traduções, que são difíceis e trabalhosas. Segundo Eni Aparecida:

É necessário um processo de homogeneização (coordenação e alinhamento) da linguagem dos participantes da rede para que as traduções se tornem mais fáceis e imediatas, facilitando a comunicação e o trabalho conjunto

No entanto, esta padronização não está presente nas formas de relacionamento. Segundo a autora:

De modo geral, a formação de redes, em seus diversos níveis e aplicações, tem sido considerada, tanto na prática quanto na teoria, um mecanismo de flexibilização das relações entre as pessoas, capaz de potencializar o compartilhamento de informação entre organizações e indivíduos e de contribuir para a geração de conhecimento e inovação tecnológica

Além disso, o objetivo não é obter um grau mínimo de homogeneização do conhecimento. Uma das vantagens das redes é justamente o fato delas permitirem que se reúna uma grande diversidade de conhecimentos especializados em um espaço dinâmico, frutífero para o surgimento de soluções inovadoras.

Questão ERRADA.

69. (CESPE/MCT/2004) Redes de governança são arranjos cooperativos não- hierárquicos formados por múltiplas instituições públicas e privadas com um objetivo comum.

A existência de redes é um fenômeno cada vez mais freqüentemente observado. Chamamos também de estruturas policêntricas porque envolvendo diferentes atores, organizações ou nódulos, vinculados entre si a partir do estabelecimento e




manutenção de objetivos comuns e de uma dinâmica gerencial compatível e adequada, sem haver uma hierarquia entre os atores.

Este fenômeno apresenta-se igualmente em diferentes campos gerenciais, manifestando-se na existência de redes empresariais, redes de políticas, redes de movimentos sociais, redes de apoio sócio-psicológico, etc.

As redes de políticas públicas surgem num momento de transformações no papel do Estado e em suas relações com a sociedade, que impõem novos modelos de gestão que comportem a interação de estruturas descentralizadas e modalidades inovadoras de parcerias entre entes estatais e organizações empresariais ou sociais.

As redes têm sido vistas como a solução adequada para administrar políticas e projetos onde os recursos são escassos, os problemas são complexos, existem múltiplos atores envolvidos, interagem agentes públicos e privados, centrais e locais, há uma crescente demanda por benefícios e por participação cidadã.

Os atores estão em uma situação de interdependência, gerada pela necessidade de compartilhar recursos para atingir um objetivo comum. Cada ator específico tem seus objetivos particulares, mas seria limitado imaginar que sua participação em uma rede seria conseqüência de suas carências e do mero comportamento maximizador para atingir seu objetivo pessoal ou organizacional. A construção de uma rede envolve mais do que isto, ou seja, requer a construção de um objetivo maior que passa a ser um valor compartilhado, para além dos objetivos particulares que permanecem.

A existência de um objetivo é o ponto de partida da rede. As pessoas que decidem participar da rede o fazem em função de compartilharem objetivos e valores comuns.

Questão CORRETA.

70. (ESAF/EPPGG/2008) As redes no setor público, tornam a ação pública mais facilmente gerenciável, visto que reduzem os obstáculos para o controle e coordenação das interdependências.

Esta e as próximas questões do concurso do MPOG, da ESAF, foram tiradas do texto “O desafio da gestão das redes de políticas”, de Sonia Maria Fleury Teixeira, cujo link está na bibliografia.

A autora enumera algumas características que seriam limitadoras de sua eficácia ou gerariam problemas e dificuldades para sua gestão. Uma delas é a dificuldade




de controle e coordenação das interdependências. São múltiplos atores que, apesar de trabalharem com um objetivo comum, possuem diferentes interesses.

Os padrões tradicionais da teoria e práticas da administração pública não se aplicam à gerência das redes de políticas, pois os gerentes de redes não supervisionam o desempenho dos difusos participantes das redes. Neste caso, o gestor deve buscar instrumentos que lhe permitam conduzir pesquisas regulares sobre as alianças que possui e identificar pontos de coordenação do conjunto de atores.

Duas habilidades distinguem-se como imprescindíveis para garantir o comportamento mobilizador da liderança das redes: a habilidade de somar forças e a habilidade de alcançar metas comuns.

Questão ERRADA, já que as redes são mais difíceis de serem gerenciadas visto que os obstáculos para o controle e a coordenação das interdependências.

71. (ESAF/EPPGG/2008) As redes são constituídas a partir de critérios explícitos e universais de participação, o que reduz consideravelmente a concentração das decisões nas mãos de uma elite.

Outra característica limitadora da eficácia das redes é os critérios para participação na rede não são explícitos e universais e podem provocar marginalização de grupos, instituições, pessoas e mesmo regiões, podendo deixar a política apenas nas mãos de uma elite. Questão ERRADA.

72. (ESAF/EPPGG/2008) As redes no setor público, estabelecem metas compartilhadas e preenchem os vazios estruturais existentes na administração pública.

Outro problema é que as metas compartilhadas não garantem a eficácia no cumprimento dos objetivos já que as responsabilidades são muito diluídas. Questão ERRADA.

73. (ESAF/EPPGG/2008) As redes são conduzidas a partir de instrumentos de gestão estratégica amplamente aceitos, advindo de um vasto acervo de estudos sobre modelos de comportamento inter-organizacional.




Estamos longe de ter instrumentos de gestão de redes amplamente aceitos. Caso tivéssemos, não haveria dificuldade na sua gestão. Estes instrumentos ainda estão sendo construídos. Questão ERRADA.

Outras características limitadoras da eficácia das redes são:

ƒ O processo de geração de consensos e negociação pode ser

demasiadamente lento criando dificuldades para enfrentar questões que requerem uma ação imediata;

ƒ A dinâmica flexível pode terminar afastando os participantes dos objetivos

iniciais ou comprometer a ação da rede pela deserção de alguns atores em momentos cruciais;

ƒ As redes de políticas apresentariam novos desafios para garantir a rendição

de contas (accountability) em relação ao uso dos recursos públicos, pelo fato de envolverem numerosos participantes governamentais e privados;

Também existem características vantajosas das redes de políticas:

ƒ Dada a pluralidade de atores envolvidos nas redes é possível a maior mobilização de recursos e garante-se a diversidade de opiniões sobre o problema;

ƒ Devido à capilaridade apresentada pelas redes, a definição de prioridades é

feita de forma mais democrática, envolvendo organizações de pequeno porte e mais próximas dos da origem dos problemas;

ƒ Por envolver, conjuntamente, governo e organizações não-governamentais,

pode-se criar uma presença pública sem criar uma estrutura burocrática;

ƒ Devido à flexibilidade inerente à dinâmica das redes elas seriam mais aptas a desenvolver uma gestão adaptativa que está conectada a uma realidade social volátil, tendo que articular as ações de planejamento, execução, retroalimentação e redesenho, adotando o monitoramento como instrumento de gestão, e não de controle.

ƒ Por serem estruturas horizontalizadas em que os participantes preservam

sua autonomia, os objetivos e estratégias estabelecidos pela rede são fruto dos consensos obtidos através de processos de negociação entre seus participantes, o que geraria maior compromisso e responsabilidade destes com as metas compartilhadas e maior sustentabilidade.




74. (ESAF/EPPGG/2008) Sobre a gestão de redes no setor público, preconiza a existência de uma gerência social adaptativa para elevar a eficácia das políticas públicas que lidam com problemas de grande complexidade em contextos de instabilidade institucional e turbulência política.

A percepção crescente de que a descentralização, como transferência de poder de decisão às autoridades locais e mesmo aos usuários não garante a eficácia das políticas sociais tem levado estudiosos a identificar este déficit de eficácia em função de vários fatores e apontar possíveis soluções:

a. A falta de articulação das políticas econômicas e sociais. Em geral, a política

social vem operando em áreas sem autonomia e sem participação nas decisões que a afetam, estando subordinadas às políticas econômicas.

b. Apesar de que com a descentralização os serviços se dirigem aos mesmos

grupos sociais que ocupam um mesmo espaço geográfico, sua execução se realiza d forma isolada por meio de cada política setorial. Se bem os problemas sociais se manifestam setorialmente, sua solução depende da ação de mais de uma política, de uma ação que considere a população de forma integral. Só através da intersetorialidade é possível uma ação integradas das políticas sociais que garanta a universalidade, integridade e equidade.

c. A agenda de políticas sociais tende a excluir os temas conflitivos e a concentrar

em questões administrativas de menor importância. Torna-se necessário então buscar uma abordagem “substancial”, que reconheça e resolva os conflitos, conduzindo processos de negociação utilizando modelos técnicos avançados.

d. A necessidade aumentar a flexibilidade na gestão das políticas sociais deve ter

em conta que isto não representa um alívio da tarefa gerencial. Primeiro porque a expansão das competências legais nem sempre é acompanhada pelo correlativo aumento das capacidades gerenciais e, segundo, porque a flexibilidade aumenta a complexidade do sistema, requerendo à ação administrativa diferentes bases para diferentes campos de política.

e. É necessário a introdução de uma gerência social adaptativa para tornar

eficazes políticas que enfrentam problemas de elevada complexidade e que se desenvolvem em contexto de alta turbulência política e instabilidade institucional. A não separação entre formulação e implementação das políticas assim como a introdução de mecanismos de monitoramento das políticas sociais são requisitos para o desenvolvimento da imprescindível aprendizagem institucional.

f. Somente com a utilização de instrumentos como o planejamento estratégico e a

análise de atores envolvidos e dos processos de negociação é possível dar consistência e sustentabilidade aos programas e projetos sociais. As




negociações só serão efetivas se baseadas em relações de confiança entre todos os atores envolvidos

g. A participação da população na formulação e gestão das políticas sociais cria

as condições para o desenvolvimento da cidadania e emancipação dos setores populacionais mais marginalizados, ao mesmo tempo em que transforma as estruturas autoritárias do estado, gerando formas de co-gestão pública.

h. O papel de liderança dos governos locais na articulação de atores públicos e

privados indica que ao invés de um enfraquecimento do estado o que as redes locais sinalizam é em direção a sua transformação. Na gestão das políticas sociais, as redes viabilizam a otimização dos recursos disponíveis e a democratização na tomada de decisão, gerando ao mesmo tempo conhecimentos que lhes são próprios, numa perspectiva transetorial.

i. O gestor público deve deixar de ser um cumpridor de planos para ser um

negociador, capaz de incentivar o diálogo, coletivizar idéias, formular alternativas e articular a ação conjunta. Nesse sentido, “o gerente negociador, que trabalha com a participação, com o diálogo e com autonomia, tem, na informação, o instrumento fundamental de sua ação. Essa perspectiva requer do gerente a capacidade de captar, transferir, disseminar e utilizar a informação de formar pró-ativa e interativa.

A questão é CORRETA, pois está de acordo com o item “e”.

Administração de pessoal

75. (CESPE/ANA/2006) Quatro são os objetivos centrais da administração de pessoal: objetivo societário, objetivo organizacional, objetivo funcional e objetivo pessoal.

Muitos autores separam a administração de pessoal e a administração de recursos humanos da seguinte forma:

ƒ A Administração de Pessoal trata da parte dita cartorial, que são

principalmente os registros dos membros da organização. Em suma, encarrega-se das rotinas trabalhistas e de pessoal, tendo sob sua responsabilidade a administração dos eventos burocráticos decorrentes do contrato de trabalho. Sem dúvida, não se pode admitir que não sejam importantes essas funções, já que é imprescindível o controle da vida funcional dos empregados, com vistas à avaliação de desempenho,




treinamento, remuneração, controles de freqüência, entre outras tarefas específicas.

ƒ A Administração de Recursos Humanos, por seu lado, cuida da parte

referente ao desenvolvimento das pessoas que pertencem à organização. Isto quer dizer que ela não cuida somente da remuneração, da avaliação ou do treinamento das pessoas, mas do seu desenvolvimento como um todo. Encarrega-se, especificamente de promover a integração do trabalhador à organização, por meio da coordenação de interesses entre a empresa e a mão de obra disponível.

No entanto, tanto o CESPE quanto outros autores não fazem esta distinção. Por isso, temos que tomar cuidado, pois ele pode falar na administração de pessoal com as atribuições da administração de recursos humanos, ou o contrário.

Quatro são objetivos básicos da administração de pessoal:

a. Objetivo societário: ser socialmente responsável perante as necessidades e

desafios da sociedade; b. Objetivo organizacional: fazer da administração de pessoal um prestador

de serviços a toda a organização; c. Objetivo funcional: manter a contribuição da administração de pessoal em

um nível apropriado; d. Objetivo pessoal: dar assistência aos empregados na consecução de

suas metas pessoais para que eles possam ser mantidos e retidos, aumentando a contribuição do indivíduo para a organização.

Questão CORRETA.

76. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) A gestão de pessoas envolve seis processos básicos: agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas. As atividades de recrutamento e seleção estão enquadradas no processo agregar pessoas.

São seis os principais processos da gestão de pessoas:

ƒ Processos de agregar pessoas – Quem deve trabalhar na organização?

ƒ Processos de aplicar pessoas – O que as pessoas deverão fazer?

ƒ Processos de recompensar pessoas – Como recompensar pessoas?

ƒ Processos de desenvolver pessoas – Como desenvolver as pessoas?

ƒ Processos de manter pessoas – Como manter as pessoas no trabalho?

ƒ Processos de monitorar pessoas – Como saber o que fazem e o que são?



Questão CORRETA.


77. (CESPE/FUB/2008) O maior objetivo do recrutamento é escolher e classificar os candidatos mais adequados às necessidades dos cargos e da organização.

O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos no mercado de trabalho para abastecer seu processo seletivo. Na realidade, o recrutamento funciona como um processo de comunicação: a organização divulga e oferece oportunidades de trabalho. O recrutamento, tal como ocorre com o processo de comunicação, é um processo de duas mãos: ele comunica e divulga oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos ao processo seletivo. Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele não atinge seus objetivos básicos.

Portanto, o objetivo do recrutamento é atrair candidatos para que a empresa possa selecionar os mais aptos a desempenhares as funções dentro da organização. É o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.

A questão é ERRADA porque é a seleção, e não o recrutamento, que escolhe e classifica os candidatos.

78. (CESPE/MMA/2008) O recrutamento de pessoal visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da administração. É correto afirmar que o recrutamento externo é mais seguro que o recrutamento interno, porque atrai profissionais com formação mais diversificada e se constitui em mecanismo vigoroso de motivação para os empregados, pela competição com os novos colegas de trabalho.

A organização pode buscar candidatos tanto internamente quanto externamente, ou uma combinação de ambos.

O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da organização para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. As suas vantagens são:

a. Aproveita melhor o potencial humano da organização; b. Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários; c. Incentiva a permanência dos funcionários e sua fidelidade à organização; d. Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental; e. Não requer socialização ambiental de novos membros;




f. Probabilidade de uma melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos;

g. Custa menos do que fazer recrutamento externo

Já como desvantagens temos:

a. Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas; b. Facilita o conservadorismo e favorece a rotina atual; c. Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização; d. Ideal para empresas burocráticas e mecanicistas; e. Mantém e conserva a cultura organizacional existente; f. Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.

Enquanto o recrutamento interno aborda um contingente circunscrito e conhecido de funcionários, o recrutamento externo aborda um enorme contingente de candidatos que estão espalhados pelo mercado de trabalho. Seu âmbito de atuação é imenso e seus sinais nem sempre são recebidos pelos candidatos. Por esta razão o recrutamento utiliza várias e diferentes técnicas para influenciar e atrair candidatos. As vantagens do recrutamento externo incluem:

a. Introduz sangue novo na organização: talentos habilidades e expectativas; b. Enriquece o patrimônio humano pelo aporte de novos talentos e

habilidades; c. Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas; d. Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações. e. Incentiva a interação da empresa com o mercado de trabalho; f. Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.

Entre as desvantagens estão:

a. Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização; b. Requer aplicação de técnicas seletivas com maiores custos; c. Exige esquemas de socialização organizacional para os novos

funcionários; d. É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro do que o recrutamento

interno.

A questão é ERRADA por dois motivos. Primeiro, o recrutamento interno é mais seguro porque a empresa conhece melhor os seus funcionários do que as pessoas que a procuram num recrutamento externo. Segundo, o recrutamento externo desmotiva os empregados atuais já que eles podem achar que não terão oportunidades de crescer.




79. (CESPE/DFTRANS/2008) Para que o processo de recrutamento seja bem- sucedido, deve haver definição prévia das características e competências desejáveis para o exercício do cargo disponível.

Ao agregar pessoas, a organização deve ter como critérios as necessidades exigidas pelo cargo e pela organização. A seleção é considerada um processo de comparação porque compara duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido e, de outro, o perfil das características dos candidatos que se apresentam para disputá-lo. Para que a seleção seja mais eficaz, é preciso que o recrutamento atraia os candidatos mais adequados para o cargo, por isso cãs características e competências desejáveis devem ser definidas antes do recrutamento. Questão CORRETA.

80. (CESPE/TJDFT/2008) Durante o processo de seleção, as características do cargo devem ser definidas de acordo com as qualificações dos candidatos disponíveis.

Como vimos na questão anterior, a seleção busca escolher e classificar os candidatos com base nas exigências do cargo. A questão é ERRADA porque inverteu. Não são as características do cargo que devem ser definidas com base nos candidatos.

81. (CESPE/CAMARA/2003) No que tange à entrevista de emprego, é normal que entrevistadores diferentes vejam aspectos diferentes em um mesmo candidato, podendo chegar a conclusões diferentes acerca desse candidato. Pode-se afirmar, dessa forma, que a percepção de um entrevistador pode se dar de acordo com suas limitações fisiológicas e suas restrições culturais.

As técnicas de seleção são agrupadas em cinco categorias: entrevista, provas de conhecimento ou de capacidade, testes psicométricos, testes de personalidade, técnicas de simulação:

A entrevista é um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes está interessada em conhecer melhor a outra. A entrevista pode ser construída de formas diferentes:

a. Entrevista totalmente padronizada: é estruturada e com roteiro

preestabelecido, no qual o entrevistador faz perguntas padronizadas e previamente elaboradas no sentido de obter respostas definidas e fechadas.




b. Entrevista padronizada nas perguntas: as perguntas são previamente elaboradas, mas permitem respostas abertas.

c. Entrevista diretiva: determina o tipo de resposta desejada, mas não

especifica as questões.

d. Entrevista não-diretiva: é a entrevista totalmente livre e não especifica nem as perguntas nem as respostas.

As provas de conhecimentos ou de capacidades têm como objetivo avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo.

Os testes psicométricos focalizam principalmente as aptidões, com o objetivo de determinar o quanto elas estão presentes em cada pessoa, para prever o seu comportamento em determinadas formas de trabalho. Enquanto as capacidades são uma habilidade atual para realizar determinada tarefa, as aptidões medem a predisposição natural para determinada atividade ou trabalho.

Os testes de personalidade revelam certos aspectos superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo caráter e os determinados pelo temperamento.

As técnicas de simulação deixam o tratamento individual e isolado para centrar-se no tratamento em grupos e substituem o método verbal ou de execução pela ação social. Seu ponto de partida é o drama, que significa reconstituir em cima de um palco.

Apesar de seu forte componente subjetivo, é a que mais influencia a decisão a respeito dos candidatos. Questão CORRETA.

82. (CESPE/PETRONS/2004) A entrevista de seleção deve ser de curta duração e embasada por perguntas aleatórias que investiguem a vida pregressa do indivíduo.

Como vimos acima, a entrevista pode ocorrer de diversas formas, não precisando ser de curta duração e nem embasada em perguntas aleatórias. Além disso, o objetivo deve ser avaliar o candidato, buscando identificar conhecimentos, habilidades e atitudes, e não ser usada como um interrogatório, investigando a vida pregressa do indivíduo. Questão ERRADA.

83. (CESPE/CER/2004) Se forem desestruturadas e realizadas com perguntas aleatórias, as entrevistas de seleção de pessoal tenderão a tornar ineficaz o processo de seleção de pessoal.




Vimos que a entrevista pode ser não-diretiva, ou seja, totalmente livre e não especifica nem as perguntas nem as respostas. Esta questão tem como gabarito CORRETA, mas não quer dizer que este tipo de entrevista será sempre a pior. O problema é que ela depende muito do entrevistador, já que ele terá que saber recolher as informações de forma muito mais complexa. Contudo, se o entrevistador for muito bem preparado, este tipo de entrevista amplia as possibilidades de conseguir informações melhores a respeito do candidato, já que a entrevista pode ser adaptada dependendo das respostas dadas.

84. (CESPE/PETRONS/2004) No que se refere à seleção de pessoal, prova de conhecimento não constitui técnica válida, tendo em vista o fato de que é possível levantar esse conhecimento por meio da análise curricular do candidato.

A prova de conhecimento é sim técnica válida, ainda mais porque os currículos estão longe de ser um nítido espelho da realidade. Questão ERRADA.

85. (CESPE/DFTRANS/2008) A avaliação e a classificação de cargos fornecem subsídios para a construção de uma estrutura salarial equilibrada entre os diversos cargos da organização.

A avaliação de cargos é o processo de analisar e comparar o conteúdo de cargos no sentido de colocá-los em uma ordem de classes, as quais podem ser usadas como base para um sistema de remuneração. Todavia, é uma técnica projetada para assessorar o desenvolvimento de uma nova estrutura de salários que define as relatividades entre os cargos sobre uma base consciente e sistemática. Em outras palavras, avaliação de cargos relaciona-se fundamentalmente com o preço para o cargo.

Pela avaliação é estabelecido o valor relativo a cada cargo, com vistas a construir uma hierarquia entre os mesmos. Portanto, pelo processo de avaliação, os cargos são analisados e comparados de forma a colocá-los em ordem de importância. Além de ordenar os cargos, a avaliação irá permitir o estabelecimento da estrutura salarial que, por sua vez, determinará consistentemente os salários a serem pagos. De acordo com os resultados da avaliação, os cargos podem ser classificados em classes de cargos. O agrupamento dos cargos em classes visa facilitar a administração salarial, além de permitir que cada classe de cargos tenha um tratamento genérico em termos de salários, benefícios sociais, regalias e vantagens, sinais de status etc.




O desenho de cargos envolve a especificação do conteúdo de cada cargo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos. É o processo de organizar o trabalho através de tarefas que são necessárias para desempenhar um cargo específico. O desenho de cargos envolve o conteúdo do cargo, as qualificações do ocupante e as recompensas para cada cargo no sentido de atender às necessidades dos empregados e da organização.

A partir da classificação dos cargos é construída a estrutura salarial, buscando o equilíbrio de acordo com a complexidade de cada cargo.

Questão CORRETA.

86. (CESPE/TJDFT/2008) A remuneração de um cargo deve ser condizente com a avaliação e classificação de cargos da organização, devendo, ainda, buscar alinhamento em relação aos cargos similares de outras organizações que atuam no mercado de trabalho.

A administração de salários visa à implantação e manutenção de estruturas salariais capazes de alcançar um equilíbrio ou consistência internos, através da avaliação e classificação de cargos. Contudo, deve se preocupar, simultaneamente, com um equilíbrio externo, em relação às outras organizações, com o objetivo de não perder bons funcionários. Questão CORRETA.

87. Acerca das diferenças entre treinamento e desenvolvimento de pessoas, é correto afirmar que o treinamento volta-se à capacitação do indivíduo para o exercício de novos cargos, enquanto o desenvolvimento tem como objetivo melhorar o desempenho do indivíduo no cargo atualmente ocupado por ele.

Treinamento é o processo de desenvolver qualidades dos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance de objetivos organizacionais. O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos, influenciando comportamentos.

Há uma diferença entre o treinamento e o desenvolvimento de pessoas. Embora seus métodos sejam similares para afetar a aprendizagem, sua perspectiva de tempo é diferente. O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas. Ambos constituem processos de aprendizagem.




A questão é ERRADA porque inverteu os conceitos.

88. (CESPE/TJDFT/2008) O conteúdo das atividades de treinamento pode ser agrupado, quanto às mudanças comportamentais pretendidas, em quatro tipos: transmissão de informações; desenvolvimento de habilidades; desenvolvimento ou modificação de atitudes; e desenvolvimento de conceitos.

Segundo Chiavenato, Existem quatro formas de mudar o comportamento das pessoas através do treinamento:

a. Transmissão de informações: tem o objetivo de aumentar o conhecimento

das pessoas. São transmitidas informações sobre a organização, seus produtos, políticas e diretrizes, regras e regulamentos e seus clientes;

b. Desenvolvimento de habilidades: tem o objetivo de melhorar habilidades e

destrezas. Busca habilitar o empregado para a execução e operação de tarefas, manejo de equipamentos, máquinas, ferramentas;

c. Desenvolvimento de Atitudes: tem o objetivo de desenvolver e modificar

comportamentos. Tenta fazer a mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis, de conscientização e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos.

d. Desenvolvimento de conceitos: tem o objetivo de elevar o nível de

abstração, desenvolvendo idéias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos.

Questão CORRETA.

89. (CESPE/DFTRANS/2008) Enquanto o treinamento conceitual prepara os funcionários para a execução imediata das tarefas do cargo, o treinamento de habilidades diz respeito à melhoria do relacionamento interpessoal dos funcionários.

A questão é ERRADA porque é o treinamento de habilidades que prepara os funcionários para a execução imediata das tarefas do cargo. Além disso, o treinamento que diz respeito à melhoria do relacionamento interpessoal dos funcionários é o desenvolvimento de atitudes.




90. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) O treinamento tem sido considerado nos tempos atuais um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas e criativas, com o objetivo de prestar maiores contribuições para o alcance dos objetivos organizacionais. Por meio do treinamento, espera-se que os empregados tenham mudanças de comportamento. Essas mudanças incluem o desenvolvimento de atitudes e a assimilação de conceitos.

Antigamente, considerava-se o treinamento um meio de adequar cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir dos cargos ocupados. Mais recentemente, passou-se a ampliar o conceito, considerando o treinamento um meio para alavancar o desempenho do cargo.

O treinamento tem sido entendido como um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais.

Questão CORRETA.

91. (CESPE/ANS/2005) O treinamento produz mudança no conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes de cada trabalhador em relação ao cargo por ele ocupado.

Conhecimentos, habilidades e atitudes são as dimensões da competência, ou seja, o treinamento desenvolve competências. Questão CORRETA.

Noções de SIAPE

92. (CESPE/TCU/2007) O SIAPE é um sistema informatizado de controle do pagamento de pessoal do Poder Executivo federal, inclusive das entidades da administração indireta, independentemente da origem dos recursos, estando sob responsabilidade da Secretaria do Tesouro Nacional.

O Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos (Siape) é um sistema de recursos humanos que processa e controla a folha de pagamento do pessoal civil do Poder Executivo. É de responsabilidade da Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (SRH/MP).




O Siape é responsável pelo processamento da folha de pagamento de mais de 1,3 milhões de servidores ativos, aposentados e pensionistas do Poder Executivo, distribuídos em 238 órgãos e entidades em todo o território nacional. O sistema processa valores anuais da ordem de R$ 52 bilhões.

O SIAPE foi instituído pelo Decreto 99.328, de 19 de junho de 1990, com os seguintes objetivos:

a) dotar o Sistema de Pessoal Civil da Administração Federal - SIPEC, de instrumento de modernização da Administração de Recursos Humanos e de viabilização da integração sistêmica nessa área;

b) atender a Secretaria de Recursos Humanos, nas atividades de planejamento, coordenação, supervisão, controle e desenvolvimento de recursos humanos da Administração Pública Federal direta, ex-Territórios, das autarquias e das fundações públicas, empresas e sociedades de economia mista que recebem dotação do tesouro nacional para pagamento de pessoal e órgãos de segurança do Governo do Distrito Federal - GDF;

c) atender às unidades de pessoal dos órgãos e no desenvolvimento de suas atividades.

A questão é ERRADA por dois motivos. Primeiro, o SIAPE não é de responsabilidade da secretaria do Tesouro Nacional, mas da Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (SRH/MP). Além disso, ele só será usado por empresas públicas e sociedades de economia mista dependentes, ou seja, que recebam recursos do Tesouro para pagamento de pessoal. Este é o mesmo critério que explica a sua utilização pelos ex-Territórios e pelos órgãos de segurança do Distrito Federal, já que há servidores pagos pelo Tesouro da União.

Administração de compras e materiais

93. (CESPE/PGEPA/2006) Coordenar as atividades de aquisição e de distribuição de materiais é objetivo da administração de materiais.

A administração de materiais pode ser entendida como a coordenação das atividades de aquisição, guarda e distribuição de materiais. A administração de materiais compreende o agrupamento de materiais de várias origens e a coordenação dessa atividade com a demanda de produtos ou serviços da




organização. Como a guarda é intermediária a compra e a distribuição, a questão está CORRETA.

94. (CESPE/TJPA/2006) As modernas estratégias de negociação requerem que o negociador procure alternativas criativas que atendam não só os interesses de sua organização, mas também as necessidades do fornecedor.

A função compra tem a finalidade de suprir as necessidades de matérias e serviços, planeja-loas quantitativamente e satisfazê-las no momento certo com as quantidades corretas. Os objetivos básicos da função compra são:

a. Obter um fluxo contínuo de suprimentos a fim de atender aos programas

de produção;

b. Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mínimo de investimento que afete a operacionalidade da empresa;

c. Comprar materiais e insumos aos menores preços, obedecendo aos

padrões de quantidade e qualidade definidos;

d. Procurar sempre dentro de uma negociação justa e honesta as melhores condições para a empresa, principalmente em condições de pagamento.

Questão CORRETA.

95. (CESPE/ANCINE/2006) Em grandes organizações, um aspecto importante a ser considerado se refere à centralização ou descentralização das compras. A centralização apresenta como vantagens a oportunidade de serem negociadas grandes quantidades de materiais por menores preços, a homogeneização desses materiais, o menor tempo na sua aquisição e melhor controle dos estoques.

Estas são quase todas vantagens da centralização das compras. Ao centralizar, compra-se mais de uma vez só, o que aumento o poder de negociação, reduzindo os preços. Há a homogeneização desses materiais e um melhor controle dos estoques.

A questão é ERRADA porque a centralização não apresenta menor tempo, pelo contrário, ela demora mais porque as unidades precisam mandar seus pedidos, o órgão centralizador recebe, e depois de consolidar é que realiza a compra. Na descentralização cada unidade compra separadamente de forma mais rápida.


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96. (CESPE/ANATEL/2004) Estoque pode ser entendido como a acumulação de recursos materiais em um sistema de transformação ou qualquer outro tipo de recurso armazenado.

Estoque é a manutenção de determinado recurso sem utilização, não importa que recurso. Questão CORRETA.

97. (CESPE/TJPA/2006) Otimizar o investimento em estoques por meio da maximização das necessidades de capital investido é um dos objetivos da administração de materiais.

A meta principal de uma empresa é maximizar o lucro sobre o capital investido em fábrica e equipamentos, em financiamento de vendas, em reserva de caixa e em estoques. Ela pode conseguir isso tendo um lucro maior ou investindo menos com o mesmo lucro.

Quanto maior o estoque, maior será o investimento da empresa que estará parado sem dar retorno, ou seja, as empresas precisam diminuir a necessidade de estoques.

A questão é ERRADA porque diz que a administração de materiais deve maximizar as necessidades de capital investido, ou seja, aumentar a necessidade de estoque.

98. (CESPE/ANCINE/2006) É função da administração de estoques minimizar o capital total investido em estoques, sem que com isso seja comprometida a cadeia de suprimentos.

Toda empresa objetiva reduzir a necessidade de estoques. Contudo, a empresa precisa manter toda sua estrutura em funcionamento, sendo necessário o contínuo fornecimento de matérias-primas. Assim, é necessário que a organização identifique o ponto ótimo de estoques mínimos necessários. Questão CORRETA.

99. (CESPE/ANCINE/2006) O tempo de reposição de um bem pode ser desmembrado em três partes: tempo de emissão do pedido, tempo de preparação do pedido, tempo de transporte.




O tempo de reposição dos estoques é o tempo transcorrido desde a verificação de que o estoque precisa ser reposto até a chegada efetiva do material no almoxarifado da instituição. Ele leva em consideração:

a. prazo do pedido, dias necessários para que o pedido seja realizado;

b. prazo de entrega, dias necessários para o produto chegar à empresa;

c. prazo de recebimento, tempo ideal para conferir, etiquetar e utilizar a

mercadoria;

d. margem de segurança, tolerância de atrasos, extravios etc.

A questão não fala em margem de segurança, mas esta não é obrigatória. Questão CORRETA.

100. (CESPE/TST/2007) Para trabalhar com estoque mínimo, é fundamental conhecer o tempo de reposição, que começa com a constatação da necessidade de reposição e termina com a entrega do material, compreendendo o ciclo de produção do fornecedor.

Se a empresa compra de um fornecedor que trabalha sob encomenda, após o pedido ainda ocorrerá a produção. Por isso, o ciclo de produção do fornecedor também estará no tempo de reposição. Questão CORRETA.

101. (CESPE/IGEPREV/2005) Lote econômico de compras refere-se a uma quantidade ideal a ser comprada ou produzida, em função do menor custo total possível.

Lote econômico de compra é a quantidade a ser adquirida que gere o menor custo para a empresa. Ele gira em torno de um ponto ideal, onde o custo total será menor, que é quando ocorre uma equivalência entre o custo do pedido e o custo de armazenagem. Quanto maior o lote a ser comprado, maior será o custo de armazenagem já que uma maior quantidade de mercadoria deverá ser armazenada por um prazo maior. Mas o custo do pedido é menor, já que são feitos menos pedidos no mês.

CUSTO

Custo de armazenagem




Questão CORRETA.

102. (CESPE/DATAPREV/2006) Em administração de materiais, estoque máximo é a soma do estoque médio e do lote econômico de compras.

Estoque máximo é igual à soma do estoque mínimo e do lote econômico de compra (LEC). A empresa deve comprar pelo lote econômico de compra, já que é o que gera o menor custo. E a empresa realizará a compra toda vez que atingir o estoque mínimo.

Estoque Máximo

LEC

Estoque Mínimo

Questão ERRADA.

103. (CESPE/TST/2008) Por meio da curva ABC, considerada importante instrumento para o administrador, pode-se selecionar materiais de tal maneira que




se estabeleça uma relação inversa entre o valor relativo de cada classe e a respectiva quantidade de itens.

A Curva ABC permite identificar os itens que justificam atenção e tratamento adequados quanto a sua administração. Obtém-se a curva ABC através da ordenação dos itens conforme a sua importância relativa. Ela tem sido usada pela administração de estoques para a definição de políticas de vendas, estabelecimento de prioridades para a programação da produção, entre outros problemas da organização.

Após terem sido ordenados pela importância relativa, as classes da curva ABC podem ser definidas da seguinte maneira:

a. Classe A – grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com

uma atenção especial;

b. Classe B – grupo de itens em situação intermediária;

c. Classe C – grupo de itens menos importantes que justificam pouca atenção.

Questão CORRETA.

104. (CESPE/PETROBRAS/2007) Na previsão de estoques, não devem ser consideradas as opiniões de gerentes, vendedores ou compradores, visto que, por não considerarem dados quantitativos e séries históricas, essas opiniões distorcem resultados.

Todo início de estudo dos estoques está pautado na previsão de consumo do material. A previsão de consumo ou demanda estabelece estas estimativas futuras dos produtos acabados comercializados pela empresa. Define, portanto, quais produtos, quanto desses produtos e quando serão comprados pelos clientes.

As informações básicas que permitem decidir quais serão as dimensões e a distribuição no tempo da demanda dos produtos acabados podem ser classificadas em duas categorias: quantitativas e qualitativas.

Como exemplos de qualitativas temos a opinião dos gerentes, dos vendedores, dos compradores, pesquisas de mercado. A questão é ERRADA porque as opiniões também devem ser consideradas.




105. (CESPE/ANCINE/2006) Entre as técnicas matemáticas de previsão de consumo, a conhecida como predileção, em que empregados experientes estabelecem a evolução dos quantitativos futuros, é a mais utilizada.

As técnicas de previsão do consumo podem ser classificadas em três grupos:

ƒ Projeção: são aquelas que admitem que o futuro será repetição do passado ou as vendas evoluirão no tempo, segundo a mesma lei observada no passado. Este grupo de técnicas é de natureza essencialmente quantitativa.

ƒ Explicação: procura-se explicar as vendas do passado mediante leis que

relacionam as mesmas com outras variáveis cuja evolução é conhecida ou previsível. São basicamente aplicações de técnicas de regressão e de correlação.

ƒ Predileção: funcionários experientes e conhecedores de fatores influentes

nas vendas e no mercado estabelecem a evolução das vendas futuras. São técnicas qualitativas.

A questão é ERRADA porque a predileção não é uma técnica matemática.

106. (CESPE/ANCINE/2006) Entre as técnicas não-matemáticas de previsão de consumo, a projeção que admite que o futuro será repetição do passado e a explicação que relaciona os quantitativos com alguma variável cuja evolução é conhecida ou previsível são as mais utilizadas.

Esta questão fala da projeção e da explicação, que são técnicas basicamente matemáticas. Questão ERRADA.

107. (CESPE/GESTOR-AC/2006) Entre os métodos de previsão de consumo, o método da média móvel tem seu resultado final influenciado pelos dados mais recentes da série utilizada.

O método da Média Móvel faz a previsão para o próximo período calculando-se a média dos valores de consumo nos últimos n períodos anteriores. Por exemplo, para julho, faz-se a previsão com base na média dos últimos seis meses, ou seja, de janeiro a junho. O problema deste método é que a previsão será menor que os valores ocorridos se a tendência de consumo for crescente, ou maior se for decrescente.




A questão é CORRETA, já que a média é influenciada pelos meses mais recentes da série considerada. No entanto, ela também é influenciada pelos meses mais distantes, já que na média todos os meses têm o mesmo peso.

108. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) Uma característica do método da média móvel ponderada para previsão de estoques é a atribuição de pesos menores para as observações mais recentes e maiores para as mais antigas.

Com o objetivo de resolver o problema da média móvel em superestimar em séries decrescentes ou subestimar em séries crescentes, pode ser usado o método da média móvel ponderada, em que os meses mais recentes recebem um peso maior. Questão ERRADA.

109. (CESPE/TJPA/2006) O modelo de evolução horizontal de consumo apresenta o consumo médio constante.

No modelo de evolução horizontal do consumo, este permanece constante, sem grandes variações no decorrer do tempo, e não sofre influências conjunturais, ambientais e mercadológicas, mantendo-se um valor médio no decorrer do tempo. Temos também a evolução de consumo sazonal, em que o volume de consumo passa por oscilações regulares no decorrer de certo período ou do ano, e é influenciado por fatores culturais e ambientais. Um exemplo é o consumo de sorvetes, enfeites de natal, ovos de páscoa, fogos de artifício, entre outros.

Na evolução de consumo de tendência o volume de consumo aumenta ou diminui drasticamente no decorrer de um período ou do ano, e é influenciado por fatores culturais, ambientais, conjunturais e econômicos. O consumo reduz ou aumenta de forma contínua, numa linha descendente ou ascendente. Um exemplo são os produtos que se tornam obsoletos e vão deixando de ser comprados.

Questão CORRETA.

110. (CESPE/TSE/2006) A ocorrência de custos de armazenagem depende da existência de materiais em estoque e do tempo de permanência desses materiais no estoque.

Os custos de armazenagem podem ser fixos ou variáveis. As variáveis dependem da quantidade de material estocado. Já os custos fixos não dependem da




quantidade estocada, existirão mesmo que não haja mercadorias em estoque. Um exemplo é o aluguel do armazém.

A questão é ERRADA porque a ocorrência de custos de armazenagem não depende da existência de materiais em estoque nem do tempo de sua permanência. Podem haver custos, mesmo sem materiais em estoque.

Noções de SIASG

111. (CESPE/TCU/2007) A respeito do Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais (SIASG), julgue o item a seguir. Para estimar os valores de licitações para compras ou para avaliar a compatibilidade dos valores a serem contratados, os gestores podem consultar o módulo denominado sistema de preços praticados, que registra os valores praticados nos processos de contratações governamentais.

O Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais (SIASG) foi concebido para atender às áreas-meio dos ministérios, empregando ferramentas para controlar contratos, licitações, fornecedores etc.

O Siasg é constituído por um conjunto de módulos que realizam procedimentos do processo de compras e contratações. Os módulos estão conectados à plataforma web, o que possibilita o acesso por meio da Internet, e tem como ponto de entrada o portal Comprasnet, no endereço eletrônico www.comprasnet.gov.br.

O Sistema de Preços Praticados (SISPP) Registra os valores praticados nos processos de contratações governamentais, discriminados por unidade de medidas de padrão legal e marcas, com vistas a subsidiar o gestor, a cada processo, na estimativa da contratação e antes da respectiva homologação, para confirmar se o preço a ser contratado é compatível com o praticado pela Administração Pública Federal.

Questão CORRETA.




112. (CESPE/MCT/2004) O Sistema de Registro de Preços (SIREP) é um dos três módulos básicos do Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais (SIASG). Sua função é atender às consultas dos gestores públicos sobre os preços praticados nas licitações realizadas, servindo como ferramenta de apoio na estimação de preços máximos.

O SISPP se chamava anteriormente SIREP. Para não haver confusão com o Sistema de Registro de Preços, presente no inciso II do art. 15 da Lei 8.666, seu nome foi alterado. A questão é CORRETA, pois traz a descrição do SIREP, que agora é SISPP.

113. (CESPE/STF/2008) O Sistema de Gestão de Contratos (SICON) é um subsistema do Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais (SIASG), que, entre outras finalidades, visa efetuar o acompanhamento da execução dos contratos dos órgãos e entidades da administração federal, em consonância com os respectivos cronogramas físico-financeiros.

Sistema de Gestão de Contratos (SICON) efetua o cadastramento dos extratos de contratos firmados pela Administração Pública Federal e o envio eletrônico, para publicação, pela Imprensa Nacional, bem como o acompanhamento da execução contratual, por intermédio do respectivo cronograma físico-financeiro, disponibilizando- os no COMPRASNET. Questão CORRETA.

114. (CESPE/MCT/2004) O Sistema de Controle (SICON) é um conjunto de atividades desenvolvidas no SIASG, que tem como base primária os procedimentos adotados no Federal Supply Classification. Esse sistema estabelece uma linguagem única e propicia a definição de padrões determinados de controle de qualidade e de produtividade para materiais e serviços especificados nas compras da administração pública federal.

Como vimos, o SICON é o Sistema de Gestão de Contratos, e não Sistema de Controle. A descrição da questão é dos módulos CATMAT e CATSER:

O Catálogo de Materiais (CATMAT) permite a catalogação dos materiais destinados às atividades fins e meios da Administração Pública Federal, de acordo com critérios adotados no Federal Supply Classification e a identificação dos itens catalogados com os padrões de desempenho desejados.

O Catálogo de Serviços (CATSER) permite a catalogação dos serviços destinados às atividades fins e meios da Administração Pública Federal, de acordo com




critérios adotados no Federal Supply Classification e a identificação dos itens catalogados com os padrões de desempenho desejados.

Questão ERRADA.

115. (CESPE/MCT/2004) O Sistema de Divulgação Eletrônica de Compras (SIDEC) é uma ferramenta que oferece rotinas automatizadas para publicação de avisos de licitações na imprensa oficial e permite ainda o acesso via Internet a avisos, editais e outras informações sobre as compras governamentais.

O Sistema de Divulgação Eletrônica de Compras (SIDEC) realiza o cadastramento de processos de compras e contratações efetuados pela Administração Pública Federal, em todo o território nacional, e o conseqüente envio eletrônico de matérias relativas aos avisos e editais de licitação, dispensa e inexigibilidade e dos resultados, à Imprensa Nacional, disponibilizando, ainda, no Portal de Compras do Governo Federal - www.comprasnet.gov.br, os avisos, os editais e os resultados de licitações. Questão CORRETA.

116. (MINHA AUTORIA) O Sistema de Cadastramento Unificado de Fornecedores - SICAF é um sistema automatizado de informações através do qual os fornecedores se cadastram gratuitamente, com a finalidade de fornecer materiais ou prestar serviços para os órgãos da Administração Pública Federal Direta, Autarquias e Fundações. Este cadastro possui validade anual em todo o território nacional.

O Sistema de Cadastramento Unificado de Fornecedores (SICAF) é um registro cadastral único, cujo objetivo é habilitar pessoas físicas e jurídicas cadastradas no Sistema para os processos licitatórios, mediante a apresentação da documentação estipulada nos incisos I, III e IV do art. 27, quando for o caso, combinados com os arts. 28, 29 e 31, todos da Lei nº 8.666, possibilitando a análise quanto à habilitação jurídica, regularidade fiscal e qualificação econômico-financeira. Questão CORRETA.

117. (MINHA AUTORIA) O Sistema de Minuta de Empenho - SISME possibilita a geração automática de minutas de empenho de forma interligada com o Sistema Integrado de Administração Financeira - SIAFI.

O Sistema de Minuta de Empenho (SISME) Possibilita a elaboração da minuta de empenho, no SIASG, com o respectivo envio ao Sistema Integrado de




Administração Financeira do Governo Federal - SIAFI, gerando a Nota de Empenho. Questão CORRETA.

Bem Pessoal,

Ficamos por aqui, até a próxima e última aula

Abraço,

Rafael

LISTA DAS QUESTÕES

1. (MINHA AUTORIA) O Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP), instituído pelo Governo Collor no início da década de 1990, tinha como objetivo modernizar as empresas estatais, aproximando-as das empresas privadas, consideradas na época como referência em excelência.

2. (ESAF/CGU/2006) O Programa de Qualidade e Participação da Administração Pública instituído no âmbito da Reforma do Estado de 1995, tem como princípios a gestão participativa dos funcionários e a gerência por processos.

3. (MINHA AUTORIA) Desde o início da década de 1990, vem-se desenvolvendo na administração pública brasileira programas de qualidade cujo propósito é modernizar as organizações públicas. Nessa evolução, o Programa da Qualidade no Serviço Público (PQSP) teve como mérito dar grande ênfase à satisfação do cidadão, mudando o foco das ações que estavam no âmbito interno das organizações públicas para o externo.

4. (CESPE/MDS/2006) Programas, tais como o GESPÚBLICA federal, utilizam, hoje, a avaliação de desempenho, a disseminação e a premiação de boas práticas de gestão como principais ferramentas de estímulo à melhoria da gestão pública.

5. (CESPE/TRT-1ª/2008) Uma das políticas formuladas na busca da excelência nos serviços públicos é o GesPública, elaborado com base na premissa de que a gestão de órgãos e entidades públicos pode e deve ser excelente, mas não pode ser comparada com padrões internacionais de qualidade em gestão, devido às especificidades de cada país.




6. (CESPE/TJ-PA/2006) As atribuições do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização não incluem o apoio técnico aos órgãos e entidades da administração pública na reestruturação organizacional e de cargos e salários.

7. (CESPE/ANVISA/2004) Programas de qualidade, como o Programa de Qualidade no Serviço Público, atuam prioritariamente na melhoria de processos de trabalho, dando menos ênfase à estruturação e reestruturação organizacional.

8. (CESPE/CAMARA/2003) A contratualização no âmbito da reforma do Estado refere-se à ampliação das possibilidades do uso de contratos entre o setor público e o privado ou o setor público não-estatal.

9. (CESPE/ANS/2005) As práticas de contratualização no âmbito da administração pública brasileira existem em vários estados do país e também na administração federal.

10. (CESPE/MCT/2004) O termo agencificação refere-se à contratualização de resultados no âmbito de agências públicas.

11. (CESPE/TRT-1ª/2008) A adoção da gestão pública por resultados limita a autonomia do gestor público na forma como implementar a produção dos serviços públicos, em função dos resultados acordados.

12. (CESPE/INMETRO/2007) No modelo gerencialista, em comparação ao burocrático, a autonomia do administrador público é ampliada, para que os objetivos contratados sejam atingidos.

13. (CESPE/STJ/2004) Tendo em vista a avaliação de resultados de serviços públicos, é importante estabelecer metas anuais para os serviços e medir as deficiências da prestação desses serviços, não sendo necessário, apesar de acontecer regularmente, que se informe a todos os servidores sobre as metas estabelecidas, restringindo essas informações a gerentes da linha intermediária.

14. (CESPE/INMETRO/2007) Os contratos de gestão são formas de monitoramento e avaliação da ação dos agentes públicos por meio dos resultados obtidos.

15. (CESPE/TRT-1ª/2008) Os indicadores utilizados na gestão pública por resultados têm como finalidade exclusiva o monitoramento do atingimento dos resultados propostos em seus objetivos.




16. (CESPE/PMV/2007) Entre os objetivos do PPA, está a definição clara das metas e prioridades da administração, bem como os resultados esperados.

17. (CESPE/INMETRO/2007) Mesmo no modelo de administração pública gerencial, alguns princípios e práticas weberianos continuam sendo defendidos, como a admissão por critérios de mérito, o treinamento e a avaliação de desempenho.

18. (CESPE/TRE-MA/2005) Quanto à percepção do desempenho individual, uma gerência pública tradicional enfatiza o indivíduo, medindo o seu desempenho por meio de avaliações periódicas, recompensando ou castigando os resultados individuais.

19. (CESPE/FUB/2008) Um dos pontos fracos da avaliação de desempenho é o fato de ela poder ser percebida como uma situação de recompensa ou punição pelo desempenho passado.

20. (CESPE/MPRR/2002) Os sistemas de controle de desempenho podem servir a duas finalidades: avaliação e motivação.

21. (CESPE/SEBRAE/2007) Na avaliação de desempenho, deve-se evitar a participação de subordinados por possibilitar a transformação do processo de avaliação em um canal de insatisfação e críticas

22. (CESPE/FUB/2008) Na auto-avaliação inexiste qualquer participação ou determinação por parte do superior quanto aos parâmetros utilizados na avaliação.

23. (CESPE/INMETRO/2007) A avaliação de desempenho 360º é uma forma de mensuração circular, que deve incluir o maior número possível de pessoas que interagem de alguma forma com o avaliado.

24. (CESPE/CER/2004) As características de determinado indivíduo estão diretamente relacionadas ao desempenho que ele tem em sua função na organização, devendo então ser mais enfatizadas em uma avaliação de desempenho que o seu comportamento.

25. (CESPE/SGAPROC/2004) O efeito halo é vantajoso ao processo de avaliação de desempenho, pois o avaliador percebe e interpreta as situações segundo seu campo psicológico. Assim, este efeito possibilita uma avaliação mais ampla dos empregados, pois não se limita às respostas extraídas dos formulários de avaliação, que podem conter equívocos.




26. (CESPE/SGA-SEDF/2002) Erro de leniência é a tendência do avaliador em atribuir uma nota média, nem muito baixa, nem muito alta, ao desempenho do candidato.

27. (CESPE/PARANAPREV/2002) Ao classificar um empregado considerando especialmente qualidades que percebe em si mesmo, um avaliador de desempenho pode estar cometendo um erro de semelhança — ao se perceber agressivo, pode avaliar visando encontrar agressividade —, o que influencia consideravelmente a avaliação do empregado.

28. (CESPE/PARANAPREV/2002) Além de ser de difícil compreensão e ter aplicação complexa, o método das escalas gráficas apresenta a desvantagem de não permitir uma visão integrada das características de desempenho mais realçadas pela empresa.

29. (CESPE/TRE-PA/2006) Na avaliação por listas de verificação, o avaliador precisa observar o comportamento do avaliado e assinalar quais dos desempenhos descritos no instrumento o avaliado apresentou, tal como descrito em cada item.

30. (CESPE/STF/2008) O método da escolha forçada — um dos métodos tradicionais de avaliação do desempenho — tem entre suas vantagens o fato de proporcionar resultados confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais (eliminando o efeito da generalização), além de ser de aplicação simples, que não exige preparo prévio dos avaliadores.

31. (CESPE/PARANAPREV/2002) Apesar de estar mais sujeito ao efeito de halo que o método de escalas gráficas, o método de escolha forçada é de aplicação simples, permite a diminuição do grau de influências subjetivas e pessoais e, quando utilizado para fins de desenvolvimento de recursos humanos, não necessita de informações adicionais acerca de necessidades de treinamento.

32. (CESPE/IGEPREV/2005) A escolha forçada é um método comparativo e discriminativo cuja apresentação dos resultados globais identifica os empregados bons, médios e fracos.

33. (CESPE/TST/2008) Na avaliação de desempenho, o método dos incidentes críticos deve ser empregado quando a organização busca avaliar características extremas relacionadas a desempenhos altamente positivos ou altamente negativos de empregados.

34. (CESPE/FUB/2008) O método de avaliação de desempenho conhecido como comparação aos pares consiste em avaliar o desempenho de um grupo de




indivíduos por intermédio de frases descritivas que comparam cada indivíduo a um padrão estabelecido a priori.

35. (CESPE/TST/2008) Alguns teóricos da gestão por competências definem competência como a capacidade do funcionário de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços.

36. (CESPE/ANA/2006) Competência corresponde a adquirir, usar, mobilizar, integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos, habilidades e experiências que agreguem valor à organização e valor social ao indivíduo.

37. (CESPE/INSS/2008) As competências humanas ou profissionais podem ser entendidas como combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional.

38. (CESPE/ANA/2006) As competências instaladas e colocadas em prática, ao mesmo tempo em que organizadas e sistematizadas de forma estruturada, constituem o capital intelectual de uma organização.

39. (CESPE/ANVISA/2004) Na acepção atual vinculada à gestão por competências, o significado de competência está associado a características individuais observáveis capazes de predizer ou causar desempenho superior ou efetivo no trabalho ou em outra situação de vida.

40. (CESPE/INSS/2008) As core competences, ou competências essenciais da organização, são responsáveis pela atuação da empresa no mercado, estimulando a construção de um diferencial competitivo baseado nas especialidades e especificidades de cada organização.

41. (CESPE/MDS/2006) Atualmente, autores de gestão de competências defendem a existência de vasos comunicantes entre os desempenhos individual e organizacional, ou seja, tanto o desempenho dos indivíduos impacta positiva ou negativamente o desempenho das organizações como ocorre também o contrário — atributos organizacionais podem inibir ou incentivar um melhor desempenho dos indivíduos.

42. (CESPE/INMETRO/2007) A gestão por competências consiste em atividades sistematizadas que permitem definir e desenvolver competências profissionais desejáveis à organização.




43. (CESPE/ANVISA/2004) A implantação de um modelo de gestão por competências tem características botton-up, pois é pela emersão das competências individuais que se formam as competências organizacionais e, conseqüentemente, o mapa estratégico da organização.

44. (CESPE/STF/2008) A gestão de competências está calcada em dois pilares: os conhecimentos e as habilidades. Conseguindo o alinhamento desses dois pilares com os objetivos organizacionais, se conseguirá a construção das competências essenciais para a organização

45. (CESPE/SESPA/2004) A formulação dos objetivos de ensino de um programa de capacitação decorre diretamente dos resultados obtidos no mapeamento das competências organizacionais.

46. (CESPE/TSE/2006) A comunicação interna se estabelece em três fluxos de comunicação: ascendente, descendente e esférico.

47. (CESPE/TSE/2006) A comunicação com os empregados precisa utilizar tanto a rede formal quanto a informal para otimizar seu desempenho.

48. (CESPE/TJBA/2003) A comunicação pode estruturar-se de acordo com determinados padrões, como a rede de comunicação em roda, em que o membro central se comunica com todos da rede e os demais se comunicam apenas com o membro central, sendo este um padrão bem eficiente para tarefas complexas.

49. (CESPE/ANATEL/2004) Considerando as redes formais de comunicação, o padrão cadeia é menos centralizado que o padrão círculo.

50. (CESPE/PFADMINISTRATIVO/2004) Harold Lasswell procurou descrever o processo de comunicação por meio das seguintes questões: Quem? (emissor); Diz o quê? (mensagem); Em que canal? (meio); Para quem? (receptor); Com que efeito? (feedback).

51. (CESPE/SENADO/2002) O ruído tende a diminuir a capacidade de reduzir incertezas e, portanto, diminui a quantidade de informação que pode ser transmitida em um meio de comunicação.

52. (CESPE/SENADO/2002) A introdução de redundância aumenta a entropia do sistema e, portanto, o desorganiza.




53. (CESPE/PFADMINISTRATIVO/2004) Considere que, ao se comunicar com seus superiores, Lúcio manipule a informação para que ela seja recebida de maneira mais favorável. Nesse caso, Lúcio cria uma barreira à comunicação eficaz.

54. (CESPE/SADTAE/2006) Considere que Aderbal, técnico administrativo de uma organização pública, ao se dirigir a seu chefe, diz aquilo que acredita que o chefe quer ouvir. Nessa situação hipotética, é correto afirmar que Aderbal, ao se comunicar com seu superior, cria uma barreira à comunicação eficaz, que se denomina percepção seletiva.

55. (CESPE/MPRR/2002) Uma das principais barreiras para a comunicação eficaz é a percepção seletiva, visto que os receptores, no processo de comunicação, vêem e ouvem seletivamente.

56. A filtragem das informações repassadas pelos subordinados a seus superiores, diferentemente da percepção seletiva, não constitui barreira para uma comunicação eficaz, pois permite que os que tomam as decisões utilizem apenas informações relevantes nas suas análises.

57. (CESPE/SGA-AC/2007) Janaína trabalha em um posto de atendimento e está sujeita a grande quantidade e variedade de informações no seu dia-a-dia de trabalho. Ela tem de atender simultaneamente ao público e aos supervisores do setor.A sobrecarga de informações a que Janaína está sujeita constitui uma barreira à comunicação eficaz, porque as pessoas têm uma capacidade finita de processar informações.

58. (CESPE/TJBA/2003) Algumas barreiras impedem a comunicação eficaz, ou seja, o entendimento entre os indivíduos. O fato de o indivíduo assumir a defensiva quando se sentir ameaçado — defensividade — e a percepção seletiva — constituem barreiras consideráveis para a comunicação eficaz.

59. (CESPE/UEPA/2007) A emoção do emissor não pode ser considerada uma barreira à comunicação, pois ela não afeta o conteúdo da mensagem transmitida.

60. (CESPE/FUNAG/2005) O jargão é uma forma rápida e eficaz de comunicação quando o emissor e o receptor conhecem os termos técnicos envolvidos.

61. (CESPE/TCU/2007) A identidade do conceito de comunicação pública com comunicação governamental é consenso entre os autores da área.




62. (CESPE/MCT/2004) As principais finalidades da comunicação pública são influenciar e controlar as percepções do tema político por meio dos veículos de comunicação. Para isso, recorre às técnicas de marketing e define os assuntos e o formato como eles são apresentados ao cidadão.

63. (CESPE/CAMARA/2003) Heloíza Matos infere que a comunicação pública deverá, em um curto período de tempo, ser um espelho da comunicação que acontece no setor privado.

64. (CESPE/MCT/2004) A relação estabelecida com o cidadão por meio dos serviços públicos não pode ser comparada a uma relação contratual. A comunicação de uma instituição pública supõe uma troca com um receptor que é também mais ou menos emissor.

65. (CESPE/CAMARA/2003) A comunicação pública, também chamada de comunicação cívica ou cidadã, tem por princípio informar a população sobre a situação do bem público, repassando dados de interesse do cidadão.

66. (CESPE/MCT/2004) A informação cívica, fundada sobre um contrato tácito com o cidadão, deve ser diferenciada da comunicação política das idéias que estão em debate e da autopromoção a serviço dos interesses concorrenciais de mercado, particulares ou partidários.

67. (CESPE/MEC/2003) O marketing público de um governo, que diz respeito à construção e manutenção de sua imagem perante a opinião pública, é uma das preocupações fundamentais de uma comunicação pública consciente do seu papel como formadora de cidadania.

68. (CESPE/MCT/2004) Uma das características da gestão de redes é a padronização das formas de relacionamento entre as partes, de modo que possa haver um grau mínimo de homogeneização de conhecimentos.

69. (CESPE/MCT/2004) Redes de governança são arranjos cooperativos não- hierárquicos formados por múltiplas instituições públicas e privadas com um objetivo comum.

70. (ESAF/EPPGG/2008) As redes no setor público, tornam a ação pública mais facilmente gerenciável, visto que reduzem os obstáculos para o controle e coordenação das interdependências.




71. (ESAF/EPPGG/2008) As redes são constituídas a partir de critérios explícitos e universais de participação, o que reduz consideravelmente a concentração das decisões nas mãos de uma elite.

72. (ESAF/EPPGG/2008) As redes no setor público, estabelecem metas compartilhadas e preenchem os vazios estruturais existentes na administração pública.

73. (ESAF/EPPGG/2008) As redes são conduzidas a partir de instrumentos de gestão estratégica amplamente aceitos, advindo de um vasto acervo de estudos sobre modelos de comportamento inter-organizacional.

74. (ESAF/EPPGG/2008) Sobre a gestão de redes no setor público, preconiza a existência de uma gerência social adaptativa para elevar a eficácia das políticas públicas que lidam com problemas de grande complexidade em contextos de instabilidade institucional e turbulência política.

75. (CESPE/ANA/2006) Quatro são os objetivos centrais da administração de pessoal: objetivo societário, objetivo organizacional, objetivo funcional e objetivo pessoal.

76. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) A gestão de pessoas envolve seis processos básicos: agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas. As atividades de recrutamento e seleção estão enquadradas no processo agregar pessoas.

77. (CESPE/FUB/2008) O maior objetivo do recrutamento é escolher e classificar os candidatos mais adequados às necessidades dos cargos e da organização.

78. (CESPE/MMA/2008) O recrutamento de pessoal visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da administração. É correto afirmar que o recrutamento externo é mais seguro que o recrutamento interno, porque atrai profissionais com formação mais diversificada e se constitui em mecanismo vigoroso de motivação para os empregados, pela competição com os novos colegas de trabalho.

79. (CESPE/DFTRANS/2008) Para que o processo de recrutamento seja bem- sucedido, deve haver definição prévia das características e competências desejáveis para o exercício do cargo disponível.




80. (CESPE/TJDFT/2008) Durante o processo de seleção, as características do cargo devem ser definidas de acordo com as qualificações dos candidatos disponíveis.

81. (CESPE/CAMARA/2003) No que tange à entrevista de emprego, é normal que entrevistadores diferentes vejam aspectos diferentes em um mesmo candidato, podendo chegar a conclusões diferentes acerca desse candidato. Pode-se afirmar, dessa forma, que a percepção de um entrevistador pode se dar de acordo com suas limitações fisiológicas e suas restrições culturais.

82. (CESPE/PETRONS/2004) A entrevista de seleção deve ser de curta duração e embasada por perguntas aleatórias que investiguem a vida pregressa do indivíduo.

83. (CESPE/CER/2004) Se forem desestruturadas e realizadas com perguntas aleatórias, as entrevistas de seleção de pessoal tenderão a tornar ineficaz o processo de seleção de pessoal.

84. (CESPE/PETRONS/2004) No que se refere à seleção de pessoal, prova de conhecimento não constitui técnica válida, tendo em vista o fato de que é possível levantar esse conhecimento por meio da análise curricular do candidato.

85. (CESPE/DFTRANS/2008) A avaliação e a classificação de cargos fornecem subsídios para a construção de uma estrutura salarial equilibrada entre os diversos cargos da organização.

86. (CESPE/TJDFT/2008) A remuneração de um cargo deve ser condizente com a avaliação e classificação de cargos da organização, devendo, ainda, buscar alinhamento em relação aos cargos similares de outras organizações que atuam no mercado de trabalho.

87. Acerca das diferenças entre treinamento e desenvolvimento de pessoas, é correto afirmar que o treinamento volta-se à capacitação do indivíduo para o exercício de novos cargos, enquanto o desenvolvimento tem como objetivo melhorar o desempenho do indivíduo no cargo atualmente ocupado por ele.

88. (CESPE/TJDFT/2008) O conteúdo das atividades de treinamento pode ser agrupado, quanto às mudanças comportamentais pretendidas, em quatro tipos: transmissão de informações; desenvolvimento de habilidades; desenvolvimento ou modificação de atitudes; e desenvolvimento de conceitos.




89. (CESPE/DFTRANS/2008) Enquanto o treinamento conceitual prepara os funcionários para a execução imediata das tarefas do cargo, o treinamento de habilidades diz respeito à melhoria do relacionamento interpessoal dos funcionários.

90. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) O treinamento tem sido considerado nos tempos atuais um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas e criativas, com o objetivo de prestar maiores contribuições para o alcance dos objetivos organizacionais. Por meio do treinamento, espera-se que os empregados tenham mudanças de comportamento. Essas mudanças incluem o desenvolvimento de atitudes e a assimilação de conceitos.

91. (CESPE/ANS/2005) O treinamento produz mudança no conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes de cada trabalhador em relação ao cargo por ele ocupado.

92. (CESPE/TCU/2007) O SIAPE é um sistema informatizado de controle do pagamento de pessoal do Poder Executivo federal, inclusive das entidades da administração indireta, independentemente da origem dos recursos, estando sob responsabilidade da Secretaria do Tesouro Nacional.

93. (CESPE/PGEPA/2006) Coordenar as atividades de aquisição e de distribuição de materiais é objetivo da administração de materiais.

94. (CESPE/TJPA/2006) As modernas estratégias de negociação requerem que o negociador procure alternativas criativas que atendam não só os interesses de sua organização, mas também as necessidades do fornecedor.

95. (CESPE/ANCINE/2006) Em grandes organizações, um aspecto importante a ser considerado se refere à centralização ou descentralização das compras. A centralização apresenta como vantagens a oportunidade de serem negociadas grandes quantidades de materiais por menores preços, a homogeneização desses materiais, o menor tempo na sua aquisição e melhor controle dos estoques.

96. (CESPE/ANATEL/2004) Estoque pode ser entendido como a acumulação de recursos materiais em um sistema de transformação ou qualquer outro tipo de recurso armazenado.

97. (CESPE/TJPA/2006) Otimizar o investimento em estoques por meio da maximização das necessidades de capital investido é um dos objetivos da administração de materiais.




98. (CESPE/ANCINE/2006) É função da administração de estoques minimizar o capital total investido em estoques, sem que com isso seja comprometida a cadeia de suprimentos.

99. (CESPE/ANCINE/2006) O tempo de reposição de um bem pode ser desmembrado em três partes: tempo de emissão do pedido, tempo de preparação do pedido, tempo de transporte.

100. (CESPE/TST/2007) Para trabalhar com estoque mínimo, é fundamental conhecer o tempo de reposição, que começa com a constatação da necessidade de reposição e termina com a entrega do material, compreendendo o ciclo de produção do fornecedor.

101. (CESPE/IGEPREV/2005) Lote econômico de compras refere-se a uma quantidade ideal a ser comprada ou produzida, em função do menor custo total possível.

102. (CESPE/DATAPREV/2006) Em administração de materiais, estoque máximo é a soma do estoque médio e do lote econômico de compras.

103. (CESPE/TST/2008) Por meio da curva ABC, considerada importante instrumento para o administrador, pode-se selecionar materiais de tal maneira que se estabeleça uma relação inversa entre o valor relativo de cada classe e a respectiva quantidade de itens.

104. (CESPE/PETROBRAS/2007) Na previsão de estoques, não devem ser consideradas as opiniões de gerentes, vendedores ou compradores, visto que, por não considerarem dados quantitativos e séries históricas, essas opiniões distorcem resultados.

105. (CESPE/ANCINE/2006) Entre as técnicas matemáticas de previsão de consumo, a conhecida como predileção, em que empregados experientes estabelecem a evolução dos quantitativos futuros, é a mais utilizada.

106. (CESPE/ANCINE/2006) Entre as técnicas não-matemáticas de previsão de consumo, a projeção que admite que o futuro será repetição do passado e a explicação que relaciona os quantitativos com alguma variável cuja evolução é conhecida ou previsível são as mais utilizadas.




107. (CESPE/GESTOR-AC/2006) Entre os métodos de previsão de consumo, o método da média móvel tem seu resultado final influenciado pelos dados mais recentes da série utilizada.

108. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) Uma característica do método da média móvel ponderada para previsão de estoques é a atribuição de pesos menores para as observações mais recentes e maiores para as mais antigas.

109. (CESPE/TJPA/2006) O modelo de evolução horizontal de consumo apresenta o consumo médio constante.

110. (CESPE/TSE/2006) A ocorrência de custos de armazenagem depende da existência de materiais em estoque e do tempo de permanência desses materiais no estoque.

111. (CESPE/TCU/2007) A respeito do Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais (SIASG), julgue o item a seguir. Para estimar os valores de licitações para compras ou para avaliar a compatibilidade dos valores a serem contratados, os gestores podem consultar o módulo denominado sistema de preços praticados, que registra os valores praticados nos processos de contratações governamentais.

112. (CESPE/MCT/2004) O Sistema de Registro de Preços (SIREP) é um dos três módulos básicos do Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais (SIASG). Sua função é atender às consultas dos gestores públicos sobre os preços praticados nas licitações realizadas, servindo como ferramenta de apoio na estimação de preços máximos.

113. (CESPE/STF/2008) O Sistema de Gestão de Contratos (SICON) é um subsistema do Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais (SIASG), que, entre outras finalidades, visa efetuar o acompanhamento da execução dos contratos dos órgãos e entidades da administração federal, em consonância com os respectivos cronogramas físico-financeiros.

114. (CESPE/MCT/2004) O Sistema de Controle (SICON) é um conjunto de atividades desenvolvidas no SIASG, que tem como base primária os procedimentos adotados no Federal Supply Classification. Esse sistema estabelece uma linguagem única e propicia a definição de padrões determinados de controle de qualidade e de produtividade para materiais e serviços especificados nas compras da administração pública federal.




115. (CESPE/MCT/2004) O Sistema de Divulgação Eletrônica de Compras (SIDEC) é uma ferramenta que oferece rotinas automatizadas para publicação de avisos de licitações na imprensa oficial e permite ainda o acesso via Internet a avisos, editais e outras informações sobre as compras governamentais.

116. (MINHA AUTORIA) O Sistema de Cadastramento Unificado de Fornecedores - SICAF é um sistema automatizado de informações através do qual os fornecedores se cadastram gratuitamente, com a finalidade de fornecer materiais ou prestar serviços para os órgãos da Administração Pública Federal Direta, Autarquias e Fundações. Este cadastro possui validade anual em todo o território nacional.

117. (MINHA AUTORIA) O Sistema de Minuta de Empenho - SISME possibilita a geração automática de minutas de empenho de forma interligada com o Sistema Integrado de Administração Financeira - SIAFI.

1. E 2. C 3. C 4. C 5. E 6. C 7. C 8. C 9. C 10. C 11. E 12. C 13. E 14. C 15. E 16. C 17. C 18. C 19. C 20. C

21. E 22. E 23. C 24. E 25. E 26. E 27. C 28. E 29. C 30. C 31. E 32. E 33. C 34. E 35. C 36. C 37. C 38. C 39. C 40. C

41. C 42. C 43. E 44. E 45. E 46. E 47. C 48. E 49. E 50. C 51. C 52. E 53. C 54. E 55. C 56. E 57. C 58. C 59. E 60. C

GABARITO

61. E 62. E 63. E 64. C 65. C 66. C 67. E 68. E 69. C 70. E 71. E 72. E 73. E 74. C 75. C 76. C 77. E 78. E 79. C 80. E

81. C 82. E 83. C 84. E 85. C 86. C 87. E 88. C 89. E 90. C 91. C 92. E 93. C 94. C 95. E 96. C 97. E 98. C 99. C 100. C

101. C 102. E 103. C 104. E 105. E 106. E 107. C 108. E 109. C 110. E 111. C 112. C 113. C 114. E 115. C 116. C 117. C




BIBLIOGRAFIA

BERTOLINI, Eni Aparecida Sivera. Gestão do conhecimento: uma aplicação nas atividades operacionais na gestão de redes organizacionais. Disponível em: www.ipep.edu.br/portal/publicacoes/revista/Revista%20Fipep2007/Artigo%202.pdf

CARBONE, Pedro Paulo et. al. Gestão por competências e gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho humano nas empresas. São Paulo: Atlas, 2001.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas, 1993.

FLEURY, Maria Tereza Leme & FLEURY, Afonso. Construindo o Conceito de Competência. Disponível em: http://www.anpad.org.br/rac/vol_05/dwn/rac-v5- edesp-mtf.pdf

MATOS, Heloíza. Comunicação Pública e Comunicação Global. Disponível em: www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/cidadania/0083.htm

MATOS, Heloíza. Comunicação Pública, Democracia e Cidadania: o caso do Legislativo. Disponível em: www.fafich.ufmg.br/~larp/intercom99/matos.htm

BRASIL. Gespública: documento de referência. Disponível em: http://www.gespublica.gov.br/menu_principal/folder.2007-04- 04.1517049614/folder.2007-05-14.5766839347


CURSO ON-LINE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA EM EXERCÍCIOS P/TCU


Aula 05

Olá Pessoal!

Chegamos ao nosso último encontro. Espero que as aulas tenham sido proveitosas e que tenham ajudado vocês a se prepararem para essa dura batalha. O objetivo maior deste curso era passar uma idéia de como o CESPE cobra Administração Pública. Tentei ser o mais abrangente em termos de conteúdo, mas sei que muitas coisas ficaram de fora e em muitos pontos não teve como aprofundar. O edital é enorme e seria muito desgastante, neste momento tão próximo do concurso, tentar ampliar muito o escopo da matéria.

Nesta aula trabalharemos os últimos três itens do edital, referentes a políticas públicas:

14. Processo de formulação e desenvolvimento de políticas: construção de

agendas, formulação de políticas, implementação de políticas.

15. As políticas públicas no Estado brasileiro contemporâneo. Descentralização e democracia. Participação, atores sociais e controle social. Gestão local, cidadania e eqüidade social.

16 Planejamento e avaliação nas políticas públicas: conceitos básicos de

planejamento. Aspectos administrativos, técnicos, econômicos e financeiros. Formulação de programas e projetos. Avaliação de programas e projetos. Tipos de avaliação. Análise custo-benefício e análise custo- efetividade.

Estarei no fórum até alguns dias depois do concurso para ajudar vocês nos recursos. Portanto, quem tiver dúvidas, fique à vontade para perguntar no fórum.




Introdução Vamos começar vendo alguns aspectos gerais sobre políticas públicas, o que são, características, para depois entrarmos nos itens do edital.

1 (CESPE/CHESF/2002) Por meio das políticas públicas são formulados, desenvolvidos e postos em prática programas de distribuição de bens e serviços, regulados e providos pelo Estado, com a participação e o controle da sociedade.

Vamos ver algumas definições de políticas públicas:

Dye: o que o governo decide fazer ou não. Lynn: um conjunto específico de ações do governo que irão produzir efeitos específicos. Lowi: uma regra formulada por alguma autoridade governamental que expressa uma intenção de influenciar, alterar, regular, o comportamento individual ou coletivo através do uso de sanções positivas ou negativas. Maria G. Rua: As políticas públicas (policies) são outputs, resultantes das atividades política (politics): compreendem o conjunto das decisões e ações relativas à alocação imperativa de valores. Carvalho: Políticas públicas são construções participativas de uma coletividade, que visam à garantia dos direitos sociais dos cidadãos que compõem uma sociedade humana.

Percebemos nas quatro primeiras definições uma grande valorização do Estado como responsável pelas políticas públicas. Quando a Maria das Graças Rua fala em “alocação imperativa de recursos”, o que ela quer dizer é que uma das suas características centrais é o fato de que são decisões e ações revestidas da autoridade soberana do poder público. Não podemos negar isso.

No entanto, para a prova do CESPE, devemos entender que a última é a definição mais válida. Não que uma afirmação próxima do que a autora fala seria errada. Mas devemos considerar que políticas públicas envolvem a participação e o controle da sociedade, em todo o processo.

Questão CORRETA.




2 (CESPE/TJ-AP/2007) Política pública significa ação coletiva cuja função é concretizar direitos sociais demandados pela sociedade e previstos nas leis.

Maria G. Rua fala ainda que “as políticas públicas são ‘públicas’ – e não privadas ou apenas coletivas”. No entanto, Potyara Pereira afirma que:

Política pública significa ação coletiva que tem por função concretizar direitos sociais demandados pela sociedade e previstos em lei.

Podemos perceber que a questão é praticamente cópia da definição de Bravo e Pereira, portanto não poderia estar errada. Veremos ainda em outra questão que o CESPE fala novamente em “ação coletiva”, portanto devemos considerar este termo como correto. Não que possa haver política pública sem o Estado. As políticas públicas envolvem sim a “alocação imperativa de recursos”, mas devemos lembrar que a sociedade também é um ator indispensável.

Questão CORRETA.

3 (CESPE/CHESF/2002) Política pública não é sinônimo de política estatal, mas uma ação pública na qual, além do Estado, a sociedade se faz presente, ganhando representatividade, poder de decisão e condições de exercer o controle sobre os atos e as decisões do governo e do mercado.

Esta questão foi tirada do texto de Potyara Pereira:

Política pública não é sinônimo de política estatal. A palavra ‘pública’, que acompanha a palavra ‘política’, não tem identificação exclusiva com o Estado, mas sim com o que em latim se expressa como res publica, isto é, coisa de todos, e, por isso, algo que compromete simultaneamente, o Estado e a sociedade. É, em outras palavras, ação pública, na qual, além do Estado, a sociedade se faz presente, ganhando representatividade, poder de decisão e condições de exercer o controle sobre a sua própria reprodução e sobre os atos e decisões do governo e do mercado. É o que preferimos chamar de controle democrático exercido pelo cidadão comum, porque é controle coletivo, que emana da base da sociedade, em prol da ampliação da democracia e da cidadania

Aqui temos mais uma divergência em relação ao pensamento de Maria das Graças Rua. Estou falando bastante nesta autora porque ela é referência nesta área e muitos de vocês podem ter estudado alguma coisa dela, então é importante esclarecer alguns pontos que estão confusos. A autora fala que




Por mais óbvio que possa parecer, as políticas públicas são ‘públicas’ - e não privadas ou apenas coletivas. A sua dimensão ‘pública’ é dada não pelo tamanho do agregado social sobre o qual incidem, mas pelo seu caráter “imperativo”.

Portanto, devemos levar para a prova a posição da Potyara Pereira. A questão fala ainda em “controle sobre os atos e as decisões do governo e do mercado”. Falar em controle sobre os atos e as decisões do mercado parece algo estranho, mas percebam que é cópia do que a Potyara Pereira fala. Esse controle ocorre porque as políticas públicas também atuam com o poder extroverso do Estado, ou seja, o poder de influenciar as outras pessoas, de poder intervir fora de sua esfera. Portanto, por meio das políticas públicas, a sociedade também controla os atos e decisões do mercado. Questão CORRETA.

4 (CESPE/SGA-AC/2006) Política pública é sinônimo de decisão política: ambas envolvem a alocação imperativa de valores e recursos.

Esta questão já é convergente com o pensamento de Maria G. Rua, segundo a qual:

É necessário distinguir entre política pública e decisão política. Uma política pública geralmente envolve mais do que uma decisão e requer diversas ações estrategicamente selecionadas para implementar as decisões tomadas. Já uma decisão política corresponde a uma escolha dentre um leque de alternativas, conforme a hierarquia das preferências dos atores envolvidos, expressando - em maior ou menor grau - certa adequação entre os fins pretendidos e os meios disponíveis. Assim, embora uma política pública implique decisão política, nem toda decisão política chega a constituir uma política pública. Um exemplo encontra-se na emenda constitucional para reeleição presidencial. Trata-se de uma decisão, mas não de uma política pública. Já a privatização de estatais ou a reforma agrária são políticas públicas.

Portanto, a decisão política também envolve a alocação imperativa de valores, já que ela compreende uma escolha revestida da soberania do Estado. No entanto, as políticas públicas são mais do que uma simples decisão política. Elas envolvem decisões políticas, se originam delas, mas vão além, compreendendo um conjunto de ações com o objetivo de atender a uma demanda da sociedade.

Questão ERRADA.




5 (CESPE/TJ-AP/2007) Os direitos declarados e garantidos nas leis são operacionalizados por políticas públicas, mediante programas, projetos e serviços.

Outro aspecto importante da definição de política pública também pode ser observado na definição de Potyara Pereira.

Política pública significa ação coletiva que tem por função concretizar direitos sociais demandados pela sociedade e previstos em lei.

A função das políticas públicas é concretizar direitos sociais previstos nas leis. Os direitos sociais são os chamados direitos de segunda geração. Os direitos de primeira geração surgiram no liberalismo, quando se buscava uma não-ação do Estado, no sentido deste respeitar a liberdade dos particulares. São os direitos à liberdade de locomoção, de reunião, de manifestação do pensamento, o direito à vida e à propriedade, entre outros.

Já os direitos de segunda geração surgiram num momento em que se percebia que o modelo anterior não assegurava plenas condições de desenvolvimento para os membros economicamente mais fracos do corpo social, o que impedia a plena fruição das liberdades asseguradas pela Constituição liberal. Cabia então ao Estado pôr em prática uma série de políticas públicas que visassem justamente a conferir tais condições materiais, de modo a assegurar um mínimo de igualdade entre os membros da sociedade.

Portanto, “concretizar” ou “operacionalizar” os direitos previstos nas leis significa que as políticas públicas estarão tornando possível o exercício dos direitos sociais como educação, saúde, assistência social, etc. Questão CORRETA.

6 (CESPE/CHESF/2002) Política pública é uma ação coletiva que tem por função concretizar direitos sociais demandados pela sociedade e previstos nas leis. Os direitos declarados e garantidos nas leis só têm aplicabilidade por meio de políticas públicas.

Nesta questão o CESPE exagera um pouco na dose e afirma que os direitos previstos nas leis “SÓ tem aplicabilidade por meio de políticas públicas” e dá como gabarito CORRETA. Na realidade, esta questão também foi tirada da Potyara Pereira.

Políticas públicas são ações coletivas que tem por função concretizar direitos sociais, demandas da sociedade e previstos nas Leis. Em outros termos, os direitos declarados e garantidos nas leis só têm aplicabilidade por meio de políticas públicas correspondentes, as quais, por sua vez, operacionalizam-se mediante programas, projetos e serviços.




Contudo, nem todos os direitos exigem uma política pública para poderem ser exercidos, como é o caso dos direitos de primeira geração, vistos na questão anterior, que justamente surgiram com o objetivo de evitar a ação do Estado, que buscavam a sua ausência.

Potyara não estava generalizando nesta afirmação, dizendo que todos os direitos só têm aplicabilidade por meio de políticas públicas. Ela estava está se referindo apenas aos direitos sociais, que estão na primeira parte da afirmação. Apesar de falar apenas em “direitos” na segunda parte, a intenção dela deve ter sido restringir apenas aos direitos sociais. Mesmo sendo cópia de um autor, este gabarito não deveria ter sido mantido.

7 (CESPE/TRF5/2007) Reside, primariamente, nos Poderes Legislativo e Executivo a prerrogativa de formular e executar políticas públicas. Assim, é impossível ao Poder Judiciário determinar, ainda que em bases excepcionais, a implementação de tais políticas aos órgãos estatais inadimplentes, mesmo que presente a possibilidade de se comprometerem a eficácia e a integridade de direitos sociais e culturais constitucionais.

Vimos que os direitos “só têm aplicabilidade por meio de políticas públicas”, e que é função destas concretizar os direitos previstos nas leis. Isso implica na possibilidade de o Poder Judiciário determinar a implementação de determinada política pública para atender a um direito social presente em nossa Constituição.

Quando provocado, o Judiciário pode e deve garantir o cumprimento dos direitos fundamentais sociais, sem que isso possa configurar afronta ao princípio da separação de poderes ou trazer desequilíbrio ao orçamento do Estado. Levando em conta as circunstâncias do caso concreto, cabe ao juiz assinalar ao Poder Público um prazo razoável para o cumprimento da obrigação constitucional, sem que restem afetados os programas governamentais traçados nas leis orçamentárias.

As evidências disponíveis sugerem que o Judiciário tem sido acionado constantemente, tanto com base na Constituição quanto na legislação infraconstitucional, para deliberar sobre políticas públicas contenciosas.

O Judiciário não pode elaborar políticas públicas, mas pode compelir o poder público a implementá-las caso estejam previstas nas leis. Por exemplo, em 2005 o STF decidiu que o município de Santo André (SP) deveria garantir a matrícula de um menino de quatro anos na creche pública administrada pela prefeitura. O entendimento é o de que é obrigação do município garantir o acesso à creche a crianças de até seis anos de idade, independentemente da oportunidade e conveniência do poder público. Segundo Celso de Mello:

Quando a proposta da Constituição Federal impõe o implemento de políticas públicas, e o poder público se mantém inerte e omisso, é




legitimo sob a perspectiva constitucional garantir o direito à educação e atendimento em creches. O direito não pode se submeter a mero juízo de conveniência do Poder Executivo.

Entre outros tipos de decisões que estão se tornando comuns estão: juízes que determinam o aumento do número de leitos em UTI’s, a construção ou reforma de escolas, a execução de obras de saneamento básico, a realização de cirurgias de mudança de sexo, como aconteceu no ano passado, como podemos ver nessa notícia da internet.

O Tribunal Regional Federal (TRF) da 4ª Região estabeleceu um prazo de 30 dias para que o Sistema Único de Saúde (SUS) passe a realizar cirurgias de transgenitalização, conhecida como mudança de sexo.

Questão ERRADA, já que o Judiciário não só pode, como deve garantir os direitos previstos em leis, determinando a implementação de políticas públicas.

8 (CESPE/CAIXA/2006) Não é constitucional a intervenção do Poder Judiciário, com a finalidade de realização de controle jurisdicional, em tema de implementação de políticas públicas, ainda que configurada hipótese de abusividade governamental.

O Judiciário, além de intervir quando houver omissão do Executivo, também pode atuar quando ocorrerem abusos. As políticas públicas constituem-se por meio de atos administrativos e leis, portanto sujeitas ao controle de legalidade por parte do Judiciário. Questão ERRADA.

9 (CESPE/SEFAZ/2002) Políticas públicas são predominantemente iniciativas autônomas das instâncias governamentais dotadas de responsabilidades legais sobre determinadas áreas de atuação ou questões de interesse público.

As políticas públicas não são iniciativas autônomas das instâncias governamentais; exige-se a participação da sociedade em todo o processo. Questão ERRADA.

Processo de formulação e desenvolvimento de políticas




10 (CESPE/MDS/2006) Somente para fins analíticos é que se estabelecem distinções entre o processo de formulação e as demais fases das políticas públicas: a implementação e a avaliação.

Aqui entramos no ciclo da política, que são as fases por meio das quais as políticas públicas nascem, evoluem e eventualmente morrem. Podemos considerar que o ciclo das políticas públicas (policy cycle) é composto de quatro fases: construção da agenda, formulação, implementação e avaliação. No entanto, tem que ficar bem claro que estas fases não são períodos estanques, muito bem separados. Somente para fins analíticos que podemos fazer esta separação. Veremos, inclusive, que a separação entre as fases da formulação e da implementação é um dos maiores problemas das políticas públicas brasileiras atualmente.

Questão CORRETA.

Se o CESPE falar que “as fases da política pública ou do ciclo da política são a formulação, a implementação e a avaliação”, não estará errado, mesmo que não fale na formação da agenda. Isto porque alguns autores só se referem a estas três fases mesmo e, além disso, vivo repetindo: para o CESPE, incompleto quase sempre não é errado.

11 (CESPE/MDS/2006) A formação da agenda corresponde à segunda fase das políticas públicas e não pode surgir de situação de crise, calamidade ou catástrofe.

Podemos dizer que a construção da agenda é a primeira fase das políticas públicas, já que é neste momento que são definidos os problemas que serão atacados por meio de uma política pública.

Já Klaus Frey propõe distinguir entre as seguintes fases: percepção e definição de problemas, agenda-setting, elaboração de programas e decisão, implementação de políticas e, finalmente, a avaliação de políticas e a eventual correção da ação. Portanto, não poderíamos considerar como errada a afirmação de que a formação da agenda é a segunda fase, já que antes dela haveria uma fase em que é definido o que é um problema ou não.

Segundo Maria G. Rua:

Uma situação pode existir durante muito tempo, incomodando grupos de pessoas e gerando insatisfações sem, entretanto, chegar a mobilizar as autoridades governamentais. Neste caso, trata-se de um "estado de coisas" - algo que incomoda, prejudica, gera insatisfação para muitos indivíduos, mas não chega a constituir um item da agenda governamental, ou seja, não se encontra entre as prioridades




dos tomadores de decisão. Quando este estado de coisas passa a preocupar as autoridades e se torna uma prioridade na agenda governamental, então tornou-se um "problema político".

Algumas vezes existem situações que permanecem “estados de coisas” por períodos indeterminados, sem chegar a serem incluídos na agenda governamental, pelo fato de que existem barreiras culturais e institucionais que impedem que sequer se inicie o debate público do assunto. Um exemplo é o aborto. O Ministério da Saúde deseja formular uma política pública com o objetivo de realizar o aborto em hospitais públicos, evitando que ele seja feito de forma ilegal em locais não adequados. No entanto, ainda não se avançou em uma alteração na legislação.

A questão é ERRADA porque a agenda pode ser formada a partir de situações de crise, calamidade ou catástrofe.

12 (CESPE/SGA-AC/2006) Problemas que causaram crises ou eventos dramáticos são invariavelmente incluídos na agenda de decisão.

Apesar de ser possível, até mesmo bastante provável, que a agenda seja formada a partir de situações de crise, isto não significa que sempre que acontecer uma calamidade o problema vai chegar a entrar na agenda de decisão, ou até mesmo na governamental. Aqui temos que fazer a distinção entre os três tipos de agenda:

ƒ Não-Governamental (ou sistêmica): contém assuntos e temas que são

reconhecidos pelo público em geral sem, contudo, merecer atenção do governo. ƒ Governamental: inclui os problemas que estão a merecer atenção formal do

governo (temas que, de alguma maneira, estão incorporados na estrutura administrativa e no discurso das autoridades).

ƒ De Decisão: contém a lista dos problemas e assuntos que efetivamente serão decididos, que serão tema de uma política pública.

Quando temos um crime hediondo, como, por exemplo, o do menino João Hélio, que foi arrastado no carro por bandidos, a segurança pública, mais especificamente a redução da maioridade penal, geralmente entram na agenda, mas não chegam à agenda de decisão, ou seja, não se faz nada além de discursos no Congresso.

Questão ERRADA.

13 (ESAF/MPOG/2008) Embora grande parte das análises de políticas públicas se concentre nos aspectos relativos à formulação, a literatura vem enfatizando, cada vez mais, a importância dos estudos da formação da agenda governamental. Em resposta




à indagação sobre como as agendas governamentais são estabelecidas, um modelo largamente conhecido apresenta três explicações: problemas, política e participantes visíveis. Esse modelo é conhecido como Modelo de Múltiplos Fluxos.

Vimos que nem sempre um problema que incomoda determinados grupos é visto como tal pelas autoridades, permanecendo fora da agenda. Por isso, a construção da agenda passa necessariamente pelo reconhecimento do problema, ou seja, diferenciar uma situação, um “estado de coisas”, de um problema.

Quando pensamos na forma como um problema entra na agenda, temos na literatura sobre processos de políticas públicas dois modelos que se destacam sobre definição de agenda governamental: o modelo de “Fluxos Múltiplos” e a teoria do “Equilíbrio Pontuado”.

O modelo de Fluxos Múltiplos é o mais adequado para explicar como as agendas são definidas e decididas por governos nacionais sob condições de ambigüidade de objetivos (preferências não definidas claramente) e ambientes instáveis, onde as escolhas são dependentes do contexto político e institucional.

Segundo o modelo, é a convergência de três processos ou fluxos relativamente independentes que explica os motivos pelos quais certos problemas vão para a agenda de decisão enquanto outros, apesar de reconhecidos, não provocam, necessariamente, uma ação efetiva do governo.

Os três fluxos são:

ƒ Reconhecimento do problema ƒ Formulação de soluções ƒ Fluxo da política

O reconhecimento de um problema pode se dar em função de uma crise ou evento dramático; por um indicador, pois tanto a magnitude de um dado como sua mudança chama a atenção das autoridades; e da acumulação de informações e experiências da execução das políticas existentes, cuja prática proporciona o reconhecimento de novos problemas.

A formulação das soluções depende dos especialistas da comunidade técnica-científica que desenvolvem e apresentam diferentes propostas que serão selecionadas sob os critérios de viabilidade técnica, financeira (custos toleráveis) e política (aceitação pública). Há o modelo garbage can ou “lata de lixo”, argumentando que escolhas de políticas públicas são feitas como se as alternativas estivessem em uma “lata de lixo”. Na realidade não são os problemas que procuram soluções, mas as soluções que procuram problemas. As escolhas compõem um garbage can no qual vários tipos de problemas e soluções são colocados pelos participantes à medida que eles aparecem.




Contudo, para um problema entrar na agenda é determinante o processo político – e este tem uma dinâmica própria. Uma conjuntura política favorável para um problema entrar na agenda, pode vir de uma mudança de governo, que traz novos atores ao poder; da atuação das forças organizadas da sociedade, que têm sucesso em levar suas demandas ao governo; e das mudanças no “clima nacional” (national mood), ou seja, de uma situação onde as pessoas, por um determinado período de tempo, compartilham das mesmas questões.

Questão CORRETA.

14 (ESAF/CGU/2008) A formação ou construção da agenda de políticas públicas é determinada pelos meios mediante os quais as autoridades tomam conhecimento das situações, como, por exemplo, os indicadores, os eventos-foco, críticas severas do Congresso ou da mídia.

A teoria do “Equilíbrio Pontuado” (Punctuated-Equilibrium Theory) responde por que determinadas questões ficam restritas aos limites das comunidades de especialistas, enquanto outras ascendem à agenda de decisão política. Grosso modo, o modelo parte da noção que os processos de política pública se caracterizam por períodos de “equilíbrio” que são “pontuados” por períodos de mudança. Esta aconteceria quando um determinado tema vence o “monopólio da política” (policy monopoly), caracterizado pela situação onde um problema é tratado somente dentro das comunidades técnicas, grupos de poder e subsistemas políticos, restringindo o surgimento de novas idéias, propostas e participantes, numa condição de “realimentação negativa”.

Fundamental no modelo é a forma de apresentar o problema, pois a maneira como a questão é definida e apresentada pode favorecer o status quo ou a mudança. Assim, para que um problema chame a atenção do governo e da classe política, rompendo com a situação de “equilíbrio”, é necessária a construção de um novo entendimento sobre o mesmo ou uma nova imagem de política (policy image). Por isso, a disputa em torno da definição e apresentação de um problema é central na luta política.

Algumas formas de apresentar o problema são:

ƒ Eventos-foco: um desastre, uma crise, uma experiência pessoal - chama a

atenção para algumas situações mais do que as outras.

ƒ Feedback: as autoridades tomam conhecimento de situações por meio de monitoramento de rotina sobre custos ou estudos de avaliação de programas. Ou informais ex. reclamações que chegam ao congresso.

ƒ Indicadores: tanto a magnitude de um dado como sua mudança chama a

atenção das autoridades




A questão se aproxima muito do modelo, mas não são os meios mediante os quais as autoridades tomam conhecimento das situações que determinam a formação da agenda. Eles favorecem a mudança, mas não vão ser os únicos responsáveis pela inclusão do tema na agenda. Questão ERRADA.

15 (ESAF/CGU/2008) A formação ou construção da agenda de políticas públicas consiste em um processo de identificação e reconhecimento de problemas, o que a distingue da formulação, que consiste na especificação das alternativas de ação governamental.

Vimos que um dos fluxos do modelo dos fluxos múltiplos é o das alternativas, o da formulação de soluções. Para que um tema chegue à agenda de decisão, é preciso que existam alternativas de soluções disponíveis. É como aquele ditado:

Todo problema tem uma solução; se não tem solução, é porque não é um problema.

Para Kingdon, a abertura de uma janela de oportunidade política é determinada, sobretudo, pelo reconhecimento do problema e pelo processo político, pois as propostas elaboradas pelos especialistas ascendem à agenda de decisão apenas quando um problema é reconhecido e existe demanda política para a sua solução.

Da mesma forma pensa Maria das G. Rua:

Ao deixar de ser um estado de coisas e se transformar em um problema político uma questão ou demanda torna-se um input, passando a incluir-se na agenda governamental. A partir desse momento inicia-se o momento de formulação das alternativas.

Assim, uma vez que um problema qualquer tenha se tornado prioridade governamental, é iniciado o processo de formulação de alternativas. Portanto, a questão é ERRADA porque a especificação das alternativas está ainda dentro da formação da agenda, e não na fase de formulação da política pública, que compreende a escolha de uma das alternativas.

16 (CESPE/SEFAZ/2002) Uma arena consiste na etapa de discussão que precede à inclusão de um problema na agenda política.

A formulação das alternativas é um dos mais importantes momentos do processo decisório, porque é quando se colocam claramente as preferências dos atores,




manifestam-se os seus interesses e é então que os diversos atores entram em confronto.

Em função das preferências e das expectativas de resultados (vantagens e desvantagens) de cada alternativa na solução de um problema, os atores fazem alianças entre si e entram em disputa. Daí, formam-se as arenas políticas: distributivas, regulatórias, redistributivas e constitutivas.

ƒ Políticas distributivas são caracterizadas por um baixo grau de conflito dos

processos políticos, visto que políticas de caráter distributivo só parecem distribuir vantagens e não acarretam custos - pelo menos diretamente percebíveis - para outros grupos. Essas ‘policy arenas’ são caracterizadas por consenso e indiferença amigável. Em geral, políticas distributivas beneficiam um grande número de destinatários, todavia em escala relativamente pequena; potenciais opositores costumam ser incluídos na distribuição de serviços e benefícios.

ƒ Políticas redistributivas, ao contrário, são orientadas para o conflito. O objetivo é o

desvio e o deslocamento consciente de recursos financeiros, direitos ou outros valores entre camadas sociais e grupos da sociedade. O processo político que visa a uma redistribuição costuma ser polarizado e repleto de conflitos.

ƒ Políticas regulatórias trabalham com ordens e proibições, decretos e portarias.

Os efeitos referentes aos custos e benefícios não são determináveis de antemão; dependem da configuração concreta das políticas. Custos e benefícios podem ser distribuídos de forma igual e equilibrada entre os grupos e setores da sociedade, do mesmo modo como as políticas também podem atender a interesses particulares e restritos. Os processos de conflito, de consenso e de coalizão podem se modificar conforme a configuração específica das políticas.

ƒ Políticas constitutivas ou políticas estruturadoras determinam as regras do jogo e

com isso a estrutura dos processos e conflitos políticos, isto é, as condições gerais sob as quais vêm sendo negociadas as políticas distributivas, redistributivas e regulatórias.

A questão é ERRADA porque a arena é uma etapa de discussão que ocorre principalmente durante a agenda. Como vimos, as propostas elaboradas pelos especialistas ascendem à agenda de decisão geralmente quando um problema é reconhecido e existe demanda política para a sua solução.

17 (CESPE/SGA-AC/2006) As políticas que instituem programas inteiramente novos são sempre mais difíceis de implementar do que as que ajustam ou reformulam programas existentes, pois exigem alteração de situações de poder já constituídas.




O que vai dificultar a implementação de uma política pública está mais relacionado aos seus resultados do que se ela é inteiramente nova ou não. Políticas redistributivas são mais difíceis de implementar porque o objetivo é tirar de uns (geralmente aqueles que têm mais) para dar a outros, portanto haverá a dificuldade em superar a resistência daqueles que irão perder.

A questão é ERRADA porque não é sempre que as políticas inteiramente novas serão mais difíceis de implementar, vai depender do que elas propõem fazer.

18 (CESPE/SEFAZ/2002) Um issue é uma questão em torno da qual os atores se mobilizam para modelar soluções segundo seus interesses.

As preferências se formam em torno de issues ou questões. Às vezes é difícil entender este conceito devido às limitações da língua portuguesa. Em inglês há termos alternativos: problem, question, issue, o que não ocorre em português, onde tem-se apenas problema e questão. Issue é um item ou aspecto de uma decisão, que afeta os interesses de vários atores e que, por esse motivo, mobiliza as suas expectativas quanto aos resultados da política e catalisa o conflito entre os atores.

Por exemplo, na reforma agrária, são issues: o conceito de terra improdutiva, a forma de indenização nas desapropriações e o rito de desapropriação. Por que são issues? Porque, dependendo da decisão que for tomada quanto a esses pontos, alguns atores ganham e outros perdem, seus interesses são afetados e a política assume uma configuração ou outra. Para entender o processo de formulação (e também a implementação) é essencial definir quais são os issues de uma política e identificar as preferências dos atores em relação a cada um deles.

Questão CORRETA.

19 (CESPE/SGA-AC/2006) Atores não-governamentais têm pouca capacidade de influenciar a formação da agenda, normalmente dominada pela alta administração do Poder Executivo e por representantes do Poder Legislativo.

Uma situação só se transforma em um problema quando as autoridades governamentais assim entendem. É da agenda governamental que os problemas passam para a agenda de decisão. No entanto, isto não significa que os atores não- governamentais têm pouca capacidade de influenciar a agenda. Os políticos se pautam principalmente por aquilo que ocorre na sociedade. Seja por pressão política, lobby, corrupção, os atores não-governamentais atuam ativamente para que suas situações se transformem em problemas aos olhos dos governantes.




Questão ERRADA.

20 (ESAF/CGU/2008) Os empresários políticos são atores de origem diversa, dispostos a investir recursos para promover políticas que possam lhes favorecer, por exemplo: políticos eleitos ou sem mandato, burocratas de carreira, lobistas, jornalistas, acadêmicos.

Um exemplo de que atores não-governamentais podem ter grande influência na formação da agenda está no próprio modelo de arenas sociais, que vê a política pública como uma iniciativa dos chamados empreendedores políticos ou de políticas públicas. Isto porque, para que uma determinada circunstância ou evento se transforme em um problema, é preciso que as pessoas se convençam de que algo precisa ser feito. É quando os policy makers do governo passam a prestar atenção em algumas questões e a ignorar outras.

Esses empreendedores constituem a policy community, pessoas que estão dispostas a investir recursos variados esperando um retorno futuro, dado por uma política pública que favoreça suas demandas. Eles são cruciais para a sobrevivência e o sucesso de uma idéia e para colocar o problema na agenda pública.

Questão CORRETA.

21 (ESAF/CGU/2008) Os atores visíveis definem a agenda de políticas enquanto os atores invisíveis têm maior poder de influência na escolha das alternativas de resolução dos problemas.

Vimos que existem três fluxos na formação da agenda: do reconhecimento do problema, da política e da formulação de alternativas. Este último fluxo focaliza os participantes do processo de construção da agenda. Nesta etapa, podemos dividir os atores em dois tipos: visíveis e invisíveis.

A diferença entre eles é que os visíveis definem a agenda e os invisíveis formulam as alternativas. Este é o critério de classificação, apenas este. Portanto, são exemplos de atores visíveis políticos, mídia, partidos, grupos de pressão, etc. Já os atores invisíveis compreendem acadêmicos, consultores, assessores e funcionários legislativos, burocratas de carreira e analistas ligados a grupos de interesses.

Questão CORRETA.




22 (ESAF/CGU/2008) São atores invisíveis aqueles que, embora atuem fora do centro das atenções da sociedade, são dotados de elevado poder de influenciar as políticas públicas devido à sua posição econômica, como financistas, banqueiros, empreiteiros.

Lembrem-se: o critério de classificação em ator visível ou invisível é se ele define a agenda ou formula alternativas. Não é porque os banqueiros atuam nos bastidores, distantes das atenções das pessoas, que eles são atores invisíveis. Eles definem a agenda e, portanto, são visíveis. Questão ERRADA.

23 (ESAF/CGU/2008) A formação ou construção da agenda de políticas públicas não envolve a exclusão de problemas, que é naturalmente causada pela mudança da realidade ou do foco de atenção das autoridades, pela banalização das situações ou pela dinâmica dos ciclos sociais.

Os temas além de entrar na agenda também saem dela. A agenda não é como coração de mãe, sempre cabe mais um. Quando alguns temas ganham importância, outros deixam de receber atenção da sociedade e dos políticos. Além disso, assim como existem atores querendo colocar suas demandas na agenda, também existem atores tentando tirar de lá. Por exemplo, a Igreja atua em diversos casos no sentido de tirar um tema da agenda, como na união entre homossexuais, na distribuição de camisinhas pelo Ministério da Saúde, no aborto, etc.

Recentemente assistimos às disputas em torno das células-tronco. De um lado, a comunidade científica e os portadores de necessidades especiais e de outro a Igreja e os tradicionalistas. Quando pessoas e grupos se juntam em torno de um interesse comum, surge outro conceito, o de “coalizão de defesa”, que pode ser definida como um conjunto de atores (de organizações públicas, de todos os níveis de governo, e da sociedade civil) que compartilham convicções e objetivos políticos e que almejam administrar as regras das diversas instituições para atingir seus objetivos no decorrer do tempo.

Questão ERRADA.

24 (CESPE/SENADO/2002) Embora a formulação de políticas públicas seja uma responsabilidade indelegável do Poder Executivo, algumas funções auxiliares de representação de interesses podem ser atribuídas a outros agentes públicos ou privados.

Vimos que política pública envolve a “alocação imperativa de valores”, ou seja, a participação do Estado é indispensável. Por isso a formulação de políticas públicas é




uma responsabilidade indelegável do Poder Executivo. No entanto, é óbvio que isto não significa que o Estado atua de forma individual e autônoma. Há sempre a participação da sociedade. Existe até mesmo determinação constitucional neste sentido, como no caso das políticas de assistência social.

Art. 204. As ações governamentais na área da assistência social serão realizadas com recursos do orçamento da seguridade social, previstos no art. 195, além de outras fontes, e organizadas com base nas seguintes diretrizes:

II - participação da população, por meio de organizações representativas, na formulação das políticas e no controle das ações em todos os níveis.

Questão CORRETA.

25 (CESPE/SGA-AC/2006) O chamado modelo de escolha racional (ou modelo racional-compreensivo) preconiza uma análise detalhada e abrangente das alternativas de política pública, garantindo mais agilidade e eficácia ao processo decisório, sem desconsiderar potenciais conflitos de interesse e poder entre os atores.

Vimos que a formulação da política pública consiste na escolha de uma das alternativas de solução. Existem diferentes formas de "pensar" a solução para um problema. As principais são:

ƒ Modelo Racional-Compreensivo

ƒ Modelo Incremental

ƒ Mixed-scanning

Compreensivo, segundo o dicionário Houaiss, significa “pleno de entendimento ou consciência”, é aquele que compreende, que entende. É racional porque usa a razão. A escolha da alternativa é feita com base em critérios impessoais. Parte-se do princípio de que é possível conhecer o problema de tal forma que se possa tomar decisões de grande impacto. Os decisores estabelecem quais os valores a serem maximizados e quais as alternativas que melhor poderão maximizá-los. A seleção da alternativa a ser adotada é feita a partir de uma análise abrangente e detalhada de cada alternativa e suas conseqüências.

Num primeiro momento, acreditava-se que o homem econômico fosse capaz de realizar as melhores escolhas, utilizando como critério de avaliação a lógica da maximização de valor. Essa visão foi questionada pela racionalidade limitada, onde o homem possui diversas limitações (ex. cognitivas e questão tempo), que o impede de fazer a melhor escolha, simplesmente porque ele não pode afirmar que a conhece.




A questão é ERRADA por dois motivos. Primeiro, porque neste modelo a decisão é mais lenta, pois requer, antes, o levantamento de todas as informações disponíveis sobre o assunto, o estudo de todas as possibilidades técnicas e políticas para solucionar o problema, etc. Geralmente pretende-se realizar grandes mudanças a partir de objetivos e cursos de ação previamente definidos a partir dos valores que orientam a decisão.

Além disso, o modelo racional desconsidera potenciais conflitos de interesse, já que tem o objetivo de realizar a melhor escolha com base em critérios racionais, e não porque alguns grupos têm mais poder que outros.

26 (CESPE/SGA-AC/2006) O modelo incremental reconhece os limites da racionalidade técnica e busca adotar alternativas de modo gradual, assegurando acordos entre os interesses envolvidos.

A visão da política pública como um processo incremental foi desenvolvida por Lindblom. Baseado em pesquisas empíricas, o autor argumenta que os recursos governamentais para um programa, órgão ou uma dada política pública não partem do zero e sim, de decisões marginais e incrementais que desconsideram mudanças políticas ou mudanças substantivas nos programas públicos. Assim, as decisões dos governos seriam apenas incrementais e pouco substantivas.

Lindblom questionou a ênfase no racionalismo argumentando que os diversos interesses presentes na sociedade não podem ser deixados de lado, inclusive sob pena de a política pública receber objeções intransponíveis. Ele propôs a incorporação de outras variáveis à formulação e à análise de políticas públicas, tais como as relações de poder e a integração entre as diferentes fases do processo decisório o que não teria necessariamente um fim ou um princípio. Daí por que as políticas públicas precisariam incorporar outros elementos à sua formulação e à sua análise além das questões de racionalidade, tais como o papel das eleições, das burocracias, dos partidos e dos grupos de interesse.

Abordagens distintas de literatura descrevem a idéia incrementalista, a despeito de todas convergirem para o mesmo tema. São elas: o incrementalismo desarticulado, o incrementalismo lógico, o empreendimento estratégico e a compreensão retrospectiva.

ƒ Incrementalismo Desarticulado: Lindbloom descreve a geração de políticas

como um processo serial, terapêutico e fragmentado, no qual as decisões são tomadas mais para resolver problemas do que para explorar oportunidades, considerando pouco as metas definitivas ou mesmo diferentes conexões.

ƒ Incrementalismo Lógico: Quinn concorda com Lindbloom sobre a natureza

incremental do processo, mas não sobre sua desarticulação. Nesse sentido




ocorre um direcionamento por parte dos gerentes na busca de estratégias conscientes.

ƒ Empreendedorismo Estratégico: Para Mintzberg, iniciativas estratégicas têm

origem na base hierárquica das organizações, que então se difundem e ganham apoio. Uma vez que tenham conseguido difundir sua idéia à alta gerência, essas ações isoladas tendem a ganhar corpo de estratégias organizacionais.

ƒ Compreensão Retrospectiva: Weick descreve que toda compreensão origina-se

no comportamento passado. Assim, os gerentes necessitam de uma ampla gama de experiências e de competências para criarem estratégias novas e vigorosas. Aprender não é possível sem agir.

Questão CORRETA.

27 (CESPE/SGA-AC/2006) Uma das críticas ao modelo incremental diz respeito a seu viés conservador, que tende a dificultar a adoção de políticas inovadoras.

O incrementalismo tem justamente a característica de não bater de frente com os interesses estabelecidos, mantendo o status quo. Em termos simplificados, o modelo incremental significa buscar solucionar problemas de maneira gradual, sem introduzir grandes modificações nas situações já existentes, e sem provocar rupturas de qualquer natureza. Ou seja, em vez de especificar objetivos e de avaliar que decisões podem atender a esses objetivos, os tomadores de decisão escolhem as alternativas mediante a comparação de alternativas específicas e da estimativa de quais dessas alternativas poderão melhor produzir os resultados esperados. Assim, a melhor decisão não é aquela que maximiza os valores e objetivos dos tomadores de decisão, mas aquela que assegura o melhor acordo entre os interesses envolvidos. Questão CORRETA.

28 (CESPE/SGA-AC/2006) Os modelos racional e incremental podem ser combinados num modelo misto, que diferencia dois processos decisórios: um relativo a questões estruturantes e outro relativo a questões de caráter ordinário.

Dentro do método dialético, da filosofia grega (ô professor besta que fica viajando na reta final do concurso!!!), temos a Tese, a Antítese e a Síntese. A tese é uma afirmação ou situação inicialmente dada. A antítese é uma oposição à tese. Do conflito entre tese e antítese surge a síntese. O mesmo ocorre em quase tudo. Aqui no nosso estudo, o racionalismo é a tese, o incrementalismo a antítese e o modelo mixed-scannig a síntese.




Ambos os modelos de tomada de decisão acima apresentam problemas. Entre outros, o modelo incremental mostra-se pouco compatível com as necessidades de mudança e pode apresentar um viés conservador. Já o modelo racional-compreensivo parte de um pressuposto ingênuo de que a informação é perfeita e não considera adequadamente o peso das relações de poder na tomada de decisões.

Assim, buscando solucionar essas dificuldades e outras, elaboraram-se propostas de composição das duas abordagens. Entre elas destaca-se a concepção defendida por Etzioni, do mixed-scanning, chamado também de rastreio combinado. A idéia é, através da combinação das duas perspectivas, reduzir o conservadorismo e os horizontes estreitos dos processos marginais, bem como trazer a visão racional para bases mais realistas e exeqüíveis.

Etzioni distingue entre decisões ordinárias ou incrementais; e decisões fundamentais ou estruturantes. As decisões estruturantes são aquelas que estabelecem os rumos básicos das políticas públicas em geral e proporcionam o contexto para as decisões incrementais. Para as decisões estruturantes seria usado o modelo racional; para as ordinárias o incremental.

Questão CORRETA.

29 (ESAF/MPOG/2008) A tomada de decisão representa um dos passos centrais do processo das políticas públicas. O modelo de exploração mista ou exploração combinada, ou ainda, mixed-scanning caracteriza-se por estabelecer objetivos finais amplos e avaliar exaustivamente as alternativas de maneira a selecionar objetivamente aquela mais capaz de conduzir aos resultados pretendidos.

Etzioni considera o mixed-scanning o método adequado para lidar com as decisões estruturantes porque permite explorar um amplo leque de alternativas. Basicamente, o mixed-scanning requer que, nas decisões estruturantes, os tomadores de decisão se engajem em uma ampla revisão do campo de decisão, sem se dedicar à análise detalhada de cada alternativa (conforme faz o modelo racional-compreensivo). Esta revisão permite que alternativas de longo prazo sejam examinadas e levem a decisões estruturantes. As decisões incrementais, por sua vez, decorrem das decisões estruturantes e envolvem análise mais detalhadas de alternativas específicas.

A questão é ERRADA porque o mixed-scanning avaliar exaustivamente as alternativas, como faz o modelo racional.




30 (CESPE/MDS/2006) Existem consensos sobre a elaboração de uma política perfeita, entre os quais está a questão do tempo decorrido entre a decisão, a formulação e a verificação dos resultados obtidos.

Esta questão é um absurdo. Isto porque o seu gabarito é CORRETA. Ela é muito mal redigida. O que eu achei de parecido, de onde talvez o examinador tenha tirado a questão, é que existe consenso em relação a algumas restrições na elaboração de uma política perfeita, que seriam: o tempo decorrido entre a decisão, a formulação e a verificação dos resultados obtidos; a subordinação da avaliação à obtenção de informação qualificada e em tempo oportuno; e a preponderância de valores e diferenças de visão política no decorrer dos processos.

31 (CESPE/SGA-AC/2006) As fases de formulação e implementação da política pública são empiricamente distintas, inexistindo quaisquer sobreposições factuais ou temporais entre elas.

Na visão clássica de ação governamental, a implementação constitui uma das fases do ciclo político e corresponde à execução de atividades que permitem que ações sejam implementadas com vistas a executar o que já foi pensado e planejado. Na implementação, não ocorreriam decisões que definiriam os rumos da política pública, apenas seria executado o que foi planejado na fase de formulação.

Esta visão clássica não considera os aspectos relativos à implementação e seus efeitos retroalimentadores sobre a formulação de política. A implementação é entendida, fundamentalmente, como um jogo de uma só rodada, onde a ação governamental, expressa em programas ou projetos de intervenção, é implementada de cima para baixo (top down).

O processo de formulação de políticas não chega a um fim quando ela é elaborada ou aprovada. Política é feita enquanto está sendo administrada, e administrada enquanto esta sendo feita. Implementação é formulação de política levada a efeito por outros instrumentos. Os próprios objetivos da política, e os problemas envolvidos, não são conhecidos antecipadamente em sua totalidade, ao contrário, vão aparecendo na medida em que o processo avança.

A implementação pode ser compreendida como o conjunto de ações realizadas por grupos ou indivíduos de natureza pública ou privada, as quais são direcionadas para a consecução de objetivos estabelecidos. Em outras palavras, trata-se das ações para fazer uma política sair do papel e funcionar efetivamente.

A questão é ERRADA porque devemos considerar que a implementação é a continuação da formulação enquanto a política sai do papel.




32 (CESPE/SGA-AC/2006) Diversos elementos da concepção de uma política pública são determinados ou alterados durante sua implementação pela chamada “burocracia do nível da rua”, que atua em contato direto com os cidadãos.

O conceito de burocracia de nível de rua surgiu da percepção da importância dos servidores que interagem direta e continuamente com o público. O autor que formulou o conceito chegou a sustentar que “a implementação de uma política, no final, resume- se às pessoas que a implementam”.

Devemos entender que a implementação pode sim mudar os rumos da política publicam, por isso as decisões que esses servidores tomam, as rotinas que estabelecem e os procedimentos que inventam para lidar com a incerteza e as pressões do trabalho vão dar as características reais das políticas públicas.

Para implementar uma política pública formulada nos altos escalões, é necessária uma contínua negociação a fim de que a burocracia de nível de rua se comprometa com suas metas.

O modelo ‘bottom-up’ assume que implementação é algo que envolve o reconhecimento de que as organizações têm limitações humanas e organizacionais, e que isso deve ser reconhecido e interpretado como um recurso. Implementação efetiva se constrói com a experiência e o conhecimento daqueles que executam as políticas. Além dos enfoques top-down e bottom-up, há ainda um terceiro modelo, que é o de ação de política, ou interativo-iterativo, que considera a implementação como um processo evolucionário. Foram desenvolvidos modelos comportamentais que vêem a implementação como resultado das ações de indivíduos que são constrangidos pelo mundo de fora de suas instituições e pelo contexto institucional no qual eles atuam. A implementação pode ser mais bem entendida em termos de uma ação política contínua, na qual um processo interativo e de negociação que acontece no tempo, entre aqueles responsáveis pela formulação da política e aqueles responsáveis por sua implementação.

Poder é central para a dinâmica dessa relação. Para esse modelo implementação é um processo de barganha interativa entre os responsáveis por aprovar uma política e aqueles que possuem o controle dos recursos. Nesse modelo maior ênfase é posta em questões de poder e dependência, interesses, motivações e comportamentos, do que nos modelos ‘top-down’ e ‘bottom-up’.

O modelo de ação enfatiza que implementação envolve mais do que uma cadeia de comando. É um processo que requer o entendimento sobre a maneira com que os indivíduos e as instituições ‘percebem’ a realidade, e como essas instituições interagem com outras instituições para a obtenção de seus objetivos.




Questão CORRETA.

33 (CESPE/SGA-AC/2006) A garantia de recursos orçamentários é condição suficiente para assegurar uma implementação bem-sucedida.

Somente os recursos orçamentários não garantem a implementação bem-sucedida da política pública. Maria das Graças Rua aponta dez pré-condições necessárias para que haja uma implementação perfeita:

1. As circunstâncias externas à agência implementadora não devem impor

restrições que a desvirtuem;

2. O programa deve dispor de tempo e recursos suficientes;

3. Não apenas não deve haver restrições em termos de recursos globais, mas também, em cada estágio da implementação, a combinação necessária de recursos deve estar efetivamente disponível;

4. A política a ser implementada deve ser baseada numa teoria adequada sobre a

relação entre a causa (de um problema) e o efeito (de uma solução que está sendo proposta);

5. Esta relação entre causa e efeito deve ser direta e, se houver fatores

intervenientes, estes devem ser mínimos;

6. Deve haver uma só agência implementadora, que não depende de outras agências para ter sucesso; se outras agências estiverem envolvidas, a relação de dependência deverá ser mínima em número e em importância;

7. Deve haver completa compreensão e consenso quanto aos objetivos a serem

atingidos e esta condição deve permanecer durante todo o processo de implementação;

8. Ao avançar em direção aos objetivos acordados, deve ser possível

especificar, com detalhes completos e em seqüência perfeita, as tarefas a serem realizadas por cada participante;

9. É necessário que haja perfeita comunicação e coordenação entre os vários

elementos envolvidos no programa;

10. Os atores que exercem posições de comando devem ser capazes de obter efetiva obediência dos seus comandados.

Questão ERRADA.




As políticas públicas no Estado brasileiro contemporâneo

34 (ESAF/CGU/2008) Nos anos recentes, observa-se a superação da fragmentação das políticas públicas, já que os atores sociais e o terceiro setor vêm atuando no sentido de cobrir as lacunas de articulação e cooperação entre diferentes agências setoriais.

Tanto o CESPE quanto a ESAF usam muito o texto da Maria das Graças Rua em que ela fala das regularidades das políticas públicas brasileiras. Regular pode significar algo que está em conformidade com as regras, as leis, mas pode significar também algo que demonstra constância, continuidade. A autora usa o termo aqui no segundo sentido, ou seja, fala de características que estão presentes na grande maioria de nossas políticas públicas.

Segundo a autora:

Um dos aspectos que primeiro chamam a atenção nas políticas públicas brasileiras é a fragmentação. De fato, um traço recorrente é que embora comumente as demandas da sociedade impliquem a articulação e cooperação de diferentes agências setoriais, o que ocorre é a existência de linhas rígidas - mas nem sempre consensuais e respeitadas - de demarcação das áreas de atuação de cada uma delas.

Assim, os diversos órgãos governamentais atuam de forma desconexa, duplicando esforços. A ação estatal perde capacidade, já que não otimiza a aplicação dos recursos públicos.

A questão é ERRADA porque não é a atuação do terceiro setor que irá resolver o problema da fragmentação. Não é a atuação das entidades não-governamentais em áreas que não estão sendo atendidas pelo Estado que irá superar a falta de coordenação entre os ministérios.

35 (CESPE/MDS/2006) Um exemplo de grande coordenação entre atores públicos nas políticas públicas é o Sistema Único de Saúde, política de saúde sobre a qual existe grande disponibilidade de dados que demonstram claramente os seus efeitos sobre a sociedade.

Maria das Graças Rua cita o exemplo do SUS como um caso de fragmentação:




Especialmente exemplar quanto a diversas das regularidades das políticas públicas brasileiras é o caso do SUS, onde fica explícita, durante todo o processo, a fragmentação entre o Ministério da Previdência e o Ministério da Saúde, a disputa entre essas duas agências, o controle dos recursos pelo Ministério da Previdência causando acentuadas dificuldades de gestão ao Ministério da Saúde, o papel pessoal do Ministro da Previdência na proposição e implementação do SUDS.

Questão ERRADA.

36 (ESAF/CGU/2008) As políticas geralmente emperram devido à competição interburocrática, que faz com que sejam fragmentadas em áreas de controle de cada agência, na busca de uma convivência pacífica; ou que provoca superposições que levam à baixa racionalidade e ao desperdício de recursos.

Como conseqüência da fragmentação, surge a competição interburocrática. Segundo a autora:

As políticas muito freqüentemente emperram devido à competição interburocrática; ou são fragmentadas em áreas de controle de cada agência, na busca de uma convivência pacífica; ou, finalmente, estabelecem-se superposições que levam à baixa racionalidade e ao desperdício de recursos.

Além do demasiado custo meio de operacionalização dessas políticas setoriais, os ganhos encontram-se, em geral, pouco potencializados, porque a soma das partes não produz um todo superior.

Este tipo de competição pode impossibilitar a construção de consensos abrangentes e levar à fragmentação excessiva do processo decisório, gerando medidas contraditórias e impasses intragovernamentais.

A competição interburocrática pode gerar também alianças, tanto entre as próprias agências como também com setores representativos da sociedade civil. Nesse último caso, contribuiria para tornar o processo decisório mais democrático.

As alianças interburocráticas são bastante usuais, seja porque existam objetivos compartilhados, seja em reação a um inimigo comum. Da mesma forma, observam-se alianças entre agências burocráticas e certos setores da sociedade civil, com possíveis vantagens para o processo democrático. Por um lado, ao procurar apoio na sociedade civil, as agências ampliam a influência desta última no jogo do poder; por outro lado, indiretamente abrem um espaço para que a sociedade possa controlar eventuais abusos do poder burocrático.




Questão CORRETA.

37 (CESPE/SGA-AC/2006) Políticas complexas, que envolvem diferentes níveis governamentais e diversas organizações, requerem relações de competição e concorrência entre as agências implementadoras para atingir os objetivos pretendidos.

Outro ponto a ser examinado diz respeito à idéia de que a competição interburocrática pode contribuir para a eficiência da máquina estatal. Sob esta perspectiva, assim como no mercado, a competição promoveria a emergência de estratégias políticas alternativas e poderia estimular a eficiência e eficácia das agências burocráticas, preocupadas em não perder o seu poder de influência.

Contudo, para Maria das Graças Rua:

Esta hipótese, entretanto, mostra-se bastante discutível quando se leva em consideração a capacidade das agências burocráticas de manipular a informação, limitar o escopo do conflito e de preservar o seu espaço político mediante o controle de rotinas operacionais.

Portanto, os males da competição provavelmente seriam maiores do que seus benefícios. Questão ERRADA.

38 (CESPE/MDS/2006) Uma das características recorrentes nas políticas públicas brasileiras é a descontinuidade administrativa, uma vez que inexistem concepções consolidadas de missão institucional.

Uma das regularidades apontadas pela autora é a descontinuidade administrativa. Nas palavras dela:

Uma outra característica recorrente é a descontinuidade administrativa. Como, em regra, inexistem concepções consolidadas de missão institucional, as agências envolvidas nas políticas públicas são forte e diretamente afetadas pelas preferências, convicções, compromissos políticos e idiossincrasias pessoais diversas dos seus escalões mais elevados. Esses cargos, por sua vez, são em grande parte preenchidos conforme critérios políticos, o que confere uma certa impermanência aos seus ocupantes. Com isso, cada mudança dos titulares dos cargos, como regra, provoca alterações nas políticas em andamento.

As alterações podem ser mudanças de rumo, de prioridade, etc. e podem ocorrer até mesmo sem visibilidade alguma no curto e médio prazo: basta, por exemplo, que o




novo dirigente de uma agência decida, de si para consigo, que uma determinada política ou programa – prioritário para o dirigente anterior – deverá ter menos centralidade nas suas atenções.

Questão CORRETA.

39 (CESPE/MDS/2006) No Brasil, seguidas mudanças nos altos escalões dos cargos públicos freqüentemente levam programas e políticas públicas a serem redimensionados, reorientados ou suspensos.

Como conseqüência das mudanças nos cargos políticos dos altos escalões, freqüentemente programas e políticas são redimensionados, reorientados, suspensos, ou deixam de concentrar as atenções e energias dos quadros daquelas agências. Além disso, nas raras situações em que se logra superar a fragmentação e a disputa interburocrática e são estabelecidas formas cooperativas de ação entre as agências, nem sempre os novos dirigentes mantêm os vínculos de solidariedade dos seus antecessores, porque também as relações de cooperação tendem a ser personalizadas.

Questão CORRETA.

40 .(CESPE/MDS/2006) Os maiores problemas das políticas públicas brasileiras concentram-se nas políticas econômicas, visto que a maior parte das agências reguladoras é pouco moderna e seus quadros demonstram reduzida eficiência gerencial.

Esses problemas são ainda mais aflitivos na área das políticas sociais, onde é acentuada a ineficácia e dispersão organizacional. De fato, comparadas com outras áreas, a maior parte das agências e dos seus quadros são pouco modernos, exibem capacitação insuficiente e reduzida eficácia/eficiência gerencial; as diversas agências são desarticuladas entre si e freqüentemente constituem nichos de interesses políticos personalizados. Além disso, como se trata de agências (e políticas) que consomem recursos, ao invés de gerá-los, a clivagem acima mencionada se torna ainda mais acentuada com a sua exclusão da maioria das decisões relevantes, ou seja, as decisões quanto a recursos, que são tomadas em outras esferas governamentais.

Isso, por sua vez, tem a ver com outra recorrência observada: a hegemonia do economicismo e a desarticulação entre política econômica e política social. Como regra, as políticas econômicas assumem a primazia em todo o planejamento governamental, cabendo às políticas sociais um papel absolutamente secundário, subordinado e subsidiário.




São várias as concepções que sustentam o primado da política econômica. Uma delas supõe que o mercado é perfeito e que, se for permitido o seu livre funcionamento, aos poucos as distorções serão resolvidas; logo, as políticas sociais devem ficar restritas aos interstícios nos quais não cabe a ação do mercado e onde, por isso mesmo, não serão capazes de transtornar a sua dinâmica. Outra perspectiva admite que o mercado não é perfeito, mas mantém o crescimento econômico como prioridade máxima; assim, caberia às políticas sociais a função de corrigir os desvios sociais advindos em conseqüência. Uma variante desta concepção, em época relativamente recente, encontrava-se na máxima do regime militar de que “primeiro é preciso deixar o bolo crescer, para depois dividir”.

Portanto, a questão é ERRADA porque os maiores problemas das políticas públicas brasileiras concentram-se nas sociais, em virtude da hegemonia do economicismo.

41 (ESAF/CGU/2008) Existe uma forte clivagem entre formulação/decisão e implementação, que faz com que a percepção da complexidade das políticas públicas se restrinja ao ambiente/fase da formulação/decisão, enquanto a implementação é vista como um conjunto de tarefas de baixa complexidade, acerca das quais as decisões importantes já foram tomadas.

Como vimos, antes existia a percepção de que a implementação era uma fase separada da formulação. Este problema ainda existe no Brasil, na visão de Maria das Graças Rua. Clivagem, segundo o dicionário Houaiss, significa: “separação, diferenciação ou oposição entre duas ou mais coisas quaisquer”.

Essa clivagem é observada, primeiro, pela presença de uma cultura que enfatiza a formulação/decisão, tomando a implementação como dada. Ou seja, a percepção da complexidade das políticas públicas se restringe ao ambiente/fase da formulação/decisão, enquanto a implementação é vista como um conjunto de tarefas de baixa complexidade, acerca das quais as decisões já foram tomadas.

Por outro lado, essa clivagem se manifesta nas diferenças de status e de capacitação dos quadros funcionais encarregados, respectivamente, da formulação/decisão e da implementação. Concretamente, esta característica tem como resultado a tendência à centralização, a reduzida autonomia das agências implementadoras, a baixa adaptabilidade dos modelos adotados para as políticas públicas e uma acentuada fragilidade dos níveis e agências implementadores. O produto final, freqüentemente, é o desperdício de recursos pela ineficácia das políticas públicas.

De fato, à luz dessa clivagem é possível entender a constatação recente de que, “em lugar da suposta paralisia decisória, o que tem se observado é a incapacidade do governo no sentido de implementar as decisões que toma. Dessa forma, à hiperatividade decisória da cúpula governamental contrapõe-se a falência executiva do




Estado, que não se mostra capaz de tornar efetivas as medidas que adota e de assegurar a continuidade das políticas formuladas”.

Questão CORRETA.

42 (CESPE/HFA/2004) Existe grande capacidade de focalização dos programas sociais no público que mais necessita deles.

Outra regularidade apontada por Maria das Graças Rua é a falta de focalização dos programas existentes. O Consenso de Washington passou a defender a focalização, em oposição à universalização defendida no Estado de Bem-Estar Social, restringindo o grupo dos beneficiados pelas políticas. Tal modelo foi muito criticada por setores brasileiros, que consideram que, embora tal estratégia seja potencialmente viável nas economias desenvolvidas – onde o bem-estar é mais ou menos generalizado e identificam-se apenas minorias excluídas – no caso dos países em desenvolvimento, suas imensas assimetrias sociais e uma maciça maioria de excluídos, a focalização parece perder totalmente o sentido. Contudo, segundo a autora:

É possível pensar que, exatamente porque os recursos são escassos e os contingentes a serem atendidos são tão numerosos, a focalização é uma estratégia a ser considerada.

No entanto, nem todos os programas brasileiros são mal focalizados. Isso tem mudado nos últimos anos, principalmente com o Bolsa-Família, que foi considerado pelo Banco Mundial o programa mais bem-focalizado da América Latina: 73% dos recursos vão para os 20% mais pobres.

Questão ERRADA.

43 (CESPE/ANA/2006) Com relação à estrutura da administração pública, é correto afirmar que descentralização administrativa é sinônimo de descentralização política.

A descentralização pode ser vista sob rês dimensões:

Na dimensão administrativa, a descentralização refere-se à delegação, ou seja, à transferência de competências e de funções entre unidades, entre esferas de governo ou entre órgãos. Esta concepção de descentralização é justificada em função da necessidade de se buscar maior eficácia na gestão pública, eliminação de intermediações burocráticas e possibilidade de um contato mais próximo com o cidadão, o que geraria maior fidelidade às demandas sociais e melhor adequação da administração ao cumprimento de seus objetivos. Assim, a descentralização facilita a relação do usuário com o Estado, simplificando a tramitação burocrática e permitindo




canalizar cada demanda de forma mais singularizada e mais adequada às suas especificidades.

Na dimensão social, a descentralização traduz-se como participação social na gestão pública. Trata-se de transferência de parcelas de poder, competências e funções da administração pública para a sociedade civil. Pode ocorrer sob diversas formas e com diversas combinações. Desse modo, a descentralização é tratada como estratégia de capacitação de grupos sociais para decidirem sobre problemas da gestão pública local, seja estruturando formas institucionais capazes de expressar a vontade coletiva nas instâncias de tomada de decisão, seja como forma de possibilitar à população exercer funções de fiscalização e controle sobre a gestão dos serviços públicos. A participação, segundo Maria da Glória Gohn, pelas características e função, é “sinônimo” de descentralização.

Na dimensão política, a descentralização é uma estratégia para redistribuição do poder político do Estado, do nível central para os níveis periféricos. Baseia-se na concepção de que a descentralização afeta as relações de poder e introduz novos conflitos nas relações entre esferas de governo e na distribuição de poder e bens entre diferentes grupos na sociedade. Esse entendimento fundamenta-se no conceito de descentralização como estratégia para democratização do poder, através da ampliação dos níveis de participação cidadã e da multiplicação de estruturas de poder, com vistas à melhoria da eficiência da gestão pública.

Temos ainda a classificação feita por Maria Sylvia Zanella Di Pietro:

ƒ Descentralização Política: ocorre quando o ente descentralizado exerce

atribuições próprias que não decorrem do ente central; é a situação dos Estados-membros da federação e, no Brasil, também dos Municípios. Cada um desses entes locais detém competência legislativa própria que não decorre da União nem a ela se subordina.

ƒ Descentralização Administrativa: ocorre quando as atribuições que os entes

descentralizados exercem só têm valor jurídico que lhes empresta o ente central. A titularidade do serviço continua com o ente central.

Portanto, a questão é ERRADA, já que descentralização política e descentralização administrativa são coisas diferentes.

44 (CESPE/TRE-MA/2005) A descentralização pode ser territorial ou geográfica, quando se estende a descentralização da União aos estados-membros e destes aos municípios, ou institucional, quando há transferência do serviço ou da sua execução da entidade estatal para suas autarquias e fundações.




Dentro da classificação da Maria Sylvia Zanella Di Pietro, a descentralização administrativa seria dividida em três modalidades:

Territorial ou Geográfica: verifica-se quando uma entidade local é dotada de personalidade jurídica própria, de direito público, com capacidade administrativa genérica. É própria dos Estados unitários, constituídos por Departamentos, Regiões, Províncias, etc. A capacidade administrativa genérica é a capacidade de exercer a totalidade ou a maior parte dos encargos públicos de interesse da coletividade. No entanto, é importante realçar que a descentralização administrativa territorial mantém a sujeição a controle pelo poder central. Ela nem sempre impede a capacidade legislativa, só que esta é exercida sem autonomia, porque subordinada às normas emanadas do poder central.

Por Serviços, Funcional ou Técnica: ocorre quando o poder público cria uma pessoa jurídica de direito público ou privado e a ela atribui a titularidade e a execução de determinado serviço público. No Brasil, esta criação somente pode dar-se por meio de lei e corresponde, basicamente, à figura de autarquia, mas abrange também as fundações governamentais, sociedades de economia mista e empresas públicas, que exerçam serviços públicos.

Por Colaboração: ocorre quando se transfere a execução de determinado serviços público a pessoa jurídica de direito privado, previamente existente, conservando o Poder Público a titularidade do serviço. Ocorre por meio da concessão, permissão ou autorização de serviço público.

A descentralização institucional é a por serviços. A questão é CORRETA, mas considero ela imperfeita. Temos que entender que a descentralização territorial difere da política porque ela mantém a sujeição ao poder central, enquanto a política prevê a autonomia dos entes descentralizados. Ao falar em estados-membros e municípios, entendo que seria uma descentralização política, e não territorial.

45 (CESPE/ANA/2006) A descentralização administrativa por serviços, após as reformas do Estado na década de 1990, vem paulatinamente sendo substituída pela descentralização por colaboração, que compreende o processo de concessão/permissão/terceirização de serviços públicos.

Já vimos que o Plano Diretor de 1995 tinha como objetivo limitar a ação do Estado às funções que lhe são próprias, reservando, em princípio, os serviços não-exclusivos para a propriedade pública não-estatal, e a produção de bens e serviços para o mercado e para a iniciativa privada. Portanto, as entidades da administração indireta que exercessem atividades não-exclusivas, deveriam ser publicizadas, ou seja, extintas e suas funções transferidas para organizações sociais. Portanto, haveria a substituição da descentralização por serviços pela por colaboração. Questão CORRETA.




46 (CESPE/STF/2008) A escolha pela subvenção a uma instituição privada para a prestação de um serviço público de saúde representa forma de desconcentração do serviço público.

Muitos autores colocam a desconcentração como um tipo de descentralização. Estudando a bibliografia acerca de descentralização, Maria do Carmo Lessa identificou os seguintes os ‘tipos’ de descentralização apresentados na literatura, segundo o nível para o qual a tomada de decisão é transferida:

ƒ Desconcentração, que se caracteriza pela ocorrência de transferência de

responsabilidades administrativas dentro da agência pública central;

ƒ Delegação, que implica transferência de responsabilidades gerenciais da estrutura burocrática central para organizações externas ou para unidades administrativas dentro de uma região ou para organizações não governamentais e filantrópicas;

ƒ Devolução, considerada como transferência de responsabilidade fiscal e

administrativa para as unidades sub-nacionais de governo ou para autoridade regional ou local dentro de unidades administrativas;

ƒ Privatização, que se refere à transferência de responsabilidades públicas para

órgãos privados.

No entanto, outros autores, principalmente de Direito Administrativo, colocam uma clara distinção entre descentralização. Segundo Maria Sylvia Zanella Di Pietro:

Descentralização é a distribuição de competências de uma para outra pessoa, física ou jurídica. Difere da desconcentração pelo fato de ser esta uma distribuição interna de competências.

Celso Antonio Bandeira de Mello dá grande ênfase ao fato de, na desconcentração, ser mantida a hierarquia.

Na desconcentração, todos os órgãos e agentes permanecem ligados por um sólido vínculo denominado hierarquia.

Em questões de APU, não é errado falarmos que dentro das organizações ocorre a descentralização. Vimos que uma das características do sistema de autoridade da estrutura organizacional é a centralização ou descentralização do poder de decisão.

O Decreto-Lei 200 de 1967 é um exemplo desta confusão toda. Lembram dos princípios do DL 200? Planejamento, Delegação de autoridade, Descentralização, Coordenação e Controle. Segundo o normativo:




Art. 10. A execução das atividades da Administração Federal deverá ser amplamente descentralizada. § 1º A descentralização será posta em prática em três planos principais: a) dentro dos quadros da Administração Federal, distinguindo-se claramente o nível de direção do de execução; b) da Administração Federal para a das unidades federadas, quando estejam devidamente aparelhadas e mediante convênio; c) da Administração Federal para a órbita privada, mediante contratos ou concessões.

Temos na alínea ‘a’ a desconcentração, mas é tratada como descentralização. A questão é ERRADA porque se trata de um caso de descentralização, e não desconcentração.

47 (CESPE/TRE-MA/2005) A descentralização é efetivada por meio de outorga quando o Estado transfere, por contrato ou ato unilateral, unicamente a execução de um serviço para que o ente o preste ao público em seu nome e por sua conta e risco.

Ocorre a chamada descentralização administrativa quando o Estado desempenha sua função indiretamente, por meio de outras entidades. A descentralização requer, assim, duas pessoas jurídicas distintas: o Estado, como titular da atividade, e a entidade que executará o serviço por ter recebido essa atribuição. A doutrina indica duas maneiras para que o Estado efetive a descentralização administrativa: outorga e delegação. Vimos quem no caso da descentralização, ocorre a transferência da execução e da titularidade do serviço público. Já na descentralização por colaboração, a titularidade permanece com o Estado. No primeiro caso, temos a outorga, pois ela se caracteriza pela transferência da titularidade. Portanto, as autarquias são criadas por meio de outorga. Já a descentralização por colaboração se caracteriza pela delegação, em que não há transferência da titularidade.

Questão CORRETA.

48 (CESPE/TREMA/2005) Com a Constituição de 1988, ocorreu a descentralização de recursos orçamentários e da execução dos serviços públicos para estados e municípios.

Nesta questão, temos a terceira dimensão da descentralização, a política. A descentralização de políticas públicas representa a transferência da gestão de serviços




sociais, como saúde, educação fundamental, habitação, saneamento básico e assistência social do Governo Federal para os estados e municípios.

Em oposição ao modelo anteriormente vigente, a Constituição Federal de 1988 buscou desenhar uma ordem institucional e federativa distinta da anterior, voltada para a legitimação da democracia. Os constituintes de 88 optaram por duas principais estratégias para construí-la: a abertura para a participação popular e societal e o compromisso com a descentralização tributária para estados e municípios.

De forma inédita no mundo, a CF/88 conferiu aos municípios o status de membros da federação. As receitas tributárias foram descentralizadas, assim como a prestação dos serviços públicos. Após a CF/88, a redefinição de competências e atribuições da gestão das políticas sociais tem-se realizado sob as bases institucionais de um Estado federativo, o que significa dizer que o modo pelo qual os governos locais assumem funções de gestão de políticas públicas é inteiramente distinto daquele sob o qual elas foram assumidas no regime militar.

Para Gremaud, a descentralização política possui as seguintes vantagens:

ƒ do ponto de vista político, a descentralização, por permitir a incorporação direta

da participação popular nas escolhas públicas através da aproximação dos atores sociais, proporciona um maior controle sobre a burocracia e uma melhor percepção acerca da solução para os problemas de uma determinada comunidade;

ƒ do ponto de vista econômico, a descentralização proporciona o aumento da

eficiência alocativa, gerada pela maior facilidade de detecção das demandas em virtude da maior proximidade entre governo e governados. Além disso, essa mesma proximidade possibilita aos governos locais o desenvolvimento de estratégias para incrementar a arrecadação, capturando de maneira mais eficiente a capacidade contributiva dos cidadãos.

Questão CORRETA.

49 (CESPE/MDS/2006) A descentralização é entendida como um processo de redistribuição de poder, ou seja, de recursos humanos, físicos e financeiros, com a respectiva garantia dos meios para exercê-lo. Porém, isso não implica a descentralização do poder de decisão.

A descentralização sempre envolve transferência do poder de decisão. Se a decisão permanecer na mão de poucos, ainda estaremos numa estrutura centralizada. Contudo, simples delegação de responsabilidades na gestão de determinados serviços públicos não implica numa efetiva descentralização fiscal se os recursos continuarem a




serem controlados pelas esferas federais. Para Gremaud, a descentralização incorpora um conjunto de pelo menos três aspectos:

ƒ administrativos – com a passagem da responsabilidade de gerencia na provisão

de determinados serviços públicos e de gestão de políticas

ƒ fiscal – com a passagem de pelo menos parte da responsabilidade na obtenção de recursos necessários ao financiamento das políticas e

ƒ política – com a autonomização decisória não apenas quanto à forma de

promover a política, mas na própria escolha entre diferentes serviços a serem ofertados e sua estrutura de financiamento.

A questão ERRADA porque descentralização implica transferência do poder de decisão.

50 (ESAF/CGU/2008) Apesar dos esforços de descentralização política, ainda é reduzida a autonomia das agências implementadoras e, em termos gerais, é frágil a capacidade de gestão de políticas públicas nos níveis subnacionais de governo.

Em Estados federativos, estados e municípios — porque dotados de autonomia política e fiscal — assumem funções de gestão de políticas públicas ou por própria iniciativa, ou por adesão a algum programa proposto por outro nível mais abrangente de governo, ou ainda por expressa imposição constitucional. Assim, a transferência de atribuições entre níveis de governo supõe a adesão do nível de governo que passará a desempenhar as funções que se pretende que sejam transferidas. A recuperação das bases federativas do Estado brasileiro tem impacto sobre o processo de descentralização das políticas sociais no país pelo fato de que, resguardados pelo princípio da soberania, estados e/ou municípios assumem a gestão de políticas públicas sob a prerrogativa da adesão, precisando, portanto, ser incentivados para tal. Além disso, a descentralização de autonomia e poder para os governos locais pode apresentar certos riscos. Quando o processo de descentralização é conduzido de forma desordenada, pode acarretar o agravamento das desigualdades regionais, uma vez que as localidades menos desenvolvidas, atuando de forma mais autônoma, sem auxílio externo, encontrarão sérias dificuldades para solucionar os problemas já existentes. Enquanto localidades em estágio de desenvolvimento mais avançado poderão se tornar ainda mais dinâmicas.

Apesar de ter ocorrido a descentralização dos recursos orçamentários, muitos municípios ainda não apresentam capacidade técnica, de recursos humanos ou de gestão para conseguirem desempenhar adequadamente as tarefas complexas que lhes foram impostas.




Questão CORRETA.

51 (CESPE/MDS/2006) As instituições e órgãos do governo são os grandes responsáveis pela elaboração de políticas públicas, pois é nelas que acontece o processo decisório, e são elas os principais agentes responsáveis pela implementação e, geralmente, pela avaliação dos resultados.

Já vimos no início desta aula que política pública envolve sempre a participação da sociedade. Isto não retira do Estado o papel central no meio do grande número de atores presentes nas políticas públicas.

Eu considero que esta questão exagerou um pouco, mas não podemos dizer que esteja errada. O Estado é sim o grande responsável pelas políticas públicas. Questão CORRETA.

52 (CESPE/FUNCAP/2004) Além da natural presença do Estado, em uma política pública, há também a presença da sociedade que ganha representatividade, poder de decisão e condições de exercer o controle sobre a sua própria reprodução e sobre as ações do governo e do mercado.

Aqui nós temos o outro lado da moeda. O Estado é o grande responsável, mas a sociedade também é indispensável. Segundo Raquel Raichelis:

Na formulação, gestão e financiamento das políticas sociais deve ser considerada a primazia do Estado, a quem cabe a competência pela condução das políticas públicas. Esta primazia, contudo, não pode ser entendida como responsabilidade exclusiva do Estado, mas implica a participação ativa da sociedade civil nos processos de formulação e controle social da execução.

Já vimos na questão 03 que as políticas públicas permitem que a sociedade controle tanto os atos e decisões do governo e também do mercado. Questão CORRETA.

53 (MINHA AUTORIA) A noção de accountability societal configura-se como um mecanismo de controle não eleitoral, que utiliza ferramentas institucionais e não institucionais e que se baseia na ação de movimentos da sociedade civil, objetivando trazer novas questões para a agenda pública ou influenciar decisões políticas a serem implementadas pelos órgãos públicos.




Na Aula 03 foi falado que a accountability pode ser classificada como vertical e horizontal. No entanto, esta em voga hoje um terceiro conceito, o de accountability societal.

Vimos que a accountability vertical diz respeito ao controle exercido pela população por meio das eleições, retirando os administradores públicos com desempenho insuficiente, ou então por órgãos com superioridade hierárquica. Já a accountability horizontal está ligada à idéia de “check and balances”, ou seja, o controle exercido por um dos Poderes sobre o outro, ou ainda por órgãos governamentais com a função de controle, dentro do aparelho estatal, como é o caso do TCU.

Já a accountability societal surge para propiciar uma participação mais ativa da sociedade nas decisões governamentais, uma participação direta. Este conceito surgiu da insatisfação em relação Às duas outras formas, que não estavam permitindo uma participação real da sociedade nas decisões governamentais. Ela é um mecanismo não eleitoral porque se diferencia da accountability vertical, cujo principal instrumento são as eleições.

Os mecanismos de controle institucionalizados são os criados pelo estado, os canais de comunicação que o Estado institucionaliza com o objetivo de permitir uma maior participação da população. É o caso dos conselhos gestores. Por um lado há a necessidade de autonomia em relação às instâncias estatais, mas paradoxalmente dependem do Estado para se efetivarem. A prática do controle institucionalizado mostra que o caráter dos recursos disponíveis é de importância fundamental para a accountability e esses recursos são, em grande parte, fornecidos pelo Estado.

No entanto, são usados também mecanismos não-institucionais, em que o instrumento não precisa da intervenção estatal, como as ações legais, participação em instâncias de monitoramento, denúncias na mídia etc.

A noção de accountability societal incorpora novos atores, tais como associações, ONGs, movimentos sociais, mídia. Diferentemente da accountability horizontal e vertical, os agentes da accountability societal apresentam diferenças quanto aos recursos que dispõem, uma vez que não possuem, segundo essa definição, mandato para sanções legais, mas apenas simbólicas, ainda que algumas ações dessa forma de controle possam gerar sanções legais.

A questão foi tirada da definição de Peruzzotti e Smulovitz. Questão CORRETA.

54 (CESPE/MDS/2006) No debate teórico sobre as formas de participação, vem ganhando visibilidade o empowerment, segundo o qual a tomada de poder não constitui objeto de preocupação e sim o incremento do capital social, entendido como a combinação de atitudes de confiança com condutas de reciprocidade e cooperação.




O empowerment, traduzido como empoderamento, tem sido conceituado de diversas formas, mas quase todas convergem para o desenvolvimento de potencialidades na sociedade, aumento de informação e percepção, com o objetivo de que exista uma participação real e simbólica que possibilite a democracia. Para Vasconcelos, o empoderamento significa o aumento do poder, da autonomia pessoal e coletiva de indivíduos e grupos sociais nas relações inter-pessoais e institucionais, principalmente daqueles submetidos a relações de opressão, discriminação e dominação social. Tomado neste sentido, o empoderamento se torna um processo que oferece possibilidades às pessoas de auto-determinar suas próprias vidas, efetivando sua inserção nos processos sociais e políticos, a partir de sua integração na comunidade e da articulação com outras organizações. Empoderar passa a ser o papel de gestão, parceria e responsabilidade que cada ator social assume, junto com o Estado, diante da vida, na acepção de tomar os rumos para influenciar no destino dos recursos públicos e na formulação de políticas públicas que representem a necessidade e a vontade dos cidadãos. É entender que a transformação da realidade é uma tarefa comum ao ser humano, que envolve laços de afeto, inclusão, sentimento de pertencimento e politização.

Isto pode, como conseqüência, re-desenhar espaços constituídos de capital humano e social, que estão indubitavelmente ligados ao empoderamento. Capital social se refere aos sistemas horizontais de participação cívica (associações comunitárias, cooperativas, grêmios desportivos, partidos políticos, etc). As características centrais destas redes são confiança, reciprocidade e cooperação, o que facilita a solução dos dilemas da ação coletiva.

Segundo Águeda Wendhausen:

Constatamos, pois, que o espaço dos conselhos gestores, juntamente com outros fóruns que vêm sendo instituídos, são prenhes em possibilidades de democratização e consequentemente do empoderamento. Diversas experiências com conselhos, orçamentos participativos e congressos da cidade mostram que é possível uma nova arquitetura democrática, em que, a partir da construção de esferas públicas não estatais, são partilhados mecanismos de poder que favorecem a organização da sociedade para que distintos grupos possam explicitar seus direitos e garanti-los. Além desta potencialidade de que o processo decisório seja ampliado, Borba (2004) aponta outras como, por exemplo, o maior controle sobre a execução de políticas e destinação de recursos públicos, a possibilidade de desenvolvimento moral dos indivíduos que participam - a construção de capital social -, ou seja, a participação traria consigo um potencial de empoderamento individual e coletivo.

De forma bem simplista, podemos resumir empowerment como “ensinar a pescar, ao invés de dar o peixe”. Questão CORRETA.




55 (ESAF/CGU/2008) Atores são exclusivamente aqueles que têm algum tipo de interesse em jogo em uma política pública e variam conforme a sua inserção institucional, os seus recursos de poder e suas expectativas quanto aos efeitos das decisões sobre tais interesses.

A palavra “exclusivamente” parece um pouco forte. A sua presença em questões de concurso geralmente nos leva a considerar a questão como errada. No entanto, quem não tem interesse em uma política pública, não é considerado um ator.

Stakeholder é um termo em inglês usado para se referir a “ator”. No TCU, uma das ferramentas utilizadas na auditoria operacional é a análise stakeholder, que consiste na identificação dos principais atores envolvidos, dos seus interesses e do modo como esses interesses irão afetar os riscos e a viabilidade de programas ou projetos. Na definição do TCU:

Stakeholder são pessoas, grupos ou instituições com interesse em algum programa ou projeto e inclui tanto aqueles envolvidos quanto os excluídos do processo de tomada de decisão.

Portanto, para ser um ator, é necessário que tenha interesse. Questão CORRETA.

56 (CESPE/IEMA/2007) Para se alcançar a justiça, é preciso superar o conceito de igualdade e aplicar o conceito de eqüidade.

O conceito de equidade vem desde a Grécia Antiga e ele surgiu referindo-se à disposição de reconhecer o direito de cada um, mesmo que isso implique em não obedecer exatamente ao direito objetivo, pautando-se sempre pela busca de justiça e moderação. Equidade, que é usada no direito civil, consiste na adaptação da regra existente à situação concreta, observando-se os critérios de justiça e igualdade. Pode- se dizer, então, que a eqüidade adapta a regra a um caso específico, a fim de deixá-la mais justa. Ela é uma forma de se aplicar o Direito, mas sendo o mais próximo possível do justo para as duas partes.

Podemos perceber que o conceito de equidade está diretamente relacionado à justiça. Esta é a principal diferença de equidade para igualdade. Com freqüência os termos “igualdade” e “equidade” são traduzidos e incorporados de modos semelhantes. Apesar de serem muito confundidas, as palavras têm dois significados distintos e são conceitualmente diferentes. Igualdade é semelhança; equidade é justiça. Dessa forma, ser igual não significa necessariamente ser equânime, e vice-versa.




O Dicionário Houaiss traz algumas definições para o verbo superar. Vejamos duas delas:

4 - fazer desaparecer, livrar-se de; remover, afastar, solucionar. 6 - ir mais alto que, subir além; ultrapassar, sobrelevar-se a, avantajar-se a.

Nas questões, só vi o CESPE usar o termo no segundo sentido. Veremos ele novamente em uma questão mais para frente. Assim, quando falamos que é preciso “superar o conceito de igualdade”, estamos dizendo que devemos ir além dele, ultrapassá0lo, mas sem abandoná-lo. É isso que a equidade faz. Ela não abandona o conceito de igualdade. A equidade pode ser dividida em duas: horizontal e vertical. A equidade vertical diz que devemos tratar de forma equivalente aqueles que sejam iguais, ou seja, se relaciona com o conceito de igualdade. Já a equidade vertical diz que devemos tratar desigualmente aqueles que sejam desiguais.

Questão CORRETA.

57 (CESPE/SESACRE/2006) O conceito de eqüidade é considerado rígido e imutável, por estar vinculado a uma noção de justiça universal que deve ser realizada em todas as sociedades e em qualquer momento histórico.

Turner diferencia quatro tipos diferentes concepções de eqüidade que prevaleceram em determinadas épocas: ontológica, de oportunidade, de condições e de resultados.

A eqüidade ontológica se refere à igualdade fundamental entre as pessoas. Varia das abordagens religiosas de igualdade perante Deus, passando pela abordagem marxista - para a qual a natureza do ser humano é forjada por sua "praxis" livre e transformadora, que busca um domínio cada vez maior sobre a natureza e maior comunicação, autonomia e consciência - até as perspectivas "relativistas" modernas, de que a natureza humana é específica de certas culturas e sistemas sociais.

O segundo tipo, diz respeito à eqüidade de oportunidade de se alcançar os objetivos almejados. Esta concepção, herança das revoluções francesa e americana, está na base da teoria social da meritocracia, sendo uma característica da doutrina política do liberalismo clássico, que considera ser possível uma mobilidade social perfeita, a partir da igualdade de oportunidades. Uma vez garantida a universalidade dos direitos fundamentais à vida, à liberdade e à propriedade, todos têm, independente de sua origem, as mesmas oportunidades de alcançar as mais altas posições individuais. Assim, de acordo com esta concepção, as posições na estrutura ocupacional da sociedade são preenchidas apenas pelo mérito pessoal, a partir da igualdade de oportunidades para o ingresso nas instituições sociais.




No entanto, muitos autores criticaram o desta igualdade de oportunidades de forma isolada, dizendo que ela é praticamente inseparável da noção de eqüidade de condições. Para haver, de fato, oportunidades iguais para todos os membros da sociedade, a eqüidade precisa ser observada também no "ponto de partida": apenas pessoas submetidas às mesmas condições de vida podem vir a ser consideradas "em igualdade" para competir com base em habilidades e méritos individuais. Esta é, sem dúvida, uma concepção mais completa e complexa, que possibilita a inclusão de aspectos estruturais na determinação do grau de mobilidade das diferentes classes sociais.

Finalmente, o quarto tipo é a eqüidade dos efeitos ou resultados. Nele, a legislação e outras medidas políticas procuram compensar os efeitos das desigualdades de condições sociais. Mecanismos de discriminação positiva precisam operar em favor de grupos menos privilegiados que têm, assim, suas oportunidades aumentadas, assegurando a eqüidade nos resultados.

Portanto, a questão é ERRADA porque o conceito de equidade está longe de ser imutável.

58 (CESPE/SAD-PCPA/2006) Políticas de ação afirmativa não mantêm qualquer relação com as políticas de eqüidade social.

Na questão anterior falei em discriminação positiva, mas não quis entrar no conceito dela porque preferi explica-lo nesta questão. A equidade de efeitos ou resultados entende que apenas a igualdade de condições não é suficiente, que é preciso dar um tratamento diferenciado para aqueles que estão em piores condições de competição. Surge aqui o conceito de discriminação positiva, que é o tratamento desigual para os desiguais. Entende-se que é preciso compensar as piores condições de determinados grupos em competir pelas oportunidades, concedendo-lhes vantagens nesta competição. Por isso diz-se que se trata de uma “política de conteúdo compensatório”. A discriminação positiva é chamada também e ação afirmativa. Os maiores exemplos são as cotas raciais em universidades públicas destinadas aos estudantes e as vagas reservadas para portadores de necessidades especiais nos concursos públicos.

Na prática, a utilização do conceito de eqüidade na conformação das políticas pressupõe o tratamento desigual para os que estão em condições de desvantagem, uma espécie de discriminação positiva. Questão ERRADA.




59 (CESPE/SEFAZ/2002) A eqüidade horizontal exige que seja dado desigual tratamento para desiguais, o que, em geral, significa que os cidadãos com maior renda devem pagar mais impostos que os cidadãos de menor renda.

A equidade horizontal prevê o tratamento igual àqueles que são iguais, enquanto a equidade vertical defende o tratamento desigual para os desiguais. Questão ERRADA.

Planejamento e avaliação nas políticas públicas

60 (CESPE/DESO/2003) Programa é o documento que sistematiza e estabelece o traçado prévio da operação de um conjunto de ações.

61 (CESPE/DESO/2003) Projeto é o documento que detalha, por setor, a política, as diretrizes, as metas e as medidas instrumentais.

Vimos na Aula 03 que o planejamento é dividido em três tipos: estratégico, tático e operacional. O planejamento estratégico é de longo e se refere à organização como um todo, sendo de responsabilidade dos ocupantes dos cargos estratégicos da organização. Já o planejamento tático traduz os objetivos e planos estratégicos mais amplos em objetivos e planos específicos. Ele faz a decomposição dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico. É a setorização do planejamento estratégico, ou seja, cada gerência irá desenvolver seu planejamento com base nas premissas do planejamento estratégico. Já o planejamento operacional é o planejamento que aplica os dois anteriores, que define os procedimentos necessários à sua operacionalização.

Cada um destes três planejamentos resulta num produto, num documento. O estratégico formula o plano, o tático o programa e o operacional o projeto. Portanto:

ƒ Plano: é um documento utilizado para o registro de decisões do tipo: o que se

pensa fazer, como fazer, quando fazer, com que fazer, com quem fazer. O processo de tomada de decisões começa com a adoção de postulados gerais que depois são desagregados e especificados.

ƒ Programa: é, basicamente, um aprofundamento do plano: os objetivos setoriais

do plano irão constituir os objetivos gerais do programa. È o documento que detalha por setor, a política, diretrizes, metas e medidas instrumentais. É a setorização do plano.

ƒ Projeto: é o documento que sistematiza e estabelece o traçado prévio da

operação de uma unidade de ação. É, portanto, a unidade elementar do processo sistemático da racionalização de decisões. Constitui-se da proposição




de produção de algum bem ou serviço, com emprego de técnicas determinadas e com o objetivo de obter resultados definidos.

As questões são ERRADAS porque inverteram os conceitos. É o projeto que sistematiza e estabelece o traçado prévio da operação de um conjunto de ações, enquanto o programa detalha, por setor, a política, as diretrizes, as metas e as medidas instrumentais

62 (CESPE/BOAVISTA/2004) Os programas são as partes menores dos projetos, devendo ser acompanhados pelos orçamentos das atividades a serem realizadas.

Analisando no sentido inverso, do menor para o maior, podemos dizer que um programa é um conjunto de projetos que perseguem os mesmos objetivos. O programa estabelece o quadro de referência do projeto, no entanto, é algo mais que um punhado de projetos, pois pressupõe, também, vinculação entre os projetos componentes. O programa estabelece as prioridades de intervenção, identifica e ordena os projetos, define o âmbito institucional e aloca os recursos a serem utilizados.

O plano é a soma de programas que procuram objetivos comuns, ordena os objetivos gerais e os desagrega em objetivos específicos, que constituirão, por sua vez, os objetivos gerais dos programas.

A questão ERRADA porque os projetos são partes do programa, e não o inverso.

(CESPE/CHESF/2002) A planificação é realizada no momento em que, após a tomada de um conjunto de decisões, definidas em face de uma realidade determinada, inicia-se o trabalho de sistematização das atividades e dos procedimentos necessários para o alcance dos resultados previstos. Essas decisões são detalhadas em documentos. Acerca desses documentos, julgue os itens subseqüentes.

63 O programa delineia as decisões de caráter geral do sistema, suas grandes linhas políticas, suas estratégias e suas diretrizes e determina as responsabilidades.

64 O plano é um desdobramento do programa: os objetivos setoriais de um programa irão constituir os objetivos gerais dos planos.

65 Um elemento básico do programa é a formulação de objetivos gerais e específicos em seu nível, explicitando sua coerência com políticas, diretrizes e objetivos da organização.

66 O projeto sistematiza e estabelece o traçado prévio da operação de um conjunto de ações. É a unidade elementar do processo sistemático de racionalização de decisões.




67 O projeto é o instrumental mais próximo da execução, devendo detalhar as atividades a serem desenvolvidas, estabelecer prazos, especificar recursos humanos e materiais e estruturar receitas e custos.

A questão 63 é ERRADA porque é o plano que define tudo isso.

A 64 é ERRADA porque é o programa que é o desdobramento do plano.

A 65 é CORRETA. Percebam que, apesar da questão falar em “objetivos gerais”, eles são do “seu nível”. O programa faz justamente a transformação dos objetivos específicos do plano em objetivos gerais seus.

A 66 é CORRETA, já que o projeto é o menor dos documentos, por isso unidade elementar.

A 67 também é CORRETA, já que é o projeto que define como vai ser a operação.

68 (ESAF/CGU/2008) Os objetivos são declarações de intenção quanto a cenários futuros, que sintetizam hipóteses acerca das relações entre os meios e fins de uma intervenção.

Objetivo é a situação que se deseja obter ao final do período de duração do projeto, mediante a aplicação dos recursos e da realização das ações previstas. Quando a questão fala em relações entre os meios e os fins, temos que ter em mente que objetivo não é o mesmo que finalidade. O Dicionário Houaiss coloca os dois termos como sinônimos, mas podemos diferenciá-los por meio de definições do próprio dicionário.

Objetivo: elemento físico contra o qual se dirigem as operações. Finalidade: intenção ou motivação para a realização ou existência (de algo)

Portanto, toda ação busca atingir alguma coisa. Por exemplo, um programa que distribua merenda escolar para os alunos busca atingir a baixa nutrição das crianças. No entanto, há algo maior que justifica esta ação. A sua finalidade é a melhora na educação destas crianças.

Portanto, quando planejamentos uma ação, o objetivo deve ser coerente com os meios que temos para alcançá-lo, e deve ao mesmo tempo permitir que se chegue à finalidade. Questão CORRETA.




69 (ESAF/CGU/2008) As metas são compromissos expressos em termos de quantidade, objeto e prazo, devendo ser realistas, precisas e mensuráveis.

As metas são a tradução precisa dos objetivos de um plano. É definida como um objetivo temporal, espacial e quantitativamente dimensionado. É um objetivo para o qual se estabeleceu o sujeito da ação, se quantificou o objetivo e se determinou um prazo para atingi-lo.

Uma meta é usada como um parâmetro de desempenho contra o qual o resultado obtido será comparado. Supondo que o objetivo do programa seja reduzir a desnutrição infantil, a meta seria, por exemplo, reduzir a desnutrição infantil diminuindo o percentual de crianças abaixo do peso de 20% para 10% em dois anos. Depois dos dois anos poderemos comparar o desempenho do programa com a meta.

Questão CORRETA.

70 (CESPE/TCU/2007) Deve-se utilizar indicadores de desempenho na busca de maior objetividade do processo de gestão de desempenho. Indicador é uma relação matemática que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar essa medida com metas numéricas preestabelecidas.

Indicadores são instrumentos que permitem identificar e medir aspectos relacionados a um determinado conceito, fenômeno, problema ou resultado de uma intervenção na realidade. São medidas, ou seja, uma atribuição de números a objetos, acontecimentos e situações.

É um instrumento capaz de medir o desempenho do programa e que permite acompanhar a execução de um plano, programa ou projeto ao longo do tempo, fornecendo insumos importantes para a gestão.

Deve ser passível de aferição e coerente com o objetivo estabelecido, ser sensível à contribuição das principais ações e apurável em tempo oportuno. O indicador permite, conforme o caso, mensurar a eficácia, eficiência ou efetividade alcançada com a execução do programa.

O exemplo de indicador seria o número de crianças que deixaram de estar abaixo do peso. Questão CORRETA.

71 (CESPE/SGA-AC/2006) Viabilidade política e viabilidade organizacional não são variáveis relevantes para um processo de planejamento.




A questão da viabilidade está presente em todos os momentos do processo de planejamento. Existem diversas formas de viabilidade a serem consideradas no processo de delineamento de um plano. São necessárias várias aproximações e ajustes sucessivos, a fim de conciliar direcionalidade e viabilidade e se busque a coerência entre as formas de viabilidade: política, econômica, institucional- organizacional e tecnológica.

Viabilidade política: refere-se à administração dos escassos recursos de poder, a fim de aplicá-los com eficácia na consecução dos objetivos possíveis com esta restrição política. Trata-se, por um lado, de produzir operações e ações que acrescentem recursos de poder e, por outro lado, dimensionar o alcance e direção da situação– objetivo às relações de forças que se pode conseguir no horizonte de tempo do plano. Viabilidade econômica: refere-se à escassez de recursos econômicos e financeiros. Procura-se elevar os recursos ao nível exigido pela situação-objetivo, ou ajustar esta última às restrições econômicas.

Viabilidade institucional-organizacional: refere-se às capacidades institucionais do sistema como um todo, e às capacidades particulares de gestão de atores/instituições envolvidas no processo de produção social.

Viabilidade tecnológica: (ou factibilidade técnica do programa) refere-se à disponibilidade presente e à capacitação de criação de técnicas capazes de realizar os processos econômicos, políticos e organizacionais exigidos pelo alcance e direção da situação-objetivo. Assim, as tecnologias econômicas, políticas e organizacionais necessárias devem ser consistentes com o domínio e conhecimento que os atores sociais têm sobre eles, ou com sua capacidade de criação no horizonte de tempo do plano.

Questão ERRADA.

72 (CESPE/ANVISA/2004) Segundo Carlos Matus, o método PES (Planejamento Estratégico Situacional) qualifica a gestão do governo segundo os resultados e as condições fora do controle do ator nas quais os resultados são alcançados.

O Planejamento Estratégico Situacional foi sistematizado originalmente pelo Economista chileno Carlos Matus e foi concebido a partir de uma visão crítica da abordagem tradicional de planejamento econômico governamental.

Destaca-se, nessa abordagem inovadora, a necessidade de focalizar a ação governamental tendo como base os problemas, numa perspectiva transdisciplinar, em contrapartida à visão tradicional que segmentava de forma setorial ou funcional a explicação da realidade a ser transformada.




O planejamento tradicional e determinista baseia-se no cálculo de predição. Só que um estrategista não tenta predizer o que farão os seus concorrentes, mas sim enumerar possibilidades para que possa preparar-se para enfrentá-las. Nisso reside a fraqueza metodológica do cálculo de predição. Para exemplificar, é famosa uma história em que o Feola diz para o Garrincha: “você dribla o primeiro russo, você dribla o segundo, corre na linha de fundo, cruza para o Vavá, entra pelo meio e marca de cabeça”. O Garrincha olhou para o Feola e disse: “Sr. Feola, alguém já combinou com os russos?”. O planejamento, para Matus, exige domínio da concepção do papel político de quem planeja. Muito mais do que uma técnica, planejar torna-se uma opção frente a outras formas de ação. O planejamento deve ser situacional, isto é, o sujeito que planeja está dentro do objeto a ser planejado e existe o outro que participa com ele do sistema. No planejamento há, portanto, uma relação entre sujeitos. Assim, toda explicação é dita por alguém a partir de uma situação específica. Há mais de uma explicação verdadeira sobre a mesma realidade. Deve-se explicar uma situação estando consciente da explicação do outro.

Conseqüentemente, o planejamento é necessariamente político. A dimensão política é uma variável do plano, não um dado externo. A gestão de governo será qualificada segundo os resultados e as condições fora do controle do ator, nas quais os resultados são alcançados.

Questão CORRETA.

73 (CESPE/FHCGV/2005) O Planejamento Estratégico Situacional (PES) aponta a necessidade de ampliar a participação de outros atores na elaboração do planejamento. Ele caracteriza-se como método bastante flexível de planejamento, trabalhando o conflito e a cooperação entre os atores envolvidos e considera habilidades pessoais como criatividade, sensibilidade e experiência na construção do planejamento, estabelecendo que, para cada problema constatado, pode ser apresentada mais de uma estratégia de solução.

O PES propõe teoria e métodos para acumular conhecimentos antes de agir. Divide-se em quatro momentos (momento explicativo, normativo, estratégico e tático-operacional) que são um permanente fazer, uma aprendizagem, cálculo, explicação e desenho permanentes, resultando em ações do dia-a-dia.

No momento explicativo, compreende-se a realidade identificando-se os problemas que os atores sociais declaram. É a primeira forma de acumulação de conhecimentos. Seu propósito é explicar a realidade do jogo social e para isto usa a análise situacional. Diferentemente do diagnóstico do planejamento normativo que apresenta uma listagem descritiva de problemas (levantamento da realidade) sem se preocupar com as causas que provocam tais problemas, o momento explicativo tem por objetivo detalhar a




realidade que nos cerca e que está ligada à ação dos envolvidos. Desta forma, explicar é também desenhar (dizer o que o ator deseja), fazer o cálculo estratégico e avaliar o que o ator fez até aquele momento. É importante, também, precisar e definir qual é a explicação dos outros atores que se relacionam com o plano e saber por que a explicação dos outros é parte da realidade.

Para tanto, o momento explicativo busca motivar a participação de todos os envolvidos no processo de planejamento e na análise dos problemas que os afeta e de suas possibilidades de soluções; selecionar os problemas, decidindo entre os muitos problemas existentes quais devem ser atacados. Isto significa descartar boa parte deles, pois não podemos fazer um ataque a todos os problemas ao mesmo tempo; e, explicá-los, buscando as causas de cada problema e do conjunto dos problemas que marcam a situação inicial do plano. Questão CORRETA.

O momento normativo trata do modo como se formula o plano. Seu objetivo é produzir as respostas de ação em um contexto de incertezas e surpresas. Coloca a questão do como pode ser a realidade. É o momento em que os envolvidos dizem como deve ser a situação ideal, a partir do momento explicativo. É o momento também chamado do "desejo e do sonho", pois é o momento de apresentar o conteúdo propositivo do plano, isto é, como deve ser a realidade em contraposição aos problemas levantados no momento explicativo. Faz-se o desenho da situação-objetivo (árvore do desejo, que descreve como desejamos essa situação no prazo do plano). Para construí-la, deve-se definir a mudança que se espera em cada descritor, no prazo previsto, e as causas e conseqüências dessa nova situação.

Após ter selecionado o problema, explicado suas causas, elaborado a situação objetivo e traçado as operações, o ator do planejamento deve-se perguntar o que é possível fazer e o que é necessário para viabilizar o plano. É o momento de pensar como deve ser a articulação entre o "deve ser" (desejo) e o "pode ser" (realidade). Assim, o momento estratégico trata do modo de examinar a viabilidade política do plano e do processo de construção de viabilidade política das operações não viáveis na situação inicial.

Quando um problema passou por estes três momentos, mudou o conhecimento que a equipe de governo tem sobre o mesmo, mas a realidade continua à espera de ação. Daí a importância da mediação entre o conhecimento que se acumula nos três momentos anteriores e o quarto momento. O momento tático-operacional é o momento do fazer.

74 (CESPE/PMVNS/2007) Na elaboração de um projeto com base no método ZOOP (planejamento de projeto orientado por objetivos), o assistente social deve, sistematicamente, listar com os dirigentes da instituição todos os aspectos e fatores




que fazem parte da situação-problema, em vez de identificar os principais problemas existentes e analisar suas relações causais juntamente com os demais envolvidos.

O CESPE usa a sigla ZOOP, mas na realidade é ZOPP, pois vem de "Ziel orientierte Projekt Planung", traduzido por “Planejamento de Projetos orientado por Objetivos”. Essa metodologia foi criada pela Agência Alemã de Cooperação Técnica (GTZ), entre as décadas de 70 e 80. A criação do ZOPP veio preencher uma lacuna em termos de uma metodologia que privilegiasse a participação social nos processos de planejamento e gestão de projetos voltados ao desenvolvimento. Por isso dizemos que ele é um planejamento participativo de projetos.

O ZOPP é constituído de duas grandes etapas que se sucedem de forma interligada e integrada. A primeira etapa, chamada de etapa de análises, é a fase em que são realizados os diagnósticos da situação existente, os prognósticos da situação futura, a análise dos envolvidos e a seleção da estratégia mais adequada a ser adotada na fase seguinte. A etapa seguinte, direcionada à concepção do plano do projeto se caracteriza por sumarizar numa matriz lógica (marco lógico) toda a estratégia do projeto.

Na primeira etapa são feitas quatro análises: de envolvimento, de problemas, de objetivos e de alternativas. Uma das ferramentas da análise de problemas é a árvore de problemas, que podemos dizer que foi adaptada do Diagrama de Ishikawa. Ela busca identificar as principais relações causais relacionadas ao problema e quais são os principais efeitos desse problema.

Portanto, a questão é ERRADA por dois motivos. Primeiro, porque se deve analisar o problema com os demais envolvidos, não somente com a direção. Segundo, porque é mais importante identificar os principais problemas existentes e analisar as relações causais.

75 (CESPE/PMVNS/2007) A análise de envolvimento, na elaboração de projetos sociais sob coordenação de um assistente social, deve identificar os grupos, as instituições, as autoridades, entre outros, que de alguma maneira estão ligados ao projeto, caracterizar, analisar cada um dos agentes identificados, suas possíveis contribuições e entraves ao projeto.

Já vimos que o TCU usa a análise stakeholder para identificar os principais atores envolvidos, seus interesses e do modo como esses interesses irão afetar os riscos e a viabilidade de programas ou projetos. Trata-se de uma ferramenta utilizada pelo ZOPP na etapa de análises, que começa com a análise de envolvimento.




A análise de envolvimento consiste na identificação de todos os grupos, pessoas e instituições que, direta ou indiretamente, estejam envolvidos com as ações de um projeto podendo influenciá-las ou ser por elas influenciados. Ela é feita em etapas no decorrer do planejamento. Ela não é realizada apenas para que se conheçam melhor cada um dos envolvidos e suas principais características. Ela pretende, também, esclarecer alguns pontos fundamentais para que o processo de planejamento possa caminhar sobre bases seguras.

Um dos vetores da complexidade da gestão social reside na existência de múltiplos atores, instituições e níveis decisórios com visões e interesses distintos sobre o problema e sua solução. Mapear tais atores significa identificar os riscos e conflitos, potenciais ou presentes, que interferem no êxito de uma intervenção, na perspectiva de estabelecer consensos e pactos que aumentem sua eficácia.

Entre os instrumentos mais freqüentemente usados para a análise de envolvimento estão a matriz de envolvimento, os mapas de relações, a matriz de forças e poder, a análise organizacional, etc.

Questão CORRETA.

76 (ESAF/CGU/2008) A construção de uma árvore de problemas baseia-se na concertação entre interesses distintos, com o objetivo de estabelecer uma inteligibilidade compartilhada quanto a uma situação real.

Esta questão da ESAF é muito semelhante ao que diz Carla Bronzo Ladeira Carneiro: Elaborada idealmente com a participação dos diferentes atores envolvidos, essa ferramenta permite a estruturação de um problema de maneira interativa, possibilitando desempacotá-lo, percebê-lo por dentro, explicitar a lógica causal subjacente a ele. Tais questões pressupõem o diálogo, exigem a concertação entre visões e interesses distintos e estão permeados por dimensões subjetivas e valorativas, culturais, políticas e institucionais, dentre outras.

No entanto, o objetivo da árvore de problemas não é estabelecer uma inteligibilidade compartilhada quanto a uma situação real. Ela busca identificar os problemas mais importantes e as relações de causa e efeito, por meio da participação de diversos atores que enxergam o problema de forma diferente. Questão ERRADA.




A construção da árvore de problemas consiste em identificar o problema central e estabelecer as relações de causalidade envolvidas. Trata-se, em síntese, de estabelecer as causas e conseqüências de determinado problema, colocando as causas como raízes, o problema como tronco e as folhas como conseqüências do problema. É importante hierarquizar as causas, identificar as mais profundas e as mais próximas ao problema, estabelecer as relações entre elas. Ao ser construído, esse diagrama fornece uma estrutura lógica do problema, uma leitura das relações de causalidade envolvidas. Vejamos um exemplo:

Baixa Qualidade

de Vida

Baixa Saúde da Comunidade

Baixa Produtividade

na Família

Baixa Renda

Mortalidade Infantil

Falta de Qualificação Profissional

Bebês Prematuros

Aleitamento Materno

Inadequado

Alta Morbidade

Falta de Acesso aos Programas Assistenciais

Desnutrição Materno-Infantil

Falta de Saneamento

Básico

Falta de Conhecimento do Pré-Natal

Baixa Renda Familiar

Falta de Publicidade dos Programas Assistenciais

Baixa Escolaridade

A mortalidade infantil é o problema. Uma de suas causas é o aleitamento materno inadequado, que tem como causa a falta de acesso aos programas assistenciais, que tem como causa a falta de conhecimento do pré-natal, que é resultado da falta de publicidade dos programas sociais. Um dos efeitos é a baixa produtividade na família, que resulta em baixa qualidade de vida.

77 (ESAF/CGU/2008) Numa árvore de objetivos, a identificação dos meios delimita as possíveis alternativas de intervenção, que devem ser selecionadas com base em critérios claros.




A terceira análise a ser realizada na etapa de análises do ZOPP é a análise de objetivos, que se refere à análise da situação futura desejada em relação à situação atual. Também pode ser elaborada com o uso de diferentes instrumentos, como a Árvore de Objetivos.

No caso da árvore de objetivos, as soluções desejadas são estruturadas num diagrama semelhante ao da árvore de problemas, tomando a mesma como base para a definição dos objetivos que se contrapõe aos problemas elencados. Substitui-se o problema por uma situação desejada, as causas da árvore de problemas serão os meios da árvore de objetivos e os efeitos serão os fins.

Contudo, temos que entender que não se trata de se fazer uma simples "versão" do problema para o objetivo (por exemplo, trocar "serviço ineficiente" por serviço eficiente"). Muitas vezes, é necessário se buscar o objetivo realmente desejado para o problema apontado. Vejamos um exemplo:

Qualidade de Vida Aumentada

Saúde da Comunidade

Aumentada

Produtividade na Família Aumentada

Renda Familiar

Aumentada

Redução do Índice de Mortalidade Infantil

Bebês Pré-termo

Aleitamento Materno

adequado

Morbidade Reduzida

Aumento do Acesso aos Programas Assistenciais

Aumento do índice

de Nutrição

Saneamento Básico Aumentado

Aumento do Conhecimento do Pré-Natal

Aumento da

Renda Familiar

Aumento da Publicidade dos Programas Assistenciais

Vimos que a causa primeira do aleitamento materno inadequado era a falta de publicidade dos programas assistenciais. Então, para se alcançar o objetivo, que é a redução do índice de mortalidade infantil, temos que aumentar a publicidade desses programas, o que aumentará o conhecimento do pré-natal, permitindo um aumento no acesso aos programas assistências, que resultará na redução do índice. Reduzindo o




índice, teremos como fim uma maior produtividade na família, que possibilitará uma melhor qualidade de vida.

Questão CORRETA.

78 (ESAF/ANEEL/2004) Árvore de decisão e análise do campo de forças são técnicas de análise de alternativas de solução.

A análise de alternativas propõe-s a identificar soluções alternativas que possam se constituir em estratégias do projeto, analisá-las e selecionar a melhor estratégia a ser implementada.

A cada situação problemática estudada pode haver uma gama bastante grande de possíveis soluções a serem adotadas como estratégias de um projeto. Entretanto, na elaboração de um projeto, só uma dessas alternativas vai ser considerada em princípio e por isso é importante que se proceda a uma análise das mesmas para que se possa escolher aquela que terá maiores chances de sucesso, dentro do horizonte temporal, dos recursos disponíveis (se estes já estiverem definidos) da abrangência de sua atuação e do objetivo de desenvolvimento estabelecido, entre outros fatores.

Se bem elaboradas as análises de problemas e objetivos, o quadro final deve ser de uma situação bastante complexa que possivelmente extrapola o alcance do grupo que planeja. O método prevê então que, nesta etapa, o grupo identifique, a partir da Árvore de Objetivos, qual estratégia seguir para intervir na realidade problemática alvo do projeto.

A árvore de decisão tem o objetivo de indicar o caminho a ser seguido e as etapas a serem cumpridas para se alcançar o objetivo. Devem ser usadas quando se pretende identificar os passos a serem dados para atingir o objetivo e para discriminar toda a implementação de uma mudança até a definição das tarefas. Vamos ver um exemplo.

Onde investir meu dinheiro?

Ações

Se as ações

caírem? Compro

mais

Vendo

Se as ações

subirem?

Compro mais

Vendo

Compro

Poupança

Compro

mais Vendo

A análise do campo de forças é a técnica que permite identificar forças ativas e reativas existentes, para a administração delas a fim de reduzir resistências capazes de




prejudicar a implementação de um processo de mudança. Pode ser usada quando se planeja implementar uma mudança, tanto para identificar se as forças ativas e favoráveis à mudança preponderam como para direcionar as estratégias voltadas a anular ou minimizar resistências.

Ambas são técnicas da análise de alternativas, apesar de que a análise do campo de forças também está dentro da análise de envolvimento. Questão CORRETA.

79 (CESPE/IPAJM/2006) O emprego do método Marco Lógico em projetos sociais tende a levar os gestores a definir com maior clareza os objetivos e parâmetros necessários ao monitoramento e à avaliação de seus projetos

Finalizada a etapa de análises, parte-se para a segunda etapa, que é a da concepção do plano. A fase de planejamento no método ZOPP consiste na montagem do Marco Lógico, que é chamada de Matriz de Planejamento do Projeto - MPP.

O Quadro Lógico, ou Logical Framework, surgiu no contexto da cooperação internacional de apoio ao desenvolvimento, pela necessidade das agências internacionais de financiamento de projetos em acompanharem melhor como era aplicado o dinheiro emprestado. A GTZ, agência que criou o ZOPP, também é uma dessas agências de cooperação técnica, e passou a adotar o marco lógico como etapa do planejamento dos projetos, incorporando-o ao ZOPP.

O Marco Lógico consiste de uma matriz de duas entradas 4x4, que resume em seus 16 campos a estratégia do projeto, os possíveis riscos externos e os indicadores que possibilitem a aferição do desempenho. Desta forma ele representa um poderoso instrumento de comunicação (interna e externa) do projeto, bem como o centro da gerência do projeto.

O Marco Lógico em si não é participativo, e pode ser construído por um técnico experiente a partir das informações e dos documentos existentes sobre um projeto. Ele pode ser utilizado também por um grupo de técnicos para a definição e planejamento conjunto de um projeto a partir do zero, bem como ser utilizado de forma participativa, para que um grande número de pessoas possa ser envolvido diretamente no planejamento e na gestão de um projeto.

A principal inovação do Marco Lógico está em sua estrutura lógica, que obriga à precisão no seu preenchimento. O QL é uma matriz que é elaborada sucessivamente num processo de estruturação daqueles elementos considerados os mais importantes de um projeto e que permitem a sua apresentação sistemática, lógica e sucinta. Questão CORRETA.




80 (CESPE/PMVNS/2007) Pressupostos ou condicionantes são fatores internos importantes para o alcance dos objetivos estabelecidos, cujo controle é de responsabilidade dos gerentes do projeto, e sua identificação representa um desafio para a equipe de planejamento.

O Marco Lógico é uma matriz, cujas colunas são:

Resumo Narrativo de Objetivos:

ƒ Objetivo Superior: Cada projeto é a resposta a um problema detectado. O

Objetivo Superior de um projeto é uma descrição da solução de um problema que se tenha diagnosticado. Ex.: Problema principal - alta taxa de mortalidade materna e infantil na população de baixa renda ---> Objetivo superior - reduzir a taxa de mortalidade materna e infantil nessa população.

ƒ Objetivo do Projeto: O objetivo do projeto é o resultado esperado ao fim do período de execução do projeto. Cada projeto deve ter um único objetivo de projeto. Quando uma operação tiver mais de um objetivo de projeto, devem ser elaborados mais de um marco lógico: um marco mestre do programa, com seu objetivo superior e objetivo de projeto e dois ou mais marcos subordinados. O objetivo superior de cada marco subordinado é idêntico ao objetivo de projeto do programa (marco mestre), mas cada um tem seu próprio objetivo de projeto. Deve haver apenas um objetivo de projeto. Se houver outros objetivos, a cada um deve corresponder um projeto, o conjunto dos quais corresponderá a um programa.

ƒ Produtos: Produtos (ou componentes) são as obras, estudos, serviços e treinamentos específicos que se requer que o gerente de projeto produza com o orçamento que lhe é alocado. Cada produto tem que ser necessário para atingir o objetivo do projeto.

ƒ Atividades: As atividades são as tarefas que o executor tem que levar a cabo para produzir cada produto (componente).

Indicadores para Acompanhamento:

ƒ Indicadores de objetivo superior e de objetivo de projeto: Os indicadores tornam

específicos os resultados esperados, na realidade, em três dimensões: quantidade, qualidade e tempo.

ƒ Indicadores dos produtos: Os indicadores dos produtos (componentes) são descrições breves dos estudos, treinamento e obras físicas gerados pelo projeto.

ƒ Indicadores de atividades: O orçamento do projeto é o indicador de atividade correspondente a esta célula da matriz.




Fontes de Verificação: As fontes de verificação indicam ao executor ou ao avaliador onde é possível obter a informação necessária para a construção dos indicadores. Obriga os planejadores a identificar fontes existentes de informação ou a prever recursos para o levantamento de informações. Nem toda a informação tem que ser estatística. a produção de produtos (componentes) pode verificar-se mediante uma inspeção visual do especialista. A execução do orçamento pode verificar-se com os recibos apresentados.

Pressupostos: Cada projeto envolve riscos: ambientais, financeiros, institucionais, sociais, políticos, climatológicos ou outros fatores que podem fazer com que o mesmo fracasse. O risco se expressa como um pressuposto que tem que ser cumprido para avançar ao nível seguinte da hierarquia de objetivos. Os pressupostos, por definição, estão fora do controle direto do gerente de projeto.

Estrutura do Marco Lógico:

A questão é ERRADA porque os pressupostos são fatores externos, fora do controle do gerente.

81 (CESPE/IPAJM/2006) A avaliação do alcance da responsabilidade dos gestores quando se verifica insucesso de projetos sociais é um dos problemas para o qual o Marco Lógico não oferece resposta.

O marco lógico é importante não só para elaboração do planejamento, mas principalmente para o acompanhamento de sua implementação. Podemos observar que ele apresenta os indicadores e onde buscá-los. E uma das coisas que ele faz melhor é avaliar a responsabilidade do gerente pelo insucesso do projeto. Questão ERRADA.




82 (CESPE/IPAJM/2006) O grande poder da avaliação de projetos reside no seu uso como instrumento de gestão, o que pode contribuir para o aperfeiçoamento dos métodos empregados para aumentar a eficiência das ações e diminuir seu custo.

A avaliação, de um modo geral, tem sido definida como instrumento imprescindível para o conhecimento da viabilidade de programas e projetos, para o redirecionamento de seus objetivos, quando necessário, ou mesmo para a reformulação de suas propostas e atividades. Nesse sentido, a avaliação se revela como um importante mecanismo de gestão, uma vez que fornece informações e subsídios para tomada de decisão dos gestores, formuladores e implementadores de programas, pois possibilita conhecer o que está acontecendo e atuar sobre os fatos de forma a realizar ajustes necessários, economizando-se dessa forma tempo e recursos, o que eleva a credibilidade das ações públicas.

Entretanto, apesar de ser indiscutível a necessidade de avaliação, no âmbito do setor público brasileiro essa prática ainda é muito incipiente, especialmente quando focaliza a avaliação de desempenho e de resultados de uma instituição pública ou de um programa governamental, no qual a política pública se materializa.

A avaliação de programa deve ser vista como mecanismo de melhoria no processo de tomada de decisão, a fim de garantir melhores informações aos governantes, sobre as quais eles possam fundamentar suas decisões e melhor prestar contas sobre as políticas e os programas públicos. Não se destina a resolver ou substituir juízos subjetivos envolvidos na tomada de decisão, mas permite certo conhecimento dos resultados de um dado programa — informação que pode ser utilizada para melhorar a concepção de um programa e sua implementação.

Contudo, a avaliação de políticas públicas não é simplesmente um instrumento de aperfeiçoamento ou de redirecionamento dos programas empreendidos pelo governo, mas, e especialmente, uma ferramenta capaz de prestar contas à sociedade das ações governamentais, ou seja, como elemento central da accountability.

Questão CORRETA.

83 (CESPE/UEPA/2007) O compromisso principal da avaliação de programas está em gerar conhecimento, testes de teorias, estabelecer verdades ou generalizações no tempo e no espaço.

O objetivo da avaliação não é buscar a verdade absoluta, mas oferecer entendimento e uma visão justificada dos programas de implementação de políticas. A avaliação não




substitui o processo de tomada de decisão política, mas permite que as decisões sejam tomadas de maneira mais consciente.

Gerenciar normalmente implica um ciclo de planejamento/preparação, dotação orçamentária, implementação e avaliação. A avaliação é o elo que fecha o círculo e completa o circuito de feedback. Uma política ou programa que tenham sido avaliados podem ser melhorados, expandidos ou substituídos. As principais metas da avaliação podem ser caracterizadas como sendo a melhoria do processo de tomada de decisão, a alocação apropriada de recursos e a responsabilidade.

Questão ERRADA.

84 (CESPE/UEPA/2007) A avaliação instrumental tem sempre a função educativa e nenhuma decisão ou ação é esperada a partir de suas descobertas.

Há quatro possíveis dimensões do uso da avaliação:

Avaliação instrumental é a que tem seus resultados incorporados e usados de forma racional/instrumental pelos gestores como forma de melhoria dos processos. Por isso as decisões e ações são conseqüências direta de seu uso.

O segundo tipo de uso é o "conceitual", usualmente circunscrito aos técnicos locais do programa, a quem não é com freqüência atribuído um maior poder de decisão. Nesse caso, as descobertas da avaliação (e o seu próprio processo de realização) podem alterar a maneira como esses técnicos compreendem a natureza, o modo de operação e o impacto do programa que implementam. O uso conceitual das descobertas diferencia-se do uso instrumental porque, no primeiro caso, nenhuma decisão ou ação é esperada (pelo menos não imediatamente).

O uso da avaliação como instrumento de persuasão, por seu turno, dá-se quando ela é utilizada para mobilizar o apoio para a posição que os tomadores de decisão já têm sobre as mudanças necessárias na política ou programa. Busca-se aqui legitimar uma posição e ganhar novos adeptos para as mudanças desejadas. O ponto pode ser ilustrado pela forma como o ditador Augusto Pinochet fez uso do sistema de avaliação educacional implantado por ele no Chile para dar maior visibilidade e legitimidade ao processo de privatização do ensino no país, posto que os primeiros resultados mostravam com clareza o desempenho superior das instituições privadas.

Por fim, há o uso para o "esclarecimento", que nem sempre é propositado, mas que acarreta, pela via do acúmulo de conhecimento oriundo de diversas avaliações, impacto sobre as redes de profissionais, sobre os formadores de opinião e demais atores, bem como alterações nas crenças e na forma de ação das instituições, pautando, assim, a agenda governamental. Esse é um tipo de influência que ultrapassa a esfera mais restrita das políticas e dos programas avaliados.




A questão é ERRADA por que a avaliação instrumental é justamente a que resulta em ações e decisões.

85 (CESPE/TJDFT/2007) Avaliações ex-ante, como o nome diz, são as que antecedem a implementação de uma política. Freqüentemente fazem parte de diagnósticos que podem ou não dar origem, na seqüência, a políticas públicas.

A avaliação ex-ante refere-se à avaliação que é realizada antes do início do projeto, ou seja, trata-se de uma avaliação que procura medir a viabilidade do programa a ser implementado, no que diz respeito a sua relação “custo-benefício”. É muito utilizada por órgãos financiadores de projetos e pode ter como objetivo a identificação de prioridades e metas.

A avaliação ex-ante, procura orientar sobre a realização de um dado programa, no que diz respeito a sua formulação e desenvolvimento, através do estudo de seus objetivos, dos beneficiários e suas necessidades e do seu campo de atuação. Desta forma, propõe-se ser um instrumento que permite escolher a melhor opção estratégica. Questão CORRETA.

86 (CESPE/TJDFT/2007) Avaliações ex-post são fundamentais para a introdução da correção de rumos no decorrer do processo de implementação de políticas públicas. Elas ajudam a fazer a coisa certa e são feitas, por assim dizer, em tempo real.

Avaliações Ex-post, chamadas também de somativas, são feitas quando o programa já está implementado há algum tempo, para o estudo de sua eficácia e efetividade, e o julgamento de seu valor geral. Essas avaliações são tipicamente utilizadas como meio de assistir a alocação de recursos ou na promoção de mais responsabilidade.

Esta categoria de avaliação investiga em que medida o programa atinge os resultados esperados pelos formuladores. Entretanto, essa análise de resultados pode ser agrupada em duas modalidades: resultados esperados e resultados não-esperados. Referem-se, respectivamente, aos efeitos gerados e aos efeitos não-antecipados pelo programa no plano de implementação.

A questão é ERRADA porque traz a descrição da avaliação formativa, que acontece durante a implementação do programa. Como a avaliação ex-post é feito depois de sua implementação, não dá mais para corrigir os rumos, nem são feitas em tempo real.

As avaliações formativas são adotadas durante a implementação de um programa (avaliação intermediária) como meio de se adquirir mais conhecimento quanto a um




processo de aprendizagem para o qual se deseja contribuir. O propósito é o de apoiar e melhorar a gestão, a implementação e o desenvolvimento do programa.

Esta categoria de avaliação procura investigar como o programa funciona (observação das etapas, mecanismos, processos e conexões), quais são as estratégias utilizadas para o alcance dos resultados, ou seja, procura articular os meios com os fins, estabelecendo dessa forma sua consonância ou incompatibilidade.

Nesta situação, em que se procura focar o funcionamento e a gestão do programa, a avaliação assume caráter formativo. Como este tipo de avaliação se centraliza nos processos e não nos resultados, podemos concluir que é mais utilizada na fase de implementação de um programa ou política, pois focaliza os aspectos que têm relação direta com a formação do programa, enquanto está em funcionamento, portanto, é desenvolvida durante o processo de implementação da ação avaliada.

87 (CESPE/DESO/2003) Atualmente, não existe consenso entre os avaliadores de programas e projetos sociais a respeito do método (qualitativo ou quantitativo) a ser adotado no processo de avaliação.

Existe sim consenso em relação ao método a ser adotado no processo de avaliação: tato o quantitativo quanto o qualitativo. Os dois métodos devem ser usados de forma conjunta, com o objetivo de obter uma avaliação mais completa. Ao tratar de suas diferentes modalidades, percebe-se que a avaliação de políticas públicas não pode ser restrita apenas à aferição de suas metas quantitativas, mas também deve se reportar à qualidade do resultado atingido. Questão ERRADA.

Cada vez mais os métodos quantitativos ganham prestígio e notoriedade em função de sua universalidade metodológica. Há quem diga que “o que não se mede não tem como ser avaliado”. Mas as coisas não são bem assim. Naturalmente quanto mais dados disponíveis em tempo real para avaliações sobre o que está se passando melhor. Mas os órgãos públicos que trabalham com bases de dados como o IBGE, a Fundação SEADE, as Secretarias de Educação e Saúde, dentre outros, enfrentam problemas graves de disponibilização de estatísticas de forma confiável e tempestiva. Assim sendo o resultado é que as avaliações quantitativas acabam se restringindo a situações onde os dados estejam disponíveis, geralmente com alguns anos de atraso. Avaliações qualitativas geralmente são mais pragmáticas no sentido de não aspirarem grandes representações do conjunto da realidade. Costumam ser desenvolvidas sob a forma de estudos de casos com a finalidade de produzir “insights”. Envolvem trabalho de campo, verificação in loco do que está se passando, valorização de entrevistas e métodos de observação como formas de coleta de evidência empírica. E trabalham com dados também, mas os disponíveis in loco combinados com os agregados das grandes bases. Não produzem necessariamente generalizações, mas subsidiam a




identificação de problemas – para distinguir dificuldades de implementação daquelas de formulação e não jogar o bebê fora com a água suja da bacia – que permitem correções tempestivas de rumos.

88 (CESPE/HCGV/2004) O processo avaliativo deve restringir-se à aferição do grau de eficiência, eficácia e efetividade de um programa ou projeto social, evitando o envolvimento dos sujeitos (dimensão subjetiva), o que, certamente, compromete os resultados.

Devemos avaliar não somente de forma quantitativa, mas também qualitativa, por isso a dimensão subjetiva, o envolvimento dos sujeitos, deve ser utilizado, e não evitado. Questão ERRADA.

89 (CESPE/DPF/2004) Na avaliação de políticas e programas sociais, a partir da década passada, procurou-se superar o uso de métodos econométricos, originários de estudos econômicos.

Vimos na questão 56 que o verbo superar tem sido usado pelo CESPE como algo que vai além, sem abandonar o conceito anterior. Assim, quando falamos que, na avaliação de políticas e programas sociais procurou-se superar o uso de métodos quantitativos, estamos dizendo que é preciso ir além deles, usando métodos também qualitativos. Portanto, superar não envolve abandonar. Questão CORRETA.

90 (CESPE/DPF/2004) A avaliação de políticas e programas sociais preocupa-se com modelos alternativos que superem o uso de enfoques puramente quantitativos, baseados na mensuração de objetivos previamente definidos. Essa avaliação não considera a complexidade da questão social.

Esta questão tem um grave problema de redação. O seu gabarito é CORRETA, o que nos leva a crer que ou o examinador estava de má fé ou deixaram passar um erro grave. Da forma como esta, a questão dá a entender que a avaliação de políticas e programas sociais não considera a complexidade da questão social. Ela leva em consideração, tanto que se preocupa com modelos alternativos.

O que aconteceu (olhando na minha bola de cristal) é que, quando a questão fala “Essa avaliação”, ela está se referindo aos enfoques puramente quantitativos, estes sim que não consideram a complexidade da questão social.




91 (CESPE/HCGV/2004) A avaliação da eficiência está relacionada com o alcance social das metas propostas por uma política ou programa, referindo-se, portanto, à adequação dos meios utilizados para atingir as metas.

Eficiência não se refere a alcance de metas ou objetivos. Fico em dúvida se o examinador consideraria como eficácia ou efetividade. Ambas estão relacionadas com o alcance de objetivos propostos. A eficácia compara a entrega de um produto com o objetivo, enquanto a efetividade avalia o impacto deste produto na sociedade.

Eu consideraria como efetividade, porque a questão fala em alcance social das metas propostas, e alcance social, a meu ver, relaciona-se com efetividade, impacto na sociedade. No entanto, a questão também fala em “adequação dos meios utilizados”, o que nos leva para a eficácia.

De qualquer jeito, a questão é ERRADA.

92 (CESPE/HCGV/2004) A avaliação da eficácia visa aferir os custos e recursos empregados em uma política ou programa e os resultados alcançados.

A relação entre custo e resultado é a eficiência, e não a eficácia. Eficiência é uso otimizado, com economia e qualidade, dos bens e recursos empregados na implementação das ações. Eficácia é a capacidade de alcance das metas previstas Questão ERRADA.

93 (CESPE/HCGV/2004) A efetividade estabelece o impacto da ação sobre a população-alvo após a execução do programa, sob o ponto de vista objetivo, avaliando a mudança quantitativa, e sob o ponto de vista subjetivo, as mudanças comportamentais nas crenças e valores da população-alvo.

Efetividade é o impacto da ação governamental na sociedade. Deve ser avaliada tanto em termos quantitativos como quanto qualitativos. Questão CORRETA.

(CESPE/PREF-BOA-VISTA/2004) Acerca dos principais modelos de avaliação de políticas e programas sociais, julgue os itens seguintes:

94 Monitoramento é a avaliação centrada nas mudanças quantitativas e qualitativas do programa, a qual tem como critério a efetividade e como suposição a existência de relação entre variáveis.




95 A avaliação política é centrada no desenvolvimento do programa, visando aferir-lhe a eficácia e efetuar correções durante a implementação.

96 Avaliação de processo é a emissão de juízo de valor em relação à política ou programa com base em critérios e princípios políticos que fundamentam a concepção de bem-estar humano.

97 Avaliação de impactos é uma atividade contínua e gerencial que visa aferir o controle de entrega de insumos, conforme as metas e o calendário, tendo em vista a garantia da eficiência do programa.

Estou colocando estas questões juntas porque elas trazem uma classificação das avaliações elaborada pela Maria Ozanira da Silva. Segundo a autora, a avaliação pode ocorrer através de quatro enfoques diferenciados: o monitoramento, a avaliação política da política, a avaliação de processo e a avaliação de impacto.

O monitoramento permite o acompanhamento constante, através do gerenciamento do cumprimento de metas e prazos, buscando o cumprimento do cronograma das atividades com o objetivo de garantir a eficiência do programa.

A avaliação política da política emite juízo de valor em relação à política ou ao programa a partir de critérios e princípios fundamentados em concepções teóricas de bem-estar humano e de qualidade de vida. Essa avaliação possibilita uma análise da operacionalização do programa, bem como de todo o planejamento do mesmo. Está centrada nos fundamentos e condicionamentos de formulação da política ou de elaboração de um plano, discutindo e buscando novas alternativas, até mesmo no período de implementação de certo programa ou política. Considera, também, os mecanismos institucionais disponíveis, seus limites e todos os recursos necessários para que o programa aconteça.

A avaliação de processo está centrada no desenvolvimento do programa, tendo em vista aferir sua eficácia e efetuar correções durante a implementação. Assim, pretende antecipar se o desejo inicial pode ou não ser alcançado, sendo a questão central da avaliação de processo o funcionamento do programa e os serviços prestados.

A avaliação de impactos tem como foco central as mudanças quantitativas e qualitativas decorrentes de determinadas ações governamentais (política/programa) sobre as condições de vida de uma população, tendo, portanto, como critério a efetividade. Há que se considerar que sempre se parte da suposição de que existe relação causal entre uma variável independente (o programa) e uma variável dependente (alteração nas condições sociais). Precisar o que seja impacto requer conceituar um efeito, enquanto todo comportamento ou acontecimento que sofreu influência de algum aspecto do programa, pode ser procurado, previsto, positivo e relevante ou não-procurado, positivo ou negativo. Por impacto entende-se o resultado dos efeitos de um programa (efeitos líquidos decorrentes dos efeitos de um programa).




Nesse sentido, a determinação de impactos exige considerar dois momentos: antes e depois.

Todas as questões são ERRADAS porque trocaram os conceitos. Na 94 temos a avaliação de impactos. Na 95 está avaliação de processo. Na 96 a avaliação política da política. Na 97 temos o monitoramento.

98 (CESPE/DESO/2003) O monitoramento, no qual ainda se empenha pequena parcela dos investidores sociais privados brasileiros, é a supervisão direta e detalhada do programa ou projeto desde a sua elaboração, implementação, execução e obtenção de resultados.

O monitoramento é uma atividade constante, que ocorre em todas as etapas do projeto, desde a formulação até a própria avaliação. É uma atividade gerencial com caráter de supervisão direta, que busca avaliar indicadores e ocorre de forma detalhada.

O monitoramento é um processo sistemático e periódico de análise da gestão, funcionamento e desempenho de programas e projetos. Tem como objetivo identificar desvios na execução das ações, entre o programado e o executado, diagnosticando suas causas e propondo ajustes operacionais, com vistas à adequação entre o plano e sua implementação. Trata-se, portanto, de um processo contínuo que retroalimenta o ciclo de ajustes de uma política.

De forma resumida, o monitoramento é um processo sistemático e contínuo que, produzindo informações sintéticas e em tempo eficaz, permite rápida avaliação situacional e a intervenção oportuna que corrige ou confirma as ações monitoradas. Questão CORRETA.

99 (CESPE/ANA/2006) A avaliação de processo compreende, além do monitoramento das atividades, a análise dos benefícios proporcionados à comunidade em questão, cuja referência são os indicadores elaborados com precisão, por expressar quantitativamente os efeitos e impactos sobre o bem-estar dos agricultores.

Esta questão fez uma confusão com os tipos de avaliação. A avaliação de processo é feita durante a implementação do projeto. Trata de realizar o acompanhamento de ações e tarefas, no que fiz respeito ao conteúdo, método e instrumentos inerentes à execução de um programa ou projeto. Trata-se, portanto, de um conceito de extrema relevância no processo de avaliação de políticas públicas, pois possibilita compreender em que medida a otimização dos recursos públicos acontecem - aqui entendidos como




os recursos financeiros, materiais e humanos - através da comparação entre metas alcançadas, recursos empreendidos e tempo de execução.

Portanto, este tipo de avaliação não se preocupa com a efetividade do programa, pois focaliza seus processos e mecanismos de execução. Sua função maior é a de observar em que medida o programa está sendo implementado como planejado. Preocupa-se em responder, entre outras, as seguintes indagações:

ƒ A população-alvo está sendo atendida, conforme as metas?

ƒ O cronograma está sendo cumprido?

ƒ Os recursos estão sendo alocados com eficiência?

Assim, a avaliação de processos se constitui, basicamente, em um instrumento que se preocupa em diagnosticar as possíveis falhas de um programa, no que diz respeito aos instrumentos, procedimentos, conteúdos e métodos, adequação ao público-alvo, visando o seu aperfeiçoamento, através da interferência direcionada para seus aspectos intrínsecos. Esta modalidade de avaliação tem por objetivo “fazer as coisas certas”

Ela não abrange o monitoramento e nem a avaliação de impactos. Questão ERRADA.

100 (CESPE/ANVISA/2004) A avaliação de processos visa apurar a eficiência e a eficácia das ações da organização, do programa ou da política avaliada, enquanto a avaliação de impacto tem como foco a avaliação da efetividade da ação.

A avaliação de processo é realizada durante a implementação e busca avaliar o processo por meio da otimização no uso dos recursos (eficiência) e alcance das metas propostas (eficácia). Já a avaliação de impactos é realizada após a execução do programa, e busca avaliar o impacto na sociedade, ou seja, a sua efetividade. Questão CORRETA.

101 (CESPE/ANVISA/2004) A avaliação formativa é realizada com o intuito de gerar feedback para a melhoria do programa, da política ou de qualquer outro objeto a ser avaliado, tendo, portanto, natureza de avaliação de processo, enquanto a avaliação somativa visa julgar o mérito do programa, tendo natureza de avaliação de impacto.

Vimos que a avaliação formativa é feita durante a implementação do projeto, enquanto a ex-post é realizada depois. Podemos associar a avaliação formativa com a avaliação de processo e a ex-post a avaliação de impactos. Aquelas buscam avaliar a eficácia e a eficiência; estas avaliam a efetividade. Questão CORRETA.




102 (ESAF/CGU/2008) Em relação a Análise Custo-Benefício (ACB), a relação entre custos e produtos proporciona elementos para analisar a eficiência operacional, mas não informa sobre a eficácia do projeto em relação ao público-alvo escolhido.

Nesta questão não é preciso saber nada sobre a Análise Custo Benefício. Basta saber que a relação entre custos e produtos é medida pela eficiência, mas não dá informações em relação à eficácia, já que não sabemos se as metas foram alcançadas. Questão CORRETA.

103 (ESAF/CGU/2008) Na avaliação social, a Análise Custo-Benefício utiliza suposições da taxa de desconto diferentes das que são aplicadas na avaliação privada, porque deve incluir os impactos distributivos, os efeitos intangíveis e até o valor da vida humana.

Durante a década de 1960 nos Estados Unidos, estudos realizados comprovaram que algumas obras públicas estavam degradando a qualidade de vida e o meio ambiente. Entre essas obras estavam estradas e hidroelétricas. Os críticos argumentavam que as conseqüências ambientais e sobre a saúde pública não estavam sendo consideradas. Assim na década de 70, muitos países industrializados estabeleceram políticas, nas quais os impactos ambientais passaram a ser considerados no processo de tomada de decisão, utilizando instrumentos de auxilio ao processo de tomada de decisão.

A análise custo benefício (ACB) e a análise custo-efetividade (ACE) são ferramentas que buscam comparar os custos estimados de determinado projeto com os benefícios esperados. Trata-se de uma forma de decidir sobre a adequabilidade e aceitabilidade de prosseguir com um projeto. Entende-se que não podemos decidir acerca da realização ou não de um projeto com base somente nos seus resultados, sem levar em consideração os custos, ou o inverso, pensar nos custos sem analisar os possíveis resultados. É preciso avaliar a aceitabilidade de um projeto comparando-se custos com resultados esperados.

A principal diferença entre a ACB e a ACE é que, na primeira, os custos e resultados podem ser traduzidos em unidades monetárias; já na segunda, os impactos não podem ser valorizados em moeda.

A ACB se baseia em uma regra muito simples: compara os benefícios e os custos de um projeto em particular e se os primeiros excedem aos segundos, fornecendo um elemento de julgamento inicial que indica sua aceitabilidade. Dado que sempre existem alternativas para o investimento que se traduzem em projetos, a ACB proporciona um guia para hierarquizá-los racionalmente, ao relacionar seus benefícios e seus custos.




Se os projetos estão sendo executados, permite determinar em que medida estão sendo obtidos seus fins, quando estes podem ser traduzidos a unidades monetárias.

A ACE segue exatamente a mesma lógica. Sua particularidade radica em compara os custos com a potencialidade de alcançar mais eficaz e eficientemente os objetivos não expressáveis em moeda (avaliação ex-ante) ou com a eficácia e eficiência diferencial real que as diferentes formas de implementação mostraram no alcance de seus objetivos.

A questão é ERRADA porque não podemos dar valores monetários para a vida humana ou para os efeitos intangíveis, por isso devemos usar a ACE, e não a ACB.

104 (ESAF/CGU/2008) A Análise Custo-Benefício permite averiguar se os projetos são ou não rentáveis, comparando os fluxos atualizados de benefícios e os custos previstos em sua implementação.

A ACB avalia se os custos irão ou não exceder aos benefícios, ou seja, permite determinar se os projetos são ou não rentáveis. A questão fala em comparar os fluxos atualizados de benefícios e custos previstos em sua implementação porque a avaliação é feita geralmente num momento diferente do da ocorrência dos custos e benefícios, por isso é preciso trazê-los para valor presente. Para a identificação dos custos e benefícios do projeto, que são pertinentes à sua avaliação, é necessário definir uma situação-base ou situação sem projeto. A comparação do que ocorre com o projeto versus o que teria ocorrido sem projeto definirá os custos e benefícios pertinentes ao mesmo. Questão CORRETA.

105 (ESAF/CGU/2008) A diferença mais importante entre a avaliação privada e a avaliação social é que na primeira a Análise Custo-Benefício utiliza como referência o preço de mercado, enquanto que na avaliação social são utilizados preços sombra, de eficiência, ou seja, preços sociais.

A ACB pode ser realizada a partir de duas óticas diferentes:

Avaliação privada: considera uma unidade econômica concreta, onde os custos e benefícios são valorizados como fenômenos de mercado, e por usa vez, tem dois enfoques: a avaliação econômica (sem financiamento), que assume que todo o projeto é realizado com capital próprio e, portanto, não leva em conta o problema financeiro; e a avaliação financeira, que diferencia o capital próprio da de terceiros e permite determinar a rentabilidade do primeiro. O fluxo de custos e receitas que o projeto gera é valorizado a preços de mercado (sem nenhuma correção).




Avaliação Social: considera que certos objetivos de interesse público não são relevantes financeiramente, por não trazerem benefícios diretos numa avaliação privada, mas devem ser inseridos numa avaliação social. Tanto os custos quanto os benefícios são valorizados a preços-sombra ou de eficiência.

Preço-sombra, segundo Mishan, é “aquele que o economista atribui a um bem ou fator com base no argumento de que ele é o mais apropriado para a finalidade do cálculo econômico do que o seu preço vigente, se houver”. Na avaliação de um projeto, o economista “corrige” certo número de preços de mercado e, da mesma forma, atribui preços a ganhos e perdas que não têm preços e que se espera que o esquema produza.

Para medir os custos e benefícios o padrão utilizado é a unidade monetária. Entretanto, os custos de oportunidade econômicos ou sociais nem sempre são diretamente observados nos preços de mercado. O preço social de um bem será igual ao seu preço econômico mais os efeitos distributivos.

Questão CORRETA.

106 (CESPE/ANVISA/2004) Contrariamente às decisões realizadas no âmbito dos mercados privados, a análise de custo-benefício social aplica-se quando os mercados privados não são capazes de apreçar a totalidade dos benefícios e custos associados a determinados programas públicos, incluindo-se aí, os tratamentos médicos realizados no sistema de saúde pública.

Como vimos, a principal diferença entre a avaliação privada e a social é que aquela considera apenas os valores de mercado dos bens, enquanto esta corrige o valor dos bens com base em custos ou benefícios sociais que não tenham valor econômico, mas que sejam importantes para a sociedade.

Portanto, a questão está CORRETA ao dizer que a avaliação social aplica-se quando a privada não consegue dar um preço para todos os benefícios ou custos associados ao projeto. É preciso definir um preço social, ou preço-sombra.

107 (ESAF/CGU/2008) A taxa de desconto utilizada na Análise Custo-Benefício tem por objetivo traduzir a um valor presente os custos e benefícios que resultarão do projeto no futuro e é fixada sobre a base do custo de oportunidade do capital.

Geralmente a ACB e a ACE são realizadas como avaliações ex-ante, o que não impede que não sejam feitas também durante ou após a implementação do programa.




Como a avaliação é realizada em hoje e os custos e resultados ainda ocorrerão no futuro, é preciso trazê-los para valor presente. Isso é feito por meio de uma taxa de desconto.

Na contabilidade, quando queremos avaliar um investimento, usamos como taxa de desconto o custo de oportunidade do capital, ou seja, quanto poderíamos estar ganhando se aplicássemos o mesmo valor em outra coisa, como no mercado financeiro.

O mesmo acontece aqui na ACB. Tanto na avaliação social quanto na privada utilizaremos como taxa de desconto o custo de oportunidade do dinheiro que está sendo aplicado no projeto. A diferença é que, na avaliação privada o custo de oportunidade é quanto dinheiro estaríamos ganhando em outro investimento, enquanto na avaliação social o custo de oportunidade é a não utilização dos recursos do Estado em outros projetos, ou seja, os ganhos sociais advindos de outras alternativas.

Questão CORRETA.

108 (CESPE/ANVISA/2004) O custo de oportunidade da adoção de uma alternativa terapêutica, que maximize os anos de vida da população afetada por uma determinada doença, por gerar aumentos significativos do orçamento de um sistema de saúde, é dado pela redução exigida de recursos necessários para o tratamento de outras enfermidades que teriam, por exemplo, um impacto populacional maior.

Aqui temos a taxa de desconto em uma avaliação social. O custo de oportunidade de aplicar dinheiro em determinado tratamento é não aplicá-lo em outros tratamentos que poderiam ter outros impactos na sociedade. Questão CORRETA.

109 (MINHA AUTORIA) A Análise Custo-Efetividade (ACE) avalia as alternativas de decisão tornando comparáveis todos os efeitos em termos de uma unidade de produto não monetária e comparando o impacto das alternativas. A ACE permite comparar o grau de eficiência relativa que têm projetos diferentes, mesmo que os projetos tenham objetivos diferentes.

Vimos que a principal diferença entre a ACB e a ACE é que a primeira avalia custos e benefícios que podem ser valorados monetariamente, enquanto na ACE os custos terão valor monetário, mas os resultados não. Assim, um programa que busque reduzir o número de acidentes nas estradas terá como resultado vidas salvas. Neste caso, não poderemos usar a ACB, teremos que usar a ACE.




A ACE é apropriada principalmente quando se deseja comparar opções alternativas de programas que têm o mesmo objetivo, com a finalidade de definir qual deles terá a melhor performance (eficácia) em comparação com os recursos gastos. Não temos como comparar um projeto que tenha como objetivo salvar vidas com outro que busque reduzir a desnutrição.

A questão é ERRADA porque na ACE podemos comparar apenas programas com um mesmo objetivo.

110 (CESPE/ANVISA/2004) As análises de custo-efetividade têm por objetivo identificar a opção terapêutica que consegue obter o melhor resultado clínico por unidade monetária aplicada. Uma melhor compreensão de seus objetivos pode ser alcançada quando se define rendimento de um processo, que corresponde à razão entre a quantidade de matéria-prima utilizada e a quantidade de produto final obtido.

A ACE é definida como a técnica que leva em conta os custos e efeitos de selecionar alternativas, tornando possível escolher as que provêem os melhores resultados para qualquer determinado dispêndio de recursos ou aquela que minimize a utilização do recurso para qualquer determinado resultado. Traduzindo, permite dizer qual alternativa vai salvar mais vidas a cada R$ 100,00 gastos, ou qual programa vai gastar menos para cada vida salva.

A ACE avalia as alternativas de decisão tornando comparáveis todos os efeitos em termos de uma unidade de produto não monetária e comparando o impacto das alternativas. De modo similar, no caso de existir diversas alternativas para alcançar os objetivos de um projeto, pode ser descoberta a ótima, seja minimizando os custos a certo nível dado de êxito, ou maximizando o alcance dos fins para um nível de gasto total prefixado. A questão traz apenas uma dessas óticas. Ela fala na alternativa que obtenha o melhor resultado a cada real gasto. Poderia ser também quanto se gastaria para ter um determinado resultado clínico.

Quando falamos em gastos para se obter determinado resultado, estamos falando de eficiência. Por isso, apesar do nome ser Análise Custo-Efetividade, a ACE permite comparar o grau de eficiência relativa que têm projetos diferentes para obter os mesmos produtos. Por isso a questão é CORRETA ao falar em “razão entre a quantidade de matéria-prima utilizada e a quantidade de produto final obtido”.

Vamos ver um exemplo. Com o objetivo de melhorar a educação, o governo pode investir em treinamento de professores, compra de computadores ou reforma das escolas para melhoria da infra-estrutura. Vejamos uma comparação dos custos e resultados de cada opção:

Alternativas Custo (A) Melhora no índice de Custo-Efetividade




Educação (B) (A/B)

Treinamento de professores 30 15% 2

Computadores 50 20% 2,5

Infra-estrutura 40 18% 2,22

O custo-efetividade representa a divisão do custo pelo resultado, ou seja, quanto custa para aumentar em 1% o índice de educação. O treinamento de professores custará 2,00 para cada ponto percentual aumentado, Os computadores custarão 2,5 e a infra- estrutura 2,22. Portanto, o treinamento é a melhor opção, já que possui a melhor eficiência relativa entre as alternativas. Poderíamos fazer a divisão inversa, aí saberíamos quanto cada alternativa aumentaria no índice de educação para cada unidade monetária gasta.

Pessoal,

Chegamos ao fim de nosso curso. Agradeço a vocês a confiança que depositaram em meu trabalho e espero ter correspondido às suas expectativas.

Quem sabe ainda nos vemos nos corredores do TCU.

Um abraço a todos e boa sorte.

Abraço,

Rafael.

LISTA DAS QUESTÕES




1. (CESPE/CHESF/2002) Por meio das políticas públicas são formulados, desenvolvidos e postos em prática programas de distribuição de bens e serviços, regulados e providos pelo Estado, com a participação e o controle da sociedade.

2. (CESPE/TJ-AP/2007) Política pública significa ação coletiva cuja função é concretizar direitos sociais demandados pela sociedade e previstos nas leis.

3. (CESPE/CHESF/2002) Política pública não é sinônimo de política estatal, mas uma ação pública na qual, além do Estado, a sociedade se faz presente, ganhando representatividade, poder de decisão e condições de exercer o controle sobre os atos e as decisões do governo e do mercado.

4. (CESPE/SGA-AC/2006) Política pública é sinônimo de decisão política: ambas envolvem a alocação imperativa de valores e recursos.

5. (CESPE/TJ-AP/2007) Os direitos declarados e garantidos nas leis são operacionalizados por políticas públicas, mediante programas, projetos e serviços.

6. (CESPE/CHESF/2002) Política pública é uma ação coletiva que tem por função concretizar direitos sociais demandados pela sociedade e previstos nas leis. Os direitos declarados e garantidos nas leis só têm aplicabilidade por meio de políticas públicas.

7. (CESPE/TRF5/2007) Reside, primariamente, nos Poderes Legislativo e Executivo a prerrogativa de formular e executar políticas públicas. Assim, é impossível ao Poder Judiciário determinar, ainda que em bases excepcionais, a implementação de tais políticas aos órgãos estatais inadimplentes, mesmo que presente a possibilidade de se comprometerem a eficácia e a integridade de direitos sociais e culturais constitucionais.

8. (CESPE/CAIXA/2006) Não é constitucional a intervenção do Poder Judiciário, com a finalidade de realização de controle jurisdicional, em tema de implementação de políticas públicas, ainda que configurada hipótese de abusividade governamental.

9. (CESPE/SEFAZ/2002) Políticas públicas são predominantemente iniciativas autônomas das instâncias governamentais dotadas de responsabilidades legais sobre determinadas áreas de atuação ou questões de interesse público.

10. (CESPE/MDS/2006) Somente para fins analíticos é que se estabelecem distinções entre o processo de formulação e as demais fases das políticas públicas: a implementação e a avaliação.




11. (CESPE/MDS/2006) A formação da agenda corresponde à segunda fase das políticas públicas e não pode surgir de situação de crise, calamidade ou catástrofe.

12. (CESPE/SGA-AC/2006) Problemas que causaram crises ou eventos dramáticos são invariavelmente incluídos na agenda de decisão.

13. (ESAF/MPOG/2008) Embora grande parte das análises de políticas públicas se concentre nos aspectos relativos à formulação, a literatura vem enfatizando, cada vez mais, a importância dos estudos da formação da agenda governamental. Em resposta à indagação sobre como as agendas governamentais são estabelecidas, um modelo largamente conhecido apresenta três explicações: problemas, política e participantes visíveis. Esse modelo é conhecido como Modelo de Múltiplos Fluxos.

14. (ESAF/CGU/2008) A formação ou construção da agenda de políticas públicas é determinada pelos meios mediante os quais as autoridades tomam conhecimento das situações, como, por exemplo, os indicadores, os eventos-foco, críticas severas do Congresso ou da mídia.

15. (ESAF/CGU/2008) A formação ou construção da agenda de políticas públicas consiste em um processo de identificação e reconhecimento de problemas, o que a distingue da formulação, que consiste na especificação das alternativas de ação governamental.

16. (CESPE/SEFAZ/2002) Uma arena consiste na etapa de discussão que precede à inclusão de um problema na agenda política.

17. (CESPE/SGA-AC/2006) As políticas que instituem programas inteiramente novos são sempre mais difíceis de implementar do que as que ajustam ou reformulam programas existentes, pois exigem alteração de situações de poder já constituídas.

18. (CESPE/SEFAZ/2002) Um issue é uma questão em torno da qual os atores se mobilizam para modelar soluções segundo seus interesses.

19. (CESPE/SGA-AC/2006) Atores não-governamentais têm pouca capacidade de influenciar a formação da agenda, normalmente dominada pela alta administração do Poder Executivo e por representantes do Poder Legislativo.

20. (ESAF/CGU/2008) Os empresários políticos são atores de origem diversa, dispostos a investir recursos para promover políticas que possam lhes favorecer, por exemplo: políticos eleitos ou sem mandato, burocratas de carreira, lobistas, jornalistas, acadêmicos.




21. (ESAF/CGU/2008) Os atores visíveis definem a agenda de políticas enquanto os atores invisíveis têm maior poder de influência na escolha das alternativas de resolução dos problemas.

22. (ESAF/CGU/2008) São atores invisíveis aqueles que, embora atuem fora do centro das atenções da sociedade, são dotados de elevado poder de influenciar as políticas públicas devido à sua posição econômica, como financistas, banqueiros, empreiteiros.

23. (ESAF/CGU/2008) A formação ou construção da agenda de políticas públicas não envolve a exclusão de problemas, que é naturalmente causada pela mudança da realidade ou do foco de atenção das autoridades, pela banalização das situações ou pela dinâmica dos ciclos sociais.

24. (CESPE/SENADO/2002) Embora a formulação de políticas públicas seja uma responsabilidade indelegável do Poder Executivo, algumas funções auxiliares de representação de interesses podem ser atribuídas a outros agentes públicos ou privados.

25. (CESPE/SGA-AC/2006) O chamado modelo de escolha racional (ou modelo racional-compreensivo) preconiza uma análise detalhada e abrangente das alternativas de política pública, garantindo mais agilidade e eficácia ao processo decisório, sem desconsiderar potenciais conflitos de interesse e poder entre os atores.

26. (CESPE/SGA-AC/2006) O modelo incremental reconhece os limites da racionalidade técnica e busca adotar alternativas de modo gradual, assegurando acordos entre os interesses envolvidos.

27. (CESPE/SGA-AC/2006) Uma das críticas ao modelo incremental diz respeito a seu viés conservador, que tende a dificultar a adoção de políticas inovadoras.

28. (CESPE/SGA-AC/2006) Os modelos racional e incremental podem ser combinados num modelo misto, que diferencia dois processos decisórios: um relativo a questões estruturantes e outro relativo a questões de caráter ordinário.

29. (ESAF/MPOG/2008) A tomada de decisão representa um dos passos centrais do processo das políticas públicas. O modelo de exploração mista ou exploração combinada, ou ainda, mixed-scanning caracteriza-se por estabelecer objetivos finais amplos e avaliar exaustivamente as alternativas de maneira a selecionar objetivamente aquela mais capaz de conduzir aos resultados pretendidos.




30. (CESPE/MDS/2006) Existem consensos sobre a elaboração de uma política perfeita, entre os quais está a questão do tempo decorrido entre a decisão, a formulação e a verificação dos resultados obtidos.

31. (CESPE/SGA-AC/2006) As fases de formulação e implementação da política pública são empiricamente distintas, inexistindo quaisquer sobreposições factuais ou temporais entre elas.

32. (CESPE/SGA-AC/2006) Diversos elementos da concepção de uma política pública são determinados ou alterados durante sua implementação pela chamada “burocracia do nível da rua”, que atua em contato direto com os cidadãos.

33. (CESPE/SGA-AC/2006) A garantia de recursos orçamentários é condição suficiente para assegurar uma implementação bem-sucedida.

34. (ESAF/CGU/2008) Nos anos recentes, observa-se a superação da fragmentação das políticas públicas, já que os atores sociais e o terceiro setor vêm atuando no sentido de cobrir as lacunas de articulação e cooperação entre diferentes agências setoriais.

35. (CESPE/MDS/2006) Um exemplo de grande coordenação entre atores públicos nas políticas públicas é o Sistema Único de Saúde, política de saúde sobre a qual existe grande disponibilidade de dados que demonstram claramente os seus efeitos sobre a sociedade.

36. (ESAF/CGU/2008) As políticas geralmente emperram devido à competição interburocrática, que faz com que sejam fragmentadas em áreas de controle de cada agência, na busca de uma convivência pacífica; ou que provoca superposições que levam à baixa racionalidade e ao desperdício de recursos.

37. (CESPE/SGA-AC/2006) Políticas complexas, que envolvem diferentes níveis governamentais e diversas organizações, requerem relações de competição e concorrência entre as agências implementadoras para atingir os objetivos pretendidos.

38. (CESPE/MDS/2006) Uma das características recorrentes nas políticas públicas brasileiras é a descontinuidade administrativa, uma vez que inexistem concepções consolidadas de missão institucional.

39. (CESPE/MDS/2006) No Brasil, seguidas mudanças nos altos escalões dos cargos públicos freqüentemente levam programas e políticas públicas a serem redimensionados, reorientados ou suspensos.




40. .(CESPE/MDS/2006) Os maiores problemas das políticas públicas brasileiras concentram-se nas políticas econômicas, visto que a maior parte das agências reguladoras é pouco moderna e seus quadros demonstram reduzida eficiência gerencial.

41. (ESAF/CGU/2008) Existe uma forte clivagem entre formulação/decisão e implementação, que faz com que a percepção da complexidade das políticas públicas se restrinja ao ambiente/fase da formulação/decisão, enquanto a implementação é vista como um conjunto de tarefas de baixa complexidade, acerca das quais as decisões importantes já foram tomadas.

42. (CESPE/HFA/2004) Existe grande capacidade de focalização dos programas sociais no público que mais necessita deles.

43. (CESPE/ANA/2006) Com relação à estrutura da administração pública, é correto afirmar que descentralização administrativa é sinônimo de descentralização política.

44. (CESPE/TRE-MA/2005) A descentralização pode ser territorial ou geográfica, quando se estende a descentralização da União aos estados-membros e destes aos municípios, ou institucional, quando há transferência do serviço ou da sua execução da entidade estatal para suas autarquias e fundações.

45. (CESPE/ANA/2006) A descentralização administrativa por serviços, após as reformas do Estado na década de 1990, vem paulatinamente sendo substituída pela descentralização por colaboração, que compreende o processo de concessão/permissão/terceirização de serviços públicos.

46. (CESPE/STF/2008) A escolha pela subvenção a uma instituição privada para a prestação de um serviço público de saúde representa forma de desconcentração do serviço público.

47. (CESPE/TRE-MA/2005) A descentralização é efetivada por meio de outorga quando o Estado transfere, por contrato ou ato unilateral, unicamente a execução de um serviço para que o ente o preste ao público em seu nome e por sua conta e risco.

48. (CESPE/TREMA/2005) Com a Constituição de 1988, ocorreu a descentralização de recursos orçamentários e da execução dos serviços públicos para estados e municípios.

49. (CESPE/MDS/2006) A descentralização é entendida como um processo de redistribuição de poder, ou seja, de recursos humanos, físicos e financeiros, com a




respectiva garantia dos meios para exercê-lo. Porém, isso não implica a descentralização do poder de decisão.

50. (ESAF/CGU/2008) Apesar dos esforços de descentralização política, ainda é reduzida a autonomia das agências implementadoras e, em termos gerais, é frágil a capacidade de gestão de políticas públicas nos níveis subnacionais de governo.

51. (CESPE/MDS/2006) As instituições e órgãos do governo são os grandes responsáveis pela elaboração de políticas públicas, pois é nelas que acontece o processo decisório, e são elas os principais agentes responsáveis pela implementação e, geralmente, pela avaliação dos resultados.

52. (CESPE/FUNCAP/2004) Além da natural presença do Estado, em uma política pública, há também a presença da sociedade que ganha representatividade, poder de decisão e condições de exercer o controle sobre a sua própria reprodução e sobre as ações do governo e do mercado.

53. (MINHA AUTORIA) A noção de accountability societal configura-se como um mecanismo de controle não eleitoral, que utiliza ferramentas institucionais e não institucionais e que se baseia na ação de movimentos da sociedade civil, objetivando trazer novas questões para a agenda pública ou influenciar decisões políticas a serem implementadas pelos órgãos públicos.

54. (CESPE/MDS/2006) No debate teórico sobre as formas de participação, vem ganhando visibilidade o empowerment, segundo o qual a tomada de poder não constitui objeto de preocupação e sim o incremento do capital social, entendido como a combinação de atitudes de confiança com condutas de reciprocidade e cooperação.

55. (ESAF/CGU/2008) Atores são exclusivamente aqueles que têm algum tipo de interesse em jogo em uma política pública e variam conforme a sua inserção institucional, os seus recursos de poder e suas expectativas quanto aos efeitos das decisões sobre tais interesses.

56. (CESPE/IEMA/2007) Para se alcançar a justiça, é preciso superar o conceito de igualdade e aplicar o conceito de eqüidade.

57. (CESPE/SESACRE/2006) O conceito de eqüidade é considerado rígido e imutável, por estar vinculado a uma noção de justiça universal que deve ser realizada em todas as sociedades e em qualquer momento histórico.




58. (CESPE/SAD-PCPA/2006) Políticas de ação afirmativa não mantêm qualquer relação com as políticas de eqüidade social.

59. (CESPE/SEFAZ/2002) A eqüidade horizontal exige que seja dado desigual tratamento para desiguais, o que, em geral, significa que os cidadãos com maior renda devem pagar mais impostos que os cidadãos de menor renda.

60. (CESPE/DESO/2003) Programa é o documento que sistematiza e estabelece o traçado prévio da operação de um conjunto de ações.

61. (CESPE/DESO/2003) Projeto é o documento que detalha, por setor, a política, as diretrizes, as metas e as medidas instrumentais.

62. (CESPE/BOAVISTA/2004) Os programas são as partes menores dos projetos, devendo ser acompanhados pelos orçamentos das atividades a serem realizadas.

63. (CESPE/CHESF/2002) O programa delineia as decisões de caráter geral do sistema, suas grandes linhas políticas, suas estratégias e suas diretrizes e determina as responsabilidades.

64. (CESPE/CHESF/2002) O plano é um desdobramento do programa: os objetivos setoriais de um programa irão constituir os objetivos gerais dos planos.

65. (CESPE/CHESF/2002) Um elemento básico do programa é a formulação de objetivos gerais e específicos em seu nível, explicitando sua coerência com políticas, diretrizes e objetivos da organização.

66. (CESPE/CHESF/2002) O projeto sistematiza e estabelece o traçado prévio da operação de um conjunto de ações. É a unidade elementar do processo sistemático de racionalização de decisões.

67. (CESPE/CHESF/2002) O projeto é o instrumental mais próximo da execução, devendo detalhar as atividades a serem desenvolvidas, estabelecer prazos, especificar recursos humanos e materiais e estruturar receitas e custos.

68. (ESAF/CGU/2008) Os objetivos são declarações de intenção quanto a cenários futuros, que sintetizam hipóteses acerca das relações entre os meios e fins de uma intervenção.




69. (ESAF/CGU/2008) As metas são compromissos expressos em termos de quantidade, objeto e prazo, devendo ser realistas, precisas e mensuráveis.

70. (CESPE/TCU/2007) Deve-se utilizar indicadores de desempenho na busca de maior objetividade do processo de gestão de desempenho. Indicador é uma relação matemática que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar essa medida com metas numéricas preestabelecidas.

71. (CESPE/SGA-AC/2006) Viabilidade política e viabilidade organizacional não são variáveis relevantes para um processo de planejamento.

72. (CESPE/ANVISA/2004) Segundo Carlos Matus, o método PES (Planejamento Estratégico Situacional) qualifica a gestão do governo segundo os resultados e as condições fora do controle do ator nas quais os resultados são alcançados.

73. (CESPE/FHCGV/2005) O Planejamento Estratégico Situacional (PES) aponta a necessidade de ampliar a participação de outros atores na elaboração do planejamento. Ele caracteriza-se como método bastante flexível de planejamento, trabalhando o conflito e a cooperação entre os atores envolvidos e considera habilidades pessoais como criatividade, sensibilidade e experiência na construção do planejamento, estabelecendo que, para cada problema constatado, pode ser apresentada mais de uma estratégia de solução.

74. (CESPE/PMVNS/2007) Na elaboração de um projeto com base no método ZOOP (planejamento de projeto orientado por objetivos), o assistente social deve, sistematicamente, listar com os dirigentes da instituição todos os aspectos e fatores que fazem parte da situação-problema, em vez de identificar os principais problemas existentes e analisar suas relações causais juntamente com os demais envolvidos.

75. (CESPE/PMVNS/2007) A análise de envolvimento, na elaboração de projetos sociais sob coordenação de um assistente social, deve identificar os grupos, as instituições, as autoridades, entre outros, que de alguma maneira estão ligados ao projeto, caracterizar, analisar cada um dos agentes identificados, suas possíveis contribuições e entraves ao projeto.

76. (ESAF/CGU/2008) A construção de uma árvore de problemas baseia-se na concertação entre interesses distintos, com o objetivo de estabelecer uma inteligibilidade compartilhada quanto a uma situação real.




77. (ESAF/CGU/2008) Numa árvore de objetivos, a identificação dos meios delimita as possíveis alternativas de intervenção, que devem ser selecionadas com base em critérios claros.

78. (ESAF/ANEEL/2004) Árvore de decisão e análise do campo de forças são técnicas de análise de alternativas de solução.

79. (CESPE/IPAJM/2006) O emprego do método Marco Lógico em projetos sociais tende a levar os gestores a definir com maior clareza os objetivos e parâmetros necessários ao monitoramento e à avaliação de seus projetos

80. (CESPE/PMVNS/2007) Pressupostos ou condicionantes são fatores internos importantes para o alcance dos objetivos estabelecidos, cujo controle é de responsabilidade dos gerentes do projeto, e sua identificação representa um desafio para a equipe de planejamento.

81. (CESPE/IPAJM/2006) A avaliação do alcance da responsabilidade dos gestores quando se verifica insucesso de projetos sociais é um dos problemas para o qual o Marco Lógico não oferece resposta.

82. (CESPE/IPAJM/2006) O grande poder da avaliação de projetos reside no seu uso como instrumento de gestão, o que pode contribuir para o aperfeiçoamento dos métodos empregados para aumentar a eficiência das ações e diminuir seu custo.

83. (CESPE/UEPA/2007) O compromisso principal da avaliação de programas está em gerar conhecimento, testes de teorias, estabelecer verdades ou generalizações no tempo e no espaço.

84. (CESPE/UEPA/2007) A avaliação instrumental tem sempre a função educativa e nenhuma decisão ou ação é esperada a partir de suas descobertas.

85. (CESPE/TJDFT/2007) Avaliações ex-ante, como o nome diz, são as que antecedem a implementação de uma política. Freqüentemente fazem parte de diagnósticos que podem ou não dar origem, na seqüência, a políticas públicas.

86. (CESPE/TJDFT/2007) Avaliações ex-post são fundamentais para a introdução da correção de rumos no decorrer do processo de implementação de políticas públicas. Elas ajudam a fazer a coisa certa e são feitas, por assim dizer, em tempo real.




87. (CESPE/DESO/2003) Atualmente, não existe consenso entre os avaliadores de programas e projetos sociais a respeito do método (qualitativo ou quantitativo) a ser adotado no processo de avaliação.

88. (CESPE/HCGV/2004) O processo avaliativo deve restringir-se à aferição do grau de eficiência, eficácia e efetividade de um programa ou projeto social, evitando o envolvimento dos sujeitos (dimensão subjetiva), o que, certamente, compromete os resultados.

89. (CESPE/DPF/2004) Na avaliação de políticas e programas sociais, a partir da década passada, procurou-se superar o uso de métodos econométricos, originários de estudos econômicos.

90. (CESPE/DPF/2004) A avaliação de políticas e programas sociais preocupa-se com modelos alternativos que superem o uso de enfoques puramente quantitativos, baseados na mensuração de objetivos previamente definidos. Essa avaliação não considera a complexidade da questão social.

91. (CESPE/HCGV/2004) A avaliação da eficiência está relacionada com o alcance social das metas propostas por uma política ou programa, referindo-se, portanto, à adequação dos meios utilizados para atingir as metas.

92. (CESPE/HCGV/2004) A avaliação da eficácia visa aferir os custos e recursos empregados em uma política ou programa e os resultados alcançados.

93. (CESPE/HCGV/2004) A efetividade estabelece o impacto da ação sobre a população-alvo após a execução do programa, sob o ponto de vista objetivo, avaliando a mudança quantitativa, e sob o ponto de vista subjetivo, as mudanças comportamentais nas crenças e valores da população-alvo.

94. (CESPE/PREF-BOA-VISTA/2004) Monitoramento é a avaliação centrada nas mudanças quantitativas e qualitativas do programa, a qual tem como critério a efetividade e como suposição a existência de relação entre variáveis.

95. (CESPE/PREF-BOA-VISTA/2004) A avaliação política é centrada no desenvolvimento do programa, visando aferir-lhe a eficácia e efetuar correções durante a implementação.

96. (CESPE/PREF-BOA-VISTA/2004) Avaliação de processo é a emissão de juízo de valor em relação à política ou programa com base em critérios e princípios políticos que fundamentam a concepção de bem-estar humano.




97. (CESPE/PREF-BOA-VISTA/2004) Avaliação de impactos é uma atividade contínua e gerencial que visa aferir o controle de entrega de insumos, conforme as metas e o calendário, tendo em vista a garantia da eficiência do programa.

98. (CESPE/DESO/2003) O monitoramento, no qual ainda se empenha pequena parcela dos investidores sociais privados brasileiros, é a supervisão direta e detalhada do programa ou projeto desde a sua elaboração, implementação, execução e obtenção de resultados.

99. (CESPE/ANA/2006) A avaliação de processo compreende, além do monitoramento das atividades, a análise dos benefícios proporcionados à comunidade em questão, cuja referência são os indicadores elaborados com precisão, por expressar quantitativamente os efeitos e impactos sobre o bem-estar dos agricultores.

100. (CESPE/ANVISA/2004) A avaliação de processos visa apurar a eficiência e a eficácia das ações da organização, do programa ou da política avaliada, enquanto a avaliação de impacto tem como foco a avaliação da efetividade da ação.

101. (CESPE/ANVISA/2004) A avaliação formativa é realizada com o intuito de gerar feedback para a melhoria do programa, da política ou de qualquer outro objeto a ser avaliado, tendo, portanto, natureza de avaliação de processo, enquanto a avaliação somativa visa julgar o mérito do programa, tendo natureza de avaliação de impacto.

102. (ESAF/CGU/2008) Em relação a Análise Custo-Benefício (ACB), a relação entre custos e produtos proporciona elementos para analisar a eficiência operacional, mas não informa sobre a eficácia do projeto em relação ao público-alvo escolhido.

103. (ESAF/CGU/2008) Na avaliação social, a Análise Custo-Benefício utiliza suposições da taxa de desconto diferentes das que são aplicadas na avaliação privada, porque deve incluir os impactos distributivos, os efeitos intangíveis e até o valor da vida humana.

104. (ESAF/CGU/2008) A Análise Custo-Benefício permite averiguar se os projetos são ou não rentáveis, comparando os fluxos atualizados de benefícios e os custos previstos em sua implementação.

105. (ESAF/CGU/2008) A diferença mais importante entre a avaliação privada e a avaliação social é que na primeira a Análise Custo-Benefício utiliza como referência o preço de mercado, enquanto que na avaliação social são utilizados preços sombra, de eficiência, ou seja, preços sociais.




106. (CESPE/ANVISA/2004) Contrariamente às decisões realizadas no âmbito dos mercados privados, a análise de custo-benefício social aplica-se quando os mercados privados não são capazes de apreçar a totalidade dos benefícios e custos associados a determinados programas públicos, incluindo-se aí, os tratamentos médicos realizados no sistema de saúde pública.

107. (ESAF/CGU/2008) A taxa de desconto utilizada na Análise Custo-Benefício tem por objetivo traduzir a um valor presente os custos e benefícios que resultarão do projeto no futuro e é fixada sobre a base do custo de oportunidade do capital.

108. (CESPE/ANVISA/2004) O custo de oportunidade da adoção de uma alternativa terapêutica, que maximize os anos de vida da população afetada por uma determinada doença, por gerar aumentos significativos do orçamento de um sistema de saúde, é dado pela redução exigida de recursos necessários para o tratamento de outras enfermidades que teriam, por exemplo, um impacto populacional maior.

109. (MINHA AUTORIA) A Análise Custo-Efetividade (ACE) avalia as alternativas de decisão tornando comparáveis todos os efeitos em termos de uma unidade de produto não monetária e comparando o impacto das alternativas. A ACE permite comparar o grau de eficiência relativa que têm projetos diferentes, mesmo que os projetos tenham objetivos diferentes.

110. (CESPE/ANVISA/2004) As análises de custo-efetividade têm por objetivo identificar a opção terapêutica que consegue obter o melhor resultado clínico por unidade monetária aplicada. Uma melhor compreensão de seus objetivos pode ser alcançada quando se define rendimento de um processo, que corresponde à razão entre a quantidade de matéria-prima utilizada e a quantidade de produto final obtido.

GABARITO

01 - C

02 - C

03 - C

04 - E

05 - C

06 - C

07 - E 08 - E 09 - E 10 - C 11 - E 12 - E

13 - C 14 - E 15 - E 16 - E 17 - E 18 - C

19 - E 20 - C 21 - C 22 - E 23 - E 24 - C

25 - E 26 - C 27 - C 28 - C 29 - E 30 - C

31 - E 32 - C 33 - E 34 - E 35 - E 36 - C




37 - E

38 - C

39 - C

40 - E

41 - C

42 - E

43 - E

44 - C

45 - C

46 - E

47 - C

48 - C

49 - E

50 - C 51 - C 52 - C 53 - C 54 - C 55 - C 56 - C 57 - E 58 - E 59 - E 60 - E 61 - E 62 - E

63 - E 64 - E 65 - C 66 - C 67 - C 68 - C 69 - C 70 - C 71 - E 72 - C 73 - C 74 - E 75 - C

76 - E 77 - C 78 - C 79 - C 80 - E 81 - E 82 - C 83 - E 84 - E 85 - C 86 - E 87 - E 88 - E

89 - C 90 - C 91 - E 92 - E 93 - C 94 - E 95 - E 96 - E 97 - E 98 - C 99 - E 100 - C 101 - C

102 - C 103 - E 104 - C 105 - C 106 - C 107 - C 108 - C 109 - E 110 - C


Administração Pública em Exercícios

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