La administración de

recursos humanos

:ue vera

,:te capítulo

a

a

a

a

a

a

a

Carácter multivariado de la ARH'

Carácter situacional de la ARH'

ARH como responsabilidad de línea y función de staff'

ARH como Proceso.

Políticas de RH.

Objetivos de la ARH

Dificultades básicas de la ARH'

'ivos de

:,dizaje

Mostrarlascaracterísticas-multivariadasysituacionales_delaARH.

PresentarlaARHcomounProcesoderesponsabilidaddecadagerente.

Indicar políticas y objetivos de la ARH'

Le rnausronvr¿cróN DE Los REcuRsos HUMANos rw CoxsrnrecróN LrsRAHelena González fue recientemente nombrada vice-presidenta de RH de Constelación Libra, S.A., unaimportante industria de cosméticos de Brasil. La di-rección de la empresa se ha quejado de que el área derecursos humanos es extremadamente conservadora

La administración de recursos humanos (,4RH) es un áreade estudio relativamente nueva. El profesion al d,e recur-sos humanos es un ejecutivo que se encuentra en orga-nizaciones grandes v medianas. Sin embargo, Ia ARHes perfectamente aplicable a cualquier tipo y tamaño deorganización.

CrnÁcrnn MULrrvaRrADo DE LA ARHLa ARH es un área interdisciplinaria: comprende nece-sariamente conceptos de psicología industrial y organi-zacional, de sociología organizacional, de ingeniería in-drrstrial, de derecho laboral, de ingeniería de la seguri-dad, de medicina del trabajo, de ingeniería de sistemas,de informática, etc. Los asuntos que se suelen tratar enla ARH se relacionan con una multiplicidad enorme decampos del conocimiento: se habla de la aplicación einterpretación de pruebas psicológicas y de entrevistas,de tecnología del aprendizaje individual y de cambiosorganizacionales, nutrición y alimentación, medicina y

y no aporta nada a los objetivos de la organizacir-El objetivo principal de Helena es transformar RH eun área operacional y burocrática a un área estratéc.ca e innovadora. ¿Cómo puede explicar Helena s.transformación a la mesa directiva de la empresal

enfermería, servicio social, planes de vida / cd:::-seño de los puestos y de la organización, satisfa::el trabajo, ausentismo, salarios y gastos sociale, -do, ocio, incendios y accidentes, disciplina ). a-,"interpretación de leyes laborales, eficiencia r . -

estadísticas y registros/certificación, transpor:=personal, responsabilidad a nivel de supen-rs:. -toría y un sinnúmero de asuntos diversos.

Los asuntos tratados por la ARH se refie:. .

aspectos internos de la organización (enfoque - -

tido de la ARH), como a aspectos externos o a::.(enfoque extravertido de la ARH). La figura =idea de las técnicas utilizadas en el ambien:= -

en el ambiente externo de la organización.Algunas de las técnicas de la ARH se a:. - --

tamente a las personas que constituyen los s_ =

aplicación. Otras, como las que se resumen :-4.2, se aplican indirectamente a las persona:medio de los puestos que desempeñan, r=": ,"planes o prograrnas globales o específicos.

i[tr.]

I,,"€i:

rrü!

Figura 4.1 Algunas técnicas de ARH y su ainculación con los ambietttes interno q externo.

Técnicas utilizadas en el ambiente externo

¡ Estudio del mercado de trabajo.

c Reclutamiento y selección.

. Investigación de salarios y prestaciones.

. Relaciones con los sindicatos.

. Relaciones con entidades de formación profesional,

r Legislación laboral.

o Etcétera.

Técnicas utilizadas en el ambiente interno

a

a

a

a

a

a

a

a

a

Análisis y descripción de puestos,

Valuación de puestos.

Capacitación.

Evaluación del desempeñ0.

Plan de vida y carrera.

Plan de prestaciones sociales,

PolÍtica salarial.

Higiene y seguridad.

Etcétera.

lr2 PanrE II Er srsrsN{a DE ADMrNrsrnacróN DE RECURSo' *,UMANos

. Reclutamiento

. Entrevista

. Selección¡ lnducción. Evaluación del desempeño. Capacitación. Desarrollo del personaltE$ücrs

OE

ADMIIIISIRACúT{DE

RECURSOS

HUfrlAll0SPuestos

0cupa00sI

¡ Análisis y descripción de puestos

r Valuación de puestos

. Higiene y seguridad

Planes

geneflc0s

. Planeación de recursos numanos

. Banco de datos

¡ Plan de prestaciones sociales

o Plan de vida y carrera. Administración de sueldos y salarios

: a 1.2 Técnicas de Ia ARH aplicadas a las personas directn o indirectanrcnte por medio de los puestos desernpeñados

o de los planes globales o específicos.

. funas de las técnicas de la ARH apuntan a la ob-r v suministro de datos, mientras que otras son

'nente decisiones que se toman sobre los datos.

La ARH se puede referir tanto al nivel individual co-

mo a los niveles grupal, departamental, organizacionale incluso ambiental de la organizacíón, como se muestra

en la figura 4.4.

fécnicas de la ARH que suministran datos

1. Análisis y descripción de puestos

Reclutamiento y selección

Enfevista

2. Estudio de tiempos y movimientos

3. Evaluación del

Banco de datos

Entrevista de separación

Registros de rotacién de personal

Registros de quejas y reclamaciones

4. Análisis de puestos

Estudio de mercado de remuneraciones

5. Caoacitación de suoervisores

Decisiones basadas en datos

I. Integración de recursos humanos

2. Establecimiento de indicadores

de producción

3. Promociones, transterencias,

readmisiones v seoaraciones

4. Determinación deremuneraciones

5. Supervisión

i'l)+

)-))-|

: 1.3 Técnicas de Ia ARH que proporcionan datos y decisiones de la ARH basadas en dtttos.

Cer,íruro 4 L¡,ADMINISTRAcTóN on RECURsos HUMANos 113

políticas y directrices vigentes, la filosofía administralva preponderante, de la concepción que se tenga en -

organización acerca del hombre y de su naturaleza y, s.

bre todo, de la cantidad y calidad de recursos human¡.disponibles. A medida que varían estos elementos, car:bia también la forma de la organización. Se debe a ello .carácter situacional de la ARH, que no se compone p.'técnicas rígidas e inmutables, sino por técnicas altdlrl€flr:flexibles y adaptables, sujetas a un desarrollo dinámic.Un esquema de ARH exitoso de una organización en u:,época determinada puede no tener éxito en otra org:.nización, o en la misma organización pero en otra ép.'ca, debido a que las cosas cambian, las necesidades .,modifican y la ARH debe tener en consideración el carbio constante que se presenta en las organizaciones \' . -

sus ambientes. Por otro lado, la ARH no es un fin en ,

mismo, sino un medio para alcanzar la eficiencia y efic.cia de las organizaciones mediante las personas, lo q'-

permite condiciones favorables para que estas últirr.logren sus objetivos individuales.

En algunas organizaciones dispersas geográfic.mente, la ARH puede ser centralizada, como se mues::.en Ia figura 4.5. Los departamentos de recursos hurr.nos ubicados en cada fábrica o unidad, aun cuando .encuentren situados en puntos distintos, se subordin:'directamente a la dirección de recurscs humanos c -

tiene autoridad sobre esos departamentos, los cua..

son prestadores de servicios en las fábricas o unidac.respectivas. Esta situación tiene la ventaja de que p:porciona unidad en el funcionamiento y uniformid.,

Figura 4.4 Los diaersos niveles de referencia de Ia ARH.

El c¡,n icrER srruACroNAL DE LA ARH

No existen leyes o principios universales para la admi-nistración de recursos humanos. La ARH es situacional,es deci¡, depende de la situación organizacional: delambiente, la tecnología empleada en la organización,Las LlLll'

,ii,iÍ'

ilt

L

Lll:'

.ili -

iit,ii ü I

Figura 4.5 Estructura organizacional en la que la función de RH es centralizada.

I 14 Penrs II Er srsuue DE ADMrNISrnncIóN DE RECURSos HUMANos

"'...''."q

i ó Estructura organizacional en Ia que Ia función de RH es descentralizada.

flir.,.

",i¡¡iiii.

,ü¡m'1.

;¡n

::eios para la aplicación de las técnicas en pun-.::¡s. A pesar de todo, tiene la desventaja de la

, :. --:r v la comunicación a distancia: además de la

, ::. la comunicación, las decisiones tomadas por--'rento superior son decisiones tomadas a dis-

:-uchas veces, sin un conocimiento profundo:-.:iemas locales.::s organizaciones dispersas geográficamente,

- : :ede ser descentr alizada, como se indica en Ia

- : -os departamentos de recursos humanos ubi-- ::la fábrica o unidad reportan directamente al'":.: de la fábrica o de la unidad, y reciben ase-

:*.ultoría de la dirección de recursos humanos,-=: organiz4 controla y asesora a los departa-

mentos de recursos humanos, los cuales reciben órde-

nes de los responsables de las fábricas o unidades. Esta

circunstancia tiene la ventaja de proporcionar rapidez

y adecuación a la solución de los problemas locales, así

como recibir la asesoría técnica y los planes proyectados

en la matriz, los cuales son ajustados a las necesidades

de cada fábrica o unidad. Sin embargo, tiene la desven-

taja de la heterogeneidad y la variedad de criterios, en la

medida en que se adaptan a las necesidades locales.

En algunos casos, el departamento de ARH se sitúa

en el niael institucional: su posición en la estructura or-

ganizacional corresponde al nivel jerárquico de la direc-

ción, por lo tanto en el nivel resolutivo, como se muestra

enlahgura4.7.

- = structura organizacional sencilla en Ia que ta función de RH se encuentra en eI niael institucional.

C¡,pírulo 4 Le ADMINIsTRAcTóN os RECURsos HUMANos I l5

Figura 4.8 Estructura organizacional sencilla en la que Ia

fltnción de KH se encuentra en el niuel intermedio.

En otras organizaciones, el departamento de recur-sos humanos se encuentra en el nivel intermedio, porlo tanto, no toma decisiones; en este caso, se reporta a

un departamento resoiutivo, por lo general ajeno a sus

actividades, como se muestra en la figura 4.8. Las deci-siones tomadas en la alta dirección no siempre consi-deran los aspectos relacionados con recursos humanospor carencia de un profesional competente. Los asuntosdel personal los resuelve algún elemento de la direcciónque desconoce la complejidad del problema.

En otras organizaciones, la ARH es un departamen-to que da asesoría a la presidencia, al proporcionarleconsultoría y servicios de staff. En el caso reproducidoen la figura 4.9, el departamento de recursos humanos(en el nivel intermedio) se vincula a la presidencia de laorganización: todas las políticas y procedimientos ela-

borados y desarrollados por el departamento de ARHdeben ser avalados y comunicados a la presidencia para

ser implantados en la organización. Una vez avalai.son aplicados en las distintas áreas por los directo:=

resnectivos.

@ IVota interesan,te: Sistemas adrninistrativo¡

Realmente, la ubicación, el nivel, la subordinact.o la cantidad de autoridad y respousabilidad :departamento de ARH dependen no sólo del t-:de racionalidad predominante en la organizacL

sino también de diversos factores vistos anter-

mente. Las concepciones respecto a Ia naturai:de las personas son condicionantes también .-portantes respecto al papel que la ARH tenga ,

cada organización.Lo oue hace resaltar aúrn más el carácter r: -

tivariado y situacionai de la ARH es que tantc'

organizaciones como las personas son diferer.:,Así como entre las personas existen diferer.: ,

individuales, también hay diferencias entre la.ganizaciones, lo que hace que la ARH tenga -'.conducirse con esas diferencias.

La ARH COMO RESPONSABILIDAD DE LÍNEAY FUNCIóN DE STÁ¡'F

La responsabilidad básica de la ARH en el nivel r:'tucional le corresponde al ejecutivo máximo de l"ganización: al presidente. Desde un punto de vista ,

amplio, el presidente es el responsable de toda la ¡:-nización. A él le corresponden las decisiones sobre -' -

námica y los destinos de la organización y sobre lc.cursos disponibles o necesarios. A nivel departarr,.- .

o por división, el responsable de Ia ARH es el ejec'de línea, por ejemplo, el jefe o el gerente respori:tr

del departamento. De esta manera, cada jefe o gtrr'-'

es responsable de un departamento. Cada jefe o s.-te es responsable de los recursos humanos desti:., -

a su departamento, cualquiera que éste sea, de l::.de asesoría, de producción o de ventas, de finanz:,personal, etc. En suma, la responsabilidad de la .-'la comparte toda la organización. Tanto el pres';.'como cada uno de los jefes o gerentes deben tener :

cimientos esenciales sobre recursos humanos.

Recuerde : Responsabilidad de líneay frmción de staff(asesoría)

La primera función del presidente es hacer -- -

organización tenga éxito en todos los aspec:. '

sibles. Pero, cuanto mayor es Ia organizacic:to mayor es el desfase entre las decisiones tc:: -

en la alta dirección y las acciones en cualqu-=:

tÍlllllíü

,rrum

,ürur'

tt

Figura 4.9 Estructura organizacional sencilla at la que Ia

función de KH se encuentra en la posición de sIaff.

I l6 Pnnrs II Er srsrntr..q DE ADMINISTn¿,cróN DE RECURSos HUMANoS

Fr

': niveles inferiores. Cuanto más distante esté de

.:. acciones cotidianas, tanto menor efecto puede

,:rer sobre ellas. Sus decisiones pueden influir,- el futuro pero no en el presente, afectan lo que

-,:¡ederá pero no lo que está sucediendo' Por lo'.:'to, el presidente debe compartir con su equipo

. - decisiones relativas a la organización y a sus- :'.lrsos. Lo mismo ocurre con la ARH: ésta es una

-:',¡nsabílidad de línea y una funciórt de staff' Esto

- .:rifica que quien administra al personal es cada

-.:ente olefe dentro de su área de acción' El jefe. :'e ser el que tome decisiones respecto a sus su-- :.linados: el que decida sobre nuevas contrata-

:res, sobre promociones y transferencias, sobre

-'.luación del desempeño, sobre méritos, capaci-

' -.ón, separación, disciplina, métodos y procesos

- :rabajo, etc. El que supervise, dé órdenes, infor-

-.'.¡ión y orientación y el que reciba de sus subor-' " adosinformación, solicitudes y aclaraciones' El

,'= e'iebe ser el que transmita a sus subordinados

: e\pectativas y planes de la organización y el

: recoja las expectativas y el sentir de los subor-

' - a.-los. Además, el principio de Is unidad de mando'

-: Ia superuisión única, hace necesario que no se

. ,la la autoridad de cada uno de los iefes' De

',--, manera, cada iefe tiene autoridad de línea so-

': :'.ts suborclinados, es decit autoridad para de-

-- :. actuat y mandar. En consecuencia, también^ : la responsabilidad de linea sobre sus subordina-

. Así la ARH es ulla responsabilidad de línea' o

. :esponsabilidad de cada uno de los jefes'

:in eqrbargo, para que las jefaturas-actúen re-

- amente de manera uniforme y coherente en

,:lón con sus subordinados, es necesario un de-

.-:-rmento de staff, de asesoría y consultoría que' :lrrcione a las jefaturas la debida orientación'

las normas y los procedimientos sobre cómo ad-

ministrar a sus subordinados. Además de esa ase-

soría, consejo y consultoría, el departamento de

staff también d,ebe prestar servicios especializados

(como reclutamiento, selección, capacitación, aná-

lisis y evaluación de puestos, etc'), para aportar

propuestas y recomendaciones a las jefaturas para

q.t" ettut puedan tomar decisiones adecuadas'

En estas condiciones, la ARH es una responsabili-

dad de línea (de cada jefe) y una función de staff (ase'

soría que el departamento de RH presta a cada jefe)' La

posicián del départamento de ARH es de staff' Éste ase-

ioru .on el desarrollo de políticas para la solución de

problemas específicos del personal, con el suministro

ie datos que permitan tomar decisiones al jefe de línea;

asimismo, con el desarrollo de servicios especializados'

debidamente solicitados. Bajo estas condiciones, el je-

fe de líne'a considerará al especialista en RH como una

fuente de ayuda y no como un intruso que interfiere en

,rrs ,"rponiabiliáades. Las fricciones entre línea y staff

no desuparecerán jamás, pero se minimizarán cuando

los jefes de línea y los especialistas de staff consideren

la áivisión de responsabilidades y de funciones como

un esfuerzo conjunto para el logro de 1o mejor para la

organización.El éxito de un departamento de ARH depende' de

manera dírecta, de que los jefes de línea lo consideren

como una fuente de ayuda. Así la asesoría al personal

debe ser buscada, iamás impuesta' El administrador de

RH no da órdenes a los miembros de línea de la organi-

zaciÍno a sus empleados, excePto dentro de su propio

departamento' De manera que la responsabilidad del al-

cance de determinados resultados a través de los miem-

bros de su grupo de trabajo pertenece al jefe, no al ad-

ministrador de RH.

dad. Cada uno de los departamentos tenía un geren-

te especializado que no sabía nada acerca de los otros

departamentos' Helena quiere abolir esastonteras

int".nas entre los depariamentos y transformarlos

en equipos multifuncionales como se muestra en la

figura 4.10.

¿Qué ideas le propondría usted a Helena?

LR TNANSTORMACIóN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN CONSTELACIóN LTSRA

.- ::rnera acción de Helena fue ocuparse de su pro-* :epartamento: revisar y discutir con sys. subor-

.-, . .., sobre la estrlrctura organizacional del área

..,,, i li. La departamentalización funcional del área

-::.::id en cinco departamentos: reclutamiento yf,r =.:r-iLin, capacitación y desarrollo, remuneración y'*:*--:.iones; relaciones laborales e higiene y seguri-

Car,írurO 4 L|ADMTNTSTRAcTóN or RECURSOS HUMANOS lI7

I

ARH coMo pRocESo

La ARH tiene un efecto en las personas y en las organi-zaciones. La manera de seleccionar a las personas, dereclutarlas en el mercado, de integrarlas y orientarlas,

hacerlas tr abajar, desarrollarlat recompensarlas o e.i,a.luarlas y auditarlas --es deci¡, la calidad en la manera e:que se administra a las personas en la organización_ e:un aspecto crucial en la competitividad organizaciona-

Cómo era:

RH departamentalizado f uncionalmente.Centralizado para toda la empresa.

Rtl

Eguipss

multifüncionales

tgt¡iposmultifuncionales

Équipos

muliifuncionates

Area A de la empresa

Area B de la empresa

Area C de la empresa

Cómo es ahora:

RH dividido en equipos multifuncionales.Descentralizado como consultoría interna.

Depto. de

eapacitac¡én

y desarollo

Figura 4.10 La nueua organización en Constelación Libra.

Cuadro 4.1 Los cinco procesos bósicos en Ia administración de recursos humanos

Proceso 0bjetivo Actividades involucradasIntegración Quiénes trabajarán en

la organizaciónInvestigación del mercado de RH

Reclutamiento de personas

Selección de personas

0rganización 0ué harán las personas en laorganización

Socialización de las personas

Diseño de puestos

Descripción y análisis de puestos

Evaluación del desempeño

Retencién Cómo conservar a las personas

que trabajan en la organización

Remuneración y retribuciones

Prestaciones y servicios sociales

Higiene y seguridad en el trabajoRelaciones sindicales

Desanollo Cómo preparar y desanollar a

las personasCapacitación

Desarrollo organizacional

Auditoría Cómo saber lo que son y lo que

hacen las personasBanco de datos/ Sistemas de informaciónControles - Constancia - Productividad - Equilibrio social

I l8 P¡nr¡ II Er, srsrxue DE ADMINISTn¡,crów DE RECURSos HUMANos

- : procesos básicos en la administración de recur-- -:1anos son cinco: integrar, organizar, retener, de-

- .:r y auditar a las personas. El ciclo de la adminis-de recursos humanos se cierra en cinco procesos

. : inte grac ión, or ganizacióry retención, desarrollo:.:.rría de personas.- .:grar, organizar, reteneq, desarrollar y auditar a las

- -.as. Son cinco procesos íntimamente interrelacio-. : interdependientes. Su interacción hace que cual-' ::¡nbio en uno de ellos tendrá influencia sobre los

-' .: la cual realimentará nuevas influencias y así su-

::1ente, con 1o que genera ajustes y acomodos en

= sistema. Dentro de una visión sistémica, los cinco-:.-'s pueden considerarse como subsistemas de un-: mayot como se muestra en la figura 4.11.

- . cinco subsistemas forman un proceso global y-:;o mediante el cual las personas son captadas y::s. integradas a sus tareas, retenidas en la organi-

desarrolladas y evaluadas por la organizactÓn.- :eso global no siempre presenta la secuencia an-' iebido a la íntima interacción entre los subsiste-

;ebido al hecho de que esos cinco subsistemas no- ::lacionados entre sí de manera única y específica.* :^nco subsistemas son contingentes y situaciona-,ran de acuerdo con la organización y dependen

- -:.rres ambientales, organizacionales, humanos, tec-

-os, etc. Son extremadamente variables y, aunque

:=rendientes, el hecho de que uno de ellos cambia

: =.arrolla en una determinada dirección no significa: otros también cambien o se desarrollen exacta-

en la misma dirección y en la misma medida.

-: igura 4.13 muestra este aspecto de la adminis-r de récursos humanos: existe un continuum de si-

Figura 4.11 Los cinco subsistemas en la administraciónde recursos humanos u su interacción.

tuaciones intermedias; en un extremo, el de la izquier-

da, está una situación de subdesarrollo con un carácter

rudimentario en cada uno de los subsistemas, mientras

que en el otro extremo, el de la derecha, es de una situa-

ción de superdesarrollo y sofisticación. Las puntuacio-

nes del 1 al 10 en la escala sirven de ayuda para deter-

minar la situación en la que se encuentra una organiza-

ción. Por lo tanto, la preocupación básica será desplazar

las características de la ARH de la izquierda del cuadro

hacia la derecha, con la intención de llegar al grado 10

Reclutamiento

Selección

Planeación

de RH

Diseño de puestos

Análisis y descriPcióndo nr rpctnqwv yuvvrvv

Evaluación del

desempeño

Remuneración

Prestaciones

Higiene / Seguridad

Relaciones sindicales

Capacitación

Desarrollo

personal

Desarrollo

organizacional

Banco de datos

Controles

Sistemas de

información

::. 1.72 Procesos v subprocesos en Ia ARH.

C¡pÍruro 4 L¿'ADMINIsTRAcTóN on REcuRsos HUMANos 119

2 3 4 5 6 7 8 I 10

0perativoMicroorientadoMacroorientado

Vegetativo

Molecular

Modelo mecánicoÉnfasis en la eficienciaFactores higiénicosPermanente y def initivo

Modelo del

hombre económicoRigidez

Estandarizado y genérico

Casual

Aleatorio

Reactivo

Visión a corto plazo

Basado en la imposición

Teoría X

Control externoy rÍgido

Inteoración

0e personas

- Orqanización

oe personas

Retención

0e personas

Desarrollo

oe pefsonas

Auditoría

0e personas

Estratégico

Visión organizacional

De amplio alcance

Modelo orgánicoÉnfasis en la eficaciaFactores motivacionalesProvisorio y cambiante

Modelo del hombre complejoFlexibilidad

Sujeto a diferenciasindividuales

Planeado

Intencional

Proactivo\/;.iÁ^ ^ t^.^^ ^r^,^v rDrur I o ¡or gu prd¿u

Basado en el consenso

Teoría Y

Autocontrol y flexibilidad

Sistema 1 - Sistema organizacional - Sistema 4Autoritario-coercitivo participativo

SubdesarrolladoRudimentario

Conservador

Permanencia, Statu quo

Orientado hacia el rnterior

Introspectivo, cerrado

' Visión orientada hacia el

pasado

Visión qeneral

' de la administración de

recursos humanos

Superdesarrollado

SofisticadoInnovador

Cambio y creatividad

0rientado hacia el usuarioAbierto a la organización

Visión orientada hacia el futuro

:rguri

Ca''.tmín

:es. Er

:ebe a

-'de l,

c)

). PoI

a)

Pol

a)

Figura 4.13 Continuum de kts situaciones en los subsistemas de Ia ARH.

de la escala. Desplazar la situación de la ARH de la iz-quierda hacia la derecha: ésta será la principal tarea delos ejecutivos de la ARH en el nuevo milenio. El niveldel área con el cambio del milenio será sin lugar a du-das, el extremo derecho del continuum. Hacia allá hayque encaminar los esfuerzos para modificar y moderni-zar esta área.

Se dedicará una parte del libro a cada uno de losprocesos y cada parte estará dividida en subcapítulosque abordan los subprocesos.

PorÍrrcm DE RECrrRSos HUMANos

Las políticas surgen en función de la racionalidad orga-nizacional, de la filosofía y cultura organizacional. Laspolíticas son reglas establecidas para gobernar funciones

y garantizar que éstas se desempeñen de acuerdo corlos objetivos deseados. Constituyen una orientacióradministrativa para evitar que las personas desempe-ñen funciones indeseables o pongan en riesgo el éxitcde sus funciones específicas. De este modo, las políticn:son guías para la acción. Sirven para dar respuestas a

las situaciones o problemas que se presentan con ciertafrecuencia y se evita que los subordinados acudan in-necesariamente a sus supervisores para la aclaración c

solución de cada problema.Las políticas de recursos humanos se refieren a la mane-

ra en que las organizaciones desean tratar a sus miem-bros para lograr por medio de ellos los objetivos organi-zacionales, al proporcionar condiciones para el logro delos objetivos individuales. Varían enormemente de unaorganización a otra.

b)

b)

l20 P¡nrn II EL srsrn¡,re DE ADMrNrsrRecrón DE RECURSos trUMANos

Qué harán las

personas en la

organización

Cómo retener a

las personas que

trabajan en la

organización

Cómo preparár

y desanollar a laspersonas dentro de

la organización

Cómo saber loque hacen las

per90nas

. Investigación

de mercador Reclutamiento. Seleccién

. Programa

de inducción¡ Diseño de

puest0s

r Evaluacién del

desempeño

r Remuneraciónr Prestaciones

sociales. Higiene y

seguridadr Relaciones

sindicales

. Capacitación¡ Desarrollo

organizacional

Sistema de

información

Controles y

auditorias depersonal

¡:¡a 4.14 Proceso global de la ARH.

Jada organización desarrolla la política de recursos. -.:'1os más adecuada a su filosofía y a sus necesida-: Fn estricto sentido, una política de recursos humanos:"r€ abarcar qué objetivos tiene la organización respec-:: los siguientes aspectos principales:

):líticas de integración de recursos humanos

:' Dónde reclutar (fuentes de reclutamiento dentroo fuera de la organización), en qué condicionesy cómo reclutar (técnicas o medios de recluta-miento que prefiere la organización para abor-dar el mercado de recursos humanos) los recur-sos humanos necesarios para la organización.

.- Criterios de selección de recursos humanos y es-tándares de calidad para la admisióry en cuantoa aptitudes físicas e intelectuales, experiencia ypotencial de desarrollo, que tengan en cuenta eluniverso de puestos dentro de la organización.

' Cómo socializar a los nuevos participantes alambiente interno de la organización, con rapi-dez y eficacia.

: :.lticas de organización de recursos humanos

; Cómo determinar los requisitos básicos del per-sonal (requisitos intelectuales, físicos, etc.), parael desempeño de las tareas y obligaciones del uni-verso de puestos de la organización.

" Criterios de planeación, colocación y movimien-to interno de los recursos humanos, que consi-deren la posición inicial y el plan de carrera, que

definan las alternativas de posibilidades futurasdentro de ia organización.

c) Criterios de evaluación de la calidad y de la ade-cuación de los recursos humanos por medio dela evaluación del desempeño.

3. Políticas de retenciónl de los recursos humnnos

a) Criterio de remuneración directa para los parti-cipantes, que tengan en cuenta la valuación delpuesto y los salarios en el mercado de trabajo yla situación de la organización frente a esas dosvariables.

b) Criterios de remuneración indirecta para losparticipantes, que considere los programas deprestaciones sociales más adecuados a las nece-sidades existentes en el universo de puestos dela organización y contemple la posición de la or-ganización frente a las prácticas en el mercadolaboral.

c) Cómo mantener una fuerza de trabajo motiva-da, con una moral elevada, participativa y pro-ductiva dent¡o de un clima organizacional ade-cuado.

d) Criterios relativos a las condiciones físicas am-bientales de higiene y seguridad que rodean eldesempeño de las tareas y obligaciones del uni-verso de puestos de la organización.

e) Relaciones cordiales con sindicatos y represen-tantes del personal.

CepÍruro 4 LI,ADMINISTRAcTów ¡s REcuRSos HUMANos I2l

4. Políticas de desarrollo de recursos humanos

a) Criterios de diagnóstico y programación de for-mación y renovación constantes de la fuerza detrabajo para el desempeño de sus tareas y obli-gaciones dentro de la organización.

b) Criterios de desarrollo de los recursos humanosa mediano y largo plazos, que tengan en cuentala continua realización del potencial humano enposiciones cada vez más elevadas en la organi-zación.

c) Creación y desarrollo de condiciones capaces degarantizar la salud y excelencia organizaciona-les, mediante la modificación de la conducta delos participantes.

5. Politicas de auditoría de recursos humanos

a) Cómo mantener un banco de datos capaz d,e

proporcionar las informaciones necesarias parael análisis cualitativo y cuantitativo de la fuerzade trabajo disponible en la organización.

b) Criterios para Ia auditoría permanente de laaplicación y adecuación de las políticas y de losprocedimientos relacionados con los recursoshumanos de la organización.

La figura 4.15 da una visión de conjunto de todasestas políticas.

@ lfota inferesante: Políticas,v procedirnientos

Las políticas establecen el código de valores éti-cos de la organízación, por medio de ellas gobier-na sus relaciones con los empleados, accionistas,consumidores, proveedores, etc. Con base en es-tas politicas se pueden definir los procedimientos aimplantarse, los cuales son guías de acción pre-determinados para orientar el desempeño de lasoperaciones y actividades y que toman en cuentalos objetivos de la organización.Estos procedimien-fos constituyen una especie de plan permanenteque sirve para orientar a las personas en la rea-lización de sus tareas dentro de la organización.En el fondo, sirven para guiar a las personas en laconsecución de estos objetivos. Buscan proporcio-

nar coherencia a la realización de las activida;,además de garantizar un trato equitativo a tc:los participantes y un trato justo en todas la. .

tuaciones.

OelnrNos DE LA ARHLa ARH consiste en la planeación, organización, d=-.rrollo, coordinación y control de las técnicas capace: -

promover el desempeño eficiente del personal, al ;:mo tiempo que Ia organización constituye el medio ,- -

permite a las personas -que en ella colaboran- lo::.

sus objetivos individuales relacionados directa o i: _

rectamente con el trabajo. La ARH trata de conqui.-y de retener a las personas en Ia organización, para _ .

trabajen y den lo máximo de sí con una actitud posi:y favorable. Representa no sólo aquellas cosas gran;sas que provocan euforia y entusiasmo, sino tamb .

aquellas cosas pequeñas e innumerables que frustra-impacientan o que alegran y satisfacen, pero que lle' -

a las personas a desear permanecer en la organizac:Pero cuando se habla de ARH hay más cosas en jue _

tal como la calidad de vida que tendrán la organizacy sus socios/ como el tipo de socios que la organizac.desea cultivar.

Los objetivos de la ARH se desprenden de los ob .

tivos de Ia organización entera. Toda organización tie -

como uno de sus principales objetivos la creación r' ;tribución de algún producto (como algún bien de p:ducción o de consumo), o de algún servicio (como al:-na actividad especializada). Asi junto con los objeti'.organizacionales, Ia ARH debe considerar también .

objetivos personales de sus socios.Los objetivos principales de la ARH son:

1. Crea{, mantener y desarrollar un contingente de p=-sonas con habilidades, motivación y satisfacción r.alcanzar los objetivos de la organización.

2. Crear, mantener y desarrollar condiciones orga:zacionales para el empleo, desarrollo y satisfacc;. -

plena de las personas , y para el logro de los objetirindividuales.

3. Lograr eficiencia y efícdcia por medio de las p.-SONAS,

r22 PanrE II Er srsrErvre DE ADMrNrsrn¿.crórrr DE RECURSos HUMANos

Politicas de /////utrEGRACIóN DE lZ-+

RECURSOS T'<'HUMANos lN-t\\\

\\\

lnvestigación del mercado

de recursos humanos

Reclutamiento

Selección

Socialización

ft-l-1-

{.

{

{

{

{

{

t-1-

{

{

i

{

{

{

{

{

{

investigación y análisis del mercado derecursos humamosdónde reclutar (fuentes de reclutamien'to)

cómo reclutar (técnicas o medios de reclutamiento)prioridad del reclutamiento interno sobreel externo

criterios de selección y estándares de calidadgrado de descentral¡zación de las decisiones acercade la seleccrón de personal

técnicas de selección

pianes y mecanismos (centralizados y

descentralizados) de socialización de los nuevosparticipantes del ambiente interno de la organización

establecimiento oe los requisrtos básicos(nivel de escolaridad, exper encia. tareas. obligaciones.responsabilidades y condiciones de trabaj0) para

el desempeño exitoso del puesto

determinación de la cantidad de recursos humanosnecesaria y ubicación de esos recursos en términos decolocación en 0uestos dentro de la organiración

determinación de la secuencia óptima de carrera,con la definición de opciones de las 0portunidadesdentro de la organ¡zación

planes y srstemas para la continua evaluación de la

calidad y adecuación de los recursos humanos

valuación de puestos que busque el equilibrio salarial internoinvestigaciones salariales que busque el equilibrio salarial internopolÍt¡ca salarial

planes y sistemas de prestaci0nes s0cialesadecuados a la diversidad de necesidades de los

integrantes de la organizac ón

criterios para la creación y desarrollo de

las condiciones fisicas ambientales de higiene y deseguridad que rodean a los puestos

criterios legales y normas de procedimiento para

las relaciones con empleados y con sindicatos

diagnóstico y programación de la preparación

y renovación constantes de los recursos humanospara el desenpeño de los puestos

perfeccionamiento a mediano y largo plazos delos recursos humanos disponibies, con el fin de la continuarealización del potencial existente en las posiciones

más elevadas de la organización

aplicación de estrategias de cambio planeado conmiras a la salud y excelencia organizacional

registr0s y controles para el debido anállsiscuatiiativo y cuantitativo de los recursos humanosdisponibles

medios y vías de información adecuadospara las decisiones sobre recursos humanos

criterios de evaluación y de adecuación permanentes de

las políticas y de los procedimientos de recursos humanos

/ORGANTZACTóN Ot l,//--<=

REcuRSos (<HUMANoS l\\

\

Análisis y descripciónin n,,¡a{a¡uu puúDruD

Planeación y ub'icación

0e recursos numanos

Plan de vida

y carrera

Evaluación de desempeño

/RFrENclóN DE v4

RECURS0S k\-<_HUMAN0S l\\,\.

Administración de

sueldos y salarios

Planes deprestaciones sociales

Higiene y seguridad-* ^l +.ah¡i¡urI cr Uololu

Relaciones laborales

DESARROLLO DE

RECURSOS

HUMANOS

Capacitación

Desanollo de

recursOs humanos

Desarrollo

organizacional

AUDITOfiIA DE

REülJRSOS

HUMANOS

,//,//////

s-\

\

Banco de datos

Sistemas de

información

Auditoría de

recursos humanos

.-:ra 4.15 Políticas de RH.

CapÍruro 4 L¡. aourNrsrn¡.cróN DE RECURSos HUMANos 123

Le rna¡¡sronn¡acróN onr Ánua DE RucuRsos r¡UMANos EN CoNsrnecróN Lrnn¡La segunda acción que realizó Helena Gonzálezfue transformar a los gerentes de departamento enadministradores de personas. Además de los as-pectos técnicos del trabajo, los gerentes se encarga-rán también de los aspectos humanos. Promover v

descentralizar la ARH en toda la organización. Esteproceso de descentralización busca dar una mayorautonomía a los gerentes en la conducción de susequipos. ¿Cómo debe Helena transformar gradual-mente la ARH en una función de staffi

Dificultades básieas de la ARHLo que distingue a la ARH de otras áreas de la organiza-ción es su singular ambiente de operaciones. Adminis-trar recursos humanos es diferente a la administraciónde cualquier otro recurso organizacional, ya que implicaalgunas dificultades. Las dificultades básicas de la ARHson:

a) La ARH trata con medios, con recursos intermediosy no con fines. Es una función de asesoría, cuya ac-tividad fundamental consiste en planear, dar servi-cios especializados, asesorar, recomendar y contro-lar.

b) I-a ARI{ trata con esos recursos vivos, extraordina-riamente complejos, diversos y variables que sonlas personas. Estos recursos son importados del am-biente hacia la organizacióry crecen, se desarrollan,cambiañ de actividad, de posición y de valor.

c) Los recursos humanos no se encuentran sólo dentrodel área de ARH, sino que se ubican principalmen-te en los diversos departamentos de la organizacióny bajo la autoridad de diversos jefes o gerentes. Demanera que cada jefe o gerente es el responsable di-recto de sus subordinados. La ARH es una responsa-bilidad de línea y una función de staff.

d) LaARH se preocupa principalmente de la eficienciay de la eficacia. Sin embargo, el hecho más impor-tante es que no puede contfolar los eventos o con-diciones que las producen. Esto se debe a que losprincipales eventos o condiciones de sus operacio-nes son ias actirridades de las diversas áreas de laorganización y la conducta heterogénea de los parti-cipantes.

e) La ARH trabaja en ambientes y condiciones que ellano determina y sobre los cuales posee un grado depoder o de control muv pequeño. Por ello, está des-tinada a la dependencia, adaptación y transigencia.

Sólo con una clara noción de la finalidad principa.de la organizaci1n, con mucho esfuerzo y perspica-cia puede el ejecutivo de ARH lograr -si es que lclogra- un razonable poder y control sobre los des-tinos de la organización.

n Los estándares de desempeño y de calidad de los re-cursos humanos son complejos y diversos, varían d€

acuerdo con el nivel jerárquico, con el área de acti-vidad, con la tecnología empleada y con el tipo detarea u obligación. El control de calidad se realiz¿desde el proceso inicial de selección de personal y se

extiende a lo largo del desempeño cotidiano.

8) La ARH no trata directamente con las fuentes d¿

ingreso económico. Por otro lado, existe la idea de

que tener personal forzosamente implica tener gas-tos. Muchas empresas aún pactan restrictivamentesus recursos humanos en términos reduccionistas de

personal productivo y personal improductivo o per-sonal directo y personal indirecto. La mayoría de la.empresas aún ubica a sus miembros en términos de

centros de costos y no en términos de centros de ga-nancia como realmente deben ser considerados.

h) Uno de los aspectos más críticos de la ARH estri-ba en la dificultad para saber si hace o no un buertrabajo. La ARH tiene muchos desafíos y riesgos nc

controlados o no controlables, no estandarizados e

imprevisibles. Es un terreno poco firme y con visiórnebulosa en el que se pueden cometer errores desas-trosos aun con la certeza de que se está actuando co-rrectamente.

La ARH no siempre recibe un apoyo significativo drla alta dirección, el cual es transferido a otras áreas queadquieren engañosamente mayor prioridad e importan.cia. Esto no siempre resulta favorable para toda la orga-nización, ya que lo que es bueno para una parte de laorganizaciín no necesariamente es bueno para todala organización.

124 Panrr II Er srsrrrura DE ADMrNrsrRACróN DE RECURSos HUMANos

,',t:

jiia

:ti

t, ::.l

!.ji

!frfi¡

:|il

il

Globalización de los mercados y de los competidores:. Aumento del número de competidores. Mayores presiones por calidad y productividad. Nuevas oportunidades y nuevos desafíos

Desregulación de los negocios:r Bancos. Telecomunicaciones. Compañías aéreas

;ambios demográficos:. Mayor diversidad. Familias con más personas que trabajan. Aumento de la fuerza de trabaio mundial

lambios políticos y culturales:. Cambios en los hábitos de vida y de consumor Cambios en las actitudes y de los comportamientos

-. = -6 Cambios que imponen desafíos a las organizaciones.T

r.:IÓ\ DE LA ARH

-:ndo de negocios caracterizado por la explo-

' : innovación tecnológica, por la globalización-::cados, por la fuerte competencia entre las

-:::.Jnes, por la gradual e intensa desregulación-=:ocios y por los cambios demográficos, políti-'. . 'rales (que ocasionan rápidas modificaciones,- -.-.as e incertidumbres) las organizaciones nece-

' - ::pidas, eficaces en costos y, sobre todo, expe-- : -rmo se muestra en la figura 4.77 . Por lo tanto,, --aciones deben poseer recursos, conocimien-' Jades, competencias y, sobre todo, personas- ::. estas nuevas características...:o requiere de nuevas prácticas administrati-

.:: :aso-, una continua redefinición y retroali-- :e las prácticas, así como de políticas de RH

- - :uevos comportamientos y competencias en' ::dores.

'= rodo, el papel de la ARH deja de ser la sim-"'*. eción del statu quo para transformarse gra-

-Japtada de DESSLE& Gart¡, Human resource mannge--: -:lle River, Prentice Hail, 2000, p. 14.

Explosión de la innovación tecnologica:. [4ay0r cantidad de invenciones y patentes. Nuevos sitios creados de manera dinámica en la web. Nuevas computadoras personalesr Nuevas empresas tipo highlech

Causan:Y las organizaciones

deben ser:

dualmente en un área capaz de crear organizacionesmejores, más rápidas, proactivas y competitivas.

RnsuunN

Para poder operar, las organizaciones aglutinan recur-sos materiales, financieros, humanos, de mercadotecniay administrativos, cada uno administrado por una es-

pecialidad de la administración. Sin embargo, la admi-nistración de los recursos humanos depende de algunosfactores complejos. Entre éstos resalta el estilo de ad-ministración que la organización desee adoptar: puedeser basado en la teoría X o basado en la teoría Y. Otramanera de analizar los estilos administrativos reside enel análisis de los sistemas de administración: un conti-nuutn que va desde el sistema 1 (autoritario y rígido)hasta el sistema 4 (participativo y grupal). De aquí se

deduce el carácter multivariado de la AR[{, pero sobre

todo su carácter situacional. Además la ARH es una res-

ponsabilidad de línea (de cada jefatura) y una funciónde staff. En realidad, la ARH puede visualizarse comoun sistema cuyo proceso involucra cinco subsistemasinterdependientes: el de integración, el de organización,el de retención, el de desarrollo y, por último, el de audi-toría de los recursos humanos. Las políticas de recursos

*rifül

:df

: iUlü

*,1ñ

1 rruf"

srf,frf'

r6irltt: l$i

Jr!*

'-lliiiitlltf¡

f,¿\Jlr'

,iiii'ili*"]r:f:i

Cambios rápidos,

turbulencias e incertidumbre.

¡ Más opciones para el cliente. Fusiones y adquisiciones

0e empfesas¡ Empresas en coinversión

{iaint venture$. Mayor complejidad¡ Disminucién de los ciclos

de vida de los productos

. Fragmentación de los

mercados. Mayor incertidumbre para

los administradores. Números récord de quiebras

y de renegociaciones de las

deudas con los acreedores

Rápidas, ágiles,

eficaces en costos,

expeditas:

. Organizacionesplanas

. Dawnsizing

. Cultura de calidad

. Delegación de autoridad

lempowermen\r Unidades pequeñas

¡ Descentralizaciónr 0rientadas hacia el capital

humanor Sin fronteras. Orientadas hacia la visión

y los var0res. Basadas en equipos

C¡.píruro 4 LIADMINISTRAcTóN oE RECURSos HUMANos 125

Definir la estrategla del negocio:

r Nuevos rnercados. Cambiosoperacionales¡ Nuevos productos y servicios¡ Meiora de la tecnología. Mejor servicio al cliente

La administración tiene control d¡recto

Reordenar la tunción y las políticas de HH:

. Servicios de RH

. Sistemas de RH

. Estructura de funciones de RH. Prácticas de RH relacionadas con:

- Reclutamiento, selección y sucesión

- Administración del desempeño

- Recompensas y reconocímiento

- Comunicación

- Capacitación y desarroll0 de carrera

- Políticas y procedimientos de RH

- Desarrollo de liderazgo

La administración t¡ene c0ntrol directo

Crear nuevos comportamientos y competencias:

. lndividualeso Grupales. 0rganizacionales

La administración n0 üene control directo,sino sólo cierta influencia

Realización de las estrategias del negocioy logro de resultados:

¡ Crecimiento organizacionalo Utilidadr Mayor participación en el mercado

La admrnistreción no tlene control directo,

sino sólo cierta influencia

Figwa 4.17 Componentes básicos de Ia estrategia de ARH.2

humanos, por lo general se basan en cómo cuidar cadauno de estos cinco subsistemas. Sin embargo, en funciónde sus objetivos y de su influencia dentro de las distin-

tas áreas de la organizaci6n, las dificultades con las c-¡se encuentra la ARH son enormes. J

Le cowrpprnNcrA oRGANIZACIoNAL DE KoDAKS

El concepto fundamental de la planeación de RHen Eastman Kodak es la "competitividad organiza-cional", es deci¡. la capacidad de actuar y cambiarpara el logro de la ventaja competitiva. La empresaemplea un proceso de cuatro etapas para desarrollarla estrategia de RH que apoya su estrategia orga-nizacional, a saber:

Paso 1. Definir las competencias organizacionalesgenerales

Los ejecutivos de línea y los gerentes de recursoshumanos de manera conjunta definen las compe-tencias organizacionales requeridas para implemen-

tar la estrategia de negocios de Kodak. Los ejecu-tivos piensan que la competencia organizacional es

una función de nueve competencias especfficas, asaber:

L. Responsabilidad: ayudar a los individuos, equiposy departamentos a ser responsables de sus tra-bajos.

2. Orientación para cada acción: reducir el ciclo detiempo de todas las actividades.

3. Aprendizaje continuo; mejorar constantementela manera en la que se hace el trabajo y generarideas nuevas.

3 SMITH, Brian J., John W. BOROSKI y George E. DAVI-:"Hur¡an resource planning" , Human resource management, primavereverano 1992, 31, núm. 1 I 2, pp. 81 -83.2 Adaptada de DESSLER, Gary, op. cit., p.22.

L26 P¡.nrE II Er srsrrua DE ADMINISrnncróN DE RECURSos HUI\{ANos

1. Centrarse en eI cliente: abordar todo desde el pun-to de vista del cliente (interno y externo).

i. Diaersidad; valorar las diferencias y alentar lasnuevas formas de trabalo con los otros.

c. Delegnción de nutoridad (empowerment): apayar lasdecisiones en los niveles adecuados por los em-pleados con autonomía y competencia.

-. Globalización: examinar líneas de productos, pro-veedores y consumidores en un contexto global.

:. Integraciful.' reconocercómo trabajan juntas laspiezas de la organización-

-. Liderazgo: garantizar que los empleados con undesempeño superior estén en posiciones clave.

?aso 2. Definir un conjunto de prácticas de RH para-da competencia

--\espués de reconocer las competencias, los geren--s de Kodak deberán identificar cómo pueden

=nplearse las prácticas de RH (integración, capaci-:.rión, evaluación y recompensas) para habilitar su:¿sa¡rollo. Los equipos de gerentes de línea y de::ofesionales de RH se reúnen para construir una-,atriz de prácticas y competencias de RH. Los ge-:=ntes discuten y debaten cuáles son las prácticas.jecuadas de RH e intentan integrar y consolidar=sias prácticas entre las competencias.

::so 3. Integrar las competencias

'- in de integrar las competencias, los gerentes de- --dak procuran eliminar redundanciat de definir

EPIOS CLAVE

-.stración de recursos humanos (ARH)

...:zación

. =:encias esenciales

-:ralización

- :e administración

^ de staff

" =abilidad de línea

' -: de administración

prioridades entre las prácticas de RH, así como dedesarrollar programas basados en los criterios si-guientes:

1. Efectos.

2. Viabilidad.

3. Sinergia con las creencias básicas.

4. "Acoplamiento" con el cliente.

5. Costo/valor del beneficio.

6. Riesgos.

7. Mensurabilidad.

8. Recursosnecesarios.

Paso 4. Diseñar los planes de implantación

Los planes de acción están diseñados para estable-cer programas, resultados/ roles y responsabilida-des de los gerentes de línea y de RH. A continua-ción se define una estrategia de implantación inte-grada, muy parecida a los indicadores de eficacia.El proceso requiere que los gerentes de línea y losespecialistas de RH trabajen uno al lado del otroen la planeación de RH.

¿Qué sugerencias daría usted para mejorar la es-trategia de RH de Kodak?

PnncuNras DE ANÁLrsrs

1. Explique los diferentes recursos organizacionales ensu administración

2. Compare las teorías X y Y.

3. Explique los cuatro sistemas administrativos y su re-percusión en la ARH.

4. ¿Por qué se habla del carácter multivariado de laARH? Explique.

5. ¿Por qué se habla del carácter situacional de IaARH?Explique.

6. Explique por qué la ARH es una responsabilidad deiínea y una función de staff.

7. Conceptúe la ARH como un proceso compuesto devarios subsistemas.

CapÍruro 4 L¿, ADMrNrsrRAcIó¡ü nn REcuRSos HUMANos I27

Reclutamiento de personal

Lo que verá

en este capítulo

Objetivos de

aprendizaje

a

a

a

a

Investigación interna de las necesidades.

Investigación externa del mercado.

El proceso del reclutamiento.Medios de reclutamiento.

Mostrar el proceso de reclutamiento de personal.

Indicar cómo las organizaciones atraen talentos.

a

a

Er. onsarÍo or PeneMOUNT

Atraer talentos. Esto llegó a ser el mayor desafíopara Marina Schwarzkopf en la dirección del pro-+ama de reestructuración y expansión de la indus-ria Paramount. La nueva estrategia empresarial se

enJocaba en la consolidación y cobertura de nue-vos mercados en todo el pals. Para hacer posible

-te crecimiento de la empresa era necesario buscarnuevos talentos en el mercado. La cultura de Pa-:amount es abierta y participativa y sus ejecutivos

. -rsonas y las organizaciones conviven en un inter-- :, r1e proceso dialéctico; se entrelazan en un continuo-.:ractivo proceso de atracción. De la misma manera-:e los individuos atraen y seleccionan a las organi-' res, informándose y formándose opiniones acerca, .as, las organizaciones tratan de atraer individuos:::ner información acerca de ellos para decidir si les,-=sa aceptarlos o no.l Desde el punto de vista de la-.:.rzación, el proceso de atracción y elección no es' - .:o como 1o veremos en los dos capítulos sobre re-

' '::ettto y selección.:.:lutamiento es un conjunto de técnicas y procedi--:-rs que se proponen atraer candidatos potencial-

son comunicativos. Pero Marina no quiere sólo unmayor número de empleados. Quiere atraer perso-nas especiales. Paramount necesita talentos y com-petencias. ¿Cómo atraerlos? Para esto es necesarioordenar la casa para hacerla más agradable, placen-tera y amigable. No únicamente los muebles, insta-laciones y coloreg sino también el clima interno. Se

necesita ialor humano y mucha solidaridad. ¿Cómolograrlo?

mente calificados y capaces para ocupar puestos den-tro de la organización. Básicamente es un sistema de in-formación, mediante el cual la organización divulga yofrece al mercado de RH oportunidades de empleo quepretende llenar. Para que el reclutamiento sea ehcaz, de-be atraer un contingente suficiente de candidatos paraabastecer de manera adecuada el proceso de selección.Es

decil. la función del reclutamiento es la de proporcionarla materia prima básica (candidatos) para el funciona-miento de la organización.

E7 reclutamiento se hace a partir de las necesidades

de recursos humanos presentes y futuras de la organi-zación. Consiste en la investigación e intervención sobre

¡

t

Ofertas de puestos y oportunidades

Salarios ofrecidos

Prestaciones ofecidas

lmagen transmitida

etcétera

Respuesta a los puestos y oportunidades

Respuesta a los salarios ofrecidos

Respuesta a las prestaciones ofrecidas

lmagen percibida

- -,-: 5.1 Relaciones entre organizacióny mercado

. PORTE& Lyman W., Edwa¡d E. LAWLER III y J. Richardi-\i, Choice process: irrtlizriduals anrl organizations attracting and

:.:¡h other, Behaaior in organizatiort, Tokio, McGraw-Hill,7975.

Cepíruro 5 RncrurAMIENTo DE pERSoNAT I49

1

Investigación internaLo que la

organización

neces¡ta es:

Personas esencialespara la tarea organizacional

Figura 5.2 Las tres fases en la planeación de recursos humsnos.

las fuentes capaces de proveer ala organización del nú-mero suficiente de personas que son necesarias para laconsecución de sus objetivos. Es una actividad que tienecomo objeto inmediato atraer candidatos, para que deellos se elija a los futuros integrantes de la organización.

El reclutamiento requiere de una cuidadosa planea-ción que consta de tres fases:

1. Qué necesita la organización en términos de per-sonas.

2. Qué puede ofrecer el mercado de RH.

3. Qué técnicas de reclutamiento se deben emplear.

A las que corresponden las siguientes tres etapas delproceso de reclutamiento:

1. Investigación interna de las necesidades.

2. Investigación externa del mercado.

3. Definición de las técnicas de reclutamiento autilizar.

La planeación del reclutamiento tiene, pues, la finali-dad de estructurar el sistema de trabaio a ser realizado.

IxvnsTIcICIóN INTERNA DE LAS NECESIDADES

Es una identificación de las necesidades de la organiza-ción respecto a recursos humanos a corto, mediano y largoplazo. Hay que determinar lo que la organización nece-sita de inmediato y cuáles son sus futuros planes de cre-cimiento y desarrollo, lo que ciertamente implica nuevosaportes de recursos humanos. Esa investigación internano es esporádica u ocasional, sino continua y constante,que debe incluir a todas las áreas y niveles de la organi-zación, para que refleje sus necesidades de personal, así

2

Investigación exlemaLo que el

mercado de RH

nr rodo nfrmor oe.

Fuentes de reclutamientopara localizar e identificar

como el perfil y características que los nuevos inte5. '

deberán tener y ofrecer. En muchas organizacion=*investigación interna es sustituida por un traba'. -amplio denominado planeación de personal.

Planeación de personal

La planeación de personal es el proceso de decisi. -

pecto a los recursos humanos necesarios para a,--'los objetivos organizacionales en determinado :- -Se trata de anticioar cuál es la fuerza de traba'.talentos humanos necesarios para la realización ;--

tividad organizacional futura. La planeación de :*nal no siempre es responsabilidad del departam= -

personal de la organización. EI problema de anh-- :

cantidad y calidad de personas necesarias para :

nización es extremadamente importante. En la r::de las empresas industriales, la planeación de i:da "mano de obra directa" (personal pagado p '

directamente relacionado con la producción ir: -

y ubicado en el nivel operativo) a corto plazo la - -

departamento responsable de la planeación v cL-.:-la producción (PCP). Para programar la produ;:PCP la divide, lógicamente, en programación i¿ -nas y equipo, programación de materiales y p:-'-ción de MOD (mano de obra directamente inr'. -

en la producción) necesarios para satisfacer los : -

mas de producción.

3Tecnicas de

reclutam¡enba emplear

@ Nota interesante: Planeación de per:c*m,

En las empresas no industriales, la plane .la llamada "mano de obra indirecta" (pe:-supervisión, de oficina, de ventas, etc. t -por los diversos departamentos de la org:-- ,como el de planeación y control de la p:-': -

I5O P¡,nrr III Sunsrsrnue DE TNTEGRACTóN os RECURSos HUMANos

. !-i a - -a :J"- -.:; :- J<::::A::.€a.:-- tra .r:::--.::cj!i:t ; ii.€iu1,ti,s C', 1,1 e>Fecialr-nenic auailsir,-.: ir.tiá Ce oersona, ie ..ncina. Sea como fuere, en

:epartamento de PCP o en el de Ot-\I, o el que-.:: ia planeación de personal se eiabora median-'= ::iterios de racionalidad estrictamente técnica v

: un enfoque cuantitativo. El departamento de:::.onal no siempre toma parte en este proceso y-.--:'¡e los resultados como algo listo y terminado: r rurrü1d de requisiciones de empleados.

- -: alcanzar todo su potencial, la organización ne-- j -:poner de las personas adecuadas para el trabajo:::. En términos prácticos, esto significa que todos

- ::rtes deben de estar seguros de que los puestos-:::r bajo su responsabilidad son ocupados por*r: capaces de desempañarlos adecuadarnente.':iulere una cuidadosa planeación de personal.- - -. arios modelos de planeación de personal. Al-- :,¡i1 g€n€rdles e incluyen a toda la organizaciór-r,' -::!

QU€ otros son específicos para determitradas

\[odelo basado en la demanda estimadai,rl producto o servicio-. -:sidades de personal son una variable depen-

-:: la demanda estimada del producto (si se trata

tre i:.: -:.;U:=ia tr .-iC. >€i\-,i:¡ :; >e ::¿ia üe Ui..c trl_Sanrzactón nrr industriair. La relación entre estas ci(rsvariables (número de personas v clemancla del pro_ducto/servicio) son influidas por las variaciones en laproductividad, la tecnología, la disponibilidad internay externa de recursos financieros y la disponibilidad depersonas en la organización. Cualquier incremento de iaproductividad como resuliado de un cambio en la tec-nología, seguramente, tendrá como consecuencia unadisminución en las necesidades de personal por unidadadicional de producto/servicio. Este incremento de iaproductividad tendrá también como resultado una re_ducción del precio del producto/servicio, lo que se re-flejará en un aumento de las ventas y, en consecuencia,también habrá un aumento de las necesidades de per-sonal. Este modelo emplea previsiones o extrapolacio-nes basadas en datos históricos y está dirigido al niveloperativo de la organización. No toma en consideraciónposibles imprevistos, como estrategias de los competi-dores, situación del mercado de clientes, huelgas, faltade materia prima, etcétera.

2. Modelo basado en segmentos cle puestos

Este modelo también se enfoca en el nivel operativo dela organización. Es una técnica de planeación de perso-nal utilizada por las empresas grandes. Las planeaciónde personal de Standard Oil, por ejemplo, consiste en:

Bases de Ia ploneación de personal

Cepíruro 5 REcrurAMrENro DE pERSoNAL 151

7-

a) Elegir un factor estratégico (nivel de ventas, volu-men de produccióry plan de expansión) para cadaárea de la empresa. Se trata de elegir un factor orga_nizacional cuyas variaciones afecten las necesidadesde personal.

b) Establecer niveles históricos (pasado y futuro) de ca-da factor estratégico.

c) Determinar los niveles históricos de mano de obraen cada área funcional.

d) Proyectar los niveles futuros de mano de obra de ca-da área funcional y correlacionarlos con la provec-ción de los niveles (históricos y futuros) del factorestratégico correspondientes.

Otras empresas (como IBM) prefieren calcular susnecesidades totales de personal con base en proyeccio-nes relacionadas sólo con ciertos segmentos (o familias)de puestos de su fuerza de trabajo que presenten másvariabilidad.

3. Modelo de gráfica de reemplazo

Muchas organizaciones utilizan gráficas de reempla-zo u organigramas de carrera. Son una representa-ción gráfica de quién sustituye a quién, si se presen-ta la eventualidad de una vacante futura dentro de la

organización. La información para el desarrollcsistema debe provenir del sistema de informa--administrativo, que se verá más adelante. La : -rc 5.4 ilustra este modelo de planeación de pers- -

y considera la información mínima para la tom,decisiones respecto a futuras sustituciones dentrla organización en función del estntus de los divr:.candidatos internos. Este estatus depende de do.riables: desempeño actual y posibilidad de promo:El desempeño actual se obtiene de las evaluacion¿,desempeño, opiniones de los demás gerentes, sc..y proveedores. La posibilidad de promoción fu-.está basada en el desempeño actual y en las es: -ciones de éxito futuro en las nuevas oportunii,-Muchas empresas desarrollan sistemas más s¡ -cados por medio de la tecnología de la informa,empleando inventarios y registros que ofrecen ,

maciones más amplias, como formación escolar, .riencia profesional anterior, puestos desempei: _

resultados alcanzados en esos puestos, aspiracic:,objetivos personales, etcétera.

4. Modelo basado en el flujo de personal

Es un modelo que describe el flujo de personas ha:interior, dentro y hacia fuera de la organización. L"

A: Listo para promoción

B: Requiere + experiencia

C: No tiene sustituto

1. Desempeño excepcional

2. Desempeño satisfactorio

3. Desempeño regular

4. Desempeño pobre

Director general

José Fagundes (58)

A/1 Luis Bento (42)

B/1 José Soares (43)

Jefe de IJosé Soar

N2DanielÍB/3 Gil Gua

lt-Gerente Depto.

Luis Bento (42)

*-les (43)

I

'tiat-_lJes (29)

|

_ rL

I Supen

I Daniel Fri

N1 Joá

B/1 Mirt

;-1S0r

as {30)

)Brrnf]I

ito (36)

á (32) l

Supe

Joáo B

-----j|- Jrrr dr D*ór II Seroio Lemef4l]) I

| É/1 José Soares (35)

I A/1 Leo Franga (32)

C/3 Raul Frol (30) B/1 Saulo Fé (28)

Bl2fdaalaka (27\B/2 Luis Reis (29)

C/1 Félix Aun (28)A/2 Silvio Fao (30)

F/3 Luiz Lins €9)

Figura 5.4 Ejemplo de grúficn de reemplazo.

L52 Penrn III SUBSISTEMA DE INTEGRACIóm oE RECURSoS HUMANoS

Nivel

Número

inicialSeparaciones

(-)Transferencias

{-}Ingresos

(+)Promociones

(+)

Númerofinal(=)

Dirección 4 1 +1 A

Gerencia 12

-2 -r1 1.1

Jefaturas 30 4 1 J ¡z'l 29

0peraciones 360 12 18 25 1 356

. rra 5.5 Plsneución de personal basadtt en el flujo de personal'

:';ión histórica y el seguimiento de ese flujo de entra-

.: salidas, promociones y transferencias internas per-- ::n una predicción a corto plazo de las necesidades

. :ersonal de ia organizaciín. Se trata de un modelo

.:etativo y conservador, adecuado para organizacio-

.. estables y sin planes de expansión.Este modelo es capaz de predecir las consecuencias

- ,Lrntingencias, como la política de promociones de la':anización, aumento de la rotación o dificultades de

" :.utamiento, etc. También es muy útil en el análisis del

::eÍiá d€ carreras, cuando la organización adopta una- . -rtrca congruente en ese sentido.

5. Modelo de planeación integrada

Es el modelo más amplio e incluyente. Desde el punto

de vista de los insumos, la planeación de personal toma

en cuenta cuatro factores o variables que son:

a) Volumen planeado de producción'

b) Cambios tecnológicos que modifiquen la producti-vidad del personal.

c) Condiciones de oferta y de demanda en el mercado

v comportamiento de los clientes.

d) Planeación de carrera dentro de la organizaciín.

::gura 5.6 Modelo integrado de ¡tlaneación de personal.

C¡píruro 5 REcrurAMIENro DE PERSoNAT 153

Desde el punto de vista del flujo intemo, la planea-ción de personal considera la cambiante composición dela fuerza de trabajo de la organización y da seguimiento a

las entradas y salidas de personas, así como su movirto en la organización. El modelo integrado es un mcisistemático e incluyente de planeación de personal.

Er ossario DE PARAMoLTNT

Marina solicitó a todos los gerentes de Paramountun análisis de las necesidades de persortal en lospróximos 12 meses, Les pidió que las separaran endos clases: personas para reemplazo y personas para

expansión. Les solicitó también las características rcompetencias deseables. ¿Cómo podría ayudarle us-ted a Marina en esta tarea?

Investigación externa del mercadoEs una investigación del mercado de RH con objeto desegmentarlo y diferenciarlo para facilitar su análisis yposteriormente abordarlo. Así en la investigación ex-terna sobresalen dos aspectos importantes: la segmenta-ción del mercado de RH y la identificación de las fuen-tes de reclutamiento.

Por segmentación del mercado se entiende la divi-sión del mercado en diferentes segmentos o clases decandidatos con características definidas, para despuésanalizarlos y abordarlos de manera específica. La seg-

mentación se hace de acuerdo con los intereses particu-lares de la organización. Cada segmento del mercadotiene características propias, atiende a distintas deman-

das, tiene diferentes expectativas y aspiraciones, u:.distintos medios de comunicación y, por lo tanto, -'-

puede abordar de manera diferente. Si la técnica d¿

clutamiento a ser utilizada fueran anuncios en lo. :riódicos, ciertamente el periódico elegido para rec.-ejecutivos sería diferente del periódico elegido par.clutar obreros.

Recuerd,e: ¿Cómo abordar el mercadode RH?

El lector podría preguntar si el reclutamiento ;.enfocarse a todo el mercado de RH, como pc:-sugerir la figura 5.7.81 reclutamiento no sien-:involucra al mercado de RH en su totalidad. Es. '

:-ia

-:-

Figura 5.7 Ejemplo de segmentación del mercado de RH.

Mano de obra especializadar Herreros¡ Mecánicosr Electricistas

Técnicos:. Proyect¡star Diseñadoresr Procesadores

Mano de obra calificada:r Vigilantes

Mano de obra no calificada:. Obreros

Mercado de RH

154 P¿,nrn III Su¡srsrrue DE TNTEGRACTóu pn RECURSos HUMANos

Fl¡

jj,.a

i!

,É

li

i:l:t

siempre funciona, cuesta caro e inevitablemente daen blancos imprevistos, cuando no logra dar en losblancos pretendidos. El problema básico del reclu-tamiento es diagnosticar e identificar las fuentesproveedoras de RH que le interesan al mercado,para concentrar en ellas sus esfuerzos de comu-nicación y de atracción. Esas fuentes proveedorasde recursos humanos son las llamadas fuentes de

reclutamiento que representan los blancos especí-

ficos sobre los que deberán incidir las técnicas de

reclutamiento. Se trata de un problema de loca-lización: dónde buscar los candidatos deseados.

O, en otras palabras, ¿dónde están los candidatosque se pretende atraer? Por eso es importante laidentificación y localización de las fuentes de re-clutamiento que serán los manantiales de aquelloscandidatos capaces de atender los requerimientosv exigencias de la organización.

-a identificación adecuada de las fuentes de recluta-::rto permite a la organización:

.\umentar el rendimiento del proceso de recluta-riento, elevando la proporción de candidatos/em-:leados elegidos para la seleccióry así como la pro-:nrción de candidatos/empleados admitidos.

R.educir la duración del proceso de selección al ser

:rás rápido y ehcaz.

Leducir los costos operativos de reclutamiento por:redio del ahorro en la aplicación de sus técnicas y:n la eficacia en la búsqueda de talentos.

- na vez realizadas la investigación interna y la in--:gación externa, el paso siguiente es elegir las técni-

cas de reclutamiento más indicadas en cada caso. A con-

tinuación nos ocuparemos de este aspecto.

El proceso de reclutarnientoEl reclutamiento implica un proceso que varía de acuerdo

con la organización. En muchas organizaciones, el iniciodel proceso de reclutamienfo depende de una decisión de

' línea. En otras palabras, el departamento de reclutamien-

úo no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad al

respecto sin que el departamento en el que se encuen-tre la vacante a ser ocupada haya tomado la decisión

i correspondiente. Como el reclutamiento es una funciónde staff sus medidas dependen de una decisión de línea,

{ue se oficializa a través de una especie de orden de ser-

zticio, generalmente denominada requisición de empleo o

requisición de personal como se puede observar en la fi-gura 5.9. Se trata de un documento que debe ser llenadoy firmado por la persona responsable de cubrir algunavacante en su departamento o división. Los elementos

involucrados en el documento dependen del grado de

complejidad que exista en el área de recursos humanos:

cuanto mayor sea la complejidad, tanto menor son los

detalles que el responsable del departamento emisor de-

berá llenar en el documento.

Nota interesante: La requisición de empleo(RE) es un punto importante de ananque

¿Quién da la salida? La emisión de una requisición

de empleo o de personal presenta ciertas semejanzas

con la de una requisición de material. En este caso,

cuando la persona encargada la recibe, verifica si

en los anaqueles se tiene el material solicitado para

entregárselo al solicitante; en caso contrario, emite

:u¡a 5.8 Fuentes de reclutamiento del mercado de RH.

C¡pÍrur,o 5 RrcruraMIENTo DE PERSoNAT 155

De: Departamento

Para: División de Relaciones Industriales

Área de Reclutamiento y Selección

REOUISICIÓN DE EMPTEADO

DIVISIÓN CLAVE DE I-A DIVISION

NOMBRE DEL PUESTO CLAVE CANTIDAD CATEGORfA

POR REEN¡PLAZO

POR AUMENTO DEL PERSONAL

CAUSAS DEL AUMENTO DEL PERSONAL

REGISTRO FECHA/SALIDA NOMBRE PUESTO

Figura 5.9 Modelo de requisición de emplendo.

una orden de compra para que el material sea ad-quirido de algún proveedor. En el caso de la requi-sición de empleo, cuando el departamento de reclu-tamiento la recibe, éste verifica en los archivos siexiste algún candidato adecuado disponible; si noes el caso, debe reclutarlo por medio de las técni-cas de reclutamiento particularmente más indicadas.El diagrama de flujo de la figura 5.10 da una ideasimplifi cada del proceso.

Medios de reclutarnientoVerificamos quelas fuentes de reclutamiento seanlas áreasdel mercado de recursos humanos exploradas por losmecanismos de reclutamiento. En otras palabras, el mer-cado de recursos humanos presenta divlrsas fuentes d,erecursos humanos que tienen que ser diagnosticadas ylocalizadas por la empresa que después influirá sobreellas por medio de múltiples técnicas de reclutqmiento

que buscan atraer candidatos para atender süs ne-:dades.

También verificamos que el tnercado de RH está ¡tituido por un conjunto de candidatos, que pueden e -

ocupados o empleados (trabajando en alguna empre>.-disponibles, (desempleados). Los candidatos ocl,:. .

o disponiblespueden ser t anto reales (que buscan emp =

desean cambiar de empleo) como potenciales (qu.buscan empleo). Los candidatos empleados, ya sea ':o potenciales, se encuentran trabajando en alguna err.sa, incluso en la propia. A esto se deben los dos meti:.reclutamiento: el interno y el externo.

EI reclutamiento es externo cuando se dirige a ca

datos, reales o potenciales, disponibles o empleados en t '

empresas/ su consecuencia es una entrada de recu--humanos. Es interno cuando se dirige a candidatosIes o potenciales, empleados únicamente en la propia --

presa/ su consecuencia es el reclutamiento interno c- '

cursos humanos.

l5ó PenrE III SunsrsrsN{e DE rNrEGRAcróN ns RECURSos HUMANos

Verificación de las

claves y nombres

en la requisición

-'-:a 5.10 Procedimiento de una requisición de empleado.

Reales

Potenciales

Reales

Potenciales

Reales

Potenciales

(-I tn ra prOpra empresa

)Empleados l

I tn otras empresas

: 5.11 El reclutnmiento v las situnciones de los candidatos.

C¡.píruro 5 REcrur¿MIENro DE pERSoNAT L57

Reclutamiento internoEl reclutamiento es interno cuando, al haber una determi-nada vacante, la empresa trata de llenarla mediante elreacomodo de sus empleados, los cuales pueden ser pro-movidos (moaimiento uertical) o transferidos (moaimientohorizontal) o transferidos con promoción (mooimiento din-gonal). Asi el reclutamiento intemo puede implicar:

r Transferencia de personal.r Promoción de personal.¡ Transferencia con promoción de personal.

' Programas de desarrollo de personal.r Planes de carrera para el personal.

El reclutamiento interno exige una intensa y conh, .

coordinación e integración entre el departamento d. -

clutamiento y los demás departamentos de la empr.-e involucra varios sistemas y bancos de datos. Mu--,organizaciones utilizan bancos de talentos y pers. -,capacitadas para el reclutamiento interno.

Por lo tanto, el reclutamiento interno se basa en c:e informaciones relacionadas con otros subsistem¿,saber:

Figura 5.12 Datos básicos para el reclutamiento interno.

158 Panrn III Su¡srsrnu¡, DE rNrEGRAcróN or RECURsos HUMANos

i ..ultados obtenidos por el candidato interno en los::nenes de selección a los que fue sometido al in-

- -:>ár d la organización.

:..ultado en las evaluaciones de desempeño del, - iidato interno.

: ..ultado en los programas de capacitación y en--,:amiento en los que participó el candidato in--l t').

' -:-isis y descripción tanto del puesto actual del can-, ::to intemo, como del puesto considerado, con ob-'. le evaluar las diferencias entre ambos y los requi-' . adicionales que puedan ser necesarios.

=:.es de carrera o incluso planes de movilización: . :ersonal para verificar la trayectoria más adecua--. :el ocupante del puesto considerado.

:liciones de promoción dei candidato interno

=:tá "listo" para ser promovido) y de reempla-.i va hay un sustituto preparado para ocupar su

- t:¡-"

i:: que el reclutamiento interno funcione bien, se

:: una intensa coordinación del departamento de- los demás departamentos de la empresa.

\ entajas del reclutarniento interno

:.;,niento interno es un orocedimiento o moviliza--:.rna de recursos humános. Las aentajas principa-, -':,:lutamiento interno sonl.

'' .1s económíco: evita gastos en anuncios de pe-::cos u honorarios a empresas de reclutamiento,.:rs de atención a candidatos, de admisión, gastos, .:.tegración del nuevo candidato, etcétera.

-..is rtípido: evita las demoras frecuentes del reclu-, -:ento externo, la espera del día en que se publi--. el anuncio en el periódico, la espera a que lle-

- -.:. los candidatos, la posibilidad de que el candi-- : elegido tenga que trabajar en su actual empleo-:ante un periodo de aviso previo a su separación/, :.mora natural del propio proceso de ingreso, en--: -¡tras demoras.' ' .:.,tta un índice mayor de uqlidez y de seguridad, pues

,-:ndidato ya es conocido, ya fue evaluado duran-

-r tiempo y sometido a la valoración de los jefes- -.iucrados; la mayoría de las veces no necesita de. - :eriodo experimental, ni de integración e induc-

: en la organizacióry ni de verificación de datos'' :.onales al respecto. El margen de error es peque-' :ebido al volumen de información que Ia empre-: :ene respecto a los empleados.

. Es una fuente poderosa de motiaación para los empleados,

ya que éstos vislumbran la posibilidad de crecimien-to dentro de la organización, gracias a las oportuni-dades que ofrece una futura promoción. Cuando laempresa desarrolla una política congruente de reclu-tamiento interno, ésta estimula en su personal la acti-tud de mejoramiento constante y de autoevaluación,con objeto de aprovechar las oportunidades o inclu-so de crearlas.

. Aprouecha las inaersiones de Ia empresa en Ia capacita-

ción del personal, que muchas veces tiene su utilidadcuando el empleado llega a ocupar puestos más ele-vados y complejos.

. Desarrolla un saludable espíritu de competencia entre eI

personal, al tener en cuenta que las oportunidades se

le ofrecen a los que demuestran aptitudes para me-recerlas.

2. Desventajas del reclutamiento interno

Sin embargo, el reclutamiento interno presenta algunasdesaentajas:

. Exige que los nuevos empleados tengan cierto po-tencial de desarrollo para que puedan promoverlosa un nivel superior al del puesto con el que ingresan,además de motivación suficiente para llegar ahí. Sila organización no ofrece oportunidades de creci-miento en el momento adecuado, correrá el riesgode frustrar las ambiciones de sus empleados, lo quetendrá como consecuencia la apatía, el desinterés ola separación de la organización, con objeto de en-contrar oportunidades fuera de ella.

. Puede generar conflicto de intereses, pues al ofrecerla oportunidad de crecimiento, crea una actitud ne-gativa en los empleados que no demuestran tenerlas capacidades necesarias o no logran obtener aque-llas oportunidades. Por ejemplo, cuando se trata deun jefe que no consigue ningún ascenso dentro dela organización o no tiene potencial de desarrollo,pone en los puestos subalternos a personal de po-tencial limitado para evitar tener competidores fu-turos, o "estanca" el desempeño y las aspiracionesde aquellos subordinados que en el futuro puedansuperarlos.

. Cuando se administra incorrectamente se puede lle-gar a una situación que Lawrence Peter denominaprincipio de Peter: al promover continuamente a susempleados, la empresa los eleva hasta el nivel en elque demuestran su máximo de incompetencia. Asien la medida en que el empleado demuestra com-petencia en un puesto, la organización lo promueve

CnpÍruro 5 RscrurnMlENro DE pERSoNAL 159

contlnuamente hasta que se detiene en uno por mos_trarse tncompetente.

. Cuando se realiza continuamente, lleva a los em_pleados a limitarse cad.a vez más a las políticas y es_trategias de la organi zación. Esto los lleva a perdercreatividad y actitud de innovación. Las p"ironu,razonan y piensan únicamente dentro de los patro_nes de Ia cultura organizacional.

. No se puede hacer en términos globales en toda laorganización. La idea de que cuando el presidentese separa, la organización puede tomar a un ofici_nista aprendiz y promover a todo mundo va fue en_terrada hace mucho. Eso provoca una descapitaliza_ción del capital humano: la organización pierde unpresidente y obtiene un oficinista aprendii novato einexperto. Para no dañar el patrimonio humano, elreclutamiento interno debe realizarse en la medidaen que los candidatos internos tengan condicionespara igualar a los candidatos externás.

Reelutamiento externoEl reclutamiento externo funciona con candidatos queprovienen de fuera. Cuando hay una vacante, la organi_zación trata de cubrirla con personas extrañas, es deci4,con candidatos externos atraídos mediante las técnicasde recltttamiento. El reclutamiento externo incide sobrecandidatos reales o potenciales, disponibles o empleailos enotras organizaciones y puede involucrar una o más det.as téctticos de reclutamierzfo siguientes:

' Archivos de candidatos que se hayan presentado es_pontáneamente o en reclutamientos anteriores.

. Recomendación de candidatos por parte de los em_pleados de la empresa. .

. Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.

. Contactos con sindicados o asociaciones de profe_sionales.

. Contactos con universidades, escuelas, asociacionesde estudiantes, instituciones académicas y centrosde vinculación empresa-escuela.

. Conferencias y ferias de empleo en universidades yescuelas.

. Convenios con otras empresas que actúan en el mis_mo mercado, en términos de cooperación mutua.

. Anuncios en periódicos y revistas.

. Viajes de reclutamiento en otras localidades. .. Reclutamiento en línea (on line) a través de la intemet.

. Las técnicas de reclutamierufo citadas son los métc:por medio de los cuales la organización divulg:existencia de una oportunidad de trabaio en las : ,

fes de RH más adecuadas. Se les denomin a ffieLli. _

reclutantienta, ya que son fundamentalmente can.de comunicación.

. En el reclutamiento externo existen dos maneras _

abordar las fuentes rle reclutsmiento: el enfoque di,.y el indirecto. Las dos se describen en la figura L .

\ Las principales técnicas de reclutamiento exrcrnc _las siguientes:

. Consultn de los nrchiuos de cnnrliclatos. De los cand;:.tos que se presentan espontáneamente o que no :_ron elegidos en reciutamientos anteriores debe -haber un curriculum titae o una solicitud de emp .archivados en el departamento de reclutamientr- :sistema para archivarlos puede ser por puesto o :área de actividad, lo cual depende del t-ipo de pu_ -tos que existan. Independientemente del siste.adoptado, es útil archivar los candidatos en orc_ .

alfabético, considerando el género, la fecha de _ -cimiento y otras características importantes. Es :.portante que la empresa tenga siempre las pue: .abiertas para recibir candidatos que se presenten ._pontáneamente, en cualquier momento, aún cuar:en ese instante no tenga puestos vacantes. El rec _

tamiento debe cle ser una actividad continua e tr -terrumpida que garantice una reserva de candida:para cualquier eventualidad futura. Además, la .

ganización debe estimular la presentación espor::nea de candidatos, recibirlos y mantene4 si es p. ,ble, contacto eventual con ellos, con objeto de quese pierda la atractividad ni ei interés.

Recomendqción de candidatos por parte cle empleado.Ia empresa. Es también un sistema de reclutamiento :bajo costo, alto rendimiento y bajo índice de tiem:Laorganización que estimula a sus empleados a p:.sentar o recomendar candidatos, utiliza un medio :los más eficientes y de amplio espectro de cober:_ral ya que con él se llega al candidato por medio c _

empleado. Éste al recomendar amlgos o conociise siente reconocido ante la organización y ante .recomendado. A partir de la forma en que se des.rrolle el proceso, de manera natural ," ñu." .or..-ponsable junto con la empresa por su admisión. _.recomendeción de cnñidatos por los empleados refuer-la organización informal y le permite colaborar c¡ -

la organización formal.

Carteles o onuncios en ln puerta cle la empresa. Tambi:-es un sistema de bajo costo, pero cuyo rendimientc

Confere

.rs, conambien

r60 Penrr iII Sunsrsrrlre DE TNTEGRACTóN rr RECURS.' HUMAN.'

rF

Mercado de recursos humanos

Fuentes de reclutamiento(Relación directa empresa-mercado)

. r. 13 Los enfoques directo e indírecto de reclutamiento externo

:.¡iez en los resultados depende de diversos fac-:S, corrlo la localización de la empresa, la cerca-, ;on lugares de mucho movimiento de personas,' rimidad de fuentes de reclutamiento, fácil visua-.'.:ión de los carteles o anuncios, facilidad de ac-.-', etc. En este caso el medio es estático y el can-,rlto va a é1, al tomar la iniciativa. Este sistema se

.za para puestos de nivel bajo.

':.ictos eon sindicatos y asociaciones de profesionales.

-:, cuando no presenta el rendimiento de las téc-

-lr va enunciadas, tiene la ventaja de involucrar::as instituciones en el proceso de reclutamiento,

- :levar los costos. Sirve más como una estrategia:rovo o esquema residual, que como una estrate-

. ',.rincipal.

'::tctos con uniaersidades, escuelas, asociaciones es-' .-,,ttiles, instituciones qcadémicas, centros de uincu-''1 empresa-escuela, con el objeto de divulgar las

. :tunidades ofrecidas por la empresa. Aunque no

. -i vacantes por el momento, algunas empresas.,'.rrollan este sistema continuamente, medianterrograma institucirlnal para intensificar la pre-

-:.ición de candidatos. Muchas empresas desarro-. - Lrrogramas de reclutamiento mediante una gran- rdad de material de comunicación en las institu-

es citadas.

''-rencias y ferias de empleo en uniaersidades y escue-

:on objeto de promover a la empresa y crear un-:rente favorable, con la información sobre qué

Fuentes de reclutamiento(Relación directa empresa-mercado)

hace la organización, cuáles son sus objetivos, su es-

tructura y ias oportünidades de trabajo que ofrece;para ello emplea recursos audiovisuales (pelícuias,

d iaposi tivas, etcétera).

Conaenios con otras empresas que actúan en eI mismo

mercado en términos de coopernción mutus. En algu-nos casos esos convenios interempresariales se con-vierten en asociaciones de reclutamiento o departa-mentos de reclutamiento financiados por un grupode empresas, los cuales tendrían una mayor ampli-tud de acción si actuaran aisladamente.

Viajes para reclutatniento en otras localidades. CuandoeI mercado de recursos humanos local ya está bastanteexplorado, la empresa puede echar mano delrecluta-miento en otras ciudades o localidades. Para esto, eI

personal del departamento de reclutamiento realizaviajes, se instala en algún hotel y hace promoción a

través de la radio y de la prensa local. Los candida-tos reclutados deben ser trasladados a la localidaden donde se sitúa la empresa, mediante la oferta deuna serie de prestaciones y garantías, después de unperiodo de prueba.

Antutcios en periódicos y rertistas. EI s¡tuttcio en el pe-riódico se considera una de las técnicas de recluta-miento más eficiente para atraer candidatos. Es más

cuantitativa que cualitativa, porque se dirige a unpúblico general que abarca el medio y su discrimi-nación depende del grado de selectividacl que se

pretende emplear.

Escuelas

y universi-

dades

LA

propia

empresa

"-- - l¡'I9999 o-' l'_.yfgql'ynllo_'

C¡.píruro 5 REcrurAMIENro DE pERSONAT l6l

Agencias de colocación o empleo. Con objeto de aten-der a pequeñas, medianas o grandes empresas, hansurgido una infinidad de organizaciones especiali-zadas en reclutnrniento de personal. Se pueden dedi-car a personal de nivel alto, medio o bajo, o a perso-nal de ventas, bancos o mano de obra industrial. Al-gunas se especializ an en reclutamiento de ingenieros,otras, en personal para el procesamiento de datos,otras más, en secretarias, y así sucesivamente. El re-clutamiento por medio de agencias de colocación es unode los más caros, si bien está recompensado por losfactores de tiempo y rendimiento.

Reclutamiento en línea (on líne). La internet represen-ta un importante canal de contacto entre organiza-ciones y candidatos. Los sitios web para la búsque-da de empleo en internet se multiplican día a día.Las organizaciones apuestan a la internet como unmedio para reclutar talentos y reducir los costos delos procesos de integración de recursos humanos, almismo tiempo que amplían los horizontes de reclu-tamiento y les facilitan la tarea a los candidatos. Lainternet proporciona velocidad de información y fa-cilidad para trabajar grandes volúmenes de datos.Permite agilidad, comodidad y economía. El candi-dato puede acceder a varias oportunidades del mer-cado (nacional e internacional) desde su casa. En elreclutamiento virtual, el espacio principal del sitioweb está destinado al registro de currículos. El cu-rriculum aitae es 1o que distingue a un candidato de

otro. Las personas anotan su experiencia, aptituc:-aspiraciones, conocimientos y pretensiones pora : -viárselos a las empresas que buscan candidatos -

acceder a estos sitios web, el internauta encuenrra .-formación sobre la empresa, las oportunidades _

trabajo, desarrollo de carrera, etc. El único trab.es teclear los datos solicitados y esperar los resu.:.dos.

. Programas de capacitación (training). Muchas €Ítp::sas desarrollan programas de capacitación con ei -

de reclutar, seleccionar y preparar jóvenes salidos :las universidades para que ocupen plazas de n;.,gerencial o altamente técnicas después de un pe:do de prácticas debidamente supervisado. La ép-.-de demanda es al final o al principio de cada a.

El número de candidatos (trainers) varía de acue::con las necesidades futuras de la organización.

La mayoría de las veces se emplean una combr: -

ción de estas técnicas de reclutamiento. Los factores .' .

to y tiempo son importantes en la elección de la técnic.del medio más indicado para elreclutamiento externc. _.

manera general, entre mayor sea la limitación de i:.'*po, es decir, entre mayor sea la urgencia para reclu:_un candidato mayor será el costo de la técníca de rec',: .

miento empleada. Si el reclutamiento externo se desarr.de manera continua y sistemática, la organización:drá disponer de candidatos a un costo de reclutamie:mucho menor.

(

(

(

te

e

nCi

IT

]'IE

de

tot

Es1^LA

\er

:.LLlLL|

_.et,a

.._4Ll

:a un',.."Y:ión r,

que lc:ión. lzaciór:e extrernpre

R enuet:ación,tr pers:e en la

.lproaec

9efSOnAl

.lídqtos.

tales in,la ganarTal es l¿

el reclutmás ele,la capacdos de d

. Agencias de colocación o empleoo Anuncios en revistas¡ Anuncios en periódicos. Reclutamiento por medio de volantes. Carteles en la puerta. Ferias de empleo y conferencias. Contacto con instituclones. Recomendación de empleados. Presentación espontánea

Figura 5.14 Factores tiempo y costo en la selección de las técnicas de reclutamiento.

. Agencias de colocación o empleo

. Reclutamiento por medio de volantes¡ Anuncios en revistas. Anuncios en periódicoso Ferias de empleo y conferenciaso Contacto con institucionesr Carteles en la puerta¡ Recomendación de empleadoso Presentación espontánea

datos de currículos y cobran por administra:los candidatos en la web; Ias cantidades var.:desde pequeñas cantidades mensuales hasta u-parte proporcional de la remuneración iniciai :

la persona que va a ser contratada por medic -

Ia agencia. Otras, no le cobran nada al candid¿

Mayor

A

I

Costo

*Menor

Mayor

+I

I

Tiempo

I

I

*Menor

@ Nota interesante: Reclutarniento online

Una gran variedad de empresas (como empresasde consultoría y agencias de colocación y selec-ción de personal) emplean la internet de mane-ra intensa. Algunas funcionan como bancos de

162 Penrr III SunsrsrBua DE rNrEcRACróu oE RECURSos HUMANos

¡[

5-

t{r

;-;iii

!;

:.-rr la permanencia de los currículos en la red,::no a la empresa que se interesa en contratar a:s personas registradas. En los sitios web de esas

=:encias, el candidato encuentra informaciones. notas interesantes sobre cómo hacer un curri_...i.um aitae, cómo comportarse en la entrevista:e selección, cómo realizar los exámenes y nego_::ar una buena contratación. Además, los servi_--ros de empleo en la web sirven para investigar:omo está el mercado de trabajo. por lo tanto,:asta consultar las vacantes de interés y enviar='. curriculum ztitae, el e-mail y por último esperar=- resultado. La internet constituye una valiosa.^erramienta para acercar a las empresas y a los:andidatos aun cuando estén distantes física_:ente. Los servicios en línea (on line) de reclu_:amiento abren las puertas de muchas empresas'.' permiten eliminar etapas de la integración de:ecursos humanos. Además, permite la creación:e bancos de talentos con currículos de candida_:cs internos (los empleados propios) y externos.:s Ia tecnología de la información al servicio dea ARH.

\ entajas del reclutamiento externo' -.itamiento externo ofrece las ventajas siguientes:

-.:r'a "sangre nueva" y experiencia rLueaa a la orga_'::;tción. La entrada de recursos humanos ocasio_-: una importación de ideas nuevas, con diferentes

.:,foques a los problemas internos de la organiza-:.ón y, casi.siempre, una revisión de Ia manera en la:ue los asuntos se conducen dentro de la organiza_::ón. Mediante el reclutamiento externo, la organi_:ación se mantiene actualizada respecto al ambien_:: externo y al corriente de lo que ocurre en otras::npreSaS.

:,:r7¡¡sp6 y enriquece los recursos humqnos de la organi_*;ción, especialmente cuando la política es de admi_:-r personal de categoría igual o mayor a la que exis_:e en la empresa.

:.ytroaecha las inuersiones en capacitación tl desarrollo de:trsonal hechas por otras t*preiros o por tis mismos can-;:'latos. Eso no sigr-rifica que la empresa deje de hacer:ales inversiones, sino que aprovecha de inmediato.a ganancia de las inversiones hechas por los otros.Ial es Ia razón de que muchas

"-pr"ru, prefieren:1 reclutamiento externo, además de pagai salariosnás elevados, para evitar los gastos adicionales de.a capacitación y desarrollo, obteniendo así resulta_los de desempeño a corto plazo.

2. Desventajas del reclutamiento externo

De igual forma, eI reclutamiento externo presenta algunasdesuentajns:

. Por lo general es mcís tardado que el reclutamiento inter_no. El tiempo que se invierte en ia elección y puestaen marcha de las técnicas más adecuadas pára in_fluir en las fuentes de reclutamiento (en la airaccióny presentación de los candidatos, en la recepción vselección inicial, en el desarrollo de la selección, losexámenes médicos, la documentación, liberación delcandidato del empleo anterior e ingreso) no es po_co. Cuanto más elevado es el nivel del puesto, tantomás largo será el periodo y la empresa deberá prevercon mayor anticipación la emisión de la requisiciónde empleo; a fin de que el reclutamiento no sea pre_sionado por los factores de tiempo y urgencia en laobtención del candidato.

. Es mds caro y exige inaersiones y gastos inmediatos enanuncios de periódicos, honorarios de agencias decolocación, gastos operativos relativos a salarios vprestaciones sociales del equipo de reclutamientó,material de oficina, formatos, etcétera.

. En principio es menos seguro que el reclutamiento inter_no. Los candidatos externos son desconocidos, tie_nen orígenes y trayectorias profesionales que la em-presa no tiene manera de verificar y confirmar conexactitud. A pesar de las técnicas de selección o deprediccióry las empresas aceptan al personal con uncontrato por un periodo experimental o de pruebadebido a la inseguridad del proceso.

. Cuando se monopolizan las vacantes y las oportu_nidades dentro de la empresa, esto puede frustrar alpersonal que ve barreras para su crecimiento profe_sional, las cuales están fuera de su control. Los em_pleados pueden percibir el monopolio del recluta_miento externo como una política de deslealtad dela empresa en relación con su personal.

. Generalmente afecta a la política salarial de la em_presa e influye en los niveles salariales internos, es_pecialmente cuando la oferta y la demanda de recur_sos humanos no están en equilibrio.

Nota interesünte: El cazador de talentos(headhunter)

El concepto de headhunter (cazador de talentos)se relaciona con los profesionales especializadosen el reclutamiento de ejecutivos. Sin embargo,el concepto da la idea del ser humano (o animál)que tiene que ser cazado (o matado) con alguna

Capíruro 5 REcruraMrENro DE pERSoNAI l68

arma (instrumento de guerra), esto es típico de laestrategia militar y agresiva que predominó du-rante clécadas en nuestras empresas. Actualmente,el concepto se está transformando enheadbuilding(ccrnstructor o generador de talentos) al catalizarv compartir el conocimiento. El coaching y el men-toring están detrás de esta transformación.2

Reclutarniento mixtoErr la práctica, las empresas no hacen sólo reclutamientointertn o sóloreclutamiento externo. Ambos se complemen-t¡¡n. AI hacer un teclutsmiento interno el individuo que se

desplaza a la pclsición vacante necesita que se cubra suposición ¿ictual. Si es sustituido por otro empleado, esteotro desplazamiento produce, a su vez, una vacante quenecesita ser ocupada. Cuando se hace reclutamiento inter-no, en aisún punto de la organización surge siempre unaplaza que deberá ser llenada mediante reclutamiento ex-

tcrno, a menos que se cancele. Por otro lado, siempre quese hace reclutamiento externo, al nuevo empleado se Ietrene que ofrecer algún desafío, oportunidad y horizontebajo pena de que busque desafíos y oportunidades enotra organización que le parezca mejor.

Debido alas uentajas y desaentajas de los 'ieclutam:.tos interno y externo,la mayoría de las empresas han p:ferido una solución ecléctica: el reclutamiento mixtodecir, aquel que emplea tanto fuentes internas CoÍro c

ternas de recursos humanos.E\ reclutamiento mixto se puede abordar con tres p:

cesos alternativos:

Inicislmente reclutamiento externo, seguido de recl ..'

miento interno, en caso de que el primero no déresultados deseados. La empresa estará más intr:sada en la entrada de recursos humanos que en

transformación, es decir, la empresa necesita a cr-.

plazo personal calificado y necesita importarlo :ambiente externo. Al no encontrar candidatos ex:.nos de Ia altura deseada, echa mano de su pro:personal, sin considerar en un principio los crite:de la calificación deseada.

Inicialmente reclutamiento interno, seguido de recl:

miento externo, en caso de no obtener los resulta:deseados. La empresa da prioridad a sus emplea:en la disputa de las oportunidades existentes.encontrando candidatos internos de la altura der.da, opta por el reclutamiento externo.

a)

b)

-{cle¡pal

L

-),

Decisiones estratégicas de reclutamiento

Técnicas de reclutamiento a utilizar

1,I,iL ]IT

.:.-:-. '1..\¿\

-:clut-. cor:?cur

' , :¡adc

- -trdat

=. Ad- aract

-.len s

I -1¡lq y

-.tifur-rad pEn es

-.t qu€,'¡tamile rec

:. r¿d L(

:artam-a la dt-:e recir:,tfitnrci

nayor:,.s. El r

.as técr

Coyuntura general

Agencias de colo-

cación o empleo

Ferias de empleoy conferencias

Mercado de RH

Decisiones operativas de reclutamiento

Perfii de los candidatos

Figura 5.15 Sistema de reclutnmiento externo de ingenieros mecánicos.

2 CHIAVENATO, Idalberto, Construgño de talentos: coach-

ittg ü nrcntoring, Río de Janeiro, Elseviet Campus, 1993.

164 P¡nrE III Suasrsrnue DE TNTEGRACTóN pE REcuRSos HUMANos

r, ' 'L IIIEN mendación de candidatos por los ernpleados, carteles en

:'sistema de integración de recursos humanosse dedica lljr::ffi":$t::fTni::T::::":ru:::1""::n:,1:"=ciutamiento y selección de personaL La organiza- nes de reclutamiento, viajes de reclutamiento, anuncios- como sistema abierto, interactúa con el mercado en periódicos o revistas, agencias de colocación o em_-:cursos humanos y sufre profundas influencias del pleo, etcétera.-:ado de trabajo. Los mecanismos de oferta y deman-:e esos mercados tienen repercusiones tanto para los /-\ ^ __ ^_-:idatos como para las orgánizaciones qrr" u.iúur-r ".r

LONCEPT0S cLAvR

.. Además, como sistemas abiertos,las organizaciones Absentismo.¡racterizan por la rotación de personal (cuyas causas ^_ . r.r .

. len ser internas o externas), que imponen costos pri- Lanclloatos Itratners)

::ros y secundarios a la organización. El absentismo Entrevista de separación o de salida-:tituye otro factor de incertidumbre y de imprevisi- Fuentes de reclutamiento-:ad para las organizaciones.En este

"r."nur1o, eI reclutamienfo representa un sis- Mercado de RH

-a que procura atraer candidatos de las fuentes de Mercado de trabajo,.utamiento identificadas y localizadas en el merca- D^-r,,r-le recursos humanos. El proceso de reclutamiento co- l(eclutamiento

-nza con Ia emisión de la requisición de empleo: el Reclutamiento externo::artamento que hace la requisición (línea) es el que Reclutamiento interno:,a la decisión de reclutar candidatos. El deparramen-le reclutamiento (stffi es el que elige los medios, el Reclutamiento mixto.:'tamicnto interno, externo o míxto, con objeto de tener Reclutamien to on line

: mayores ventajas en el proceso y los mejores candi-=:os. El reclutamiento externo puede utilizar una o más Requisición de empleo

- las técnicas siguientes: archivo de candidatos, reco- Técnicas de reclutamiento

' . : iutamiento externo e interno concomitantemente. Es el::o en el que la empresa está preocupada por llenar: -.'acante existente ya sea por medio de input (entra-::s ) e ¡nsdi¿nte transformaciones de los recursos hu--.rnos. Una buena política de personal da preferencia

Er onsarÍo pr\demás de lo anterior, Marina piensa en atraer ta-,entos a través de todos los medios posibles, princi-:almente a través de:

- La recomendación de candidatos por los propiosempleados.

:. Transformar a cada empleado de la empresa enun reclutador de personas.

l. Crear un banco de datos con los talentos existen-tes en Ia organización para aprovecharlos en elreclutamiento interno.

a los candidatos internos que a los c'xtcriios, c¡t casode igualdad de condiciones entre ellos. Co¡-l esto, laempresa se asegura de no estar desc.rpj¡¡liTando sLlsrecursos humanos, al mismo tiernpo rluc crea coneli-ciones de saludable competencia profcsiorra!.

Penauour.¡t

4. Utilizar intensivamente los medios vi¡tuales, co-mo la internet y la intranet.

5. Utilizar a todos los socios de la organización.clientes, proveedores, accionistas, etc. en el pro-ceso de atraer talentos.

¿Qué le podría sugerir usted a Marina?

C¿píruro 5 RscruraMrENro DE pERSCINAT [(i5

UT

$riii

iit

f:ji,1i

ii

Descripción y análisisde puestos

que veráeste capítulo

Descripción de puestos.

Análisis de puestos.

Métodos para la descripción y análisis de puestos.

Etapas del análisis de puestos.

Objetivos de la descripción y análisis de puestos.

. rjetivos de.:rendizaje

. Mostrar las etapas para la descripción y análisis de puestos.

o Discutir los objetivos de la descripción y análisis de puestos.

Thncsr

¿Los puestos son aún necesarios en las organiza-ciones? Esta era la pregunta que se hacía RobertoGómez. Después de todo, la organización habíacambiado mucho en los 20 años en que había traba-jado en Target, una empresa de aviación comercial.Al principio, todos tenían que ir a Ia empresa paratrabajar. Las labores se desarrollaban en un horario yen un lugar específico. Los clientes acudían a la em-

l)cbido a la división del trabaio v a l.] consecuente es-

¡'rt,ci"rlizar'ión funcional, las necesidades de recursos hu-nr¿rn()s clr: l.r organización -ya sean cualitativas o cuan-titatir¡¿s sc dett'rtninan mt:cliante urr (:sqrrema de cles-t t'i¡rr¡lr¡¡11's y es¡-reciticatriones de puestos. l-a clescri¡rcitincle ¡r¡r¡'e11¡5 rnLrestr(r una relación de las tareas, obliga-clolles y res¡ronsirlrilir]ades del puesto, nrientras que lascspeci[ic;rciones rl¿ ¡tuestos proporcion;ur kls requisitclsrrtct'silr'ios t¡tre <lt:be tener el ocnpante del puestet. Asilos put'stt¡s sL: c,cuF)an de acuerdo corr t'stas descripcio-rres y especificaciones. Quien ocupe el ¡ruesto clebe tenerc¡racte:rísticirs perrsonales que sean compatibles.con last'specilicircit-rners tle éste, nrientras qur, la funr:ión a des,L-l11pendr; () colttenido tlel puesto, tiueclt] incilcada en lar"lescript'ión también de éste. (leneralmente, la descrip-iión rlt'l I)(rt'st() detalla de manera impersonal su con*tr'trirlo, rnit'rItr¿rs que las es¡recificacit-rr-res pr(.,porcionanla pt'r'rr.'¡rcirirr que tiene la or¡;anización res¡:ecto a lascelracttrísticas humanas deseables para realizar el tra-l-raio, t'xpn's;rtias en términos de educación, erperiencia,itrici ¿r ti r,,¿r, t"ttrite-'ra.

Cuanctr se estructuran los puestos y se diseñan alrrlilrgen del tlc¡tartarnento cle ARI{, en la gran mayoríaile: las or¡ianizaciUnes, es necesario saber Ctinto ftrerc¡ncrstructrrrarlos y cliseñaclos por krs otros tle¡rartamrintos.Hrr otras ¡:alabras, para poder arln'rinistrar los recursoshtrm¿rnos que se asignan a los puestos, es necesario des-cribir y ¿nalizar estos últimos. Cuando dichr¡ diseño serealizó yir hace tiempo, el prclblema es conocerlo en sutotalidacl. EI rnejor cümino para eso es la descripción yel análisis de puestos.

presa para comprar sus boletos de avióry los cuale,eran de papel. Pero todo había cambiado considera-blemente. Parte del trabajo es ahora realizado fue¡:de la empresa por personas que trabajan en sus casa5o en empresas y a las que les fueron transfiriendo d-versas actividades. Target hace Io indispensable y e.

trabajo a distancia absorbió parte de las actividade=que antes se realizaban en la empresa.

térrninos tales como put:sto o departament-derfinitivrts. inrnulable:s y permanentes, deb _

(lue no se tornan en cuenta lc¡s c¿rnrlrius ¿n -

tales y la necesidad de adaptación de la org.,-r:ión al mundo r1e los negot:ios, r¿rzones ést¡.las quer muc:has orgarrizaciones t:xitosas sLrstt:,altora st¡s departarnentos por eqrripos nrti,:. cic¡nales. ¿Cuál es la razón? Sencilla: fk:xit,j.agilidad, irrte¡;ración, coonlinación e innor .,

En la era de la info¡rnación, al parecet ttl cor-.de puesto tiene ya l<¡s días contados.

Ilusr;r¡tgcr(iN r-rr,i pltrs'tos

I'ara conocer el contenido de un plr€:sto tls n€cr .

tlescribirlo.Su descri¡-rción es rrrr proceso (lue r'r)nsiste ert .

ciar las tareas o responsabilidades que lo t-'onfor:lc-¡ hacen distinto a todos los demás puestos que f ,

erl la ()rganizacirin. Asirnismo, su descripción e:lación de las responsabilidades ct ta¡eas del pur=:

a

lÓ) N"r" ilúeresante.'l)l concepto de puestu

El cont:cpto de puesto, igual que el corrce.pto declepartarrrento, es un subproducto del modelo bu-rocrático de administración. Es la consecuencia delmétodo cartesiano y de la división del trabajo trr-ganizacional que imperó durante casi toda la eraindustrial. Dentro de la concepción burocrática,

a

t

a

a

Figura 8.1 Sistenta de calidad q nteiora (.ontinua.l

I OAKLANT), |ulrn 5., (,ctcttct¡trntetrto l( h .nlrTQM, Sáo liaulo, Nobel, 1914, p. lll.

IYFscriba lo que hace

I,lustifique lo que lrace

fla0a lo que está escrilo C

Registre lo que h¡zo corrÉ,

*",,i",'*,,,,,.,

226 Panrn IV Su¡srsrEvre DE oRcANrz¡cróru DE RECURSos HUMANos

ii.,ct' rl ()i,'up;ulkr), li-r periotiici',iad cle sLr rt:¿1liza(iótt':'rritr lo lr;:rr:t:), los, rnt{toelos qlte se empieatt ¡rar;r el:. I i r lrit : n to J e rs¿ls rc' j p() r lsabil icl aclc-s c¡ ta rt:it s ( ctrurt-l

'.rit,), lo:; obit'ti r.,os (¡rt,t' ,1Lre lo lract'). Es [rásic;rtrrertter'nufi1rl'ilciÓn 'tror cscrit0 clt' Ic¡s principales ¿lsPect{ 's

. .i,r ¡lir,'irs ile'l puestri 1' rlt: l;r:' olrli¡;aciorres v rcsp()tr-r, :.icit's .rtltl r-ririd.t s.

S .Yr¡f¿r irrfere.jrlr¡ft¿; ¿Qué es tur ¡mesto?

[,tr /;¿lt'¡fur "sc [tUer-]e tlctit¡ir' c()lno [ltla r-rr-ritlacl tle.r or'¡;.rrrizacirirr r'¡rre ((ll.¡sist(' r11 Llll ijrtlp(¡ cle- obii-s.rciolles y resl)()irsabiliclades que I() seParatl y dis-:insLlen cie los demás puestos. Iistas obligacionesY re:iponsabiiidades perteneceu al ernpleaclo que.irsenrpeña el lrut'sto v ¡"lrtlpcircir,rn¿rn los tneclit'ls

. ir¡r los ruales los crrrlrleados cottttiLrtr)'ett al logrtl

.i.. lrt: trlrit'tiv()5 Ll(' urrir rrt ganizariórt"-lliásica¡lente, tareas o lespousabilicia,-ies "scri.r

.rli elemr-'r1tos qu(' LolllP()lten ttna trlllcióil cle tra--rajo y eleberl ser realizados por el octiparlte"'1 L.ls

,iiversas iases del trabajo constitttyen el puesto

rlnrpletL). [)e ttste: rnodo, ttn pttttsto "c's ttl c orrjttutocle toclas aquellas aitivitiaders clcscl't-t1.'eñaclas p()r

Lrna úrtica pers()na, rlue ptted('11 :r'r ionsidcr¡l.l¡sen un coltcepto t.Mifica(io y cltrt: ()(r.rp¿11 trn ltrg.rrformaI en el organigranra".]

lrn rt'slunt'tr, la tlcscri¡-tcitin clt' irttt'slos'.t' tr'ttt'rr' .tl

conter¡ido ,.ie los p(restos, t:s clet:i1 ,r los a:¡r¡'i 11rs ttrttill-sccos de crstos.

Airálisis dc ¡rrrt,'slos

LJna vez hecha la r-iest:ripciírn, sigue el análisis rle pues-

tos. En otras palabras, ulta vez ider-rtificado el contenitlcr(aspectos intrínst'cos), se: analiza el pcresto en relat:itirr('()tl l()s .ls¡rer'tos t'rtrítts¡"'t us, t"r tlt't it, t'li rt"l.tr'iÓ¡t { ()tl l()s

ri:'(ltrisil()s rltte r:l Put:str I i ut lrot tt' .t :;tt ot tt ¡r"ttll t'.

Attnrlue Íntitnamt'trit' rt'l¡cic¡natlt)s tf tt :-r,t:, l t¡'r tPtisi

tos y rilt los procesr-rs de olrtenciór'r cle' infolnr.rción, la

descripciórr cle puestos y erl análisis tle pttesLos sutt c{os

técnicas perfecf-anrente distintas. Mieuttas l.r tie:scrip-

-.A

Título del puesto:

Clave:

Departamento:

Déscripción genérica:

Descripción especÍfical

r ¡ tJ.2- Í,ju4tltt ,1¿ ttttn lujn de descri¡tción tlel pueto.

.l ('fit{Ul)EN,J. llerliertl ArthurW.StlIiRN4ANlr',l']¿r-. i | ) t |t SL tt!¿ t L t, Cirlcinatti, Suuth Etrstern, 196.), p. 79.

.l l.l\/Y, Brya¡, i¡rlr ctt¡lttttitttt: tt crífít¡l ¡¿¡'i¿iir, l,otrdrcs,

.\lien ¡nrl Linr't'itt. 1975, p. -16.

DESCRIPCIÓ}I DEL PUESTO

Ibilt:ttl

Fecha de elairoración: JJ-

CapÍ'rur.o 8 DsscntpclóN y ANÁLrsIS DE PUESros 227

ioes;,p.ió,'] - t Arp.rtosl

I de puestos I -

I intrinsecos I

Título del puesto

Ubicación del puesto

en el organigrama

Nivel del puesto

Subordinación

Supervisión

Relaciones colaterales

d)

D)

d)

3. Contenido I Tareas o

del puesto I responsabilidades

Diarias

Semanales

It/ensuales

Anuales

Esporádicas

1. Requisitos

intelectuales

2. Requisitos

fÍsicos

a) Educación necesaria

ó) Experiencianecesaria

c) Iniciativa necesaria

d) Apt¡tudes necesarias

a) Esfuerzo físico necesario

ó) Concentración visual necesana

c) Complexión física necesaria

a) Por supervisión de personal

ó) Por materias y equipoc) Por métodos y procesos

d) Por dinero, títulos y documentose) Por información confidencialf) Por seguro a terceros

a) Ambiente de trabajo

ó) Riesgos de trabajo

l) Accidentes de fabajoli) Enfermedades profesionales

i-A'árñl _ [ap*lI de puestos |

- I extrinsecos

I

Factores

de

análisis

ción se preocupa por el contenido del puesto (qué es loque el ocupante hace, cómo lo hace y por qué lo hace),el análisis pretende estudiar y determinar los requisitos,responsabilidades y condiciones que el puesto exige pa-ra su adecuado desempeño. Por medio del análisis lospuestos posteriormente se valoran y se clasifican paraefectos de comparación. La figura 8.3 muestra el desglo-se de la descripción y del análisis de puestos.

La estructura del análisis de puestosMientras la descripción de puestos es un simple inven-tario de las tareas o responsabilidades que desempeñael ocupante de éste, el análisis de puestos es la revisióncomparativa de las exigencias (requisitos) que esas ta-reas o responsabilidades le imponen. Es deci¡, cuálesson los requisitos intelectuales y físicos que debe tenerel ocupante para desempeñar exitosamente el puesto,cuáles son las responsabilidades que el puesto le impo-ne y en qué condiciones debe ser desempeñado.

Responsa-

bilidades

adquiridas

Condiciones

de fabajo

Por lo general, el análisis de puestos se concentre :-cuatro tipos de requisitos que se aplican a cualquier ::o nivel de puesto:

1. Requisitosintelectuales.

2. Requisitos físicos.

3. Responsabilidadesqueadquiere.

4. Condiciones de trabajo.

Cada uno de estos requisitos se divide en facr- --de análisis. Más adelante,-en el capítulo sobre adrr--tración de sueldos y salarios, los factores de anális-, "

transformarán, mediante un tratamiento estadístic¡factores para la valuación de puestos. Finalmentefactores de análisis funcionan como puntos de ref¿:,cia que permiten estudiar de manera objetiva una .--.cantidad de puestos.

Constituyen verdaderos instrumentos de medi_-construidos de acuerdo con la naturaleza de los : -

3

Figura 8.3 Alcance de Ia descripción v del análisis de puestos.

228 Penru IV SussrsrEN{e DE oRGANrzacróu DE RECURS.' *,UMAN''

Requisitos

intelectuales

Requisitos

físicosFactores de

análisis

Responsabil idades

adquiridas

D, Condiciones de trabajo

:. ¡ura 8.4 Esquema simplificado de los factores de anáIisis.

s que existen en la organización. Al variar la naturale-: de los puestos para analizarse, cambiará también su

-plitud de variación y sus características de compor--riento y no sólo los factores de análisis que se consi-

Veamos por separado cada uno de los factores de an(í-. :¡.

Requisitos intelectuales

. nprenden las exigencias del puesto por lo que se re--=:e a los requisitos intelectuales que debe tener el ocu-'::lte para poder desempeñar adecuadamente el pues-

Entre los requisitos intelectuales están los siguientes: -ior€s de análisis:

Escolaridad indispensable.

-, Experienciaindispensable.

Adaptabilidad al puesto.

" Iniciativarequerida.

' -{ptitudesrequeridas.

- Requisitos físicos

. . rprenden la cantidad y la continuidad de la ener-

-: r' del esfuerzo físico e intelectual que se requieren: fatiga que ocasionan. Consideran también la com-

{

1 , Escolaridad indispensable

2. Experiencia previa indispensable

3. Adaptabilidad del puesto

4, Aptitudes requeridas

1, Esfuerzo físico requerido

2. Concenfación visual

3. Destrezas o habiiidades

4, Complexión física requerida

1, Supervisión de personal

2. Material. herramienta o equipo

3. Dinero, títulos y documentos

4, Relaciones internas y externas

5. Información confidencial

1. Ambiente de trabajo

2. Riesgos de trabajo

r) Accidentes de trabajo

ilJ Enfermedades profesionales

plexión física que debe tener el ocupante para el desem-peño adecuado del puesto. Entre los requisitos físicos se

encuentran los siguientes factores de análisis;

1. Esfuerzo físico requerido.

2. Concentración visual.

3. Destrezas o habilidades.

4. Complexión física requerida.

3. Responsabilidadesadquiridas

Consideran las responsabilidades que, además del des-empeño normal de sus atribuciones, tiene el ocupantedel puesto en relación con la supervisión directa de sussubordinados, del material, de las herramientas o equi-po que utiliza, el patrimonio de la empresa, el dinero,los títulos o documentos, las pérdidas o ganancias de laempresa, las relaciones internas o externas y la informa-ción confidencial. Comprenden las responsabilidades

POI:

1. Supervisión del personal.

2. Material, herramientas o equipo.

3. Dinero, títulos o documentos.

4. Relaciones internas o externas.

5. Informaciónconfidencial.

A.

B.

..11,*

fil

"Jlll'

-Tl

CepÍruro 8 Dnscnrpc róN y aNÁrrsrs DE puESTos 229

4. Condiciones de trabaio

(.onrprerrcien ias r:on<liciones del ambiente v los alrede_dores en quc sc realiz¿ r.l trabajo, lo lrace. dcsag,radaLrle,¡lclverso o sujcit'r a riesgos, c.xigc clttl ocupante urra duraar.laptaci<in, a iin dc conservar. la productiviclacl y el ren-dilnielrto el.t sLls fulrciotrcs. ltvalúan el graclo cle ar"lap-[¿rciírn cfe la ¡rersorra al antbienter v al equi¡-ro cle trabajopara facilitarle srl r,1t¡st.rnpc.ño. Conrprerrden Ios factore:;tJc arrálisis si gu iente.s:

l. Ambicntc dc trahajo.

l. Ricsgos tll l¡;11r,1j1¡.

¡) Acciclnrtes cle' trabajo.

lt) firrLt rnle'ciades profesionalos.

Desde el punto cle vista de los iactores tle anáJi..an¿ilisis cle ¡'r¡¡¡qf1ls, st: prrt:cle c11l1rc'ar: (.1'l r¡t ¡sqLt¡'ir.estandarización r'¡ue facjlite al ln¿ixinro la olrlenciir.infornr;rci<itr y i-llre ofrezca una base aceptablt, par-comparaciones de puestos.

illÉrr¡nos t,ARA t,A DEs(:Ril,r:tr)hY E¡, ANI(I,ISIS DF] PIiF]S'I'{IS

[,a r-lescripción y c'l análisis de pltcstos constituvcr.responsabiliclacl de línea y una flrnci(in cle sfrrfi. I ,r

porrsabilidacl de pro¡:rorci()nar la infornracirin sol..-puesto c.s úriicanre'rte d¡ lí¡ea, miclrtr¿¡s cltrt la 1-rción de Jos serr,icios para l;r reccl'lcr.cirill v ()rgalr¡./,:tlr: la inforn¡i¡ci(rn es reslronsabilid.lr.] de l¿.¡ funcir--

i{*lr

ALFA, S.A.

Descripcién genér¡cai Redactar en españl|, mecanlgraf¡ar en ¡ngtés y españl|,lrgan¡zar reuniones, coordinarvis¡tas V actual¡zar arch¡vos.

Descripción del puesto;

' Recibir, clasificar y distribuir correspondencia (enviar a destinatario), expedientes, informes y d¡cumentgs angtandg su dev.luc¡óny archivándclos.

. Preparar c0rrespondencia y textos en españO|.

' Dev0lver d0cumentos y asuntos básicos recibidos, con fines de correspondencia y compilación de informes.

' Organizar y actual¡zar archivos de documentos y cartas por lo general confidenciales así c0m0 registros en los que se determjnesu l0calización, cuand0 sea necesari0, y c0municar c0mpromisos al superior.

' Prever 0pOftunamente necesidades básicas como: material de oficina, servicios generales, facilidades, requisiciones, pedidgs;Ocuparse del mantenimiento, actuar en encargos que constituyan detalles de la tarea del superjgr.. Realizar, a criterio de su superior, otras tareas relacionadas.

ANÁLFIS DEL PUESTO

Requisitos intelectuales

c Escolaridad indispensable: Secundaria. Secretariado o equivalente.c Experiencia: 6 a 1 2 meses de experiencia en taquigrafía y conocimiento de las normas y funciones de la empresa.t Aptitudes adicionales. Excelente presentación y amabilidad; discreción y resppnsabilidad; buena redacción, fluidez oral;

mem0ria para asOciar nOmbres, hechos y fisionomías; capacidad de síntesis y desarrollo; coordinación mental y excelenterazonamient0 absfacto; noción de tiempo y habilidad para prever y para adaptarse a nuevas situaciones.

Responsabilidades

' Relaci1nes: se requiere extremada discreción en asuntos confidenciales y tacto para obtener cooperación; trabaio cuandg lafrecuencia de relaciones es amplia.

Condiciones de trabajo. Amb¡ente de trabajo: normal de oficina; trabajo en oficinas corporativas,

Figura 8.5 Ejemplo de descripción y análisis de un ptLesro.

23o Panrr IV sussrsr'N{a DE oRGANrzacróN DE RECURSos HUMANOS

'", representado por el analista de puestos.5 De este'.lcr, el analista de puestos puede ser un em¡rleado

-:eciaf izado del sta.ff, así como e[ lefe del departanren-'. n el que se encuentra el puesto que va ser ciescrito y

-,:iizado e incluso el propio ocupante del prrestr.r"

Los rnétodos m¿is utilizados ¡'rara la ciescripción y' :lisis de puestos suelell se'r lt-¡s siguientes:

()bservaci ón cli rect¿r.

. Cuestionario.'

Entrevista directa.

- \létodos mixtos.

.\ continuación se verán por separado cada uno de- rrétodos para Ia descripción y análisis cle puestos.

\lí'todo de ohservación directa. '-rno de los nlétodos más utilizados, tanto por su efi-

- cia como por ser históricamente ulro de los más anti-'.. Su empleo es muv eficaz en estudios dc micromo

- :entos, ¿rsí corno de tiempos y métoclos. Hl arrálisis'Juesto se realiza con la observación directa y diná-

-,r del ocupante en pleno ejercicio de sus funciones,-.ntras e[ analista de puestcls anota en una "hoja de:.rsis de puestos" los puntos clave de sus observacio-- Es lo más adecr"raclo para trabajadores que realizan

:- :aciones manuales o de carácter serrcillo y repetitivo.- irrlestos rutinarios y repetitivos pernriten el uso del:irrc-lo de observación directa clebir'lo a que el amplicr-:eniclo,cie tareas nranuales se puede verificar fácil-

5 El analista de puestos "reúne, analiza y desarrolla datos- - :cionales relacionados con los puestos, los requisitos necesarios-: .cuparlos y las características del ocupante, que sirven de base': a asesoría vocacional, la valuación de puestos, la selección de.. ral y otras prácticas vinculadas con la administración de recur-- rmanos. Estudia los puestos que se desempeñan en industrias,

' ,:iio y en otras organizaciones y redacta descripciones de los-- rtos de los puestos, así como de los requisitos físicos e intelec-

. necesarios en el ocupante. Desarrolla medios para asesorar a-: .rrlores inexpertos o a los que desean cambiar de puesto, y pre-' .:rtrevistas para facilitar la colocación de los trabajadores. Utiliza

. ¡ara desarrollar sistemas de valuación de puestos y recomienda* r .rs en la clasificación de los puestos. Hace organigramas, escribe- ¡rafías en las que describe patrones o tenclencias de las indus-- -lesarrolla esquemas de exámenes para medir el conocimiento, -:¡ional y las habilidades de los trabajadores, realiza investiga-- En UNIIED STATES EMPLOYMENT SERVICE, Dictionary of

':rtl.l titles, r'" 1, "[)efinitions of titles", Washington, United Sta--i e¡nnrent Prirrting Office, 1949, p. 818.

nlente por medio de la observación visual. Como la ob-servaci(in no siempre proporciona todas las respuestasni aclara todas las cludas, por lo general se recolniel).l.rcomplement¿1r con una entrevista hecha ¿rl ocupante () .l

su suPerior-

1. Características del método de observación directa

La obtcncirin de datos sobre un pllesto se hace rn{'diante la observación visual de las actividades c]tri

ocupante del puesto, realizada por el analista espe-cializado"

Mientras la participación que tie.ner el ¿rnalista en l.rohten<'i<ín rie los datos es activa, la p'ra¡¡iq;,r..i<irr tlt'locupante es pasiva.

Ventaias del método de observación directa

Veracidad cle los datos ohtenidos, en virtud de I¿r

urridacl cle origen (el analista cle prrestos) y del he,'

cho cie que sea ajeno a los il'rtereses de cluien realizael trirlrajo.

No requie're la paralización del ocupant€. del puesto.

Método ideal para puestos sencillos v repetitivos.

Corresprxrclt'n c'i a a<i ecrrada ent rr' los cl ¿¡ tos <r1¡l e'rt i -

dos y la fórmula básica del análisis cle puestos (¿r¡rttl

h¿rce?, ¿cónro lo hace?, ¿para <¡uí: lo hacc?).

Desventajas del método de observación directa

Costo elevado, pues para que el método sea c<lm¡:lc-to se requiere un tiempo prolongaclo en el análisis clc

puestos.

La simple observación, sin el contacto directo y vc-t'

bal con el ocupante del puesto, no permite la obten-ción de datos verdaderamente importantes para el

análisis.

Contraindicado para puestos que no sean sencillos yrepetitivos.

Se aconseja que ese método se emplee en combina-ción con otros, de manera oue el análisis resulte muchomás completo y fiel.

Nota intereEante: ¿Quién debe hacerla observación?

El método de observación directa debe realizarloun analista de puestos o una persona capacitadapara ello. En realidad, la observación es típicamen-te una función de staff.

a)

b)

2.

a)

b)

c)

d)

J.

n)

b)

C)

Car,Íruro 8 DrscnrpcróN y ANÁLrsrs DE puEsros 231

Método del euestionarioEl análisis se efectúa al solicitar al personal (general-mente a los ocupantes del puesto por analizar o sus je-fes o supervisores) que conteste un cuestionario para elanálisis del puesto, que responda por escrito todas lasindicaciones posibles sobre el puesto, su contenido y suscaracterísticas.

Si se tratara de un gran número de puestos simi-lares y de naturaleza rutinaria y burocrática, es máseconómico y rápido hacer un cuestionario que se lesdistribuya a todos los ocupantes de esos puestos. De-be ser un cuestionario hecho a la medida que permitaobtener las respuestas correctas y una información quepueda ser utilizada. Un requisito de este cuestionarioes que se someta primero a uno de los ocupantes y a susupervisor para probar Ia pertinencia y adecuación delas preguntas, así como para eliminar los detalles in-necesarios, las distorsiones, las lagunas o las dudas enlas preguntas.

L. Características del cuestionario

a) La obtención de datos sobre un puesto se realiza pormedio del llenado de un cuestionario que realiza elocupante del puesto o su superior para el análisis depuesto.

b) Mientras la participación del analista de puestos enia obtención de los datos (llenado del cuestionario)es pasiva, la participación del ocupante (quien locontesta) es activa.

Ventajas del cuestionario

El cuestionario puede ser contestado, por los ocu-pantes del puesto o por sus jefes directos, de mane-ra conjunta o secuencial, con ello se obtiene una vi-sión más amplia del contenido y de sus característi-cas, además de contar con la participación de variosniveles.

b) Es el método más económico para el análisis de

c)

puestos.

Es el método más completo; el cuestionario puedeser distribuido a todos los ocupantes de los puestos,contestado por ellos y devuelto con relativa rapidez.Esto no ocurre con los demás métodos para el análi-sis de puestos.

Es el método ideal para analizar puestos de alto ni-vel, sin afectar el tiempo y las actividades de los eje-cutivos.

Desventajas del cuestionario

El cuestionario está contraindicado para puestos :bajo nivel, en los cuales los ocupantes pueden :

ner dificultad para interpretarlo y responderlo :escrito.

Exige planeación y realización cuidadosa.

Tiende a ser superficial y distorsionado.

r apliear el euestionario?

El cuestionario debe ser elaborado por un anali.:de puestos en función de los factores de anál:.elegidos. Posteriormente, debe ser enviado a .

ocupantes o a los gerentes para que lo llenen r, :.vuelvan. Con el cuestionario, el analista de pr.;.tos tiene toda la información necesaria sobre c¿:uno de ios puestos de la organización. Se prese:-la responsabilidad de línea -del gerente- y ta.bién la función de staff en términos de la prepa:.ción y obtención de los datos.

Método de la entrevistaEl método más flexible y productivo es la entrer-i::que el analista de puestos le hace al ocupante del pr.r=.to. Si la entrevista está bien estructurada, se puede c:tener información sobre todos los aspectos del pues:sobre la naturaleza y la secuencia de las diversas tare,que lo componen y sobre los porqués y cuándos. :.puede desarrollar en relación con las habilidades c _

se requieren para el puesto, además es posible cruz.informaciones obtenidas de ocupantes de otros pur.tos similares, verificando las discrepancias en la infc:mación; y si es necesario, se pueden rcalizar consul::al supervisor inmediato para asegurarse de la valii.de las declaraciones obtenidas. Garantiza una inte¡a:ción directa entre analista y empleado, lo que perrn,.:la eliminación de dudas y sospechas, especialmente.-el caso de empleados difíciles o reacios. últimamen,.es el método preferido entre los responsables de la p.,neación del análisis de puestos. Se basa en el contac:directo y en los mecanismos de colaboración y de pa:ticipación.

El método de la entrevista directa consiste en o:-tener los datos relativos al puesto que se desea ana .

zar, por medio de un contacto directo y verbal con .ocupante del puesto o con su jefe inmediato. Se puec-hacer sólo con uno de ellos o con ambos, juntos o s.-parados.

3.

a)

b)

c)

:I

lrt,

)

a)

F

C,

P

P

cc

p¿

a\.Y/I

I

f

2

e

lilt

d)

232 Penrr IV sursrsrEua DE oRGANrz¡.cróN DE RECURS'' .,UMAN''

.-

Características de la entrevista directa

La obtención de datos sobre el puesto se hace pormedio de una entrevista, con preguntas y resPuestas

verbales entre el analista y el ocupante del puesto.

La participación es activa, tanto del analista co-

mo del ocupante del puesto en la obtención de los

datos.

Ventajas de la entrevista directa

Obtención de los datos del puesto a través de las

personas que mejor lo conocen.

Posibilidad de discutir y aclarar todas las dudas.

Es el método de mayor conveniencia y el que pro-

:orciona un mayor resultado en el análisis, debido a

.a obtención estandarizada y racional de los datos.

\o tiene contraindicación: se puede aplicar a pues-

:os de cualquier tipo o nivel.

Desventajas de la entrevista directa

Una entrevista mal dirigida puede llevar a reaccio-

res negativas en el personal, que resultan en una fal-

:a de comprensión y no aceptación de sus objetivos.

losibilidad de una confusión entre opiniones y he-

:hos.

?érdida de tiempo si el analista de puestos no se pre-

:ara bien para esa tarea.

-osto operacional elevado: se necesitan analistas

:on expériencia y la paralizacióndel trabajo del ocu-

:ante.

Notr- interesante: ¿Quién debe emplearla entrevista?

La entrevista con el ocupante, después con el su-

perior para efectos de confirmación, debe ser reali-

zada por el analista de puestos. La función de staff,

entrevistar para obtener los datos, y la responsabi-

lidad de línea, proporcionar la información respec-

to a los puestos, se preservan.

Figura 8.6 Participación enla obtención de datos sobre

eI puesto.

Métodos mixtosEs evidente que cada uno de los métodos de obtención

de información para el análisis del puesto tiene ciertas

características, ventajas y desventajas. Para neutralizar

las desventajas y sacar el mayor provecho posible de las

ventajas, la opción es utilizar métodos mixtos' Éstos son

combinaciones eclécticas de dos o más métodos de aná-

lisis. Los métodos mixtos más utilizados son:

a) Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del

puesto, este último llena el cuestionario y después es

sometido a una entrevista rápida, con el cuestiona-

rio como referencia.

b) Cuestionario con el ocupante y entrevista con el su-

perioq, para ampliar y aclarar los datos obtenidos'

c) Cuestionario y entrevista, ambos con el superior'

¿l) Observación directa con el ocupante y entrevista con

el superior.

e) Cuestionario y observación directa, ambos con el

ocupante.

f) Cuestionario con el superior y observación directa

con el ocupante, entre otros.

En la elección de una de estas combinaciones se de-

ben considerar tanto las particularidades de la empresa

como los objetivos del análisis y la descripción de pues-

tos, el personal disponible para la tarea, etcétera'

r7

o

MébdosParüci}acién

del analista del ocupante

0bservación

Cuestionario

Entrevista

activapasrua

activa

pasiva

activa

actrva

Cer,Íruro 8 DrscnrpcróN v aNÁrrsrs DE PUESros 233

Thncnr

Er¡pas EN EL,rxÁusrs DE prrnsTos

De manera resumida, un programa de análisis de pues-tos comprende las siguientes etapas:

Etapa de planeaeiónEs la etapa en la que se planea todo el trabajo para elanálisis de puestos. Es una etapa de trabajo de escritorioy de laboratorio. La planeación del análisis de puestosexige los siguientes pasos:

1. Determinar los puestos a describir, analizar e incluir enel programa de análisis, sus características, naturale-za, tip olo gía, etcétera.

2. Elaborar el organigrama de los puestos para ubicarlos.Al hacerlo, se tiene la definición de los siguientes as-pectos: nivel jerárquico, autoridad, responsabilidady área de acción.

3. Elaborar eI cronograma de trabajo para especificar pordónde se empezará con el programa de análisis. Se

puede iniciar con los niveles superiores para des-cender gradualmente a los inferiores, o vicever-sa, así como en los niveles intermedios, o se pue-de seguir una secuencia horizontal, por áreas de laempresa.

4. Elegir el o los métodos de anríIisis a ernplear. A partirde la naturaleza y de las características de los pues-tos a analizar, se eligen los métodos de análisis ade-cuados. En general se utilizan varios métodos, pueses difícil que los puestos presenten naturaleza y ca-racterísticas simiiares. El método elegido será el quepresente más ventajas, o por lo menos las menoresdesventajas en función de los puestos a analizar.

5. Seleccionar los factores de anrílísis quÉ. se utilizarán enel estudio de krs puestos, lo cual sc haco col] b.lsc. cl"l

dos criterios conjurrtos:

a) Criterio dc ln generalidad: los factores dc ¿rr¿ílisis

deben estar presentes en la totalidad <r por lrr mr:-

tos para esto. ¿Cómo podrá Roberto desarrollar unprograma de descripción de puestos con un mínimode gastos y un miáximo de participación de los ejecu-tivos y empleados de la empresa?

nos en 75% de los puestos a estudiar, para q-.se puedan comparar las calacterísticas ide.¿rles --

los ocupantes. Con un porcentaje menor, el f;tor se vuelve ausente y cleja de ser un instrume-to de comparación adecuado.

b) Criterio de Ia aariedad o discrintinación: los factor.de análisis deben variar de acuerdo al puesto. :.decir, no pueden ser constantes ni uniformes. :factor escolaridad necesaria, por ejemplo, atie -

de al criterio de la generalidad, --todos los pue -

tos exigen cierto nivel de escolaridad o de ir.trucción-, y también al criterio de la varied-:

--todos los puestos exigen una escolaridad di:.-rente, desde primaria incompleta hasta estudiprofesionales-.

Para atender al criterio de generalidad, '¡ ,

puestos se suelen dividir en varios sistem.:-puestos de superuisión, obreros, trabaiadores ¡'hora, elc., porque son pocos los factores de ar..lisis que consiguen atender una amplia gama J.características de los puestos.

6. Dimensionar los factores de anrílisis, es decir, detern' .

nar la amplitud de variación de cada factor dent:del conjunto de puestos que se pretende analiz¿-La amplitud de variación corresporrde a la clista:,cia comprendida entre el límite inferior (o mínimy el límite superior (o máximo) que un factor puec-abarcar con relación a un conjunto de puestos. L-factor se dimensicrna para adaptar o ¿jqsf¿¡l¡¡¡ ¡e¡-instrumento de rnedición al objetivo que se pretenc.medir. En el fondo, los factores de análisis constiti,yelt un conjunto de elementos de nredición para e.tt¡diar un puesto. Se hacc necesario dirnensionarlc.para estahlecer qué segmerit()s de su totalidad serr' .

rán para anaiizar cleterlrinaclo conjrrnto de ptresto.Lll factor de arr¿ílisis educaciórr básica neccsaria, p, '

ejenrpl<.r, cuando so aplica a puesl()s p<'rr horas no c.lificaclos, poclrá t€.ner conto lírnitc inferior (alfabetz.¡ción) v (-()nr() IírniIr' superior (etlucac'itin prinrar'.<trnpleta), líllitt s t¡uc seriárr rlitorentes <'trando '-

Roberto Gómez, el director de RH en Thrget, quiereanalizar y describir los puestos que aún quedan enla empresa. Sin embargo, el presupuesto para gastoses limitado y no puede contratar analistas de pues-

: lllf¿l

:':_

'.1. c I

'it¡'r jt,

''-,- i-rI|'fl

Iill'' l':l (

t,\ r

ri.r,

.. !'

'i t

Á

234 PenrE IV SunsrsrruR DE oRGANrz¡cróis D!. RECURsos HTTMAN()s

w

.,1

,,1.]

'a

',t(ltt(-r'l ¿ l)ucstos rlr' :illrervi:;i(r:r. i-in este caso/ pa-l.r¡cslos r.ic sr:1x:ivision",.'l jírnite inferior y el sll-i ii¡r s<'rn lr¡lsl,lrtt'r ln.i:. r,it'l';iclos"t.,lu¡¡t Its futt ltt¡t',; tlr 't¡ttilicis, its clcc'ir, transformarl¡ tilr'tol tlt' irir¿ \'¿rirblo continua (que puede

- rillir' ( r!¡l(ll,¡,-¡' 1'.¡ll¡' rlclrtro dc. srt iutcrvalo o am-iutl rlc v¿ri;rei¡in) i-r-¡ r..¡l'!a vari¡blc rliscreta o dis-'rtinu¿l (t¡rrc sriio irucdc ;¡slurlir cleterminados va-',rs Lllrc t-e.1-.r{'srrrt.tn ni'rlrtrentos o franjas dentro de,rnrplitrrrl o inlt'i:v.llo rlc variación). Los factores

. ¡nálisis s;e graciúan -perra facilitar y simpiificar su'l-lco. Por' lo r¡r.nerai c.l rrr'rrricro r-lc €¡raclos en los--trrrcs tlt ¿n,ilici:. r.s crr;lf ro, cil-rcr'r <i seis grados.-r. t acj;¡ f .rctol cn lu:",.:i tlr' ¡rsr.¡nrir- rlrr níimero infi-1,, fl¡ 1'¡lq¡¡¡'s ¡'ontinr¡r¡s, teirdrí s(rlo cuatro, cinco o.'-] ra ( I ()-c ¡l ¡ 1';¡ri¿ r.-i r.in.

pa {lc f}r'el}arfl{riór¡r.)l-rl oll la c¡rrt- sc pl'cp¿ran ias personas, los esque-',rs rnatelialc-s clc tratr.-rj<r, a sabeí:

¡lutalnit'lrto, sclec'clón y capacitaciíln cie los ana--:¡s de pnestos, que conformará¡-l el equipo de tra-- r).

rpar"ación dc'l ¡natcriirl de trabajo (formularios,rresos, n-1 íll cri ¿¡ lrs, r.tcétera).

-rl¡¿.rr.rci<'rn rlel ¡tnl:i,.rlrtr. (aclarar a 1a clirección, ge-'r¡i,r, srr¡r<'fvisr-,i'L.s 1. ¡ toc-lo cl personal invOluCra-

t-.rr r..l Plor¡r'ar¡i¡ dt' i¡n.iiisis dc ¡'rr"1sslos).

'lerrcirilr <-'lc ci.¡tos prcvio¡ (nombres rle los ocupan-- dr' ios ltu(tst(rs Lllrc sc ."'an a ;lrralizat relación de- erir,ripos, lrclr¡r¡ricrrtas, rnatc¡riales, formularios,-.. rrtilii-arleis prir 1os oci-¡pantes cle los puestos).

' cta¡ra rirr ¡rrc¡r;ri';lcirir P.rr,O" realizarse en forma- itlc;-r rt l.r r'll1'r.r dt' ¡ri;r¡e'ar:iítu.

\ at q in t crc.¿i¡r¡rf ¿r"' Fita¡ras rle ¡llaneaciónr ¡lr,r'¡urt"na:i;is;

st:is rlo\ c't,r¡r;r.r -()lr fMr(lón det ¡rf¿¡fl predominan-'¡rrrcrrtc' lrl .rl.rlist¿¡ clc puestos --o el que hagarli v.(r('s tlr" ¿lrr¡lisi,¡ dl' lrur:sto-- clebe planear yrr'('P;rr.ir ir¡r.i,il r:l ll;il.r-'i"ial lura ia ohtencióu de la,ili!)r'rn.){'i(iti .,rl}rR' ltl'; lrut'sttrs ;l ser desCfitOS yrr-1,¡ji.r,.tiirr:..

Etapa de realizaciónEs la etapa en la que se obtienen los datos respecto a lospuestos que se van a analizar y en la que se redacta elanálisis:

1. Obtención de los datos sobre los puestos medianteel(los) método(s) de análisis elegido(s) (con el ocu-pante del puesto o con el supervisor inmediato).

Selección de los datos obtenidos.

Redacción provisional del análisis hecha por el ana-lista de puestos.

Presentación de la redacción provisional al supervi-sor inmediato, para que la ratifique o la rectifique.

Redacción definitiva del análisis del puesto.

Presentación de la redacción definitiva del análisisdel puesto, para la aprobación (ante el comité depuestos y remuneraciones, ante el ejecutivo o ante eldepartamento responsable de su oficialización en laempresa).

@ Nota interesante.' La etapa de realizaeión

En la etapa de realización se observa la función destaff (obtener la información por medio de la me-todología empleada) y la responsabilidad de línea(proporcionar la información también por mediode la metodología empleada).

OeJnrlvos DE LA ADMrNrsrRACróNY ANÁLISIS DE PUESTOS

Los usos que se le dan a los resultados del análisis depuestos son muchos: reclutamiento y selección de per-sonal, identificación de las necesidades de capacitaciórydefinición de programas de capacitación, planeación dela fuerza de traba;'o, valuación de los puestos, proyectode equipamiento y métodos de trabajo, etc. Casi todaslas actividades de recursos humanos se sustentan en lainformación proporcionada por el análisis de puestos.

En realidad, los objetivos de la descripción y análi-sis de puestos son muchos, ya que ios puestos constitu-yen la base de cualquier programa de IlH. Los objetivosprincipales son:

1. Obtener apoyo económico para la elaboración deanuncios. demarcación del mercado de mano de

2.

4.

5.

^

Capíruro 8 DnscnrpcróN y ANÁLrsrs DE punsros 235

Thncsr

Roberto Gómez quiere ir más allá de lo convencio-nal. Su idea es transformar la estructura organiza-cional mediante la remodelación de los puestos. Laestrategia que pretende seguir es Ia siguiente:

1. Empezar por el enriquecimiento de los puestospara flexibilizar su estructura y adecuarlos conü-nuamente a las características individuales de losocupantes.

2. Definir las competencias esenciales de la em-presa (core business) y de cada una de sus áreasprincipales -de soporte y de operación-.

3. Revisar las competencias que disponen actual-mente los empleados.

4. Crear equipos multifuncionales y multicompe-tencias para dinamizar la organización.

¿Cómo puede Roberto presentar su estrategia ala dirección de la organización?

2,

obra, dónde se debe reclutar, etc., que es la base paraeI reclutqmiento del personal.

Determinar el perfil del ocupante del puesto, con locual se aplicará la batería adecuada de exámenes,que es la base para la selección del personal.

Obtener el material necesario para el contenido deIos programas de capacitación, que es la base para lacapacítación de p ersonal.

Determina¡, mediante la valuación y clasificación depuestos, los niveles salariales de acuerdo con la im-portancia relativa de los puestos dentro de la orga-nización y del nivel de los salarios en el mercado detrabajo, que es la base de la admínístración de sueldosy salaricís.

Estimular la motivación del personal para facilitar laeaalutlción del desempeño y del mérito funcional.

Seruir de guía tanto al supervisor en el trabajo con sussubordinados, como al empleado en el desempeñode sus funciones.

Proporcionar información para la higiene y seguridadindustrial, con objeto de minimizar la insalubridad yel peligro en determinados puestos.

Recuerde : ¿Existen orgarrizacionessin puestos?

En realidad, el concepto de puesto se relaciona conIa estabilidad v 1o permanente en las organízacio-nes. En el mundo actual, en el que todo cambia ylas organizaciones se les obliga a cambiar para po-der sobrevivir -de ser posible a anticiparse a loscambios externos-, los puestos también necesitancambiar constantemente. A esto se debe la necesl-

dad de modernizar el concepto de puesto y hac:'lo dinámico. Por ello se requiere una remodelac:.constante de los puestos. ¿Quién debe de ocupa:-de esto? Si se dice que el área de RH, entonce.que se intenta es centralizar una actividad que ..área jamás podrá conocer con detalle. Entonc.'

¿quién debe de ocuparse de esto? Cada una de -

personas que se encuentran en un puesto. Corayuda de su gerente y de la ARH. ¿Y la respu.-ta a la pregunta inicial? La respuesta es posit' "

muchas de las organizaciones exitosas abandor.paulatinamente el concepto de puesto y camt,.:al concepto de trabajo en equipo. ¡La delegac:de autoridad (empor.tterment) al máximo!

Rnsunrnu

Mientras los puestos son diseñados por los demás ;"partamentos, la ARH necesita describirlos y analizarpara saber cuáles son las características, habilidac.aptitudes y conocimientos que necesitan tener sus o¡.pantes, para administrarlos mejor. Con la finalidad :enriquecer el conocimiento de las exigencias quepuestos imponen a sus ocupantes, el análisis de pul-tos se basa, por lo general, en cuatro factores: requisi:intelectuales, requisitos físicos, responsabilidades .-quiridas y condiciones de trabajo. Los métodos para ,

análisis de puestos son: observación, entrevista, cues::narios y métodos mixtos. El análisis de puestos se rea

zapor lo general en tres etapas: planeación, preparacly realización. En el pasado, la descripción y el análi.de puestos representaba la base fundamental para tc.:

acción de la ARH, ya que permitía obtener los aporeconómicos para el reclutamiento y la selección de ¡sonal, la capacitación, la administración de sueldos

3.

At.

5.

6.

7

-

-.gura ó./

236 PenrE IV SussrsrENra DE oRGANrz¿.cróN DE RECURSos rruMANos

DESCRIPCIéN Y AilAtISIS DEL PUESTO

Título: Pintor de mantenimiento Divisién: lndustrial

0escripcién genérica: Pintar, con pistola o con pincel, superficies metálicas y de madera que forman parte del patrimonio de

la sociedad.

DESCRIPCIéIiI DEL PUESTO

. Preparar las superficies antes de pintarlas, esto es rasparlas y lijarlas para eliminar las impurezas y la pintura vieja,

. Preparar la pintura a utilizar, con mezclas de otras pinturas, disolventes, secantes y pigmentos en cantidades adecuadas

hasta obtener el color y la viscosidad ideales. lntroducir la pintura en el frasco de aire comprimido, conectarlo al equipo de la

toma de aire y regular el flujo por medio de válvulas. Aislar las superficies que n0 se deban pintar con tiras de papel 0 de cinta

adhesiva. Dirigir Ia pistola sobre las partes a pintar haciendo movimientos suaves horizontales, verticales y circulares. Lijar las

capas de pintura una vez que sequen, como preparación a la aplicación de la mano siguiente, hasta obtener un acabado perfecto.

Retocar con pincel puntos y bordes inaccesibles.

r Mediante el uso de pinceles, brochas, escobas, etc., pintar manualmente las fachadas de los edificios; hacer cenefas y emblemas

sobre las superficies pintadas.

r Dar mantenimiento a todo el equipo utilizado: eliminar residuos y despejar la punta de las pistolas empleando solventes y gas.

o Realizar, a criterio de su superior, otras tareas relacionadas con las ya descritas,

AilÁLF|s DE PUESTO

a) Requisitos intelectuales

. Escolaridad: Primaria: cálculo con números enteros, conocimiento de materiales inherentes y de procesos de pintura.

r Experiencia: por lo menos de un año; periodo que se considera necesario para la adquisición de las habilidades y la completa

familiarización con su campo de trabajo.

. Aptitudes: Inteligencia (nivel media inferior), introversión equilibrada, iniciativa, espÍritu crítico y creador, resistencia a la fatiga

física y en particular a la fatiga visual, percepción diferencial (aguda), mucha destreza manual, reacción rápida a estimulos,

agudeza visual.

ó) Requisitos físicos

'. Esfueno físico: Movimient0 constante de brazos y piernas; coordinación de movimientos horizontales, verticales y circulares

con los brazos; pulso firme, articulación del cuello y de la columna vertebral en las operaciones; agacharse, levantarse, subir y

bajar escaleras; estar de pie constantemente.

c) Responsabilidades adquiridas. Patrimonio: Puede haber pérdidas parciales 0 totales de los materiales de pintura empleados o mano de obra desperdiciada;

los daños al equipo son p0c0 probables, pérdidas de poco valor.

d) Condiciones de trabajo

. Ambiente: Condiciones ligeramente desagradables por la presencia continua del polvo que resulta de lija¡ vapores de pintura

considerados perjudiciales para la salud del ocupante, olores, ruido, frío y calor (condiciones de trabajo al exterior).

. Seguridad: Situaciones que algunas veces pueden ser peligrosas, posibles caidas al trabajar sobre andamios, torceduras,

excoriaciones y cortadas que n0 son de gravedad.

i.311

:JI

r;r:i-

i;: t"tr

-:¿

i -:i

,-'

:ura 8.7 Ejemplo de tlescripción y análisis de un puesto por lnra'

Capíruro 8 DrscnrpclóN v ar.rÁrrsrs DE PUESros 237

salarios, la evaluación del desempeño, la higiene 1, se-guridad en el trabajo, además de informar al supervisoro al gerente de línea sobre el contenido y especificacio-

nes cltt i(ls pr-reskrs 11*:.;r.r árt.,¡. i/.1 rl¡!{'lir tit..,el análisis cle puestor; ts una rr':¡roris.rlrilicl.'i.i .

una funcicirr de stot'f.

leiFlezleb.1*-cedesupiNicoml

-0NCEI

-.:iálisis

_ -rr¡stion

tscripc

::itrevist

::ctOres

1étclclos

¡SCTVAC

,test0

r'rluisito

PHtcur¡'

¿Cuá1,cepto

Explicltos.

Explit¡

Expliqde la tr

Explitldel mé

Expliqrdel rné

Expliqr

Expliqr

¿Cuále,clr: pur':

Crrnvstun ConponanrouHablar de delegación de autorid ad. (ernpowerment) enempresas del ramo automovillstico es como un chistede humor negro. En general, estas empresas son muytradicionalistas y conservadoras. Sin embargo, el éxi-to reciente de Chrysler se debió a la delegación de au-toriciad (empoztrerment), algo totalmente desconocidocn la empresa en los años anteriores.

La historia de Chrysler es una larga sucesión dealtas y bajas. Lee lacocca, con su espíritu emprende-dor v duro la sacó de una profunda crisis. Pero esarecuperación duró poco. Al final de la década de 1980las ganancias ya declinaban nuevamente. Para su su-pervivencia la empresa dependía de las minivans yde los jeeps que habían heredado de American Mo-tors en 1987.Blsegmento principal del mercado deChrysler lo conformaban estadounidenses de clasemedia, devotos de Iacocca. Pero eran pocos. Despuésde intentos de diversificación

-para convertirse enun conglomerado tecnológico y aeroespacial, sinéxito- y de globalización por medio de una fusión

-que no llegó a persuadir a la Fiat italiana-, Chryr-

ler decidió reducir en un tercio su capacidad y en lamisma proporción su personal de cuello blanco. En1991, tyvo pérdidas por 538 millones de dólares ydejó de ser un serio competidor dentro de la indus-tria automovilística.

Cuando en1992 Iacocca se retiró del puesto depresidente de Chrysleq, su estilo de administraciónrígido y autocrático se fue con é1. Iacocca sicmpredijo que su guía era Henry Ford II, un autócrata cor-porativo al estilo antiguo. El nuevo presidente de laempresa, Robert Eatoo que provenía de GM de Eu-rop4 tenía una mentalidad totalmente diferente. Suobjetivo era crear una empresa en la que el trabajo enequipo y la delegación de autoridad (empowerment)fueran más gue simples modismos. Eaton es una es-pecie de capacitador capaz de constlrrir consenso enla organización.

Eaton analizó los movimientos ondulatorios dela empresa desde su formación y trató de entenderqué ocurría. Para apoyar los esfuerzos de los gerentescreó dos puestos nuevos de vicepresidencia: uno (ex-terno) para satisfacer al cliente y otro (interno) paratener una mejora continua. Trató de proporcionar alos gerentes las herramientas y la autoridad necesa-

rias para hacer resurgir la empresa.. Flor¡nó un eci,,r.:de sistemas de pi:oducción c¡r el que ios integrarL:.-viajaban por todo el murrdo para conocer y estudiamedios de mejorar y perfeccionar la fabricación. In--plementó un "equip<t de comnr¡¡t¡miento cle los g.-rentes" destinadc á enseña¡!.i a los dirigentes a s,.-más accesibles, aientar a sus slrbordinaelos pará or.:hablen, escncharlos cuando habien e incluso a nlir.,.a sus subordinados a los ojos al trablar cc¡n ellos" E:era una enorme novedad. El apovo recibido de arrib-:permitió que los gerentes acelera.ar.r sus esiuerzos ci.cambio. Surgieron los "eqr-ripos de plataforma con au-tonomía", un nuevo concepto basado en los equip, -

multifuncionales que va existían en |apón. La ide.consistía en ¡:eunir a toclos

-desde nrarketing hast..

producción- para c'iiminar fallas en los proyectosacelerar el desarrollo del producto v reducir los co=-

tos. Cada equipo se integrák'a por todas las personas '

habilidades necesarias para transformar el vehícu1¡de un simpie concepto, en un producto de mercadcProyectistas, ingenieros, fabricantes, especialistas i.compras y abastecimiento, cornerciantes, financi¿-dores y proveedores. Todos juntos. En ese €flC&uLtde equipo llevó a un cambio total en la manera d.desarrollar los productos, ntuy difereirte a la emplea-da anteriormente. En e1 enfoque de equipos de pl.;,taforma, se tiene c'l desarrollo simuliáneo de tod¿.las partes del l'ehícuio. Cacia ecluipo es administratl.como una pequeña empresa automotriz o como u.equipo de Fórmrrla i, mu1. pequeño e infbrmai. Tc-dos los miembros del eqrripo se conr:entran no sólcen las piezas, sino en todo el vehículo compieto. L,cs

flujos de comunicación son simultáneos y bilatera-les, no secuenciales y unilaterales. Los líderes y losmiembros tienen autonomía para tomar decisiones.,son responsables de los objetivt-rs de la empresa. Uncde los principales resultados de los equipos autónc,-mos fue el Chrysler Neon. En las primeras etapas de.desarrollo, los lÍcieres pidieron ayuda a aliados rr.tradicionales, corno a los proveedores y a los sütdica-tos. Los empleados de líneir contribuveron al proyec-to con más de cuatro rnil propuestas. Los resultado.sobrepas;rron torjas las expectativas. Los japonesesse dieror. cuenia. Tc.ryota hizo un tanii kaí. fls decridesmontar totainrente el Chrvsler Neon: centenas

238 Penrr IV Su¡srsrElr¡. DE oRGANrzacrów DE REcLTRS()s rLirvlA\..-)r;

je ingenieros desmontaron el vehículo pieza por:ieza para analizar cuidadosamente su construcción:e bajo costo. El último gran ejercicio de desmontaje:ue había hecho Toyota era de los modelos de Mer-:edes-Benz, cuando Toyota se preparaba paralanzar.u primer modelo de lujo el Lexus. Mientras Toyota-,' Nissan necesitaban cinco piezas para formar un:omponente, el Chrysler Neón necesitaba sólo tres.

Eso significó un elogio japonés. ElChrysler Corporation, Robert Lutz, explic-"]l9.dqle-gacién de autoridad (empowerment): se debe étimi4ar - --

esa línea divisoria entre las personas que implenún': -

tary las que crean y las que mantienen. Es nuestraobligación hacer que todos tengan libertad para in-novar, inventar y, sobre todo, para hacer que las co-sas funcionen.

\I,EPTOS CLAVE

.'is de puestos

-:icrnario

:rpción de puestos

': \ lStS

:cs de análisis

Ios mixtcls

.:r'ar,:ión directa

- ,.)

..'itos del puesto

.I.T YIAS DH ANÁLTSTS

. -r.ráles son las nociones fundamentales en el con-

:pto cle pyesto?

- ..i.lique lo que es la descripción y análisis de pues-

-: .plitlue la estructt¡ra del análisis de puestos.

- ' ¡rlique las característÍcas, ventajas y desventajas: = la observación directa.

r ,irlique las características, ventajas y desventajas

-.1 método de la entrevista.

, olique las características, ventajas y desventajas-. rnétorio del cuestionario.

- .rlillue los posibles métodos mixtos.

: , plit1ue las etapas en el análisis de puestos.

Lráles son los objetivos de la descripción y análisis-. puestos?

EJnnclcto

A pesar de tener cerca de 1 400 empleados -v haber lle-gado a un máximo de 1 900 empleados-, MetalúrgicaSanta Rita, S.A. (Mesarisa) aún no contaba con un regis-tro de sus puestos. En otras palabras, Mesarisa aún nohabía descrito y analizado los puestos de los empleadospor hora y de los empleados por mes. Tampoco de lossupervisores, jefes y gerentes. Alberto Oliveira, el GRHde la empresa, pensaba que era el momento de iniciarun trabajo de tal dirnensión. Su posición e imagen ante

la dirección eran excelentes y necesitaba hacer que las

políticas y prácticas de RH tuvieran un fundamento rea-

lista. Sin embargo en su staff nc¡ contaba con personalpreparado ni podía buscar nuevos empleados o esPe-

cialistas debiclo a las limitaciones económicas de la em-presa. De espíritu abierto y liberal, Oliveira pensaba que

describir y analizar los puestos era un responsabilidadde línea de cada uno de los jefes o supervisores/ ya que

seguramente él podría proporcionar una funciónde staffcon asesoría y supervisión en la realización de ese tra-bajo. Sin embargo, lo difícil era hacer que todos compar-tieran esa idea y adoctrinar a toda la organización parapoder empezar con el trabajo: un amplio programa de

descripción y análisis de los puestos de la empresa.

Un comienzo interesante podía ser vender la idea aldirector presidente, de constituir una Comisión de des-

cripción y análisis de puestos, que seguramente la apro-baría si era totalmente coordinada por Oliveira. Otraidea era hacer que la Comisión examinara y aprobaratodas las etapas de Ia descripción y análisis de los pues-

tos de toda Ia empresa. Una idea más, consistía en dividir los puestos en tres categorías: puestos por hora (que

abarcara empleados no calificados, empleados califica-dos y empleados especializados), pruestos por mes (en la

fábrica o en las oficinas centrales) y ejecutivos de niveladministrativo (que abarcara supervisores, jefes y ge-

rerrtes). Para c:ada una cle las categorías habría una me-

g

i'ilj.

'il .

:¡,

ril'

t,.l'¡,

i$

(-er'ír'ur,t-¡ I l)escntpctÓN v aNÁLtsrs DE PuÉsros 239