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1 Administração Financeira e Orçamentária II Apostila 01 Orçamento de Capital Professora: Djessica Karoline Matte
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Administração Financeira e Orçamentária II
Apostila 01
Orçamento de Capital
Professora: Djessica Karoline Matte
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SUMÁRIO
Orçamento de Capital ................................................................................................................. 3
1. Decisões Financeiras .......................................................................................................... 3
2. Decisões de Investimento ................................................................................................... 5
2.1 Investimentos ............................................................................................................... 5
3. Orçamento de Capital ......................................................................................................... 6
3.1 Definição ...................................................................................................................... 6
3.1.1 Orçamento ............................................................................................................ 6
3.1.2 Orçamento Empresarial: ....................................................................................... 6
3.1.3 Orçamento de Capital ........................................................................................... 6
3.1.4 Capital, Capital Próprio e Capital de Terceiros .................................................... 6
3.2 Tipos de Orçamento ..................................................................................................... 7
3.3 Quando devo fazer um Orçamento de Capital ............................................................. 7
4. Tomada de Decisão: Orçamento de Capital ....................................................................... 7
5. Etapas do Processo de Orçamento de Capital .................................................................. 10
5.1 Termologia Básica dos propósitos de orçamento de Capital ..................................... 10
5.2 Principais componentes de um fluxo de Caixa .......................................................... 11
5.3 Determinando os custos iniciais ................................................................................ 12
Referências Bibliográficas ........................................................................................................ 14
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Orçamento de Capital
Tomada de Decisão
O sucesso dos negócios depende da qualidade da tomada de decisão!!!
1. Decisões Financeiras
A área das Finanças é considerada um dos pilares da administração, sendo
responsável pela administração dos recursos financeiros do negócio, observando os riscos e
buscando o melhor retorno possível para o capital (KATO, 2012). A “Administração
Financeira é responsável por tornar tangível uma série de conceitos em aplicações práticas nas
empresas por meio de métodos, técnicas e ferramentas de gestão adequados” (KATO, p.26).
Administração financeira, segundo Kato (2012, p. 27) “é o conjunto de atividades de
planejamento, execução, controle e análise voltadas ao financiamento das operações de uma
empresa, bem como suas respectivas decisões de investimentos”, objetivando alcançar os
resultados econômicos e financeiros desejados.
Kato (2012, p.28) ainda ressalta que “os principais objetivos da função financeira são
obter o montante necessário de capital, conservar esse capital e gerar lucro com a sua
aplicação”.
Figura 1 - Objetivo da Administração Financeira
Fonte: Djessica Matte (2013, adaptado de Kato, 2012)
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Independentemente da área em que o administrador atuar, o mesmo dependerá
diretamente da área financeira, para justificar a contratação de mão de obra, negociar
orçamentos operacionais, lidar com a variação de desempenho financeiro, vender propostas,
bem como deverá conhecer pelo menos os princípios básicos da função executada pelo
administrador financeiro (GITMAN, 2008). “Como a maioria das decisões numa empresa é
avaliada em termos financeiros, esse profissional desempenha um papel essencial” dentro da
organização (GITMAN, 2008, p. 6).
A administração adequada das finanças e a tomada de decisão por parte do
Administrador é de suma importância para o sucesso de um empreendimento, seja ele qual
for, pois é dela que provem todas as reservas necessárias para o desenvolvimento do negócio,
uma vez que a mesma esta interligada com as demais áreas da empresa.
Os executivos financeiros possuem duas grandes responsabilidades, sendo elas: a
maximização do lucro (trabalha com a importante visão de curto prazo, essencial para
garantir as atividades operacionais da empresa), e a maximização das receitas (que considera
o retorno dos acionistas em uma perspectiva de longo prazo, tempo de retorno, políticas de
dividendos, risco do negócio). Sendo que é de sua responsabilidade obter o capital, gerando
lucro com suas aplicações, com a maior rentabilidade e o menor risco possível (KATO, 2012).
Figura 2 – Decisões Financeiras
Fonte: Djessica Matte (2013, adaptado de KATO, 2012)
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Aproximadamente 24,42% das empresas fecham antes de completar um ano
de atividade (PORTAL IBGE, 2010). Este fator pode ser proveniente principalmente
da falta de preparo e análise sobre o negócio a ser investido, cuja ausência pode
acarretar na aplicação e ou utilização do capital de forma inadequada (KATO,
2012).
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Relembrando!!!
Capital de Giro: é o ativo circulante que sustenta as
operações do dia-a-dia da empresa e representa a parcela do
investimento que circula de uma forma a outra, durante a
condução normal dos negócios.
Ativo: É tudo aquilo que podemos adquirir ou criar, que
nos propicie ganhos (rendimento), assim, ativo é então uma
fonte de renda
Passivo: Um passivo é o oposto de um ativo, ou seja, é
tudo aquilo que podemos adquirir ou criar e que nos gerará
despesas periodicamente.
De acordo Kato (2012) três são os principais campos de decisão financeira:
Decisões Atividades
Investimento
Consiste na alocação de capital para projetos com benefícios futuros
envolvendo riscos e incertezas. O executivo financeiro deve também
administrar os ativos da empresa de modo eficiente e responder pelos
resultados obtidos. É válido lembrar que o capital de giro deve circular
regularmente, sendo que a disponibilidade de caixa é um fator estratégico para
fazer frente aos desembolsos de curto prazo.
Financiamento
O executivo financeiro deve determinar a melhor forma de financiar as
operações da empresa, ou seja, deve determinar qual a estrutura de capital mais
adequada. Ao tomar essa decisão, deve-se considerar o retorno desejado pelos
sócios, os custos de capital e o risco associado a cada alternativa.
Distribuição de
Dividendos
É representada pela determinação do percentual dos lucros a serem distribuídos
aos sócios, na participação dos colaboradores e na manutenção de reservas para
o exercício seguinte.
Figura 3 – Decisões em Finanças
Fonte: Recriado de Kato (2012, p.28)
2. Decisões de Investimento
2.1 Investimentos
Segundo Berti (2002, p.27) o investimento pode ser definido como “o gasto para
aquisição de ativo, com a finalidade de obtenção de benefícios a curto, médio e longo prazo.
Todo o custo é um investimento, mas nem todo investimento é um custo”. Wernke (2006)
classifica investimento como os gastos na aquisição do ativo, com a perspectiva de gerar
benefícios econômicos em períodos futuros. O autor salienta que os recursos desembolsados
visando um retorno futuro com matéria prima e equipamentos necessários para o processo
fabril são investimentos, mas os gastos efetuados com o manuseio da máquina e o consumo
do estoque devem ser enquadrados como custos.
Figura 4 – Modelo de Balanço patrimonial da Empresa fonte: (ROSS, WESTERFIELD e JAFFE, 2010)
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Ferreira (2007) expõe que o investimento corresponde à aquisição de bens e serviços
incorporados ao patrimônio como um ativo, podendo ser classificado como investimento
circulante ou permanente, sendo denominado circulante na compra de matéria prima e
investimento permanente na compra de equipamentos para uso.
Alguns exemplos de Investimentos de longo prazo são: ativos imobilizados que
abrangem terrenos, instalações e equipamentos. Esses ativos às vezes chamados de ativos
geradores de lucros costumam dar base à rentabilidade e ao valor do negócio (GITMAN,
2010).
3. Orçamento de Capital
3.1 Definição
3.1.1 Orçamento
Orçamento é uma ferramenta gerencial necessária. Uma das responsabilidades de
um gerente financeiro é escolher investimentos com fluxos de caixa satisfatórios.
Por tanto um gerente financeiro deve ser capaz de decidir se um investimento é um
empreendimento valioso ou não, e de escolher de maneira inteligente, entre duas ou
mais alternativas.
(GROPPELLI e EHSAN, 2002, p.121)
Um orçamento é constituído de planos específicos com prazos e valores objetivando
orientar os executivos para se atingir os objetivos empresariais.
(KATO, 2012, p. 252)
3.1.2 Orçamento Empresarial:
Por sua vez o orçamento empresarial é a quantificação de todo planejamento no
nível operacional e reflete quantitativamente suas ações e políticas.
(KATO, 2012, p. 252)
3.1.3 Orçamento de Capital
Orçamento de Capital é o processo de avaliação e seleção de investimentos de longo
prazo condizentes com o objetivo empresarial de maximizar a riqueza dos
proprietários.
(GITMAN, 2010, p.326)
Orçamento de Capital é um programa de aplicação de capital de longo prazo
vinculado ao plano estratégico e trata de investimentos permanentes. As decisões
relacionadas ao orçamento de capital devem ser tomadas somente após profundo
estudo, pois uma vez iniciado o processo de dispêndio de capital, sua interrupção ou
reversão não será fácil.
(HOJI, 2010, p. 166)
3.1.4 Capital, Capital Próprio e Capital de Terceiros
O termo Capital na contabilidade significa recursos, “capital próprio, portanto,
denota recursos (financeiros ou materiais) dos proprietários (sócios ou acionistas) aplicados
na empresa. Capital de terceiros, por seu lado, significa recursos de outras pessoas (físicas ou
jurídicas) aplicados na empresa” (MARION, 2008, p.55).
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3.2 Tipos de Orçamento
Os orçamentos podem ser classificados de várias formas, desde o horizonte de
tempo, flexibilidade, abrangência e finalidade. O orçamento de Curto prazo tem como
objetivo o gerenciamento dos resultados mensais, trimestrais, semestrais dentro de um mesmo
exercício, este orçamento se caracteriza por um amplo detalhamento das movimentações
financeiras da empresa, centrada nos níveis mais operacionais da empresa. Já o orçamento de
Longo Prazo objetivam o crescimento da empresa, visando o maior retorno com o menor risco
(KATO,2012).
3.3 Quando devo fazer um Orçamento de Capital
Expansão das operações;
Substituição ou reforma de ativos imobilizados;
Outros benefícios menos tangíveis a longo prazo: desembolso em campanhas
publicitárias, pesquisas e desenvolvimento, consultoria empresaria e novos produtos.
4. Tomada de Decisão: Orçamento de Capital
Weston e Brigham (2004) afiram que a tomada de decisão sobre a elaboração de um
orçamento de capital esta entre as decisões mais importantes tomadas por gerentes
financeiros, por que:
1) A decisão tomada implica no resultado da empresa por vários anos;
2) O tomador de decisão perde parte de sua flexibilidade.
A tomada de decisão quanto a um investimento é de suma importância já que “um
erro na projeção das necessidades de ativos pode ter sérias consequências” (WESTON e
BRIGHAM, 2004, p.525).
Se a empresa investe demais em ativos: ela incorre desnecessariamente em
pesadas despesas;
Se ela não gasta o suficiente em ativos imobilizados podem surgir 2 problemas:
1. Seu equipamento pode não capacita-lo a produzir com eficiência,
diminuindo sua competitividade;
2. Se a empresa tem capacidade de produção limitada perde uma fatia do
mercado, e a reconquista dos clientes exige pesadas despesas de vendas e
redução de preços.
Exemplo:
A compra de um ativo (maquinário para produção) com vida útil de 10 anos “amarra” a
empresa por um período de 10 anos em suas especificidades de produção. Com a expansão dos
ativos está fundamentalmente relacionada com as vendas futuras esperadas, uma decisão de
adquiri um ativo imobilizado, o qual se espera durar 10 anos, envolve uma projeção implícita de
venda de 10 anos.
(WESTON e BRIGHAM, 2004)
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Um investimento envolve sacrifícios de grande volume de recursos humanos,
intelectuais, materiais e financeiros, e seu retorno deve ser compatível com o nível
de risco assumido.
As decisões de investimento devem ser tomadas com base em informações
cuidadosamente analisadas, pois comprometem os recursos da empresa por longo
tempo e seu retorno efetivo pode ser somente estimado no presente, o que gera
incertezas.
(HOJI, 2010, p. 167)
De acordo com Hoji (2010) para uma tomada de decisão um investimento deve ser
comparado com outro investimento.
Exemplo:
Compra de um equipamento novo X manutenção do equipamento antigo;
Instalação de uma fábrica nova X aumento da capacidade de produção da fábrica antiga;
Gastos em pesquisa e desenvolvimento X compra de tecnologia existente no mercado.
Baseando-se em Kato (2012, p. 265) e Weston e Brigham (2004, p.525) segue abaixo
alguns benefícios trazidos pela realização do orçamento de Capital:
Criação do habito de planejar e controlar o conjunto de atividades da empresa em todos os níveis;
Aumento da participação das equipes e do seu comprometimento;
Aumento significativo da qualidade e da confiabilidade da tomada de decisão;
Conhecimento melhor do mercado quanto o impacto das tendências da macroeconomia a longo prazo;
Antecipação produtiva permitindo um melhor aproveitamento das oportunidades de mercado;
Identificação prévia dos pontos de eficiência e ineficiência do desempenho da unidade do negócio;
“É importante lembrar que os orçamentos baseiam-se em estimativas, estando
sujeitas a desvios e erros. Isso ocorre por que o orçamento por si só não garante o resultado
projetado. Ele deve ser executado e seus resultados monitorados constantemente” (KATO,
2012, p. 265).
Caso: Western Design
Edward Ford vice presidente executivo de uma empresa de azulejos decorativos aborda
sobre a importância do Orçamento de Capital.
A Western Design tentou operar perto do limite da capacidade a maior parte do tempo.
Durante 4 anos passou por expansões na demanda de seus produtos, o que obrigou a rejeitar
encomendas.
Depois desse agudo aumento na demanda, a empresa decidiu alugar um edifício
adicional, passando então a comprar e instalar o equipamento adequado. Seria necessário de 6
a 8 meses para que a capacidade adicional ficasse pronta para produzir, mas frequentemente a
essa altura a demanda havia esgotado – visto que outras empresas já haviam expandido suas
operações e assumido uma parcela crescente do mercado.
Se a Western tivesse projetado convenientemente a demanda e planejado sua
necessidade de capacidade há um ano ou mais, teria sido capaz de manter ou talvez mesmo
aumentar sua participação no mercado.
(WESTON e BRIGHAM, 2004)
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Petrobras propõe orçamento de capital de R$ 66,92 bi para 2013
SÃO PAULO - O Conselho de Administração da Petrobras proporá em assembleias
gerais ordinária e extraordinária, no dia 29 de abril, um orçamento de capital para 2013 de R$
66,92 bilhões, segundo documento enviado ao mercado na noite desta terça-feira. No ano
passado, o investimento aprovado para 2012 foi de R$ 58,8 bilhões.
Segundo a proposta do conselho, esses investimentos serão atendidos por R$ 15,78
bilhões de recursos de terceiros e R$ 51,14 bilhões de recursos próprios, vindos principalmente
dos lucros gerados pelas operações da companhia.
Do total de investimentos, 60,06% destinam-se à área de Exploração e Produção e
30,45% a Abastecimento, os segmentos que tradicionalmente recebem a maior parte dos
recursos. Em seu plano de investimento atualizado recentemente, a Petrobras prevê investir US$
236,7 bilhões entre 2013 e 2017.
O Conselho de Administração da Petrobras também proporá para os acionistas que seja
destinada a importância de R$ 8,87 bilhões como remuneração aos acionistas a título de
dividendos.
Esse montante corresponde a 44,73% do lucro básico para fins de dividendo, no valor de
R$ 0,47 por ação ordinária e R$ 0,96 por ação preferencial, considerando a quantidade de ações
da data da posição acionária utilizada para distribuição.
No ano passado, os acionistas aprovaram proposta de pagamento de dividendos de R$
12 bilhões relativos ao resultado de 2011. O lucro anual da Petrobras em 2012 recuou 36% na
comparação com 2011, para R$ 21,18 bilhões, configurando o menor resultado anual da empresa
desde 2004.
O Globo – 26/03 - http://oglobo.globo.com/economia/petrobras-propoe-orcamento-de-capital-de-
6692-bi-para-2013-7955755
“Geralmente um orçamento fracassa devido à falta de apoio da Direção e das áreas
afins ocasionando um gerenciamento falho e inadequado. Por outro lado um sistema contábil
e controles estatísticos falho provocam previsões muito audaciosas e inexatas. Finalmente o
detalhamento excessivo das contas, a deficiência das análises de resultado e a identificação de
causa dos desvios completam os problemas enfrentados pelos executivos financeiros”
(KATO, 2012, p. 266).
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5. Etapas do Processo de Orçamento de Capital
De acordo com Gitman (2010) O processo de Orçamento de Capital possui cinco
etapas distintas, mas correlacionadas:
1. Geração da Proposta: Propostas são feitas em todos os níveis organizacionais e
revistas pelo pessoal do financeiro. Aquelas que exigem grandes desembolsos são
submetidas a um escrutínio maior do que as mais modestas.
2. Revisão e Análise: Realizam-se revisões e análises mais detidas para avaliar a
adequação e a viabilidade econômica da proposta. Uma vez concluída a análise, um
relatório resumido é submetido aos tomadores de decisões.
3. Tomada de decisão: As empresas costumam delegar a tomada de decisão em
investimento de capital com base em tetos de valor. De modo geral, é necessário obter
autorização do conselho de administração para dispêndios além de um determinado
valor, Muitas vezes, os diretores de unidades produtivas recebem delegação para
tomar as decisões necessárias para manter a linha em funcionamento.
4. Implementação: Depois da aprovação, os investimentos são realizados e os projetos,
implementados. Os dispêndios em projetos de grade porte muitas vezes ocorrem por
etapas.
5. Acompanhamento:Os resultados são monitorados e os custos e benefícios efetivos
comparados com expectativa. Poderá ser necessário tomar algumas providências, se os
resultados efetivos forem diferentes dos planejados.
5.1 Termologia Básica dos propósitos de orçamento de Capital
Conforme Gitman (2010) para uma boa compreensão e aproveitamento das práticas e
técnicas relacionadas ao processo de orçamento de capital é necessário compreender algumas
termologias básicas:
Quanto aos Projetos:
Projetos Independentes – Projetos cujos fluxos de caixa não são relacionados
ou dependentes um do outro; a aceitação de um dos projetos não exclui os
outros de considerações adicionais.
Projetos Mutuamente Excludentes – Projetos que competem uns com os outros,
de tal modo que a aceitação de um dos projetos descarta a consideração de
todos os outros que possuem a mesma finalidade.
Quanto aos Fundos
Fundos ilimitados – Situação financeira na qual uma empresa pode aceitar
todos os projetos independentes que prometem um retorno aceitável.
Racionamento de capital – Situação financeira na qual uma empresa possui
uma quantidade fixa de dinheiro disponível para dispêndios de capital e
diversos projetos competem por este valor.
Quanto ao Enfoque da decisão
Enfoque da Aceitação-rejeição – Avaliação de proposta de dispêndio de capital
para determinar se atendem ao critério mínimo de aceitação da empresa.
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Enfoque da Classificação – Ordenamento de projetos de investimento com base
em uma medida pré-determinada, tal como a taxa de retorno.
Quanto ao fluxo de caixa associado a projetos de investimento
Fluxo de caixa convencional – Uma saída inicial seguida somente por uma
série de entradas de caixa.
Exemplo:
______↑_____↑_____↑_____↑_____↑
↓
Fluxo de caixa não convencional – Uma saída inicial, seguida de uma série de
entradas e saídas.
Exemplo:
______↑_____↑_____↑_____↑_____↑
↓ ↓
Quanto aos Custos
Custos irrecuperáveis – Desembolsos que já ocorreram, e, por tanto não tem
nenhum efeito sobre os fluxos de caixa relevantes para uma decisão corrente.
Custos de Oportunidade – Fluxos de caixa que poderiam ser obtidos com a
melhor utilização alternativa de um ativo possuído pela empresa.
Quanto ao fluxo de caixa
Fluxo de caixa relevante – Um fluxo de caixa relevante em um projeto é aquele
que provoca uma mudança no fluxo geral de caixa da empresa que está
vinculado à questão de se aceitar ou não este projeto
Fluxo de caixa incremental – a diferença entre os fluxos de caixa futuros da
empresa que podem ser obtidos com o novo projeto e aqueles que seriam
possíveis sem o projeto, recebe o nome de fluxos de caixa incrementais.
5.2 Principais componentes de um fluxo de Caixa
Gitman (2010) afirma que os fluxos de caixa de qualquer projeto que se enquadre no
padrão convencional geralmente possui 3 componentes básicos:
(01) Investimento Inicial: Saída de caixa relevante em um
projeto proposto, na data zero.
(02) Entradas de Caixa operacionais: Entradas de caixa
incrementais, depois do IR, resultante da
implantação de um projeto e durante a sua vigência.
(03) Fluxo de caixa terminal (residual): fluxo de caixa
operacional, depois do IR, que ocorre no último ano
do projeto. Geralmente atribuído a liquidação do
projeto.
Todos os projetos –
sejam expansão,
substituição ou
renovação, contém os
dois primeiros
componentes. Alguns,
entretanto, não
apresentam o último
deles, o fluxo de caixa
terminal.
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Figura 1 - Componentes do Fluxo de caixa
5.3 Determinando os custos iniciais
O primeiro passo importante para decidir se um projeto deve ser aceito é o calculo
de seu custo inicial. O custo inicial ou custo do investimento inicial, é simplesmente
o custo real para iniciar um investimento. Uma vez que os administradores saibam
quanto custa a ativação de um projeto, eles podem comparar o investimento inicial
com os benefícios futuros e julgar se o projeto merece ser implementado.
(GROPPELLI e EHSAN, 2002, p.123)
Ainda conforme de acordo Groppelli e Ehsan (2002, p.121), para determinar o custo
do investimento inicial o analista financeiro responde as seguintes questões:
Qual é o preço de aquisição dos novos itens (máquina, equipamento, serviços e outros)?
Quais são as despesas adicionais, tais como custos de embalagens, de distribuição, de
instalação e de inspeção?
Qual é a receita da venda da máquina existente, se ela realmente precisa ser substituída?
Qual é a despesa com impostos a ser paga sobre a venda do maquinário existente?
Segue abaixo uma tabela que pode ser utilizada como uma lista de verificação para
determinar o custo inicial do projeto:
Despesas Iniciais Valor ($) Receita Inicial Valor ($)
Preço dos novos itens XX Receita da venda da máquina
existente
XX
Despesas adicionais de
empacotamento e entrega
XX Crédito de impostos sobre a venda
com prejuízo da máquina atual
XX
de instalação XX
de inspeção XX
outros XX
Impostos sobre a venda com lucro
da máquina atual
XX
Variação do capital circulante
líquido
XX TOTAL das receitas iniciais XX
TOTAL das despesas iniciais Custo Inicial do Projeto* XX
*Custo inicial do Projeto = Total de despesas iniciais – Total de receitas iniciais
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Exercício (GROPPELLI e EHSAN, 2002, p.121),
Problema: A Companhia XYZ esta planejando a compra de um novo maquinário por
$200.000. Esta será depreciada durante 5 anos. Como consequência da compra do novo
maquinário, a Companhia XYZ venderá seu maquinário atual por $50.000,00. O maquinário
atual foi adquirido por $100.000, há 3 anos. A companhia deve pagar $4.000 pela entrega e
$9.000 pela instalação do novo maquinário.
Como um analista financeiro determine o custo inicial do projeto. Suponha uma alíquota de
34% de Imposto de renda. O capital circulante não varia.
Despesas Iniciais Valor ($) Receita Inicial Valor ($)
Preço dos novos itens 200.000 Receita da venda da máquina
existente
50.000
Despesas adicionais de
empacotamento e entrega
4.000 Crédito de impostos sobre a venda
com prejuízo da máquina atual
0
de instalação 9.000
de inspeção 0
outros 0
Impostos sobre a venda com lucro
da máquina atual
7.140
Variação do capital circulante
líquido
TOTAL das receitas iniciais 50.000
TOTAL das despesas iniciais 220.140 Custo Inicial do Projeto* 170.140
O total das despesas iniciais é de $220.140: $200.000 da aquisição do maquinário
novo, $4.000 do acondicionamento e liberação, $9.000 da instalação, e $7.140 de imposto de
renda sobre o lucro pela venda do maquinário atual.
O imposto de $7.140 é determinado como segue: como o maquinário foi vendido por
$50.000, mais que seu valor contábil, há um ganho de capital. A empresa deve pagar 34% de
imposto de renda sobre qualquer valor de venda acima do valor contábil. Como a máquina foi
comprada a três anos atrás, ela já foi depreciada em:
Depreciação no ano 1: (0,20) ($100.000) = $20.000
Depreciação no ano 2: (0,32) ($100.000) = $32.000
Depreciação no ano 3: (0,19) ($100.000) = $19.000
Depreciação Acumulada = $71.000
Portanto, o valor contábil da máquina atual é de $29.000 ($100.000 - $71.000).
Já que a máquina foi vendida por $50.000, a companhia recuperou $21.000 além da
depreciação. (Lembre-se que a depreciação recuperada é a diferença entre o preço de venda –
excluindo o ganho de capital – e o valor contábil). A Companhia XYZ deve pagar uma
alíquota de 34% sobre os $21.000, o que resulta em $7.140, como já foi relatado.
A receita inicial total é de $50.000. Subtraindo a receita inicial total de $50.000 das
despesas iniciais de $220.140, a Companhia XYZ investirá $170.140 como custo inicial desse
projeto.
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Referências Bibliográficas
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DRUCKER, Peter Ferdinand. Introdução a Administração. São Paulo: Pioneira Thompson,
2002.
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Bookman, 2004.
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