Adocao Transformacao Agile Minibook

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Transformação e Adoção Agile Um Guia de Sobrevivência por Michael Sahota Prefácios por Jurgen Appelo e Henrik Kniberg

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  • Transformaoe Adoo Agile Um Guia de Sobrevivncia

    por Michael Sahota

    Prefcios por Jurgen Appeloe Henrik Kniberg

  • Adoo e Transformao Agile Um Guia de Sobrevivncia

    Trabalhando com a cultura organizacional

    por Michael Sahota

  • InfoQ Brasil Adoo e Transformao Agile 2

    Copyright 2012, 2013, 2014 Michael Sahota. Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro pode ser reproduzida, gravada em um sistema de recuperao ou transmitida de nenhuma forma, seja eletrnica, mecnica, fotocpia ou gravao, ou qualquer outro meio, sem autorizao por escrito do autor. ISBN 978-1-105-73572-1

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    Adoo e Transformao Agile: Guia de Sobrevivncia

    por Michael Sahota

    Traduo para portugus e reviso

    Leonardo Campos Rafael Buzon Paulo Rebelo Marcelo Costa Daniel Wildt Leonardo Galvo

    Coordenao de traduo

    Leonardo Campos

    Edio e Reviso Final

    Leonardo Galvo Marcelo Costa Andr Campanini

    InfoQ Brasil, C4Media Inc.

    Todos os direitos reservados.

    http://infoq.com/br

    Sobre o autor "Como o principal consultor da Agilitrix, minha misso fazer a diferena nas vidas das pessoas e

    empresas com as quais trabalho. Apesar de ser um lder de pensamento, utilizo abordagens inovadoras e uma variedade grande de ferramentas, meu ponto forte a energia

    e paixo que trago como um artista de mudanas para ajudar meus clientes a perceberem seus objetivos. Obviamente o objetivo tornar-se melhor, mas podemos fazer isso e ainda ter um sorriso no rosto de todos."

    Como um Coach, Consultor e Instrutor de Agile/Lean em Toronto, trabalho com empresas para acelerar a entrega de valor.

    Com equipes de software, isso pode incluir a introduo de frameworks modernos para entrega de software como o Scrum ou o Kanban. Ajudo gerentes de produto a colaborar com os stakeholders e clientes a obter resultados por meio de Jogos de Inovao.

    Grupos operacionais podem se beneficiar mais das aplicaes de prticas Lean como o Mapeamento da Cadeia de Valor, Kaizen e Kanban para melhorar a eficincia.

    Minha paixo no momento a utilizao de jogos para liberar a criatividade e alcanar resultados revolucionrios. Somada variedade de jogos e simulaes, sou treinado em StrategicPlay com SERIOUS PLAY da Lego para resoluo de problemas complicados. Tambm facilito workshops de Espao Aberto (Open Space) trazendo grandes grupos para trabalhar na resoluo de problemas difceis.

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    Prefcio por Jurgen Appelo

    Todos os modelos so teis, mas alguns falham mais rapidamente que outros. Essa minha prpria adaptao da frase muito mais famosa de George Box "Todos os modelos so errados, mas alguns so teis."

    Nesse pequeno e valioso livro, Michael Sahota oferece ao leitor vrios modelos teis de como trabalhar com empresas geis e empresas que querem se tornar geis. O livro me ensinou que normalmente isso significa a necessidade de uma transformao, algo muito mais difcil que uma simples adoo. Aprender como fazer caf de qualidade uma adoo, tornar-se um barista uma transformao. Uma adoo muda apenas o que se faz, uma transformao muda quem se .

    claro que a distino apenas mais um modelo porm um modelo muito til. Quando queremos mudar o mundo do desenvolvimento de software, queremos aprender como transformar culturas organizacionais; no suficiente apenas adotar algumas prticas. Tenho escutado quase todos os dias, em meus cursos e em conferncias, que as pessoas no costumam ter muitas dificuldades com a adoo de prticas geis, mas costumam ter enormes dificuldades em uma transformao para o pensamento gil, pois vrias culturas organizacionais resistem ativamente a esse pensamento.

    Aprendi, com os melhores livros sobre gesto de mudanas, que mudanas da cultura organizacional no podem ser feitas com um plano simples de cinco passos. Muito trabalho necessrio, como entender a cultura atual, utilizando modelos diferentes, adaptar ideias novas para contextos tradicionais, encurtar os ciclos de feedback; pensar tanto nas pessoas quanto no ambiente, alternar entre mudana contnua e radical, e fazer experincias de forma que se possa falhar com segurana.

    Michael escreveu esse livro para facilitar um pouco nossas vidas. Os modelos descritos por ele podem no ser sempre corretos, mas da perspectiva da rea de complexidade, podemos aprender que a nica forma de entender bem um problema complexo consider-lo de vrias perspectivas incompletas. Vrios modelos incompletos, em conjunto, podem dar grande impulso nossa capacidade de entender o significado das coisas.

    A histria contada por Michael nesse livro faz muito sentido. J adotei algumas de suas ideias em minhas aulas; posso dizer at que ele transformou um pouco meu prprio pensamento.

    Jurgen Appelo

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    Prefcio por Henrik Kniberg

    Quando participei pela primeira vez de uma conferncia sobre Agile, fiquei maravilhado com a presena de gurus que haviam construdo o Agile e escrito os principais livros sobre o assunto. Mas, para minha tristeza, percebi que diziam coisas diferentes e por vezes discordavam uns dos outros. O grande aprendizado para mim foi, "Tenho que pensar por mim mesmo". Oua os gurus, leia os livros, mas pense por si mesmo.

    Mas pensar por si mesmo no quer dizer desprezar anos de sabedoria acumulada. Significa construir um conjunto pessoal de ferramentas um repertrio de modelos e tcnicas para ajudar a entender o mundo nossa volta. Sem isso, estamos merc do puro instinto, que uma excelente ferramenta, mas tem suas limitaes.

    Michael nos fez um grande favor extraiu a essncia de uma variedade de modelos e livros sobre mudanas organizacionais e os condensou em uma viso geral "p no cho", imediatamente aplicvel por qualquer coach, gerente ou outro agente de mudanas. O livro vai direto ao ponto e, em vez de mergulhar nos mnimos detalhes de cada modelo, o oferece uma descrio de alto nvel do que trata o modelo e quando aplic-lo e referncias para conhecer mais.

    um livro renovador, pois Michael desafia premissas consideradas por muitos como corretas entre coaches geis, e diz "Aqui esto os motivos porque somos pssimos e como podemos ser um pouco melhores". s vezes, uma pancada amigvel o que precisamos para permanecer alertas.

    Para manter tudo dentro da realidade, o autor oferece vrios exemplos concretos e casos de estudo at mesmo um checklist muito til. H um timo equilbrio entre teoria e prtica.

    Uma coisa que aprendi como coach e como agente de mudanas que as coisas dificilmente saem como esperado (e quando saem, isso em si inesperado...). Algumas vezes, o trabalho de coach no local, por tempo prolongado, acaba sendo revertido para o estado anterior em menos de um ano. Da mesma forma, algumas vezes, um seminrio curto mas inspirador pode se tornar uma semente que por fim muda toda uma organizao. s vezes, um almoo com a pessoa certa, no momento certo, tem um impacto maior que anos de trabalho de um coach.

    O livro de Michael Sahota oferece uma maneira de encontrar o sentido em meio ao aleatrio. Isso porque no aleatrio; apenas complexo. Obrigado Michael, por tornar o mundo um pouco menos aleatrio.

    Henrik Kniberg

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    Agradecimentos "Se vi alm, foi por me apoiar sobre os ombros de gigantes."

    Isaac Newton

    Gostaria de agradecer a Henrik Kniberg que contribuiu muito com tanto material de domnio pblico para a comunidade gil, e que me inspirou a escrever um e-book gratuito. Tambm agradeo-lhe por ter investido tempo para escrever um dos prefcios.

    Gostaria de agradecer aos participantes dos workshops que possibilitaram a criao desse material XPToronto, SoCal Lean Kanban, Agile Tour Toronto e Agile New England. Seus comentrios, desafios e reflexes ajudaram de forma imensurvel.

    Agradeo a todas as pessoas que leram meu blog sobre esse tema ao longo de 2011 e forneceram comentrios valiosos. Obrigado a Michael Spayd por apresentar-me o modelo cultural Schneider, alm de conduzir uma pesquisa de Agilistas. E, com certeza, este trabalho no teria existido sem a distino proposta por Mike Cottemeyer entre a adoo e a transformao para o Agile.

    Agradeo equipe de reviso pelo feedback: Chris Williams, Irene Kuhn, Armond Mehrabian, Krishan Mathis, Bernie Jansen, Ed Willis, Eric Willeke, Karl Scotland, Sabine Canditt, Todd Charron, Bob Sarni. Particularmente, Olaf Lewitz merece um mrito maior por ter contribudo com uma extraordinria quantidade de comentrios, questes e desafios valiosos.

    Gostaria de agradecer queles que contriburam diretamente para este trabalho, bem como na reviso: Gourment Olivier, pela contribuio com um estudo de caso; Jeff Anderson, Olaf Lewitz, Jon Stahl, e Karl Scotland e Alexei Zheglov, pela colaborao de seus desafios e vises alternativas no apndice.

    Tambm agradeo a Alistair McKinnell, Jason Little, Declan Whelan, pelo feedback sobre o artigo de Mtodos e Ferramentas que constituram um captulo deste livro e a John McFadyen e Dave Snowden, pelo feedback sobre a seo Cynefin.

    Sou muito grato a Jurgen Appelo por abrir um espao em sua agenda ocupada, a fim de escrever o prefcio.

    E obrigado minha filha Scarlett, que forneceu a arte original com o quebra-cabeas e os desenhos de transformao da borboleta.

    Michael Sahota

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    Contedo

    Introduo .................................................................................................................................... 9 Parte 1: O Agile em Crise ............................................................................................................ 10

    Falhas com Agile so generalizadas .................................................................................................................................. 10 O Agile est fadado ao fracasso .......................................................................................................................................... 11 A cultura o desafio nmero 1 para as adoes geis .............................................................................................. 13

    Parte 2: Cultura gil .................................................................................................................... 14 O Agile no um processo ele define uma cultura ............................................................................................... 14 Entendendo a cultura por meio do Modelo Schneider .............................................................................................. 15 A cultura gil se trata de Colaborao e Cultivo ........................................................................................................... 17

    O Manifesto gil e seus princpios definem a cultura gil ................................................................................... 17 A abordagem da anlise (para os curiosos) ............................................................................................................... 17 O modelo cultural permite a formulao de perguntas teis ............................................................................ 18

    A cultura Kanban alinhada com Controle .................................................................................................................... 19 Mas o Kanban Agile, no ? ......................................................................................................................................... 20 O Kanban uma boa ferramenta .................................................................................................................................. 20 O Kanban como cavalo de Tria ou droga de entrada ......................................................................................... 20 Kanban + Agile = Agile ..................................................................................................................................................... 21

    O Artesanato de Software se baseia na competncia ................................................................................................ 21 Por que deveramos nos importar? .............................................................................................................................. 22

    Trabalhando com sua cultura .............................................................................................................................................. 22 Entendendo a cultura ........................................................................................................................................................ 23 Trabalhando com outras culturas ................................................................................................................................. 24 Adaptadores culturais ....................................................................................................................................................... 24 Alterar culturas outra histria ..................................................................................................................................... 27

    Resumo ........................................................................................................................................................................................ 27 Parte 3: Adoo e transformao: Guia de sobrevivncia ...................................................... 28

    Definindo adoo e transformao ................................................................................................................................... 28 Ferramentas para o entendimento da adoo e transformao ............................................................................ 28 Adoo de prticas geis em uma cultura incompatvel .......................................................................................... 29

    Evitando o Manifesto gil e o Scrum ........................................................................................................................... 30 O Scrum como tecnologia de transformao radical ............................................................................................ 30 Padres da adoo do Agile ........................................................................................................................................... 30 Tornando-se Agile em um mundo imperfeito ......................................................................................................... 31 Estudo de Caso: Grande organizao financeira ..................................................................................................... 31

    Adoo e transformao em uma cultura compatvel ............................................................................................... 32 Lidere com o Manifesto gil e o Scrum ...................................................................................................................... 33 Mudana destemida .......................................................................................................................................................... 33 Inspecione e adapte com uma equipe de transio empresarial ..................................................................... 34 Quando utilizar Inspeo e Adaptao ....................................................................................................................... 34 Quando usar o ADAPT ...................................................................................................................................................... 35

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    Containers, Diferenas e Trocas ..................................................................................................................................... 35 Quando utilizar o CDE ....................................................................................................................................................... 36 O framework Cynefin ........................................................................................................................................................ 36 Quando utilizar o modelo Cynefin ............................................................................................................................... 37 Estudo de caso da adoo do Agile em culturas compatveis ........................................................................... 37

    Transformao para o Agile ................................................................................................................................................. 38 possvel uma transformao para o Agile? ............................................................................................................ 38 Cirurgia Radical .................................................................................................................................................................... 39 Transformao uma pessoa de cada vez .............................................................................................................. 40 Transformaes acidentais para o Agile so prejudiciais s empresas ........................................................... 40 Muitos agentes de mudana agem com um nvel de habilidade "acidental" .............................................. 40 O modelo Kotter para mudanas organizacionais ................................................................................................. 42 Liderana de transformao ........................................................................................................................................... 43 Os lderes geis do o exemplo ..................................................................................................................................... 44 Retiro Temenos de liderana .......................................................................................................................................... 44

    Outras abordagens para mudana organizacional ..................................................................................................... 44 Para onde ir agora? .................................................................................................................... 46

    Checklist para agentes de mudana ................................................................................................................................. 46 Referncias ................................................................................................................................. 47 Apndice I: vises e opinies alternativas ............................................................................... 50

    Cultura como contexto para a adoo e a transformao para o Agile ............................................................... 50 Seu Kanban no o meu Kanban ...................................................................................................................................... 51 O Kanban mais que apenas Cultura de Controle ...................................................................................................... 51 O Kanban tambm transformao ................................................................................................................................. 52 Scrum x Kanban ........................................................................................................................................................................ 53

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    Introduo A comunidade gil sofre com uma grande confuso quanto diferena entre adoo e transformao. Infelizmente, os agentes de mudana falam da adoo do Agile e no da transformao da cultura de uma empresa para apoiar a mentalidade gil. A triste consequncia dessa miopia que os agentes de mudana tentam empreender uma transformao completa sem o apoio das pessoas ou a compreenso das consequncias organizacionais. O resultado tpico o fracasso. Existem poucos modelos em nossa comunidade que orientam os agentes de mudana geis a compreender quando usar adoo e quando usar transformao. Certamente, h um conjunto de conhecimentos substanciais sobre tcnicas especficas para a adoo e para a transformao, mas que pouco informam o que e porque fazer. Esse guia de sobrevivncia fornece uma estrutura simples que pode ser usada para entender e planejar o trabalho para uma mudana gil. Essa estrutura tambm pode ser til, caso se esteja trabalhando com Kanban ou com Artesanato de Software. Essa estrutura me ajudou a sair da "incompetncia inconsciente", como um agente de mudanas e a me tornar consciente das escolhas que estou fazendo, o que me permitiu comear a escalada rumo competncia. O primeiro passo para atenuar um problema reconhecer que ele existe. O problema em questo so os nveis elevados de insucesso nas empresas que esto adotando ou transformando para o Agile. Algumas das causas que motivaram a necessidade de um guia de sobrevivncia so discutidas na primeira parte desse livro. Se a cultura no for gerenciada, ela gerenciar voc. Grande parte dos fracassos na adoo do Agile resultado da no compreenso da cultura organizacional. A segunda parte desse livro explica como utilizar a cultura organizacional para entender o Agile, o Kanban e os movimentos do Artesanato de Software. O livro tambm aborda como utilizar o modelo cultural Schneider para avaliar a cultura da sua organizao e prope algumas maneiras de se trabalhar eficazmente com ela. A terceira parte deste livro oferece um framework ou estrutura para a compreenso e seleo de abordagens, para a adoo e para a transformao apropriadas a diversos contextos. Uma viso geral dos principais mtodos de transformao e de adoo apresentada. A estrutura proposta fornece o conhecimento bsico necessrio para abordar a mudana gil nas organizaes.

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    Parte 1: O Agile em Crise Falhas com Agile so generalizadas Os esforos de adoo e transformao para o Agile esto se deparam com altas taxas de insucesso em muitas indstrias e organizaes. 84% dos entrevistados na pesquisa "Estado do Desenvolvimento gil" relataram fracasso em pelo menos um projeto gil. Apenas 16% dos entrevistados no experimentaram nenhum fracasso. Conduzi minha prpria pesquisa informal sobre o tema, pedindo que pessoas avaliassem, em uma escala de 0 a 5 quanto sucesso obtiveram com o Agile, onde a nota zero indica nenhum sucesso e 5 indica que todos os projetos foram bem sucedidos. A mdia obtida com cerca de 130 participantes em quatro sesses diferentes foi de 2,7, o que no bom. Veja os resultados a seguir, referentes minha Pesquisa Informal de Fracassos. Observo que as pessoas avaliaram com base em suas prprias definies de "sucesso" e "fracasso".

    Onde Quando 0 1 2 3 4 5 Qtde. Mdia

    Play4Agile 02/2010

    1 6 5 1

    13 2,5

    XP Toronto 05/2011 1 3 7 10 5

    26 2,6

    Agile Tour Toronto 09/2011

    5 12 23 4

    44 2,6

    Agile New England 12/2011

    1 8 30 10

    49 3,0

    possvel perceber uma consistncia nos resultados mdios, pois apresentam baixas variaes. No acredito que uma concluso clara possa ser tirada da varincia ou das tendncias apresentadas.

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    O Agile est fadado ao fracasso Consideremos algumas das razes mais comuns de fracasso e por que o Agile parece estar fadado a apresentar problemas. Na curva de adoo de tecnologia proposta por Geoffrey Moore, no seu livro Atravessando o Abismo, o Agile atravessa atualmente o abismo e visionrios oferecem grande suporte gerencial. Tm tambm alta tolerncia a mudanas, como mostra a figura a seguir. Um requisito fundamental para o sucesso, para a maioria dos adeptos iniciais um "produto completo", que consiste em ter a ideia central cercada por tudo o que necessrio para torn-la bem sucedida. Alguns elementos desse "produto completo" esto presentes; outros esto ausentes ou indefinidos. A contnua ausncia de um "produto completo" um indicador de que o Agile no est suficientemente maduro para ser aceito como padro.

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    Mas um problema ainda maior pensar no Agile como um produto; essa uma metfora perigosa, que no traduz o Agile como sistema cultural ou mentalidade/filosofia.

    Martin Fowler define a Difuso Semntica como o processo no qual uma palavra (Agile por exemplo) cunhada por uma pessoa ou grupo, se espalha pela comunidade de forma que enfraquece a definio original. Esse enfraquecimento cria o risco de se perder completamente a definio e com ela qualquer utilidade do termo. Realmente, conheci pessoas que alegavam ser geis e que entendiam as prticas, mas no a mentalidade gil. cada vez mais comum encontrar praticantes geis que entendem as prticas, mas falham em entender os valores e os princpios. O Agile estaria fadado ao fracasso se sua mensagem e significado se tornarem sem difusas ou distorcidas. A popularizao do termo Agile seguiu tambm um padro comum, como o observado em diversas adoes tecnolgicas, que est fundamentada no hype e na desiluso, como ilustrado no diagrama a seguir (da Wikipedia). O Agile j passou o ponto das super expectativas e ruma agora para cruzar a barreira da desiluso (veja no Stack Overflow, "O desenvolvimento gil est morto?"). Pode-se considerar o atual livro como passo no sentido de acelerar este processo ao chamar a ateno para os erros comumente cometidos e ao oferecer um guia na escalada em direo ao esclarecimento e compreenso.

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    A cultura o desafio nmero 1 para as adoes geis Os resultados da pesquisa sobre o estado do desenvolvimento gil so surpreendentes, em termos da gravidade e da amplitude das dificuldades que as empresas enfrentam com a adoo do Agile. A maior barreira na continuidade das adoes geis nas empresas a mudana cultural (veja o diagrama a seguir). O problema reportado por 52% dos participantes, e o nmero pode estar subdimensionado devido dificuldade de se identificar problemas culturais. Qual a importncia, ento, da cultura da empresa? Edgar Schein, professor do MIT, diz que "se a cultura no for gerenciada, ela lhe gerenciar, e possvel que nem se perceba o o grau com que isso est acontecendo."

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    Parte 2: Cultura gil O Agile no um processo ele define uma cultura Qual a relao disso com o Agile? O que o Agile, afinal? A definio consensual oferecida pelo Manifesto gil, que j tem mais de dez anos: O Agile uma ideia apoiada em um conjunto de valores e crenas. Em outras palavras, o Agile define uma cultura a se atingir, para a entrega bem sucedida de software. Esse livro aprofundar o tema do modelo cultural gil mais adiante. O Agile frequentemente descrito como um processo ou uma famlia de processos. Isso verdade, mas tambm uma abstrao perigosa e incorreta. Infelizmente, j passei essa mensagem enganosa diversas vezes, por pura ignorncia. Se o Agile fosse apenas uma famlia de processos, no veramos a cultura como um dos principais problemas enfrentados na sua adoo. Tambm muito comum a "venda" do Agile como um produto. As empresas tm problemas com prazos de entrega ou com baixa qualidade, e procuram uma soluo. Os benefcios do Agile so alardeados e um projeto iniciado tendo o Agile como a soluo. Dave Thomas cunhou a ideia da Fada dos Dentes Agile, que os coaches geis poderiam apanhar e espalhar "p mgico" em projetos problemticos para corrigir anos de atrofia e negligncia. Trata-se de um mito, claro: o Agile no uma bala de prata que pode resolver todos os problemas. O Agile se trata de uma alterao fundamental na forma de pensar. Tobias Mayer escreveu que o Scrum muito mais mudar a forma de pensar do que um processo. Bob Hartman tem uma tima apresentao sobre o assunto: Utilizar o Agile no significa ser gil. Estamos "usando o Agile" quando seguimos prticas e "sendo geis" quando agimos com mentalidade gil. Praticantes experientes do Agile sabem que as prticas so apenas meios para um fim. Mike Cottmeyer escreveu uma srie de timos posts sobre como as empresas esto adotando o Agile, e no se transformando em geis. Ele contribuiu muito ao separar claramente os significados do termo adoo do termo transformao, pois esses eram e ainda so usados como a mesma coisa. Mike faz a seguinte distino:

    O termo adoo est ligado ao lado "Utilizando o Agile" da equao J o termo transformao est no lado "Ser gil" da equao

    Em outro frum, Israel Gat falava sobre a relao entre a cultura e o Agile, em Como fazemos as coisas por aqui para ter sucesso. Sua observao que a adoo do Agile provoca um conflito devido s incompatibilidades culturais entre grupos internos na organizao. Gat sugere que precisamos ficar atentos a esses problemas para podermos mitig-los. Pete Behrens documentou estudos de caso sobre utilizao da cultura como uma forma de dar apoio agilidade. Para se obter sucesso, precisamos comear a pensar sobre o Agile como uma cultura e no como um produto ou famlia de processos.

  • InfoQ Brasil Adoo e Transformao Agile 15

    Na proxima seo, mostro um modelo que pode ser utilizado para entender a cultura da sua organizao. As sees seguintes explicam as culturas nicas do Agile, do Kanban e do Artesanato de Software. Na ltima seo, ofereo um guia para avaliar como uma abordagem especfica se encaixa na cultura da sua organizao.

    Entendendo a cultura por meio do Modelo Schneider Precisamos definir o que se quer dizer com cultura antes de explorar mais o Agile. Nessa seo, apresento o Modelo Cultural Schneider inspirado no livro de William Schneider (Schneider The Reengineering Alternative: A plan for making your current culture work). Apesar de haver muitas formas distintas de se pensar sobre culturas corporativas, esse modelo foi selecionado por levar a planos que podem ser seguidos na prtica. Um modelo cultural nos mostra os valores e normas de um grupo ou de uma empresa. O modelo identifica o que importante, e como as pessoas abordam o trabalho e interagem com outras pessoas. Em uma determinada cultura, por exemplo, a estabilidade e a ordem podem ser bastante valorizadas. Nesse caso, processos claramente definidos so valorizados e h forte expectativa de conformidade ao processo em vez de em valores como inovao e criatividade. O Modelo Cultural de Schneider define quatro grupos distintos de cultura:

    1. Cultura de colaborao representa o trabalho em conjunto; 2. Cultura de controle significa a obteno e manuteno do controle; 3. Cultura de competncia representa a busca por ser o melhor; 4. Cultura de cultivo representa o aprendizado e o crescimento com propsito

    claro. O diagrama a seguir resume esse modelo. Os quatro tipos de cultura so demonstrados em quadrantes, com o respectivo nome, "citao descritiva", uma imagem e algumas palavras que o caracterizam. Vale a pena ler o diagrama, entend-lo e exercitar onde sua empresa se encaixa no modelo.

  • InfoQ Brasil Adoo e Transformao Agile 16

    Outro aspecto do modelo Schneider so os eixos que indicam o enfoque de uma organizao:

    1. Eixo horizontal: Orientado a pessoas (Pessoal) vs. Orientado empresa (Impessoal)

    2. Eixo vertical: Orientado realidade vs. Orientado a possibilidades Essa disposio oferece uma forma de ver as relaes entre as culturas. Uma cultura de Controle, por exemplo, mais compatvel com culturas de Colaborao ou de Competncia que com uma cultura de Cultivo. O aprendizado e o crescimento so opostos segurana e estrutura. De maneira semelhante, Colaborao oposta a Competncia. Todos os modelos so uma aproximao da realidade e importante lembrar que estamos ignorando pequenas discrepncias, para que possamos realizar anlises e fazer argumentos. Tambm podemos querer considerar outros modelos, tais como Dinmicas Espirais para entender a evoluo cultural. No modelo de Schneider, nenhum tipo de cultura considerado melhor que outro. Dependendo do tipo de trabalho, um tipo cultural pode ser uma escolha melhor que outra. Schneider sugere que a maioria das empresas tem uma nica cultura dominante, com elementos dos outros trs quadrantes culturais. Outros elementos culturais so encorajados, desde que sirvam cultura dominante. Departamentos ou grupos diferentes (ex. desenvolvimento vs. operaes) tipicamente possuem subculturas. Essas diferenas podem levar a conflitos.

  • InfoQ Brasil Adoo e Transformao Agile 17

    A cultura gil se trata de Colaborao e Cultivo Michael Spayd fez um grande servio para a comunidade ao realizar uma pesquisa cultural entre os agilistas. O diagrama a seguir exibe os resultados, cujo principal marco mostra que os praticantes geis tm um perfil cultural particular tendo como elementos fundamentais a Colaborao e o Cultivo. Os resultados indicam que o Agile intimamente relacionado s pessoas. A pesquisa incluiu praticantes do Scrum, do XP, assim como do Kanban.

    O Manifesto gil e seus princpios definem a cultura gil O Manifesto gil e seus doze princpios mesmo depois de mais de dez anos ainda so a referncia para o que considerado gil. Veja o diagrama a seguir, em que os valores e princpios so mapeados para o modelo de Schneider. Percebe-se que h uma alta densidade de valores e prticas alinhados com a Colaborao e com o Cultivo. Repare, por outro lado, que no existem elementos ligados cultura de Controle e h apenas um ligado cultura de Competncia. um resultado muito semelhante ao obtido por Michael Spayd em sua pesquisa com Agilistas.

    A abordagem da anlise (para os curiosos) O leitor pode ficar curioso sobre como obtive esses e outros resultados mostrados nesse livro. Para cada valor ou princpio, analisei quanto cada um estava alinhado com cada uma das culturas. Se houvesse grande afinidade, o valor/princpio era associado quela cultura. Por exemplo, no houve dificuldades com Colaborao com o Cliente, pois esse valor claramente identifica que o sucesso obtido por meio de pessoas trabalhando juntas.

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    Alguns itens pareceram transversais ao modelo cultural de Schneider, como Software em Funcionamento, que no parece sugerir nenhuma das culturas em detrimento das outras. Talvez indique a cultura da Competncia, mas muito timidamente. Como resultado, esse valor no foi apresentado no diagrama anterior. Outras concluses foram melhores palpites, que pude estabelecer com meu entendimento atual. Alexei Zhegloz comparou essa abordagem a jogar dardos em um alvo. Cada valor ou princpio um dardo individual e o alvo seria o modelo de Schneider. Alguns dardos acertaro o alvo em uma rea especfica de um quadrante cultural; outros erraro completamente. Aps jogar alguns "dardos", podemos notar como se espalham, mas no precisamos nos atentar demais se cada dardo individual est corretamente localizado. Esse mtodo de anlise comumente utilizado para ilustrar o vis cognitivo de um sistema de pensamento.

    O modelo cultural permite a formulao de perguntas teis Quando comeamos a pensar sobre o Agile como uma cultura especfica, podemos formular perguntas interessantes como:

    Qual a cultura na minha empresa agora? quanto essa cultura est alinhada com o Agile? Quais problemas posso esperar devido a esse desalinhamento?

    Veja mais sobre esse assunto na seo Trabalhando com sua cultura, adiante.

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    A cultura Kanban alinhada com Controle Escolhi um post esclarecedor de David Anderson como base e inspirao para uma anlise. David sem dvida o principal lder da escola Kanban em software, com seu livro, alm de uma lista de discusso muito ativa e o Lean System Society (antigo Lean Software and Systems Consortium). O texto foi escolhido por se tratar de um resumo dos princpios apresentados em seu livro Kanban. Assim como feito para o Manifesto gil, alinhei os princpios do Kanban com o modelo cultural de Schneider. Como pode ser notado no diagrama a seguir, o Kanban , em grande parte, alinhado com a cultura de Controle, tendo a cultura de Competncia como influncia secundria.

    As culturas de Controle respiram polticas e processos, coisas que o Kanban tem de sobra. A cultura de Controle tambm busca criar uma estrutura clara e ordenada para gerenciar a empresa exatamente o que o Kanban faz bem. As culturas de Controle tm enfoque na empresa/sistema (no nas pessoas) e no estado atual (no no futuro). Essa uma boa descrio como ponto de partida para o Kanban. O que realmente interessante da perspectiva da anlise cultural o princpio: Melhore colaborativamente utilizando modelos e um mtodo cientfico. De acordo com o modelo de Schneider, esses dois conceitos no se misturam, pois fazem parte de culturas opostas. A pergunta ento : como isso pode funcionar? Segundo Schneider, outros elementos culturais podem estar presentes, desde que apoiem a cultura central. Ter algum foco em pessoas no tem problema, desde que seja apoiado o controle/rastreamento do trabalho.

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    O conceito de mudanas evolucionrias, ou controladas, tambm pode ser compatvel com uma cultura de Controle, caso seja utilizada para manter a estrutura e hierarquia organizacional existentes. Karl Scotland defende um conjunto alternativo de princpios do Kanban. Esses princpios tambm se enquadram nas culturas de Controle e Competncia no modelo.

    Mas o Kanban Agile, no ? Mike Burrows escreveu um post bastante influente no qual argumenta que o Kanban satisfaz cada um dos princpios geis. Mas analisado de uma perspectiva cultural, parece ser um argumento sem muito fundamento. O Agile e o Kanban compartilham, certamente, uma comunidade comum, e muitas prticas podem ser adotadas tanto de um lado quanto de outro. Contudo, perspectivas fundamentalmente diferentes so promovidas de cada lado. O Agile d grande enfoque a pessoas e o Kanban, nos sistemas. As pessoas tambm so sim importantes no Kanban, mas de forma subsidiria ao sistema. Pode-se entender, ento, que o Kanban gil tambm? Deixei de acreditar nisso. Entendo agora que a crena de que o Kanban gil prejudicial, uma vez que o vis cultural do mtodo muito diferente.

    O Kanban uma boa ferramenta Algumas vezes, quando apresento a anlise do Kanban de forma vinculada cultura de Controle, h fortes reaes negativas, pois a cultura de Controle vista como uma abominao para o trabalho do conhecimento. Para evitar qualquer mal-entendido, vamos explicar alguns pontos:

    Adoro o Kanban e o considero timo. Precisamos de mais Kanban no mundo. Veja um post em meu blog sobre o assunto mostrando que h situaes em que o Kanban uma escolha mais adequada que o Scrum.

    No estou acusando os que preferem o Kanban de supercontroladores ou de que preferem a estrutura de comando e controle. O que afirmo que se sua empresa tem uma cultura de Controle, ento o Kanban uma ferramenta que lhe ajudar mais que o Scrum.

    Veja o apndice para vises alternativas do Kanban oferecidas pelos revisores.

    O Kanban como cavalo de Tria ou droga de entrada Nesse contexto, a teoria da droga de entrada (Gateway Drug) diz que a droga mais leve (Kanban) pode levar a drogas mais fortes (Scrum, XP). uma tima metfora, pois a teoria foi tanto provada quanto refutada. Citando David Anderson: "estamos apenas comeando a entender as diferenas entre o Scrum e o Kanban". H casos documentados de equipes trabalhando com o Kanban que tm espontaneamente colaborado, aprendido e observado/resolvido os problemas. Essa tambm tem sido minha experincia, que confirmaria a hiptese do Kanban como cavalo de Tria (pois contm o Agile dentro dele). excelente quando se trabalha para melhorar ambientes em ritmo constante. Isso porque muitas empresas no esto prontas para uma mudana radical (mesmo que precisem

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    desesperadamente disso). Para empresas como essas, o Kanban um timo comeo. Sair do sof direto para uma maratona (Scrum) pode causar um ataque cardaco; para muitos pode ser melhor comear com uma corrida leve em torno do quarteiro (Kanban). Aprofundaremos o assunto por meio da explorao da adoo e transformao.

    Kanban + Agile = Agile possvel praticar uma mentalidade gil tendo o Kanban como um ponto de partida para evoluir o processo. Nessa situao, o foco est nos valores e princpios geis, nos quais polticas e processos do apoio ao trabalho das pessoas. Essa abordagem pode ser apropriada sempre que o Scrum ou o XP no forem boas escolhas para o ambiente atual. Veja CrystalBan como opo para integrar pessoas ao Kanban (Scotland: Crystalizando o Kanban). Olaf Lewitz argumenta que o Kanban poderia e deveria ser utilizado da mesma forma que o Agile para provocar mudanas no status quo. O propsito primrio oferecer um ciclo de sentir-agir, que possa ser utilizado para impulsionar mudanas nas organizaes. Lewitz tambm argumenta que "as pessoas so o sistema" e que qualquer programa de mudanas envolve as pessoas como componente central.

    O Artesanato de Software se baseia na competncia O crescimento do Scrum anmico causou desnimo na comunidade gil. Uncle Bob cristalizou o problema ao sugerir o quinto valor para o Manifesto gil, Craftmanship over Crap (Execution). J estabeleci que a comunidade gil coloca em foco a Colaborao e o Cultivo, em detrimento da Competncia. Como comunidade de profissionais de software, precisamos prestar ateno Competncia e excelncia tcnica, para conseguir sustentabilidade no longo prazo. Para mais informaes sobre esse tpico, veja o artigo do Uncle Bob, A terra esquecida pelo Scrum. O diagrama a seguir relaciona as partes do Manifesto do Artesanato de Software s culturas do modelo de Schneider. No de se surpreender que no Artesanato de Software haja grande enfoque na cultura de Competncia, uma vez que a proposta para se alcanar o sucesso que os desenvolvedores sejam os melhores que for possvel. O valor parcerias produtivas aparece sozinho no quadrante da Colaborao, cuja ideia central trabalhar junto com os clientes na produo de software de valor, resolvendo realmente os problemas, em vez de gerar apenas cdigo sem sentido.

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    Por que deveramos nos importar? O Artesanato precisa existir para garantir que as prticas promovidas pelo XP apoiem o desenvolvimento sustentvel, mantendo vivas prticas como refatorao sem piedade; fazer a coisa mais simples que funcione; Desenvolvimento Orientado a Testes (TDD); Desenvolvimento Orientado a Testes de Aceitao (ATDD); integrao contnua; implantao contnua; propriedade coletiva de cdigo; cdigo limpo; etc. Dessa forma, no nos perdemos em uma cultura gil de faz-de-conta. A criao e a existncia de um movimento separado do Agile, que apoia a cultura de Competncia, refora a impresso de que a cultura gil valoriza mais a Colaborao e o Cultivo que a cultura de Competncia. Uma nota final: o manifesto do Artesanato de Software no reflete com preciso um aspecto fundamental, o alto comprometimento com o aprendizado e o crescimento (Cultura de Cultivo). Esse um valor que existe para apoiar o objetivo central do movimento, que a excelncia na construo de software.

    Trabalhando com sua cultura Considere o diagrama a seguir, que ilustra como os princpios do Agile, do Kanban e do Artesanato de Software se alinham com as diferentes culturas. Os formatos mostram a cultura dominante de acordo com a anlise realizada nas sees anteriores. O diagrama pode ser utilizado como guia para determinar qual a abordagem que melhor se adapta cultura dominante da sua empresa.

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    Cultura de Controle > Comece com o Kanban Cultura de Competncia > Comece com o Artesanato de Software Cultura de Colaborao ou de Cultivo > Comece com aspectos do Agile que se

    alinham com a cultura organizacional. Ex. Viso e Retrospectivas para culturas de Cultivo.

    Observe que no se pretende que este guia seja utilizado sem considerar outros aspectos da cultura e do contexto organizacional. Muitos leitores devem estar interessados em saber como mudar de uma cultura organizacional de Controle para uma cultura de Colaborao, Cultivo ou Competncia. Isso ser discutido em detalhes na seo sobre Transformao.

    Entendendo a cultura O primeiro passo para trabalhar com sua cultura entend-la. Schneider descreve uma pesquisa que pode ser realizada com os funcionrios, cujo resultado serviria como ponto de partida para workshops de cultura com um grupo diversificado de funcionrios. Na minha experincia, considero que workshop sozinho mais preciso (como reportado pelos participantes); ele gera entendimento mais profundo e uma melhor aceitao. O guru da gesto Peter Drucker afirma que a "cultura extremamente persistente Na verdade, mudar o comportamento s funciona se tiver como base uma 'cultura' existente". A implicao dessa afirmao que no possvel mudar de uma cultura de Controle para uma cultura Agile. Um premissa central no livro de Schneider a afirmao de que essencial trabalhar com a cultura existente, ao invs de lutar contra ela. Existem diversas sugestes de como utilizar informaes culturais para guiar a tomada de decises:

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    Avaliar problemas fundamentais sob um contexto cultural, pois algumas vezes mudanas so necessrias para alinhar a cultura com a cultura central.

    s vezes, a cultura muito extrema (ex. Cultivo demais sem nenhum controle, ou vice-versa) e elementos de outras culturas podem ser necessrios para traz-la de volta ao equilbrio.

    Avalie a possibilidade de criar interfaces/adaptadores/fachadas para mitigar possveis desalinhamentos entre departamentos ou grupos.

    Trabalhando com outras culturas Considere o diagrama a seguir, que ilustra algumas formas eficazes de lidar com a cultura.

    A Opo 1, "Permanea aqui", ilustra que mais fcil se manter na cultura dominante (Controle, nesse caso). J a Opo 2 sugere explorar cuidadosamente culturas adjacentes de maneiras que deem apoio cultura central. A cultura secundria j estabelecida na organizao pode indicar a escolha da cultura para a qual se direcionar. A ideia, novamente, trabalhar com a cultura e no contra ela.

    Adaptadores culturais Uma forma interessante de se introduzir uma nova cultura em uma organizao por meio de um modelo celular (com base em clulas). Considere, por exemplo, uma transformao bem-sucedida para o Agile em uma equipe. Vamos supor que essa equipe esteja bastante entusiasmada com a nova forma de trabalhar. Contudo, no est to satisfeita com as barreiras organizacionais e com os limites produtividade e ao sucesso. Neste cenrio, a equipe mais motivada muitas vezes comea a rejeitar demandas de outros grupos que no estejam adicionando valor.

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    O resultado lembra um filme B: "O Ataque dos Anticorpos Organizacionais". De forma parecida com os anticorpos humanos, as empresas reagem introduo de um sistema cultural "estranho" como o Agile, lutando para manter o status quo.

    O filme, no entanto, pode ter final feliz. Um modelo comum a criao de adaptadores ou de tradutores, que permitam que a nova cultura introduzida se encaixe na cultura geral predominante. Os adaptadores/tradutores so ilustrados no diagrama a seguir. Cercam e protegem a equipe, permitindo que ela se misture com a cultura organizacional atual, sem disparar reaes do sistema de defesa organizacional e de seus anticorpos.

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    Na prtica, um adaptador poderia ser, por exemplo, a elaborao de um plano no Microsoft Project, que pode no ter nenhum valor para o cliente nem para a equipe, mas que exigido pela organizao. Outro exemplo seria a realizao de avaliaes para ganhos de promoes por mrito, que ainda assim so submetidas gerncia, pois o sistema exige esse passo. Ser que todo esse esforo vale a pena? O que deve ser levado em conta so os benefcios do Agile, descontados os custos da manuteno do adaptador. Se consideramos que o novo estado de funcionamento da equipe traz muito valor, ento uma parte dessa produtividade, infelizmente, ser gasta para manter os adaptadores. uma situao melhor que a de ser atacado pelos anticorpos organizacionais. Os adaptadores so parte do custo de se fazer negcios, a exemplo dos impostos. A filosofia Lean diferencia alguns tipos de desperdcio nas organizaes. O tipo I de Muda (desperdcio), um conceito do sistema Toyota, constitui tarefas que no adicionam valor, mas que so exigidas naquele momento. O tipo II de Muda so tarefas que no adicionam valor, mas que podem ser removidas imediatamente. Est claro que a manuteno dos adaptadores do tipo de desperdcio (tipo I), uma vez que o ambiente os exige. Caso de estudo: Ao introduzir Scrum em uma organizao, o PMO requisitou que fosse produzido um plano de projeto que no adicionaria valor e minha resistncia em produzi-lo gerou uma batalha com o PMO. Apesar de a briga ter economizado um pouco de trabalho, a transio para o Agile ganhou um inimigo na empresa. A equipe, felizmente, foi muito bem-sucedida e o prprio gerente agiu como adaptador, trabalhando para proteger a equipe, e para satisfazer todas as exigncias organizacionais externas. Aps dois anos de luta e desgaste, porm, gerente estava esgotado. Caso de estudo por Olivier Gourment: Para introduzir programao em pares em uma organizao em que as revises de cdigo eram obrigatrias, foi melhor apresentar a programao em pares como uma "reviso melhorada" de cdigo. De um ponto de vista, a programao em pares consiste em um piloto e copiloto colaborando prontamente na

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    reviso. Para quem via de fora, parecia apenas uma reviso de cdigo. A programao em pares algo que deve ser experimentada antes de se entender seus benefcios. O modelo apresentado aponta uma forma de se ter sucesso em uma transformao para o Agile possvel transformar uma equipe ou um grupo, desde que se tenha cuidado e ateno para satisfazer as exigncias da organizao. Pode parecer que a estratgia dos adaptadores no seja sustentvel no longo prazo, mas pode ser um primeiro passo numa iniciativa de mudana organizacional mais abrangente. Joseph Pelrine tem uma discusso profunda sobre o problema do desalinhamento entre equipes geis e seus respectivos ambientes. Trata-se tambm de boa explicao do estudo da "complexidade social".

    Alterar culturas outra histria Mudar culturas muito difcil. Veremos mais sobre o assunto no prximo captulo, sobre Transformao gil.

    Resumo Parabns, agora voc conhece mais sobre o Modelo Cultural de Schneider uma ferramenta para avaliar a cultura em sua empresa. Uma vez conhecida essa cultura, ser possvel entender como melhor influenciar muitos aspectos do trabalho do dia-a-dia. Ainda mais importante, pode-se utilizar o modelo para tomar a deciso de qual abordagem se encaixa melhor na cultura da empresa o Agile, o Kanban ou o Artesanato de Software. Mas se o interesse for desafiar o status quo para ajudar a construir grandes equipes e organizaes, continue lendo!

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    Parte 3: Adoo e transformao: Guia de sobrevivncia Definindo adoo e transformao Adoo, como sabemos, um termo aplicado tanto a um produto quanto a um processo. Por exemplo, "estamos adotando o Google Docs como substituto do Microsoft Office" ou "estamos adotando um novo processo de contratao de terceiros". V-se o uso frequente da expresso "estamos adotando o Agile". Como estabelecemos, o Agile uma mentalidade e uma cultura, e no pode ser adotada. Por outro lado, pode-se seguramente dizer que se est adotando o Scrum ou que se est adotando prticas geis. Transformao significa uma mudana de uma forma de ser para outra, ou seja uma mudana de grande porte, como a criao de um ambiente onde as pessoas tenham prazer em trabalhar. "Estamos nos transformando para o Agile" uma maneira precisa de descrever o esforo empreendido em ambientes onde as mudanas representam uma alterao importante nos comportamentos e valores. A palavra transio significa "movimento, passagem; mudana de uma posio, estado, estgio, conceito etc, para outro(a)". O termo transio pode ser utilizado tanto para descrever uma adoo quanto uma transformao. Desse modo, como a palavra transio ambgua, melhor evit-la.

    Ferramentas para o entendimento da adoo e transformao Considere a estrutura a seguir, que permite analisar e planejar com eficincia os esforos de mudana. H trs categorias principais:

    A adoo de prticas geis em uma cultura incompatvel ( esquerda); A adoo e a transformao em uma cultura que oferece apoio (no centro); Transformao para o Agile ( direita).

    O diagrama mostra uma srie de abordagens e em quais contextos elas se mostram mais teis. No se pretende que a viso seja completa, mas sim ilustrativa, para ajudar a comparar se a abordagem se comporta melhor para uma adoo ou para uma transformao. O diagrama oferece um esquema para se pensar sobre as abordagens e objetivos em um esforo de mudana, de forma que permita a um agente de mudanas escolher a melhor abordagem para dado contexto.

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    Adoo de prticas geis em uma cultura incompatvel O objetivo desta seo explicar abordagens para a adoo de prticas do Agile, do Kanban ou do Artesanato de Software, em uma empresa com cultura incompatvel com a abordagem escolhida. Um exemplo seriam as prticas geis de cultura de colaborao em uma cultura hierrquica centralizada, ou prticas de Artesanato de Software ligadas cultura de competncia em uma cultura de colaborao. Antes de embarcar nesse caminho, porm, vale a pena considerar algumas perspectivas sobre os mritos desse tipo de abordagem. A orientao dada por Schneider identificar prticas que apoiem a cultura dominante da empresa em vez de tentar mud-la. Schneider descreve essa abordagem como "fazer sua cultura funcionar". O Agile seria visto, por exemplo, como um cardpio de prticas, no uma proposta que contm um sistema de valores. Poderamos utilizar iteraes ou timeboxes para oferecer mais estrutura e controle para a entrega do projeto, ou ainda introduzir o conceito de velocidade, para adicionar mais controle emprico e assim melhorar a previsibilidade das entregas. Muitos defensores do Agile acreditam que reduzi-lo a um conjunto de prticas uma completa falta de compreenso do que o Agile. O Agile uma forma de ajudar as organizaes a serem mais bem sucedidas, no um conjunto de prticas em um cardpio. Do ponto de vista cultural, o Agile tem como objetivo se afastar de uma cultura de controle e no oferecer meios para apoi-la.

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    Outro ponto de vista a se considerar o da splica [Sirajuddin]. Trata-se de uma forma de se envolver com algum ou com um sistema com um profundo respeito e apreo. Por exemplo, ao invs de dizer: "Esse departamento est mal das pernas", seria mais adequado pensar, "O sistema est funcionando, neste momento, da melhor forma que poderia; as pessoas esto conseguindo trabalhar, apesar dos obstculos." Com uma postura de splica, pode-se perceber que talvez uma organizao no seja capaz de aceitar ou mesmo querer a mentalidade gil. Dessa forma, seria melhor apoiar a organizao no seu estgio atual de aprendizado e crescimento (ou seja, cultura).

    Evitando o Manifesto gil e o Scrum Quase to importante quanto o que fazer o que no fazer. Um exemplo evitar qualquer coisa que possa sugerir ou encorajar uma mudana na mentalidade ou na cultura. A razo que, pela minha experincia, conduzir mudanas de mentalidade durante a adoo das prticas geis parece mais confundir e desorientar, do que trazer qualquer benefcio. Dar enfoque, por exemplo, na colaborao profunda no funciona bem quando o grupo est distribudo geograficamente. Como discutido antes, o Manifesto gil uma declarao de valores que se prope a formar uma cultura especfica. Trata-se, portanto, de uma boa ideia evitar mencion-lo ou mesmo t-lo com objetivo na adoo do Agile. No mnimo, pode-se dizer que irrelevante, chegando a causar mudanas acidentais no comportamento das pessoas e gerando atritos no ambiente. Vale a pena, por outro lado, conversar com a equipe gerencial sobre a cultura Agile, juntamente com os valores e princpios do Manifesto. Isso apoia decises embasadas sobre a adoo ou a transformao.

    O Scrum como tecnologia de transformao radical O Scrum uma tecnologia de transformao bastante poderosa, projetado para romper com o poder e estruturas de controle ao criar novos papis (Product Owner, Scrum Master e a Equipe). O Scrum tambm prope equipes auto-organizadas como pilares fundamentais das organizaes. Dessa forma, o Scrum deve ser evitado, se possvel, na adoo de prticas geis em uma cultura incompatvel. Isso porque, pela sua prpria natureza, forar uma transformao cultural ao invs de permitir somente a adoo de prticas geis. No h problemas em se adotar prticas do Scrum, mas recomendvel utilizar termos geis mais genricos (ex. Iterao, em vez de Sprint). A filosofia Lean diferencia kaizen (melhoria contnua) e kaikaku (mudana radical). O Kanban promove o kaizen, ao passo que o Scrum uma forma de kaikaku (veja meu texto, "O Kanban uma droga de acesso"]. Em uma situao em que existam foras suficientes para uma abordagem de mudana radical, o Scrum uma tima escolha para a transformao, mas sua adoo em uma cultura incompatvel no recomendada.

    Padres da adoo do Agile Outra tima fonte para a adoo de prticas geis o livro "Agile Adoption Patterns: A Roadmap to Organizational Success" (Padres da adoo do Agile: Um roteiro para o sucesso organizacional), de Elssamadisy. O livro prope a adoo de prticas com base em sinais de dificuldade no negcio (ex.: funcionalidades no so utilizadas) e em relao ao

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    processo (ex.: falta de visibilidade). Cada sinal ou tipo de problema pode ser tratado com um conjunto de prticas. Veja um exemplo: Problema: Uma fase de amadurecimento necessria ao final de cada ciclo de lanamento. Prticas aplicveis: Testes automatizados dos desenvolvedores, integrao contnua, testes funcionais, definio de pronto e entregas frequentes. A abordagem delineada aqui inteiramente relacionada a prticas geis perfeita para uma adoo do Agile em uma cultura incompatvel.

    Tornando-se Agile em um mundo imperfeito O livro Becoming Agile in an Imperfect World (Tornando-se gil em um mundo imperfeito), por Smith e Sidky, oferece muitos conselhos prticos sobre a adoo do Agile. Os autores partem da premissa de que muitas empresas no esto prontas para o Agile em vrias dimenses: ferramentas, cultura, gerncia de projetos, processos de software e ambiente fsico. Defendem que o melhor se tornar o mais gil possvel dadas as limitaes ambientais do momento e as necessidades mais importantes. Apesar de reconhecerem que o Agile representa uma mudana na forma de pensar, os autores apoiam a adoo incremental orientada a prticas, que conveniente para a adoo de prticas geis em uma cultura incompatvel.

    Estudo de Caso: Grande organizao financeira Considere a seguinte situao: um projeto "gil" fora de controle em uma grande empresa

    de servios financeiros. As pessoas trabalhando no projeto esto localizadas em diversas partes da Amrica do Norte; a empresa mantm vrias localidades off-shore, reporte matricial cruzado e uma cultura de controle/competncia. O Agile era visto como uma forma de "se conseguir que as coisas fossem feitas"e no havia nenhum apoio organizacional para uma mudana de mentalidade ou para dar mais autonomia s pessoas. Foi realizada uma pesquisa cultural cujo resultado mostrado ao lado. Vale reparar que durante um grupo de discusso de

    cultura, tornou-se claro que a cultura de competncia era dominante, tendo-se a cultura de controle como secundria. No passado (sem a minha compreenso da cultura), certamente tentaria encontrar maneiras de ajudar o cliente a tornar-se mais gil ou a realizar mudanas organizacionais. E os resultados provavelmente teriam sido desastrosos. Trabalhei como coach, em uma empresa de telefonia, onde um cenrio semelhante surgiu. Nessa ocasio, que infelizmente no foi a nica, acabei contribuindo para o fracasso do Agile ao propor a mentalidade gil.

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    Buscando ter maior sucesso, apliquei a adoo de prticas contextualizadas e voltadas soluo das dificuldades atuais na organizao algumas eram geis, outras nem tanto. Um problema era que ningum sabia qual escopo poderia ser concludo at a data de entrega. As prticas geis adotadas foram: conversa cara a cara por meio de um workshop de trs dias para "ajuste" do projeto. Outra foi um grfico de burndown, estilo Scrum, de seis semanas at a entrega. (Vale frisar que, com seis semanas apenas, as iteraes foram abandonadas, pois pareciam no entregar os benefcios de costume.) Um exemplo de prtica no-gil foi a utilizao da Pesquisa Gallup de engajamento dos empregados para medir o desempenho da unidade de negcio. Aps um processo intensivo de planejamento estratgico utilizando a Tcnica A3 tornou-se claro que impedimentos organizacionais, tais como estratgia geogrfica/local e reportes matriciais, dificultariam muito sair de uma cultura de controle e competncia, ou mesmo montar equipes que pudessem apoiar o processo de mudana. O ambiente era to restritivo que qualquer coisa alm da adoo de prticas geis no era factvel naquele momento.

    Adoo e transformao em uma cultura compatvel Nessa seo iremos analisar o que significa adotar o Agile ou transformar para o Agile em uma cultura compatvel (que apoie a mudana), na qual as culturas dominantes so a de colaborao e a de cultivo, ou talvez a de competncia para uma adoo voltada ao XP. Apesar de as ideias e abordagens serem apropriadas para o Kanban ou o Artesanato de Software, o Agile ser utilizado para ilustrar as ideias principais dessa seo. Como j vimos, o modelo Schneider oferece uma boa viso para a validao da cultura organizacional. Uma abordagem ingnua seria confirmar um alinhamento cultural de uma organizao e dar prosseguimento a uma adoo simples das prticas geis, considerando que a mentalidade gil fortemente apoiada pela cultura. Infelizmente, a situao mais complexa que isso. O modelo Schneider limita-se a ajudar a entender em que cenrio a organizao se encontra, sem fornecer orientaes adicionais. No livro "Organizational Culture and Leadership" (Cultura organizacional e liderana), Schein argumenta que "devemos evitar os modelos superficiais de cultura e se apoiar sobre modelos antropolgicos mais profundos e complexos.". So citadas no livro diversas dimenses da cultura, como costumes, tradies, normas do grupo, valores adotados, filosofia formal, regras do jogo, barreiras culturais etc. Alm disso, a cultura de um grupo o conjunto das vises individuais, de forma que geralmente haver pessoas que no se adaptam cultura geral. O Agile tende a fazer essas discrepncias muito visveis e promove comportamentos como a colaborao e a visibilidade. Est claro que mesmo que se esteja trabalhando com o Agile em uma cultura compatvel, pode acontecer que haja necessidade de algum nvel de transformao individual ou de grupo. Iremos explorar tais abordagens para ressaltar seus benefcios e desafios.

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    Lidere com o Manifesto gil e o Scrum Ao se trabalhar com uma cultura j alinhada com os valores geis, til utilizar os valores e princpios do Manifesto gil como pilar para a iniciativa de mudana. Quando as pessoas esto focadas no objetivo da mudana (o porqu), evitam distraes nos detalhes do processo (o que e o como). O Scrum funciona bem nessa situao, j que concebido como tecnologia de transformao radical. O enfoque em equipes autnomas e auto-organizadas particularmente poderoso ao se mudar para uma mentalidade gil.

    Mudana destemida O livro "Fearless Change: Patterns for Introducing New Ideas" (Mudana destemida: Padres para introduo de novas ideias), de Manns e Rising, oferece uma grande variedade de tcnicas e dicas para a adoo de novas ideias em uma organizao. A imagem a seguir, de Mihai Iancu, mostra padres que podem ser aplicados para dar apoio adoo de uma nova tecnologia ou ideia. Tenho utilizado esses padres e tm sido muito teis especialmente quando algum est se sentido sem sada e em busca de alguma ideia. Os padres foram includos no final da escala de adoo, pois o objetivo introduzir novas ideias, no transformar a cultura organizacional.

    (Para obter uma imagem maior, veja o original.) Veja tambm o jogo Fearless Journey (jornada destemida), criado por Deb Harmann para ajudar no aprendizado e aplicao desses padres.

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    A tcnica de Mudana Destemida inclui ferramentas para auxiliar em uma iniciativa de mudanas, sendo tambm apropriada para apoiar a adoo do Agile.

    Inspecione e adapte com uma equipe de transio empresarial O livro "The Enterprise and Scrum" (A Empresa/Corporao e o Scrum), de Schwaber, descreve como realizar uma "transio" (no uma transformao) para o Scrum. Observe que esta abordagem no deixa claro se trata de uma adoo ou de uma transformao. Os passos principais so descritos dessa forma:

    Crie uma equipe de transio empresarial uma equipe Scrum responsvel pela transio da organizao para o Scrum.

    Crie um backlog de transio para a empresa. As equipes de transio realizam o Scrum, inspecionando e adaptando a transio

    para alcanarem o sucesso. Embora reconhea que o Scrum requer uma nova Cultura Empresarial alm de enorme esforo para execut-lo, o livro no passa informaes especficas de como fazer para que isso acontea. Pode-se inclusive fazer uma observao simplista de que tudo o que precisamos fazer "inspecionar e adaptar" nosso caminho para o sucesso. Para minha surpresa, este o padro mais comumente aplicado pela comunidade. Veja tambm o livro "A CIOs Playbook for Adopting the Scrum Method of Achieving Software Agility" (Um guia dos CIOs para Adoo do mtodo Scrum para obteno da agililidade no desenvolvimento de software), de Schwaber, Leffingwell e Smits. interessante notar o uso da palavra transio que, como observado anteriormente, ambgua em relao adoo e transformao. A impreciso do termo uma fonte grande de confuso na comunidade de coaching do Agile.

    Quando utilizar Inspeo e Adaptao Inspeo e adaptao com uma equipe de transio empresarial uma abordagem razovel na adoo do Agile, em situaes muito simples e diretas. Em casos onde o esforo para mudanas seja maior, uma abordagem transformacional, mais poderosa, deve ser considerada. O ADAPT o modelo de adoo do Scrum proposto por Mike Cohn:

    Ateno/Conscincia Ter conscincia de que o processo atual no est produzindo resultados aceitveis.

    Desejo de adotar Scrum como uma forma de tratar os problemas atuais. Aptido Capacidade de ter sucesso com Scrum. Promoo do Scrum por meio do compartilhamento de experincias, permitindo

    o aprendizado e possibilitando que o sucesso seja visto por outros. Transferncia das implicaes do uso de Scrum em toda a empresa.

    Veja o livro de Mike Cohn ou sua apresentao para mais detalhes.

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    interessante observar que o modelo se move na direo da transformao, mas no totalmente nesse sentido. Veja, por exemplo, como isso se compara a um modelo completo de transformao como o modelo Kotter, no qual "desejo" substitudo por um "sentido de urgncia", sendo este ltimo um critrio muito mais exigente. Pode-se ter conscincia e vontade de perder peso, por exemplo, mas o esforo pode ser considerado to grande que no haja a sensao de urgncia necessria. Uma ideia que est alinhada com a transformao o reconhecimento de que a transformao sobre indivduos: "Todos os indivduos tero de percorrer as fases de conscincia, desejo e a fase de capacidade em ter sucesso com Scrum". Por outro lado, os mecanismos bsicos para a execuo desta mudana esto alinhados com o que foi descrito anteriormente em "Inspeo e adaptao com uma equipe de transio empresarial". O ADAPT pode ser visto como um complemento para o modelo de inspeo e adaptao, que oferece algumas orientaes em torno de como alcanar o alinhamento organizacional na mudana para o Agile. por essa razo que disposto mais direita (na direo da transformao) no diagrama de viso geral.

    Quando usar o ADAPT O ADAPT adequado para cenrios de adoo do Agile em que o esforo necessrio para mudar para uma mentalidade gil relativamente baixo. Esforos de mudana significativos se beneficiariam de uma abordagem mais explcita de transformao.

    Containers, Diferenas e Trocas

    Containers, Diferenas e Trocas (CDE), defendido por Olson e Eoyang, um modelo para

    apoiar o pensamento sobre como efetuar mudanas em um sistema complexo. No propriamente um modelo de adoo, mas sim uma abordagem para efetuar mudanas nas organizaes. O CDE um componente central em uma abordagem que utiliza o pensamento da complexidade para mudana organizacional.

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    O CDE uma forma de entender o contexto de uma equipe ou de um grupo, destacando maneiras de efetivar as mudanas. Uma equipe, por exemplo, um Container poderoso para a organizao de pessoas. O mesmo pode ser dito do ambiente fsico (ex.: a sala da equipe). As Trocas (Exchanges) so pontos de interao entre os containers: podem ser emails ou transaes financeiras. As Diferenas (ou diferenciais), como o poder ou conhecimento tcnico, so fundamentais para entender o alinhamento e a diversidade. Esther Derby escreveu um excelente post e realizou uma apresentao em vdeo sobre o CDE, chamado Alterando Padres Organizacionais. O CDE tambm discutido no livro Succeeding with Agile, de Cohn, como um amplificador dos esforos de mudana gil.

    Quando utilizar o CDE O CDE ajuda a pensar sobre como influenciar um sistema. Considere a utilizao do CDE como ferramenta de apoio para o tratamento da complexidade e para uma abordagem emergente para a mudana.

    O framework Cynefin O Cynefin (l-se Quenvim) uma framework que reconhece as diferenas nas relaes de causa e consequncia existentes entre os tipos de sistema e oferece novas abordagens para a tomada de decises em ambientes sociais complexos. Alguns argumentam que o modelo Cynefin pode ser utilizado para auxiliar na adoo do Agile; outros o utilizam como modelo de anlise para chegar a um entendimento compartilhado do tipo de ambiente, para que a abordagem mais apropriada possa ser escolhida. O modelo Cynefin descreve cinco domnios distintos: Simples, Complicado, Complexo, Catico e Sem Ordem (a parte escura no centro do diagrama). Os primeiros quatro esto listados em ordem decrescente nas relaes de causa e consequncia (causalidade), sendo que o domnio "sem ordem" um espao humano no qual simplesmente no sabemos com qual tipo de sistema estamos trabalhando. Em um domnio Simples a causa est diretamente conectada com sua consequncia, ao passo que em um domnio Catico, no existem padres e quaisquer relaes de causa e consequncia so pouqussimo ou nada claras. Consideraremos a seguir os domnios Complicado e Complexo, pois so os mais relevantes ao se trabalhar com organizaes. Em ambientes complexos, as causas podem ser entendidas aps seu acontecimento, de forma que uma abordagem adaptativa apropriada. As implicaes para a adoo do Agile ou para a transformao para o Agile so claras argumenta-se que muitos ambientes organizacionais so complexos. Portanto, a abordagem de transformao precisa refletir essa realidade ou ir fracassar. Em um ambiente complexo, no se sabe quais aes levaro ao resultado desejado; ao invs disso, precisamos avaliar o ambiente, sentir o resultado da ao e escolher a resposta mais adequada. O modelo conceitual implica que o ambiente pode oferecer muito menos clareza se comparado a um backlog para transio empresarial. Alguns aspectos dos contextos organizacionais so simplesmente complicados, sendo passveis de anlise. O Pensamento Sistmico um exemplo de prtica que requer um

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    ambiente complicado para funcionar (veja a obra de Senge). Uma ferramenta particularmente til de anlise so os diagramas de causa-e-consequncia (Kniberg). Como parte do meu processo A3, utilizei os diagramas de causa-e-consequncia para gerar anlises significativas e utiliz-las como base para gerao de contramedidas. John McFadyen, um dos defensores do modelo Cynefin, sugere que os contextos organizacionais so normalmente dependentes de pessoas e que, sendo humanos, querem tornar tudo que tocam em algo complexo. Apesar disso, muitos preferem agir como se estivessem em um ambiente "apenas"complicado, por terem tendncia de tomar atitudes mais adequadas a esse tipo de ambiente. O modelo Cynefin oferece uma linguagem para entender e raciocinar sobre o tipo de ambiente no qual se est inserido. Um vdeo curto explica o modelo Cynefin, assim como uma apresentao sobre sua utilidade. Um exemplo o caso relacionado a Sistemas Complexos Adaptativos (de Schenk). Se estiver interessado em experimentar o modelo Cynefin, considere experimentar o jogo criado com esse propsito, que faz uso de peas de Lego.

    Quando utilizar o modelo Cynefin O modelo Cynefin ajuda a pensar sobre a relao de causa e consequncia em um sistema, e a escolher uma abordagem cognitiva adequada para mudar a forma de trabalhar. No uma abordagem de adoo ou de transformao, mas sim uma ferramenta para ajudar agentes a entender suas posturas e abordagens. Dessa forma, complementar a outras

    abordagens.

    Estudo de caso da adoo do Agile em culturas compatveis O propsito desse estudo de caso ilustrar que o alinhamento de uma cultura com as da colaborao e do cultivo no suficiente para determinar sua compatibilidade e seu sucesso. A organizao em estudo um grupo de dimenses mundiais com prticas independentes. Os resultados da pesquisa sobre cultura exibidos ao lado mostram essa organizao como candidata razovel para uma transformao para o Agile. Os

    resultados dessas pesquisas foram confirmadas por um workshop de grupo. Fui convidado para "otimizar" uma equipe que j praticava Scrum e a ajudar duas outras equipes pequenas a adotar prticas geis. Parte da fase de avaliao/planejamento, realizada antes do treinamento, deixou claro que havia uma forte cultura de herosmo, e que o trabalho individual era valorizado e favorecido pela alta gerncia. Nesse cenrio, o Scrum no seria uma boa escolha, posto que muito mais disciplinado do que o ambiente se mostrava. Como resultado dessas e de outras anlises, a equipe de

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    gesto decidiu usar parte do tempo do treinamento para apresentar o Kanban, alm do Scrum. Assim, decidimos deixar a cargo das equipes adotarem o Scrum, o Kanban ou uma mistura de ambos. Ao final do treinamento, as trs equipes elegeram o Kanban no lugar do Scrum. interessante destacar que as mesmas equipes tambm adotaram o uso de histrias de usurio, estimativas e velocidade para gerenciar a comunicao com os stakeholders e para planejar e acompanhar o lanamento das verses. Um workshop sobre programao em pares tambm foi solicitado para apoiar as metas de transferncia de conhecimento. Apenas uma equipe possua um Product Owner. Nenhuma outra estava pronta para investir em um ScrumMaster ou coach de processos.

    Transformao para o Agile

    O verbo transformar significa,segundo o Dicionrio Merriam-Webster: Alterar a composio ou estrutura; Alterar a forma externa ou a aparncia; Mudar caractersticas ou estado. A imagem de uma lagarta se transformando em uma borboleta comumente utilizada para ilustrar as profundas mudanas que ocorrem em uma transformao. No contexto do modelo cultural Schneider, uma transformao seria uma mudana a partir de uma cultura fundamental para outra. Em termos geis, a transformao uma mudana para uma mentalidade gil que implica em uma mudana de cultura.

    possvel uma transformao para o Agile? Acredito que o Agile sozinho no suficiente para induzir uma transformao organizacional. Uma ideia relacionada que as abordagens e a adoo do Agile discutidas nas sees anteriores so insuficientes para a transformao organizacional.

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    Kotter e Heskett (veja as referncias) documentam dez grandes empresas que transformaram suas culturas corporativas. Isso indica que uma mudana cultural difcil, mas possvel. Existem casos documentados sobre transformao para o Agile? Escuto pessoas falarem sobre o Agile ou o Kanban terem levado a mudanas culturais. No entanto, at a escrita deste texto, no tenho conhecimento de estudos de casos que apiem qualquer uma dessas hipteses. Algumas pessoas podem citar o sucesso de empresas como a SalesForce.com como exemplo de como mudou sua cultura. Por outro lado, o artigo "Seis erros comuns que a Salesforce no cometeu", de Denning, declara que "a liderana viu a transformao no tanto como abordagem completamente nova, mas sim como um retorno aos valores essenciais da empresa". Portanto, o caso da SalesForce j no serviria como exemplo, uma vez que os valores na equipe de liderana no mudaram. Parece que o Agile, nesse caso, foi usado para tratar um desvio na cultura causado pelo crescimento e pela introduo da mdia gesto. Lembro-me de uma histria semelhante sobre voltar cultura original com o Yahoo, que tambm fez uma transio empresarial para o Scrum. Andrea Tomasini da Agile 42 e Hendrik Esser da Ericsson apresentaram um estudo de caso no Scrum Gathering 2012, em Atlanta, no qual o Scrum foi utilizado para guiar uma unidade de negcios de 2 mil pessoas a encontrarem seu caminho depois de abandonarem um modelo hierrquico e reportes matriciais. O Scrum foi fundamental no aumento da sensibilizao e em mostrar o que era possvel, ao mesmo tempo que executava uma transformao para o Agile. A administrao estava sofrendo demais com condies volteis de mercado, reclamaes, insatisfaes e frustraes dos funcionrios para considerar mudanas. Assim, uma parte fundamental da transformao foi quando a equipe de gesto parou de dar enfoque s preocupaes operacionais, para passar seis meses trabalhando sobre a remodelao do futuro da empresa. Parece que esse tipo de liderana de "atravessar o oceano e queimar os barcos" essencial para uma transformao bem sucedida. O Scrum atuou como catalisador para a mudana nesse caso, mas no foi o processo de mudana em si.

    Cirurgia Radical A NUMMI (New United Motor Manufacturing) um empreendimento conjunto no qual a Toyota e a GM trabalharam para mudar a cultura em uma das fbricas da GM. Observe esses trechos sobre o resultado e as modificaes feitas:

    "Levamos a qualidade da fbrica da GM de pior para a melhor no apenas de ruim para timo, foi do pior possvel para o melhor em apenas um ano".

    "Sempre saliento que a fora de trabalho da NUMMI foi a mesma que havia antes. E apesar de os trabalhadores serem os mesmos, todos os gerentes eram novos. Podiam ser da GM, da Toyota ou mesmo contratados de fora, mas eram novatos com relao NUMMI."

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    Nesse caso, a mudana cultural foi obtida com a troca de toda a equipe de gesto, o que, em muitos contextos, no factvel nem desejvel. Trata-se de algo consistente com os relatrios que mostram a resistncia da mdia gesto como um dos principais obstculos para a transformao para o Agile.

    Transformao uma pessoa de cada vez Qual o significado de uma transformao para uma empresa? Vamos tomar emprestada a definio fornecida por Jurgen Appelo do que uma organizao: um conjunto de redes de aprendizado compostas por pessoas criando valor. Uma organizao est limitada transformao que as pessoas esto dispostas a passar. Cada pessoa em uma organizao necessita vivenciar a transformao em seu prprio ritmo. Quando uma organizao exige mudanas em velocidade maior do que aquela que os indivduos conseguem entregar, isso resultar na mudana do quadro de pessoas, ou seja, algumas delas abandonam e outras se juntam ao grupo. Penso no Agile, ou em qualquer outro sistema de cultura organizacional, como um vrus que se espalha e contamina as pessoas. Quando realizo o coaching com equipes geis, posso perceber quando as pessoas finalmente entenderam e internalizaram o pensamento, passando a terem uma mentalidade gil. A resistncia ao vrus do Agile (e mudana) diferente de organizao para organizao, e tambm varia de indivduo para indivduo.

    Transformaes acidentais para o Agile so prejudiciais s empresas Antes de avanar, importante frisar que a maior parte das empresas no quer se transformar. Ainda no tive a oportunidade de trabalhar para uma empresa que entendesse de verdade o que era uma transformao e ainda assim a quisesse. Durante o ano passado, quando esclareci aos praticantes do Agile o que significava e o que representava o termo transformao, apenas empresas muito pequenas com lideranas visionrias ficaram interessadas. Normalmente, os lderes e gerentes gostam de ver seus problemas resolvidos com o menor esforo e risco possveis, mas transformaes exigem esforos monumentais e riscos significativos. Imagine o tpico gerente que gostaria de ver o Scrum adotado para melhorar os processos de software de sua equipe. Ele est provavelmente pensando no Scrum como processo ou framework, e no como sistema de valores e uma nova mentalidade. pouco provvel que esteja ciente de que o Scrum uma forma radical de mudana, que exige apoio significativo da gerncia para que no fracasse. Ainda mais alarmante que muitos praticantes do Agile/Scrum e coaches ainda no esto conscientes da distncia entre o que entendido sobre o Scrum (um processo) e o que de fato o Scrum representa (uma mudana radical). Uma discusso clara sobre cultura e as ferramentas apresentadas nesste livro poderia suprir essa lacuna e diminuir o desentendimento.

    Muitos agentes de mudana agem com um nvel de habilidade "acidental" Com base na minha investigao sobre os fracassos do Agile, ntido que, como comunidade, no temos certeza suficiente acerca do que significa uma adoo do Agile ou da transformao para o Agile. Sem dvida, muitos praticantes possuem um

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    entendimento razovel sobre a mecnica, e ainda menos sobre a mentalidade do Agile e do Scrum. alarmante a falta de um entendimento sobre a diferena entre adoo e transformao. Veja o diagrama a seguir.

    Vamos considerar a questo do nvel de habilidade que os agentes de mudana do Agile tm em "ajudar as organizaes com o Agile". Pode-se argumentar que muitos agentes de mudanca esto apenas no nvel Shu do Shu-Ha-Ri (um conceito vindo das artes marciais que trata dos passos para dominar conhecimentos e tcnicas). Mas h um passo anterior ao Shu em que algum no sabe ou no tem interesse sobre uma habilidade em particular chamado de acidental na terminologia de Chapman e de incompetncia inconsciente no Modelo de Competncia Consciente. Afirmo que a ampla maioria dos agentes de mudana do Agile est no nvel acidental, e as principais razes so as seguintes:

    Fracasso no entendimento do Agile como sistema cultural e de valores Fracasso no entendimento do poder de mudana radical do Agile em geral e do

    Scrum, em particular Falta de entendimento da diferena entre adoo e transformao Ausncia de uma estrutura para adoo ou transformao Pouco ou nenhum alinhamento com as metas e objetivos da gesto

    A curva em vermelho no grfico anterior ilustra o nvel atual de habilidade na adoo do Agile ou na transformao para o Agile. Note que a linha no exata, pois se baseia apenas em informao qualitativa para dar apoio a essa concluso. A maior parte da comunidade no est no nvel de "incompetncia inconsciente"; apenas alguns poucos esto fora desse grupo.

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    Apesar de existirem alguns especialistas compartilhando ideias valiosas, no h mensagem coerente com a qual as pessoas possam concordar. Precisamos mudar a curva para a direita. Acabou o tempo em que ns, como comunidade, podamos alegar que o Agile era a melhor coisa que j aconteceu e implement-lo em qualquer empresa. Os dados sobre os fracassos no do apoio a essa ideia, ento vamos agora considerar alguns modelos para realmente ajudar na transformao para o Agile.

    O modelo Kotter para mudanas organizacionais Uma verdadeira transformao de uma organizao exige o empenho consistente, mantido por um longo perodo de tempo. Kotter apresenta oito passos que devem acontecer em sequncia para se estabelecer uma mudana positiva, real e duradoura. Esses passos tm sido observados em uma grande quantidade de empresas nos ltimos vinte anos:

    Estabelecer um senso de urgncia Formar um grupo de orientao

    poderoso Criar uma viso Comunicar a viso Dar poder s pessoas para agir sobre a

    viso Planejar e criar vitrias de curto prazo Consolidar as melhorias e produzir mais mudanas Institucionalizar novas abordagens

    O modelo poderoso, mas difcil de executar. Por exemplo, o critrio proposto para o senso de urgncia que 75% da gerncia acredite verdadeiramente que a situao atual inaceitvel. Pela minha experincia, a gerncia pode at querer e acreditar no Agile, mas fica bem longe de atender a esse critrio. Os praticantes do Agile sofrem ao compreender totalmente esse "critrio mnimo", pois sabem que as empresas para as quais trabalham esto longe de atingir tal ponto. A falta de atendimento desse critrio ajuda a explicar os altos nveis de fracasso vividos at o momento. Vamos pensar em um objetivo pessoal, como fazer exerccios fsicos. Pode-se querer cuidar do corpo, sabendo-se que uma boa deciso para a sade. sabido que voc ter mais energia, que no sofrer os impactos negativos do sedentarismo, mas tudo isso no ser suficiente para tirar algum do sof para a academia. Para melhorar a sade, necessrio perceber que a situao atual no aceitvel e assim se comprometer a investir de forma contnua na sade. Outro aspecto essencial do modelo que no possvel ter progresso de verdade, a no ser que cada passo seja concludo na sequncia proposta. Assim, sem um senso de urgncia, um esforo de mudana est fadado ao fracasso. Para saber mais, o livro

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    "Leading Change" de Kotter uma excelente fonte. Outra fonte interessante de Olivier Lafontan, que criou baralhos para implementao do modelo de Kotter. A implicao desse modelo sobre a transformao para o Agile surpreendente. Indica que deve haver um esforo de mudana explcito e bem apoiado para se obter sucesso. Muitas das sugestes mencionadas precisam de "forte apoio gerencial", mas fazer as pessoas sentirem a urgncia um requisito muito mais claro e estimulante. Em meu treinamento CSM em 2004, Ken Schwaber citou empresas que estavam em situaes desesperadoras (em termos de sobrevivncia) como boas candidatas adoo do Scrum, uma vez que no tinham nada a perder. Fica claro, em tais situaes, que o primeiro passo um senso de urgncia estaria plenamente satisfeito. Infelizmente, comum ver a "adoo" do Scrum acontecer em empresas sem esse senso de urgncia. Em minha experincia, muitos agentes de mudana do Agile realizaram um mau servio ao, no intencionalmente, levar adiante uma transformao sem o completo entendimento e aceitao das pessoas sobre as consequncias organizacionais. Acredito que a quase totalidade dos agentes de mudana do Agile esto buscando fazer um bem ao mundo. Eu mesmo, em diversas ocasies, quis que um cliente fosse totalmente para o Agile para que as pessoas fossem empoderadas e pudessem produzir excelentes resultados, mas era meu desejo e sonho, no o dos clientes. A desconexo entre as boas intenes e as transformaes acidentais ajudam a entender uma das causas razes de muitos fracassos que vemos com as transformaes para o Agile.

    Liderana de transformao Edgar Schein fala sobre as maneiras chave que lderes incorporam uma cultura em suas organizaes [Schein]. Veja a seguir os principais mecanismos para incorporao, pelo modelo de Schein:

    O que os lderes prestam ateno, medem, e controlam regularmente Como os lderes reagem a incidentes crticos e crises organizacionais Como os lderes alocam os recursos Como os lderes discutem a modelagem de papis, o ensino e o treinamento Como os lderes distribuem as recompensas e o status Como os lderes recrutam, selecionam, promovem e demitem

    possvel para um lder, em qualquer nvel gerencial hierrquico, introduzir transformao em seu espao de controle. crtico que os lderes de transformao deixem claro a todos no sistema que precisaro mudar seus comportamentos ou deixar a empresa ou o departamento para que a transformao ocorra. "O importante no Agile so as pessoas e, portanto, tendem a ser o principal obstculo. Precisaremos ter uma convers